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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESA
TESIS
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE EMPRESAS
TEMA
“DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN
POR PROCESOS EN LA EMPRESA MUNDISPORT, EN EL CENTRO DE
QUITO”.
AUTOR
KLEBER ALEXANDER ROMERO ROJAS
DIRECTORA DE TESIS
DRA. GLORIA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR – 2014
II
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por el
señor
KLEBER ALEXANDER ROMERO ROJAS
------------------------------------------------
Dra. Gloria Lucy Rosero Peña
Directora de tesis
III
AUTORÍA
DEL CONTENIDO DE LA PRESENTE TESIS SE RESPONSABILIZA EL AUTOR
------------------------------------------------
KLEBER ALEXANDER ROMERO ROJAS
C.I. NO: 1722467709
IV
DEDICATORIA
A mis padres, quienes con su enorme sacrificio, paciencia y apoyo han sabido
guiarme a lo largo de mi carrera, para poder concluirla y poder cumplir una
meta más en mi vida.
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mis profesores que siempre me han sabido guiar con sus
conocimientos en el camino hacia la terminación de este proyecto en especial
agradecimiento a mi directora de tesis Dra. Lucy Rosero por su tiempo y
comprensión.
VI
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
En la actualidad resulta muy importante que las empresas implementen un modelo de
gestión por procesos, para una correcta coordinación interna de la empresa, estableciendo
responsabilidades a las personas, buscando optimizar los recursos y obtener mayor
rentabilidad.
A continuación se presenta los diferentes capítulos del desarrollo de la tesis, la presente
contiene cuatro capítulos, en los cuales se resume el desarrollo de la propuesta.
Capítulo I.- En éste acápite se desglosa el planteamiento y descripción del problema
de investigación, en el que se hace referencia a la problemática actual de la empresa
MundiSport, con enfoque en la necesidad de implementar un Modelo de Gestión por Procesos,
presentando la respectiva justificación práctica de la utilidad de este trabajo de exploración.
Asimismo, se plantea los objetivos que determinan el curso de esta investigación,
orientando el diagnóstico situacional de la empresa hacia la satisfacción del cliente como
usuario final del producto, lo cual permitirá la demostración de la hipótesis.
Capítulo II.- En éste apartado se despliega información conceptual de argumentos
relacionados con el tema central del trabajo de titulación, como sustento científico para el
desarrollo de la propuesta. Además se presenta una síntesis de la empresa MundiSport,
resaltando su estructura organizacional, y los productos que ofrece en función de su giro de
negocio. Con la ayuda de matrices de evaluación situacional se determina los factores internos
y externos que afectan a la empresa, para el planteamiento de estrategias de mejoramiento.
Finalmente contiene el Marco Conceptual expuesto mediante un glosario general de los
términos más utilizados en el desarrollo de la investigación.
VII
Capítulo III.- En éste título se detalla los métodos y técnicas de investigación que se
utilizarán en el desarrollo del trabajo, explicando las razones de uso, las fuentes de información
a utilizar y la forma de procesar los datos que se obtendrán de cualquiera de las fuentes
planteadas.
Capítulo IV.- En ésta sección se presenta la propuesta en función del desarrollo de
nueve fases técnicas que conllevan a la formulación del Modelo de Gestión por Procesos
aplicado a MundiSport, logrando la interrelación fundamental entre procesos- objetivos y
control, que conlleva a la satisfacción del cliente, y para su seguimiento se aplica el Cuadro de
Mando Integral.
Finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones en función de los
resultados alcanzados en el desarrollo de la investigación.
VIII
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenido
CERTIFICACIÓN ................................................................................................................ II
AUTORÍA ............................................................................................................................ III
DEDICATORIA................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... V
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ........................ VI
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................. 8
CAPITULO 1 ....................................................................................................................... 17
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 17
1.1 Enunciado del problema ............................................................................................ 17
1.2 Formulación del problema ........................................................................................ 18
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 18
1.3.1 Objetivo general ................................................................................................. 18
1.3.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 19
1.4 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS .................................................................... 19
1.4.1 Hipótesis ............................................................................................................ 19
1.4.2 Variables ............................................................................................................ 19
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 20
MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y CONCEPTUAL. ................................................... 20
2.1 Marco teórico ............................................................................................................ 20
2.1.1 Gestión por procesos .......................................................................................... 20
2.1.2 Objetivos de la gestión por procesos ................................................................ 20
2.1.3 ¿Qué es un proceso?........................................................................................... 21
2.1.4 Elementos de un proceso ................................................................................... 22
2.1.5 Factores de los procesos..................................................................................... 22
2.1.6 Clasificación procesos ..................................................................................... 24
2.1.7 Principios de la gestión por procesos ................................................................. 25
2.1.8 Ventajas del enfoque a procesos ........................................................................ 25
2.1.9 Gestión tradicional vs gestión por procesos....................................................... 27
2.1.10 Uso de los diagramas ......................................................................................... 28
9
2.1.11 Otras herramientas para la normalización de procesos ...................................... 30
2.1.12 Simbología utilizada en el diagrama de flujo. ................................................... 30
2.1.13 Indicadores de gestión........................................................................................ 32
2.2 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 32
2.2.1 Antecedentes históricos. .................................................................................... 32
2.2.2 Filosofía ............................................................................................................. 34
2.2.3 Misión ................................................................................................................ 34
2.2.4 Visión ................................................................................................................. 34
2.2.5 Principios ........................................................................................................... 34
2.2.6 Valores ............................................................................................................... 35
2.2.7 Organigrama estructural..................................................................................... 36
2.2.8 Organigrama funcional ...................................................................................... 37
2.2.9 Análisis situacional de la empresa. .................................................................... 38
2.2.10 Diagnóstico estratégico ...................................................................................... 39
2.2.11 Prioridades del FODA........................................................................................ 41
2.2.12 Maniobras estratégicas ....................................................................................... 42
2.3 MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 42
CAPITULO 3 ....................................................................................................................... 45
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 45
3.1 MÉTODO HISTÓRICO – LÓGICO ........................................................................ 45
3.1.1 Método histórico ................................................................................................ 45
3.1.2 Método lógico .................................................................................................... 46
3.2 EL MÉTODO INDUCTIVO – DEDUCTIVO ......................................................... 47
3.2.1 El método inductivo ........................................................................................... 47
3.2.2 El método deductivo .......................................................................................... 47
3.3 Técnicas e instrumentos de investigación ................................................................. 48
3.3.1 Observación directa ........................................................................................... 49
3.3.2 Encuesta ............................................................................................................. 49
3.3.3 La entrevista ....................................................................................................... 50
3.3.4 Consulta a expertos ............................................................................................ 50
3.4 Población y muestra .................................................................................................. 50
3.4.1 Población............................................................................................................ 51
3.4.2 Muestra .............................................................................................................. 51
10
3.5 Tabulación y procesamiento de datos. ...................................................................... 51
3.6 Tratamiento estadístico. ............................................................................................ 51
3.7 Análisis e interpretación de los resultados obtenidos. .............................................. 52
3.7.1 Histogramas ....................................................................................................... 52
3.7.2 Gráficos circulares ............................................................................................. 52
3.8 Métodos a utilizar para levantar la información en la empresa MundiSport. ........... 53
3.9 Técnicas e instrumentos. ........................................................................................... 53
3.10 Encuesta a aplicarse en la empresa MundiSport ....................................................... 54
3.11 Aplicación de la encuesta. ......................................................................................... 55
3.12 Resultados obtenidos. ................................................................................................ 55
ANÁLISIS:........................................................................................................................... 56
CAPITULO 4 ....................................................................................................................... 66
DISEÑO DE LA PROPUESTA. ............................................................................................. 66
4.1 Diagrama del Modelo de Gestión por Procesos para la empresa MundiSport.......... 66
4.2 Aplicación del enfoque de procesos .......................................................................... 68
4.2.1 Levantamiento de los procesos de la empresa MundiSport. .............................. 68
4.2.2 Codificación de procesos. .................................................................................. 69
4.2.3 Reconocimiento de la misión de cada proceso. ................................................. 71
4.2.4 Clasificación de procesos. .................................................................................. 74
4.2.5 Mapeo de procesos. ............................................................................................ 75
4.2.6 Mapa global de procesos. ................................................................................... 76
4.2.7 Delimitación, Diagramación y Cuantificación de cada uno de los procesos. .... 78
4.3 Proceso de Marketing ................................................................................................ 79
4.3.1 Delimitación del proceso de marketing ............................................................. 79
4.3.2 Diagrama de flujo del proceso de marketing ..................................................... 80
4.3.3 Cuantificación del proceso de Marketing. ......................................................... 81
4.4 Proceso de compras ................................................................................................... 82
4.4.1 Delimitación del proceso de compras ................................................................ 82
4.4.2 Diagrama de flujo del proceso de compras ........................................................ 83
4.4.3 Cuantificación del proceso de compras ............................................................. 84
4.5 Proceso de recepción y almacenaje de materia prima ............................................... 85
4.5.1 Delimitación del proceso de recepción y almacenaje de materia prima ............ 85
4.5.2 Diagrama de flujo del proceso de recepción y almacenaje de materia prima .... 86
11
4.5.3 Cuantificación del proceso de recepción y almacenaje de materia prima ......... 87
4.6 Proceso de producción .............................................................................................. 88
4.6.1 Delimitación del proceso producción ................................................................ 88
4.6.2 Diagrama de flujo Del proceso de producción. ................................................. 89
4.6.3 Cuantificación del proceso de producción. ........................................................ 90
4.7 Proceso de control de calidad .................................................................................... 91
4.7.1 Delimitación del proceso control de calidad ...................................................... 91
4.7.2 Diagrama de flujo del proceso de control de calidad. ........................................ 92
4.7.3 Cuantificación del proceso control de calidad. .................................................. 93
4.8 Proceso de gestión de pedidos y ventas .................................................................... 94
4.8.1 Delimitación del proceso de gestión de pedidos y ventas .................................. 94
4.8.2 Diagrama de flujo del proceso de gestión de pedidos y ventas. ........................ 95
4.8.3 Cuantificación del Proceso de gestión de pedidos y ventas. .............................. 96
4.9 Proceso de gestión de despacho ................................................................................ 97
4.9.1 Delimitación del proceso de gestión de despacho ............................................. 97
4.9.2 Diagrama de flujo del proceso de gestión de despacho. .................................... 98
4.9.3 Cuantificación del proceso de gestión de despachos. ........................................ 99
4.10 Proceso de Distribución .......................................................................................... 100
4.10.1 Delimitación del proceso distribución ............................................................. 100
4.10.2 Diagrama de flujo del proceso de distribución. ............................................... 101
4.10.3 Cuantificación del proceso de distribución. ..................................................... 102
4.11 Proceso del proceso de gestión de cobros ............................................................... 103
4.11.1 Delimitación del proceso de gestión de cobros ................................................ 103
4.11.2 Diagrama de flujo del proceso de gestión de cobros. ...................................... 104
4.11.3 Cuantificación del proceso de gestión de cobros. ............................................ 105
4.12 Proceso de gestión administrativa ........................................................................... 106
4.12.1 Delimitación del proceso de gestión administrativa ........................................ 106
4.12.1 Diagrama de flujo del proceso de gestión administrativa ................................ 107
4.12.1 Cuantificación del proceso de gestión administrativa. .................................... 108
4.13 Procese de contratación de recursos humanos ........................................................ 109
4.13.1 Delimitación del proceso de contratación de recursos humanos ..................... 109
4.13.2 Diagrama de flujo del proceso de contratación de recursos humanos. ............ 110
4.13.3 Cuantificación del proceso de contratación de recursos humanos. .................. 111
12
4.14 Proceso de gestión de nómina de RR.HH. .............................................................. 112
4.14.1 Delimitación del proceso de gestión de nómina de RR.HH. ........................... 112
4.14.2 Diagrama de flujo del proceso de nómina de RR.HH. .................................... 113
4.14.3 Cuantificación del proceso de gestión de nómina de RR.HH. ......................... 114
4.15 REDISEÑO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ......................................... 115
4.16 Despliegue del Cuadro de Mando Integral. ............................................................. 118
4.17 Mapa estratégico de la empresa MundiSport. ......................................................... 120
4.18 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO ................................................................... 122
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................................ 123
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 123
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 124
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 125
13
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Gestión tradicional vs. Gestión por procesos. .......................................................... 28
Cuadro 2. Simbología del Diagrama de Flujo normas ANSI .................................................. 31
Cuadro 3. Simbología del Diagrama de Flujo normas ASME................................................. 31
Cuadro 4. Principios de MundiSport ....................................................................................... 35
Cuadro 5. Valores de MundiSport ........................................................................................... 35
Cuadro 6. Matriz EFI ............................................................................................................... 39
Cuadro 7. Matriz EFE .............................................................................................................. 40
Cuadro 8. Prioridades del FODA Factores Externos ............................................................... 41
Cuadro 9. Prioridades del FODA Factores Internos ................................................................ 41
Cuadro 10. Maniobras Estratégicas ......................................................................................... 42
Cuadro 11. Codificación de procesos ...................................................................................... 70
Cuadro 12. Definición de la misión ......................................................................................... 72
Cuadro 13. Clasificación de Procesos ...................................................................................... 74
Cuadro 14. Cuantificación del proceso de Marketing ............................................................. 81
Cuadro 15. Cuantificación del proceso de compras ................................................................. 84
Cuadro 16. Cuantificación del proceso de recepción y almacenaje de materia prima ............ 87
Cuadro 17. Diagrama de flujo del proceso de producción....................................................... 89
Cuadro 18. Cuantificación del proceso de producción ............................................................ 90
Cuadro 19. Diagrama de flujo del proceso de control de calidad ............................................ 92
Cuadro 20. Cuantificación del proceso control de calidad ...................................................... 93
Cuadro 21. Cuantificación del Proceso de gestión de pedidos y ventas .................................. 96
Cuadro 22. Cuantificación del proceso de gestión de despachos. ........................................... 99
Cuadro 23. Cuantificación del proceso de distribución ......................................................... 102
Cuadro 24. Cuantificación del proceso de gestión administrativa ......................................... 108
14
Cuadro 25. Cuantificación del proceso de contratación re recursos humanos. ..................... 111
Cuadro 26. Cuantificación del proceso de gestión de nómina de RR.HH ............................. 114
Cuadro 27. Áreas Vs. su alcance ........................................................................................... 116
Cuadro 28. Interrelación entre objetivos estratégicos VS. Procesos. .................................... 117
Cuadro 29. Factores de éxito de MundiSport ........................................................................ 118
Cuadro 30. Identificación de objetivos estratégicos VS las cuatro Perspectivas del Cuadro de
Mando Integral. ...................................................................................................................... 119
Cuadro 31. Identificación de Objetivos Estratégicos VS Indicadores. .................................. 121
Cuadro 32. Cronograma y Presupuesto ……………………………………………….........122
15
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Organigrama estructural ......................................................................................... 36
Gráfico 2. Organigrama funcional ........................................................................................... 37
Gráfico 3. Matriz EFI ............................................................................................................... 38
Gráfico 4. Modelo de gestión por procesos Empresa Mundi Sport ......................................... 67
Gráfico 5. Listado de procesos................................................................................................. 69
Gráfico 6. Cadena de valor de MuniSport ............................................................................... 75
Gráfico 7. Mapa global de Procesos ........................................................................................ 77
Gráfico 8. Procesos de Marketing ............................................................................................ 79
Gráfico 9. Diagrama de flujo del proceso marketing ............................................................... 80
Gráfico 10. Delimitación del proceso de compras ................................................................... 82
Gráfico 11. Diagrama de flujo del proceso de compras........................................................... 83
Gráfico 12. Delimitación del proceso de recepción y almacenaje de materia prima ............... 85
Gráfico 13. Diagrama de flujo de proceso de recepción y almacenaje de materia prima ........ 86
Gráfico 14. Delimitación del proceso de producción .............................................................. 88
Gráfico 15. Delimitación del proceso control de calidad ........................................................ 91
Gráfico 16. Delimitación del proceso de gestión de pedidos y ventas .................................... 94
Gráfico 17. Diagrama de flujo del proceso de gestión de pedidos y ventas ............................ 95
Gráfico 18. Delimitación del proceso de gestión de despacho ................................................ 97
Gráfico 19. Diagrama de flujo del proceso de gestión de despacho ........................................ 98
Gráfico 20. Delimitación del proceso distribución ................................................................ 100
Gráfico 21. Diagrama de flujo del proceso de distribución ................................................... 101
Gráfico 22. Delimitación del proceso de gestión de cobros .................................................. 103
Gráfico 23. Diagrama de flujo del proceso de gestión de cobro ............................................ 104
16
Gráfico 24. Delimitación del proceso de gestión administrativa ........................................... 106
Gráfico 25. Diagrama de flujo del proceso de gestión administrativa ................................... 107
Gráfico 26. Delimitación del proceso de contratación de recursos humanos ........................ 109
Gráfico 27. Diagrama de flujo del proceso de contratación de recursos humanos ................ 110
Gráfico 28. Delimitación del proceso de gestión de nómina de RR.HH. .............................. 112
Gráfico 29. Diagrama de flujo del proceso de nómina de RR.HH ........................................ 113
Gráfico 30. Mapa estratégico de la empresa Mundisport ...................................................... 120
17
CAPITULO 1
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Actualmente la empresa MundiSport es una organización que se encuentra creciendo y
captando un gran porcentaje del mercado de implementos deportivos, ésta empresa ha
funcionado en la parte técnica mediante una tecnología básica y en la parte administrativa con
la ausencia total de procesos, dando como resultado la generación de costos innecesarios en la
fabricación, retrasos en los plazos de entrega y una falta de entendimiento de las operaciones
de la empresa es decir un desempeño inadecuado de los procesos en la empresa.
