UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE …repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/7476/1/59208_1.pdf · AUTORA: KAREN ESTEFANÍA PINO ALVEAR DIRECTOR: ING. HÉCTOR LÓPEZ

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

TEMA: “ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN BASE AL ESTATUTO Y MANUAL DE

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS PARA LA EMPRESA SOLUDOGMA, QUITO 2014.”

AUTORA: KAREN ESTEFANÍA PINO ALVEAR

DIRECTOR: ING. HÉCTOR LÓPEZ PAREDES

QUITO – ECUADOR

2014

Agradecimiento

Me complace de sobre manera a través de este trabajo exteriorizar mi sincero

agradecimiento a la Universidad Tecnológica Equinoccial en la Facultad de Ciencias

Económicas y negocios, carrera de Administración del Talento Humano y en ella a los

distinguidos docentes quienes con su profesionalismo y ética puesto de manifiesto en las

aulas enrumban a cada uno de los que acudimos con sus conocimientos que nos servirán para

ser útiles a la sociedad.

A mi Director Ingeniero Héctor López quien con su experiencia como docente ha sido la guía

idónea, durante el proceso que ha llevado el realizar esta tesis, me ha brindado el tiempo

necesario, como la información para que este anhelo llegue a ser felizmente culminada.

De manera especial quiero agradecer a mis padres que con su ejemplo, formación y sacrificio

han hecho de mi lo que soy ahora y en lo que pronto me convertiré una profesional, a mi

hermana que con su sonrisa ha dejado de lado mis preocupaciones y me ha hecho comprender

lo hermoso de la vida.

Karen Estefanía Pino Alvear

Dedicatoria

Dedico este proyecto de tesis a Dios, a mis padres y hermana. A Dios porque ha estado

conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar, a mis padres,

quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en

todo momento, Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar

ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad, siendo los pilares fundamentales en mi

vida. Sin ellos, jamás hubiese podido conseguir lo que hasta ahora he obtenido. Su tenacidad

y lucha insaciable han hecho de ellos el gran ejemplo a seguir y destacar, no solo para mí,

sino para mi hermana y familia en general.

Quiero dedicar sobre todo este esfuerzo y dedicación a mi hermana Shirley Alejandra Pino

Alvear que tome como un ejemplo de tenacidad esfuerzo y sacrificio, ya que después de

tantas malas noches, al final todo esfuerzo tiene su recompensa, que las malas noches son

convertidas en metas cumplidas.

Los amo con mi vida.


Certificación

Certifico que la tesis cuyo tema es “ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE CULTURA

ORGANIZACIONAL EN BASE AL ESTATUTO Y MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE

PUESTOS PARA LA EMPRESA SOLUDOGMA, QUITO 20014.” fue desarrollada por la

estudiante Karen Estefanía Pino Alvear, bajo mi dirección y control de acuerdo a las normas

de la Universidad Tecnológica Equinoccial, cumpliendo con los requerimientos técnicos y

metodológicos.

Quito, Diciembre del 2014

DIRECTOR DE TESIS

ING. HECTOR LOPEZ MSC.

AUTORÍA

Yo, Karen Estefanía Pino Alvear con CI. 1722559232 me responsabilizo del contenido

de la investigación realizada en la elaboración del trabajo de grado previa a la obtención del

título de Ingeniera en Administración del Talento Humano, cuyo tema es:

“ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN BASE AL

ESTATUTO Y MANUAL DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS PARA LA EMPRESA

SOLUDOGMA, QUITO 20014.”

Quito, Diciembre del 2014


Resumen Ejecutivo

El presente trabajo de tiene como objetivo principal identificar los valores compartidos

que ayuden a explicar el tipo de cultura por el que está manejado y se desea implementar en

la empresa Soludogma, reforzando aquellos valores de los funcionarios, para dar

cumplimiento con la misión organizacional y una formación integral de los miembros de la

organización, siendo uno de los síntomas significativos que respalda la propuesta de

investigación planteada en la empresa Soludogma, la carencia del manual de cultura

organizacional, manual de clasificación de puestos, y la falta de conocimiento del estatuto

orgánico, evidenciado en la falta de organización, distribución de funciones, atribuciones y

competencias institucionales; aspectos importantes que se ha tomado en cuenta ya que la

ausencia de métodos organizacionales, normas y procedimientos constituye uno de los

motivos por el cual no es posible orientar los planes estratégicos para el funcionamiento de

la organización, el buen desempeño de la gestión cultural y laboral.

Para lo cual la presente investigación propone la “ ELABORACIÓN DE UN MANUAL

DE CUALTURA ORGANIZACIONAL EN BASE AL ESTATUTO Y MANUAL DE

CLASIFICIAIÓN DE PUESTOS, PARA LA EMPRESA SOLUDOGMA” con el fin de

obtener el cumplimiento de los objetivos organizacionales, manteniendo por escrito las

Funciones, Normas y Procedimientos que garanticen las actuaciones correctas y productivas

a favor del crecimiento y desarrollo Institucional.

Executive Summary

This research degree main objective is to identify shared values that help explain the kind

of culture that is driven and is to be implemented in the company Soludogma, reinforcing the

values of officials to comply with the organizational mission and a comprehensive training

members of the organization, one of the significant symptoms that supports the research

proposal raised in the company Soludogma is the lack of organizational culture manual,

manual job classification, and lack of knowledge of organic statute, as evidenced by the lack

organization, distribution of functions, powers and institutional competencies; important

aspect has been taken into account since the absence of organizational methods, standards

and procedures is one of the reasons why it is not possible to guide the strategic plans for the

operation of the organization, the good performance of cultural management and labor .

For which this research proposes "DEVELOPMENT OF A MANUAL OF

ORGANIZATIONAL CUALTURA BASED ON STATUS AND MANUAL

CLASIFICIAIÓN POSTS FOR THE COMPANY SOLUDOGMA" in order to obtain

compliance with organizational objectives, keeping in writing Functions, Policies and

Procedures to ensure the correct and productive for growth and institutional development

activities.

Índice de contenido Capítulo 1. ..................................................................................................................................... 1

Introducción................................................................................................................................... 1

1.1. Problema de Investigación ................................................................................................... 1

1.1.1. Problema a investigar. .......................................................................................................... 1

1.1.2. Objeto de estudio teórico. ..................................................................................................... 1

1.1.3. Objeto de estudio práctico. ................................................................................................... 1

1.1.4. Planteamiento del problema. ................................................................................................ 1

1.1.4.1. Diagnóstico. ...................................................................................................................... 1

1.1.4.2 Pronóstico. ......................................................................................................................... 3

1.1.4.3. Control del pronóstico. ...................................................................................................... 4

1.1.5. Formulación del problema. ................................................................................................... 4

1.1.6. Sistematización del problema. .............................................................................................. 4

1.1.7. Objetivo general. .................................................................................................................. 5

1.1.8. Objetivos específicos. .......................................................................................................... 5

1.1.9. Justificaciones. ..................................................................................................................... 5

1.2. Marco referencial .................................................................................................................... 7

1.2.1. Marco teórico. ...................................................................................................................... 7

1.2.1.1 Cultura organizacional. ....................................................................................................... 7

1.2.1.2. Tipos de cultura. ................................................................................................................ 8

1.2.1.3. Elementos que inciden en la cultura: ................................................................................ 10

1.2.1.4. Diagnóstico de la cultura. ................................................................................................ 11

1.2.1.5. Antecedentes empresa Soludogma. .................................................................................. 12

1.2.1.5.1. Estatuto Orgánico de Soludogma. ................................................................................. 13

1.2.1.5.2. Manual de Clasificación de puestos de Soludogma. ....................................................... 15

1.2.1.5.3 Manual de Cultura Organizacional. ................................................................................ 15

1.2.2 Marco conceptual. ............................................................................................................... 16

Capítulo 2. ................................................................................................................................... 17

Método. ....................................................................................................................................... 17

2.1 Nivel de estudio. .................................................................................................................... 17

2.2 Modalidad de la investigación. ............................................................................................... 17

2.3 Método. ................................................................................................................................. 17

2.4 Selección instrumentos investigación...................................................................................... 17

2.5 Procesamiento de datos. ......................................................................................................... 18

2.6 Metodología técnica, específica para el problema planteado. .................................................. 18

Capítulo 3. ................................................................................................................................... 25

Resultados. .................................................................................................................................. 25

3.1. Análisis de datos. .................................................................................................................. 25

3.1.2. Identificación de la cultura actual y deseada de Soludogma. ................................................ 25

3.1.3 Elementos del Manual de Clasificación de puestos que inciden en la cultura de Soludogma. 32

3.1.4 Elementos del Estatuto orgánico que inciden en la Cultura de Soludogma. ........................... 34

3.1.5 Elementos del liderazgo que influyen en la cultura de Soludogma. ....................................... 36

3.1.6 Análisis de la influencia del estatuto y manual de clasificación de cargos en la cultura de Soludogma. .................................................................................................................................. 37

3.1.7 Elementos que contribuyen en la empresa Soludogma para llegar a su cultura deseada. ........ 38

3.2. Presentación de resultados. .................................................................................................... 39

Manual de Cultura Organizacional en base al estatuto y manual de clasificación de Puestos. ........ 39

1. Antecedentes de la Cultura de Soludogma .......................................................................... 39

2. Filosofía de Soludogma ...................................................................................................... 41

3. Misión y Visión de Soludogma........................................................................................... 42

4. Mapa cultural considerando el Manual de Clasificación de Puestos y el Estatuto de Soludogma. .................................................................................................................................. 44

4.1. Lectura del Mapa Cultural. .................................................................................................... 44

4.2 Objetivos del manual de cultura para Soludogma. ................................................................... 49

5. Plan de desarrollo e implementación cultural ........................................................................... 50

5.1. Fase 1: Diseño e implementación. ......................................................................................... 50

5.2 Fase 2: Mantenimiento y fortalecimiento. ............................................................................... 51

5.3. Fase 3: Mejora y evaluación. ................................................................................................. 52

5.4. Esquema de control del plan de desarrollo e implementación cultural. ................................... 53

6. Inversión ............................................................................................................................ 54

6.1. Recursos técnicos y materiales .............................................................................................. 54

6.2 Recursos financieros .............................................................................................................. 54

7. Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................................... 55

7.1. Conclusiones. ........................................................................................................................ 55

7.2 . Recomendaciones. ................................................................................................................ 56

ANEXOS..................................................................................................................................... 58

Referencias Bibliográficas. .......................................................................................................... 67

Índice de Gráficos

Grafico Nº 1. Valores Actuales..................................................................................................... 25

Grafico Nº 2. Valores deseados .................................................................................................... 26

Grafico Nº 3. Cultura actual ......................................................................................................... 28

Grafico Nº 4. Cultura deseada ...................................................................................................... 29

Grafico Nº 5. Estimulos al desempeño actuales ............................................................................ 30

Grafico Nº 6. Estimulos al desempeño deseados ........................................................................... 31

Grafico Nº 7. Funciones y Responsabilidades ............................................................................... 32

Grafico Nº 8. Balance de actividades relacionadas al puesto de trabajo ......................................... 33

Grafico Nº 9. Misión y Visión de Soludogma ............................................................................... 34

Grafico Nº 10. Sanciones por incumplimiento .............................................................................. 35

Grafico Nº 11. Comportamientos actuales que refleja el lider ....................................................... 36

Grafico Nº 12. Comportamientos deseados del lider ..................................................................... 36

Grafico Nº 13. Comportamientos del lider de la organización. ...................................................... 38

Grafico Nº 14. Cultura Actual de Soludogma ............................................................................... 40

Grafico Nº 15. Cultura deseada de Soludogma ............................................................................. 42

Índice de Tablas

Tabla Nº 1. La cultura del logro ................................................................................................... 20

Tabla Nº 2.Ventajas y desventajas ................................................................................................ 21

Tabla Nº 3. Cultura orientada al cliente ........................................................................................ 22

Tabla Nº 4. Ventajas y desventajas ............................................................................................... 22

Tabla Nº 5. Cultura de equipo único ............................................................................................. 23

Tabla Nº 6. Ventajas y desventajas ............................................................................................... 23

Tabla Nº 7. Valores que componen la cultural actual y deseada de Soludogma ............................. 26

Tabla Nº 8. Identificación de la cultura actual y deseada de Soludogma ........................................ 29

Tabla Nº 9. Mapa cultural considerando el Manual de Clasificación de Puestos y el Estatuto de Soludogma ............................................................................................................... 47

Tabla Nº 10. Diseño e implementación ......................................................................................... 50

Tabla Nº 11. Mantenimiento y Fortalecimiento ............................................................................ 51

Tabla Nº 12. Mejora y evaluación ................................................................................................ 52

1

Capítulo 1.

