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UNIVERSIDAD TECNOLÒGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA: INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL TÌTULO DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
TEMA:
SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
INCLUYENDO COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN EL ASSESSMENT
CENTER PARA LA EMPRESA SEGUROS BOLÍVAR.
AUTORA: Gabriela Fernanda Robles Pérez DIRECTOR: Lic. Patricio Villota
Quito-Ecuador
2013
ii
DDEEDDIICCAATTOORRIIAA
A mis padres y esposo por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona perseverante.
iii
AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOO
Quiero agradecer a los señores
miembros del tribunal por su apoyo, a
mi guía estudiantil en todo este
transcurso de mi carrera académica
Patricio Villota por la dedicación
ofrecida en este trabajo; por su tiempo
compartido y por impulsar el desarrollo
de mi formación profesional, a mis
padres por ser el pilar fundamental en
todo este camino lleno de bendiciones y
obstáculos.
A mi esposo el cual me incentivó a
seguir luchando para cumplir con mis
metas propuestas.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
iv
De la autoría de este trabajo se responsabiliza la Srta. Gabriela Fernanda
Robles Pérez.
-----------------------------------------------
Gabriela Fernanda Robles Pérez 1721715983
v
ÍNDICE CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 1
1. Planteamiento del Problema ................................................................................. 1
2. Formulación del Problema ..................................................................................... 2
3. Justificación e importancia ..................................................................................... 2
4. Tema ......................................................................................................................... 4
5. Título .......................................................................................................................... 4
6. Objetivos ................................................................................................................... 5
7. Hipótesis General .................................................................................................... 5
8. Viabilidad .................................................................................................................. 6
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 7
2. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL ................................................................ 7
2.1 RECLUTAMIENTO ........................................................................................... 7
2.1.1 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO ............................................................. 7
2.1.2 CLASES DE RECLUTAMIENTO ............................................................. 8
2.1.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO ........................................................... 9
2.2 SELECCIÓN ..................................................................................................... 13
2.2.1 LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN .................. 14
2.2.2 LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN ............................. 15
2.2.3 SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL ..................... 15
2.2.4 TÉCNICAS DE SELECCIÓN ................................................................... 16
2.3 ASSESSMENT CENTER ................................................................................. 21
2.3.1 PRINCIPALES COMPETENCIAS A EVALUAR: ................................. 22
2.3.2 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESSMENT CENTER ..... 25
CAPÍTULO III ................................................................................................................. 28
3. MARCO INSTITUCIONAL ................................................................................... 28
3.1 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL .................................................................... 30
3.2 PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 32
3.2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS CON EL MANEJO
DEL TALENTO HUMANO ................................................................................... 34
3.3 POLÍTICAS DE TALENTO HUMANO .......................................................... 35
CAPÍTULO IV ................................................................................................................. 37
vi
4. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................ 37
4.1.1 DISEÑO ..................................................................................................... 37
4.1.2 POBLACIÓN – MUESTRA ...................................................................... 37
CAPÍTULO V .................................................................................................................. 67
5. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA .................................................................... 67
LA EMPRESA Y SUS NECESIDADES DE SELECCIÓN DE PERSONAL ........... 67
5.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EXISTENTE .............. 68
5.2 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL UTILIZADAS POR LA
EMPRESA ................................................................................................................... 68
5.3 INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN LA EMPRESA ...................................... 68
CAPÍTULO VI ................................................................................................................. 70
6. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN MEDIANTE EL MÉTODO DE ASSESSMENT CENTER PARA SEGUROS BOLÍVAR ................................................................................................... 70
6.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO ................................................................ 70
6.1.1 Fuentes internas ......................................................................................... 70
6.1.2 Fuentes Externas ........................................................................................ 71
6.1.3 Medios de Reclutamiento .......................................................................... 71
6.2 POLÍTICAS GENERALES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ......... 72
6.3 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ...... 73
6.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO ................................................. 73
6.4.1 EVALUACIONES EN LA ETAPA DE PRESELECCIÓN ..................... 75
6.5 POLÍTICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL ........................................... 75
6.6 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN ............................................................. 76
6.6.1 ENTREVISTA DE SELECCIÓN .............................................................. 77
6.7 DISEÑO DEL METODO ASSESSMENT CENTER ...................................... 84
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 164
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 165
ANEXOS ....................................................................................................................... 166
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 194
BIBLIOGRAFÍA VIRTUAL ......................................................................................... 195
vii
INTRODUCCIÓN
El objetivo en este proyecto es diseñar un sistema de Reclutamiento y
Selección de personal utilizando como herramienta de evaluación el
Assessment Center para la empresa Seguros Bolívar con la finalidad de mejorar
la forma en la que se escoge al nuevo personal que formará parte de dicha
empresa. Para esto se muestran los resultados de las pruebas tomadas al
personal de Seguros Bolívar, en base a las cuales se realiza el diseño de
Assessment Center respectivo.
Las pruebas tomadas servirán para verificar el grado de satisfacción de los
empleados y corroborar o no la necesidad de implementar una metodología
para la incorporación del nuevo personal a la empresa Seguros Bolívar.
Estas mejoras son muy importantes para fortalecer el método actual de la
empresa Seguros Bolívar al momento de seleccionar el personal que ocupará
las diferentes posiciones vacantes y de esta forma contribuir al logro de los
objetivos de la empresa.
El sistema de selección y reclutamiento es determinante para el logro de la
eficiencia de las organizaciones modernas, es por tal razón que hoy en día, la
mayoría de empresas cuentan con un proceso definido y actualizado para el
mejoramiento continuo del Área de Recursos Humanos.
viii
PROTOCOLO DE TESIS
RESUMEN
CAPÍTULO I
Hace referencia a la selección de personal considerado como un conjunto de
procedimientos que permite medir, evaluar e identificar a candidatos potenciales
a través de fuentes de reclutamiento y selección, sin embargo, su elección
depende del perfil del puesto que se desea cubrir y de las políticas de personal
de la empresa.
CAPÍTULO II
En este capítulo se hace una breve descripción de varias definiciones que
ayudarán al lector a comprender de mejor manera el presente proyecto de
titulación. También se describe las principales competencias que se deben
tomar en cuenta al momento de evaluar a los potenciales candidatos.
CAPÍTULO III
Se hace una descripción de Seguros Bolívar en donde se abarca el plan
estratégico, análisis organizacional, misión, visión, entre otros, tomando en
cuenta cual será el propósito del proyecto.
CAPÍTULO IV
Se analiza, mediante entrevistas, que no existe un buen manejo del área de
Reclutamiento y Selección ya que cada uno de los procesos se los maneja con
un formulario de entrevistas el cual no ha sido actualizado
ix
El objetivo primordial es mejorar el método de Reclutamiento y Selección de
personal para Seguros Bolívar que permita contar con un personal idóneo que
ocupe los diferentes cargos y brinde un servicio competitivo.
CAPÍTULO V
Se realizo un análisis de las necesidades de la empresa para reforzar el
proceso de reclutamiento tomando en cuenta las necesidades del Área de
Recursos Humanos utilizando diferentes métodos, uno de estos es el
Assessment Center, mediante este método podremos detectar, en forma
precisa y objetiva las diversas competencias con las que cuentan las personas
que a través de ella se evalúan, utilizando también un modelo de entrevistas
actualizado para analizar a fondo la experiencia laboral y otros aspectos
personales del candidatos.
CAPÍTULO VI
Establecer el Diseño de Reclutamiento y Selección mediante la herramienta
Assessment Center para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos
que se sientan atraídos por la organización y comprometidos con la misma, y a
la vez se pueda realizar un Reclutamiento y selección óptima.
Se establece como punto de partida el análisis de las fuentes de obtención o
lugares donde se localizan a los candidatos posibles los cuales serán los
puntos de referencia según sus necesidades o puestos vacantes, de esta
manera la empresa ha establecido las siguientes fuentes de reclutamiento:
• Colaboradores dentro de la propia empresa
• Recomendaciones de colaboradores
• Mercado Laboral
1
CAPÍTULO I
1. Planteamiento del Problema
El empleo efectivo de una información y un sistema veraz y oportuno permitirán
a la organización una toma de decisiones más acertada y por consiguiente
contribuye al éxito de la organización tomando en consideración que los
sistemas de Reclutamiento y Selección son elementos determinantes para el
logro de la eficiencia en la empresa , es por eso que tomamos en cuenta el
problema que existe en Seguros Bolívar en el método de Reclutamiento y
Selección ya realizando la verificación de encuetas se puede observar que
algunos de los colaboradores actualmente seleccionados no tienen el nivel
esperado de conocimientos necesarios para cada una de las áreas.
Después de un análisis a fondo de los procesos de Reclutamiento y Selección
de personal en Seguros Bolívar podemos notar que no existe un buen manejo
de Reclutamiento y Selección ya que cada uno de los procesos se los maneja
con un formulario de entrevistas el cual no ha sido actualizado con el tiempo y
no existe otro método de selección con el cual se pueda obtener mejores
resultados al momento de realizar un eficiente Reclutamiento y Selección de
óptimos candidatos para ocupar el cargo vacante.
El reclutamiento, selección y desarrollo del personal en Seguros Bolívar se ve
afectado por la falta de procedimientos técnicos en la oficina de personal, lo
cual influye en el servicio que presta la empresa, también la poca importancia
por parte de la empresa en reclutar personas de gran potencial con los
requisitos adecuados ha contribuido al estancamiento de la formación integral
de los colaboradores, al no coordinar con la oficina de Recursos Humanos en
la implementación y ejecución de un proceso de reclutamiento, selección
mediante el Assessment Center u otro método.
2
No existen planes de incorporación de personal que esté en condiciones de
realizar prácticas profesionales en esta institución en sus diferentes áreas.
Seguros Bolívar utiliza un método de entrevista mediante un formulario, sin
ninguna clase de pruebas o método de Reclutamiento y Selección que brinden
un eficiente proceso para llenar las vacantes.
2. Formulación del Problema
¿Cómo aportara el Sistema de Reclutamiento y Selección de personal
incluyendo como herramienta de el Assessment Center para “Seguros Bolívar”.
Sub-preguntas
¿Qué significa un sistema de Reclutamiento?
¿Qué técnicas de Reclutamiento son fundamentales?
¿Qué técnica se utiliza como herramienta para este sistema?
¿Qué significa un sistema de selección personal por competencias?
3. Justificación e importancia
La investigación que se plantea tendrá una importancia de primer orden ya que
dotara a la empresa de una herramienta técnica moderna, de fácil manejo para
la persona responsable de Reclutar y seleccionar el personal necesario para
cubrir las vacantes del cargo dentro de la organización, logrando así optimizar
el proceso en referencia en Seguros Bolívar .
De esta manera se obtendrá un proceso efectivo que permita Seleccionar a los
candidatos más óptimos para el cargo, tomando en cuenta las aptitudes y
habilidades de cada uno de los aspirantes, tomando en cuenta la experiencia y
las competencias con las que cuenta la persona.
3
a. Impacto Social
La medición del impacto de los Recursos Humanos a nivel social ha sido
históricamente el tema más importante ya que en las empresas actuales
necesitan colaboradores con alto potencial los cuales son el motor de la misma,
es por este motivo que el Sistema de Reclutamiento y Selección incluyendo
como herramienta el Assessment Center dará mayor énfasis a la selección y
análisis de conocimientos y aptitudes de los aspirantes dentro de las empresas.
b. Impacto Práctico
Después de analizar el impacto que causa el manejo incorrecto de una
Selección de personal se debe manejar un proyecto de mejora con nuevas
técnicas de reclutamiento, tomando en cuenta debe atraer un "contingente de
candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección".
Este se presenta a través de:
Entorno de reclutamiento.
Canales de reclutamiento.
Forma de solicitud de empleo.
Entorno del reclutamiento.
Se debe considerar el entorno el reclutador y el medio externo, de los cuales los
elementos más importantes son ajustarse a ciertos requisitos para seleccionar
a la persona correcta, tomando en cuenta que los indicadores económicos y
financieros estén en capacidad de la empresa.
c. Impacto Metodológico
Se puede constatar que tomando en cuenta un conjunto de técnicas diversas
al realizar el proceso de Reclutamiento y Selección se puede conseguir
candidatos con alto potencial para cubrir un cargo vacante que permita también
4
el desarrollo profesional de los colaboradores, verificando mediante la entrevista
por competencias las fortalezas y debilidades de los aspirantes tomando en
cuenta la comunicación asertiva del mismo, mediante el Assessment Center se
lograra verificar de forma práctica las habilidades del colaborador, evitando una
mala selección, y perdida de recursos tanto en tiempo como económicos de
parte de la compañía.
De esta manera se ha utilizado la una técnica importante para medir la
satisfacción de los colaboradores de Seguros Bolívar las cuales nos
fundamentan en una investigación a profundidad y de forma directa con los
involucrados en la organización.
Identificando los resultados obtenidos para poner en práctica el proyecto
mejorando las falencias actuales del Área de Recursos Humanos
4. Tema
Reclutamiento y Selección de personal mediante el método de Assessment
Center.
5. Título
Sistema de Reclutamiento y Selección de personal incluyendo como
herramienta de evaluación el Assessment Center para la empresa Seguros
Bolívar.
5
6. Objetivos
a. Objetivo General
Diseñar un sistema de Reclutamiento y Selección de personal incluyendo como
herramienta de evaluación el Assessment Center para la empresa Seguros
Bolívar.
b. Objetivos Específicos
Diseñar los instrumentos técnicos para la aplicación del Sistema de
Reclutamiento y Selección de Personal.
Diseñar un sistema de Reclutamiento y Selección con la herramienta del
Assessment Center.
Determinar el presupuesto necesario para el sistema de Reclutamiento y
Selección de Personal incluyendo como herramienta de evaluación.
7. Hipótesis General
El diseño de un sistema de Reclutamiento y Selección contribuirá a mejorar el
desempeño de un grupo de personas en Seguros Bolívar.
a. Variable Independiente
Diseño de un sistema de Reclutamiento y Selección incluyendo como
herramienta el Assessment Center.
b. Variables Dependiente
Contribuirá a evaluar los comportamientos de un grupo de candidatos.
6
8. Viabilidad
Al realizar el análisis e investigación del manejo de Reclutamiento y Selección
que existe en Seguros Bolívar se ve realmente indispensable crear una
herramienta o técnica moderna de fácil manejo para la persona responsable de
reclutar y seleccionar el personal necesario e idóneo para cubrir vacantes,
logrando de esta manera mejorar el proceso antes mencionado de Seguros
Bolívar.
Los recursos necesarios para realizar la nueva herramienta de Reclutamiento y
Selección no implica un gasto excesivo por lo cual la empresa considera factible
e indispensable este método que le brinda cierta precisión tanto en el método
de Reclutamiento como de Selección en forma lógica y ordenada tomando en
cuenta el método del Assessment Center, de esta manera la decisión final y
fecha para el presente proyecto la coordinará Seguros Bolívar.
7
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
2.1 RECLUTAMIENTO
Reclutamiento “es un proceso el cual se lo realiza con el fin de atraer a un buen
número de personas idóneas para que compitan por un puesto específico en
una determinada organización que necesita cubrir puestos claves y vacantes”1,
es un proceso para identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de
solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Las
descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la
información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
2.1.1 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
El mercado de Recursos Humanos presenta diversas fuentes que deben
establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de
múltiples técnicas de reclutamiento con el propósito de atraer candidatos para
atender sus necesidades.
“El mercado de Recursos Humanos está conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa),
disponibles (desempleados)”2.
1 Bretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y Selección de personal y acogida. En M. A Mañas y A.
Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirámide. pp. 101-134. 2 Idalbeto Chiavenato (1994) “Administración de Recursos Humanos” . Segunda Edición, p 171.
8
Los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no
están buscando cambiar de empleo).
2.1.2 CLASES DE RECLUTAMIENTO
Interno
El reclutamiento interno se da cuando, al presentarse determinada vacante,
la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promoción.
Sus ventajas son varias, entre las que se pueden citar su economía, tanto
en tiempo como en dinero. Además, el candidato seleccionado tendrá un
mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e
informales), lo cual repercutirá en unos tiempos de adaptación menores
frente a la incorporación de personas externas a la empresa. Con el
reclutamiento interno, además, la organización aprovechará las distintas
acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la
inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno
tiene efectos positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el
clima.
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, el reclutamiento interno
puede presentar algunos inconvenientes que pueden hacer recomendable la
búsqueda de candidatos fuera de la organización. Entre otras razones el
reclutamiento interno de manera continuada favorece la endogamia, siendo
un freno para el cambio y la innovación.
Además, no siempre es posible contar con perfiles adecuados para la
selección de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa
9
ilusión al considerar que un buen trabajador será también un buen jefe y esa
sea la única razón para promoverlo.
Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir una vacante la organización
intenta llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos
atraídos por las técnicas de reclutamiento.
Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y
cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación
que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores
tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez,
así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones
anteriormente aludidas.
Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos del exterior
y también que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos
internos y externos.
2.1.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Interno
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados
que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción, como de un
movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la
organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los
procedimientos.
10
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente
las toman los gerentes de línea, con escasa participación del departamento
de Recursos Humanos en el proceso, lo cual no es aconsejable por cuanto
todo proceso para llevar una vacante debe realizarse por medio de un
proceso de selección.
A continuación se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más
comunes:3
a) Programas de promoción de información sobre vacantes. Los
departamentos de personal participan en procesos para promover y
transferir al personal de la compañía mediante programas que
brindan información sobre vacantes, a través de las cuales se
comunica a los empleados que vacantes existen y cuáles son los
requisitos para llenarlas.
Esta difusión se puede realizar por medio de boletines informativos en
áreas de continua circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en
los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras
personales.
b) Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo
se ignora es la que componen los empleados que se retiran de la
empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque
otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de
horas laborables. Otros permanecerían en la empresa si pudieran
variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas
razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compañía.
3 http://es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento, Diciembre 2012.
11
c) Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las
mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempeñarse
eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendación de un
empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda
desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace está en juego su reputación,
puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los
recomendados de un empleado pueden recibir información más
precisa acerca del puesto que un vacante particular en general de la
organización.
Externo
“Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de
Recursos Humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de
trabajo”.4
a) Candidatos espontáneos. Las empresas reciben en el curso del tiempo
solicitudes de personas que deseen emplearse por el simple hecho de
presentarse a las instalaciones de la compañía.
La practica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario
de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades o
simplemente lo hacen a través de las páginas web.
b) Referencias de otros empleados. Los medios gráficos como periódicos,
revistas que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas
personas al departamento de Recursos Humanos. Estas referencias
4 Recursos Humanos.2008. Miquel Porret Gelabert tercera edición, p 156.
12
presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas
áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras
personas con similares conocimientos.
c) Anuncios de periódicos o prensa. Los medios gráficos como periódicos,
prensa y en algunos de los casos revistas especializadas, ofrecen otro
método efectivo para la identificación de candidatos.
d) Colegios Profesionales y Asociaciones: Estas organizaciones
generalmente cuentan con bolsa de trabajo para los miembros de la
organización, gente joven con nivel académico superior y con cierta
experiencia que busca trabajo de la profesión que representa el colegio o
asociación.
e) Oficinas Privadas de colocación: con la aparición de las empresas de
trabajo temporal se han abierto las fuentes de reclutamiento.
f) Prácticas en la empresa: Abundantes empresas ofrecen la realización de
prácticas, mediante universidades, colegios mayores, o escuelas de
formación profesional.
Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las
recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de
como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar
empleados.
13
Puede producirse gran cantidad de solicitudes o por el contrario encontrar
escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se
solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta.
2.2 SELECCIÓN
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y
viene luego del reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de
un mismo proceso: consecución de Recursos Humanos para la organización.
Werther afirma que la selección “es la elección del individuo adecuado para el
cargo adecuado”.5
En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos
problemas fundamentales:
a. Adecuación del hombre al cargo en la organización.
b. Eficiencia del hombre en el cargo de la organización.
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para
aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama
de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas
(Temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.)
Llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera
5 http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml, Noviembre 2012
14
diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus
funciones en la organización.
2.2.1 LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN
Para George Bohlander, “la selección debe mirarse como un proceso real de
comparación entre dos variables”.6
Estas dos variables son:
Requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del
cargo)
Perfil de las características de los candidatos que se presentan.
En la siguiente figura se puede apreciar un esquema del proceso de Selección7.
ESQUEMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN
6 George Bohlander International (2001) “Administración de Recursos Humanos” Thompson editores, México, P3. 7 Chiavetano, I. (1993) “Administración de recursos humanos”. México, Ed. Altos, P 580.
15
2.2.2 LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN
Según Idalberto Chiavenato “Una vez establecida la comparación entre las
características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que
varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados”. 8
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento, la práctica o el ejercicio. La capacidad está plenamente
disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus actividades.
Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico
real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un
pronóstico de su potencial de desarrollo.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de
manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja,
en tanto que el humanismo está en alza. Esto significa que las entrevistas
prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en la selección de
las personas. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por
el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de
decisiones respecto de los candidatos.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen médico
de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.
2.2.3 SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL
El proceso de selección está compuesto por pasos específicos que se siguen
para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de
pasos que han definido diversas organizaciones varía, prácticamente todas las
compañías modernas realizan un proceso de selección.
8 Chiavenato, I (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw Hill, Colombia, P 5.
16
La función del administrador de Recursos Humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas
para ejercer la función.
Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una
disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el
administrador de Recursos Humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que
requieren conocimientos especiales o existe algún tipo de restricción, se habla
de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de solicitantes.
2.2.4 TÉCNICAS DE SELECCIÓN
“Como la selección de Recursos Humanos es un sistema de comparación y de
toma de decisión para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en
17
un patrón o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las
alternativas de información siguientes”.9
Aplicación de la técnica por incidentes críticos
Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado que han producido
un mejor o peor desempeño en el trabajo.
Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos
candidatos.
Análisis de la solicitud del empleado
Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo de
jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante
al cargo debe poseer.
Análisis del cargo en el mercado
Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las
características de un cargo que va a crearse en la empresa.
Pruebas de idoneidad
“Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto”10. Alguna de estas pruebas
9 Werther (2008) “Administración de Personal y Recursos Humanos”, tercera edición, P 193.
10
. Robert L. Mathis. John H. Jackson (2003) “Fundamentos de Administración de Recursos Humanos”, International Thompson Editores. México P 23.
18
consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel Gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una
función con otro aspecto relevante.
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de
selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre
personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan
información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos.
19
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente
solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición
de factores comprobables. En el caso de un cajero, una prueba de actitud
numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables
de su personalidad.
Entrevista de selección
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede
el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada;
su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y
un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las
otras desempeña una función importante.
20
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una práctica común.
Una desventaja es que se puede pasar por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante, por lo que quien administra este tipo
de entrevistas debe tener una gran experiencia.