MundiSport no ha podido expandirse más en el mercado debido a la falta de diseñar,
moldear, organizar, documentar y optimizar de forma continua los procesos de la empresa, por
lo cual se busca cambiar de una operación funcional a una operación por procesos.
A través del modelado de los procesos, al interior de la organización se puede lograr un
mejor entendimiento de la operación de la empresa y generar la oportunidad de mejorar los
procesos y con ello mejorar el desempeño. La estructuración de los procesos reduce errores,
asegurando que los procesos se comporten siempre de la misma manera, reduciendo el margen
de error y proporcionando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos durante
cada etapa. La administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten
eficientemente, cumpliendo con estándares de calidad previamente establecidos, y ayudando a
la obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos.
La estructura piramidal, válida para las organizaciones en su tiempo, hoy por hoy, ya
no compite cuando se habla de calidad total en cada operación, en cada proceso; y se convierten
cada vez más en ineficientes por sus nichos de poder e inercia excesiva ante los cambios. Según
Trischeler. La necesidad de contar con un sistema de control que posibilite la toma de
18
decisiones basado no solo en el análisis económico – financiero, sino que logre una valoración
integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes
procesos que la conforman (Tríscale, 1998); la globalización de la economía que agudiza las
presiones en cuanto a la competitividad; la necesidad urgente de hacer empresas eficientes
provocada por las exigencias crecientes de los clientes, conllevan a la necesidad de trabajar con
las organizaciones e ir transformándolas desde su orientación estratégica.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Con lo mencionado anteriormente, el presente documento se orienta a la formulación
de una propuesta de un modelo de gestión por procesos en la empresa “MundiSport” por tanto,
el estudio busca responder a las siguientes interrogantes:
¿Cómo favorece la propuesta de desarrollo de la gestión por procesos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa MundiSport?
¿Cómo se alinean los objetivos estratégicos con la estrategia empresarial en función
del modelo escogido?
¿Cómo se gestionan las diferentes variables de los procesos en beneficio del
desempeño organizacional?
¿Cómo se controlará el desempeño de la gestión por procesos para la mejora
continua?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Desarrollar una propuesta de un modelo de gestión por procesos en la empresa
“MundiSport” ubicada en el centro de Quito.
19
1.3.2 Objetivos específicos
o Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la empresa “MundiSport”.
o Identificar y analizar metodológicamente los procesos de la empresa
“MundiSport”.
o Diseñar una propuesta de modelo de gestión por procesos en la empresa
“MundiSport”.
o Asociar el enfoque sistémico por procesos con los elementos del Cuadro de
Mando Integral.
1.4 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
1.4.1 Hipótesis
- La propuesta de desarrollo de un modelo de gestión por procesos en la empresa
MundiSport, contribuirá a la administración metodológica, ordenada y estructurada,
tanto funcional, como de procesos en beneficio del desempeño organizacional.
1.4.2 Variables
1.4.2.1 Variable independiente
La Propuesta del desarrollo de un modelo de gestión por procesos
1.4.2.2 Variable dependiente
- La Contribución al desempeño (Eficiencia y eficacia) en la empresa MundiSport
20
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y CONCEPTUAL.
2.1 MARCO TEÓRICO
- Con el propósito de sentar las bases para la realización de la propuesta a continuación
se despliega información conceptual de contenidos relacionados con el tema central
del trabajo de titulación.
2.1.1 Gestión por procesos
- La gestión por procesos presenta a la organización como un sistema interrelacionado
de procesos que conjuntamente buscan contribuir al incremento de la satisfacción del
cliente. Es una visión diferente que resulta como alternativa a la gestión tradicional
caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que ha
estado subsistiendo desde mediados del siglo XIX.
La gestión por procesos va junto con la administración funcional, asignando
propietarios a los procesos claves, de esta manera permite realizar una gestión inter funcional
generadora de valor para el cliente y que por tanto procurara la satisfacción del mismo. Por otra
parte, facilita identificar los procesos que necesitan mejoras o ser rediseñados, en fin, hace
posible entender la manera en cómo están configurados los procesos, sus fortalezas y
debilidades.
2.1.2 Objetivos de la gestión por procesos
El gran desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de algunos
productos, más la gran libertad que existe para el comercio internacional, lleva a que solo los
mejores puedan subsistir en mercados de alta competencia. Dentro de este marco, la Gestión
por Procesos da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus
necesidades y sus expectativas siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor
agregado al producto o servicio.
21
La mayoría de los procesos fluyen a través de la empresa, pasan de departamento a
departamento o de persona a persona, por tanto, no es extraño que, frecuentemente, los clientes
externos no reciban lo que han pedido. Esta situación es comparable con una carrera de relevos,
donde el testigo pasa de persona a persona dentro de la empresa. Al igual que ocurre en la
carrera, en la vida empresarial los problemas ocurren en el momento del cambio, cuando el
testigo se cae al suelo (Bendell et al. 1993).
2.1.3 ¿Qué es un proceso?
Para contestar a ésta pregunta se citan a continuación los siguientes conceptos:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9000)
Pérez (2010) define al proceso como, “Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas]
cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (p.51). Entendiendo por
valor como “todo aquello que se aprecia o estima”.
Por lo tanto se puede decir que, un proceso es un conjunto de actividades
secuenciadas de una manera predeterminada, las actividades son un conjunto de tareas que
tengan una secuencia lógica.
Cabe señalar que, los procesos han existido desde siempre debido a que es la forma
más normal de organizar el trabajo, por lo cual se debe determinar los limites, para en
función a su nivel, asignar responsabilidad, identificar sus elementos y factores para
determinar sus interacciones y hacer posible su gestión.
El principal objetivo de la Gestión por Procesos es el poder aumentar los resultados de
la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de
incrementar la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios.
Acortar los plazos de entrega.
22
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el cliente (Ej.: Información)
2.1.4 Elementos de un proceso
Los elementos de un proceso son tres:
Input.- (Entrada principal) con unas características objetivas que responda al
estándar de aceptación previamente definido.
La secuencia de las actividades (Procesamiento).- Transformación de las
entradas, mediante procedimientos y estrategias definidas.
Output.- (Salida) producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. Es
el producto final el cual será destinado al usuario o cliente.
Retroalimentación.- Si bien se especificó al inicio de éste tema que son tres los
elementos fundamentales de un proceso, es necesario dejar también expuesto
un cuarto elemento, que consiste en la información de vuelta desde el cliente,
hasta la empresa para conocer su nivel de satisfacción y realizar las acciones
que permitan mejorar el producto o servicio, en función a las necesidades y
expectativas del consumidor o usuario final.
2.1.5 Factores de los procesos
- Personas.- Responsable y miembros del equipo del proceso todas ellas
específicamente capacitados para tal fin. La capacitación, integración y desarrollo de
las personas la proporciona el proceso de gestión de personal.
- Materiales.- Materia prima o semielaborada, información con las características
adecuadas para su uso.
23
- Recursos físicos.- Instalaciones, maquinarias, hardware, software. Que han de estar en
adecuadas condiciones para el uso. Aquí se refiere al proceso de gestión de proveedores
de bienes de inversión y al proceso de mantenimiento de la infraestructura.
- Métodos/planificación del proceso.- Procedimiento, hoja de proceso, instrucción
técnica instrucción de trabajo. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos.
Quien hace que, cuando y muy ocasionalmente como.
Son incluidos en el método para la medición y el seguimiento del:
- Funcionamiento del proceso (medición o evaluación).
- Producto del proceso (medida de cumplimiento).
- La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).
Medio ambiente.- Es el entorno en que se lleva a cabo el proceso.
Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo equivalente
a dominar los factores del proceso antes expuestos, supuesta la conformidad del input, en caso
de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el factor que lo originado es de capital
importancia para orientar la acción de mejora y hacer un una autentica gestión de calidad.
El trabajo visto como un proceso. El modelo “cliente – proveedor interno”
En todos los puestos de trabajo se realizan varias actividades las mismas que forman un
proceso. Consiste en la asignación de una amplia responsabilidad a la persona que ocupa.
El cliente interno es el usuario de un producto, esto se da cuando el trabajo es visto
como un proceso y dado que todo proceso entrega un producto con valor intrínseco.
Se puede decir que el empleado es considerado como el dueño del proceso como que
se tratara de una empresa pequeña. Este sentimiento ayudara a la contribución decisivamente
de su motivación.
24
Es importante que las personas sean conscientes de trabajar en una cadena de valor
añadido es decir orientadas al producto y completamente comprometidas con la calidad, deben
aceptar obligaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar más eficazmente y
poder conseguir objetivos comunes.
2.1.6 Clasificación procesos
En una organización no todos los procesos tiene la misma influencia en la satisfacción
de los clientes, costos, estrategias, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal.
Para su clasificación de los procesos se debe considerar el impacto en estos ambientes.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: procesos estratégicos, críticos o
gobernantes, procesos que agregan valor o claves, y procesos que no agregan valor, de soporte
o habilitantes.
2.1.6.1 Procesos estratégicos, críticos o gobernantes.
Este tipo de procesos son aquellos que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organización, es decir son aquellos procesos que son propios del negocio o
actividad. Estos procesos tienen que ver con los siguientes aspectos de la organización: misión,
posicionamiento, estrategia y dirección.
2.1.6.2 Procesos que agregan valor o claves.
Son aquellos procesos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción, es decir estos procesos están estrechamente ligados a la satisfacción del cliente.
2.1.6.3 Procesos que no agregan valor, de soporte o habilitantes.
Este tipo de procesos son necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión,
que no pueden ser considerados como estratégicos, ni que agregan valor, pero si agregan valor
interno, es decir son el soporte de los procesos de estratégicos y los procesos que agregan valor.
25
2.1.7 Principios de la gestión por procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia lo cual
permite obtener a partir de entradas o materias primas como resultado productos o salidas.
Entre los principales principios de la gestión por procesos se pueden citar los siguientes:
Los procesos están presentes en todas las organizaciones aunque
los mismos nos hayan sido definidos ni identificados, los
procesos son lo que hacemos y como los hacemos.