Introducción

1.1. Problema de Investigación

1.1.1. Problema a investigar.

Carencia de un Manual de Cultura Organizacional para la Empresa Soludogma, Quito

2014, en base al Estatuto y Manual de clasificación de Puestos.

1.1.2. Objeto de estudio teórico.

Manual de Cultura Organizacional basado en el Estatuto y Manual de clasificación de

puestos.

1.1.3. Objeto de estudio práctico.

Empresa Soludogma, Quito 2014.

1.1.4. Planteamiento del problema.

1.1.4.1. Diagnóstico.

Uno de los síntomas significativos que respalda la propuesta de investigación planteada

en la empresa Soludogma es la carencia del manual de cultura organizacional, la falta de

conocimiento del manual de clasificación de puestos, y el estatuto orgánico, evidenciado en

la falta de organización, distribución de funciones, atribuciones y competencias

institucionales. Un estudio del SENRES (2006) indica que la ausencia de métodos

organizacionales, normas y procedimientos constituye uno de los motivos por el cual no es

posible orientar los planes estratégicos para el funcionamiento de la organización, el buen

desempeño de la gestión cultural y laboral. Además el no cumplimiento de los objetivos

organizacionales es un punto importante que debe ser tomado en cuenta dentro de la

organización, ya que un estudio realizado por el SEMPLADES (2011) menciona que

2

mantener por escrito las Funciones, Normas y Procedimientos garantiza para las actuaciones

correctas y productivas a favor del crecimiento y desarrollo Institucional.

La falta de continuidad de los empleados es otro de los síntomas de la carencia del estatuto

organizacional. Para una eficaz puesta en marcha de acciones tendientes al desarrollo de las

personas en el ámbito de la organización es importante una serie de procedimientos

orientados a encaminar el desarrollo de todos los colaboradores, menciona Martha Alles en

su libro, Diccionario por competencias (2009). Para lograr lo antedicho, cada organización

evaluará los procedimientos más adecuados según sus circunstancias, menciona Martha Alles

en su libro Construyendo Talento (2009) que la mayor eficiencia y efectividad de la

organización dependerá de un modelo organizacional definido que refleje su visión y planes

futuros.

La dificultad en la toma de decisiones es constituida como un síntoma significativo de los

escases del manual de cultura organizacional. Un reporte de la revista Ventas y Management

(2010) establece que con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa

fomenta la participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos. El sentido

de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar

tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual

comportamiento contemplando un estado futuro deseado, menciona Martha Alles en su libro,

Construyendo Talento (2009).

La inexistencia de una estructura organizacional formal constituye una de las causas

significativas para identificar los obstáculos que bloquean la eficiencia y a la toma de

medidas para hacer óptima la calidad de las relaciones interpersonales, menciona Rafael

Guízar Montufar en su libro, Desarrollo Organizacional (2008) que la tendencia al

mejoramiento de las relaciones interpersonales tiene la finalidad de cambiar creencias,

actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a

las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio. En un estudio

realizado por Rafael GuízarMontúfar en su libro, Desarrollo Organizacional (2008) muestra

al personal cómo trabajar en forma eficaz con otros en el diagnóstico de problemas complejos

y en las soluciones apropiadas de los mismos, para lo cual es importante la estructura

organizacional bien definida.

3

Otra de las causas de la carencia de del manual de cultura organizacional es la falta de

motivación al personal. Dentro del cual la revista empresarial Negocios y Management

(2010) menciona que la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros

de la organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta.

En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente

cambia en el momento en que traspasa las puertas de la organización. Según Keith Davis, en

su libro Comportamiento humano en el trabajo menciona que la cultura organizacional es un

factor principal para la motivación ya que posee los valores humanísticos un factor

importante en las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.

La falta de conocimientos de la cultura organizacional es una de las principales causas que

limita la toma de decisiones. Hablar de toma de decisiones es mirar futuro de una

organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las

necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para

propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la

organización futura deseada. Menciona Martha Alles en su libro, Construyendo Talento

(2009).

1.1.4.2 Pronóstico.

Tomando en cuenta que la cultura de una organización abarca las concepciones

fundamentales de sus integrantes, que recoge presunciones y creencias construidas y

aprendidas a lo largo del proceso de desarrollo de la organización, implica una visión

compartida del mundo, un conjunto de significados compartidos, la carencia de la misma

afectara directamente a la organización ,la productividad decae. “La inexistencia de la cultura

empresarial constituye alejarse del bien común para centrarse en un egocentrismo” (Guízar,

Rafael, 2008, pág. 110). En otras palabras, en una organización que está en problemas, los

trabajadores dejan de esforzarse en nombre de la compañía; hacen lo que les exige su empleo,

nada más, y esa actitud afirma no fomentar el crecimiento de la organización, existiendo una

desmotivación y falta de identidad organizacional, Alles, (2009) afirma. “una organización

sin cultura, sin estatuto organizacional bien formado no podrá evaluar y reconocer los valores

culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante

4

un plan de acción, el cual permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en el

cumplimiento de sus objetivos” (pág. 90).

1.1.4.3. Control del pronóstico.

Un Estatuto orgánico establecido y la existencia del manual de cultura organizacional

apoyarán a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Además de

estudiar el cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo de las

organizaciones, así mismo genera la calidad de la gestión de recursos humanos en el avance

de la tecnología. Causa ésta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura de la mano

con su organización funcional. ”Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar

capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse así

como organizaciones inteligentes” (Guízar, Rafael, 2008, pág. 113). “Esta premisa del

manual de cultura organizacional se ha convertido recientemente en algo fundamental para

el desarrollo de las ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno

altamente cambiante” (Alles,Martha, 2009, pág. 58). Motivo por el cual favorecerá a toda la

organización en el crecimiento y por ende al cumplimiento de sus objetivos.

1.1.5. Formulación del problema.

El estudio se enfoca en la elaboración de un manual de cultura organizacional en base al

estatuto y manual de clasificación de puestos, para la empresa Soludogma, Quito 2014.

1.1.6. Sistematización del problema.

¿Cómo influye el estatuto y manual de clasificación de puestos dentro de la cultura

organizacional?

¿Qué elementos deben tomarse en cuenta para el diagnóstico de la cultura organizacional?

¿Cómo desarrollar el manual de Cultura Organizacional en base al Estatuto y Manual de

Clasificación de puestos para la Empresa Soludogma?

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1.1.7. Objetivo general.

Elaborar un manual de cultura organizacional en base al estatuto y manual de clasificación

de puestos, para la empresa Soludogma, Quito 2014.

1.1.8. Objetivos específicos.

Identificar cómo influye el estatuto y manual de clasificación de puestos dentro de la

cultura organizacional.

Definir qué elementos deben tomarse en cuenta para el diagnóstico de la cultura

organizacional.

Alinear a los colaboradores de la empresa Soludogma a la estrategia y giro del negocio.

1.1.9. Justificaciones.

La elaboración de un manual de cultura organizacional en base al estatuto y manual de

clasificación de puestos permite determinar el comportamiento organizacional que sirve

como marco de referencia a los miembros de la organización, da las pautas acerca de cómo

las personas deben conducirse en ésta, brindando éxito en la organización “Desde un punto

de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están

abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un

aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización”

(Robbins, Stephen, 2000, p 102), por tal motivo hoy en día es necesario que las

organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca

como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para

promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica

generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la

innovación.

Un estatuto y cultura organizacional definida constituye el motor que impulsa a sus

miembros para actuar por un determinado fin, es decir, es la esencia y la dimensión espiritual

de la organización. En un artículo publicado, se explica que “el propósito crear dicha Cultura

6

Organizacional, no es más, que fomentar un arraigo por la empresa, lo que explícitamente se

busca es incorporar un espíritu de cuerpo, que contribuya a elevar la cohesión interna y a

profundizar el sentido de pertenencia”( Robbins, Stephen, 2000, p102), por lo tanto se debe

entender que los empleados al ejecutar su trabajo necesitan tener una filosofía de gestión, es

decir, tener motivación por su trabajo y saber cuál es el fin o meta de lo que hacen. Para esto,

debe haber un sentido de pertenencia entre organización – empleado y una estrecha relación

con los valores y principios de la empresa; “Las organizaciones tienen una finalidad,

objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.

Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como micro

sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia” (Guizar

M, Rafael, 2006, p 60), por tal motivo la importancia de la elaboración de un manual de

cultura organizacional en base al estatuto y manual de clasificación de puestos, ya que una

cultura, estatuto y manual de clasificación de puestos bien definidos es importante para el

éxito de la organización, ofrece a sus integrantes una identidad y una visión de la

organización, logran continuidad por parte de los empleados, ya que los mismos se

identifican con la organización y su cultura.

“cuando la cultura de una organización es conocida en la sociedad, los potenciales

empleados la conocen antes de su ingreso y saben si la comparten o no, en el caso de que

acuerden con ella, esto sería un motivo de interés, de atracción” (Guizar M, Rafael, 2006,

p60) por lo cual la organización obtendrá la postulación de los candidatos deseados según la

cultura organizacional.

7

1.2. Marco referencial 1.2.1. Marco teórico.

1.2.1.1 Cultura organizacional.

La elaboración de un Manual de cultura organizacional en base al estatuto y manual de

clasificación de puestos constituye una parte fundamental para el desarrollo de las

organizaciones, ya que las organizaciones son la base económica de la sociedad, debido a

que éstas proporcionan empleo, generan bienes y servicios con el fin de satisfacer las

necesidades más urgentes de las personas por lo cual es importante analizar la cultura,

estatuto organizacional y manual de clasificación de puestos.

La cultura constituye la base del funcionamiento organizacional, Robbins (2004) sostiene

que “es la fuente invisible donde la estrategia, estructura y sistemas, adquieren su energía. El

éxito de los proyectos de transformación depende principalmente del talento y de la aptitud

de la gerencia para producir el cambio en la cultura central de la organización para su buen

desenvolvimiento.” (p. 237).

Al referirse de cultura organizacional, Robbins (2010) afirma que:

Es un sistema de significados compartidos (conjunto de supuestos, convicciones,

valores y normas) entre los miembros de una organización y que la distingue de otras.