Entrevistas estructuradas
En las entrevistas estructuradas se establecen un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista
y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte
estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones
entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite
un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
21
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se
puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
2.3 ASSESSMENT CENTER
Según Mariela Díaz el Assessment Center “es una técnica desarrollada con la
intencionalidad de detectar, en forma precisa y objetiva las diversas
competencias con las que cuentan las personas que a través de ella se
evalúan, así como el nivel de desarrollo que las mismas han alcanzado“11.
Esta es una técnica de evaluación del comportamiento que se fundamenta en la
aplicación a los evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o
individuales diseñadas al efecto, según el caso; cada puesto para el que
aplican; por razones de contratación, promoción o reubicación, plan de carrera
y desarrollo profesional/empresarial, etc. en los que los participantes ponen de
manifiesto sus capacidades y áreas de oportunidad, siendo observados,
registrados y clasificados por personal capacitado específicamente para ello, de
acuerdo a dimensiones o descripciones del comportamiento esperado para un
buen rendimiento en el puesto para el que se evalúan.
A través de estos ejercicios se induce al participante a mostrar, en forma real,
conductas similares a las que presenta en situaciones reales o futuras de
trabajo.
11
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/assessment.htm, Enero 2013
22
“El Assessment Center tiene como objetivo fundamental la evaluación objetiva y
eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las
personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una
organización”12.
2.3.1 PRINCIPALES COMPETENCIAS A EVALUAR:
Entre los aspectos a ser evaluados pueden incluirse según el caso los
siguientes: Nivel Intelectual, Habilidades Administrativas, Características de
Personalidad y Habilidades Sociales. Estos aspectos se describen en términos
de competencias presentes o ausentes en el evaluado, como pueden ser:
Capacidad de Análisis, Capacidad de Síntesis, Habilidad Práctica, Planeación,
Organización, Delegación, Control y Seguimiento, Manejo del Tiempo,
Resistencia a la Presión, Estabilidad Emocional, Autoestima, Vitalidad,
Responsabilidad, Impacto, Liderazgo, Originalidad, Practicidad, Decisión,
Orden, Metas, Sociabilidad, Comprensión, Empatía, Trabajo en Equipo,
Orientación de Servicio al Cliente y Manejo de Conflictos, entre otras.
A partir de la entrevista y otras ayudas psicométricas asociadas, algunas de las
habilidades y competencias que se analizan y califican de manera objetiva y
precisa y que utilizan en imagen Institucional para ilustrar esta metodología, son
las siguientes:
1. Habilidad para la comunicación oral.
2. Habilidad para la presentación oral.
3. Habilidad para la comunicación escrita.
4. Habilidad para escuchar y extraer información.
5. Iniciativa.
12
Mariela Diaz, (2005) “Diccionario de Competencias Laborales”, Psicom Editores, P23.
23
6. Tolerancia a la presión.
7. Sensibilidad.
8. Persuasión.
9. Planeación y organización.
10. Uso de la delegación.
11. Control administrativo.
12. Análisis de problemas
13. Juicio.
14. Toma de decisiones.
15. Creatividad.
16. Liderazgo.
17. Trabajo en equipo.
18. Manejo de conflictos.
19. Apego a normas y otras.
Muchas organizaciones grandes y pequeñas, utilizan actualmente el método del
Assessment Center.
Para Mariela Díaz precisión de la técnica ha sido demostrada en estudios
llevados a cabo por diversas empresas. Se ha encontrado que es de dos a tres
veces más probable que los candidatos seleccionados mediante este método,
tengan éxito en los niveles directivos superiores, comparado con el caso de
aquellos ascendidos con base en el juicio de los supervisores.
Se ahorra tiempo y dinero combinando la evaluación y el desarrollo en el mismo
procedimiento. La participación en el programa constituye una experiencia de
aprendizaje extremadamente poderosa, tanto para los participantes como para
los evaluadores de la capacidad directiva de alto nivel, que observan y registran
el comportamiento de los participantes.
24
La aceptación por la Gerencia es elevada, debido a que el centro de evaluación
muestra validez y tiene sentido para la dirección, la cual queda impresionada
por la simulación de los desafíos con que se enfrentará un empleado a medida
que asciende en los niveles directivos y por el hecho de que los gerentes de
línea forman habitualmente juicios sobre las necesidades de desarrollo de la
capacidad potencial y directiva.
“Según Martha Alles, hace referencia que con la aplicación del método del
Assessment Center, se obtiene una serie de ventajas las cuales brindan
beneficios como la disminución de tiempo, objetividad”.13
Ventajas:
Mayor rapidez, objetividad y oportunidad de los resultados.
Reducción del tiempo al minimizar las horas laborales (perdidas) al
entrevistar a un candidato sin futuro.
Determinación en forma clara y cuantitativa del nivel que alcanza cada
entrevistado.
Comparación objetiva del entrevistado, tomando como marco de
referencia el perfil general contra el que vamos a contrastarlo.
Permite evaluar a partir de ejercicios prácticos de simulación, la conducta
actual de la persona y su comportamiento esperado.
Posibilita el análisis e identificación de las diferentes habilidades
individuales.
Considera criterios de evaluación que permiten ubicar de manera
objetiva las calificaciones y niveles de desarrollo de los candidatos.
13
Alles, Martha Productos (2004) ” Manual de Assessment”, P 77.
25
Este tipo de evaluaciones pueden ser utilizadas fundamentalmente en tres
casos específicos:
En procesos de promoción interna para identificar el aspirante que más
se ajusta al nuevo cargo.
En procesos de selección realizados por la empresa para candidatos
externos preseleccionados.
Evaluar el momento de los ejecutivos frente a un perfil de competencias
y poder establecer un plan de carrera dentro de la organización.
2.3.2 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESSMENT
CENTER
Según M. Smith “para realizar un assessment Center exitoso se deben seguir
de una manera cronológica las siguientes etapas”14.
Preparación:
1. Determinación de objetivos y grupo “target”.
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3. Definición del perfil demandado.
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y
conductas a observar.
5. Información a los participantes.
14
M. Smith / I. Robertson (2001) “ Assessing Competencies”, editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición, . Londres, P.78.
26
Desarrollo:
1. Entrenamiento de los observadores.
2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la
actividad.
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los
participantes.
4. Observación y evaluación de las conductas.
Cierre y devolución:
1. Discusión de las evaluaciones.
2. Información de resultados a participantes.
Evaluación Final
Evaluar a los candidatos que han obtenido el mayor puntaje en la Selección
previamente realizada para conformar una terna finalista, analizando los
resultados obtenidos en la entrevista, prueba psicotécnica y Assessment
Center.
Terna Finalista
Elegir los tres candidatos con la mayor ponderación alcanzada dentro del
proceso de Selección previamente realizado.
27
Contratación de Personal
Después de realizar la evaluación de la terna finalista se procede con la
selección del candidato que cubrirá el puesto vacante, dicha persona deberá
ser informada que ha sido seleccionada por la empresa y deberá presentarse
con la documentación que sea necesaria en el Área de Recursos Humanos.
Inducción
Orientar al candidato seleccionado hacia su lugar de trabajo para realizar una
breve presentación con su Superior y compañeros de trabajo e iniciar con la
explicación previa de las funciones que va a desempeñar.
28
CAPÍTULO III
3. MARCO INSTITUCIONAL
Bolívar Compañía de Seguros del Ecuador S.A. Fue constituido el 19 de
Agosto de 1957, siendo su actividad principal la celebración de contratos de
seguros en la sección de ramos generales y vida.
Actualmente Seguros Bolívar está operando en las principales ciudades del
país: Guayaquil, Quito, Cuenca, Ibarra, Machala, Ambato y Loja; ofreciendo los
servicios de seguros en los ramos: Generales, Vida y Asistencia Médica
contando con profesionales de gran capacidad quienes actuando
consistentemente han permitido sostener un importante crecimiento y desarrollo
en forma exitosa a través del tiempo.
Misión
Seguros Bolivar es una empresa que ofrece productos y servicios de la más alta
calidad, seguridad y eficiencia. Busca siempre la satisfacción de los actuales y
potenciales clientes del sector, sean éstos personales como corporativos, a
través de una gestión profesional, ágil y eficiente de tal manera que asegure la
permanencia y crecimiento de la institución, así como una retribución adecuada
al desarrollo de las comunidades donde opera, a sus accionistas y
colaboradores.
Visión
Ser reconocidos como una empresa de seguros que atiende tanto a clientes
personales como corporativos ofreciendo sus productos y servicios en forma
eficiente, segura y de alta calidad.
29
Políticas
Todos los integrantes de la organización deben cumplir con el manual de
comportamiento.
A continuación se menciona los servicios de seguros prestados por Seguros
Bolivar:
DAÑOS A PROPIEDADES:
Incendios y líneas aliadas.
. Robo.
. Transporte Interno.
. Transporte de importación.
. Casco aéreo.
. Casco Marítimo.
Fidelidad.
. Equipo electrónico.
. Multiriesgo industrial.
. Multiriesgo hogar.
. Vehículos.
. Accidentes personales.
. Rotura de máquina.
. Todo riesgo contratista.
VENTAJAS PARA ASEGURAR VEHÍCULOS CON SEGUROS BOLIVAR
(PLAN AUTO BOLIVAR)
Tasa deducibles altamente competitivas.
30
Interesantes descuentos en dispositivos de seguridad Hunter, Sherloc y
Carlink.
Servicio de inspección y avalúo de su vehículo a domicilio.
Cobertura de responsabilidad civil en caso de daños a terceros.
Coberturas de accidentes personales para los ocupantes de su vehículo.
Servicio de grúas en perímetro urbano y rural dentro de la cobertura de
la póliza.
Libertad para escoger el taller o el concesionario autorizado en el que
desea reparar su vehículo, que le garantiza un servicio altamente
capacitado y tecnificado.
Agilidad en la inspección y solución de su siniestro.
Cobertura y servicio a nivel nacional.
Confianza de trabajar con la aseguradora líder en el ramo de vehículos a
nivel nacional.
3.1 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
El constante crecimiento demográfico en el país ha ocasionado que la demanda
laboral se haya visto afectada de manera notable, ya que las compañías
requieren de personas más capacitadas y con mayor experiencia para sus
intereses.
Los colaboradores en la actualidad saben que requieren de una mayor
preparación y desarrollo en todos los ámbitos, ya que las empresas han hecho
más estrictos sus procesos de Reclutamiento y Selección de personal.
Es por eso que hemos centrado nuestra atención para este proyecto en la
empresa de gran relevancia a nivel Nacional como es el caso de Seguros
Bolívar S.A para así poder verificar su proceso de Reclutamiento y Selección de
personal.
31
Después de un análisis a fondo de los procesos de Reclutamiento y Selección
de Personal en Seguros Bolívar, se evidencia notar que no existe un buen
manejo de Reclutamiento y Selección ya que cada uno de los procesos se los
maneja con un formulario de entrevistas el cual no ha sido actualizado con el
tiempo y no existe otro método de selección con el cual se pueda obtener
mejores resultados al momento de realizar un eficiente Reclutamiento y
Selección de óptimos candidatos para ocupar el cargo vacante.
El reclutamiento, selección y desarrollo del personal en Seguros Bolívar se ve
afectado por la falta de procedimientos técnicos en la oficina de personal, lo
cual influye en el servicio que presta la empresa, también la poca importancia
por parte de la empresa en reclutar personas de gran potencial con los
requisitos adecuados ha contribuido al estancamiento de la formación integral
de los colaboradores, al no coordinar con la oficina de Recursos Humanos en
la implementación y ejecución de un proceso de reclutamiento, selección
mediante el Assessment Center u otro método.
No existen planes de incorporación de personal que esté en condiciones de
realizar prácticas profesionales en esta institución en sus diferentes áreas.
Seguros Bolívar utiliza un método de entrevista mediante un formulario, sin
ninguna clase de pruebas o método de Reclutamiento y Selección que brinden
un eficiente proceso para llenar las vacantes.
Existe centralización de actividades y toma decisiones en la Gerencia, lo que
ocasiona demora en los trámites y el consiguiente malestar del personal.
En la empresa no se ha realizado Procesos de Reclutamiento y Selección de
Personal, razón por la cual, el rendimiento y productividad no está en el nivel
esperado.
32
Se determina entonces que la problemática presentada en la empresa es
básicamente el establecimiento de un eficiente sistema de Reclutamiento y
Selección de personal que permita generar las herramientas y técnicas idóneas
para elegir personal acorde a los requerimientos organizacionales.
3.2 PLAN ESTRATÉGICO
Reseña Histórica
Bolívar Compañía de Seguros del Ecuador S.A. fue constituido el 19 de Agosto
de 1957, siendo su actividad principal la celebración de contratos de seguros en
la sección de ramos generales y vida.
VALORES CORPORATIVOS:
Liderazgo:
Permitimos que nuestros empleados se sientan seguros en el negocio. Somos
líderes en el negocio y soportamos a nuestros clientes en maximizar su
potencial.
Espíritu de Equipo:
Nosotros contamos con un equipo exitoso tanto en nuestros colaboradores
como en la búsqueda de un mejor rendimiento de equipo.
Respeto
Es la decisión firme, responsable y autentica de no transgredir los derechos y
dignidad de las personas. Es la capacidad de aceptar al otro a pesar de las
diferencias, sin discriminación alguna.
33
Excelencia:
Desarrollamos soluciones innovadoras "de primera mano", tecnología y
servicios que garanticen el éxito de nuestros clientes. Luchamos continuamente
en el mejoramiento de nuestro rendimiento para cumplir nuestros compromisos.
Pro actividad
Capacidad de estudiar y ejecutar acciones destinadas a anticiparse a las
necesidades futuras, evaluando permanentemente su efectividad.
Responsabilidad
Es la disposición a responder siempre de manera eficaz a las obligaciones y
compromisos adquiridos.
Cultura Organizacional:
Cumplimiento: “Los compromisos se cumplen y las normas se respetan”
Creemos que los colaboradores de Seguros Bolívar tienen muy
desarrollado la habilidad de cumplir con el compromiso institucional así
como también con las normas establecidas para su eficaz, eficiente y
efectivo desenvolvimiento.
Orientación a resultados: Nuestro trabajo está enmarcado en fijarse
metas retadoras y esforzarse por conseguirlas bajo la filosofía de
mejoramiento continuo, confiando en nuestras propias capacidades así
como en la de nuestros colegas
Satisfacer al cliente: Nuestra organización está incrementando su cultura
de aprendizaje para seguir liderando en el mercado de servicios
financieros bajo el enfoque de “orientación al cliente y altos índices de
eficiencia” para lo cual necesita centrarnos en descubrir y satisfacer las
necesidades de los clientes internos o externo.
34
Objetivos Financieros
Conseguir una producción de ventas de 40 millones anuales y obtener
una rentabilidad del 60% en este año.
Bajar la siniestralidad en un 15% en relación al año 2011.
Disminuir los gastos de la compañía en un 20%.en este año.
Objetivos estratégicos
Mantener alianzas con todos los concesionarios durante este año 2013.
Crear un servicio de auto asistencia inmediata sin costo para los
aseguradores y dentro de un tiempo record de atención de 15 a 30
minutos de respuesta.
Bajar las tasas en un punto en relación a la competencia para aumentar
la producción en un 15 % los últimos meses.
3.2.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS CON EL
MANEJO DEL TALENTO HUMANO
El objetivo primordial es mejorar el método de Reclutamiento y Selección
de Personal para Seguros Bolívar que permita contar con un personal
idóneo que ocupe los diferentes cargos y brinde un servicio competitivo.
Realizar la descripción y análisis del cargo (Requisitos que debe
cumplir el aspirante, información con respecto a los requisitos y
características que debe poseer.
35
Realizar el Proceso de Reclutamiento y Selección mediante el
Assessment Center para mejorar el entorno laboral y la
productividad de la empresa.
Formular alternativas de cambio que permitan a la empresa
fortalecer sus oportunidades en el entorno y generar un desarrollo
organizacional estable en el mercado.
Formular alternativas de evaluación para que así las personas
seleccionadas para el cargo puedan ser calificados y
seleccionados previamente por la compañía.
Utilizar pruebas psicotécnicas y medir competencias de acuerdo al
cargo para así medir su idoneidad, competencia, experiencia y
conocimientos respecto de la función o actividad a desempeñar.
Aplicar la técnica de los incidentes críticos para identificar las características
deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el
desempeño) en los nuevos candidatos.
3.3 POLÍTICAS DE TALENTO HUMANO
Las siguientes políticas son una orientación administrativa para los
trabajadores, además estas serán implementadas con el fin de que el
trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos
deseados:
Determinar dónde reclutar al personal (dentro o fuera de la organización),
cómo y en qué condiciones reclutarlo.
Establecer los criterios por los cuales se seleccionará el personal que se
necesite y sus patrones de calidad en cuanto a aptitudes tanto físicas
como intelectuales, así como la experiencia y capacidad de desarrollo.
36
Analizar la calidad del personal, mediante la evaluación del desempeño,
determinando en qué forma se está realizando el trabajo y su real
eficiencia y eficacia.
La higiene y seguridad son también factores de suma importancia, ya
que debe propenderse porque existan condiciones físicas y ambientales
favorables para desarrollar cualquier trabajo dentro de la organización
Generar espacios en los cuales se integren las diferentes áreas de la
empresa y así mejorar la comunicación y coordinación entre los
funcionarios.
Buscar el desarrollo integral de los colaboradores de Seguros Bolívar
brindando condiciones equitativas y transparentes para otorgar
beneficios en términos de capacitación, promoción y asignación salarial.
Los colaboradores realizarán al menos cada mes, un auto evaluación de
resultados de gestión con los funcionarios de su respectiva dependencia (con
respecto a los objetivos y resultados esperados de conformidad con los planes
y proyectos acorde con el Plan de Desarrollo.
37
CAPÍTULO IV
4. MARCO METODOLÓGICO
4.1.1 DISEÑO
Para la realización del presente trabajo se realizó un estudio sistemático en la
Empresa Seguros Bolivar.
Adicionalmente se utilizó una encuesta que permitió analizar el grado de
satisfacción de los colaboradores en la organización, así como también se
realizó la investigación bibliográfica respectiva, para conocer y comparar los
diferentes enfoques y teorías de diversos autores, sobre Reclutamiento y
Selección de Personal y objetivos empresariales.
4.1.2 POBLACIÓN – MUESTRA
Población es un conjunto finito o infinito de personas u objetos que presentan
características comunes, por otra parte la muestra es una representación
significativa de las características de una población.
Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto se consideró que debido a que
la población total de Seguros Bolívar no supera las 50 personas, se procedió a
aplicar la encuesta al número total de trabajadores.
TABULACIÓN DE ENCUESTAS
A continuación se presenta la tabulación de las preguntas contenidas en la
encuesta realizada al personal de Seguros Bolívar:
Pregunta 1: ¿Piensa Ud. que el número de entrevistas realizadas durante el
proceso de Selección a Seguros Bolívar fueron necesarias?
38
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones Número de
Respuestas %
A Totalmente de acuerdo 9 18
B De acuerdo 27 54
C En desacuerdo 3 6
D Total desacuerdo 3 6
E Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 8 16
TOTAL 50 100
39
La entrevista es muy importante en el proceso de selección permite analizar
determinadas competencias ya sea comunicación asertiva, comportamiento,
temperamento, habilidades, de esta manera comprobar la idoneidad del
candidato para el cargo que se está manejando y verificar si el aspirante
cumple con los requisitos planteados en el perfil del puesto requerido.
Según los resultados finales se puede verificar que el 72% están de acuerdo
con el número de entrevistas realizadas y el 28% consideran que no fue el
número apropiado de entrevistas durante el proceso de selección.
Como se puede apreciar en forma general el porcentaje mayor de los
colaboradores señala que están de acuerdo con el número de entrevistas
realizadas ya que anteriormente se contaba con una persona encargada del
Reclutamiento y Selección de Personal, sin embargo el 48% no está de acuerdo
con el numero de entrevistas ya que actualmente la persona encargada de
Reclutamiento y Selección de candidatos potenciales se incorporó
18%
54%
6%
6%
16%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 1
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
40
recientemente, debido a este cambio la decisión final debe ser tomada por la
Gerencia Financiera.
Pregunta 2: ¿Cree Ud. que Seguros Bolívar cuenta con un proceso de
reclutamiento interno para ocupar vacantes disponibles?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones Número de
Respuestas %
A Totalmente de acuerdo 3 6
B De acuerdo 22 44
C En desacuerdo 10 20
D Total desacuerdo 11 22
E Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 4 8
TOTAL 50 100
41
Es importante para la organización, contar con un proceso de Reclutamiento
Interno ya que permite motivar y crear un compromiso mayor con los
colaboradores antiguos, el que los aspirantes ya conozcan la metodología de
trabajo de la empresa constituye una ventaja.
El 50% de encuestados respondieron positivamente a esta pregunta, sin
embargo la otra mitad de colaboradores consideran que no se promueve un
proceso de Reclutamiento Interno.
El restante del 50% corresponde al personal con antigüedad de la empresa ya
que en el momento de su ingreso el reclutamiento interno del personal se lo
realizaba de manera muy empírica, cabe señalar que en la actualidad tampoco
existe un proceso de reclutamiento definido sin embargo ha ido mejorando en
la medida de lo posible y es por esta razón que existe un porcentaje alto de
aceptación con esta pregunta.
Pregunta 3: ¿Cree Ud. que el proceso de selección de personal actualmente
usado por Seguros Bolivar es el adecuado?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
6%
44%
20%
22%
8%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 2
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
42
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 2 4
B De acuerdo 13 26
C En desacuerdo 19 38
D Total desacuerdo 13 26
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 3 6
TOTAL 50 100
4%
26%
38%
26%
6%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 3
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
43
Es importante para la organización contar con un proceso de Selección ya que
el mismo contiene una serie de pasos específicos con los que se puede
determinar en forma técnica qué solicitantes deben ser contratados.
El 30% de encuestados respondieron a favor de esta pregunta, por otra parte el
70% colaboradores indica que en la actualidad no existe un proceso de
Selección totalmente definido.
El 30% corresponde al personal más antiguo de la empresa ya que en el
momento de su ingreso el proceso de Selección de personal se lo realizaba de
manera muy empírica, por otra parte el 70% corresponde al personal
relativamente nuevo en la empresa. Actualmente se está reforzando el proceso
de selección con un formato de entrevistas, sin embargo el uso de esta
herramienta no es suficiente, por ley es necesario contar con más elementos
que permitan evaluar de mejor manera el potencial del personal.
Pregunta 4: ¿Según Ud., el tiempo entre su postulación y su primera entrevista
fue el adecuado?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
44
Item Opciones Número de
Respuestas %
A Totalmente de acuerdo 5 10
B De acuerdo 32 64
C En desacuerdo 6 12
D Total desacuerdo 4 8
E Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 3 6
TOTAL 50 100
Es importante que la Organización establezca un tiempo prudente entre la
postulación del candidato y su primera entrevista, ya que este tiempo permite
verificar todos los datos proporcionados por el candidato en su hoja de vida.