En una organización toda actividad o tarea puede ser afiliada a
algún proceso.
No existe ningún proceso si no existe un producto o servicio.
No existe clientes si no existe un producto o servicio.
No existe un producto o servicio si no existe un proceso.
Por lo expuesto la gestión por procesos conlleva a la construcción de la siguiente
información:
Una estructura racional de procesos los cuales representan el funcionamiento de la
organización.
Un sistema de indicadores que admita evaluar la eficiencia de los procesos tanto
desde el punto de vista interno los mismo que son indicadores de rendimientos y los
indicadores de percepción los que son desde el punto de vista externo.
2.1.8 Ventajas del enfoque a procesos
El enfoque basado en procesos parte de la idea de que “las empresas son tan eficientes
como lo son sus procesos” (Amozarrain, 1999), reconoce que todo trabajo dentro de la
organización se realiza con el propósito de conseguir algún objetivo, y que el objetivo se logra
más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un
proceso. Esto implica una visión “transversal” de la empresa, o sea, ver al proceso, diseñado
26
para satisfacer las necesidades de los clientes (internos o externos), como la forma natural de
organización del trabajo.
Está demostrado que los procesos definidos por directivos y mandos son responsables
de la mayor parte de los errores, reclamaciones e insatisfacciones, no los empleados que se
limitan a ejecutarlos.
A diferencia de la orientación tradicional del directivo hacia las funciones empresariales
especializadas, departamentos, surgidas como consecuencia de la necesidad de coordinar y
controlar las diferentes áreas de la organización, centrarse en los procesos tiene las siguientes
ventajas:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el
correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación hacia el control
burocrático interno de los departamentos.
Optimiza la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de
respuesta de una organización. Díaz Gorino (2002)
En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen
las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia
global versus eficiencia local o funcional.
Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y
de sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera clientes
satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial de mejora.
Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la
identificación de los costos innecesarios debidos a la mala calidad de las actividades internas
(sin valor añadido).
27
Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación
de limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos. La causa de los errores suele estar
en los procesos; su identificación y corrección garantiza que no se volverán a repetir.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de
productos o suministro de servicios. Reduce interfaces.
Al asignar la responsabilidad clara a una persona, permitirla autoevaluar el
resultado de su proceso y hacerla co-responsable de su mejora, el trabajo se vuelve más
enriquecedor contribuyendo a potenciar su motivación (empowerment).
Son la esencia del negocio y contribuyen a desarrollar ventajas competitivas
propias y duraderas. Frecuentemente, tanto la maquinaria como la materia prima usada por dos
competidores son las mismas.
Pérez (2010) afirma: “Y por encima de todo, la Gestión por Procesos proporciona la
estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales
barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos inter funcionales e
integrando eficazmente a las personas” (p.78).
2.1.9 Gestión tradicional vs gestión por procesos
A continuación en la tabla 2.1 se muestra las principales diferencias de una empresa
cuando se centra en la administración tradicional vs una organización gestionada en base a
procesos.
28
Cuadro 1 Gestión tradicional vs. Gestión por procesos.
Gestión tradicional Gestión por procesos.
Se centra en los procesos operativos o
administrativos que dependen, normalmente, de una
unidad funcional.
Se centra en los procesos críticos para el
éxito del negocio, con independencia de las unidades
funcionales implicadas.
Se evalúa la eficacia de los procesos Los procesos se mantienen bajo control.
Es burocrática la base fundamental es
jerárquica
Tenemos responsables en los procesos.
Este tipo de gestión de basa en tareas. Es en base a resultados de procesos.
La gestión tradicional busca rentabilidad. Busca la satisfacción del cliente.
Se enfoca en el efecto beneficio. Busca contar con clientes satisfechos y
leales.
Fuente: Documentos Universitarios
Elaborado por: Alexander Romero
2.1.10 Uso de los diagramas
En los puntos anteriores y con el propósito de conocer el alcance y beneficios de la
aplicación de la estructura de procesos en cualquier organización, se desplegó basta
información sobre los siguientes aspectos que contribuyen a orientar el diseño técnico de la
propuesta: elementos, factores, clasificación, principios, resultados y ventajas de la aplicación
de los procesos, concluyendo con una visión general que proporciona la comparación entre la
Gestión Tradicional Vs. la Gestión por Procesos, como fundamento para la toma de decisiones.
Concluida la indagación antes referida, a continuación se presenta información
esencial de una de las herramientas fundamentales de la gestión por procesos, indispensable
para el control mediante la normalización de los procesos, denominada “diagramación”.
La diagramación, “Permiten hacer a los procesos más "tangibles" facilitando su
comprensión. Proporcionan "impacto visual" (una imagen vale más que mil palabras) haciendo
"visible" el proceso de forma global.” (Pérez, 2010, p. 88).
A continuación se citan algunas de las ventajas que ofrece la utilización de esta
herramienta:
29
El uso de una metodología proporciona disciplina a quien la utiliza; en este sentido
los diagramas, realizados con cierto nivel de detalle, ayudan a realizar un análisis
profundo y riguroso del proceso, identificando áreas de posibles mejoras.
Potencia la capacidad personal para comprender situaciones complejas. Proyecta el
dominio del proceso.
Facilitan la formalización y sistematización de los procesos:
Los diagramas incluyen las actividades más relevantes del proceso, las hace más
visibles.
Definen una secuencia precisa.
Ayudan a establecer los puntos de control.
Delimitan los límites de responsabilidad tanto de ejecución como de control.
Facilitan la comunicación al proporcionar un lenguaje común que no necesita de
explicaciones complementarias minimizando la posibilidad de errores. También se ve
en los diagramas una forma de materializar el conocimiento que, al mismo tiempo,
facilita su difusión.
Al definir con precisión la secuencia de actividades, evitan equivocaciones, malos
entendidos y falsas interpretaciones, haciendo más predecible el resultado obtenido
(producto).
Ayudan a definir el adecuado sistema de información (precisa y oportuna) que permita
llevar a cabo las actividades.
Proporcionan inputs para racionalizar la organización.
Ayudan a analizar la eficacia de las actividades bajo la óptica del valor añadido al
cliente o de su contribución al objetivo del proceso.
30
Resaltan la importancia de las operaciones internas para conseguir la satisfacción del
cliente. Al ver reflejada su responsabilidad en el gráfico, las personas entienden su
contribución.
Anima a los empleados a tomar la iniciativa y coordinar ellos mismos
sus acciones, descargando la estructura de mando.
2.1.11 Otras herramientas para la normalización de procesos
2.1.11.1 Diagrama de flujo funcional
Al presentar la contribución de los departamentos o unidades organizativas en el
proceso, esta herramienta es adecuada para procesos extensos.
El enfoque a procesos dice que este no ha finalizado hasta que el cliente no percibe el
valor; en este caso no importaría añadir también hasta que la empresa no percibe el valor (cobro
efectivo).
En consecuencia, la responsabilidad comercial no finaliza con la emisión del pedido
interno, sino que continua hasta que la empresa y el cliente han percibido el valor del producto
del proceso (el primero mediante el cobro de la totalidad del pedido en la fecha prevista y el
segundo al recibir lo que pidió en el tiempo y la forma pactados - QSP). (Pérez, 2010, p.95).
2.1.12 Simbología utilizada en el diagrama de flujo.
Para realizar el diagrama de flujo primero se debe entender cuáles son las figuras que
se utilizarán dentro del mismo. Cada actividad ser verá reflejada en una figura específica donde
se detalla el inicio y el final de la misma.
A continuación se expone los símbolos de la norma ANSI, utilizados para diagramar
procedimientos administrativos.
31
Cuadro 2. Simbología del Diagrama de Flujo normas ANSI
Fuente: Gestión por procesos
Elaborado: Alexander Romero
El siguiente grafico muestra los símbolos utilizados para diagramar con la norma
ASME, aplicable en procedimientos productivos.
Cuadro 3. Simbología del Diagrama de Flujo normas ASME
SÍMBOLO NOMBRE REPRESENTA
OPERACIÓN
Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.
INSPECCIÓN Indica que se verifica la calidad o cantidad de algo.
TRANSPORTE
Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro.
DEPOSITO PROVISIONAL
Indica demora en el desarrollo de los hechos.
ALMACENAMIENTO PERMANENTE
Indica el depósito de un documento o información dentro de un archivo, o de un objeto.
Fuente: Gestión por procesos
Elaborado: Alexander Romero
SÍMBOLO NOMBRE REPRESENTA
Terminador
Indica el principio o el fin del flujo
Proceso
Describe las actividades que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento.
Conector Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo
Decisión Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión
Documento
Representa un documento en general que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
32
2.1.13 Indicadores de gestión
Los indicadores son un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas,
las cuales pueden ser cualitativas o cuantitativas, y podrán ser expresados en términos de
logrado, no logrado o sobre la base de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión por
su parte se entienden como expresión cuantitativa del comportamiento o del desempeño de toda
una organización o de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalado una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventiva
sesguen el caso (Kaplan, 2000).
El objetivo principal de los indicadores de gestión es el poder evaluar el desempeño del
área mediante los paramentaros que han sido establecidos en la relación a las metas que se
busca cumplir, con los resultados obtenidos se podrán plantear soluciones o herramientas que
contribuyan a tomar correctivos que permitan conseguir la meta fijada.
2.1.13.1 Clases de indicadores de gestión
Se podrían citar las siguientes tres clases principales de indicadores de gestión:
Indicador de utilización: relación entre la capacidad utilizada y la disponibilidad
Indicador de rendimiento: relación entre producción real y al esperada.
Indicador de productividad: relación entre los valores reales de la
producción y los esperados.
2.2 MARCO REFERENCIAL
2.2.1 Antecedentes históricos.
La empresa MundiSport nació de un legado de calidad, innovación y buen gusto ya que
esto lo confirman sus raíces, debido a que nacieron de una de las empresas más grandes e
importantes que tuvo el país en fabricación de ropa e implementos deportivos
“MANUFACTURAS ATILA”.
33
MANUFACTURAS ATILA fue una de las empresas más importantes en la
comercialización de implementos deportivos y ropa la cual lamentablemente desapareció del
mercado debido al fallecimiento de su propietario y posterior incremento de la competencia. A
partir del año 1985 el Señor Carlos Mera, hijo del propietario decide tomar las riendas del
negocio empezando desde cero. De esta manera nace la empresa Mundi Stamp la cual se
encargaba únicamente de estampar con distintos diseños camisetas, actividad que contaba con
una gran demanda en el mercado ya que existía pocas empresas que realizaban este tipo de
trabajo. Gracias a su excelente atención, la empresa pudo ir creciendo poco a poco hasta el año
1991 que pudo constituirse legalmente como “MundiSport”, la misma que ya contaba con una
gran variedad de productos de su fabricación como eran: canilleras, rodilleras, tobilleras,
guantes de arquero, muñequeras.
MundiSport en la actualidad es una empresa que se encuentra liderando la venta de
productos deportivos de fabricación nacional en las ciudades: Quito, Guayaquil, Cuenca,
Ibarra, Ambato, Manta. La empresa se ha planteado nuevos objetivos, entre los que se
encuentra el darse a conocer en otras ciudades del país como Esmeraldas, Machala, Loja,
Riobamba, con sus productos de fabricación nacional.
En el 2013 MundiSport se ha propuesto competir con las marcas más reconocidas
como: Adidas, Puma, Umbro, Lotto, que se encuentran a la venta en las principales tiendas de
implementos deportivos del país implementando a su stock de inventario una nueva marca de
productos de mucha mejor calidad que es la marca KROMME la misma que se encuentra a la
altura de las más grandes marcas de implementos deportivos que se comercializan en el
Ecuador, la misma que ha contado con una gran aceptación en el mercado por lo que en un año
ha ido incrementado la demanda de esta marca.
34
2.2.2 Filosofía
Mera declaro que “La empresa MundiSport ha sido a manejada desde la fecha de su
constitución con responsabilidad y se ha caracterizado por la excelente atención que presta a
sus clientes, lo cual le ha beneficiado para captar nuevos clientes que han permitido el
crecimiento de la empresa y han logrado su expansión a lo largo del país, buscando
próximamente el poder exportar sus productos. MundiSport es una empresa que ha encontrado
como clave de su éxito el buen trato a sus trabajadores, lo cual se ve reflejado un trabajo de
calidad lo que resulta muy beneficioso para la empresa.” (J.Mera, comunicación personal, 7 de
julio de 2013)
2.2.3 Misión
- Estar en permanente innovación de nuestros productos con el fin de satisfacer las
exigencias del mercado haciendo de nuestra empresa la número uno del país, mediante
estándares de calidad que se adapten a los requerimientos del mundo globalizado y que
nos lleven a incursionar en el mercado nacional y latino americano.
(http://www.kromme.com.ec).
2.2.4 Visión
Convertirse en la empresa líder en el mercado ecuatoriano en la fabricación,
distribución y comercialización de implementos deportivos posicionando nuestras marcas
(Kromme, UIO sport, MundiSport.) en el mercado por su calidad y precios. Satisfaciendo las
necesidades y requerimientos más altos de nuestros clientes. (http://www.kromme.com.ec).
2.2.5 Principios
- En el siguiente cuadro se muestra lo principio que caracterizan a la empresa
MundiSport.
35
Cuadro 4. Principios de MundiSport
PRINCIPIOS
Satisfacción al cliente
Buscar la satisfacción del cliente entregándole productos
que cumplan con todos los estándares de calidad para de
esta manera poder cumplir con sus expectativas
Trabajo en equipo
Resulta importante el trabajar en un ambiente en el que
exista colaboración y comunicación entre todo el equipo
de trabajo, para que de esta manera la empresa siga
creciendo en beneficio de toda la organización
Mejoramiento Continuo
Para ser competitivos es necesario dar un buen uso de
todos los recursos que posee la empresa, es decir ser
eficaces y eficientes para que de esta manera se pueda
conseguir una excelente efectividad en los procesos de la
empresa Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
2.2.6 Valores
En el cuadro N. 4 se encuentra representados los valores que posee la empresa
MundiSport.