La cultura organizacional da forma al comportamiento, cumpliendo con las siguientes

funciones: tiene un papel en la definición de los límites entre una organización y las

demás, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización, facilita

la generación del compromiso laboral, sirve como mecanismo de control que guían y

moldean las actitudes de cada uno de los colaboradores. (p.180).

Las organizaciones al igual que los individuos poseen personalidad propia y cada

organización es diferente una de la otra por ésta característica en particular. Ellas están

compuestas por un conjunto de conductas e interacciones en su interior, determinada por los

miembros que la integran. Alles (2010) afirma:

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El comportamiento organizacional se relaciona con el cambio cultural, el cual, por su

parte, implica acciones para cambiar el conjunto de supuestos, convicciones, valores

y normas que comparten los miembros de una organización. El cambio Cultural puede

significar el cambio de a nivel organizativo.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los trabajadores de la

empresa, la cultura es la que permite condicionar el comportamiento de la

organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, estableciendo

su modo de pensar, sentir y actuar. El conocimiento de la cultura en una organización

constituye una parte principal, ya que ésta expresa claramente las actitudes, conductas

y valores que han de tener los empleados en su área de trabajo, lo cual constituye la

base del desempeño empresarial. (p. 110).

1.2.1.2. Tipos de cultura.

En relación al análisis expuesto anteriormente, Taylor (2006) afirma que:

Las diferentes conductas, actitudes que tienen los colaboradores en su área de trabajo,

dan lugar a diferentes tipos de cultura:

La cultura del logro: una cultura en la cual se espera que los individuos, los equipos

y la organización entreguen lo que acordaron entregar, las personas aprender a influir

así como también a dirigir, a fin de conseguir lo que necesitan para producir, en la

cultura del logro la disciplina es fuerte, las tareas se cumplen a tiempo, los proyectos

se continúan, las personas acuden a reuniones con la información que necesitan para

tomar una decisión.

las culturas del logro no son ni demasiado lanzadas, ni demasiado temerosas a la hora

de corregir riesgos, se esfuerzan por prever y mitigar el riesgo, mantener la palabra es

un valor dentro de esta cultura, la afirmación “puedo hacerlo” se considera una

promesa, el logro requiere una atención rigurosa sobre los hechos.

La cultura centrada en el cliente: tiene un foco en el mundo exterior , la cultura

centrada en el cliente está diseñada desde el exterior hacia el interior, todos

comprenden al cliente u a otros interesados externos, como las comunidades donde

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funciona la organización, les importa su impacto en el mundo exterior, las

organizaciones centradas en el cliente poseen un fuerte foco externo que va más allá

de sus clientes, comprenden la importancia de los medios de comunicación como

herramientas comunicacionales con los clientes y empleados, reconocen el valor de

la marca , consideran importante mantener su integridad.

La característica principal en las organizaciones centradas en el cliente, aquella que

les distingue del resto es la actitud y el modo de los empleados para tratar con el

cliente, su motivo no es ahorrar costos, sino mejorar la experiencia del cliente.

La cultura de equipo único: una cultura en la que el bien de todos se ubica por

delante del bien individual o de un subgrupo, espera que las personas siempre piensen

en el equipo al tomar decisiones, es un enfoque “nosotros= yo” .

Desarrollar una cultura de quipo único requiere un considerable esfuerzo para

aumentar la intensidad con la que las partes se identifican con el todo, desarrollan sus

estrategias de común identidad de manera eficaz, se destina mucho trabajo a generar

orgullo en los logros de todos, al referirse a toda la organización, se comparten

procesos, rituales, disciplinas y esto facilita la comunicación entre las personas.

La cultura innovadora: es una cultura que se esfuerza por realizar lo que nunca antes

se ha hecho, por mejorar, ser única y operar con los máximos estándares, las

organizaciones innovadoras tienden a adelantarse a sus clientes más que a responder

a ellos, son los inventores, los innovadores que crean las necesidades del cliente y con

frecuencia fomentan la evolución en este proceso, las culturas innovadoras suelen

aspirar a dar pasos hacia lo desconocido por lo que han desarrollado muy buenos

procedimientos de gestión de riesgos.

La cultura de las personas primero: es una cultura en la cual valora, alienta y apoya

a las personas, una cultura que valora a las personas ubica la humanidad de los

empleados en el centro de su operación, nunca considera a su personal como un activo

o un bien que le pertenece, sino más bien como seres humanos que han elegido

participar en sus actividades, para lo cual es preciso comprender a las personas para

10

valorarlas y esto significa aplicar todas las aptitudes humanas que hacen funcionar

cualquier buena relación: escuchar, apoyar, apreciar, disfrutar, respetar. (p. 110).

1.2.1.3. Elementos que inciden en la cultura:

Taylor (2006) en su libro La cultura del Ejemplo: Una nueva manera de hacer negocios,

afirma que:

La cultura tiene que ver con mensajes enviados, estos mensajes muestran qué se

valora, qué es importante, qué hacen las personas de un determinado lugar para

adaptarse, ser aceptadas y recompensadas. Los mensajes provienen de tres grandes

áreas:

Comportamientos: el comportamiento de otros, especialmente de aquellos que

parecen importantes, nuestros comportamientos reflejan nuestros valores, los

comportamientos de un líder ejerce un impacto doble, afecta el entorno inmediato, así

mismo comunica a todos qué es el comportamiento de alguien que ha conseguido un

puesto jerárquico en la organización, entonces los otros adoptan un comportamiento

similar, y de esta manera la cultura se fortalece.

Símbolos: son situaciones o decisiones a los cuales las personas les atribuyen un

significado, que bien puede superar el alcance original. Se crea un símbolo cuando se

considera a un episodio como ejemplo de un patrón mayor, y de esta manera simboliza

ese patrón, por ejemplo, el tamaño, la ubicación de las oficinas poseen un simbolismo

que se extiende más allá de los metros cuadrados totales que ocupan.

A los símbolos se los utiliza como una validación de percepciones de valores, otros

símbolos poderosos son los rituales construidos a lo largo de años, por último los

símbolos se acentúan con el relato de historias; los momentos determinantes del

pasado de su organización, los grandes episodios heroicos, los mejores maestros de

la cultura comprenden el poder de relatar historias y actos simbólicos para un motivo

de pertenencia de los colaboradores a la organización.

Sistemas: abarca aquellos mecanismos de gestión que controlan, planifican, evalúan

y premian a su organización y a su personal, son el resultado de decisiones históricas,

11

los sistemas influyen sobre los valores, en particular si su personal lo ve respaldándolo

y por lo tanto, aparentemente ratificando los valores que el sistema fomenta, muchos

de los sistemas de la organización conforman el tapiz cultural y serán sometidos a

revisión a medida que usted se valga de la cultura como un impulsador del

desempeño: los sistemas de Recursos Humanos, el sistema de planificación, los

sistemas de medición e información, los sistemas de comunicación, el proceso con

los clientes, procesos y vías de feedback, estructura.(p. 164).

1.2.1.4. Diagnóstico de la cultura.

Se puede definir la cultura que desea, antes o después de elaborar un diagnóstico Cultural

“la cultura deseada debe ser la que respalde la implementación de su estrategia empresarial,

un buen diagnóstico mostrará el camino con la menor resistencia para el desarrollo de la

cultura, es decir si se proyecta el futuro sobre las fortalezas del pasado, se obtendrán

resultados más rápidamente y con un riesgo menor.”(Taylor, Carolyn, 2006, p.104).

El proceso de cambio, consiste en transformarse en una empresa verdaderamente regida

en valores, para lo cual Taylor (2006) afirma que:

Una organización de principios, está regido por valores, no renunciara a ciertos

principios, aun en periodos difíciles, de bajo desempeño, estas situaciones determinan

si una organización, está regido por valores. Es fácil mantener buenos principios

cuando no hay presión para hacer lo contrario. Por esto, los tiempos difíciles sacan a

relucir nuestro verdadero carácter.

Los valores se convierten en el pegamento que mantiene unida la sociedad, los valores

son diferentes de la visión, la visión es una aspiración compartida de lo que haremos,

lograremos o aportemos juntos, los valores brindan la confianza de que, como

compañeros, lo estamos haciendo como grupo y no como un conjunto de individuos,

los valores nos conceden un sentido de identidad; la visión nos otorga un sentido de

propósito, juntos forman una pareja formidable. (p. 106).

12

1.2.1.5. Antecedentes empresa Soludogma.

SOLUCIONES LEGALES ASOCIADOS “SOLUDOGMA” es un Consorcio Jurídico,

integrado por profesionales del Derecho, cuya riqueza en conocimientos del sistema

inmobiliario lo han adquirido por su gran trayectoria y experiencia a través de más de dos

décadas en la elaboración de contratos y escrituras públicas y su posterior tramitación hasta

su total perfeccionamiento con la inscripción en los Registros correspondientes, todos los

contratos referentes a bienes inmuebles y principalmente: compra venta; Constitución de

Hipotecas; Fideicomisos; Restituciones Fiduciarias; Declaratorias de Propiedad Horizontal;

Fraccionamientos.

Tomando en cuenta que “SOLUDOGMA” trabaja apoyándose en tres pilares fundamentales

para llegar a tener el reconocimiento a nivel nacional y la satisfacción de quienes han

requerido sus servicios, estos son:

TALENTO HUMANO.- Altamente calificado con vastos conocimientos en lo que se refiere

a trámites Municipales, Notariales y Registrales, realizando un análisis minucioso de toda la

documentación y requisitos que se necesita para cada caso, de esta manera evitamos que los

trámites encomendados sufran retrasos en cada fase del proceso, es decir en Municipio,

Notaría y Registro de la Propiedad; por ende pérdida de tiempo, molestia e insatisfacción

para el cliente, entendiéndose que esta insatisfacción se ha convertido en un gran problema

social, es así que únicamente “SOLUDOGMA” presenta una SOLUCION PRACTICA,

debido a que su personal está capacitándose y actualizándose constantemente en todo lo

referente al trámite inmobiliario, que al ser conjugado con su trayectoria y experiencia define

exitosamente a este Consorcio Jurídico, por lo tanto contamos con profesionales del derecho

encargados del estudio de títulos, elaboración de minutas, gestión y cierre de escrituras y

además otorgamos valor agregado a esta estructura con profesionales expertos en

administración de procesos e informática que apoyan la gestión de nuestro personal

responsable de la tramitología en Notarías, Municipio y Registro de la Propiedad.

Soludogma está regido mediante un reglamento interno dispuesto en el artículo 64 del Código

de trabajo vigente, de las disposiciones sobre el trabajo, aprobado en el Ministerio de

Relaciones Laborales.

13

INFRAESTRUCTURA FÍSICA.- Es acorde a las necesidades corporativas y de la gestión

que desarrolla nuestra firma para brindar el más alto de los respetos a los clientes que hacen

uso de nuestros servicios, nuestras oficinas son totalmente adecuadas, modernas y

funcionales, en las que se siente un ambiente confortable, lo cual nos lleva a resolver de

manera oportuna sus trámites inmobiliarios, obteniendo una enorme satisfacción de nuestros

clientes.

SISTEMA INFORMATICO.- “SOLUDOGMA” sin escatimar esfuerzos ha llegado a

implementar una infraestructura tecnológica que permite monitorear la gestión de los

trámites en cada fase del proceso de constitución de las garantías, lo cual nos permite hacer

un seguimiento de cada uno de los trámites, con fecha y hora de recepción de documentos y

despacho de los mismos, para brindar información a través de medios electrónicos, sobre el

estado del trámite al usuario que lo solicite, esto nos permite tener agilidad, y ganar tiempo

y así como evitar molestias a nuestros clientes. Adicionalmente, el estudio cuenta con una

robusta línea de supervisión acoplada a la herramienta informática, la misma que permite

mejorar el rendimiento de nuestra labor encaminado a la excelencia.