Como se puede apreciar el 74% de encuestados respondieron a favor de esta
pregunta y el 26% de colaboradores consideran que el tiempo proporcionado
10%
64%
12%
8% 6%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 4
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
45
por Seguros Bolívar entre su postulación y su primera entrevista no fue el
adecuado.
El 26% corresponde al personal más antiguo de la empresa ya que en el
momento de su ingreso, el tiempo entre la postulación y su primera entrevista
era demasiado extenso e inclusive en algunas ocasiones no se tenía respuesta
de las postulaciones, mientras que el porcentaje restante que se muestra a
favor de esta pregunta corresponde al personal relativamente nuevo de la en la
Organización. Cabe señalar que en la actualidad existe un tiempo prudente
entre la postulación y la primera entrevista de los candidatos pero este período
se basó en experiencias adquiridas anteriormente, más no en un método de
selección como tal.
Pregunta 5: ¿El ambiente en el cual se desarrolló su primera entrevista fue
agradable?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
46
Item Opciones Número de
Respuestas
A Totalmente de acuerdo 17 34
B De acuerdo 26 52
C En desacuerdo 1 2
D Total desacuerdo 4 8
E Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 2 4
TOTAL 50 100
La entrevista es una herramienta, que a través de una conversación formal
permite evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto, por ello es
importante para la Organización proporcionar un ambiente agradable al
postulante en el momento de la entrevista, ya que con esto se logra una
comunicación más asertiva y relajada que conlleva a obtener respuestas más
objetivas del entrevistado.
34%
52%
2% 8% 4%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 5
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
47
El 86% de encuestados respondieron a favor de esta pregunta ya que el
entrevistador brindo mucha confianza al momento de la primera entrevista con
el candidato.
Claramente se puede apreciar una aceptación a esta respuesta, esto se debe a
que la persona delegada a realizar las entrevistas maneja relaciones
interpersonales sin obstaculizar su comunicación asertiva en la entrevista.
Pregunta 6: ¿El tiempo proporcionado para realizar las pruebas Psicológicas
fue el necesario?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 4 8
B De acuerdo 14 28
C En desacuerdo 1 2
D Total desacuerdo 5 10
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 26 52
TOTAL 50 100
48
La aplicación de pruebas psicotécnicas es indispensable en Seguros Bolívar,
ya que mediante este método se puede realizar un diagnóstico de personalidad
y otros aspectos que puedan influir en el desempeño futuro de quien evalúa.
El 36% de encuestados respondieron a favor de esta pregunta, sin embargo la
mayoría de colaboradores (64%) respondieron que en la organización no se
aplican pruebas psicotécnicas.
Se puede observar que el 64% de candidatos no están de acuerdo con la
pregunta ya que en la empresa no existían pruebas psicológicas, se verifica
también que el 36% tienen una respuesta afirmativa ya que actualmente existen
pruebas psicológicas, es obligación de la organización y especialmente del Área
de Recursos Humanos, llevar a cabo sus propios estudios para cerciorarse que
determinada prueba o instrumento es válido para el tema que persigue.
Pregunta 7: ¿El tiempo proporcionado para realizar las pruebas de
Personalidad fue el necesario?
8%
28%
2% 10%
52%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 6
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
49
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 4 8
B De acuerdo 24 48
C En desacuerdo 1 2
D Total desacuerdo 5 10
E
Si no le parece que la pregunta aplique a
su situación 16 32
TOTAL 50 100
50
Es importante que al aplicar pruebas de personalidad en la empresa, se
establezca el propósito específico de cada examen, sus instrucciones para
aplicarlo y sobre todo el tiempo necesario para que los aspirantes resuelvan el
cuestionario.
Como se puede apreciar el 56% de encuestados respondieron a favor de esta
pregunta, sin embargo el 44 % respondieron que en la organización no existe
Pruebas de personalidad.
Conforme a los resultados se verificó que más de la mitad de los encuestados
están de acuerdo con esta pregunta, este porcentaje corresponde a las
personas más antiguas de la empresa ya que en el momento de su ingreso si
existían pruebas de personalidad. Sin embargo el porcentaje que no está de
acuerdo corresponde al personal recientemente incorporado a la empresa ya
que los tiempos destinados a esta prueba actualmente no son los adecuados
por la falta de técnicas que existen en el Área de Recursos Humanos.
8%
48%
2%
10%
32%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 7
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
51
Pregunta 8: ¿Cree Ud. que fue necesario solicitarle exámenes médicos para el
cargo que va a desempeñar?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 2 4
B De acuerdo 20 40
C En desacuerdo 6 12
D Total desacuerdo 7 14
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 15 30
TOTAL 50 100
52
Los exámenes médicos son necesarios porque permiten prevenir accidentes
de trabajo y enfermedades ocupacionales que podrían ser causa de frecuentes
ausencias por los constantes quebrantos de salud.
Como se puede apreciar el 44% de encuestados respondieron a favor de esta
pregunta, sin embargo el 56% respondieron que no es necesario el solicitar
exámenes médicos.
Se puede observar que el 56% de candidatos no están de acuerdo con la
ejecución de exámenes médicos ya que no están inmersos en actividades
físicas, mientras que el otro porcentaje corresponde a áreas administrativas.
Pregunta 9: ¿Cree Ud. que las evaluaciones de conocimientos que se aplicó
cuando aspiraba a ingresar a la empresa corresponden a los requerimientos del
puesto?
A. Totalmente de acuerdo.
4%
40%
12%
14%
30%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 8
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
53
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 9 18
B De acuerdo 25 50
C En desacuerdo 5 10
D Total desacuerdo 1 2
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 10 20
TOTAL 50 100
18%
50%
10%
2%
20%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 9
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
54
Es importante que la Organización evalúe el conocimiento de los postulantes,
de acuerdo al área, previo a su ingreso para determinar que la información que
posee el candidato sea relevante y permita resolver los problemas que se
presentan en el desempeño de sus funciones.
El 68% de encuestados respondieron a favor de esta pregunta y el porcentaje
restante de colaboradores respondieron que las evaluaciones de conocimientos
que se aplicó cuando aspiraban a ingresar a la empresa no corresponden a los
requerimientos del puesto.
Las respuestas obtenidas demuestran que la mayoría de los colaboradores
encuestados están de acuerdo ya que las evaluaciones de conocimientos
fueron diseñadas por cada una de las áreas involucradas y gestionadas por el
Área de Recursos Humanos.
Pregunta 10: ¿Cree Ud. que la información proporcionada por Seguros Bolivar
sobre el cargo que iba a desempeñar fue la suficiente?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
55
Item Opciones
Número de
Respuestas
A Totalmente de acuerdo 7 14
B De acuerdo 32 64
C En desacuerdo 7 14
D Total desacuerdo 3 6
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 1 2
TOTAL 50 100
Es importante que cada uno de los aspirantes tengan información concreta, y
precisa de las funciones que van a desempeñar para que no existan
desacuerdos el momento del ingreso del candidato a la compañía.
Como se puede apreciar la gran mayoría de encuestados respondieron a favor
de esta pregunta y solo el 22 % de colaboradores respondieron que la
14%
64%
14%
6%
2%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 10
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
56
información proporcionada por Seguros Bolivar sobre el cargo que iba a
desempeñar no fue la suficiente.
El motivo por el cual se puede apreciar una aceptación a esta relacionada con
que la inducción a los colaboradores fue realizada directamente por cada una
de las áreas involucradas.
Pregunta 11: ¿El primer día de trabajo, el personal de Seguros Bolívar lo ayudó
con sus inquietudes?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 9 18
B De acuerdo 30 60
C En desacuerdo 7 14
D Total desacuerdo 3 6
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 1 2
TOTAL 50 100
57
Las personas que participan en los programas de inducción, aprenden sus
funciones y tareas con mayor agilidad, permite disminuir su nivel de ansiedad
frente a la nueva posición y permite que los recién llegados se concentren en la
labor de aprender sus nuevas tareas.
El 78% de encuestados respondieron a favor de esta pregunta y el 22% de
colaboradores señalaron que el personal de Seguros Bolivar no les ayudó con
sus inquietudes en su primer día de trabajo.
Según las respuestas obtenidas de los encuestados se pueden apreciar una
notable concordancia a la anterior pregunta, esto se debe que a pesar de no
existir un adecuado método de inducción el nuevo colaborador tuvo que auto
informarse detalladamente mediante sus compañeros sobre el cargo que
desempeñará.
Pregunta 12: ¿Tuvo una presentación previa con sus compañeros el primer día
de trabajo?
18%
60%
14%
6%
2%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 11
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
58
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 9 18
B De acuerdo 28 56
C En desacuerdo 4 8
D Total desacuerdo 9 18
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 0 0
TOTAL 50 100
18%
56%
8%
18%
0%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 12
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
59
Parte de la socialización es su presentación con los compañeros de trabajo ya
que el nuevo colaborador tendrá sus primeras impresiones sobre el aspecto de
la compañía y la acogida que se le dispensa marcarán profundamente su forma
de relacionarse y de trabajar.
La gran mayoría de encuestados respondieron a favor de esta pregunta y solo
el 26% respondió que no existió una presentación previa con sus compañeros
en su primer día de trabajo.
Se puede observar el positivismo de la respuesta de los colaboradores
encuestados, sin embargo esta presentación no se la realizó formalmente por
lo que existe la falta de un protocolo implícito al finalizar el proceso de
selección.
Pregunta 13: ¿Piensa Ud. que el tiempo que duró la etapa de inducción fue el
suficiente?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
60
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 3 6
B De acuerdo 30 60
C En desacuerdo 9 18
D Total desacuerdo 3 6
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 5 10
TOTAL 50 100
El proceso de inducción es fundamental dentro de Seguros Bolívar para dar la
bienvenida al nuevo colaborador a su lugar de trabajo siendo parte de ello
también la socialización pues permite acelerar y facilitar la incorporación de los
nuevos empleados, por su intermedio empiezan a familiarizarse con los valores,
normas y objetivos de la organización.
6%
60%
18%
6%
10%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 13
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
61
Como se puede apreciar el 66% de encuestados respondieron a favor de esta
pregunta y el 34% respondieron que el tiempo de inducción no fue el suficiente.
Según los resultados obtenidos se puede analizar que a pesar de no existir un
proceso riguroso de inducción, cada una de las áreas fueron las encargadas de
realizar la inducción necesaria a los candidatos seleccionados.
Pregunta 14: ¿Cree Ud. que seguros Bolivar requiere mejorar el proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal para los cargos vacantes?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 27 54
B De acuerdo 18 36
C En desacuerdo 3 6
D Total desacuerdo 1 2
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 1 2
TOTAL 50 100
62
Es de gran importancia para Seguros Bolívar, el proceso de Reclutamiento y
Selección ya que la eficiencia, efectividad y eficacia está vinculada directamente
al establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades dentro de la
misma, mediante un adecuado reclutamiento y una efectiva selección el
candidato potencial para el cargo será el idóneo al cumplir con el objetivo de la
empresa y el no manejar este proceso con efectividad podría resultar
desfavorable para el cumplimiento de los resultados organizacionales.
Claramente se puede apreciar que el 90% de encuestados se encuentran a
favor de esta pregunta y el 10% respondieron que Seguros bolívar no necesita
mejorar su proceso de Reclutamiento y Selección.
La aceptación masiva a esta pregunta muestra claramente que es
indispensable un Diseño de Reclutamiento y Selección de personal para los
cargos vacantes que se ajuste a las necesidades de Seguros Bolívar, de esta
forma obtener candidatos idóneos para que el colaborador llegue a un objetivo
en común con la empresa.
54% 36%
6%
2% 2%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 14
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
63
Pregunta 15: ¿Cree que Seguros Bolívar debería contar con un sistema de
Reclutamiento y Selección de Personal que permita el desarrollo y crecimiento
de los actuales y futuros colaboradores?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 40 80
B De acuerdo 9 18
C En desacuerdo 0 0
D Total desacuerdo 0 0
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 1 2
TOTAL 50 100
64
Es muy importante tener un proceso de Reclutamiento y Selección de los
actuales y potenciales colaboradores, la empresa se beneficiará en el aspecto
económico, en el tiempo, ya que el candidato ya tiene conocimientos previos de
lo que se realiza en la organización y se conoce al candidato interno que
proviene de la propia organización, es muy importante también ya que mediante
este reconocimiento se motiva al empleado y se desarrolla un espíritu de
competencia entre el personal.
Se puede constatar que el 98% de encuestados manifestaron su aceptación a
esta pregunta y un mínimo respondieron que Seguros Bolívar no necesita
mejorar su proceso de Reclutamiento y Selección interno.
La respuesta positiva a esta pregunta evidencia la necesidad de Seguros
Bolívar para implementar un Diseño de Reclutamiento y Selección, de los
actuales y potenciales candidatos internos de la empresa, los cuales muestran
falta de crecimiento profesional dentro de la compañía.
80%
18%
0% 0% 2%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 15
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
65
Pregunta 16: ¿Cree Ud. que se debería contar con un procedimiento para
facilitar la integración y acogida al nuevo personal de la institución?
A. Totalmente de acuerdo.
B. De acuerdo.
C. En desacuerdo.
D. Total desacuerdo.
E. Si no le parece que la pregunta aplique a su situación.
Resultados:
Los 50 encuestados respondieron de la siguiente manera a la pregunta
anteriormente mencionada:
Item Opciones
Número de
Respuestas
%
A Totalmente de acuerdo 33 72
B De acuerdo 9 20
C En desacuerdo 2 4
D Total desacuerdo 1 2
E
Si no le parece que la pregunta aplique a su
situación 1 2
TOTAL 46 100
66
Es muy importante elaborar un procedimiento de inducción y de socialización
para Seguros Bolívar que permita facilitar la integración y acogida al nuevo
personal que tenga una mejor y más rápida adaptación, integración a su lugar
de trabajo y que conduzca al empelado a aprender y ejecutar las funciones que
se espera que desempeñe.
El 92% de encuestados respondieron a favor de esta pregunta y tan solo el 8%
respondió que Seguros Bolívar no debería contar con un procedimiento para
facilitar la integración de los colaboradores nuevos.
72%
20%
4%
2% 2%
Representación Gráfica de los Resultados a la pregunta 16
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Total desacuerdo
Si no le parece que la pregunta aplique a su situación
67
CAPÍTULO V
5. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
LA EMPRESA Y SUS NECESIDADES DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
Según los resultados obtenidos en las pruebas de satisfacción aplicadas al
personal de Seguros Bolívar, se pudo evidenciar la necesidad de una
herramienta o método para facilitar la integración del personal, analizando a
fondo las capacidades y competencias que tiene cada uno de los candidatos
seleccionados para laborar en las distintas áreas de la empresa.
Seguros Bolívar cuenta con un proceso de Reclutamiento y Selección de
personal desactualizado, por lo cual no existe un eficiente sistema que permita
generar las herramientas y técnicas idóneas para elegir personal acorde a los
requerimientos organizacionales.
Por lo tanto después de una investigación a fondo de las necesidades de la
empresa fue posible definir que se necesita plantear alternativas de cambio
que permitan a la empresa fortalecer sus oportunidades en el mercado laboral y
generar un desarrollo organizacional.
Para reforzar el proceso de reclutamiento la empresa necesita diferentes
métodos como es el Assessment Center, mediante este método la organización
tendrá la capacidad de detectar, en forma precisa y objetiva las diversas
competencias con las que cuentan las personas que a través de ella se
evalúan, utilizar también un modelo de entrevistas actualizado para analizar a
fondo la experiencia laboral y otros aspectos personales del candidatos.
68
Es necesario también realizar entrevistas por competencias e incidentes críticos
con lo cual se puede identificar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos
candidatos.
5.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EXISTENTE
En la empresa Seguros Bolívar se puede notar que no cuenta con un buen
manejo de Reclutamiento y Selección ya que cada uno de los procesos se los
maneja con un formulario de entrevistas el cual no ha sido actualizado con el
tiempo y no existe otra herramienta de selección con la que se pueda obtener
mejores resultados al momento de realizar un eficiente Reclutamiento y
Selección de óptimos candidatos para ocupar el cargo vacante.
5.2 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL UTILIZADAS POR LA
EMPRESA
Formulario de entrevistas: Recepción de currículum y análisis de
rotación laboral
Como se puede apreciar no existe una técnica de Selección efectiva al
momento de la contratación en Seguros Bolívar.
5.3 INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN LA EMPRESA
La Investigación Exploratoria.- Mediante esta investigación se pudo
examinar el problema que se presenta al momento de realizar la Selección de
personal y conocer las razones de rotación del mismo.
69
La Investigación Descriptiva.- El estudio descriptivo buscó determinar las
propiedades importantes del personal tomando en cuenta que una selección
idónea por parte del recurso humano, incide en el desarrollo organizacional y el
rendimiento global de la empresa.
70
CAPÍTULO VI
6. PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN MEDIANTE EL MÉTODO DE ASSESSMENT CENTER
PARA SEGUROS BOLÍVAR
El diseño del sistema de Reclutamiento y Selección de Personal utilizando el
Assessment Center para Seguros Bolívar abarcará las políticas que se
consideró más idóneas para cubrir los requerimientos y necesidades de la
Aseguradora y algunos procedimientos los cuales buscan atraer candidatos
potenciales, calificados, capaces y con actitud para ocupar un cargo que pueda
cubrir las necesidades de la empresa, de acuerdo a los requerimientos y
especificaciones del puesto de trabajo, por ello, es conveniente establecer el
siguiente diseño, para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos
que se sientan atraídos por la organización y comprometidos con la misma, y a
la vez, se pueda realizar una evaluación, selección y lograr su integración en la
empresa.
6.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Las fuentes de reclutamiento o lugares donde se localizarán a los potenciales
candidatos, serán los puntos de referencia, hacia las cuales la empresa hace
llegar las ofertas de trabajo, según sus necesidades o puestos vacantes, de
esta manera la empresa ha establecido las siguientes fuentes de reclutamiento:
6.1.1 FUENTES INTERNAS
Representará una oportunidad de participación de los colaboradores de la
propia empresa que solicita ocupar los puestos vacantes, mediante concursos
71
internos, logrando con ello, no sólo la posibilidad de un desarrollo de carrera;
sino también, una efectiva estrategia motivacional.
Esta política participativa y equitativa, generará una oportunidad de crecimiento
a todos los colaboradores, brindándoles la posibilidad de superación profesional
en la empresa según su desempeño y habilidades.
6.1.2 FUENTES EXTERNAS
El departamento de Recursos Humanos debe identificar candidatos en el
mercado externo de trabajo, para lo cual se podrá utilizar fuentes como
Universidades, Escuelas de Formación Profesional, anuncios de periódicos o
prensa, entre otros.
6.1.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Seguros Bolívar informará a las diversas fuentes, la necesidad de cobertura de
vacantes y las características de su respectivo perfil ocupacional, con la
finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa.
Los medios de reclutamiento a usarse son:
• Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores.
• Los avisos de convocatorias publicados en diarios locales y revistas
especializadas.
• Redes Sociales y páginas web.
72
6.2 POLÍTICAS GENERALES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Estas políticas se establecerán con la finalidad de Reclutar y Seleccionar al
Talento Humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo
cumpliendo con los requisitos y características que el puesto o cargo exigen;
por lo que la comisión responsable, deberá verificar que el candidato
seleccionado cumpla con todos los requisitos y las características del puesto.
Son formuladas a nivel de la Gerencia y permiten establecer y emitir reglas que
guíen a la empresa para conseguir sus objetivos.
La empresa elaborará reglas y normas para una gestión más eficaz, teniendo la
responsabilidad de formularlas y aplicarlas, las cuales deben ser aprobadas por
la Gerencia.
Por tanto las políticas de Reclutamiento Generales para Seguros Bolívar son:
a) Las vacantes serán ocupadas prioritariamente por el personal de la
empresa, promoviendo su línea de carrera, siempre que cumpla con los
requisitos y exigencias del puesto
b) El Reclutamiento de postulantes para la Selección, se realizará mediante
la convocatoria a concurso interno o externo.
c) El proceso de Reclutamiento de Recurso Humano se efectuará en un
marco de estricta ética.
73
6.3 POLÍTICAS ESPECÍFICAS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
a) La Unidad Administrativa Financiera, a través del Área de Recursos
Humanos será la responsable de analizar el rango salarial que se deberá
asignar al perfil ocupacional vacante. (Anexo 1).
b) El número de carpetas receptadas por Seguros Bolívar será analizada
por cada una de las distintas áreas que requieren la posición vacante.
c) El proceso de reclutamiento durará 15 días a partir de que se genere la
vacante.
d) El área que requiera una posición vacante deberá llenar el documento
del PERFIL OCUPACIONAL en caso de darse un puesto disponible.
6.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO
Es importante que en el Proceso de Reclutamiento se considere la educación y
la experiencia de los postulantes para analizar el cumplimiento de los requisitos
indispensables para continuar con el proceso.
En el Proceso de Reclutamiento del Personal en la empresa constan las
siguientes fases:
Requisición de Personal
Es el formato con el que el área de la organización solicita la contratación de
uno o más individuos, especificando el perfil profesional y laboral con que
deben contar.
Toda requisición de personal en la empresa surgirá de la necesidad de las
Unidades Administrativas funcionales y operativas de cubrir puestos vacantes,
74
cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las
operaciones en la empresa.
A continuación se detalla el modelo de requisición de personal que Seguros
Bolívar utilizará para que las áreas informen sus necesidades de contratación
de personal.
Determinación del perfil ocupacional
Consiste en la descripción de las características generales del puesto vacante,
tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la función
básica o principal, así como la determinación de las características personales
que deberán exigirse a quien desempeñe el puesto.
Después de hacer el respectivo análisis de los candidatos potenciales se
consulta el inventario de Talento Humano el cual constituye una base general
que permite obtener información sobre los colaboradores, a partir de esta base
será posible determinar el potencial humano con el que cuenta la empresa,
ubicando y clasificando a los recursos más idóneos en los sitios específicos con
los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes.
El inventario de talento humano, se realizará clasificando la información del
personal, de acuerdo a los siguientes aspectos:
A.- Datos generales
Considerará la información referida a: nombre, apellidos y edad del colaborador.
Ubicación orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categoría
remunerativa y estado civil.
75
B.- Aspectos curriculares
Tomará como base la información pertinente al grado de instrucción,
especialización, capacitación dentro y fuera de la empresa, experiencia
profesional, trabajos de investigación, distinciones.
C. - Desempeño laboral
Se especificará la información relativa a los resultados de las evaluaciones de
desempeño aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.
D. - Antecedentes laborales
Se proporcionará información del récord de méritos académicos registrados en
los últimos cinco años, para lo cual se deberá verificar la información
proporcionada por el aspirante mediante la página oficial del Senecyt.
Se realizará una depuración de candidatos a través del análisis de las hojas de
vida receptadas y de esta forma se procederá a descartar a los candidatos que
no cumplen con el perfil que requiere el cargo vacante.