Cuadro 5. Valores de MundiSport
VALORES
Desarrollo
Se debe exigir el crecimiento y como organización se debe
superar constantemente mediante la optimización de los
recursos de la empresa
Responsabilidad
Actuar en lo que corresponda cumpliendo en los tiempos
establecidos y con la normas de calidad planteadas, es decir
realizando todo aquello que contribuya al logro de los
objetivos
Calidad
En la producción de los implementos deportivos utilizar la
mejor materia prima y entregando un servicio eficaz al
momento de despachar los productos fabricados Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
36
2.2.7 Organigrama estructural
Gráfico 1. Organigrama estructural
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
CORTE
COSTURA
ESTAMPADO
EMPAQUE
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO FINACIERO
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
37
2.2.8 Organigrama funcional
Gráfico 2. Organigrama funcional
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
38
2.2.9 Análisis situacional de la empresa.
2.2.9.1 FODA
Es el análisis de los factores internos y externos que afectan y establecen el desarrollo
de la empresa para realizar una planificación estratégica generando soluciones y estrategias.
Gráfico 3. Matriz EFI
Fuente: MundiSport Elaborado: Alexander Romero
Fortalezas
•Productos de alta calidad y resistencia.
•El producto posee precios competitivos accesibles para el público.
•La empresa cuenta con los recursos financieros necesarios.
•Experiencia y conocimiento del mercado de implementos deportivos.
•Tecnología adecuada para los productos a fabricarse.
Debilidades
•Marca nueva en el mercado poco reconocida.
•No contar con suficiente transporte propio para la distribución.
•Número de trabajadores insuficiente.
•No contar con lugares de abastecimiento directo hacia el cliente.
•Falta de publicidad del producto y la marca
Oportunidades
•Tiene posibilidades de expandirse a mercados exteriores.
•Gran aceptación de los deportes permiten el mayor consumo del producto..
•Crecimiento del mercado constantemente.
•Desarrollo y adquisición de nuevas tecnologías para fabricación.
•Acceso a personal altamente capacitado.
Amenazas
•Existe una fuerte competencia.
•La inestabilidad política y económica produce una variación en los precios de las materias primas.
•Los productos de la competencia.
•El reconocimiento del producto frente a la competencia.
•Incremento de los costos de producción y comercialización.
FODA
39
2.2.10 Diagnóstico estratégico
2.2.10.1 Análisis de factores
Cuadro 6. Matriz EFI
MATRIZ EFI (Factores Internos)
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
FORTALEZAS
Productos de alta calidad y
resistencia. 0,10 4 0,40
El producto posee precios
competitivos accesibles para el
público.
0,15 4 0,60
La empresa cuenta con los recursos
financieros necesarios. 0,06 3 0,18
Experiencia y conocimiento del
mercado de implementos deportivos. 0,12 3 0,36
Tecnología adecuada para los
productos a fabricarse. 0,09 3 0,27
DEBILIDADES
Marca nueva en el mercado poco
reconocida 0,10 3 0,30
No contar con suficiente trasporte
propio para la distribución 0,07 2 0,14
Número de trabajadores insuficiente. 0,12 4 0,48
No contar con lugares de
abastecimiento directo hacia el
cliente
0,04 1 0,04
Falta de publicidad del producto y la
marca 0,15 3 0,45
TOTAL 1,00 3,22
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
40
Cuadro 7. Matriz EFE
MATRIZ EFE (Factores Externos)
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Tiene posibilidades de expandirse a
mercados exteriores.
0,15 3 0,45
Gran aceptación de los deportes
permiten el mayor consumo del
producto.
0,05 1 0,05
Crecimiento del mercado
constantemente.
0,10 4 0,40
Desarrollo y adquisición de nuevas
tecnologías para fabricación.
0,09 3 0,27
Acceso a personal altamente
capacitado.
0,10 3 0,30
AMENAZAS
Existe una fuerte competencia. 0,13 3 0,39
La inestabilidad política y económica
produce una variación en los precios
de las materias primas.
0,09 3 0,27
Los productos de la competencia. 0,05 1 0,05
El reconocimiento de la marca frente a
la competencia.
0,09 3 0,27
Incremento de los costos de
producción y comercialización.
0,15 4 0,60
TOTAL 1,00 3,05
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
41
2.2.11 Prioridades del FODA
Cuadro 8. Prioridades del FODA Factores Externos
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tiene posibilidades de expandirse a
mercados exteriores.
Incremento de los costos de producción y
comercialización.
Crecimiento del mercado
constantemente.
Existe una fuerte competencia.
Acceso a personal altamente
capacitado.
La inestabilidad política y económica produce una
variación en los precios de las materias primas.
Desarrollo y adquisición de nuevas
tecnologías para fabricación.
El reconocimiento de la marca frente a la
competencia.
Gran aceptación de los deportes
permiten el mayor consumo del
producto.
Los productos de la competencia.
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
Cuadro 9. Prioridades del FODA Factores Internos
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
El producto posee precios competitivos
accesibles para el público.
Número de trabajadores insuficiente.
Productos de alta calidad y resistencia. Falta de publicidad del producto y la marca
Experiencia y conocimiento del mercado
de implementos deportivos.
Marca nueva en el mercado poco reconocida
Tecnología adecuada para los productos a
fabricarse.
No contar con suficiente trasporte propio para la
distribución
Tenemos los recursos financieros
necesarios.
No contar con lugares de abastecimiento directo
hacia el cliente
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
42
2.2.12 Maniobras estratégicas
Cuadro 10. Maniobras Estratégicas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS 1. Los precios accesibles de los
productos hacen que sea más fácil el
ingreso agresivo al mercado
1. Mantener un precio fijo que no
afecte el la rentabilidad el incremento
de los costos por políticas externas
2. Productos de calidad obedecen
normas extranjeras lo que hace más
fácil su incursión en mercados
exteriores
2. Nuevas tecnologías disminuyen
costos por lo que es más fácil luchar
con la competencia.
DEBILIDADES 1. Incrementar el número de
trabajadores conforme se va
expandiendo en el mercado en
producto
1. Difundir la marca tratando de
posicionarla más el mercado
2. Incrementar la publicidad, de manera
agresiva para generar conocimiento de
la marca.
2. Generar propio medio de transporte
tanto de mercaderías como del
producto para minimizar costos
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
2.3 MARCO CONCEPTUAL
A continuación se despliegan los conceptos técnicos relacionados con el tema de
investigación:
Gestión.- Gestiona toda la organización basándose en los Procesos. Entiende estos
como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
Amozarrain (1999)
Proceso.- Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de
entrada en los elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, instalaciones,
equipos, técnicas, métodos, información y otros. Ponjuán Dante et al. (2005)
43
Eficiencia.- Tiene su origen en el término latino efficientĭa y refiere a la habilidad de
contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto también suele ser equiparado
con el de fortaleza o el de acción. MINTZBERG, H. (2004).
Eficacia.- Del latín efficacĭa, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera
o se desea tras la realización de una acción. No debe confundirse este concepto con el de
eficiencia (del latín efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un
objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles
y tiempo).
Optimizar.- Este verbo hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una
actividad. El término se utiliza mucho en el ámbito de la informática. GARZA TREVIÑO, J.
G. (2000).
Modelo.- Con origen en el término italiano modello, el concepto de modelo tiene
diversos usos y significados. Por ejemplo, menciona el diccionario de la Real Academia
Española (RAE), un modelo es un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.
En las acciones morales y en las obras de ingenio, un modelo es un ejemplar que se debe seguir
e imitar por su perfección. (Wikipedia La enciclopedia libre, 2007)
Estructuración.-Proviene del latín structūra es la disposición y orden de las partes
dentro de un todo. También puede entenderse como un sistema de conceptos coherentes
enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio. Tanto la realidad como el
lenguaje tienen estructura. Uno de los objetivos de la semántica y de la ciencia consiste en que
la estructura del lenguaje refleje fielmente la estructura de la realidad. (Wikipedia la
enciclopedia libre, 2014)
Funcional.- Funcional es aquello perteneciente o relativo a las funciones. El concepto
está vinculado a algo o alguien que funciona o sirve. Un funcionario puede ser funcional a los
44
intereses del gobierno, por ejemplo, mientras que una mesa es funcional si logra satisfacer las
necesidades de sus usuarios. (Wikipedia la enciclopedia libre, 2013)
Competitivo.- Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico
GARZA TREVIÑO, J. G. (2000).
Prototipo.-Un prototipo es un modelo (representación, demostración o simulación)
fácilmente ampliable y modificable de un sistema planificado, probablemente incluyendo su
interfaz y su funcionalidad de entradas y salidas.
Enfoque.- Hacer que la imagen de un objeto producida en el foco de una lente se recoja
con claridad sobre un plano u objeto determinado; centrar, en el visor de una cámara
fotográfica, la imagen que se quiere obtener; proyectar un haz de luz o de partículas sobre un
determinado punto; y dirigir la atención hacia un asunto o problema desde unos supuestos
previos, para tratar de resolverlo de forma acertada. MINTZBERG, H. (2004).
Jerárquico.-Es un orden de elementos de acuerdo a su valor. Se trata de la gradación
de personas, animales u objetos según criterios de clase, tipología, categoría u otro tópico que
permita desarrollar un sistema de clasificación. (Wikipedia la enciclopedia libre, 2013)
Know how.- El Know-How (del inglés saber-cómo) o Conocimiento Fundamental es
una forma de transferencia de tecnología. Es una expresión anglosajona utilizada en los últimos
tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no
siempre académicos, que incluyen: técnicas, información secreta, teorías e incluso datos
privados (como clientes o proveedores).
45
CAPITULO 3
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
3.1 MÉTODO HISTÓRICO – LÓGICO
3.1.1 Método histórico
- Para definir mejor lo que significa método histórico, o también llamado Método
Científico de la Realidad Histórica, es necesario saber primero ¿qué es método?;
método deriva de las palabras griegas meta y odos, que quiere decir “el camino, la ruta
por la cual se llega hacia el fin o el objetivo predefinido. Método es un procedimiento
general, basado en principios lógicos que pueden ser comunes a varias ciencias; una
técnica es un medio específico usado en una ciencia determinada o en un aspecto
particular de esta.
- La historia surgió con el fin de conocer los acontecimientos por los que los ser
humano habían pasado. Por tanto, al tener como objeto de estudio un aspecto de la
realidad humana, no puede extrañar ni que tenga un procedimiento para indagarla, es
decir, un método, ni que éste sea disímil del que usan disciplinas cuyo objeto es
investigar otro aspecto, distinto, de esa misma realidad humana. La historia es un
estudio elaborado científicamente cuya finalidad es llegar a conocer al hombre y sus
múltiples actividades realizadas en otros tiempos, actividades y creaciones materiales e
inmateriales con las que ha cubierto el tiempo y el espacio de la tierra.
- Dentro del correr de los tiempos, muchos historiadores, científicos, filósofos, y
hasta estadistas, han intentado manifestar sus ideas frente al quehacer de la
investigación histórica, desde puntos de vista positivistas, del materialismo histórico,
de la calidad y cantidad y hasta de los tipos de fenómenos humanos, sociales y
económicos, del hombre en desarrollo. Así se han generado con ellos, algunos tipos de
46
Métodos en los cuales se expone el Método Histórico en sí, siendo los más importantes
los que a continuación pasamos a describir.
3.1.2 Método lógico
Se conoce que la lógica estudia las estrategias que sigue la inteligencia para conocer de
manera ordenada y eficaz. Esas estrategias vienen a ser los pasos que dan la filosofía y las
ciencias para abrirse camino en las complejidades de lo real. En griego, camino se dice
métodos, y sus pasos principales son el análisis y la síntesis, la inducción y la deducción, la
definición, la división y la clasificación.
Analizar es dividir un todo en las partes que lo constituyen, para facilitar su estudio de
forma ordenada y minuciosa. Descartes propondrá, entre las reglas básicas del método racional,
dividir todo problema que se someta a estudio en tantas partes menores como sea posible y
necesario para resolverlo mejor. La medicina, en su análisis del cuerpo humano, realiza un
estudio de cada uno de sus órganos. Desde su origen, la filosofía dividió su objeto de estudio
en tres grandes campos: el mundo (cosmología filosófica), el hombre (antropología filosófica)
y Dios (teodicea). Cada disciplina filosófica puede subdividir, a su vez, su propio campo. Así,
por ejemplo, la antropología se convierte en ética cuando estudia la conducta humana, y en
psicología cuando analiza la interioridad anímica del ser humano.
El análisis se contrapone a la síntesis, que supone la composición o
La reducción analítica de lo complejo a sus elementos simples no es suficiente, pues
ofrece un conocimiento fragmentado e inarticulado, sin mostrar la cohesión de la realidad. Por
lo tanto, es preciso recomponer los elementos en que ha sido dividida una realidad compleja.
La medicina no entenderá el cuerpo humano si no aprecia la coordinación real entre sus
órganos. La filosofía no entenderá la complejidad de una acción libre si no es capaz de integrar
la diversidad de sus raíces intelectuales y volitivas con el condicionamiento biológico,
sentimental, educativo y cultural.
47
Análisis y síntesis son, con frecuencia, fases complementarias de un mismo método
analítico-sintético.
3.2 EL MÉTODO INDUCTIVO – DEDUCTIVO
De acuerdo con Bernal (2010), este método de inferencia se basa en la lógica y estudia
hechos particulares, aunque es deductivo un sentido (parte de lo general a lo particular) e
inductivo en sentido contrario (va de los particular a lo general).
3.2.1 El método inductivo
El método inductivo o inductivismo es aquel método científico que obtiene
conclusiones generales a partir de premisas particulares. Se trata del método científico más
usual, en el que pueden distinguirse cuatro pasos esenciales: la observación de los hechos para
su registro; la clasificación y el estudio de estos hechos; la derivación inductiva que parte de
los hechos y permite llegar a una generalización; y la contrastación.