1.2.1.5.1. Estatuto Orgánico de Soludogma.

Estructura organizacional: la estructura organizacional de Soludogma, es acorde con

los objetivos y funciones establecidas en su Ley constitutiva, la misión y visión establecidos

en el plan Institucional y se sustenta en el enfoque de ofrecer servicios Jurídicos referentes a

bienes inmuebles y principalmente: compra venta; Constitución de Hipotecas; Fideicomisos;

Restituciones Fiduciarias; Declaratorias de Propiedad Horizontal; Fraccionamientos.

Direccionamiento estratégico:

MISION.- “SOLUDOGMA” es un Consorcio Jurídico con una gran experiencia en

trámites inmobiliarios, es decir, en todos los contratos referentes a bienes inmuebles y

principalmente: compra venta, Constitución de Hipotecas, Fideicomisos, Restituciones

Fiduciarias, Adhesión a Fideicomisos, Declaratorias de Propiedad Horizontal,

Fraccionamientos, etc., cuyo objetivo principal es la excelencia en el servicio con un talento

14

humano capacitado, comprometido con todos sus clientes, sean personales naturales o

jurídicas, promoviendo la calidad, el respeto, la equidad, la gestión social, para alcanzar los

más altos niveles de servicio a sus clientes, con agilidad, eficiencia y eficacia.

VISION.- Ser el Consorcio Jurídico más reconocido en el sector público y privado, con

la prestación de trámites inmobiliarios, resaltando la experiencia con la que cuenta, por

cuanto el talento humano que lo integra ha venido desempeñándose en este campo por más

de dos décadas, llegando a ser reconocidos a nivel nacional.

OBJETIVOS.-

• Atención y Servicio personalizado

• Agilidad en la ejecución de los trámites

• Compromiso con sus clientes

• Solidaridad con la necesidad del cliente

• Honestidad en su trabajo

• Ética Profesional

• Eficiencia y Eficacia con lo solicitado

Estructura organizacional: la estructura orgánica de Soludogma, está compuesta por los

siguientes niveles:

Nivel Institucional: en el cual se encuentra la Junta general de accionistas y la Gerencia

general. Cuya misión es definir las políticas y los lineamientos estratégicos de Soludogma,

así como emitir normas para el funcionamiento y control del mismo.

Nivel Intermedio o táctico: abarca cada departamento de la empresa por separado, dentro

de los cuales se encuentra: Departamento de Talento Humano, Departamento Legal,

Departamento de sistemas, Departamento contable y financiero. Cuya misión es interpretar

las decisiones estratégicas en planes concretos en el nivel departamental.

15

Nivel Operacional: se detalla la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la

organización por cada uno de los departamentos. Cuya misión es analizar el grado de

ejecución de las actuaciones previstas en cada uno de los departamentos.

1.2.1.5.2. Manual de Clasificación de puestos de Soludogma.

En la actualidad Soludogma no ha realizado un análisis de clasificación de puestos de sus

funcionarios hace aproximadamente dos años, tiempo que la empresa ha estado prestando

sus servicios legales, motivo por el cual la falta de un análisis de puestos en Soludogma ha

ocasionado duplicidad de funciones y evasión de responsabilidades y también ha ocasionado

que los empleados estén mal remunerados. El análisis y descripción de los puestos en

Soludogma es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que

el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puestos puede ser

perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los

subsistemas de recursos humanos tendrán inexactitudes y no se conseguirán los objetivos

planteados, motivo por el cual se realizó una redefinición del Manual de Clasificación de

Puestos, como valor agregado a la investigación presente, tomando en cuenta que es un punto

que influye directamente en la Cultura Organizacional de Soludogma.

1.2.1.5.3 Manual de Cultura Organizacional.

El establecimiento de una cultura organizacional constituye un pilar sobre el que las

organizaciones se apoyan para ser competitivas y tratar de asegurar el éxito. Porter (2004)

manifiesta que:

El Manual de cultura Organizacional es un documento que busca servir de guía y

sistematizar los procesos de actuación del conjunto de los empleados de una compañía

con el fin de alinearlos con su misión, visión y valores, de manera que pueda

beneficiarse el conjunto de la organización, generalmente parte de la definición de lo

que la empresa es y de lo que quiere ser, para proponer modelos de actuación y de

conducta de los empleados, independientemente del nivel en el que se encuentren

situados dentro de su organigrama, para conseguir los objetivos previstos.

16

En definitiva, este Manual recoge todos aquellos aspectos que definen a la compañía

y que han de ser conocidos y compartidos por todos los miembros del equipo. (p.215).

1.2.2 Marco conceptual.

Cultura organizacional: “Es un sistema de significados compartidos (conjunto de

supuestos, convicciones, valores y normas) entre los miembros de una organización y que la

distingue de otras”. (Robbins, Stephen, 2004, p 127).

Valores compartidos: “es una convicción que orientan la visión estratégica y aumentan

el compromiso profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite identificar,

promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación de la

dirección estratégica”. (Porter, 2004, p 112).

Motivación: “son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones

y persistir en ellas para su culminación”. (Guízar, Rafael. 2008, p 60).

Direccionamiento estratégico: “es el instrumento metodológico por el cual establecemos

los logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos críticos

dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con

la misión, la visión, y los objetivos establecidos”. (Robbins, Stephen, 2004, p 124).

Estatuto Orgánico: “es una herramienta que ayuda al cumplimiento de los objetivos, El

propósito de analizar el estatuto Organizacional es identificar aquellas actividades que

pueden aportarle una ventaja competitiva a la organización, un Estatuto Orgánico está

constituido por elementos básicos: actividades primarias, actividades de apoyo”. (Porter,

2004, p 120).

Manual de clasificación de puestos: “es el conjunto de políticas, normas, métodos y

procedimientos, para analizar, describir, clasificar y definir la estructura de puestos, el cual

debe guardar armonía con la funcionalidad de la estructura organizacional”. (Guízar, Rafael.

2008, p 85).

17

Capítulo 2.

Método.

2.1 Nivel de estudio.

La carencia de un Manual de Cultura Organizacional para la Empresa Soludogma, Quito

2014, en base al Estatuto y Manual de clasificación de Puestos, constituye el principal

problema de la investigación, para lo cual se empleará el nivel de estudio descriptivo para

analizar cómo es y cómo se manifiesta el problema existente en la organización, describiendo

todas sus dimensiones e identificar las características más importantes de la investigación.

2.2 Modalidad de la investigación.

La modalidad de investigación que se aplicó es la modalidad de campo, a través de la

recolección de la información directa de la empresa Soludogma, donde se encuentra el

principal objeto de estudio, además se aplicó la modalidad de proyecto de desarrollo a través

del análisis de las necesidades que tiene la organización.

2.3 Método.

El método que se utilizó en la investigación es el analítico- sintético, a través del análisis

del problema: la carencia de un manual de cultura Organizacional para la Empresa

Soludogma, Quito 2014, partiendo de la descomposición del problema en cada una de sus

partes para estudiarlas de forma integral, con el fin de analizar las consecuencias y buscar

soluciones.

2.4 Selección instrumentos investigación.

La empresa Soludogma al ser un Estudio Jurídico que brinda asesoría legal inmobiliaria,

tiene como objetivo dar solución a las problemáticas existentes, para lo cual es importante

una interrelación permanente entre el cliente y el asesor, creando un nivel de comunicación

lo suficientemente fuerte que permita resolver cada conflicto en particular o prevenir un

18

problema futuro, motivo por el cual es importante medir la manera en que los empleados ven

a su organización, si estimula el trabajo en equipo, apoya las iniciativas y orienta los

resultados, a través de encuestas al personal y entrevistas a sus líderes de la empresa

Soludogma,

2.5 Procesamiento de datos. Para el procesamiento de los datos de la encuesta y la entrevista se siguió un esquema o

pauta de trabajo que involucró:

Definición del problema: definir el fenómeno o proceso que se investigó (carencia de un

manual de clasificación de puestos en base al estatuto y manual de clasificación de puestos,

para la empresa Soludogma, Quito, 2014).

Planificación: Se determinó cómo se obtuvieron los datos y selección de la muestra dentro

de la población, en el caso de la investigación se seleccionó de forma adecuada la muestra y

a ellos se les aplicó la encuesta y la entrevista.

Presentación de los datos: los datos fueron representados en el programa Exel, se realizó

mediante gráfico de barras, el cual está formado por el eje de las abscisas se representan los

valores de una de las variables (eje x, se representó al número de colaboradores que se realizó

la encuesta) y en el eje de las ordenadas se representa la otra variable (eje y, se tomó como

variable la identidad de los colaboradores con la empresa Soludogma).

Análisis e interpretación de los datos: permitió llegar a conclusiones sobre la investigación

y con los resultados se puedo realizar pronósticos, hacer valoraciones y tomar decisiones.

2.6 Metodología técnica, específica para el problema planteado.

La metodología que se aplicó para la elaboración de un Manual de Cultura Organizacional

en base al Estatuto y Manual de Clasificación de Puestos, para la empresa Soludogma, Quito

2014, se basó en los estudios realizados por Carolyn Taylor (2006), en donde sostiene que:

19

Taylor (2006) menciona que: Es importante seleccionar el foco cultural, a partir de allí, se

puede incorporar características únicas, que lo distinguirán de los demás, la mayoría de los

aspirantes culturales se encuadran en cinco categorías principales, que son:

La cultura del logro: Una cultura en la cual se espera que los individuos, los equipos

y la organización entreguen lo que acordaron entregar, para describir esta cultura

lograr significa conseguir lo que se desea, se exige a las personas el accountability,

es una relación entre dos individuos: uno lo exige al otro responsabilidad para obtener

un resultado, por lo tanto asumir accountability coloca el logro en el contexto

organizacional, las personas aprenden a influir, así como también a dirigir, a fin de

conseguir lo que necesitan para producir.

La cultura centrada en el cliente: esta cultura considera la comprensión íntima de

necesidades de quienes no pertenecen a la organización como fundamento de todas

las decisiones, la organización centrada en el cliente está diseñada desde el exterior

hacia el interior, poseen un fuerte foco externo que vas más allá de sus clientes,

comprenden la importancia de los medios de comunicación como herramienta

comunicacional para los clientes y los empleados, comprende que las comunidades

en las cuales viven tienen derechos, y que a menudo son clientes o personas con

influencia sobre la opinión pública, están en armonía con los sentimientos de los otros

y esta competencia permite que sean organizaciones sensibles y con las cuales es fácil

negociar.

La cultura de equipo único: una cultura en la que el bien de todos se ubica por

delante del bien individual o de un subgrupo, espera que las personas siempre piensen

en el equipo al tomar decisiones, es un enfoque “nosotros= yo” .

Desarrollar una cultura de quipo único requiere un considerable esfuerzo para

aumentar la intensidad con la que las partes se identifican con el todo, desarrollan sus

estrategias de común identidad de manera eficaz, se destina mucho trabajo a generar

orgullo en los logros de todos, al referirse a toda la organización, se comparten

procesos, rituales, disciplinas y esto facilita la comunicación entre las personas.