6.4.1 EVALUACIONES EN LA ETAPA DE PRESELECCIÓN
Se ordenará los currículos de los aspirantes que pasaran a la fase de selección
para ser sometidos a las entrevistas y diferentes tipos de pruebas
6.5 POLÍTICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
a) El Área de Recursos Humanos deberá realizar la entrevista de selección
que tendrá una ponderación del 20%.(Anexo 2)
76
b) Los aspirantes al puesto vacante deberán rendir una prueba psicotécnica
que tendrá una ponderación del 20%. (Anexo 3)
c) Las pruebas que evalúen el rendimiento del aspirante serán calificadas
por el jefe de área correspondiente, las pruebas actitudinales, de
personalidad y de salud serán administradas y coordinadas por el Área
de Recursos Humanos.
d) El mínimo puntaje para ser considerado elegible un candidato dependerá
de la exigencia del perfil requerido, el cual será analizado por el área
correspondiente.
A continuación se descubren las actividades que se llevarán a cabo para
garantizar el cumplimiento de las políticas anteriormente señaladas.
6.6 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN
Después de haber identificado a aquellos postulantes preseleccionados
ingresarán a nuevas etapas del proceso en la cual se aplicarán las siguientes
herramientas para determinar los candidatos más idóneos de la siguiente
manera:
HERRAMIENTAS PONDERACÍON
Entrevista de Selección 20%
Prueba Psicotécnica 20%
Assessment Center 60%
TOTAL 100%
77
6.6.1 ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección que se aplicará a Seguros Bolívar consistirá en una
plática con el candidato en la cual se buscará definir si el mismo está o no apto
para desempeñar el puesto, evaluando la idoneidad que tiene el aspirante.
A fin de establecer pautas y criterios homogéneos, se propone una guía
metodológica para la calificación de las entrevistas realizadas a los aspirantes a
ocupar una vacante en Seguros Bolívar:
Para calificar un candidato en su entrevista se debe tomar en cuenta
principalmente:
Formación Académica ___%
Conocimientos del cargo ___%
Experiencia Laboral ___%
La ponderación relativa a cada uno de los factores variará de acuerdo al
cargo a seleccionar. Se debe tener presente cuáles son los objetivos del
puesto, las principales actividades, en orden de prioridad e importancia, así
como las competencias requeridas para desempeñarse en el puesto en un
determinado contexto organizacional. Esto dará una incidencia relativa a los
distintos factores a evaluar entre los postulantes y los puntajes
correspondientes en función del nivel y perfil requerido por el cargo, en otras
palabras, la ponderación estará de acuerdo a las características y
exigencias del puesto vacante en Seguros Bolívar.
Formación Académica
Analizar el perfil requerido tomando en cuenta la Formación Académica con la
que cuenta el aspirante según el cargo a desempeñar, verificando también
78
estudios adicionales que agreguen valor a los conocimientos que requiere para
desempeñar sus funciones en el puesto.
Conocimientos del cargo.
Verificar que el candidato posea los conocimientos técnicos y administrativos
esenciales del perfil solicitado, de esta manera el aspirante pueda ser
considerado como idóneo para ocupar el cargo vacante.
Experiencia Laboral
Analizar el tiempo de experiencia y cargos ocupacionales que ha obtenido el
candidato en el transcurso de su carrera laboral, así como también sus logros
alcanzados y funciones relevantes que agreguen valor a su trayectoria
profesional.
En base a una comparación entre el perfil requerido del cargo vacante y la
entrevista efectuada al aspirante se dará la siguiente calificación:
PUNTAJE NIVEL
5 EXCELENTE
4 MUY BUENA
3 BUENA
2 REGULAR
1 MALA
El puntaje mínimo con el cual el candidato deberá aprobar una entrevista
dependerá del perfil al cual está aplicando, ya que las exigencias y funciones
del cargo varían según la complejidad del mismo.
79
A modo de ejemplo a continuación se supondrá que el puntaje mínimo
requerido promedial para aprobar una entrevista debe ser de 3 puntos en
adelante, ya que así lo exige el supuesto perfil del cargo vacante.
ASPIRANTES FORMACIÓN ACADÉMICA
CONOCIMIENTOS DEL CARGO
EXPERIENCIA LABORAL
PUNTAJE PROMEDIAL
CALIFICA A LA PRUEBA
PSICOTÉCNICA
Aspirante 1 2 3 3 2,7 No Califica
Aspirante 2 4 5 3 4 Si Califica
Aspirante 3 3 5 5 4,3 Si Califica
Aspirante 4 3 5 4 4 Si Califica
Aspirante 5 3 4 4 3,7 Si Califica
En el ejemplo se observa que el aspirante 1 no continúa en el proceso de
selección por no haber cumplido con un puntaje mínimo promedial de 3 puntos
y en consecuencia no está habilitado para pasar a la prueba psicotécnica.
En base a lo anterior se procede a trabajar solo con los aspirantes que si
califican a la siguiente etapa.
A continuación se toma como ejemplo al aspirante calificado numero 2:
ASPIRANTE 2
ETAPA/FACTOR PUNTAJE
Formación
Académica 4
Conocimientos del
cargo 5
Experiencia laboral 3
80
Se obtiene el puntaje global del Aspirante alcanzado en la entrevista valorada
sobre 5 puntos, para lo cual vamos a suponer, por motivos de ejemplo, que se
tendrá la siguiente ponderación relativa para un supuesto perfil requerido:
Formación Académica 30%
Conocimientos del Cargo 30%
Experiencia Laboral 40%
ASPIRANTE 2
ETAPA/FACTOR PUNTAJE PONDERACIÓN
RELATIVA
PUNTAJE LUEGO DE LA
PONDERACIÓN
Formación Académica 4 30% 1.2
Conocimientos del cargo 5 30% 1.5
Experiencia laboral 3 40% 1.2
Puntaje global de la entrevista
valorado sobre 5 puntos 3.9
Para la obtención del puntaje luego de la ponderación por etapa se realiza lo
siguiente:
Puntaje ponderado de la formación Académica= 4 x 0.30
Puntaje ponderado de los conocimientos del cargo= 5 x 0.30
Puntaje ponderado de las experiencias laborales= 3x 0.40
El puntaje global de la entrevista valorado sobre 5 puntos se obtiene de la
siguiente manera:
Puntaje global de la entrevista valorado sobre 5 puntos = 1.2+1.5+1.2
Puntaje global de la entrevista valorado sobre 5 puntos = 3.9
81
Una vez obtenido el puntaje global del aspirante en la entrevista de selección
se procede con la obtención del puntaje total de dicho puntaje de la siguiente
manera:
Puntaje global de la entrevista = 3.9 x 20% = 0.78
Como se puede visualizar el puntaje de la entrevista global de selección es del
0,78, dicho valor corresponde al 20 %* del porcentaje total del proceso de
selección.
* Valor tomado de la tabla de la ponderación de las herramientas del proceso de
selección.
PRUEBA PSICOTÉCNICA
Se aplicará el Test Psicotécnico para verificar de manera objetiva distintos
comportamientos del candidato.
TEST DE INTELIGENCIA DE WONDERLIC
El objetivo de esta prueba es evaluar la inteligencia general del candidato,
midiendo factores como: significado de palabras, analogía verbal, oraciones
desordenadas, interpretación de proverbios, razonamiento lógico, serie de
números y razonamiento aritmético.
El test Wonderlic provee una estimación muy precisa de la inteligencia de
personas adultas, mide la habilidad individual para resolver problemas
(capacidad mental).
Instrucciones:
82
Para la aplicación de esta prueba el evaluado de Seguros Bolívar tendrá un
tiempo máximo de 12 minutos. Se puede realizar la prueba en forma individual
o grupal, en ambos casos las instrucciones son las mismas.
Después de distribuir la prueba, el evaluador dirá: “Lean la primera página con
cuidado y contesten las preguntas de muestra. No den vuelta a la hoja hasta
que se les indique”. Cuando todos hayan respondido a las preguntas de
muestra y leído las instrucciones en la primera página, el evaluador debe
preguntar si todos entienden la manera en que se debe trabajar. Si es así, el
examinador dirá: “Tendrán exactamente 12 minutos para contestar el mayor
número posible de preguntas. Probablemente no puedan contestar todas.
Trabajen con mucho cuidado, pero no se demoren demasiado en algún
problema. Deben detenerse dentro de 12 minutos. ¿Tienen alguna duda? Si no
es así ¡Pueden comenzar!”
Algunos evaluadores pueden leer en voz alta el párrafo de instrucciones de la
primera página de cada formulario, que dice: “Este examen contiene 50
preguntas... no pierdan demasiado tiempo en ningún problema. Una vez que
una persona comienza un examen no debe ser interrumpida hasta que no
transcurran los 12 minutos exactos. Se recomienda usar un cronómetro o un
reloj con un segundero y observar con mucho cuidado la manecilla. Al cabo de
12 minutos los exámenes deben ser recogidos para calificarlos.
Es aconsejable no poner límite de tiempo en los siguientes casos:
1. El postulante está muy nervioso
2. El postulante está incapacitado
3. El lugar es inapropiado para tomar exámenes
La calificación obtenida en una prueba sin límite de tiempo es aproximadamente
6 puntos mayor que la obtenida en una con límite de tiempo.
83
A continuación se indican las instrucciones que se deberán seguir para calificar
la prueba:
Cada conjunto de exámenes incluye claves de calificación. Estas claves
de calificación tienen las respuestas correctas. El evaluador debe marcar
todos los errores y las omisiones. Para cada pregunta solo hay un tipo de
respuesta correcta.
Hay dos formas de obtener la calificación final equivalente al número de
respuestas correctas:
a) Tome el número total de respuestas, considerando que la última
pregunta contestada corresponde a la última respuesta. Réstele el
número total de respuestas incorrectas u omitidas (este número se
obtiene contando las marcas).
Por ejemplo:
Número de respuestas 28
Número de respuestas incorrectas u omitidas -4
Número de respuestas correctas (calificación final)
24
b) El segundo método consiste simplemente en contar el número de
respuestas correctas. No se cuentan las respuestas incorrectas o que
hayan sido omitidas.
Use estas instrucciones para calificar tanto los exámenes con límite de tiempo,
como los que son sin límite de tiempo.
Wonderlic también indica que se debe realizar un ajuste de calificación según la
edad del evaluado basándose en la siguiente tabla:
84
EDAD PUNTOS
15-19 0
30-39 1
40-49 2
50-59 3
55-59 4
60 ó más 5
Por ejemplo un postulante de 40 años que obtuvo una calificación de 24 puntos
tendrá ahora una calificación corregida de 26 puntos.
Seguros Bolívar requiere contar con las personas adecuadas, en los lugares
precisos. Dicho de otro modo lo esencial será que la organización contrate
Talento Humano de calidad, ya que es el activo más importante, por ello, se
debe proceder con una selección adecuada.
El conseguir este objetivo, ayudará a que la empresa tenga una disminución en
los costos (en tiempo y dinero).
6.7 DISEÑO DEL METODO ASSESSMENT CENTER
Se puede identificar a continuación, los pasos a seguir para la iniciación de la
metodología Assessment Center con el fin de obtener una evaluación
estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos que generan
la demostración real del potencial, experiencia y capacidades actuales de una
persona, así como su posible desarrollo profesional.
85
Se puede analizar la metodología que se va a utilizar en el Assessment Center:
Definición de Requisitos
Analizar los requisitos que requiere el perfil que se evaluará en el Assessment
Center, para de esta manera evidenciar los candidatos aptos para cubrir la
posición específica que necesita la empresa.
Identificación y definición de competencias
Verificar las aptitudes y habilidades de los aspirantes mediante el análisis de las
competencias requeridas en los perfiles previamente establecidos para
optimizar la selección final de candidatos potenciales a nivel Gerencial y
Jefaturas.
Definición de requisitos (PERFIL)
Identificación y definición de
competencias y conductas sobre
el perfil ideal
Diseño de ejercicios de simulación
(pueden ser de 1 a 3 ejercicios)
Entrenamiento de observadores
internos y externos
Ejecución de ejercicios de simulación
Evaluación de resultados de los
Evaluadores
Presentación de informes y
resultados finales
86
Para poner en práctica la técnica de valoración de conocimientos tanto
Gerenciales como Jefaturas se utilizará la siguiente rueda de competencias
propuesto por Hay Mcber15.
Para analizar la Rueda de las Competencias, es necesario iniciar la lectura
desde el centro hacia la afuera. Esto permite ver, antes que nada, tres tipos de
Competencias: Técnicas y Funcionales (básicas), Personales, y Administrativas
(Genéricas) y Gerenciales (Especificas), que puede asimilarse a la clasificación
más usual de Básicas, Genéricas y Específicas.
15
Hay McBer (1993), “Diccionario de Competencias”, editorial Spencer y Spencer.
87
En el segundo nivel, identificadas con letras, se incluyen nueve competencias,
que luego se subdividen en 40.
Diseño de los ejercicios de Simulación
Basándose en lo anteriormente expuesto se utilizara los siguientes ejercicios
para la valoración de competencias a nivel Gerencial.
PROCESO DE EVALUACIÓN NIVEL GERENCIAL SEGUROS BOLÍVAR
1.- Objetivo
Evaluar las competencias requeridas para el perfil y seleccionar a los
candidatos cuyo potencial cumplan con lo esperado.
2.- Metodología a utilizarse
Utilizaremos el Centro de Evaluación de Competencias denominado
Assessment Center como técnica de valoración de conocimientos, aptitudes y
habilidades de los aspirantes.
3.- Diccionario de Competencias a evaluar según el perfil
Para la realización del Assessment Center se medirá las siguientes
competencias a nivel Gerencial.
88
COMPETENCIAS ESPECIFICAS PARA LA POSICIÓN
NEGOCIACIÓN
Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboración y lograr compromisos duraderos que
fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar
una discusión utilizando técnicas ganar - ganar,
planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
COMUNICACIÓN
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién
preguntar para llevar adelante un propósito. Es la
capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Incluye la
capacidad de comunicar por escrito con concisión y
claridad.
IMPACTO – INFLUENCIA
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado
sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que ejecuten
determinadas acciones.
CAPACIDAD ANALÍTICA
Es la capacidad de entender y resolver un problema a
partir de desagregar sistemáticamente sus partes,
realizando comparaciones, estableciendo prioridades,
89
identificando secuencias temporales y relaciones causales
entre los componentes
LIDERAZGO
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de
trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás. Los líderes
crean un clima de energía y compromiso y comunican la
visión de la empresa, ya sea desde una posición formal o
informal de autoridad. El "equipo" debe considerarse en
sentido amplio, como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de líder.
4.- Participantes
(Espacio reservado para los nombres de las personas a las que aplicara los
ejercicios prácticos).
Moderador:
(Espacio reservado para el/los nombres de las personas que dirigirán los
ejercicios prácticos).
Evaluadores:
(Espacio reservado para los nombres de las personas que calificaran a los
candidatos).
90
5.- Programa de Actividades
ACTIVIDAD
COMPETENCIAS A EVALUAR
TIEMPO
Capacitación a los
evaluadores
30 minutos
Palabras de apertura
5 minutos
Ejercicio 1
Ejercicios de
presentación
(mediante un
negocio propio)
Apreciación general de los
candidatos
- Comunicación Efectiva
- Impacto e influencia
- Trabajo bajo presión
- Organización y Planificación
25 minutos
Ejercicio 2
Ecofarma
- Negociación
- liderazgo
- Impacto e influencia
- Capacidad Analítica
40 minutos
Ejercicio 3
El juego de Roles
- Impacto e Influencia
- flexibilidad
- Negociación
- Trabajo bajo presión
40 minutos
91
Ejercicio 4
Chocanticas y sus
ventas
- Liderazgo
- Comunicación asertiva
- Iniciativa
- Trabajo bajo presión
60 minutos
Ejercicio 5
El servicio Triple A
- Planificación y
Organización
- Trabajo en equipo
- Comunicación Asertiva
45 minutos
Ejercicio 6
En que nos
gastamos el premio
- Planificación y
organización
- Flexibilidad /
Adaptabilidad
- Juicio Lógico
- Sensibilidad
organizacional
45 minutos
Ejercicio 7
Equipo de Ventas
Datasur
- Liderazgo
- Resolución de problemas
- Capacidad de Desarrollo
- Iniciativa
45 minutos
Ejercicio 8
Comité para el
Desarrollo de
- Planificación y
Organización
- Capacidad de Adaptación
- Tolerancia al Estrés
50 minutos
92
Carrera - Flexibilidad
6.- Candidatos a Evaluar
Nombre de los
Candidatos
7.- Jornada de Ejercicios
1.- Creación del ambiente, generación del Rapport
Tiene la finalidad de aliviar posibles tensiones y nervios entre los candidatos a
evaluar, en primera instancia se hará la presentación de los evaluadores con los
evaluados, así como una explicación del proceso que se va a llevar a cabo, lo
importante es lograr que los candidatos puedan relajarse y mostrarse tal como
son para apreciar sus aspectos conductuales.
EJERCICIO 1
Presentación del grupo de candidatos.
Una presentación de los candidatos a evaluar, consiste en una pequeña
introducción de todos los participantes, donde cada uno de los presentes
deberán de una forma clara y segura presentarse MEDIANTE UN EJERCICIO:
93
su nombre, puesto, expectativas, hobbies, estructura familiar, todos los datos
que puedan acércanos al evaluado y que el mismo sienta confianza de darnos
cada detalle posible.
Ejercicio a aplicar
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Se les pide que
dibujen un escudo
que contenga :
Su nombre
Su familia
Su lugar de
trabajo y el
cargo que
desempeña
Sus
principales
logros del
año pasado
Sus metas a
mediano
plazo
Sus hobbies
5 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo individual
del ejercicio.
15 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
10 minutos
94
grupo de trabajo.
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2012”
EJERCICIO 2
ECOFARMA
INSTRUCCIONES
ECOFARMA es una compañía multinacional que cuenta con una factoría de
producción y venta de sus productos en Colombia, con una planta de 500
empleados y produce:
• Productos de una gama de esencias (50 %ventas).
• Productos farmacéuticos de la gama Medicina Naturista (35 % Ventas)
• Productos de una gama de bronceados y cosméticos naturistas (15
%Ventas).
La gama de Bronceados y Cosmética, es el área la más rentable, ya que realiza
el 25 % de los beneficios. Además cuenta con un producto estrella, un
bronceador muy conocido y apreciado en el Mercado, introducido va hace 8
años, cuyo nombre es BROWN.
En la actualidad y tal como recogen los informes anexos a esta información, les
está produciendo una disminución en la cuota de mercado de BROWN, desde
hace tres años. La compañía ha desarrollado un producto sustitutivo, más
95
potente llamado DARK.
Los resultados de un estudio comparativo entre BROWN, DARK y el producto
líder del mercado de las lociones para el bronceado, muestran algunas ventajas
para DARKI, pero también se han identificado algunos problemas del nuevo
producto. Un informe con los resultados de las pruebas e identificación de los
problemas encontrados así como sus implicaciones en los usuarios, figura entre
la información anexa.
Este ejercicio se centra en la estrategia de la Compañía ECOFARMA, en
relación con el mercado de los productos para el bronceado, haciendo hincapié
en encontrar soluciones a los problemas que plantean el mercado a nuestros
productos.
PLANTEAMIENTO DEL EJERCICIO
Ustedes forman parte de un grupo de expertos que deberán:
1. Estudiar de forma individual la documentación entregada y preparar el caso
para su posterior discusión en grupo. Para ello se les asignará un tiempo.
2. Pasado ese periodo de tiempo (el consultor se lo indicará) se le asignará un
tiempo para discutir en grupo el caso. Discutirán y aportarán ideas y
propuestas entre ustedes, de forma que preparen posteriormente una
recomendación para tomar la decisión básica de introducir o no el DARK el
próximo año o por el contrario adoptar otras opciones. La recomendación puede
abordar otros aspectos, como embalaje, estética, campañas de publicidad,
política de precios, distribución, costes y gastos en general y de publicidad…así
como cualquier otra consideración de Mercadeo, Marketing, Desarrollo… que
crean conveniente.
96
3. Pasado este periodo de tiempo (el consultor se lo indicará), tendrán un
tiempo límite para preparar de forma grupal un resumen de las informaciones y
conclusiones que cada uno haya creído conveniente tomar, tanto en la
discusión como en la preparación, sirviéndole este informe para posteriormente
realizar su exposición al grupo.
4. Pasado este período de tiempo (el consultor se lo indicará), comenzará la
presentación, exponiendo durante un máximo de 10 minutos al grupo, sus
conclusiones, plan de acción y decisiones tomadas.
5. Fecha de inicio del supuesto 1° de febrero
El grupo no podrá nombrar un presidente, coordinador o portavoz del
grupo, ya que el trabajo es en grupo, teniendo en cuenta todos sus
miembros en igualdad de condiciones.
Los observadores- Evaluadores no podrán interferir en el ejercicio y su
presencia es exclusivamente para escuchar y tomar notas. Solo el
responsable de la prueba comunicará cada acción al grupo de
candidatos.
ESTUDIO DE MERCADO DE PRODUCTOS BRONCEADORES
DARK
BROWN
LIDER
Participación en el Mercado en 2007
-
2.50
8.90
Precio (unidad)
-
589
595
97
Factor de protección (contra quemaduras) 7.00 7.10 6.40
Grado de atracción de sus características
6.40
5.40
6.50
Duración de sus efectos bronceadores
6.90
5.80
7.00
Efectos Secundarios (% quejas)
10.00
2.00
3.00
Resumen de los resultados de las pruebas realizadas con los productos DARK,
BROWN y el LIDER del mercado (tres conjuntos de 100 muestras).
TENDENCIAS EN LAS VENTAS DE PRODUCTO BROWN
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ventas de BROWN (Millones de
pesos)
59
78
118
133
109
102
Gastos en publicidad (% Ventas
BROWN)
21.4
13.1
10.5
12.8
14.4
15.6
Proporción Ventas Totales
ECOFARMA
3.1
5.6
7.6
8.4
6.1
5.2
Cuota Mercado BROWN / Total
Mercado
1.8
2.6
3.6
3.8
2.6
2.1
MEMORANDUN (A todo el equipo de Negocios de Cosméticos —
Bronceadores)
98
Contestando a la reciente petición de información acerca de las implicaciones
de registrar nuestro nuevo producto del Área de Cosméticos, el bronceador
DARK y al haber encontrado una alta incidencia de sus efectos secundarios,
debemos informarles de lo siguiente:
1. La incidencia total de efectos secundarios observada en los voluntarios
durante las pruebas de control, fue significativamente más elevada en
el grupo que utilizó DARK, que en los que utilizaron BROWN o el
producto líder del Mercado.
2. Disponemos de informes técnicos dermatológicos independientes que
confirman que los efectos secundarios fueron principalmente de tipo
menos y todos ellos presentaron una mejora espontánea, aunque se
continuase aplicando el producto. Todos los voluntarios que
presentaron irritaciones a nivel de piel durante el tratamiento de
pruebas, se recuperaron completamente dentro de las 24 horas
siguientes al cese de la aplicación del DARK, solo hubo un voluntario
que se retiró de la prueba.