Esto supone que, tras una primera etapa de observación, análisis y clasificación de los
hechos, se logra postular una hipótesis que brinda una solución al problema planteado. Una
forma de llevar a cabo el método inductivo es proponer, mediante diversas observaciones de
los sucesos u objetos en estado natural, una conclusión que resulte general para todos los
eventos de la misma clase.
El razonamiento inductivo puede ser completo (en este caso se acerca a un
razonamiento deductivo debido a que sus conclusiones no brindan más datos que los aportados
por las premisas) o incompleto (la conclusión trasciende a los datos aportados por la premisa;
a medida que hay más datos, habrá una mayor probabilidad de verdad. La verdad de las
premisas, de todos modos, no asegura que la conclusión sea verdadera).
3.2.2 El método deductivo
El método deductivo es un método científico que considera que la conclusión se halla
implícita dentro las premisas. Esto quiere decir que las conclusiones son una consecuencia
48
necesaria de las premisas: cuando las premisas resultan verdaderas y el razonamiento deductivo
tiene validez, no hay forma de que la conclusión no sea verdadera.
Las primeras descripciones del razonamiento deductivo fueron realizadas por filósofos
en la Antigua Grecia, entre ellos Aristóteles. Cabe destacar que la palabra deducción proviene
del verbo deducir (del latín deducĕre), que hace referencia a la extracción de consecuencias a
partir de una proposición. El método deductivo logra inferir algo observado a partir de una ley
general. Esto lo diferencia del llamado método inductivo, que se basa en la formulación de
leyes partiendo de los hechos que se observan.
Hay quienes creen, como el filósofo Francis Bacon, que la inducción es preferible a la
deducción, ya que permite trasladarse desde particularidades hacia algo general .El método
deductivo puede dividirse según resulte directo y de conclusión inmediata (en los casos en los
que el juicio se produce a partir de una única premisa sin otras que intervengan) o indirecto y
de conclusión mediata (la premisa mayor alberga la proposición universal, mientras que la
menor incluye la proposición particular: la conclusión, por lo tanto, es el resultante de la
comparación entre ambas).
En todos los casos, los investigadores que apelan al método deductivo empiezan su
trabajo planteando supuestos (coherentes entre sí) que se limitan a incorporar las características
principales de los fenómenos. El trabajo sigue con un procedimiento de deducción lógica que
finaliza en el enunciado de las leyes de carácter general.
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Para investigar se necesitan de diversos recursos confiables, pertinentes, adecuados a
los propósitos u objetivos. La calidad de la investigación viene condicionada por la calidad de
los métodos e instrumentos utilizados para recoger y analizar los datos. De allí parte la
necesidad de seleccionarlos correctamente o en su defecto elaborar los que se requieran para
49
recoger datos. En el curso de investigación – acción que venimos llevando, hemos entrado a la
preparación de instrumentos para recolectar información.
Es importante tener en cuenta que los datos con los que se van a trabajar van a depender
de la investigación que se esté llevando a cabo. La investigación científica hará uso de datos
cuantitativos que se refieren a datos numéricos, encuestas, escalas, técnicas estadísticas,
pruebas de rendimiento, test, acá el instrumento media entre el investigador y el objeto, de tal
forma que puede ser aplicado por alguien que no necesariamente es el investigador.
3.3.1 Observación directa
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento fundamental
de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número
de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia a sido lograda
mediante la observación.
Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación
científica. La diferencia básica entre una y otra está en la intencionalidad: observar
científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador
sabe qué es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar
cuidadosamente la observación. Observar no científicamente significa observar sin intención,
sin objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
3.3.2 Encuesta
Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar
datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el proceso
que está en observación (como sí lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de
realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al
conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas
50
o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos
específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con
la naturaleza de la investigación.
3.3.3 La entrevista
La entrevista corresponde a una técnica de carácter periodístico, mediante la cual
tratamos de recoger información acerca de personas (escritores, estadistas, filósofos, políticos,
actrices, deportistas, etc.) que se han constituido en centro de interés para la comunidad.
Preparación de una entrevista
3.3.4 Consulta a expertos
La consulta a expertos es probablemente una de las estrategias de recolección de
información más cotidianamente utilizada, y una de las que posiblemente usted llegue alguna
vez a utilizar para la recolección de información. Entre las ventajas que se le conceden nos
encontramos con la calidad de las respuestas que se puedan recoger, con el nivel de
profundización que permite con la obtención de las respuestas Lo comentado últimamente
posiblemente nos lleve a que quizás sea más correcto hablar de evaluación de expertos que de
experto, ya que debemos de contar con la opinión de diferentes de ellos para recoger
información.
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
Las estadísticas de por sí no tienen sentido si no se consideran o se relacionan dentro
del contexto con que se trabajan. Por lo tanto es necesario entender los conceptos de población
y de muestra para lograr comprender mejor su significado en la investigación educativa o social
que se lleva a cabo.
51
3.4.1 Población
De acurdo con Fracica (1998), población es “el conjunto de todos los elementos a los
cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto de todas las
unidades de muestro” (p. 36).
Según Jany (1994), población es “la totalidad de elementos o individuos que tienen
ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia” (p. 48); o bien
unidad de análisis.
3.4.2 Muestra
La muestra es un subconjunto fielmente representativo de la población.
Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se seleccione dependerá de la
calidad y cuán representativo se quiera sea el estudio de la población.
3.5 TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS.
Una vez recopilados los datos de los instrumentos diseñados para este fin es necesario
clasificar, cuantificar, relacionar y problematizar las informaciones obtenidas”.
Esta etapa consiste en el ordenamiento de la información que se ha recogido; revisión
de los instrumentos ya aplicados, clasificación según lugares, periodos, etc. En general, una
preparación que permita avanzar con mayor facilidad a la siguiente etapa, tal vez la más
importante en el trabajo mismo de la investigación, de alguna manera equivalente a la
formulación del problema de investigación, es la etapa de análisis e interpretación de los datos.
3.6 TRATAMIENTO ESTADÍSTICO.
Los tratamientos estadísticos se caracterizan por un ir y venir permanente entre los
datos, que son colecciones de cifras medidas, y los modelos probabilistas que no tienen ninguna
realidad física, pero proveen herramientas para describir la variabilidad de los datos. En esta
52
manera de pensar, un primer paso consiste en asociar a la muestra una ley de probabilidad
ficticia. La distribución empírica asociada a una muestra es la ley de probabilidad sobre el
conjunto de las modalidades, que afecta a cada observación con el peso. La idea es la siguiente.
Supongamos que queremos aumentar artificialmente la cantidad de datos. La forma más simple
sería sacar aleatoriamente nuevos valores a partir de los valores ya observados, respetando sus
frecuencias. En otras palabras, se simularía la distribución empírica
3.7 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS.
Una vez procesados los datos por medios estadísticos, se obtienen unos resultados que
deben ser analizados e interpretados o discutidos
El análisis de resultados consiste en interpretar los hallazgos relacionados con el
problema de investigación, los objetivos propuestos, la hipótesis y/o preguntas formuladas, y
las teorías o propuestas planteadas en el marco teórico, con la finalidad de evaluar si confirman
las teorías o no, y se generan debates con la teoría ya existente.
En este análisis deben mostrarse las implicaciones de la investigación realizada para
futuras teorías e investigaciones.
3.7.1 Histogramas
Se utilizan para representar un conjunto de datos cuantitativos. En general se requiere
previamente el cálculo de una tabla de frecuencia, y su posterior representación.
3.7.2 Gráficos circulares
(También llamados tortas): Se divide un círculo en tantas porciones como clases
existan, de modo que a cada clase le corresponde un arco de círculo proporcional a su
frecuencia absoluta o relativa.
53
3.8 MÉTODOS A UTILIZAR PARA LEVANTAR LA INFORMACIÓN EN
LA EMPRESA MUNDISPORT.
En el presente trabajo de titulación se ha identificado varios conceptos de metodologías
de investigación científica en forma general, a continuación detallare la metodología a utilizar.
Para esta investigación se utiliza el método inductivo, este método obtiene conclusiones
generales a partir de premisas particulares, ya que este método es el más usual y en el cual se
pueden distinguir cuatro pasos esenciales que son la observación de los hechos para su registro,
la clasificación y el estudio de estos hechos, la derivación inductiva que parte de los hechos y
permite llegar a una generalización.
Y entre las técnicas de investigación que voy a utilizar son la observación directa que
consiste en observar atentamente el fenómeno para tomar la información y registrarla para
luego el análisis de la misma, también se realizara encuestas a los trabajadores de la empresa y
a los propietarios para poder conocer si es necesaria la implementación de la gestión por
procesos. Por último se realizara consulta a expertos para de esta manera poder recolectar la
información necesaria de la empresa MundiSport.
3.9 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
Durante el presente trabajo se utilizó la recepción de la información general de la
empresa en documentación escrita de acuerdo a las necesidades de la misma.
Se utilizó las siguientes técnicas
Observación Directa del funcionamiento actual del negocio para verificar el día a
día de sus actividades.
Entrevistas a los operadores, personal administrativo y dueños a fin de obtener un
conocimiento de funciones y cargos.
Encuestas a todos el personal para determinar su conocimiento el negocio.
54
3.10 ENCUESTA A APLICARSE EN LA EMPRESA MUNDISPORT
ENCUESTA A EMPLEADOS DE LA EMPRESA MUNDISPORT
Conocimiento y operación del negocio
Le agradecemos su colaboración al completar el cuestionario adjunto. Su opinión hará
posible que mejoremos la calidad de los procesos y la productividad de la empresa.
Estimamos que sólo le tomará aproximadamente 15 minutos completar la encuesta.
Sírvase responder a las siguientes preguntas del cuestionario
Marque una respuesta por cada pregunta.
Si no sabe la respuesta, o si no se aplica a su caso, marque la casilla en la última
columna NA.
INFORMACIÓN SI NO NA
1. Conoce si la empresa cuenta con una estructura orgánica
adecuada.
1 2 3
2. Considera que son óptimos los procesos de elaboración de
productos terminados.
1 2 3
3. Se han logrado mejoras dentro de los procesos de producción. 1 2 3
4. Cree que el nivel de competitividad de la empresa es efectiva. 1 2 3
5. Los procesos se ajustan a sistemas de control interno. 1 2 3
6. Conoce si los procesos se encuentran correctamente identificados. 1 2 3
7. Considera usted que mediante la aplicación de la gestión por
procesos se puede reducir costos internos innecesarios.
1 2 3
8. Considera que los plazos de entrega de los productos son los
adecuados.
1 2 3
9 Considera que es importante incrementar el nivel de satisfacción
del cliente.
1 2 3
10 Considera usted que depende de la eficiencia de los procesos la
eficiencia de la empresa.
1 2 3
55
3.11 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA.
La presente encuesta ha sido aplicada a los propietarios de la empresa que son los
mismos que administran la empresa y ocupan los cargos de dirección al igual que fue aplicada
a los trabajadores encargados de realizar cada proceso.
3.12 RESULTADOS OBTENIDOS.
Calculo estadístico y análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa
MundiSport.
56
PREGUNTAS:
1. ¿Conoce si la empresa cuenta con una estructura orgánica adecuada?
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 1 13%
NO 4 50%
NA 3 38%
TOTAL 8 100%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 13% de los empleados conoce si la empresa cuenta con una estructura orgánica adecuada,
el 50% no lo conoce y el 38% desconoce del tema.
57
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
2. Considera que son óptimos los procesos de elaboración de productos terminados
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 2 25,00%
NO 6 75,00%
NA 0 0,00%
TOTAL 8 100,00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 25% de los empleados considera que son óptimos los procesos de elaboración de
productos terminados, el 75% no lo considera.
58
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
3. Se han logrado mejoras dentro de los procesos de producción
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 0 0,00%
NO 6 75,00%
NA 2 25,00%
TOTAL 8 100,00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 75% de los empleados cree que no se han logrado mejoras dentro de los procesos de
producción mientras que el 25% desconoce del tema
59
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
4. Cree que el nivel de competitividad de la empresa es efectiva
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 3 37,50%
NO 3 37,50%
NA 2 25,00%
TOTAL 8 100,00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 37% de los empleados cree que el nivel de competitividad de la empresa es efectivo, el
38% no lo conoce y el 25% desconoce del tema.
60
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
5. Los procesos se ajustan a sistemas de control interno
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 3 37,50%
NO 5 62,50%
NA 0 0,00%
TOTAL 8 100,00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 37% de los empleados considera que los procesos se ajustan a sistemas de control
interno, el 63% no lo conoce.
61
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
6. Conoce si los procesos se encuentran correctamente identificados
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 0 0,00%
NO 4 50,00%
NA 4 50,00%
TOTAL 8 100,00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 50% de los empleados conoce que los procesos si se encuentran correctamente
identificados, el 50% desconoce del tema.
62
75%
12%
13%
Gráfico N 7
SI
NO
NA
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
7. Considera usted que mediante la aplicación de la gestión por procesos se puede
reducir costos internos innecesarios
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 6 75.00%
NO 1 12.50%
NA 1 12.50%
TOTAL 8 100.00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 75% de los empleados cree que mediante la aplicación de la gestión por procesos se
puede reducir costos internos innecesarios, el 12% no lo cree y el 13% desconoce del tema.
63
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
8. Considera que los plazos de entrega de los productos son los adecuados
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 0 0,00%
NO 3 37,50%
NA 5 62,50%
TOTAL 8 100,00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 37% de los empleados cree que los plazos de entrega de los productos no son adecuados,
el 63% desconoce del tema.
64
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport
9. Considera que es importante incrementar el nivel de satisfacción del cliente
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 7 87.50%
NO 1 12.50%
NA 0 0.00%
TOTAL 8 100.00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 87% de los empleados considera que es importante incrementar el nivel de satisfacción
del cliente, el 13% desconoce del tema.