20

La cultura innovadora: es una cultura que se esfuerza por realizar lo que nunca antes

se ha hecho, por mejorar, ser única y operar con los máximos estándares, las

organizaciones innovadoras tienden a adelantarse a sus clientes más que a responder

a ellos, son los inventores, los innovadores que crean las necesidades del cliente y con

frecuencia fomentan la evolución en este proceso, las culturas innovadoras suelen

aspirar a dar pasos hacia lo desconocido por lo que han desarrollado muy buenos

procedimientos de gestión de riesgos.

La cultura de las personas primero: es una cultura en la cual valora, alienta y apoya

a las personas, una cultura que valora a las personas ubica la humanidad de los

empleados en el centro de su operación, nunca considera a su personal como un activo

o un bien que le pertenece, sino más bien como seres humanos que han elegido

participar en sus actividades, para lo cual es preciso comprender a las personas para

valorarlas y esto significa aplicar todas las aptitudes humanas que hacen funcionar

cualquier buena relación: escuchar, apoyar, apreciar, disfrutar, respetar. (p. 110).

Una vez analizado las diferentes categorías que considera Carolyn Taylor para seleccionar

el foco cultural de la organización se empezó a delimitar los parámetros que deben seguirse

para cada una de las categorías mencionadas anteriormente:

Tabla Nº 1. La cultura del logro

Comportamientos Símbolos Sistemas

Se acuerda y comunica la

visión, la estrategia y un marco

de prioridades.

La visión, la estrategia, y las

prioridades se mantienen

uniformes el tiempo suficiente

para determinar su éxito.

Se define explícitamente la

contribución individual a la

estrategia y a los objetivos del

equipo.

Los desacuerdos se plantean y

explicitan y se los resuelve en

equipo.

Las reuniones comienzan y

finalizan a horario, y con

acciones acordadas, que

reciben seguimiento.

La información utilizada se

basa en hechos reales y

objetivos.

Debate riguroso antes de

establecer objetivos.

Los individuos que no

alcanzan los objetivos son

La estructura de las

recompensas permite amplias

21

despedidos; no más de un año

de mal desempeño.

variaciones entre empleados,

cuyo desempeño es bajo o alto.

Fuente: Taylor, Carolyn. (2006).La cultura del ejemplo: Una nueva manera de hacer

negocios. Buenos Aires: Aguilar.

Elaborado por: Karen Pino Alvear

Tabla Nº 2.Ventajas y desventajas

Ventajas Desventajas Incrementa la capacidad de desempeño global de la

organización.

Se llega a extremos inclusive de que si la autoridad

establecida dificulta su realización y logro, se la deja

de lado, provocando desvinculación.

Disminuye el riesgo de no lograr objetivos de

desempeño.

Si las funciones están pasadas de moda, o si las

reglas, procedimientos y regulaciones, que siempre

existen, dificultan la solución de los problemas

entorpeciendo los logros, se cambian o se saltan.

Aumenta la rapidez en la toma de decisiones y la

ejecución.

Si los individuos no poseen la capacidad o el

conocimiento técnico para realizar una tarea, se les

capacita, o se los sustituye.

Centra más su atención, realizando menos tareas

muy bien y completándolas.

A la autoridad se la considera legítima únicamente

si está basada en un conocimiento y competencias

adecuados.

Lo convierten en el empleador de elección de

personas con máximo potencial.




22

Tabla Nº 3. Cultura orientada al cliente

Comportamientos Símbolos Sistemas

La gerencia destina suficiente

tiempo a los clientes para poder

hablar con autoridad sobre sus

necesidades.

En primer lugar en las prioridades

de inversión están las iniciativas

que mejorarán la experiencia del

cliente y prepararán a la

organización para sus necesidades

futuras.

La estructura permite la máxima

flexibilidad hacia diferentes

grupos de clientes y necesidades.

Los individuos se esfuerzan por

satisfacer a los clientes.

No se ubica al personal no

entrenado frente al cliente.

La satisfacción del cliente está

impulsada por medio del

mejoramiento de procesos.

Las decisiones tomadas en cada

reunión son pensadas para los

clientes.

Las historias y leyendas que

relatan cómo se superaron las

experiencias de los clientes están

muy difundidas.

Los procedimientos demuestran

confianza en el personal y en los

clientes.




Tabla Nº 4. Ventajas y desventajas

Ventajas Desventajas Facilita la lealtad del cliente, lo que permite ganar en retención de clientes.

La gerencia destina mucho tiempo a los clientes sobre sus necesidades, descuidando a su personal interno.

Rapidez para advertir y responder a las necesidades del cliente.

Las decisiones que se toman en reuniones siempre son dirigidas al cliente, lo que perjudica para adquirir el común, tanto para el personal interno como externo.

Genera orgullo en todos los niveles, especialmente en la primera línea.

Se destina mucho tiempo y dinero a actividades que no necesariamente aportan un valor, con el fin de estar siempre de lado de los clientes.

Impone autoridad y simplicidad que, a su vez reducen costos.

Existe dependencia de los clientes para que la organización produzca.



Elaborado por: Karen Pino Alvear.

23

Tabla Nº 5. Cultura de equipo único

Comportamientos Símbolos Sistemas Los problemas se resuelven con la

visión global en mente; las

unidades no desarrollan

soluciones a corto plazo que

puedan ocasionar dificultades para

el negocio más extendido.

Un grupo realiza el trabajo, en

nombre del todo, a menos que

existan razones sólidas para

variar.

El sistema de remuneraciones

alienta a las personas a facilitar el

éxito de los otros.

Cuando se toma una decisión, los

individuos hablan y actúan

apoyándola.

Las personas rotan por la

empresa, los gerentes ceden sus

personas a otras unidades y

reciben a otras a cambio.

La revisión de los compañeros es

una parte importante de la

evaluación del desempeño.




Tabla Nº 6. Ventajas y desventajas

Ventajas Desventajas Los clientes experimentan un servicio sin fallas y los

procesos de negocios cruzados funcionan

eficazmente.

Se realizan esfuerzos duplicados, por ejemplo en

formación y en sistemas de información.

La mejor práctica se detecta de inmediato en el

grupo; por lo tantos, los estándares crecen

rápidamente.

falta de alineamiento estratégico entre las divisiones

o las unidades de negocio

La asignación de recursos está fácilmente destinada

hacia donde exista la mayor necesidad: áreas de

menor rendimiento, oportunidades de rápidas

ganancias en el mercado.

Si una persona del equipo falla, se verá afectado todo

el equipo de trabajo.



Elaborado por: Karen Pino Alvear.

24

El trabajo cultural brindará nuevas percepciones acerca del funcionamiento de las

organizaciones, Taylor (2006) menciona que:

“El trabajo cultural en la organización, enseñará a observar su mundo en términos de causa

y efecto, para liderar un cambio cultural es importante conocer cómo funcionan cada tipo de

cultura existente, sus valores, y cómo se expresan a través de los comportamientos, los

símbolos y los sistemas.”(pág. 180).

25

Capítulo 3.

Resultados.

3.1. Análisis de datos.

3.1.2. Identificación de la cultura actual y deseada de Soludogma.

Tomando en cuenta que la metodología que se ha aplicado es basado en la que propone

Carolyn Taylor en su libro “La Cultura del Ejemplo: una nueva manera de hacer negocios”,

se ha podido analizar dentro de las encuestas, lo detallado a continuación:

Gráfico Nº 1. Valores Actuales

Fuente: Empresa Soludogma


0

1

2

3

4

5

6

busqueda dela exelencia

cumplir con loque se dice

integridad mantener atodos de

nuestro lado

Suma de PRIMER LUGAR

Suma de SEGUNDO LUGAR

Suma de TERCER LUGAR

Suma de CUARTO LUGAR

26

Gráfico Nº 2. Valores deseados



Tabla Nº 7. Valores que componen la cultural actual y deseada de Soludogma

Ejes Cultura actual Cultura deseada

Valores Se ha determinado que los

funcionarios tienen un apego a los

valores Enriquecedores:

ubicándose en primer y

segundo lugar el valor de

la búsqueda de la

excelencia,

seguido de la integridad,

cumplir con lo que se

dice, desarrollo del

personal,

y en uno de los últimos

lugares los valores de

Los valores enriquecedores son

los que predominan dentro de la

cultura deseada, ocupando en el:

primer lugar la

honestidad y el trabajo

en equipo,

seguido de la

innovación, evitar el

conflicto, integridad.

Por último se encuentran los

valores de autorrealización del

ego tales como:

ganarle a los demás,

0

1

2

3

4

5

6

ganarle a losdemas

honestidad trabjo en equipo verse bien





27

autorrealización del ego,

tales como:

mantener a todos de

nuestro lado,

apego al dinero y al

poder.

Dichos valores no se alejan de los

valores deseados que propone

enfocar Soludogma.

verse bien,

mantener a todos de

nuestro lado

El cual es un punto favorable

para Soludogma, ya que

dichos valores forman un

conjunto de atributos que no

siempre apuntan al bien

mayor, siendo los valores

enriquecedores los que quiere

adoptar y/o mantener, ya que

describe el deseo de

establecer normas, respecto a

lo que es aceptable y lo que no

lo es, elabora un marco sobre

cómo deben comportarse

cada integrante de la

organización, y por ende

beneficiará a toda la empresa.



28

Gráfico Nº 3. Cultura actual



0

1

2

3

4

5

6

7

el bien detodos se ubica

delante delbien ijndividual

esfuerzogenuino y

trabajo artuo

las personassiempre

piensan enequipo

no hay excusaral realizar el

trabjo





29

Gráfico Nº 4. Cultura deseada



Tabla Nº 8. Identificación de la cultura actual y deseada de Soludogma

Eje Cultura actual Cultura deseada

Tipos de Cultura Se puede identificar que La

cultura predominante es:

De equipo único, en la

que el bien de todos se

ubica por delante del

bien individual, una

cultura que desarrolla

sus estrategias de común

identidad, piensan en

Es importante mantener una

estrategia de común identidad y

sobre todo trabajar en equipo=

bien común.

Al analizar las características

predominantes de la cultura está

seguida por:

la cultura del logro, la

cual se quiere plasmar a

0

1

2

3

4

5

6

busqueda delña exelencia

El bien detodos se ubicapor delante delbien individual.

esfuerzogenuino y

trabjo arduo

las personaspiensan rn

equipo





30

equipo al tomar

decisiones.

La cultura del logro se

encuentra en segundo

lugar como cultura

predominante; una

cultura donde la

disciplina es fuerte, las

tareas se cumplen a

tiempo, esforzándose

por prever y mitigar el

riesgo.

todos los funcionarios y

mantener el “logro”

conseguir lo que se

desea, que las personas

aprendan a influir, así

como también a dirigir,

a fin de conseguir lo que

necesitan para producir,

buscando la excelencia y

el éxito a nivel

organizacional.

Fuente: Empresa Soludogma Elaborado por: Karen Pino Alvear

3.1.2 Elementos referentes al desempeño que influyen en la cultura de

Soludogma.

¿En la actualidad se cuenta con mecanismos que incentiven a los colaboradores para

mejorar su rendimiento?

Gráfico Nº 5. Estímulos al desempeño actuales

Fuente: Empresa Soludogma Elaborado por: Karen Pino Alvear

0

1

2

3

4

5

6

SI NO

Series1

31

Referente al desempeño se observó que Soludogma en la actualidad si cuenta con

mecanismos que incentivan a mejorar el desempeño, a través de la integración en la

celebración de cumpleaños, fortaleciendo la relación entre empleador y empleado, aspecto

importante para mejorar el rendimiento en la realización de las diferentes actividades

asignadas a los diferentes puestos o cargos.