3. Algunas investigaciones preliminares sugieren que con unas
modificaciones menores del producto, se podrían reducir o incluso
eliminar los efectos secundarios. A parte del previsible retraso que se
producirá en el lanzamiento estratégico del producto, debido a las
modificaciones, también estas, reducirá la eficacia cosmética del
producto.
4. Debido a la naturaleza poco importante de los efectos secundarios, se
confía poder tener la aprobación reglamentaria para la introducción en
el mercado de nuestro producto bronceador DARK, durante este año,
en el caso que el equipo de negocios decida proceder al lanzamiento
de este producto.
99
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
5 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
10 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
20 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 3
EL JUEGO DE ROLES
El juego de los roles es una de las técnicas más clásicamente utilizadas en
evaluación y formación de personal. Consiste en preparar una situación en la
que uno o más participantes representan personajes y aspectos de una
actividad laboral, actuando según el papel que se le ha asignado previamente.
En la suma, los juegos de los roles son simulaciones de situaciones más o
menos reales que, representadas por los sujetos, permite evaluar o desarrollar
las competencias implicadas en la resolución de la situación planteada.
Las razones del éxito del juego de roles, se puede concretar en su utilidad para
conseguir diversos objetivos.
100
Al poner a los sujetos en una situación en la que desempeñan papeles ajenos a
sí mismos, estos suelen mostrar comportamientos mas desinhibidos a la hora
de afrontar la situación problemática planteada, aspecto que facilita la
evaluación de su comportamiento habitual en situaciones similares, así como
que prueben por si mismos las consecuencias de sus acciones.
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
5 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
20 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
15 minutos
101
grupo de trabajo.
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 4
CROCANTICAS Y SUS VENTAS
Usted trabaja para una empresa de Consumo masivo de alimentos y una de las
categorías más grandes y distributivas en Ecuador es la de snack, donde las
papas fritas tienen un 60% de participación con US$30 millones al año.
En esta categoría existe un líder absoluto, CROCANTICAS, con una
participación de 55% y un 80% de distribución numérica en tres canales;
distribuidores con 50% mayorista 15% y supermercados 35%. El precio de
venta es de $1.8 el paquete de 12 unidades de papas y el precio de venta al
público es de $2.00 x unidad. La política de la compañía es mantener los
mismos precios para los tres canales y lo que se debe manejar distintos son las
promociones, descuentos y días de pago, dicha política la establecen con el
afán de sostener los 3 canales por separado y que ninguno tropiece u opaque al
otro.
La principal competencia de CROCANTICAS es Deli-papa, una marca que lleva
2 años en el mercado y que en la actualidad tiene un 30% de participación de
Mercado y una distribución del 40% obtenida principalmente a través de su
propia fuerza de ventas. El precio de venta al tendero es de $1.55 el paquete
de 10 unidades de papas y el precio de venta al público es de $2.00 x unidad.
102
En la actualidad ustedes son el grupo de la fuerza de ventas del canal
mayorista, y acaban de recibir de su jefe la noticia que este año su canal está
por debajo de la cuota asignada, dicha cuota está llegando solamente a un
cumplimiento del 80% en los mejores meses.
Siendo que el costo de sostener este canal por el número de gente que posee
representa una alta inversión para la compañía. Razón por la cual el dueño de
la compañía ha dado una directriz de que si en este mes el canal no logra llegar
al cumplimiento del 100% de la cuota y crecer hasta final de año para que su
participación llegue al 30%, habrá un cambio de estrategia para deslindar este
canal de la compañía; lo cual ocasionaría que usted se quede sin trabajo.
POSIBLES CAUSAS QUE ESTÉN SUCEDIENDO
Ustedes tienen un amplio conocimiento de lo que ocurre en el mercado y una
de sus principales quejas son los beneficios y herramientas que tienen los otros
canales para cerrar sus negociaciones.
Otra de las situaciones que suceden y usted cree puede estar afectando es su
impresión de que hay compañeros suyos del canal de distribuidores que
intervienen en el canal mayorista.
Dentro de su análisis ha quedado claro que esta caída en ventas es porque han
perdido dos de los más grandes mayoristas y la negociación con los otros se ha
complicado por la entrada de la competencia; grupo con el cual los mayoristas
vienen cimentando relaciones cercanas que ha facilitado la venta.
Una de las técnicas que se opera en este canal, que es compartida de manera
normal con todos los clientes y que está siendo la clave para la entrada de la
103
competencia es: el compartir invitaciones, capacitaciones, reuniones a comidas
y/o eventos en las cuales los mayoristas se sienten importantes y además
resulta como una de las estrategias menos costosas para la compañía.
Sin embargo acaban de recibir la instrucción clara de su jefe que no quiere
excusas ni diagnósticos lo único que espera de ustedes es que salgan de esta
sala con una estrategia clara que garantice resultados, sin importar lo que se
tenga que hacer, él no estará presente en la reunión porque se encuentra en el
hospital con una situación familiar difícil que implica hoy por hoy su tiempo y
dinero, lo único que les ha pedido al salir de la sala es que por favor hagan lo
que sea posible ya que él en este momento tampoco puede quedarse sin
trabajo.
Así usted en este momento se encuentra en una situación difícil, su jefe no
está presente y le han dado junto a su grupo la responsabilidad de enfrentar
ciertas decisiones tanto para el cumplimiento del mes como anual de su canal.
Para lo cual primero tendrá que resolver de manera individual las acciones que
tendrá que enfrentar para el cumplimiento mensual y luego compartiendo en
equipo definirán la mejor estrategia para hacerlo de forma sostenida durante el
año.
A continuación tiene un listado de 5 alternativas dentro de las cuales tiene que
escoger una o varias opciones que usted defenderá en la reunión grupal y que
bajo su concepto son las más importantes para poder levantar el presupuesto
de ventas y alcanzar el cumplimiento de este mes. Aún cuando eso signifique
arriesgar o sacrificar alguna área, persona, o norma.
104
ALTERNATIVAS BENEFICIO POSIBLES
CONSECUENCIAS
Implementar concursos entre
clientes, con una metodología de
puntos para finalmente
reconocerles con un viaje en el
exterior. Y de esta manera sacar
rápidamente el producto que está
por caducarse.
Crecer en ventas
momentáneament
e.
Cumplir el
presupuesto del
mes.
Salvar su trabajo
y el de su jefe.
Tener una
respuesta ya que
en 10 minutos
tiene la reunión.
Responder a la
confianza que su
jefe a depositado
en ustedes.
Sobre stockear a los
clientes y que el
producto no rote.
Que salga al mercado
producto caducado lo
cual podría traer
inconvenientes futuros,
en la imagen y nombre
de la compañía.
Realizar una fiesta grande con
los clientes, donde se puedan
afianzar las relaciones de
confianza que hoy no se
mantiene, compartiendo con
ellos otros escenarios. (fiestas,
comidas o regalos)
Implementar otro estilo
de negociación que
ante los ojos de su jefe
no es aceptado ni bien
visto.
No ser tan cauto con
las normas que
imparte su canal.
Dar puntos adicionales de
descuento por encima de lo que
está permitido usualmente,
siendo que estas no sea
presupuesto asignado de la
compañía si no de las
comisiones de su gente.
Que las comisiones de
su gente se vean
afectadas.
No acatar la norma
que existe de la
política multicanal y
que es parte de la
compañía.
Hacer cambios de estructura
temporal sin previo análisis solo
Que varia gente se
quede sin empleo por
105
por este mes para que el costo
del canal baje y todo el grupo de
supervisión se concentre en la
venta, introduciéndose incluso en
otros canales.
una decisión acelerada
y no sostenible a largo
plazo.
Que el gerente
comercial de todos los
canales evidencie esto
como una práctica
desleal con los otros
canales.
Dar promociones por encima de
lo acordado para los otros
clientes, a los dos que quieren
recuperar y así cerrar ventas
concentradas en dos clientes.
Que sus otros clientes
se enteren de las
excepciones que están
manejando con estos
dos clientes grandes y
pierdan a los que
hasta ahora sostienen.
Que el gerente
comercial de todos los
canales evidencie esto
como una práctica
desleal con los otros
canales.
PREGUNTAS QUE DEBE EXPONER AL GRUPO
1. Alternativa que escogió y defenderla porqué la escogió.
2. Cuánto tiempo aplicaría esta alternativa.
3. Cuánto nos ayudaría a crecer la alternativa que eligió.
106
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
20 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
30 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 5
Servicio Triple A
Usted es un destacado Gerente Comercial, tiene una excelente formación
académica y ha logrado éxito por la experiencia que ha desarrollado en el
manejo de los diversos problemas en dicha area en una serie de importantes
organizaciones de servicio.
Ha sido contratado para el manejo de una problemática especial en una de las
empresas de servicio más reconocidas en el país: EL SERVICIO TRIPLE A.
107
ANTECEDENTES “EL SERVICIO TRIPLE A”
Fue fundada en agosto de 1990 por un grupo de accionistas privados que
habían tenido formación y experiencia en empresas de servicio.
Desde su fundación se ha distinguido con la competencia en los siguientes
aspectos:
1. Es una empresa de servicios enfocada en el trabajo con grandes
empresas multinacionales del sector privado. Muchas de estas empresas
son clientes que llevan trabajando entre 5 y 10 años en el SERVICIO
TRIPLE A.
2. Cuenta con los recursos físicos y tecnológicos para ofrecer servicios de
organización de eventos internos y externos de las empresas.
3. Los empleados del SERVICIO TRIPLE A, tienen una excelente
formación académica y amplia experiencia laboral dentro del gremio de
empresas de servicio.
Históricamente la empresa ha mostrado un crecimiento porcentual en sus
ingresos a saber: durante los primeros años se presentaron unas ganancias del
45%. A los cinco años, ese índice creció en un 35% y se mantuvo hasta el
octavo año. En 1999 descendió en un 23%, promedio que se mantuvo hasta la
actualidad.
En los últimos meses desde que usted ha sido contratado las problemáticas
siguen creciendo y cada vez más la situación se vuelve insostenible, usted
considera que el tema principal que está afectando los resultados de la
compañía es la mala actitud de su gente, lo cual se evidencia en los siguientes
temas:
108
- Ausentismo
- Se ha propagado una cultura de chisme lo cual ha traído separación de
grupos internos de su equipo y malestares varios
- El “que me importismo” que están teniendo antes las necesidades de los
clientes.
- La falta de colaboración y compromiso con usted, y las cosas que
delega.
- La falta de apego a las normas, disposiciones y políticas que han sido
impartidas en el canal.
Actualmente su prestigio y buena imagen está siendo cuestionada por sus
superiores, y usted se ha planteado el reto de demostrar su capacidad y
cambiar esta actitud de la gente, sin querer todavía recurrir a decisiones
mayores de separación de personal o cambios ya que este reto usted lo venía
esperando. Así hoy su jefe le ha dado la noticia de un crecimiento grandioso
que van a tener de acuerdo a la estrategia planteada anual por parte de la
compañía, y es una oportunidad que si usted logra vencerla, le abrirá nuevas
puertas hacia experiencias internacionales que ha estado buscando. Para esto
usted sabe que la forma de alcanzarlo es obtener los resultados a través de su
gente, así su equipo de trabajo directo está conformado por 5 vendedores con
los cuales usted tendrá una reunión en 15 minutos, y de la cual dependerá en
gran medida el inicio de esta nueva meta alcanzar.
QUE DEBE LOGRAR CON EL EQUIPO?
1) Alinear al equipo contagiándolos de entusiasmo con las nuevas metas.
2) Lograr que el equipo muestre interés y se comprometa con su trabajo.
3) Lograr que el pensamiento y energía del equipo cambie evidenciando
una evolución al final de la reunión.
109
Solo evaluador:
Rol 1: usted es la persona más antigua de este grupo y la más desmotivada por
no haber podido ascender; su comportamiento es siempre confrontativo y
puede llegar a veces ser una persona bastante conflictiva
Rol 2: usted es una persona indiferente ante la compañía y su nuevo jefe: su
comportamiento es de mirar el celular, hablar por teléfono, no prestar atención
ante la charla.
Rol 3: usted es nuevo y se siente desorientado; su comportamiento es de
realizar muchas preguntas que no son enfocadas en la charla; sino en sus
actividades diarias
Rol 4: usted está de acuerdo con la nueva contratación; su comportamiento es
de apoyo y de aprobación ante las solicitudes y observaciones de su nuevo jefe.
Rol 5: usted es una persona que siempre ha tenido un bajo desempeño y no le
interesa los nuevos retos solo beneficios que le pueda dar su compañía; usted
es una persona que solo quiere ver qué tipo de beneficios puede darle la
empresa.
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo individual
de la charla
motivacional.
15 minutos
Etapa 3 Hacer la 20 minutos
110
presentación ante el
grupo de trabajo.
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 6
¿EN QUE NOS GASTAMOS EL PREMIO?
INSTRUCCIONES
Usted es el Gerente de ------, una compañía de componentes electrónicos,
pequeña pero muy innovadora. De hecho, recientemente la Compañía ha
ganado el Premio Europeo a la innovación con una dotación de $ 15.000. Poco
antes de la concesión salto la noticia de que Seltec había sido absorbida por
Americorp, una de las más grandes multinacionales americanas del sector.
Como prueba de reconocimiento por el premio, Americorp ha decidido añadir
otros $15.000 a la dotación inicial. El fin último de este dinero será decidido por
la Junta directiva de Seltec. La única condición es que la cantidad total sea
destinada a proyectos especiales y/o mejora del capital social.
Se ha organizado una reunión para decidir cómo se utilizaran los $ 30.000. En
ella estarán presentes todos los directores de departamento de Seltec y no
debe durar más de una hora. Cada gerente tendrá su propio interés sobre
donde destinar ese dinero. Sin embargo, si al final de la reunión no se ha
111
alcanzado un acuerdo general, el dinero será gestionado por Americorp a su
discreción. En tal caso, Seltec percibirá solo una cantidad anecdótica.
Usted ya ha discutido este asunto con varios miembros de su departamento y
han reunido una serie de alternativas que tendrá que proponer en su reunión de
hoy. En la siguiente página encontrara una descripción detallada de esas
alterativas. No tiene por que proponer todas.
Utilice el tiempo disponible para preparar la reunión sobre la base de las
necesidades de su departamento. A continuación comenzará la reunión.
Su tarea es elaborar y presentar argumentos sólidos a favor de los objetivos de
su departamento y lograr así el mayor beneficio. Al mismo tiempo no olvide los
intereses generales de la Compañía y la ubicación final del total de dinero.
SUS NECESIDADES
Seltec provee material electrónico a varias compañías de gran tamaño; entre
ellas algunas petroquímicas. Es necesario ofrecer una imagen más profesional
cuando se trabaja con esas compañías. Algunos miembros de su departamento
le han pedido que se incorporen métodos publicitarios sofisticados.
A. Los incentivos por ventas no han variado en los últimos años. El
resultado es que las mismas ventas en otras compañías de la
competencia se acompañan de mejores incentivos. Una reciente
encuesta ha puesto de manifiesto que otras compañías ofrecen hasta
un 40% más de incentivo que Seltec por una venta similar. Por lo
tanto, es necesario actualizar la política de incentivos por ventas.
112
Mejorar ese aspecto de la Compañía durante los próximos 5 años
costaría unos $ 8.000.
B. Cada vez se hace más necesaria una correcta coordinación del
personal de ventas. Ahora mismo los canales de comunicación son
muy limitados. En alguna ocasión se ha perdido una venta y en otras
se ha duplicado el esfuerzo y todo ello por la falta de canales de
comunicación entre los comerciales. Para corregir esta situación, su
departamento ha solicitado que se instale una completa oficina móvil
en los autos de los vendedores. Aunque la compra inicial no sería
muy costosa, el mantenimiento y sus costos de funcionamiento
requerirían una inversión inicial de $ 5.000.
C. Seltec ha seguido usando las mismas estrategias de marketing desde
su constitución hace 15 años. El resultado es que la información
transmitida resulta en muchos casos incoherente con el mercado
actual. La mejor definición de sus métodos de promoción sería a
ciegas. Hace poco se invirtieron $ 20.000 en el lanzamiento de un
nuevo producto y se obtuvo a cambio una gélida acogida y pocos
pedidos. Si la Compañía desea seguir creciendo, ya han dicho los
miembros de su departamento que necesitan información actualizada
de las tendencias del mercado. Lo más indicado seria contratar
alguna empresa de estudios de mercado para que recogiera esa
información. Aunque los costes de esas acciones serian de $ 7.000, si
tienen éxito evitarían la perdida de mayores cantidades de dinero.
PERFIL DE LA COMPAÑÍA SELTEC
Seltec S.A. lleva 15 años en funcionamiento. Fue fundada por un grupo de
expertos en I+D junto a dos inversores de una Compañía multinacional de
electrónica.
113
En lugar de intentar competir con otras firmas que producen bienes de
consumo, Seltec se ha centrado en los mercados técnico e industrial. En
seguida empezó a experimentar el éxito y en su tercer año de funcionamiento
recibió el Premio Nacional al Desarrollo Tecnológico.
La Compañía ha firmado un acuerdo de colaboración con la Escuela
Tecnológica Superior que cuenta con un excelente plantel de técnicos y
científicos. Muchos de los empleados de Seltec han salido de esa Escuela.
Análisis de facturación de Seltec según tipo de cliente.
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
15 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo individual
de la charla
motivacional.
10 minutos
Etapa 3 Hacer la 20 minutos
114
presentación ante el
grupo de trabajo.
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 7
EL EQUIPO DE VENTAS DE DATASURE
Usted es Supervisor de Ventas de una empresa de software llamada Datasure.
Su trabajo es tratar con los asuntos que atañen a las ventas, así como
proporcionar una serie de recomendaciones que contribuyan a la elaboración
de políticas de venta. El Director General Comercial le ha pedido que trate
cuatro asuntos, que se detallen más adelante, y que proponga una serie de
recomendaciones.
Sus recomendaciones deberían ser lo más concretas posibles y deberían incluir
con total exactitud las pautas necesarias a seguir. Debe ser capaz de
anticiparse a cualquier eventualidad que se derive de sus recomendaciones, a
la vez que sugerir también soluciones para otros posibles imprevistos.
No debe entregar un informe escrito, ya que la discusión será observada y
valorada mientras ésta tenga lugar. Por este motivo, debe asegurarse de que su
participación se centre en los puntos relevantes que quiera tratar.
Los miembros de los grupos de discusión mostrarán su conformidad con la
decisión del grupo emitiendo un voto sobre cada una de las recomendaciones.
115
POR FAVOR, NO PASE LA PAGINA HASTA QUE SE
LO INDIQUEN
ASUNTOS DE VENTAS
1. Patricia Somal, Supervisora de Ventas, acaba de descubrir que uno de
sus ejecutivos de Ventas, J. Delgado, ha estado falseando sus cuentas
de gastos durante un periodo de tres meses. En cada una de las
ocasiones en las que debía visitar las Oficinas Centrales y debía pasar la
noche fuera, en sus gastos indicaba que se había alojado en un hotel de
la zona, cuando de hecho se alojaba en casa de su tía. Cuando trataron
este tema personalmente, J. Delgado admitió inmediatamente lo que
había sucedido y explico que el dinero se lo había dado a su tía. Al
parecer había consultado las tarifas del hotel y había reflejado el
equivalente en sus gastos. En cuanto a las facturas falsas del hotel,
argumentó que pensó que sería mejor presentar éstas en lugar de una
factura no homologada de su tía. Patricia trató de no sacar a relucir este
asunto dentro del grupo de trabajo, pero parece ser que la noticia se ha
extendido y existe una gran preocupación sobre como se lo tomará el
resto de los empleados.
¿Cómo manejaría usted esta situación?
2. Christian Crame ha sido recientemente nombrado Supervisor de Ventas.
Su carrera como ejecutivo de Ventas en otra zona ha sido sobresaliente
durante muchos años. Su equipo actual está compuesto por tres
ejecutivos, dos de los cuales poseen una gran experiencia y cumplen
siempre con creces los objetivos marcados. Sin embargo, el rendimiento
del otro miembro, Carlos Fernández, es otra historia. Carlos tiene 24
años y es nuevo en el departamento de ventas, y al parecer le está
costando mucho adaptarse. Posee unos conocimientos técnicos
116
razonables, tiene un master en Negocios, pero adolece de falta de
confianza ante los clientes. Esto se hizo muy patente la semana pasada
cuando, ante la Junta Directiva de un cliente, estaba realizando una
exposición sobre un asunto nuevo e importante. En el transcurso de la
exposición, el Jefe de Contabilidad le hizo varias preguntas para
tantearle; no eran unas preguntas excesivamente técnicas, sino que con
ellas trataba de poner a prueba su confianza en la empresa. De hecho,
cuando le preguntaron el motivo por el que debía elegir Datasure, Carlos
se puso nervioso y no fue capaz de dar una respuesta convincente. Tras
su exposición, Carlos comento a Christian si el departamento de ventas
era el más adecuado para él, y que estaba considerando seriamente la
posibilidad de dejar su puesto. Christian le sugirió que no debía tomar
decisiones precipitadas y le propuso que se reunieran al día siguiente
para tratar el tema.
¿Que recomendaría a Christian para afrontar esta situación?
3. Roberto Bulnes, es nuestro Gerente Financiero, e interlocutor con uno de
nuestros principales clientes, presente en las cuatro ciudades más
importantes del país. La estructura empresarial de este cliente conlleva
que la mayoría de las necesidades de productos y servicios se negocien
a través de su Oficina Central y no desde cada sede. A este respecto, el
papel de Roberto es el de gestionar de de manera efectiva las relaciones
a través de cuatro Supervisores de Ventas (uno de cada sede) para
asegurar que el cliente quede satisfecho.
Roberto ha elaborado un sistema que le obliga a reunirse con los cuatro
Supervisores de Ventas mensualmente, para analizar y comprobar la
situación, y desarrollar ideas que mejoren el rendimiento y que puedan
ser llevadas a cabo por el personal adecuado. Hasta el momento se han
celebrado cuatro reuniones y en cada una de ellas, uno de los
117
supervisores, Jaime Dosel, ha cancelado su asistencia poco antes de las
reuniones. En todas las ocasiones sus motivos parecían ser
completamente comprensibles, como por ejemplo la visita de un cliente
importante.
Aparte de esto, tanto las cuentas de Jaime como el rendimiento de su
equipo son totalmente satisfactorios.
¿Qué recomendaría a Roberto para afrontar esta situación?