87%
13%
0%
Gráfico N 9
SI
NO
NA
65
Análisis de la encuesta realizada a empleados de la empresa MundiSport.
10. Considera usted que depende de la eficiencia de los procesos la eficiencia de la
empresa
Respuestas Frecuencia Porcentaje
SI 7 87,50%
NO 0 0,00%
NA 1 12,50%
TOTAL 8 100,00%
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
ANÁLISIS:
El 87% de los empleados afirma que depende de la eficiencia de los procesos la eficiencia
de la empresa, el 13% desconoce del tema.
66
CAPITULO 4
DISEÑO DE LA PROPUESTA.
4.1 DIAGRAMA DEL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA
EMPRESA MUNDISPORT.
Para facilitar el conocimiento integral del Modelo de Gestión en referencia, a
continuación se presenta un diagrama en donde se sintetiza las partes que lo integran, a fin de
cumplir con los requerimientos y expectativas de los clientes tanto internos, como externos de
la empresa MundiSport.
Este modelo parte de la generación y análisis de información de entrada vinculada con
el que hacer de la empresa y su entorno, llegando a estructurar la gestión de dicha organización
mediante el enfoque sistémico de procesos.
Este modelo consta de dos partes, la primera está relacionada con la aplicación del
enfoque de procesos desarrollado en ocho etapas; y, la segunda vincula el análisis de procesos
con los indicadores de funcionamiento y medidas de resultados mediante el Cuadro de Mando
Integral, a fin de facilitar el control del comportamiento de las variables previamente
establecidas en cada uno de los procesos.
67
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EMPRESA MUNDI SPORT
ELEMENTOS DE ENTRADA :
1. Misión 2. Visión 3. Valores4. Objetivos4.1 Estratégicos4.2 Financieros5. Estructura orgánica 6. Análisis FODA6.1 Diagnóstico
estratégico6.2 Estrategias de
negocio 7. Encuesta a
empleados8. Metodología de
procesos
APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE PROCESOS EN OCHO ETAPAS
1. Levantamiento de los procesos de la empresa (Ingeniería de
procesos)
2. Codificación de cada uno de los
procesos
3. Reconocimiento de la misión de cada proceso
4. Clasificación
metodológica de los procesos de la empresa
5.Mapa global de
procesos
5.1 Mapa de interacción de los procesos
5.2 Mapa de la Cadena de Valor de la empresa
Satisfacción del cliente6.
Delimitación de cada uno de los
procesos
7.Diagramación
de cada proceso
(arquitectura de procesos)
8.Medición de
cada proceso: variable de
tiempo y variable de
costo
APLICACIÓN DE INDICADORES DE FUNCIONAMIENTO Y MEDIDAS DE RESULTADOS DE LOS PROCESOSCUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.1.1 Misión 1.2 Visión 1.3 Valores
2. Procesos VS.
Objetivos estratégicos
definidos para la empresa
3.Interrelación
entre Objetivos estratégicos VS.
procesos
4.Identificación de Objetivos estratégicos VS las cuatro
Perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.
5. Mapa
estratégico de la empresa
6.Identificación de
Objetivos Estratégicos VS:
Indicadores
Gráfico 4. Modelo de gestión por procesos Empresa Mundi Sport
Elaborado: Alexander Romero
68
4.2 APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE PROCESOS
Para el diseño de la propuesta se realizan las siguientes etapas que conllevan a definir
el Modelo de Gestión objetivo principal del trabajo de titulación, aplicando el enfoque de
procesos, con el propósito de integrar las funciones de la empresa al objetivo fundamental
centrado en la satisfacción del cliente; así como pasar de la responsabilidad puramente
funcional a la responsabilidad asignada a cada uno de los procesos, lo cual facilita la ejecución
y el control correspondiente:
4.2.1 Levantamiento de los procesos de la empresa MundiSport.
Consiste en representar la realidad de la empresa de una manera más exacta posible,
tomando en cuenta en primer lugar, los productos provenientes del resultado del trabajo de las
personas que laboran en la empresa y en segundo lugar, comprender al cliente, como el
destinatario final de ese trabajo.
69
Gráfico 5. Listado de procesos
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
4.2.2 Codificación de procesos.
Genera datos en cuanto a plazos, costos, calidad facilitando el seguimiento y control de
cada proceso en relación a su clasificación e interrelación con los demás procesos de la empresa
Proceso de Marketing
Proceso de Compras
Proceso de Recepcion y Almacenaje de materia prima
Proceso de Producción
Proceso de Control de Calidad
Proceso de Gestión de Pedidos y Ventas
Proceso de Gestión de Despacho
Proceso de Distribución
Proceso de Gestión de Cobros
Proceso de Gestión Administrativa
Proceso de Contratación de Recursos Humanos
Proceso de Gestion de Nomina de RR.HH
70
MundiSport; así como posibilitando el auto control que induce a la motivación del personal al
tiempo que permite la identificación de errores y la ejecución de acciones correctiva.
A continuación se aplica la codificación que constituye una de las técnicas
utilizadas para lograr una buena captura de los datos. En ésta codificación se asigna códigos
numéricos o alfanuméricos a los procesos para poder llevar un seguimiento y control más
eficiente de alguna actividad. La empresa MundiSport mantendrá la siguiente codificación de
sus procesos.
Cuadro 11. Codificación de procesos
PROCESO CÓDIGO ASIGNADO
Proceso de Marketing PMS- 001
Proceso de Compras
PMS- 002
Proceso de Recepción y Almacenaje de materia prima
PMS- 003
Proceso de Producción
PMS- 004
Proceso de Control de Calidad
PMS- 005
Proceso de Gestión de Pedidos y Ventas
PMS- 006
Proceso de Gestión de Despacho
PMS- 007
Proceso de Distribución
PMS- 008
Proceso de Gestión de Cobros
PMS- 009
Proceso de Gestión Administrativa
PMS- 010
Proceso de Contratación de Recursos Humanos
PMS- 011
Proceso de Gestión de Nomina de RR.HH
PMS- 012
Elaborado por: Alexander Romero
71
INTERPRETACIÓN DE CÓDIGOS
P = Proceso
MS = MundiSport
000 = Secuencia de proceso
4.2.3 Reconocimiento de la misión de cada proceso.
A fin de ratificar si es un proceso, ya que cumple con el principio de “causa- efecto”,
por lo cual tiene un cliente o destinatario; o en su defecto, es un procedimiento en el que se
materializa el proceso mediante una secuencia de actividades, observándose conformidad de
requisitos previamente establecidos. Para este fin se aplican las siguientes tres preguntas ¿Qué
es? ¿Para qué? y ¿Para quién?
En el siguiente cuadro se define la misión de cada proceso de la empresa objeto de
análisis realizando las tres preguntas antes citadas, lo que ratifica el alcance de cada uno de
ellos.
72
Cuadro 12. Definición de la misión
PROCESO CODIGO ¿Qué hace? ¿Para qué? ¿Para quién?
Proceso de Marketing PMS – 001 Se encarga de todas las estrategias que
utiliza la empresa para la captación de
clientes.
Para poder buscar nuevos nichos de
mercado, de esta manera poder incrementar
las ventas de la empresa.
Para la empresa
Proceso de Compras
PMS – 002 La adquisición de toda la materia prima e
insumos.
Para contar con todo lo necesario para la
producción de los productos, de acuerdo a la
demanda de los mismos.
Para el cliente externo.
Proceso de Recepción y Almacenaje de
materia prima
PMS – 003 Se encarga de recibir la materia prima e
insumos que son adquiridos y el
almacenamiento en la bodega de la
empresa.
Para tener en stock para el momento en que
se requerido para el proceso de producción.
Para la empresa.
Proceso de Producción
PMS – 004 Transformar la materia prima e insumos en
los productos que comercializa la empresa.
Para poder contar con los productos que
comercializa la empresa.
Para el cliente externo.
Proceso de Control de Calidad
PMS – 005 Verificar que los productos que serán
comercializados cumplan con todas las
normas de calidad
Para que el producto resulte satisfactorio
para el cliente y cumpla con todas las
expectativas del mismo.
Para los clientes de la
empresa.
Proceso de Gestión de Pedidos Y
ventas
PMS – 006 Se encarga de gestionar todo lo referente a
ventas de la empresa y gestionar la toma de
pedidos de los clientes de la empresa.
Para poder cumplir con las metas mensuales
de ventas de la empresa.
Para los clientes
externos de la
empresa.
Proceso de Gestión de Despacho
PMS – 007 Despachar los productos que serán
entregados los clientes de la empresa.
Para poder tener listos todos los productos
que van a ser distribuidos por la empresa.
Para el cliente externo.
Proceso de Distribución
PMS – 008 Entrega de los productos a cada uno de los
clientes en las diferentes tiendas de cada
ciudad.
Para poder satisfacer a los clientes de la
empresa, lo cual le resultara ventajoso ya
que recibirá los productos en sus tiendas.
Para los distribuidos y
de esta manera llegar
al consumidor final.
73
Proceso de Gestión de Cobros
PMS – 009 Se encarga de realizar la gestión para
contactar a clientes que tienen facturas
vencidas.
Para poder realizar recuperación de cartera
vencida.
Para la empresa.
Proceso de Gestión Administrativa
PMS – 010 Se en carga de planificar, organizar, dirigir
y controlar todas las actividades de la
empresa y de igual manera gestionar la
parte financiera.
Para poder tener un correcto manejo de la
empresa sin permitir que exista
desorganización.
Para la empresa.
Proceso de Contratación de Recursos
Humanos
PMS - 011 Se encargar de manejar el proceso de
reclutamiento de personal.
Para contar con los recursos aptos y
necesarios para realizar los diferentes
procesos.
Para la empresa.
Proceso de Gestión de Nomina de
RR.HH
PMS - 012 Se encarga de llevar un control de todos los
recursos de la empresa.
Para le elaboración de nómina del personal
al mes correspondiente.
Los clientes internos.
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
74
4.2.4 Clasificación de procesos.
Teniendo presente que no existe normalización específica, ni prácticas generalmente
aceptadas para este fin, su clasificación puede realizarse en dos formas: 1) En base a la misión
de cada proceso, cumpliendo previamente con la etapa No. 3 antes referida y 2) aplicando
alguna de las varias metodologías que utilizan clasificaciones de acuerdo a la naturaleza de
cada empresa.
En el caso de la empresa MundiSport se aplicará un criterio de selección de procesos
que vincule la gestión de los procesos propios del negocio con la satisfacción del cliente interno
y externo, y los objetivos de la empresa.
La metodología utilizada clasifica a los procesos en estratégicos, que agregan valor y
que no agregan valor.
Cuadro 13. Clasificación de Procesos
CLASIFICACIÓN DE PROCESOS PROCESO CÓDIGO ESTRATÉGIC
O
AGREGAN
VALOR
NO AGREGA
VALOR
Proceso de Marketing PMS – 001 x
Proceso de Compras PMS – 002 x
Proceso de Recepción y
Almacenaje de materia prima
PMS – 003 x
Proceso de Producción PMS – 004 x
Proceso de Control de
Calidad
PMS – 005 x
Proceso de Gestión de
Pedidos Y Ventas
PMS – 006 x
Proceso de Gestión de
Despacho
PMS – 007 x
Proceso de Distribución PMS – 008 x
Proceso de Gestión de Cobros PMS – 009 x
Proceso de Gestión
Administrativa
PMS – 010 x
Proceso de Contratación de
Recursos Humanos
PMS – 011 x
Proceso de Gestión de
Nomina de RR.HH
PMS – 012 x
Fuente: MundiSport Elaborado: Alexander Romero
75
A. Proceso de Recepcion y
Almacenaje de materia prima.
B. Proceso de Producción
C. Proceso de Gestión de Pedidos Y
Ventas
4.2.5 Mapeo de procesos.
Tomando en cuenta que muchos procesos fluyen horizontalmente y a través de la
organización funcional (departamentos) la primera aproximación de mapeo es la “Cadena de
Valor” aplicando el Modelo de Porter, cuyo resultado facilita la identificación de procesos
críticos y claves internacionales de la empresa.
A continuación se presenta la cadena de valor de la empresa MundiSport, en la que se
puede observar las actividades primarias que corresponden a la cadena de suministros de la
empresa y la actividades secundarias (D, E, F) que sirven como apoyo para poder llevar a cabo
las primeras.
Gráfico 6. Cadena de valor de MundiSport
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
Proceso de Gestión Administrativa
Proceso de Compras
Proceso de Contratación de Recursos HumanosF.
E
.
D
.
76
En segundo lugar, y tomando en cuenta que los procesos interactúan, ya que comparten
productos, mediante el Mapa de Procesos se mostrará a nivel macro dichas interacciones.
4.2.6 Mapa global de procesos.
Un mapa de procesos es un diagrama de valor, un inventario grafico de los procesos de una
empresa. El mapa de procesos proporciona una perspectiva global, obligando a posicionar cada
proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo relaciona el propósito de la organización
con los procesos que lo gestionan.
El mapa global de procesos es considerado como una herramienta indispensable para el
análisis organizacional. En el siguiente grafico se muestra un diagrama donde se puede
observar los procesos y sus interrelaciones de la empresa MundiSport.
77
Gráfico 7. Mapa global de Procesos
78
4.2.7 Delimitación, Diagramación y Cuantificación de cada uno de los
procesos.
Delimitación.- Aplicando el enfoque sistémico y tomando en cuenta que los procesos
interactúan y comparten sus “productos” con otros procesos. La fijación de los límites del input
y output de cada proceso están en función de las fases de entradas, procesamiento y salidas
identificadas con criterios de valor, estableciendo responsabilidades, evitando superposición
de funciones y por ende optimizando los recursos.