Gráfico Nº 6. Estímulos al desempeño deseados



Soludogma ha considerado que uno de los aspectos que desea adoptar para incentivar a

sus colaboradores es el reconocimiento público de los logros que ha conseguido un área o

departamento, ya que refuerza la relación de la empresa con los trabajadores, originando

cambios positivos al interior de la organización, motivando al personal al formar parte del

equipo de trabajo de Soludogma. Shein (1990) menciona que: “El reconocimiento es parte

de la felicitación que todo trabajador requiere recibir periódicamente. Nada motiva más que

el éxito, y el reconocimiento es la consecuencia de este éxito. Por tanto, cuando un trabajador

recibe un reconocimiento por lo que hace, mejora su desempeño laboral”. (p.201).

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

el "empleado delmes"

Reconocimientopúblico de los logrosque ha conseguido

reconocimientosocial " celebracion

de cumpleaños"

Suma de UNO

Suma de DOS

Suma de TRES

32

3.1.3 Elementos del Manual de Clasificación de puestos que inciden en la

cultura de Soludogma.

¿Tengo claro cuáles son mis funciones y responsabilidades dentro de mi cargo o puesto de

trabajo?

Gráfico Nº 7. Funciones y Responsabilidades



0

1

2

3

4

5

6

SI NO

Series1

33

¿Existe un balance adecuado con las actividades o funciones relacionadas a mi puesto

de trabajo?

Gráfico Nº 8. Balance de actividades relacionadas al puesto de trabajo



En base al Manual de Clasificación de puestos, se puede observar que Soludogma ha

establecido las funciones y responsabilidades adecuadas a cada uno de los colaboradores,

aspecto importante que se debe considerar para la cultura deseada que propone la empresa,

“la cultura del logro”; ya que a través de un adecuado balance de las funciones o actividades

que tienen los colaboradores de acuerdo a su puesto de trabajo, les permitirá elaborar un

trabajo arduo, donde no exista escusas para asumir su responsabilidad.

0

1

2

3

4

5

6

SI NO

Series1

34

3.1.4 Elementos del Estatuto orgánico que inciden en la Cultura de

Soludogma. Al ingresar a la empresa se le indicó ¿Cuál es la misión y visión de Soludogma?

Gráfico Nº 9. Misión y Visión de Soludogma



Respecto a la Misión y Visión se puede observar que Soludogma ha comunicado a cada

miembro de la organización sus objetivos y la razón de ser de la empresa, siendo un aspecto

importante para que los colaboradores se identifiquen con la empresa y aporten al logro de

los objetivos deseados.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

SI NO

SI

NO

35

Gráfico Nº 10. Sanciones por incumplimiento



Se observa que las sanciones por incumplimiento que más prioridad tiene es la falta al

horario de la jornada normal de trabajo, para lo cual es importante que todos los

colaboradores tengan conocimiento de todas las sanciones que estable Soludogma por

incumplimiento de los uniformes y las faltas reiteras, siendo un aspecto que Soludogma debe

tomar en cuenta para establecer el reglamento interno de la organización, fortaleciendo

dichos aspectos.

36

3.1.5 Elementos del liderazgo que influyen en la cultura de Soludogma. Gráfico Nº 11. Comportamientos actuales que refleja el líder



Gráfico Nº 12. Comportamientos deseados del líder



0

1

2

3

4

5

6

dispusto aadmitir errores

escucharopiniones de los

demas

humildad justificacionespor falta dedesempeño





0

1

2

3

4

5

6

disciplina ycontrol

humildad justificacionespor falta de

trabajo

seguimiento decompromisos





37

Se puede observar que los comportamientos actuales que refleja el líder de Soludogma ,

en primer lugar se ubica la humildad, dispuesto a admitir errores, conduciendo a una cultura

de franqueza y aprendizaje, en segundo lugar se ubica el buscar y escuchar las opiniones de

la primera línea conduciendo a una cultura de foco al cliente, en tercer lugar se encuentra

aceptar justificaciones por falta de desempeño, conduciendo a una cultura de evitación,

mientras que quinto lugar se encuentra la cultura enfocada a la responsabilidad reflejado por

un comportamiento de solicitar y hacer seguimiento de compromisos, debido a que el

comportamiento de un líder ejerce un impacto doble en el entorno de la organización,

Soludogma ha propuesto los comportamiento deseados que su líder brindará; ocupando un

primer lugar los comportamientos que ejercen la cultura de responsabilidad tales como:

solicitar y hacer seguimiento de compromisos, en segundo lugar los comportamientos

reflejados por la cultura de franqueza y aprendizaje, como tercer lugar la disciplina y el

control y en último lugar los comportamientos reflejados por la cultura de evitación, con el

fin de que los colaboradores adopten un comportamiento similar al de su líder inmediato , y

de esta manera la cultura se fortalece.

3.1.6 Análisis de la influencia del estatuto y manual de clasificación de

cargos en la cultura de Soludogma.

El vertiginoso ambiente en el que está envuelto Soludogma , la creciente complejidad en

sus estructuras, la adopción de tecnología avanzada, el alto volumen de operaciones que

realizan, la variada cantidad de recursos que se les asignan y el aumento generalizado en la

demanda de sus servicios, ha generado una nueva dimensión en las funciones directivas

clásicas: la administración del cambio.

La redefinición de roles y funciones, conlleva a la redefinición funcional al interior de la

empresa, por lo que el Estatuto influye directamente a la cultura organizacional, la tarea es

determinar qué hacemos, de qué forma lo ejecutamos y qué labores requieren ser creadas,

modificadas o eliminadas.

38

Se desprende de inmediato que la nueva estructura de la organización, requiere la

implementación de un nuevo estilo de gestión, que implica la transformación del antiguo

modelo de gestión por normas a uno de gestión por resultados, en el cual se busca el bien de

toda la organización, aumentando la intensidad con que cada uno de los funcionarios, se

identifique con toda la organización, motivo por el cual el estatuto y manual de clasificación

de puestos han influido directamente en la cultura actual de Soludogma, una cultura de equipo

único en la que “nosotros= yo”.

3.1.7 Elementos que contribuyen en la empresa Soludogma para llegar a

su cultura deseada.

Gráfico Nº 13. Comportamientos del líder de la organización.

Fuente: Soludogma


Los comportamientos reflejados por el líder de Soludogma son uno de los aspectos que

contribuyen a la cultura que desea plasmar, siendo los comportamientos del líder los que

ejercen un impacto doble en la organización, se puede observar que dichos comportamientos

están enfocados a la responsabilidad, franqueza y aprendizaje, disciplina y control de riesgos,

elementos importantes que contribuyen a la Cultura que del logro que desea adoptar

Soludogma, una cultura en la cual se espera que los individuos, los equipos y la organización

0

1

2

3

4

5

6

disciplina ycontrol

humildad justificacionespor falta de

trabajo

seguimiento decompromisos





39

entreguen lo que acordaron entregar, a través del desempeño, foco, velocidad, producción,

disciplina, trasparencia, rigor y dominio de riesgos.

Para el proceso de cambio y adopción de la cultura deseada de Soludogma es importante

recalcar que es una empresa regida por valores, un aspecto importante que favorece o

contribuye ya que una organización de este tipo se ajusta a sus valores elegidos en tiempos

de presión, llamando a esto “ Integridad”.

3.2. Presentación de resultados.

Manual de Cultura Organizacional en base al estatuto y manual de

clasificación de Puestos.

1. Antecedentes de la Cultura de Soludogma

SOLUCIONES LEGALES ASOCIADOS “SOLUDOGMA” es un Consorcio Jurídico,

integrado por profesionales del Derecho, cuya riqueza en conocimientos del sistema

inmobiliario lo han adquirido por su gran trayectoria y experiencia a través de más de dos

décadas en la elaboración de contratos y escrituras públicas y su posterior tramitación hasta

su total perfeccionamiento con la inscripción en los Registros correspondientes, todos los

contratos referentes a bienes inmuebles y principalmente: compra venta; Constitución de

Hipotecas; Fideicomisos; Restituciones Fiduciarias; Declaratorias de Propiedad Horizontal;

Fraccionamientos.

Tomando en cuenta que “SOLUDOGMA” trabaja apoyándose en pilares fundamentales para

llegar a tener el reconocimiento a nivel nacional y la satisfacción de quienes han requerido

sus servicios, estos son:

Los valores actuales con los que cuenta la organización.- Una vez

realizado el diagnóstico se puede observar que Soludogma es una organización de

principios, ya que está regida por valores enriquecedores como: desempeño, trabajo

en equipo, disciplina, cumplir con lo que se dice; aspecto favorable ya que una

organización regida por valores aún en periodos difíciles no renunciará a sus valores

definidos.

40

La cultura actual.- como se puede observar en el gráfico N°12 los colaboradores

de la organización están ligados a una cultura de equipo único, donde Taylor, (2006)

menciona que “una cultura en la el bien de todos se ubica por delante del bien

individual, en esta cultura se espera que las personas siempre piensen en el equipo al

tomar decisiones, es un enfoque Nosotros= Yo”. (pág. 125). de acuerdo a sus

características, en primer lugar se ubica: “el bien de todos se ubica por delante del

bien individual”, seguido de “las personas siempre piensan en equipo”; una cultura

que desarrolla estrategias de común identidad de manera eficaz, su personal se

identifica con el todo, les importa el éxito de las otras personas tomando como su

propio éxito, por lo tanto fomentan el trabajo en equipo, transmiten información,

oportunidades y comparten recursos.

Gráfico Nº 14. Cultura Actual de Soludogma

Fuente: Soludogma

Elaborado por: Karen Pino

0

1

2

3

4

5

6

7

el bien detodos se ubica

delante delbien

ijndividual

esfuerzogenuino y

trabajo artuo

las personassiempre

piensan enequipo

no hay excusaral realizar el

trabjo





41

2. Filosofía de Soludogma Para definir la Cultura deseada de Soludogma se ha tomado en cuenta que el proceso de

cambio consiste en transformarse en una empresa verdaderamente regida por valores,

elemento principal con el que Soludogma cuenta en la actualidad; siendo un elemento

principal para plasmar en la organización la cultura del logro, siendo esta la que respalde la

implementación de la estrategia empresarial el “Logro”, describiendo el deseo de establecer

normas, respecto a lo que es aceptable y lo que no lo es, elaborando un marco sobre cómo

deben comportarse cada integrante de la organización, y por ende beneficiará a toda la

empresa.

La cultura basada en el logro es la que Soludogma desea plasmar como se puede observar

en el grafico N° 13. La búsqueda de la excelencia, el esfuerzo genuino y trabajo arduo son

las características principales para proyectar una cultura basada en el logro, una cultura en la

cual se espera que los individuos, los equipos y la organización entreguen lo que acordaron

entregar, las personas aprenden a influir así como también a dirigir, a fin de conseguir lo que

necesitan para producir, en la cultura del logro la disciplina es fuerte, las tareas se cumplen a

tiempo, los proyectos se continúan, las personas acuden a reuniones con la información que

necesitan para tomar una decisión.

Las culturas del logro no son ni demasiado lanzadas, ni demasiado temerosas a la hora de

corregir riesgos, se esfuerzan por prever y mitigar el riesgo, mantener la palabra es un valor

dentro de esta cultura, la afirmación “puedo hacerlo” se considera una promesa.