4. Enrique Nervion lleva poco tiempo de Supervisor de Ventas. Proviene de
la planilla de nuestro mayor competidor. Enrique es responsable de un
equipo de seis ejecutivos y uno de ellos, J. Rosas, lleva también
relativamente poco tiempo en la empresa (nueve meses) y durante este
tiempo se ha ganado una gran reputación y respeto. J. Rosas, consiguió
los objetivos marcados durante sus tres primeros meses y desde
entonces ha liderado las ventas en los dos siguientes trimestres. Sus
ventas siguen aumentando con una media del 30% más que el siguiente
de los vendedores. Tras la primera de las reuniones mensuales
presididas por Enrique, dos de los otros ejecutivos solicitaron tener una
reunión privada. En resumidas cuentas, ellos pensaban que J. Rosas
tenía un área de ventas mucho más fácil. Sin embargo, no hay una
evidencia clara que indique que su área sea más fácil que la del resto, es
más, antes era considerada la más difícil. Todos los ejecutivos le pidieron
a Enrique que reestructurase las áreas de trabajo o que ajustase los
objetivos de una manera más equitativa.
Cuál sería el paso que recomendaría que diera a continuación a
Enrique?
118
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo individual
de la charla
motivacional.
20 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
30 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 8
COMITÉ PARA EL DESARROLLO DE CARRERA
Usted es líder de departamento y miembro del Comité para el desarrollo de
carreras de su compañía. Se va a reunir con otros compañeros para analizar a
los candidatos que han solicitado un año de permiso y una beca para realizar
una Maestría de su especialidad. Todos ustedes han concedido ya el año de
descanso a los trabajadores que lo han solicitado. Su tarea, como miembro, del
comité será revisar los meritos de cada uno de ellos y decidir cómo se van a
repartir los fondos de ayuda de los que dispone la compañía.
119
El año pasado, se aprobó por primera vez la realización de estudios de
Maestría. La política fue la de pagar a los empleados el 50% de su salario
durante la realización de la Maestría y que esta no se prolongará más de un
año. El empleado correría con todos los gastos: transporte, alojamiento y
manutención y todo lo relacionado con la Maestría. Este año, debido a las
quejas de los estudiantes que no podían permitirse una reducción del 50% de
sus salarios, se establecieron unas ayudas complementarias de 1600 dólares.
Los estudiantes deberán devolver a la compañía el dinero de los estudios en
caso de no lograr superar los exámenes.
Para completar correctamente este ejercicio deberá tener en cuenta que todo el
curso contaría con los siguientes gastos:
200 dólares para alojamiento.
48 dólares en comida.
80 dólares para transporte.
160 dólares para matrícula.
22 dólares para libros.
El comité se reunirá para determinar cómo emplear los 1600 dólares que
podrán ser destinados a un estudiante o compartidos entre varios, según se
considere oportuno. Esta será la última reunión del comité antes de que finalice
el plazo de admisión de matriculas para la Maestría, por lo que el dinero deberá
tener al menos un destinatario al finalizar la reunión, o de lo contrario será
demasiado tarde para tomar una decisión.
Utilice el tiempo disponible para preparar la reunión y hacer cualquier anotación
sobre su candidato.
120
Su tarea consiste en reunirse con sus compañeros de comité para decidir el
destino de los fondos.
La reunión está planificada para que dure 45 minutos.
Recuerda que los objetivos son elaborar y presentar argumentos consistentes a
favor de su candidato y optimizar el empleo de los fondos, mirando por los
intereses de su organización.
A continuación comenzará la reunión.
Su candidato
Ha examinado las solicitudes y la información adicional suministrada por los
estudiantes y ha decidido que Elena Nido que pertenece a su departamento,
debería recibir un importante ayuda. Cada uno del resto de los miembros del
comité tendrá otra personal a la que apoyar, por lo que deberá preparar su caso
para presentarlo al comité y así tratar de obtener apoyo para su candidato. Su
objetivo es conseguir la mayor cantidad de dinero para su candidato, al mismo
tiempo que intentará ayudar al comité para alcanzar su objetivo de la forma más
efectiva. Por lo tanto deberá hacer un resumen de los puntos más destacables
de Elena y decidir como presentar la información de su candidata de la mejor
manera.
Elena Nido tiene 48 años, es soltera y no tiene hijos. En la actualidad es
Directora de Proyecto. Recibe un salario de 15000 dólares al año. Elena lleva
25 años en la empresa. Tiene experiencia en ventas, administración,
producción y financiación desde etapas muy tempranas. Gracias a sus
excepcionales habilidades de planificación y organización así como a su
121
habilidad para interactuar eficazmente con los demás, ascendió con rapidez al
puesto de supervisora en la administración y llego a ser Directora de
Administración a los treinta. Hace 15 años, Elena estudio un Postgrado en
Historia por la Universidad a Distancia. “Tardé algún tiempo en madurar y
darme cuenta de que no tenía ningún futuro sin un postgrado”, afirmó, “y el
postgrado en Historia supuso el primer paso en la dirección adecuada”. Elena
obtuvo excelentes calificaciones e inmediatamente se matriculó para obtener
una diplomatura en Informática, lo que obtuvo en dos años, con un brillante
expediente. Solicitó un puesto de programador en el Departamento de
Informática al final de su primer año y fue transferida inmediatamente. Durante
los tres años siguientes, Elena participó en varios proyectos en los que adquirió
experiencia como programadora. “Aprendía con facilidad y puesto que tenia
conocimientos de marketing y contaba con experiencia en programación y
administración, no tuve ninguna dificultad en asumir las responsabilidades de
Analista cuando mi jefe se fue.” Elena trabajó en este puesto durante ocho
años, antes de solicitar con éxito el puesto de Directora de Proyecto en el que
lleva dos años. Usted está convencido de que Elena posee dotes de mando y
mucha energía. Cuando se les pidió que resumiesen su trabajo, sus dos
superiores anteriores coincidieron en que Elena era muy práctica y podía
producir resultados de forma rápida y eficiente. Un estudio reciente llevado a
cabo en su Departamento reveló que su eficiencia y grado de satisfacción con
los clientes había aumentado en un 50 % durante los dos últimos años. Elena
es una persona entregada a su trabajo y le dedica mucho tiempo. Se espera
que se convierta en la próxima Directora de Informática.
Elena cree que cuenta con las habilidades y la experiencia necesarias para
asumir las responsabilidades de su trabajo actual. Está satisfecha con su
función en la empresa pero confía en llegar a ser Directora de Fábrica en un
plazo de cinco años. Mientras tanto, continúa buscando nuevos intereses y
122
retos que la mantengan ocupada. “Me atrae la idea de finalizar un curso de
postgrado en Administración de Empresas”, dijo, me aburro con facilidad y
necesito nuevos retos que me mantengan estimulada. Un máster también me
será de gran utilidad, en especial en el aporte estratégico”. Elena no cree que le
resulte difícil conseguir una ayuda de la empresa. Ya ha decidido sobre qué
tema haría el proyecto de investigación del Máster y necesitará fondos para
viajar por el país recabando datos. “La investigación podría ser de gran
importancia para la empresa, siempre y cuando se acepte la propuesta”, dijo,
“Tendré que viajar bastante y espero que se me recompense por ello.
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
10 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
30 minutos
123
PROCESO DE EVALUACIÓN NIVEL JEFATURA SEGUROS BOLÍVAR
1.- Objetivo
Evaluar las competencias requeridas para el perfil y seleccionar a los
candidatos cuyo potencial cumplan con lo esperado.
2.- Metodología a utilizarse
Se utilizará la metodología de Centro de Evaluación de Competencias conocido
en inglés como Assessment Center method como técnica de valoración de
conocimientos, aptitudes y habilidades de los aspirantes.
3.- Diccionario de Competencias a evaluar según el perfil
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA POSICIÓN
NEGOCIACIÓN
Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboración y lograr compromisos duraderos que
fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o controlar
una discusión utilizando técnicas ganar - ganar,
planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
urgencia cuando son necesarias decisiones importantes
124
para cumplir con los competidores o superarlos, atender
las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Es
capaz de administrar los procesos establecidos para que
no interfieran con la consecución de los resultados
esperados.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios
del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar la mejor respuesta
estratégica.
CAPACIDAD ANALÍTICA
Es la capacidad de entender y resolver un problema a
partir de desagregar sistemáticamente sus partes,
realizando comparaciones, estableciendo prioridades,
identificando secuencias temporales y relaciones causales
entre los componentes
LIDERAZGO
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de
trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás. Los líderes
crean un clima de energía y compromiso y comunican la
visión de la empresa, ya sea desde una posición formal o
informal de autoridad. El “equipo” debe considerarse en
sentido amplio, como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de líder.
125
4.- Participantes
(Espacio reservado para los nombres de las personas a las que aplicara los
ejercicios prácticos).
Moderador:
(Espacio reservado para el/los nombres de las personas que dirigirán los
ejercicios prácticos).
Evaluadores:
(Espacio reservado para los nombres de las personas que calificaran a los
candidatos).
5.- Programa de Actividades
ACTIVIDAD
COMPETENCIAS A EVALUAR
TIEMPO
Capacitación a los
evaluadores
30 minutos
Palabras de apertura
5 minutos
Ejercicio 1
Presentación
Comunicación asertiva
Iniciativa
Dinamismo
Orientación de resultados
35 minutos
126
Ejercicio 2
El Jeque Árabe
Pensamiento estratégico
Negociación
Orientación a resultados
Organización y Planificación
25 minutos
Ejercicio 3
Cliente Difícil
Impacto e Influencia
Orientación a Cliente
Interno y externo
Pensamiento analítico
Iniciativa
40 minutos
Ejercicio 4
Chocanticas y sus
ventas
Solución de problemas
Capacidad de decisión
Iniciativa
Liderazgo
Trabajo en Equipo
60 minutos
Ejercicio 5
El servicio Triple A
Manejo de Relaciones de
Negocios
Impacto e influencia
Organización y Planificación
Confianza en si mismo
45 minutos
Ejercicio 6
En que nos
gastamos el premio
Pensamiento estratégico
Manejo de Relaciones de
Negocios
Orientación a Resultados
Desarrollo de las personas
45 minutos
127
Ejercicio 7
Equipo de Ventas
Datasur
Innovación
Pensamiento analítico
Orientación a resultados
Iniciativa
45 minutos
Ejercicio 8
Comité para el
Desarrollo de
Carrera
Liderazgo
Desarrollo de las personas
Organización y Planificación
Pensamiento analítico
50 minutos
6.- Candidatos a Evaluar
Nombre de los
Candidatos
7.- Jornada de Ejercicios:
1.- Creación del ambiente
Esto con la finalidad de aliviar posibles tensiones y nervios entre los candidatos
a evaluar, en primera instancia se hará la presentación de los evaluadores con
los evaluados, así como una explicación del proceso que se va a llevar a cabo,
128
lo importante es lograr que los candidatos puedan relajarse y mostrarse tal
como son para apreciar sus aspectos conductuales.
EJERCICIO 1
Presentación del grupo de candidatos.
Una presentación de los candidatos a evaluar, consiste en una pequeña
introducción de todos los participantes, donde cada uno de los presentes
deberán de una forma clara y segura presentarse MEDIANTE UN EJERCICIO:
su nombre, puesto, expectativas, hobbies, estructura familiar, todos los datos
que puedan acércanos al evaluado y que el mismo sienta confianza de darnos
cada detalle posible.
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
5 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
15 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
10 minutos
Fuente: Alvaro de Ansorena Cao (1996). “15 pasos para la selección de personal con éxito” Editorial Paidos México, pág. 11
129
EJERCICIO 2
JUEGO DE ROLES
INSTRUCCIONES
“Un Jeque Árabe dueño de 6 pozos petroleros, vive en la actualidad en Abhu
Dabi a 3 horas de Dubái cerca al Golfo Pérsico, está en búsqueda de un
Castillo para su nueva esposa de 23 años, hija de uno de los hombres más
ricos de Emiratos Árabe por lo que este castillo debe ser lujoso, y con todas las
comodidades que esta nueva familia debe tener”
1. El ejercicio se desarrollará con tres integrantes en dos equipos.
2. Deben armar un castillo con los materiales que se dispongan. Usen toda
su creatividad para armarlo en 10 min.
3. Deben presentarlo y venderlo al cliente
4. Deben tomar en cuenta las especificaciones que se dieron en el
enunciado.
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Crear el castillo y Planificar la
venta del castillo
10 minutos
Etapa 2 Realizar la venta 15 minutos
Fuente: BYHAM, W.C. (1970) “Assessment Centers for soptting future Managers”
Harward Business Review.pag 27
130
EJERCICIO 3
“El Cliente Difícil”
Pasos a seguir:
- Explicación del ejercicio
- Asignación de tiempo
- Evaluación individual en base a la observación de comportamientos de los
candidatos, con el fin de medir la presencia o ausencia de competencias.
Actividad:
Este ejercicio se basará en la denominada técnica “Role Play” ampliamente
utilizada en mediciones conductuales por observación.
El candidato asumirá un rol relacionado al puesto en cuestión (Jefe Comercial),
frente a un “cliente difícil”, para esta dinámica se le ofrecerá una guía técnica al
candidato.
El candidato en medio de la simulación deberá persuadir al denominado “cliente
difícil” para:
a. Que adquiera nuevas opciones dentro del portafolio de productos
que le ofrece el banco.
b. Que le genere nombres de personas referidas – con el objeto de
contar con potenciales clientes para el banco.
Fuente: www.psigmacorp.com/productos/voca.html
131
EJERCICIO 4
COMITÉ DE GERENCIA
Recientemente empezó a laborar en una gran empresa como Ayudante de
Dirección y lo han invitado a participar en un Comité, cuya labor es tratar junto
con sus compañeros una serie de incidencias para posteriormente presentar un
análisis de la situación, desde su perspectiva, al Director General. Deberán
abordar todos los asuntos presentados y aportar las soluciones más adecuadas
para cada uno de ellos.
Sus Gerencias serán tan exactas como sea posible e irán acompañados de las
acciones a desarrollar en cada caso. Estas deberán ceñirse al contenido
específico del problema y no simplemente decir algo como “debería hablar con
el supervisor”. Usted deberá tener en cuenta las consecuencias que se puedan
derivar de sus recomendaciones y sugerir respuestas a cada uno de ellas.
Los miembros del Comité deberán mostrar su conformidad sobre las decisiones
establecidas votando cada acuerdo alcanzado.
POR FAVOR, NO PASE LA HOJA HASTA QUE SE LE INDIQUE
ASUNTOS QUE SE HAN DE TRATAR
1. Los gerentes de los departamentos de Ventas y Marketing han reiterado la
necesidad de diseñar una encuesta para conocer la calidad del servicio al
cliente. Esta encuesta investigaría los niveles de satisfacción tanto interna como
externa, y se llevaría a cabo en todos los departamentos. Se prevé que esta
encuesta identifique asuntos conflictivos y oportunidades ocultas, los cuales,
132
una vez hayan sido tomados en consideración, aumentaran el nivel de
satisfacción de los clientes.
Sin embargo, hace algunos años se intentó un lanzamiento similar y varios
factores impidieron su éxito. Por ejemplo, la falta de motivación y entusiasmo
que mostraron algunos miembros de la plantilla a los que se les pidió que se
uniesen a los diferentes “Grupos de Satisfacción de Clientes”, limitó los
resultados en todas las etapas del proceso. La asistencia a las reuniones
programadas era pobre y estas se conducían de forma poco productiva.
Además, los gerentes de departamento estaban preocupados porque algunos
trabajadores pasaban demasiado tiempo fuera de sus puestos de trabajo, y la
opinión general era que las reuniones de grupo resultaban poco efectivas, no
existía buena comunicación entre los departamentos.
¿Qué recomendaciones podría hacer para “vender” el concepto de una
encuesta revisada, y asegurarse de que los gerentes apoyen este proyecto?
2. Dentro de la cultura de la empresa se espera que los profesionales
desarrollen una serie de habilidades y adquieran experiencia en diferentes
departamentos, antes de acceder a algún cargo de responsabilidad. También,
siempre que sea posible, existe una política bastante activa de promoción
dentro de la empresa. Recientemente un Gerente de Marketing llamado
Santiago ha fracasado por segunda vez en su intento de ascender a la
Gerencia de fábrica. Finalmente, el puesto fue cubierto por un candidato
externo.
El proceso de selección se basó en una entrevista, un test de personalidad y la
resolución de un caso práctico. Santiago está preocupado por la dirección que
debe tomar su carrera profesional y se va a reunir con el Director de personal
para que lo oriente.
133
¿Qué consejos podría darle al Director de Personal para la entrevista de
orientación?
3. Uno de los gerentes desea revisar la política actual de jornada flexible y se
ha pedido la opinión del Comité para el siguiente caso.
Ana, una madre soltera, trabaja como ayudante administrativo en el
Departamento de Contabilidad. Cuenta con la jornada flexible para poder dejar
y recoger a sus hijos en el colegio. Ana, debe completar una jornada laboral de
40 horas a la semana, puede organizar su horario como mejor le convenga,
siempre y cuando se registre por el sistema de tarjeta.
Como el resto de los empleados, cuando hace horas extraordinarias puede
pedir tiempo libre. Aunque los Gerentes han valorado su capacidad técnica, de
organización y su madurez, están preocupados por el funcionamiento de este
sistema de jornada flexible.
Entre las inquietudes se encuentran: tendencia a “trabajar únicamente el tiempo
suficiente para completar su jornada” lo que implica que se encuentra ausente
al final de la jornada y por tanto no comparte todo el peso del trabajo. Esto
ocurre regularmente debido a la presión de tener que presentar balances
contables a fin de mes. (Otros empleados se quedan mas tarde para terminar el
trabajo.) El mes pasado no completó sus 40 horas semanales (ella mantiene
que no era consciente de estar haciendo algo mal), de modo que en estos
momentos “debe” horas a la empresa.
¿Qué recomendaciones podría hacer para resolver el caso específico de Ana, y
a su vez, que otros asuntos de ámbito más general modificaría para el futuro?
4. Debido a una fuerte recesión en las ventas, el Director del departamento está
buscando una reducción de gastos a corto plazo y ha visto en las comidas de
134
empresa una buena opción. Casi todos los comerciales y un buen número de
los Gerentes consideran que esta medida podría impedir el desarrollo del
negocio y, consecuentemente, agravar el problema. Aseguran que lo más difícil,
es acceder a nuevos clientes, y que las comidas de empresa han supuesto una
de las soluciones más efectivas para este problema hasta la fecha.
De igual forma, los comerciales confían en la “lealtad” de clientes ya existentes,
tanto como para mantener como para crear beneficios. De hecho, muchos
clientes no tienen tiempo para ver a los comerciales durante el curso normal de
su jornada laboral y lo encuentran en las comidas. También se cree que se
podrían perder algunos puntos frente a competidores que continuarán
“agasajando” a clientes importantes.
El gasto medio por cliente es de 200 dólares, y por cada 4 clientes que luego
generan negocios se invita a 3 que no llegan a comprar nada.
Los comerciales están acostumbrados a acudir a una media de dos comidas de
empresa a la semana.
¿Cuáles son sus recomendaciones en respuesta a este cambio sugerido en la
política de la empresa?
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y 10 minutos
135
Desarrollo
individual.
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
20 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 5
LABORATORIO DE IDEAS
Este ejercicio permite conocer cómo se comporta en reuniones de trabajo y su
capacidad para adaptarse a grupos de trabajo.
Usted tendrá que analizar diferentes asuntos y decidir las posibles vías de
acción.
Usted empezó a trabajar en una gran industria de productos manufacturados.
Se le ha pedido que se reúna con un grupo de compañeros para tratar
diferentes problemas actuales y encontrar una solución. Deberá discutir cada
uno de esos problemas y alcanzar un acuerdo sobre la solución adecuado en
cada caso.
Sus Gerencias serán tan concretas como sea posible e irán acompañadas de
las acciones a desarrollar en cada caso. Su Gerencia deberá adaptarse al
contenido específico del problema.
136
No puede decir:”su jefe debería hablar con él”. También tendrá que anticipar las
consecuencias más probables a sus propuestas, toda vez que se hubieran
llevado a cabo, y proponer soluciones a cada una.
Los miembros del grupo deberán mostrar su conformidad sobre las decisiones
establecidas votando cada acuerdo alcanzado.
POR FAVOR, NO PASE LA HOJA HASTA QUE SE LE INDIQUE.
ASUNTOS QUE SE HAN DE TRATAR
1. El Comité de Empresa ha decidido oponerse a la decisión de la directiva de
prohibir las horas extras. Esto requerirá varios meses de negociación.
Particularmente porque muchos trabajadores consideran que la directiva esta
penalizando la mejora de su productividad y rendimiento.
A raíz de la nueva normativa, ha surgido una complicación en el Departamento
de Producción, ya que por problemas técnicos, no se pudo entregar a tiempo un
pedido. En las últimas semanas se han perdido cerca de 100 horas de trabajo
que tienen que ser recuperadas para poder entregar determinado pedido a
tiempo. Si no se alcanza un acuerdo que permita realizar esa entrega, los
beneficios de la Compañía se verán afectados significativamente.
El Gerente de Producción ha decidido contratar a trabajadores temporales para
terminar ese trabajo. Usted tendrá mañana una reunión con el Director de
producción y deberá llevar preparadas sus suGerencias.
2. En los últimos meses la Compañía ha establecido un claro compromiso social
con los más necesitados y ha financiado distintas campañas de caridad y
solidaridad. Se ha elegido a un empleado para que se dedique a tiempo
137
completo a estas labores y a otro grupo que lo hará en períodos de seis
semanas.
También se han contratado a dos empleados discapacitados y la imagen de la
Compañía ha mejorado considerablemente.
Uno de estos dos discapacitados, Sara Aldama que trabaja en su equipo,
solicitó que se le permitiera organizar un festival benéfico y así se hizo. Sin
embargo, su grado de involucramiento en la organización del evento ha ido
creciendo y cada vez le ocupa más tiempo, lo que ha afectado al rendimiento en
su trabajo. ¿Cómo debería tratar este problema?
3. Un vendedor de la Compañía, Rogelio Martín, ha sido recientemente
trasladado a una nueva línea de negocio.
Durante su primera semana logro con gran éxito vender 250 unidades. Sin
embargo, cometió un error y ofreció el producto a un precio inferior al real.
Martín está muy arrepentido por su error y teme que afecte la comisión que
debería llevarse. Si la venta sigue adelante ocasionará una ligera pérdida a la
Compañía, pero potenciará futuros contratos. ¿Qué cree que debería hacerse?
4. Debido a la política de control de gastos que ha iniciado la Compañía, un
Gerente Central ha sugerido retirar los carros de empresa a los Gerentes de
menor nivel. Está claro que esta decisión levantará polvo entre los afectados y
puede que hasta se planteen abandonar la Compañía. Se le ha solicitado que
de su parecer al respecto, advirtiéndole que no hay dinero disponible para lujos
y que si no limitan los gastos habrá incluso que despedir a gente. ¿Cuál es su
recomendación con respecto a este asunto?
138
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
10 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
25 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 6
FINANCIERA FIRST LINE
Este ejercicio está diseñado para valorar, como un Jefe de Equipo, afronta los
problemas más habituales del trabajo. Se le pide que adopte el papel de Jefe
del equipo de la Financiera First Line, un Call Center que vende servicios
financieros; tales como pólizas de seguros y otras primas a través del teléfono.