Diagramación (arquitectura de procesos).- Considerada esta herramienta como un
grafismo para mostrar interacciones entre las actividades, procesos y las unidades
intervinientes, facilitando el control de responsabilidades y fundamentalmente la identificación
de los puntos fuertes y débiles en cada proceso a fin de realizar las acciones de mejora
respectiva. Para este fin se aplicarán las Normas ASME Y ANSI, las primeras para diagramar
los procesos de producción y las segundas para diagramar los procesos administrativos.
Medición.- Para evitar disfunciones con el entorno, lo que percibe el cliente se lo
gestiona al interior de la empresa, él advierte la calidad del producto o servicio por el valor
añadido que satisfaga su real necesidad; percibe aspectos relacionados con el tiempo, costos y
la forma como recibe el producto o servicio. En tal virtud, es válida la cuantificación de
procesos como una medición proactiva que favorece la competitividad, tomando en cuenta que
además se debería impulsar otros factores que inciden en el logro de una ventaja competitiva,
como la innovación, el mejoramiento continuo, la flexibilidad, la capacidad de adaptación, para
lo cual es necesario disponer de personal motivado, creativo, participativo; así como directivos
que ejerzan liderazgo eficaz.
A continuación se procede a realizar la delimitación, diagramación y cuantificación de
cada uno de los procesos de la empresa MundiSport.
79
4.3 PROCESO DE MARKETING
4.3.1 Delimitación del proceso de marketing
Gráfico 8. Procesos de Marketing
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
80
4.3.2 Diagrama de flujo del proceso de marketing
Gráfico 9. Diagrama de flujo del proceso marketing
MUNDI SPORT FLUJOGRAMA DEL PROCESO
PROCESO: MARKETING Responsable: Jefe de ventas
INICIO
PLANTEAMIENTO
DE ESTRATEGIAS
DE MERCADO
DISENO DE LAS
PUBLICACIONES
APROBACION
DE DISENO
NO
SI ELABORACION
DE MATERIAL
PUBLICACION
EN LOS
DIFERENTES
MEDIOS
FIN
Objetivo del proceso: Promover la captación y fidelización de clientes y posicionar la empresa en el Mercado.
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS - 001 NORMA: ANSI
81
4.3.3 Cuantificación del proceso de Marketing.
Cuadro 14. Cuantificación del proceso de Marketing
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 001 )
ACTIVIDADES Costo
mensual
Número de
personas Tiempo
h /h Costo Total
Estrategias de mercado 460 1 2 5.75
Diseño de publicaciones 460 1 2 5.75
Elaboración de trípticos y catálogos 350 1 2 4.38
Publicaciones en diferentes medios radio, redes sociales. 1000 1 6 37.5
TOTAL 2270 4 12 53.38 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
82
4.4 PROCESO DE COMPRAS
4.4.1 Delimitación del proceso de compras
Gráfico 10. Delimitación del proceso de compras
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
83
4.4.2 Diagrama de flujo del proceso de compras
Gráfico 11. Diagrama de flujo del proceso de compras
MUNDI SPORT
PROVEEEEDORCOMPRAS GERENCIA
PR
OC
ESO
: G
EST
ION
DE
CO
MP
RA
S
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
INICIO
RECIBIR NOTIFICACION DE
BODEGA
CONTACTAR PROVEEDORES
DISPONE EN STOCK
ELABORA ORDEN DE COMPRA
AUTORIZA
OK?
ENVIAR ORDEN DE COMPRA
FIN
SI NO
NO
SI
Objetivo del proceso : Adquirir oportunamente todos los insumos necesarios para la producción
Flujograma del proceso: Gestión de compras Responsable : Gerente
MUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS-002 NORMA: ANSI
84
4.4.3 Cuantificación del proceso de compras
Cuadro 15. Cuantificación del proceso de compras
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 002 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Recibir producto. 120 1 6 4.5
Realizar control. 60 1 8 3.0
Elaborar factura. 30 1 4 0.8
Despacho cliente 30 2 6 2.3
Recibir producto 60 1 4 1.5
Gestionar pedido. 35 1 3 0.7
TOTAL 335 7 31 12.66 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
85
4.5 PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA
4.5.1 Delimitación del proceso de recepción y almacenaje de materia prima
Gráfico 12. Delimitación del proceso de recepción y almacenaje de materia prima
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
86
4.5.2 Diagrama de flujo del proceso de recepción y almacenaje de
materia prima
Gráfico 13. Diagrama de flujo de proceso de recepción y almacenaje de materia prima
MUNDI SPORT
BODEGA GERENCIAPROVEEDOR
PR
OC
ESO
: R
EC
EP
CIO
N Y
ALM
AC
EN
AJE
DE
MA
TE
RIA
PR
IMA
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
DESPACHAR PEDIDO
INICIO
RECIBIR PEDIDO
VERIFICAR CALIDAD
PEDIDO OK
RECEPTAR PEDIDO
ALMACENAR
RECHAZAR PEDIDO
FIN
NO
SI
Objetivo del proceso: Recibir y almacenar de una manera ordenada los insumos que serán utilizados para la producción.
Flujograma del proceso : recepción y almacenaje de materia prima Responsible: Bodeguero
MUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS-003 NORMA: ANSI
87
4.5.3 Cuantificación del proceso de recepción y almacenaje de materia
prima
Cuadro 16. Cuantificación del proceso de recepción y almacenaje de materia prima
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 003 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas Tiempo h /h Costo Total
Recibir pedido. 120 1 8 6
Controlar calidad. 130 1 6 4.875
Receptar pedido. 100 1 5 3.125
Inventariar 100 1 6 3.75
Almacenar. 130 1 7 5.6875
Enviar a producción materia prima solicitados.
500 1 8 25
Archivar documentos. 340 1 6 12.75
TOTAL 1420 7 46 61.19 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
88
4.6 PROCESO DE PRODUCCIÓN
4.6.1 Delimitación del proceso producción
Gráfico 14. Delimitación del proceso de producción
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
89
4.6.2 Diagrama de flujo Del proceso de producción.
Cuadro 17. Diagrama de flujo del proceso de producción
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
90
4.6.3 Cuantificación del proceso de producción.
Cuadro 18. Cuantificación del proceso de producción
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 004 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Entregar pedido 100 1 8 5.0
Enviar orden de pedido 100 1 2 1.3
Producir 1200 6 8 360.0
Contabilizar producción 60 1 4 1.5
Empacar productos 450 2 5 28.1
Enviar a bodega 150 1 6 5.6
Enviar productos 240 1 6 9.0
TOTAL 2300 13 39 410.50 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
91
4.7 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD
4.7.1 Delimitación del proceso control de calidad
Gráfico 15. Delimitación del proceso control de calidad
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
92
4.7.2 Diagrama de flujo del proceso de control de calidad.
Cuadro 19. Diagrama de flujo del proceso de control de calidad
Objetivo del proceso Verificar que cada producto cumpla con las normas de calidad establecidas para satisfacer al
cliente.
Responsable Jefe de producción
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
NORMA: ASME PMS - 005
93
4.7.3 Cuantificación del proceso control de calidad.
Cuadro 20. Cuantificación del proceso control de calidad
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 005 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Recepción de producto finalizado
234 1 5 7.3
Revisión del producto 140 1 6 5.3
Revisión de costuras 100 1 4 2.5
Revisión de Elásticos 100 1 5 3.1
Revisión de estampados. 100 1 5 3.1
Empacado 560 4 8 112.0
Revisión de empaque. 100 1 2 1.3
TOTAL 1334 10 35 134.56 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
94
4.8 PROCESO DE GESTIÓN DE PEDIDOS Y VENTAS
4.8.1 Delimitación del proceso de gestión de pedidos y ventas
Gráfico 16. Delimitación del proceso de gestión de pedidos y ventas
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
95
4.8.2 Diagrama de flujo del proceso de gestión de pedidos y ventas.
Gráfico 17. Diagrama de flujo del proceso de gestión de pedidos y ventas
MUNDI SPORT
CLIENTEVENTAS
PR
OC
ESO
: V
EN
TA
S Y
GE
ST
ION
DE
PE
DID
OS
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
INICIO
PLAN DE VISITAS
CLIENTE NUEVO?
ENTREGA DE MUESTRAS DE PRODUCTOS
REVISION DE PRODUCTOS
SE REALIZA VENTA
ANALIZAR TERMINOS DE NEGOCIACION
GESTIONAR PEDIDO
FIN
SI
NO
NO
SI
Objetivo del proceso: Gestionar los pedidos y ventas para poder cumplir la meta establecida mensualmente.
Flujograma del proceso: gestión de pedidos y ventas. Responsable: Jefe de ventasMUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS- 006 NORMA: ANSI
96
4.8.3 Cuantificación del Proceso de gestión de pedidos y ventas.
Cuadro 21. Cuantificación del Proceso de gestión de pedidos y ventas
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 006 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Planificar visitas. 230 1 8 11.5
Entrega de muestras. 400 1 5 12.5
Revisión de productos 0 1 2 0.0
Revisar términos de la negociación 60 2 4 3.0
Gestionar pedido 450 2 12 67.5
TOTAL 1140 7 31 94.50 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
97
4.9 PROCESO DE GESTIÓN DE DESPACHO
4.9.1 Delimitación del proceso de gestión de despacho
Gráfico 18. Delimitación del proceso de gestión de despacho
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
98
4.9.2 Diagrama de flujo del proceso de gestión de despacho.
Gráfico 19. Diagrama de flujo del proceso de gestión de despacho
MUNDI SPORT
VENTASBODEGA
PR
OC
ESO
: G
EST
ION
DE
DE
SP
AC
HO
INICIO
RECIBIR PRODUCTOS DE
BODEGA
REALIZAR CONTROL
SE ENCUENTRA OK?
DEVOLVER PEDIDO
DESPACHO
FIN
RECIBE PRODUCTO Y DOCUMENTO
SI
NO
Objetivo del proceso: Gestionar el despacho de los productos terminados para posteriormente distribuirlos
Flujograma del proceso: gestión de despacho Responsable: Jefe de bodega
MUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS-007 NORMA: ANSI
99
4.9.3 Cuantificación del proceso de gestión de despachos.
Cuadro 22. Cuantificación del proceso de gestión de despachos.
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 007 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Recibir producto. 120 1 6 4.5
Realizar control. 60 1 8 3.0
Elaborar factura. 30 1 4 0.8
Despacho cliente 30 2 6 2.3
Recibir producto 60 1 4 1.5
Gestionar pedido. 35 1 3 0.7
TOTAL 335 7 31 12.66 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
100
4.10 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
4.10.1 Delimitación del proceso distribución
Gráfico 20. Delimitación del proceso distribución
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
101
4.10.2 Diagrama de flujo del proceso de distribución.
Gráfico 21. Diagrama de flujo del proceso de distribución
MUNDI SPORT
VENTASDESPACHOS
PR
OC
ESO
: D
IST
RIB
UC
ION
INICIO
ENVIAR PRODUCTOS
RECEPTAR PRODUCTOS
EMPACAR PRODUCTOS EN
CARTONES
TRASLADO
ENTREGA A CADA DISTRIBUIDOR
FIN
Objetivo del proceso: Entregar los productos a cada uno de los clientes en los tiempos adecuados.
Flujograma del Proceso: Distribución Responsable: Jefe de ventas
MUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
NORMA: ANSI PMS-008
102
4.10.3 Cuantificación del proceso de distribución.
Cuadro 23. Cuantificación del proceso de distribución
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 008 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Receptar productos 130 1 5 4.1
Empacar en cartones 100 1 7 4.4
Traslado 180 2 8 18.0
Envió de los productos 230 1 4 5.8
TOTAL 640 5 24 32.19 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
103
4.11 PROCESO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE COBROS
4.11.1 Delimitación del proceso de gestión de cobros
Gráfico 22. Delimitación del proceso de gestión de cobros
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
104
4.11.2 Diagrama de flujo del proceso de gestión de cobros.
Gráfico 23. Diagrama de flujo del proceso de gestión de cobro
MUNDI SPORT
CLIENTEVENTAS
PR
OC
ESO
: G
EST
ION
DE
CO
BR
OS
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
INICIO
CONTACTAR AL CLIENTE
OK
SE REALIZA COBRO
ENTREGA DE DOCUMENTOS
FIN
CONCRETAR FECHA DE PAGO
NO
SI
Objetivo del proceso: Realizar la gestión de cobranza a todos los clientes en las diferentes ciudades.
Flujograma del proceso: Gestión de Cobros Responsable: Jefe de ventas
MUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS-009 NORMA: ANSI
105
4.11.3 Cuantificación del proceso de gestión de cobros.
Cuadro 1 Cuantificación del proceso de gestión de cobros
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 009 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Contactar al cliente. 180 2 8 18.0
Hacer el cobro. 40 1 8 2.0
Entregad e documentos 30 1 7 1.3
Contabilizar cobro 30 2 4 1.5
Concretar fecha de pago 20 1 3 0.4
TOTAL 300 7 30 23.19 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
106
4.12 PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
4.12.1 Delimitación del proceso de gestión administrativa
Gráfico 24. Delimitación del proceso de gestión administrativa
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
107
4.12.1 Diagrama de flujo del proceso de gestión administrativa
Gráfico 25. Diagrama de flujo del proceso de gestión administrativa
MUNDI SPORT
ADMINISTRATIVOFINANCIERO
PRO
CESO
: GES
TIO
N A
DM
INIS
TRA
TIV
A
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
INICIO
REGISTRO DE VENTAS
INGRESAR AL INVENTARIO
SUPERVISION A LOS TRABAJADORES
ELABORACION DE PRESUPUESTOS
ADMINISTRA INGRESOS
REALZIAR BALANCES FINANCIEROS
CONTRATAR PERSONAL
CONTROL DE CALIDAD
DETERMINACION DE POLITICAS
EMPRESARIALES
REALIZAR ESTRATEGIAS DE
MERCADO
CONTROLAR FLUJO DE CAJA DE LA
EMPRESA
FIN
Objetivo del proceso: Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades concernientes al manejo de la empresa .