Es importante recalcar que Soludogma también cuenta con características de una cultura

de equipo único, encontrándose en un segundo lugar las características como: el bien de todos

se ubica por delante del bien individual, las personas piensan en equipo, Es importante

mantener una estrategia de común identidad y sobre todo trabajar en equipo= bien común,

características que distinguen a la cultura de equipo único.

Sin embargo Soludogma desea implementar una cultura regida por los valores del logro,

basándose en una premisa “No existe escusas para no realizar las actividades

encomendadas”; con el fin de mantener una organización competente en el “puedo hacerlo

sin excusas”.

42

Gráfico Nº 15. Cultura deseada de Soludogma



3. Misión y Visión de Soludogma.

Misión.

“SOLUDOGMA” es un Consorcio Jurídico con una gran experiencia en trámites

inmobiliarios, es decir, en todos los contratos referentes a bienes inmuebles y principalmente:

compra venta, Constitución de Hipotecas, Fideicomisos, Restituciones Fiduciarias, Adhesión

a Fideicomisos, Declaratorias de Propiedad Horizontal, Fraccionamientos, etc., cuyo objetivo

principal es la excelencia en el servicio con un talento humano capacitado, comprometido

con todos sus clientes, sean personales naturales o jurídicas, promoviendo la calidad, el

respeto, la equidad, la gestión social, para alcanzar los más altos niveles de servicio a sus

clientes, con agilidad, eficiencia y eficacia.

0

1

2

3

4

5

6

busqueda delña exelencia

El bien de todosse ubica por

delante del bienindividual.

esfuerzogenuino y trabjo

arduo

las personaspiensan rn

equipo





43

Visión.

Ser el Consorcio Jurídico más reconocido en el sector público y privado, con la prestación

de trámites inmobiliarios, resaltando la experiencia con la que cuenta, por cuanto el talento

humano que lo integra ha venido desempeñándose en este campo por más de dos décadas,

llegando a ser reconocidos a nivel nacional.

4. Objetivos estratégicos. • Atención y Servicio personalizado

• Agilidad en la ejecución de los trámites

• Compromiso con sus clientes

• Solidaridad con la necesidad del cliente

• Honestidad en su trabajo

• Ética Profesional

• Eficiencia y Eficacia con lo solicitado

44

4. Mapa cultural considerando el Manual de Clasificación de Puestos

y el Estatuto de Soludogma.

4.1. Lectura del Mapa Cultural.

Dentro del Manual Cultural se ha determinado dos variables:

El Manual de Clasificación Puestos

Estatuto Orgánico

A lo que corresponde el Manual de Clasificación de Puestos, se ha tomado en cuenta tres

factores que Soludogma desea fortalecer en su Cultura Organizacional:

Factor de conocimiento de las funciones y responsabilidades dentro del puesto de

trabajo.

Factor de balance adecuado de las actividades relacionadas al puesto de trabajo.

Factor de responsabilidad, acción de responder a las atribuciones, decisiones y

consecuencias derivadas del quehacer del puesto.

45

Como segunda variable se encuentra el Estatuto Orgánico, donde se ha tomado en

cuenta los factores que Soludogma desea fortalecer y alinear a la organización que

son:

Valores institucionales

Reglamento interno

Estructura organizacional

Bajo los cuales están alineados tres indicadores como: los comportamientos, símbolos,

sistemas, que han tomado en cuenta para el fortalecimiento y cumplimiento tanto de los

factores del manual de clasificación de puestos como el Manual de clasificación de puestos:

46

Como tercer variable se encuentran las estrategias de Soludogma, bajo las cuales están

ligados tanto el manual de clasificación de puestos como el Estatuto orgánico para el

cumplimiento de sus objetivos propuestos, tales como:

Misión

Visión

Objetivos estratégicos

Filosofía de Soludogma

47

Tabla Nº 9. Mapa cultural considerando el Manual de Clasificación de Puestos y el Estatuto de Soludogma

Manual de Clasificación de puestos

Factor de conocimiento de las

funciones y responsabilidades

dentro del puesto de trabo

Factor de balance adecuado

de las actividades

relacionadas al puesto de

trabajo

Factor de

responsabilidad,

acción de

responder a las

atribuciones,

decisiones y

consecuencias

derivadas del

quehacer del

puesto.

Estatuto

Orgánico

COMPORTAMIENTOS SIMBOLOS SISTEMAS

Valores

institucionales

No hay sorpresas: los valores, las

funciones, los errores y el

incumplimiento son

comunicados.

Elementos humanos:

Los fundadores o líderes de la

organización que han

comunicado los valores a

través de su trayectoria.

Sistemas de

incentivos.

Reglamento

interno

Se acuerda y comunica la visión,

la estrategia y un marco de

prioridades.

Plotter en cada área de la

organización, visualizando la

misión, visón y marco de

prioridades.

Sistemas de

fidelización.

Estructura

organizacional

Identidad organizacional para

trabajar de forma óptima para

alcanzar las metas fijadas.

Ceremonias: celebridades para

festejar los éxitos alcanzados

por la organización.

Sistema de

incentivos.

ESTRATEGIAS Misión Visión Objetivos estratégicos Filosofía

Excelencia en el

servicio Jurídico

con un talento

humano

Ser el Consorcio Jurídico

más reconocido en el sector

público y privado, con la

prestación de trámites

-Atención y Servicio

personalizado

-Agilidad en la ejecución de

los trámites

SOLUDOGMA es un

Consorcio Jurídico con una

gran experiencia en trámites

inmobiliarios, es decir, en

48

capacitado,

comprometido

con todos sus

clientes, sean

personales

naturales o

jurídicas,

promoviendo la

calidad, el

respeto, la

equidad, la

gestión social,

para alcanzar los

más altos niveles

de servicio a sus

clientes, con

agilidad,

eficiencia y

eficacia.

inmobiliarios, resaltando la

experiencia con la que

cuenta, por cuanto el talento

humano que lo integra ha

venido desempeñándose en

este campo por más de dos

décadas, llegando a ser

reconocidos a nivel

nacional.

-Compromiso con sus

clientes

-Solidaridad con la

necesidad del cliente

-Honestidad en su trabajo

-Ética Profesional

-Eficiencia y Eficacia con lo

solicitado

todos los contratos referentes

a bienes inmuebles cuyo

objetivo principal es la

excelencia en el servicio con

un talento humano

capacitado, comprometido

con todos sus clientes, sean

personales naturales o

jurídicas, promoviendo la

calidad, el respeto, la

equidad, la gestión social,

para alcanzar los más altos

niveles de servicio a sus

clientes, con agilidad,

eficiencia y eficacia.

Fuente: Soludogma


49

4.2 Objetivos del manual de cultura para Soludogma.

Definir la necesidad de realizar el estudio de organización.

Recolectar información y datos relacionados a la organización actual de la empresa,

a través de la aplicación de encuestas.

Realizar un estudio diagnostico que incluye el análisis de esa situación en el cual se

deberán considerar detalladamente todos los factores que influyen en el

desenvolvimiento de la organización, comportamientos símbolos y sistemas con los

que se identifican los colaboradores de Soludogma para alinearlos con la estrategia

de la empresa.

Estudiar y analizar los factores internos y externos, a través de un análisis FODA de

la situación y establecer estrategias.

Establecer los lineamientos a aplicar para la reorganización Cultural.

Determinar y describir el tipo de cultura que se desea plasmar en la empresa para

garantizar el logro de los objetivos.

Elaborar el manual de Cultura organizacional propuesto, consiste en la compilación

de cada una de los comportamientos, símbolos, sistemas y valores con el fin de

describir la organización.

50

Fuente: Soludogma Elaborado por: Karen Pino Alvear

5. Plan de desarrollo e implementación cultural 5.1. Fase 1: Diseño e implementación.

Tabla Nº 10. Diseño e implementación

SITUACION ACTUAL

ACTIVIDADES OBJETIVOS CRONOGRAMA RESPONSABLE PERSONA ENCARGADA

AÑO 1 (Enero/ Diciembre 2015)

Comportamientos: Los comportamientos que predominan en Soludogma es “aceptar justificaciones por falta de desempeño”; ligada a una cultura de evitación.

Comportamientos: Comportamientos que ejerzan una cultura de responsabilidad tales como: solicitar y hacer seguimiento de compromisos, humildad dispuesto a admitir errores, disciplina y control.

Incrementar los resultados de desempeño laboral en

un 15% en relación al año predecesor.

(desde 10 Enero/ hasta 10 Abril)

Gerente General Analista de Talento humano

Símbolos: El símbolo predominante es la trayectoria que ha tenido Soludogma en el campo jurídico.

Símbolos: Se impulsará el logotipo de Soludogma “ las escaleras” como símbolo de crecimiento y desarrollo organizacional

Influir en el personal la identidad organizacional,

con el fin de elevar el estándar de desempeño en la organización, así como la fidelización en un 25%

en relación al año predecesor.

(desde 15 Mayo/ hasta 15 Agosto)

Gerente de Talento Humano

Analista de Talento Humano

Sistemas: Capacitación a los colaboradores con formación en áreas no específicas relacionadas con su actividad laboral.

Sistemas: Sistemas de desarrollo: Se refiere a los planes de carrera del personal que estarán diseñados en base a la antigüedad, la experiencia adquirida y su trayectoria en la empresa.

Promover el ascenso del personal como un

elemento motivador para los colaboradores en sus puestos de trabajo, en un 20% en relación al año

predecesor.

(desde 20 Septiembre / hasta20 Diciembre)



51

5.2 Fase 2: Mantenimiento y fortalecimiento.

Tabla Nº 11. Mantenimiento y Fortalecimiento

SITUACION ACTUAL





Incrementar los resultados de desempeño laboral en un 25% en relación al año predecesor.

(desde 15 Enero / hasta15 Abril)

Gerente General Analista de talento humano



Influir en el personal la identidad organizacional,

con el fin de elevar el estándar de desempeño en la organización, así como la fidelización en un 35%

en relación al año predecesor.

(desde 04 Mayo / hasta 04 Agosto)





Promover el ascenso del personal como un

elemento motivador para los colaboradores en sus puestos de trabajo, en un 30% en relación al año

predecesor.

( desde 10 Septiembre / hasta 10 Diciembre)



52

5.3. Fase 3: Mejora y evaluación.

Tabla Nº 12. Mejora y evaluación

OBJETIVO CONTROL DESCRIPCIÓN DEL CONTROL

RESPONSABLE

FASE 1 Incrementar los resultados de desempeño laboral en relación al año predecesor.

Mensual (en los meses de Enero, Marzo, Mayo)

Establecer normas y métodos para medir el desempeño: las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación deben estar definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.


FASE 2 Influir en el personal la identidad organizacional, con el fin de elevar el estándar de desempeño en la organización, así como la fidelización en relación al año predecesor.

Mensual ( en los meses de Febrero, Abril, Junio)

Medir el nivel de satisfacción del personal y consecuentemente el nivel de fidelización que la empresa mantiene sobre los miembros de la organización.

Gerente General

FASE 3 Promover el ascenso del personal como un elemento motivador para los colaboradores en sus puestos de trabajo.

Anual (cumplido el año en curso)

Promover a la organización personas aptas para lograr los objetivos de la organización.



53

5.4. Esquema de control del plan de desarrollo e implementación cultural.

Tabla N° 13. Control del plan de desarrollo e implementación cultural

SITUACION ACTUAL





Incrementar los resultados de desempeño laboral, responsabilidad y disciplina en un 35% en relación al año predecesor.