139
Información General
Este ejercicio consta de dos partes, una parte escrita y una exposición opcional.
Los participantes deberán hacer obligatoriamente la parte escrita y se les
comunicará si deberán hacer también la exposición oral.
Su Tarea – El Informe
Acaba de ascender a Jefe de Equipo, la persona que anteriormente ocupaba
este mismo puesto abandono la empresa hace una semana, y esta es la
primera reunión de equipo a la que acude. En las próximas 9 páginas
encontrará una amplia información acerca del rendimiento de todos los equipos
de ventas. Esta información deberá analizarla y sacar sus propias conclusiones
sobre el rendimiento actual de los equipos. Debido a que se trata de su primera
reunión, su Director le ha surgido que redacte un informe, para una posterior
revisión y para que le ayude en la reunión.
El informe debe incluir:
1. Un análisis, con evidencias que lo avalen, del rendimiento de su equipo con
relación a otros equipos de ventas.
2. La estrategia de trabajo que pueden adoptar (el equipo) los Troyanos,
recomendaciones para su futuro desarrollo y algunas preguntas que deberá
realizar al equipo.
Dispone de una hora y cuarto para completar la parte escrita del ejercicio. Se le
proporcionará hojas en blanco para que pueda escribir su análisis. Sus
respuestas finales deberán aparecer en las hojas de respuesta adjuntas.
140
Su Tarea – La exposición (opcional)
Puede que más adelante deba exponer su informe ante un valorador. Constará
de la propia exposición, seguida de una breve sesión de preguntas y
respuestas, de manera que el valorador pueda aclarar cualquier punto que no
esté suficientemente explicado.
NOTA: Por favor no tire ningún trabajo escrito que realice durante este ejercicio.
La Compañía
Financiera First Line está especializada en proporcionar servicios financieros
tanto a clientes individuales como comerciales, del tipo pólizas de seguros de
automóvil, de hogar y de robo, seguros médicos y pólizas de seguros de vida.
La sección Call Center se creó hace tres años para ampliar la cartera de
clientes. El centro está abierto 7 días a la semana, de 08.30 a 21.00. Los
empleados trabajan 5 días a la semana rotando por turnos. Además del Call
Center hay otras oficinas que procesan, gestionan y se encargan de las
diferentes pólizas.
Al personal del Call Center se le paga un salario base de $ 500 dólares. El resto
de su salario se basa en el criterio de objetivos de ventas (ODV), por lo que
pueden aumentar sus ingresos hasta los $ 1.000. $ 1,300 dolares de comisión
aproximada mensual). Este mismo sistema de pago se utiliza con los Jefes de
equipo, pero su ODV no depende de usted, sino del rendimiento de su equipo.
La facturación del personal del Call Center es bastante alta debido a las
exigencias del trabajo y a la necesidad de cumplir con éxito los objetivos de
141
venta. La compañía ha tratado de incentivarles aún más, como por ejemplo,
ofreciendo viajes de fin de semana a sus empleados de ventas.
Hay cinco equipos, que se llaman como los habitantes de cinco antiguas
ciudades griegas: Troyanos, Atenienses, Espartanos, Corintios y Macedonios,
cada uno de ellos formado por 12 agentes. Cada equipo vende un producto
diferente, ya que se requiere un conocimiento muy especializado. El año se
divide en 13 períodos, cada uno de ellos de 4 semanas, y el primero de ellos
comienza el 1 de Enero. En cada uno de los períodos los equipos tienen un
objetivo de venta determinado y varía de un equipo a otro, ya que depende de
la naturaleza del producto que vendan.
Todos los agentes llevan un auricular con micrófono incorporado y, como se
instaló un nuevo sistema informático al final del 10º periodo, ahora las llamadas
a los clientes se hacen a través de un sistema automático hubo una serie de
problemas relacionados con la implantación del nuevo sistema y algunos de los
agentes tardaron más en adaptarse. Recientemente han aparecido unos
artículos en prensa acerca de las bajas primas que se pagan en diferentes tipos
de pólizas, especialmente en las de seguros de vida, lo que ha provocado que
la industria de los seguros no haya obtenido muchos nuevos clientes.
Obligaciones generales del Jefe de equipo
Los Jefes de equipo deben gestionar el rendimiento de las ventas de su equipo,
en su caso, el de los Troyanos, para que se cumplan los objetivos globales de
ventas establecidos por la Compañía. Algunas de sus principales obligaciones y
responsabilidades son las siguientes:
• Comprobar las ventas de los agentes y del equipo.
142
• Mantener informado a los miembros del equipo de los incentivos y de las
bonificaciones.
• Definir y revisar personalmente con cada miembro, sus planes de desarrollo y
la atención al cliente.
• Mantener un alto nivel en el servicio de atención al cliente, analizando las
evaluaciones y corrigiendo los errores de la información dada. Las evaluaciones
se obtienen escuchando las conversaciones que los agentes mantienen con los
clientes y registrándolas para el posterior análisis de cómo se presentan al
cliente, las preguntas que hacen, si les explican las ventajas de las pólizas y si
cierran los tratos. Los errores en la información de las pólizas incluyen no
recoger correctamente los datos personales o bancarios de los clientes.
• Reconocer las necesidades de formación y proporcionar al equipo
oportunidades de desarrollo.
• Ofrecer información sobre los cambios de política que afectan a la forma de
venta de los servicios financieros.
• La gestión de los empleados, incluyendo las peticiones de vacaciones y
permisos, ausencias y cambios.
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
10 minutos
143
interrogantes.
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
10 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
25 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 7
Data Pro Ltda.
Este ejercicio está diseñado para evaluar su capacidad general de organización
cuando tiene que encargarse de gestionar un proyecto complejo. Es importante
que tenga en cuenta que se da por hecho que todas las acciones que tenga que
realizar en coordinación con terceros se harán en los plazos previstos, es decir,
todos cumplirán sus compromisos.
La Situación
Acaba de ser nombrado Jefe Proyecto de una empresa de tamaño medio de
procesamiento de datos llamada Data Pro Ltda. La función principal de dicha
empresa es procesar la información y los datos de otras empresas que llegan
en diferentes formatos. Cuando se reciben los datos, los operadores los
procesan transfiriéndolos en su totalidad y/o “limpiándolos” de cualquier error
que puedan cometer. Para esta labor se emplean unos puestos informáticos
144
que están conectados a un servidor principal donde se almacenan los
mencionados datos. La empresa posee cuatro servidores que cuentan con
varios años de antigüedad. Es primordial que esos servidores estén a pleno
rendimiento ya que están en servicio constantemente durante los días laborales
y muchos usuarios (clientes) se conectan a ellos. De este modo, si un servidor
deja de funcionar durante un día laborable, se producen pérdidas económicas y
posiblemente de cliente por ese contratiempo.
El software de los cuatro servidores está a punto de ser actualizado, debido
principalmente a que se ha firmado un importante contrato con un nuevo cliente.
Además de tener en cuenta el proceso de cambio no debe perder de vista los
gastos y las horas extras que se deriven. Los márgenes de beneficio del
mencionado contrato ya son de por sí bastante pequeños como para imputarle
grandes gastos.
Su Tarea
Dispone de 60 minutos para organizar el programa de trabajo necesario para
llevar a cabo la actualización de la manera más efectiva en relación a los costes
asociados. A todos los efectos hoy es lunes 1 de octubre y la actualización de
los servidores se deberá completar con éxito al final de la jornada del viernes 23
de noviembre. Si propone varias alternativas de trabajo deberá recomendar una
de ellas.
Por lo tanto sus dos objetivos son:
Completar la actualización como muy tarde el Viernes 23 de Noviembre
Minimizar los costes del proyecto de actualización
145
POR FAVOR, NO DE LA VUELTA A LA HOJA HASTA QUE SE LE INDIQUE
Su Equipo
Dispone de un equipo de cuatro ingenieros y su jornada laboral se extiende
desde las 8:30 AM hasta las 5:30 PM. A ninguno le importa trabajar días extras
(en fin de semana) siempre que no tengan otros compromisos previos. No
obstante, esto implicaría hacer horas extraordinarias siguiendo las tarifas que
se muestran a continuación.
Solamente uno de ellos, Juan el Jefe de Equipo puede encargarse de hacer el
pedido del software. Los otros tres ingenieros poseen otras habilidades que les
permiten poder trabajar únicamente en aquel servidor o servidores donde
cuentan con experiencia. Todo ello se refleja en la siguiente tabla:
Leyenda:
A = Análisis de las necesidades
I = Instalación de la actualización
C = Comprobaciones
146
Posee la experiencia o responsabilidad para llevar a cabo una actividad. Como
ocurre en muchas grandes empresas, sus ingenieros tienen otros compromisos
a lo largo de su semana laboral. Por lo tanto, deberá organizarlos de tal manera
que les sea posible acomodar sus tareas de actualización a unos horarios ya de
por si ajustados.
El proceso de actualización
Hay cuatro elementos informáticos, los servidores A, B, C y D. El proceso de
actualización es el mismo para cada uno de ellos.
Primer paso – Análisis de las necesidades.
En primer lugar, un ingeniero equipado con las herramientas y con el
conocimiento adecuado debe realizar un Análisis de las necesidades del
servidor, para lo que emplea 2 días (aquí no se producen retrasos).
Segundo paso – Pedir el software de actualización.
Después, el Jefe de equipo debe hacer el pedido del material a uno de los
proveedores de confianza de DataPro. Este tardara un día por cada uno de los
servidores, debido a la elevada burocracia que existe en DataPro a la hora de
hacer compras. Una vez recibido, este material esta listo para ser instalado.
Tercer paso – Instalación del software de actualización.
Se necesitan al menos 2 ingenieros para realizar la instalación. Sin embargo,
uno de ellos debe poseer los conocimientos del servidor en el que este
trabajando, ya que no pueden trabajar en el mismo servidor dos personas que
147
no hayan tenido experiencia previa en dicho servidor. En el caso de requerir
algún ingeniero adicional, el tiempo de la instalación se reducirá debido al factor
de mano de obra. Por ejemplo, si un servidor necesita 6 días para ser instalado,
se necesitarían 3 días de trabajo con dos ingenieros o 2 días con tres
ingenieros trabajando. El proceso de actualización se deberá llevar a cabo en
días sucesivos, sin interrupciones.
Cuarto paso – Comprobación.
Cuando la actualización haya finalizado, se deberá dejar pasar un periodo de al
menos una semana (5 días laborales), durante el cual ingeniero dispondrá de
total libertad para realizar otras tareas. Pasado dicho período, el ingeniero
deberá volver al trabajo con el servidor para realizar una comprobación de su
rendimiento y así asegurarse de su correcta configuración y funcionamiento.
Por lo general, lo que se necesita es hacer unos pequeños ajustes al software o
al hardware para comprobar el rendimiento. Para ello, solamente se necesita un
día de trabajo de un ingeniero, y no hay ningún tipo de retraso. Si se detectasen
fallos más importantes, estos siempre se solucionan en un plazo no mayor de 4
días. Esta reparación la realiza otro departamento del que no necesita saber
más.
Limitaciones del servidor.
La experiencia ha demostrado que la cantidad de tiempo necesaria para instalar
el software de actualizaciones en cada uno de los servidores varía de Prohibido
su reproducción o divulgación, parcial o total uno a otro. Además, los clientes
vinculados a ese servidor no podrán conectarse durante la actualización, lo que
genera una serie de costes durante la semana laboral.
148
Por lo tanto, usted deberá minimizar este retraso en todo lo posible.
Sus Proveedores
DataPro trabaja principalmente con 4 proveedores, y cada uno de ellos le puede
suministrar cualquiera de los componentes de actualización. Sin embrago, el
tiempo del servicio y los costes varían de uno a otro, tal y como se indica en la
trabaja. Los pedidos solamente se pueden realizar durante la semana laboral.
El plazo de Entrega se refiere a los días laborables e incluyen el día en el que
realiza el pedido y el día de la entrega del material. Por ejemplo, un pedido
realizado el lunes con un tiempo de servicio de 5 días se entregaría el viernes, y
la instalación comenzaría ese mismo día.
Programas de trabajo
En las siguientes páginas encontrará dos copias del programa de trabajo que le
ayudarán a planificar el proyecto y los costes asociados al mismo. Se
149
recomiendo que utilice un lápiz de forma que pueda corregir en cado de que
sea necesario. Si piensa proponer más de una solución asegúrese de indicar
que versión recomendaría.
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
10 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
25 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center
2010”
EJERCICIO 8
CASO HALERVILLE
El Vicepresidente de Personal le acaba de informar que ha sido trasladado de
su puesto en la oficina principal de Rush Drugs SA, a un puesto ejecutivo en la
sucursal de Halerville. Sobre el papel, los dos puestos tienen exactamente la
misma importancia, pero usted se pregunta sobre el motivo del traslado. Unos
cuatro meses antes usted tomó una decisión en nombre de la compañía que
supuso realmente un cierto riesgo, pero al final obtuvo el resultado deseado.
150
Nunca averiguó qué opinaron sus jefes al respecto, pero sabe que no todos
comparten la misma opinión. Tiene dudas sobre si su traslado representa un
castigo o un premio. La información de que dispone es la siguiente:
Dato A Halerville es una ciudad grande con un bajo nivel de ventas de
medicamentos.
Dato B El anterior director de la sucursal de Halerville -un hombre de decisiones
firmes- contaba con la total simpatía de los empleados, cuya opinión sobre él es
que “no hay nadie como él”.
Dato C Las ventas en las poblaciones pequeñas alrededor de Halerville están
muy mal organizadas: este es precisamente el riesgo que se le presenta.
Dato D Existe la probabilidad de que haya una huelga de camiones en
Halerville, lo cual supondría largas negociaciones sobre el transporte.
Dato E Ha oído decir al Segundo Vicepresidente que lo que hace falta en la
sucursal de Halerville es “mucha mano dura”.
Dato F El cambio de puesto supone una reducción salarial de 150.000 pesetas,
pero existe la pequeña posibilidad de compensarlo, e incluso superar la
diferencia, mediante comisiones.
Cuando termine, usted rápidamente debe cerciorarse de no dejar ninguna
pregunta por contestar. También, necesitará tener la información a la vista
mientras contesta las preguntas.
151
1. ¿Piensa que el traslado es un premio? un castigo?
2. ¿Cuán seguro se siente sobre su respuesta en una escala de 1 a 7, siendo 1
muy seguro y 7 muy inseguro?
3. En relación a cada uno de los datos presentado ¿Cómo influyeron cada uno
de ellos en su respuesta?
Dato A
_______________________________________________________________
Dato B
_______________________________________________________________
Dato C
_______________________________________________________________
Dato D
_______________________________________________________________
Dato E
_______________________________________________________________
Dato F
_______________________________________________________________
152
4. ¿Cómo cree que los datos presentados apoyan su respuesta?
Dato A
_______________________________________________________________
Dato B
_______________________________________________________________
Dato C
_______________________________________________________________
Dato D
_______________________________________________________________
Dato E
_______________________________________________________________
Dato F
_______________________________________________________________
153
5. ¿Hasta que punto cree que cada uno de los datos presentados pueden
apoyar cualquiera de las dos respuestas de la pregunta 1?
Dato A
_______________________________________________________________
Dato B
_______________________________________________________________
Dato C
_______________________________________________________________
Dato D
_______________________________________________________________
Dato E
_______________________________________________________________
Dato F
_______________________________________________________________
6. ¿Hasta qué punto cree que los siguientes pares de datos son similares y por
qué, en cuanto a la cantidad de información que le aportaron sobre la Pregunta
1?
Datos A y B
___________________________________________________________
Datos A y C
___________________________________________________________
Datos A y D
___________________________________________________________
154
Datos A y E
___________________________________________________________
Datos A y F
___________________________________________________________
Datos B y C
___________________________________________________________
Datos B y D
___________________________________________________________
Datos B y E
___________________________________________________________
Datos B y F
___________________________________________________________
Datos C y D
___________________________________________________________
Datos C y E
___________________________________________________________
Datos C y F
___________________________________________________________
155
Datos D y E
___________________________________________________________
Datos D y F
___________________________________________________________
Datos E y F
___________________________________________________________
Si a los datos ya entregados, se agregan:
Dato G El Vicepresidente de Personal es un tipo conservador poco dado al
riesgo.
Dato H El Gerente de Operaciones de la sucursal en Halerville es un hombre
terco y poco dado al cambio.
7. Teniendo en cuenta los nuevos datos junto con los anteriores (vuelva a
leerlos si lo desea), ¿sigue manteniendo su respuesta a la primera
pregunta?
8. En una escala de 1 a 7 ¿Hasta qué punto está seguro de la respuesta
que ha dado?, considerando que 1 es muy seguro y 7 muy inseguro.
156
9. Sin consultar sus respuestas anteriores, ¿hasta qué punto cree que todos los
datos aportados son relevantes a su respuesta de la pregunta 7 y por qué?
Dato A
________________________________________________________________
Dato B
________________________________________________________________
Dato C
________________________________________________________________
Dato D
_______________________________________________________________
Dato E
______________________________________________________________
Tiempo para esta actividad:
Etapas Descripción Tiempo
Etapa 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
Etapa 2 Planificación y
Desarrollo
individual.
10 minutos
Etapa 3 Hacer la
presentación ante el
grupo de trabajo.
30 minutos
157
Entrenamiento de Observadores (Evaluadores)
Es necesario que los evaluadores tengan un entrenamiento previo al
Assessment Center que les permita determinar las características necesarias
para la anotación, categorización, clasificación, y evaluación de conductas de
los aspirantes
Evaluación de resultados de los Evaluadores
Los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y además
demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre
otras habilidades deberán poseer capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos, incluidos conocimientos específicos.
Presentación de Informes Finales
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas
de los participantes en cada ejercicio se reúne el grupo de evaluadores para
realizar una valoración conjunta, se puede utilizar como herramienta la criba de
calificación (formulario de comparación de evaluaciones) completando uno de
estos formularios para cada ejercicio. (Anexo 4)
Contratación de Personal
Una vez finalizado el Assessment Center mediante la entrega del informe final
se debe determinar el/los candidatos a ocupar el cargo vacante, el Área de
Recursos Humanos procederá a preparar el documento denominado contrato
de trabajo, el mismo que establece la relación jurídica laboral entre colaborador
y empresario, en que el nuevo colaborador se compromete a prestar sus
servicios manuales o intelectuales, así como la responsabilidad del empleador a
158
retribuirle económicamente, mediante una remuneración y prestaciones
sociales.
Inducción
Posterior a la Contratación del personal, el área correspondiente orientará y
capacitará al nuevo integrante, proporcionándole la información y los
conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición.
Seguros Bolivar., proporcionará al nuevo empleado la información básica tanto
en el puesto de trabajo como en la organización, que le permita integrarse
rápidamente al lugar de trabajo, la cual incluye:
Valores de la organización.
Misión, visión, objetivos y políticas.
Horarios de labores, días de descanso, días de pago.
Historia de la empresa.
Servicios al personal.
Visita a los diferentes puestos de trabajo.
Reglas generales de disciplina.
Reglamento Interno de Trabajo, derechos y obligaciones de los
trabajadores.
Se debe explicar de manera general en qué consistirá su trabajo.
Este proceso de Capacitación inicial y elemental será el primer paso de la
inducción al puesto que es necesario por tratarse de un nuevo trabajador que
se incorporará a la empresa, tiene por objeto familiarizar al nuevo colaborador
con la empresa proporcionándole toda la información que sea necesaria para
159
satisfacer sus lógicas interrogantes como colaborador recién incorporado a la
organización.
TIEMPO ESTIMADO PARA ASSESSMENT CENTER
ETAPAS TIEMPO
Diseño y Logística 2 días
Aplicación 1 días
Elaboración y Entrega de
Informes 2 días
Total tiempo Estimado
5 días
hábiles
PRESUPUESTO ASSESSMENT CENTER
Valor por persona No. De personas a
evaluar TOTAL
USD $200 5 USD $1000
*El valor varía según aumente el número de personas a evaluar*
160
DETALLE DE PRESUPUESTO INDIVIDUAL
DETALLE MONTO
RECLUTAMIENTO
Anuncios 10 dólares
SELECCIÓN
Entrevista de Selección 40 dólares
Prueba Psicotécnica 40 dólares
ASSESSMENT CENTER
Instructor 50 dólares
Suministros 7 dólares
Coffee break 13 dólares
Alquiler del local (si requiere) 40 dólares
TOTAL 200 dólares
161
DISEÑO DEL PROCESO DE SELEECCIÓN
No. Actividad Responsable Código Tiempo
1 Generar Solicitud de
Personal Área Solicitante DN0001 1 hora
2 Receptar pedido de Personal Jefe de Recursos Humanos RN0001 1/2 hora
3 Revisar y analizar el perfil del
cargo Jefe de Recursos
Humanos/Área Solicitante DN0002 2 horas
4
Invitación a participar de Reclutamiento Interno y
externo que cumpla con el perfil requerido
Jefe de Recursos Humanos AN0001 1/2 hora
5 Receptar Hojas de Vida Asistente de Recursos
Humanos RN0002 5 días
6 Analizar si los candidatos
cumplen con los requisitos/perfil del cargo
Jefe de Recursos Humanos / Asistente de Recursos
Humanos DN0004 1 días
7 Realizar Entrevista Preliminar Jefe de Recursos Humanos /
Área Solicitante AN0002 2 días
8
Aplicar Prueba Psicotécnica a candidatos
Preseleccionados y entrega de resultados
Asistente de Recursos Humanos
AN0003 1 día
9 Aplicar Assessment Center a candidatos preseleccionados
e Informes
Jefe de Recursos Humanos/Área
Solicitante/Gerente Financiero AN0004 3 días
10 Confirmar Referencias de los
candidatos idóneos Asistente de Recursos
Humanos RN0003 1 día
11 Entregar informe final con
resultados globales de candidatos seleccionados
Jefe de Recursos Humanos/Asistente de
Recursos Humanos AN0005 2 días
12
Realizar la contratación del candidato seleccionado en base a la mayor puntuación obtenida en el informe global
Jefe de Recursos Humanos AN0006 1 día
13 Programar Inducción Área Solicitante EN0001 2 horas
TOTAL DEL PROCESO DE
SELECCIÓN
17 días
LEYENDA: DN_ _ _ _: Detección de Necesidades, RN_ _ _ _: Recepción de
Necesidades, AN_ _ _ _: Aplicación de Necesidades, EN_ _ _ _: Ejecución de
Necesidades.
162
FLUJOGRAMA DE PROCESO DE SELECCIÓN
Área Solicitante Área de Recursos
Humanos Gerente Financiero
Generar Solicitud de Personal
Receptar pedido de Personal
Revisar y analizar el perfil del cargo
Aplicar Prueba Psicotécnica a candidatos
Preseleccionados y entrega de resultados
Reclutatamiento Interno (busqueda del
personal en la empresa)
Reclutamiento por medios externos
(Periodicos, Revistas, volantes
,etc)
Realizar Entrevista Preliminar
Analizar si los candidatos cumplen
con los requisitos/perfil del cargo
Receptar Hojas de Vida
Invitación a participar de
Reclutamiento
Se requiere Personal Externo?