Flujograma del proceso: Gestión administrativa Responsable: Gerente generalMUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS-010 NORMA: ANSI
108
4.12.1 Cuantificación del proceso de gestión administrativa.
Cuadro 24. Cuantificación del proceso de gestión administrativa
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 010 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Registro de ventas y compras. 185 2 7 16.2
Elaboración de balances 230 1 6 8.6
Control de personal. 280 2 8 28.0
Elaboración de planes estratégicos.
165 1 6 6.2
Supervisión de procesos. 250 2 8 25.0
Control de liquidez y flujo de caja de MundiSport
340 1 9 19.1
TOTAL 1450 9 44 84.00 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
109
4.13 PROCESE DE CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.13.1 Delimitación del proceso de contratación de recursos humanos
Gráfico 26. Delimitación del proceso de contratación de recursos humanos
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
110
4.13.2 Diagrama de flujo del proceso de contratación de recursos
humanos.
Gráfico 27. Diagrama de flujo del proceso de contratación de recursos humanos
MUNDI SPORT
RRHHGERENCIA
PR
OC
ESO
: C
ON
TR
AT
AC
ION
DE
RE
CU
RSO
S H
UM
AN
OS.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
INICIO
SOLICITAR PERSONAL
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
BUSCAR PERSONAL
ASPIRANTES A LA VACANTE
RECLUTAR PERSONAL
SELECCIONAR CANDIDATO
CONTRATAR
FIN
NO
NO
SI
SI
NO
Objetivo del proceso: Realizar todo el proceso de selección de personal, para contar con recursos idóneos para realizar el trabajo.
Flujograma del proceso: Contratación de recursos humanos Responsable: Jefe de talento humanoMUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS-011 NORMA: ANSI
111
4.13.3 Cuantificación del proceso de contratación de recursos humanos.
Cuadro 25. Cuantificación del proceso de contratación re recursos humanos.
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 011 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h
Costo Total
Solicitar personal 230 1 5 7.2
Buscar personal 100 1 7 4.4
Receptar hojas de vida. 50 1 8 2.5
Reclutar personal. 245 1 9 13.8
Contratar 500 2 12 75.0
TOTAL 1125 6 41 102.84 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
112
4.14 PROCESO DE GESTIÓN DE NÓMINA DE RR.HH.
4.14.1 Delimitación del proceso de gestión de nómina de RR.HH.
Gráfico 28. Delimitación del proceso de gestión de nómina de RR.HH.
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
113
4.14.2 Diagrama de flujo del proceso de nómina de RR.HH.
Gráfico 29. Diagrama de flujo del proceso de nómina de RR.HH
MUNDI SPORT
RRHHGERENCIA / PRODUCCION
PR
OC
ESO
: D
E G
ES
TIO
N D
E N
OM
INA
DE
RR
HH
FLUJOGRAMA DEL PROCESO
INICIO
INFORMACIONRECOLECCION DE
INFROMACION
ELABORAR NOMINA
ENVIAR NOMINA DE PAGOS
FIN
Objetivo del proceso: Realizar la nómina de mensual de cada trabajador.
Flujograma del Proceso: Gestión de nomina de RR.HH Responsable: Jefe de talento humano
MUNDISPORT
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
PMS-012 NORMA: ANSI
114
4.14.3 Cuantificación del proceso de gestión de nómina de RR.HH.
Cuadro 26. Cuantificación del proceso de gestión de nómina de RR.HH
CUANTIFICACIÓN DEL PROCESO ( PMS – 012 )
ACTIVIDADES Costo mensual
Número de personas
Tiempo h /h Costo Total
Recolectar información del personal
230 2 10 28.8
Elaborar nomina 150 1 7 6.6
Enviar nómina de pagos. 100 1 5 3.1
TOTAL 480 4 22 38.44 Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
115
4.15 REDISEÑO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
Para el rediseño de la estrategia empresarial luego del diagnóstico realizado se puede
asumir los siguientes enunciados de la misión, visión y valores compartidos en la empresa
MundiSport, que es la empresa que se desarrollara el modelo de gestión por procesos.
Misión
Somos una empresa con productos innovadores con el fin de satisfacer las exigencias
del mercado, mediante estándares de calidad que se adapten a los requerimientos del mundo
globalizado, incursionando en el mercado nacional y latino americano.
Visión
Convertirse en la empresa líder en el mercado ecuatoriano en la fabricación,
distribución y comercialización de implementos deportivos posicionando nuestras marcas
(Kromme, UIO sport, MundiSport.) en el mercado por su calidad y precios. Satisfaciendo las
necesidades y requerimientos más altos de nuestros clientes.
Valores
Desarrollo: Exigir el crecimiento y como organización se debe superar constantemente
mediante la optimización de los recursos de la empresa.
Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda cumpliendo en los tiempos
establecidos y con la normas de calidad planteadas, es decir realizando todo aquello
que contribuya al logro de los objetivos.
Calidad: En la producción de los implementos deportivos utilizar la mejor materia
prima y entregando un servicio eficaz al momento de despachar los productos
fabricados.
Con los elementos que han sido declarados en la misión, visión y las prioridades en el
momento actual se identifican seis áreas de resultados claves para la empresa MundiSport.
1.- Marketing
116
2.- Ventas
3.- Control de calidad.
4.- Producción
5.- Distribución
6.- Desarrollo de talento humano.
A continuación se define en síntesis el alcance de cada una de las áreas, lo que permite
establecer el vínculo de la misión definida con la visión que se espera alcanzar.
Cuadro 27. Áreas Vs. su alcance
No. Áreas Alcance
1 Marketing Administrar las actividades de mercadeo de la empresa
2 Gestión de pedidos y ventas Administrar las actividades comerciales de la empresa.
3 Control de calidad Gestionar las actividades adecuadas para el cumplimiento
de los estándares de calidad.
4 Producción Gestionar el desarrollo de fabricación de cada producto.
5 Distribución Administrar las actividades de entrega de los productos a
los distribuidores.
6 Contratación de RR.HH Gestión y administración de los recursos de la empresa.
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
117
En el cuadro No 31 se muestra como se encuentran alineados los objetivos estratégicos
con los procesos de la empresa y como de forma coherente cada uno de los objetivos trazados
tributan al desempeño eficaz de los procesos.
Cuadro 28. Interrelación entre objetivos estratégicos VS. Procesos.
Objetivos estratégicos / Procesos. 1 2 3 4 5 6
Realizar campañas publicitarias para la venta de productos
de la empresa
X X X X X X
Cumplir con las proyecciones de ventas de la empresa X X X X X X
Cumplir con los estándares de calidad establecidos por la
empresa para que cuente con gran aceptación en el mercado.
X X X X X X
Fabricar los productos requeridos de acuerdo con la
demanda que tenga la empresa.
X X X X X X
Entregar los productos a cada distribuidor en el país y en los
tiempos establecidos.
X X X X X X
Seleccionar y capacitar a cada recurso de la empresa. x x x x x x
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
118
Como último paso para el rediseño de la estrategia se define los factores claves de éxito.
A partir del criterio expuesto por el dueño de la empresa, se precedió a identificar diez factores
claves del éxito de la empresa MundiSport.
Cuadro 29. Factores de éxito de MundiSport
Tiene posibilidades de expandirse a mercados exteriores.
Crecimiento del mercado constantemente.
Acceso a personal altamente capacitado.
Desarrollo y adquisición de nuevas tecnologías para fabricación.
Gran aceptación de los deportes permiten el mayor consumo del producto.
El producto posee precios competitivos accesibles para el público.
Productos de alta calidad y resistencia.
Experiencia y conocimiento del mercado de implementos deportivos.
Tecnología adecuada para los productos a fabricarse.
Tenemos los recursos financieros necesarios.
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
4.16 DESPLIEGUE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
- El despliegue del CMI para el alineamiento estratégico se empieza con el montaje de
las perspectivas. Para la implementación del Cuadro de Mando Integral en la empresa
MundiSport se trabaja a partir de las cuatro perspectivas propuestas por (Kaplan y
Norton, 2004): financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
119
- Para la definición del mapa estratégico los factores claves de éxito se reagrupan en las
perspectivas y se crea la matriz de relaciones causa – efecto de los posibles enlaces en
los FCE.
Cuadro 30. Identificación de objetivos estratégicos VS las cuatro Perspectivas del
Cuadro de Mando Integral.
Perspectivas Objetivos estratégicos
FINANCIERA
Incrementar los ingresos
Incrementar la rentabilidad
Incrementar la liquidez de la empresa
CLIENTES
Incrementar niveles de satisfacción del cliente.
Mejorar tiempos de entrega de pedidos
Mejorar la calidad de los productos
PROCESOS INTERNOS
Incrementar la gestión de ventas y de pedidos
Aplicar técnicas para el desarrollo de la empresa
Aplicar normas de calidad en la producción.
APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTO
Motivar a los recursos de la empresa
Constante capacitación de los trabajadores
Renovar plata de producción.
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
120
4.17 MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MUNDISPORT.
Gráfico 30. Mapa estratégico de la empresa Mundisport
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
121
Para el despliegue del Cuadro de Mando Integral se definirán los indicadores
estratégicos, los mismos que también tienen impacto en los objetivos estratégicos y en los
procesos de la empresa MundiSport.
Cuadro 31. Identificación de Objetivos Estratégicos VS Indicadores.
Perspectiva Objetivos estratégicos Código Indicadores
Finanzas Incrementar los
ingresos
F0101 Índice de incrementos de ventas
F0102 Índice de crecimiento de los ingresos
F0103 Índice de rentabilidad.
Incrementar la
rentabilidad
F0201 % margen de ganancia
Incrementar la
liquidez de la
empresa
F0301 Índice de incremento de ingresos.
Clientes
Incrementar niveles
de satisfacción del
cliente.
C0101 Índice de satisfacción del cliente
Mejorar tiempos de
entrega de pedidos
C0201 Indicadores de resultado sobre pedidos entregados
Mejorar la calidad de
los productos
C0301 Índice de niveles de calidad
C0302 Índice de satisfacción del cliente.
Procesos
Internos
Incrementar la gestión
de ventas y de pedidos
PI0101 Índice de incrementos de ventas
PI0102 Índice de respuesta de requerimiento de los clientes
Aplicar técnicas para
el desarrollo de la
empresa
PI0201 Resultados evaluación de ambiente laboral
PI0202 Índice de conocimiento del manejo de la información.
PI0203 Índices de cultura organizacional y clima laboral
Aplicar normas de
calidad en la
producción.
PI0301 Índice de niveles de calidad del producto y servicio pos
venta.
Aprendizaje
y
Crecimiento
Motivar a los
recursos de la
empresa
A0101 Índice de satisfacción de los recursos
A0102 Índices de clima laboral.
A0103 Resultados de evaluación de desempeño
Constante
capacitación de los
trabajadores
A0201 Resultados evaluación de capacitaciones de recursos.
Renovar planta de
producción
A0301 Cumplimiento del presupuesto de inversión de planta
Fuente: MundiSport
Elaborado: Alexander Romero
122
4.18 PRESUPUESTO
A continuación se realiza un presupuesto de lo que costara la implementación del
modelo de gestión por procesos para la empresa MundiSport.
Cuadro 32. Cronograma y Presupuesto
PRESUPUESTO
ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS TIEMPO COSTO
Levantamiento de
información en
MundiSport
Supervisor Suministros de
oficina,
computador
2 semanas 150
Aplicación del enfoque
a procesos
Ing. De Empresas Suministros de
oficina,
computador
1 mes 300
Despliegue del CMI Ing. De Empresas Suministros de
oficina,
computador
1 mes 200
Contratación del
software de CMI
Gerente Software 1 mes 200
Implementación del
software de CMI
Especialista Computador,
Suministros de
oficina.
1 año 1200
TOTAL 2050 Elaborado: Alexander Romero
Con la propuesta en referencia, se da cumplimiento a la demostración de la hipótesis
formulada en el Plan de Titulación previamente aprobado.
------------------------
123
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
CONCLUSIONES
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad el desarrollo de una propuesta
de un modelo de gestión por procesos en la empresa MundiSport, lo que contribuirá a una
administración metodológica, ordenada y estructurada, tanto funcional, como de procesos en
beneficio del desempeño organizacional.
- La empresa MundiSport, no cuenta con una estandarización de sus procesos como
herramienta base para guiar a los trabajadores en la ejecución adecuada de los procesos
y procedimientos que se desarrollan en esta empresa, lo que equivale a realizar el
trabajo de varias maneras, propiciando errores en los mismos.
- Se identificó que los procesos de la empresa no se encuentran establecidos, lo cual
afecta los resultados, y su ejecución tanto para los directivos y trabajadores de la
empresa es variable.
- En el análisis situacional de la empresa MundiSport, se pudo observar que tiene
deficiencias con respecto al manejo de la organización.
- El CMI ayuda a entender mejor la estrategia, y a enfocarnos en una sola visión, nos
ayuda a simplificar esta tarea.
124
RECOMENDACIONES
- Resulta necesario que se realice controles periódicamente el modelo de gestión a
implementarse en la empresa para poder controlar, advertir y corregir los procesos y
procedimientos en desarrollo de la empresa MundiSport.
- Los directivos de la empresa deberán comprometerse estrictamente para que conlleve a
una correcta implementación del modelo propuesto, el mismo que podrá declinar o irse
fortaleciendo y actualizando e innovando constantemente.
- Se recomienda que se realicen manuales de procedimientos en base al levantamiento
de los procesos realizados para que el personal pueda guiarse en los mismos y tener
mayor control sobre los trabajadores como de los procesos.
- Para la optimización de los procesos de la empresa MundiSport, se hace necesario un
alto grado de compromiso entre los directivos y trabajadores y de esta manera impulsar
una cultura de trabajo en equipo.
- Resulta importante que se dé un mayor realce al manejo de las técnicas administrativas
propias del enfoque de procesos y el CMI., aplicados en esta propuesta.
125
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