(desde 08 Enero / hasta 08 Abril)

Gerente General Analista de talento humano



Influir la fidelización del personal, por su identidad organizacional en un 40%

(desde15 Mayo / hasta 15 Agosto)





Motivar al personal a través de ascensos en sus puestos de trabajo como un elemento del logro y disciplina, en un 40%.

( desde 17 Septiembre / hasta 17 Diciembre)




54

6. Inversión

6.1. Recursos técnicos y materiales

A continuación se detalla el listado de la infraestructura técnica y de materiales para el

desarrollo del Manual de Cultura Organizacional en base al Estatuto y Manual de

clasificación de puestos para la empresa Soludogma, Quito 2014:

Infraestructura técnica

Computador

Hojas de papel bond

Copiadora

Impresora

Aulas

Sala de eventos

Auditorios

Otros

6.2 Recursos financieros

El presupuesto necesario para realizar el Manual de Cultura Organizacional en base al

Estatuto y Manual de clasificación de puestos para la empresa Soludogma, Quito 2014: se

compone de la siguiente manera:

Manual de Cultura Organizacional $ 980,00

Movilización $ 120,00

Gastos varios $ 180,00

Materiales de difusión $ 250,00

Otros $750,00

Total $2280,00

55

7. Conclusiones y Recomendaciones En este apartado se presentan las conclusiones y recomendaciones sugeridas de la

investigación hecha a lo largo de dos meses y medio aproximadamente de trabajo. El objetivo

principal de este apartado es responder a la pregunta de la investigación bajo la cual se realizó

este proyecto de Tesis. Se hablará de los objetivos planteados inicialmente y su

cumplimiento. Así mismo se darán a conocer las recomendaciones que serán de vital

importancia tener presentes para llegar a una mejoría de la identidad e imagen de la empresa

Soludogma.

7.1. Conclusiones. El objetivo de la tesis se enfocó en medir la cultura organizacional y evaluar la imagen e

identidad corporativa para que de los resultados obtenidos se pasara a la creación y diseño

del manual de cultura organizacional; para lo cual dentro de las encuestas realizadas se han

determinado aspectos que deben ser tomados en cuenta como:

Los funcionarios de la empresa Soludogma, no tienen claro cuáles son sus valores

corporativos; por lo cual es importante conocer el grado de identidad de directivos y

resto de los trabajadores para con la empresa.

Para dar a conocer los valores, símbolos y sistemas de la empresa, se creó un manual

de fundamentos para la empresa, es decir un manual de identidad, todo esto con el

fin de fortalecer y dar a conocer su cultura organizacional.

La empresa no tiene un rumbo fijo hacia dónde dirigirse ya que la mayoría de los

trabajadores desconocen de la cultura de Soludogma, siendo esto un grave problema,

los directivos no saben cómo trasmitir estos importantes elementos de la cultura

organizacional; aspecto importante que se ha considerado para plasmar en toda la

empresa la cultura basada en el logro, donde todos identifiquen los valores

corporativos, ya que mientras la mayoría de los miembros de la organización acepten

los valores mayor será su compromiso, mayor influencia habrá sobre el

comportamiento, motivo por el cual la intensidad y el alto grado en que se comparten

los valores crean un ambiente con un gran control, compromiso, formalización,

56

aspecto que se ha considerado importante para implementar una nueva cultura del

“logro” en la empresa Soludogma.

7.2 . Recomendaciones.

Ante los planteamientos expuestos en esta investigación, es importante considerar, por

parte de la organización las siguientes recomendaciones; pensando que del debido análisis

de ellas se pueda llevar a mejorar la cultura organizacional y lograr la identificación plena de

los trabajadores con su institución y mejorar los procesos que llevan a conseguir la misión.

Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y participar en el proceso

cultural de la organización. Las políticas deberán proyectarse por toda la organización

a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia de la cultura

organizacional y los climas de trabajos favorables como factores claves de éxito.

Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en los siguientes

enfoques:

a) Principios y valores de la organización, determinando a través de un diagnóstico, con

el fin de determinar si ellos realmente son el vínculo que llevará a la organización

hacia el éxito.

b) Fomentar el fortalecimiento de los valores, creencias, mitos a través de un programa

que fortalezca la cultura organizacional, en caso contrario diseñar un esquema de

gestión de cambios a nivel de los factores citados al inicio de este aspecto. En función

del diagnóstico de la cultura preparar:

Material publicitario: folletos, videos, conferencias, afiches, textos que expresen la

de Soludogma y sean además distribuidos en todas las dependencias tanto tácticas

como administrativas de la organización.

c) Establecer un seguimiento de la inducción a los nuevos trabajadores y a los que ya

tienen tiempo, a fin de fortalecer constantemente la cultura en la organización por parte

de sus integrantes.

57

Promover la crítica constructiva interna, organizando vínculos y espacios para que se

pueda desarrollar y procesar. La alta dirección puede organizar mensualmente una

reunión en donde se les comunique directamente a todos los trabajadores los avances

y actividades que se realizan en Soludogma, evitando así la especulación y/o también

puede colocar un buzón en donde se pueda manifestar y expresar expectativas y

disconformidades.

58

ANEXOS

59

Encuesta para el análisis de la Cultura de Soludogma

En base a la Cultura

Soludogma está regido con una serie de valores.

1. ¿Con cuáles de estos valores definiría usted a Soludogma? Establezca el orden de los siguientes valores:

Valores Puntaje

Desempeño

Evitar el conflicto

Integridad

Cumplir con lo que se dice

Apego al poder

Desarrollo del personal

Apego al dinero

Búsqueda de la excelencia

Mantener a todos de nuestro lado

2. Si la empresa reformulara sus valores, ¿cuáles le gustaría que sean? Establezca el orden de los valores:

Valores Puntaje

Desempeño

Apego al dinero

Foco en el cliente

Nivel social

Trabajo en equipo

Independencia

60

integridad

Permanecer fuera del problema

Honestidad

Meritocracia

Evitar el conflicto

Apego al poder

Disciplina

Ganarle a los demás

Seguridad

Verse bien

Innovación

Mantener a todos de nuestro lado

Cumplir con lo que se dice

popularidad

Como empresa mantenemos características únicas que nos distinguen de los demás.

3. Indique qué afinidad tiene Soludogma, con cada uno de estas características, establezca su puntaje, siendo el numero 1 el de mayor relevancia.

Características Puntaje

No hay excusas al aceptar la responsabilidad para cumplir una tarea.

Esfuerzo genuino y trabajo arduo.

Lealtad al cliente, permite ganar en retención de clientes.

61

Rapidez para advertir y responder a las necesidades del cliente.

El bien de todos se ubica por delante del bien individual.

Las personas siempre piensan en equipo al tomar decisiones.

Se esfuerza por realizar lo que nunca antes ha hecho.

Los errores se consideran oportunidades para aprender.

El personal no es considerado como un activo, sino como seres humanos que se han elegido para formar parte del equipo de trabajo.

Los colaboradores se sienten bien, desean contribuir y se esfuerzan a partir de una relación de mutuo respeto y confianza.

4. Si Soludogma reformulara sus características, ¿Cuáles le gustaría que tengan mayor relevancia? Establezca su puntaje.

Características Puntaje

Búsqueda de la excelencia.

Esfuerzo genuino y trabajo arduo.

Predisposición hacia las relaciones, simpatía por las personas.

Lealtad al cliente, permitiendo ganar retención hacia los clientes.

El bien de todos se ubica por delante del bien individual.

62

Las personas siempre piensan en equipo al tomar decisiones.

Se alienta la experimentación.

Los errores se consideran oportunidades para aprender.

Cuando un individuo se siente valorado, brinda lo mejor de sí.

Los colaboradores desean contribuir y se esfuerzan por cumplir con sus responsabilidades

Para el cumplimiento de los objetivos de la organización es importante que los colaboradores se comprometan.

5. ¿Con qué aspectos le gustaría que Soludogma tenga mayor afinidad? Enlistar su puntaje del 1 al 4, siendo el número 1 el de mayor relevancia.

No existen escusas para asumir responsabilidades “Puedo hacerlo” Responder a las necesidades del cliente “ lealtad al cliente” El bien de todos , antes que el bien individual “ decisiones en equipo” Esfuerzo por realizar lo que nunca antes se ha hecho “ innovación” Los colaboradores valorados brindan lo mejor de sí “ las personas no son un activo”

Estímulos al desempeño

6. ¿En la actualidad se cuenta con mecanismos que incentiven a los colaboradores para mejorar su rendimiento?

Si

No

Cuáles…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

63

7. ¿Qué aspectos le gustaría que Soludogma considere para incentivar a sus colaboradores? Establezca su puntuación del 1 al 3.

Aspectos Puntaje

Reconocimiento público de los logros que ha conseguido un departamento.

El “empleado del mes” como un modelo de trabajador que se espera dentro de la empresa.

Reconocimiento social “ celebración de los cumpleaños”.

8. ¿Qué me motiva formar parte del equipo de Soludogma?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

En base al Manual de Clasificación de Puestos.

9. Cuando ingresó a la Empresa se le indicó ¿cuáles eran sus funciones y responsabilidades?

Si

No

10. ¿Tengo claro cuáles son mis funciones y responsabilidades dentro de mi cargo o puesto de trabajo?

Si

No

Porque………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

64

11. ¿Existe un balance adecuado con las actividades o funciones relacionadas a mi puesto de trabajo?

Si

No

Porque………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

En base al Estatuto Orgánico.

La misión y visión de la empresa son parte fundamental para el crecimiento organizacional.

12. Al ingresar a la empresa se le indicó ¿Cuál es la misión y visión de Soludogma?

Si

No

Como empresa mantenemos normas, políticas que deben ser cumplidas.

13. ¿Tiene conocimiento de las sanciones que se aplican por incumplimiento de:

Aspectos Marque con una X

Horario de la jornada normal de trabajo.

Uniformes.

Faltas reiteradas e injustificadas a la jornada de trabajo.

14. ¿Las normas disciplinarias se cumplen con subjetividad?

Si

No

Porque?.........................................................................................................................................................................................................................................................................................

65

Respecto al liderazgo.

Los comportamientos reflejan nuestros valores, el comportamiento de un líder ejerce un impacto doble en nuestro entorno inmediato.

15. ¿Su jefe se preocupa porque entienda bien su trabajo?

Si

No

Porque?.........................................................................................................................................................................................................................................................................................

16. ¿Qué comportamientos refleja su jefe dentro de la empresa? Enumerar del 1 al 7, siendo el número 1el de mayor relevancia.

Comportamientos Puntaje

Humildad, dispuesto a admitir errores.

Buscar y escuchar las opiniones de la primera línea.

Solicitar y hacer seguimiento de compromisos.

Decir que no y aceptar un “no” como respuesta.

Aceptar justificaciones por la falta de desempeño.

Favorecer a una persona sobre otras por razones no basadas en el desempeño.

Reprender al mensajero.

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17. Si su jefe reformulara sus comportamientos ¿cuáles le gustaría que tengan mayor relevancia? Establezca su puntaje.

Comportamientos Puntaje

Humildad, dispuesto a admitir errores.

Buscar y escuchar las opiniones de la primera línea.

Solicitar y hacer seguimiento de compromisos.

Decir que no y aceptar un “no” como respuesta.

Aceptar justificaciones por la falta de desempeño.

Favorecer a una persona sobre otras por razones no basadas en el desempeño.

Reprender al mensajero.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE …repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/7476/1/59208_1.pdf · AUTORA: KAREN ESTEFANÍA PINO ALVEAR DIRECTOR: ING. HÉCTOR LÓPEZ