Si
No
Cumple con los requisitos?
El candidato
es
descartado
(Ingresa a
Base de
Datos)
No
Si
Obtuvo puntuacion aceptable?
Si
No
Pasa Pruebas Psicotecnicas?
No
Aplicar Assessment Center a candidatos preseleccionados e Informes
Si
1
163
FLUJOGRAMA DE PROCESO DE SELECCIÓN
Área Solicitante Área de Recursos
Humanos Gerente Financiero
Forma parte de la terna finalista?
Entregar informe final con resultados
Si
Realizar la contratación del candidato seleccionado
Inducción
El candidato
es
descartado
(Ingresa a
Base de
Datos)
1
No
164
CONCLUSIONES
Se pudo identificar mediante las encuestas realizadas al personal de
Seguros Bolívar que el reclutamiento, selección y desarrollo se ve
afectado por la falta de procedimientos técnicos y actualización en los
métodos de Selección, lo cual influye en la calidad del servicio que
brinda la Compañía.
Mediante los resultados de la investigación se logró constatar que
Seguros Bolívar utiliza la metodología de selección mediante formularios
de entrevistas sin su debida actualización, por lo cual la empresa no
cuenta con una herramienta de selección que le permita identificar
candidatos con conocimientos y competencias específicas para el cargo
que va a desempeñar.
El desarrollo del proceso de selección tiene un grado de dificultad alto
por lo que debe ser manejado con las herramientas necesarias que
permitan visualizar las competencias y habilidades de los aspirantes
según las necesidades del puesto vacante.
La investigación realizada sirvió para identificar que la implementación de
la herramienta Assessment Center identifica de una manera más objetiva
el potencial de los aspirantes ya que permite hacer juicios comparativos
del rendimiento de los participantes y de la manifestación de
competencias; lo que hace una enorme diferencia en relación a la
mayoría de técnicas e instrumentos de selección usados
tradicionalmente.
165
Por medio de esta técnica se pueden identificar las necesidades de
capacitación y desarrollo de las personas evaluadas ya que en proceso
de la técnica Assessment Center se reconocen las fortalezas y
debilidades de los participantes.
RECOMENDACIONES
Es indispensable mejorar la manera en que se realiza el reclutamiento,
selección y desarrollo del personal en Seguros Bolívar mediante
procedimientos eficaces y manteniendo una actualización constante de
los mismos.
Es importante que Seguros Bolívar implemente una herramienta de
selección que le permita identificar candidatos con conocimientos y
competencias específicas para el cargo que va a desempeñar.
Es aconsejable usar el método del Assessment Center como herramienta
para el proceso de selección de personal en Seguros Bolivar ya que la
misma es de fácil aplicación y permite visualizar las competencias y
habilidades de los aspirantes según las necesidades del puesto vacante.
Para que Seguros Bolívar pueda identificar de una manera más objetiva
el potencial de los aspirantes a los cargos vacantes se recomienda
implementar la herramienta Assessment Center en el proceso de
selección y de esta manera realizar una contratación efectiva.
Debido a que la técnica del Assessment Center puede identificar las
necesidades de capacitación y desarrollo de las personas evaluadas se
recomienda que Seguros Bolivar implemente dicha técnica en su
compañía para que pueda optimizar tiempo y recursos fortaleciendo las
competencias evidenciadas mediante una capacitación al nuevo
personal.
166
ANEXOS
ANEXO 1
PERFIL REQUERIDO PARA INICIAR EL RECLUTAMIENTO
SEGUROS BOLÍVAR DATOS PREVIOS A LA REUNIÓN DE LEVANTAMIENTO DE PERFIL: QUE EL
CONSULTOR DEBERÍA SABER ANTES DE LA CITA CON EL CLIENTE. GIRO DE NEGOCIO
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: QUE EL CONSULTOR DEBE
PREGUNTAR AL CLIENTE. NIVEL DE FACTURACIÓN
ANUAL
No. DE EMPLEADOS
DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:
DENOMINACIÓN DEL
CARGO:
ÁREA:
DEPARTAMENTO:
No. POSICIONES A CUBRIR:
SITIO DE TRABAJO:
FECHA DE
LEVANTAMIENTO:
MOTIVO DE LA VACANTE:
ROL DEL CARGO:
ORGANIGRAMA – NIVEL DE REPORTE
167
CONDICIONES DEL CARGO:
PRESUPUESTO A MANEJAR
RELACIONES (CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS)
VIAJA? DONDE? CON QUE
FRECUENCIA?
HORARIO DE TRABAJO:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
REQUISITOS DEL CARGO: GÉNERO EDAD ESTADO CIVIL
NACIONALIDAD
GRADO DE INSTRUCCIÓN REQUERIDO:
NIVEL DE EDUCACION FORMAL TÍTULO REQUERIDO
PREFENCIA DE
COLEGIO Y/O
UNIVERSIDAD
TÉCNICO
UNIVERSITARIO
POSTGRADO
CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS:
TIPO DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
168
HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS:
TIPO DE HERRAMIENTAS NIVEL DE DOMINIO
IDIOMA:
PAQUETES UTILITARIOS:
OTROS:
NÚMERO DE AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
0 a 1 AÑO 2 a 3 AÑOS 3 a 5 AÑOS EMPRESAS
SIMILARES
POSICIONES
SIMILARES
OTRAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y ESPECÍFICAS:
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES NIVEL
A B C
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS NIVEL
A B C
A = Altamente Desarrollada B= Desarrollada C= En Desarrollo
Características personales :
REMUNERACIÓN / PROYECCIÓN / ESTRATEGIA DE BÚSQUEDA:
REMUNERACIÓN BENEFICIOS
169
SUELDO BRUTO
(COMPOSICIÓN
VARIABLE)
SEGURO VIDA
UTILIDADES
SEGURO MÉDICO
MOVILIZACIÓN
TARJETA
COMISARIATO
OTROS
PLAN AUTO O
AUTO
OTROS BENEFICIOS
TIPO DE CONTRATO
170
ANEXO 2 Modelo de formato de entrevista de Selección
171
172
173
174
175
176
177
ANEXO 3
Prueba Psicotécnica Wonderlic
NO MARQUE ESTE FOLLETO, MARQUE SUS RESPUESTAS EN LA HOJA
ESPECIAL PARA RESPUESTAS.
LEA ESTA HOJA CUIDADOSAMENTE, HAGA EXACTAMENTE LO QUE SE
LE INDIQUE, NO VOLTEE ESTA HOJA HASTA QUE SE LE AUTORICE PARA
ELLO.
Esta es una prueba de habilidad para resolver problemas. Contiene varios tipos
de preguntas.
Abajo está un ejemplo de una pregunta contestada correctamente:
COSECHAR es lo contrario de:
1. Obtener 2. Animar 3.Continuar 4. Existir 5. Sembrar
La respuesta correcta es “sembrar” que tiene el número 5. Como usted observa,
la contestación correcta ha sido marcada en la hoja especial para respuestas
que se le proporcionó.
Conteste la siguiente pregunta usted mismo:
La gasolina se vende a 23 centavos por litro ¿Cuánto costarán 4 litros?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El resultado correcto es 92 ctvs. Por lo que deberá poner 92 ctvs. en el
paréntesis, que corresponde al ejemplo B de su hoja de respuestas.
Aquí tenemos otro ejemplo:
MINERO – MENOR, estas palabras tienen:
1. igual significado 2. Contradictorio 3. No son ni iguales, ni contradictorias
178
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El resultado correcto es “no son ni iguales, ni contradictorias” con el número 3;
por lo que deberá poner un numero 3 en el espacio C de su hoja de respuestas.
Cuando la contestación a una pregunta es una letra o un número, ponga la letra
o número entre los paréntesis. Todas las letras deberán ir en letra de molde.
Cuide que el número de su pregunta, sea el mismo que el número de su
respuesta. Esta prueba contiene 50 preguntas. Es casi imposible que termine
todas, pero haga lo más que pueda. Después de que el examinador le indique
que puede empezar, se le darán a usted exactamente 12 minutos para trabajar
y hacer lo más que pueda. No vaya muy aprisa, pues puede cometer muchos
errores y lo mejor es hacerlo lo más correcto posible. Las preguntas se van
haciendo más difíciles a medida que se va avanzando; procure no saltarse
ninguna. No pierda mucho tiempo en un sólo problema. El examinador no
contestará ninguna duda después de que usted haya iniciado su prueba.
NO DE VUELTA A ESTA PÁGINA HASTA QUE SE LE INDIQUE.
1. El último mes del año es:
1) Enero 2) Marzo 3) Julio 4) Diciembre 5) Octubre
2. CAPTURAR es lo contrario de:
1) Colocar 2) Libertad 3) Arriesgar 4) Aventurar 5) Desagradar
3. Todas las palabras abajo citadas se parecen entre si. ¿Cuál es la que
menos parecido tiene con la otra?
1) Enero 2) Agosto 3) Miércoles 4) Octubre 5) Diciembre
4. Conteste Si o No: R.P.I significa “ruegue a Dios por el” no
5. En las siguientes palabras: ¿Cuál es diferente de las otras?
1) Tropa 2) Liga 3) Participar 4) Paquete 5) Siempre
179
6. USUAL es lo contrario de:
1) Raro 2) Habitual 3) Regular 4) Constante 5) Siempre
7. ¿Cuál figura puede hacerse de estas dos partes? La 3
8. Ve la fila de números abajo indicados. ¿Cuál número debe venir después?
8 4 2 1 ½ ¼ 1/8
9. CLIENTE – MARCHANTE, estas palabras tienen:
1) Significado igual 2) Contradictorio 3) No son iguales ni
contradictorios
10. ¿Cuál de las palabras citadas abajo esta relacionada con oler, como
masticar está con dientes?
1) Dulce 2) Pestilencia 3) Olor 4) Nariz 5) Limpio
11. VERANO es lo contrario de:
1) Vacaciones 2) Otoño 3) Invierno 4) Primavera 5) Estío
12. Un avión vuela 300 metros en ½ segundo. A esta misma velocidad,
¿Cuántos metros recorrerá en 10 segundos?
13. Suponga que las dos primeras afirmaciones son ciertas. La ultima es:
1) Cierta 2) Falsa 3) No muy cierta
180
Estos niños son normales.
Todos los niños normales son activos.
Estos niños son activos.
14. REMOTO es lo contrario de:
1) Aislado 2) Cercano 3) Lejano 4) Precipitado 5) exacto
15. Se venden limones a 3 por 10 centavos. ¿Cuánto costara una docena y
media?
16. ¿Cuántas de las 5 cantidades abajo indicadas son idénticas una a la otra?
84721 84721
9210651 9210561
14201201 14210210
96101101 96101161
88884444 88884444
17. Imagine usted que acomoda las siguientes palabras de modo que hagan
una afirmación cierta. Luego escriba la última letra de la última palabra como
respuesta a este problema.
Siempre un verbo oración una tiene
18. Un niño de 5 años tiene una hermana que es de doble edad que él.
Cuando el niño tenga 8 años, ¿Cuál será la edad de su hermana?
19. BAZO – VASO, estas palabras tienen:
181
1) Significado Igual 2) Contradictorio 3) No son iguales ni
contradictorio
20. Suponga que las dos primeras afirmaciones son verdaderas. La ultima es:
1) Verdadera 2) Falsa 3) No muy cierta
Juan tiene la misma edad que Maria. Maria es menor que Juan. Juan es
más joven que Guillermo
21. Un Negociante compro varios coches por $4000.ºº , los vendió en $5000.ºº,
ganando $50.ºº en cada coche. ¿Cuántos coches compro?
22. Suponga que arregla las siguientes palabras de manera que haga una
oración completa. Si es un razonamiento verdadero ponga una (V) , si es
falsa una (F):
Huevos ponen todos los pollos
23. Dos de los siguientes proverbios tienen igual significado. ¿Cuáles son?
1) Cada oveja con su pareja.
2) De tal palo, tal astilla.
3) Cría cuervos y te sacaran los ojos.
4) Dime con quien andas y te diré quien eres.
5) Son semillas del mismo granero.
24. Un Reloj se atrasa 1 minuto 18 segundos en 39 días. ¿Cuántos segundos se
atrasa por día?
25. HASTA ASTA. Estas palabras tiene:
182
1) Significado Igual 2) Contradictorio 3) No son iguales ni
contradictorios
26. Suponga que las dos primeras afirmaciones son correctas. La ultima es:
1) Verdadera 2) Falsa 3)No muy cierta
Todos los Cuákeros son pacifistas.
Algunas personas en este cuarto son Cuáqueros.
Algunas personas en este cuarto son pacifistas.
27. En 30 días un niño ahorro $1.ºº ¿Cuál fue su promedio de ahorro diario?
28. INGENIOSO – INGENUO, estas palabras tienen:
1) Significado Igual 2) Contradictorio 3) No son iguales ni
contradictorios
29. 2 Hombres pescaron 36 pescados: “X” pesco 5 veces lo que “Y”. ¿Cuántos
Pesco “Y”?
30. Un depósito rectangular, completamente lleno, contiene 800 metros cúbicos
de granos. Si el depósito tiene 8 metros de ancho y 10 metros de largo.
¿Qué profundidad Tiene?
31. Uno de los siguientes números de la siguiente serie no encaja en la serie.
¿Cuál debe de estar en su lugar?
½ ¼ 1/6 1/8 1/9 1/12
32. Conteste a esta pregunta “SI” o “NO”: A.D. significa: “Año de Dios”
33. CREYENTE – CRÉDULO. Estas palabras tienen:
183
1) Significado Igual 2) Contradictorio 3) No son iguales ni
contradictorios
34. Una Falda Necesita 2 ¼ metros de tela. ¿Cuántas faldas Pueden Hacerse
de 45 metros?
35. Un reloj estaba exacto al medio día del lunes. A las 2 p.m del Miércoles,
tenia un retraso de 25 segundos. A la misma velocidad ¿Cuánto se retraso
en media hora?
36. Nuestro quipo de béisbol perdió 9 juegos en esta temporada. Esto fue 3/8 de
lo que jugaron. ¿Cuántos juegos jugaron en esta temporada?
37. ¿Cuál es el número que le sigue a los siguientes? 1 .5 .25 .125
38. Esta es una figura geométrica puede ser dividida en dos partes por una línea
recta, y estas pueden unirse de manera que formen un cuadrado perfecto.
Trace mentalmente la línea uniendo los números y luego escriba esos
números en la hoja de respuestas.
39. Los significados de las siguientes oraciones son:
1) Significado Igual 2) Contradictorio 3) No son iguales ni
contradictorios
184
Una escoba nueva barre mejor Los zapatos viejos son más
cómodos.
40. De los 5 nombres citados tienen igual significado ¿Cuáles son?
Ferrara J.D. Ferrara J.D.
Villafaña M.O Villafañe M.O
Díaz F.E Dìez F.E
Palomar A.V Palomera A.V
Parrés A.O Parrés A.O
41. Dos de los Proverbios abajo citados tienen igual significado, ¿Cuáles son?
1) No se puede sacar agua de una piedra
2) El que hace un cesto hace un ciento
3) Piedra movediza no crea moho
4) Dos alesnas no se pican
42. Esta figura geométrica puede dividirse en dos partes, de tal manera que al
unirla de cierto modo hace un cuadro perfecto. Dibuje dicha línea
mentalmente juntando dos de los números, después escriba los números
que den el resultado correcto.
43. ¿Cuál de los números de este grupo representa la cantidad más pequeña?
185
10 1 .99 .33 11
44. Los significados de las siguientes oraciones son:
1) Semejantes 2) Contradictorios 3) No son iguales ni
contradictorios
Ningún hombre honrado se arrepintió de su honradez
La honradez conduce al fracaso, aunque es ensalzada
45. un vendedor compra un cajón que contiene 12 docenas de Manzanas a
$1.80 sabe que dos docenas se pudrirán antes que las venda ¿A que precio
por docena deberá vender las buenas para ganar un tercio del costo total?
46. En las siguientes palabras ¿Cual de ellas es diferente a las demás?
1) Colonia 2) Compañero 3) Bandada 4) Manojo 5) Constelación
47. Suponga que las dos Primeras afirmaciones son ciertas. La última es:
1) Verdadera 2) Falsa 3) Dudosa
Algunos grandes hombres son ridiculizados
Yo he sido ridiculizado
Yo soy un gran hombre
48. Tres hombres forman una sociedad y acuerdan dividir las ganancias por
igual. “X” invierte $4500.ºº, “Y” invierte $3500.ºº y “Z” invierte $2000.ºº. Si
las ganancias son de $1500.ºº ¿Cuánto menos recibe “X” de lo que debería
haber recibido, si las ganancias hubieran sido proporcionales a los que
invirtió cada uno?
49. Cuatro de las siguientes 5 partes pueden colocarse juntas de tal manera que
formen un triangulo ¿Cuáles cuatro son?
186
50. .Al imprimir un artículo de 30000 palabras, el impresor decide usar dos
tamaños de tipos, usando el tipo más grande, una página contiene 1,200
palabras. Usando el tipo chico, una página contiene 1,500 palabras. El
artículo deberá repartirse en 22 hojas de una revista. ¿Cuántas páginas
deberán usarse para el tipo chico?
187
WONDERLIC
HOJA DE RESPUESTAS
Nombre: ___________________________________________ Fecha:
____________
Ciudad: ____________________ Edad: __________________ Sexo:
_____________
Años meses M ó F
Ejemplos:
a) 5 b) c)
1 11 21 31 41
2 12 22 32 42
3 13 23 33 43
4 14 24 34 44
5 15 25 35 45
NO ESCRIBA EN ESTE ESPACIO
ACIERTOS:____________________
ERRORES:____________________
DIAGNÓSTICO:
188
6 16 26 36 46
7 17 27 37 47
8 18 28 38 48
9 19 29 39 49
10 20 30 40 50
WONDERLIC
CLAVE DE RESPUESTAS
189
BAREMOS
PROFESIONISTAS PASANTES
CALIFICACIÓN C.I.
Menor de 8 Deficiente
8 - 18 I.T.M
19 -28 T.M
29 ó más S.T.M
NO PROFESIONISTAS
menos de 10 Deficiente
10 – 13 I.T.M
14 – 20 T.M
21 ó más S.T.M
BAREMOS
CALIFICACIÓN C.I.
2DO. GRADO DE PREPARATORIA O VOCACIONAL Y 1ERO. DE PROFESIONAL
1 – 3 Deficiente
4 – 7 Inferior
8 – 16 I.T.M
17 – 20 T.M.B
21 – 26 T.M
27 – 30 T.M.A
31 – 34 Superior al T.M
35 – 39 Superior
40 – 43 Muy Superior
PROFESIONISTAS EN ADELANTE
1 – 10 Deficiente
11 – 14 Inferior
15 – 19 I.T.M
20 – 23 T.M.B
24 – 28 T.M
29 – 33 T.M.A
34 – 37 Superior al T.M
38 – 41 Superior
42 – 46 Muy Superior
190
ANEXO 4
CRIBA DE CALIFICACIONES
Podemos analizar la criba usada para calificar a los candidatos de la siguiente manera:
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Comunicación efectiva 5
Capacidad para entender, explicar adecuadamente un mensaje y considerar información, ideas y opiniones tanto de su equipo de trabajo como de sus clientes.
0 0 375 0
75%
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Vocación de Servicio 1 2 2
Construir relaciones efectivas con los clientes y miembros de su equipo de trabajo, incorporando prácticas que superen los objetivos (resultados y satisfacción del cliente).
0 50 150 200
80%
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Inteligencia Emocional 1 3 1
Capacidad de manejar las diferentes situaciones, manteniendo el equilibrio emocional e influyendo positivamente en los demás.
0 50 225 100
75%
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Planificación y Seguimiento 2 3
Organizar su plan de trabajo y monitorear eficientemente la ejecución de los procesos asignados para garantizar el cumplimiento del objetivo del área.
0 0 150 300
90%
191
1. Cada evaluador podrá calificar al candidato con un puntaje del 1 al 4,
siendo el numero 1 la más baja puntuación y 4 la más alta puntuación.
Para esto el evaluador deberá tener en cuenta lo siguiente:
PUNTAJE ESCALA DE EVALUACION
1 No se observa
2 Se observa
3 Se observa frecuentemente
4 Se observa siempre
2. A cada puntaje se asigna de forma ascendente el 25 % y la valoración
equivalente dependerá del numero de evaluadores por ejemplo: si se
tiene 5 evaluadores se debe multiplicar por 5 a la columna porcentaje,
dando como resultado lo siguiente:
PUNTAJE ESCALA DE EVALUACIÓN PORCENTAJE VALORACIÓN EQUIVALENTE
1 No se observa 25 125
2 Se observa 50 250
3 Se observa frecuentemente 75 375
4 Se observa siempre 100 500
3. Una vez que cada evaluador haya dado su calificación (1 hasta 4) a cada
candidato, se procede a sumar el número de evaluadores que coinciden
en una calificación y dicho resultado se coloca en su columna
correspondiente, de la siguiente forma:
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Innovación – Creatividad 3 2
Desarrollar y promover mejoras en la gestión de sus procesos, proponiendo soluciones, en algunos casos de inmediata ejecución.
0 0 225 200
85%
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Comunicación efectiva 5
192
Como se puede apreciar en el cuadro anterior los 5 evaluadores coincidieron en que el candidato 1 tiene una calificación de 3 en comunicación efectiva.
4. Posterior a esto se procede a multiplicar el total de evaluadores que
coinciden en una puntuación por el porcentaje equivalente a dicha
puntuación, de la siguiente forma:
A la calificación 3 le corresponde el 75 % del porcentaje total, por lo que
se multiplica 3*75 dando como resultado 375
5. Se sacará el porcentaje de calificación de la competencia por candidato,
de la siguiente manera:
375/ 5 evaluadores = 75 %
Capacidad para entender, explicar adecuadamente un mensaje y considerar información, ideas y opiniones tanto de su equipo de trabajo como de sus clientes.
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Comunicación efectiva 5
Capacidad para entender, explicar adecuadamente un mensaje y considerar información, ideas y opiniones tanto de su equipo de trabajo como de sus clientes.
0 0 375 0
COMPETENCIAS Candidato 1
1 2 3 4
Comunicación efectiva 5
Capacidad para entender, explicar adecuadamente un mensaje y considerar información, ideas y opiniones tanto de su equipo de trabajo como de sus clientes.
0 0 375 0
75%
193
6. Se dará a conocer la calificación de cada competencia para cada
candidato en porcentaje y al final sumamos los porcentajes obtenidos
del candidato por cada una de las competencias y dividimos para el
numero de competencias evaluadas.
INFORME FINAL
ASPIRANTE:
FECHA:
C.I.:
EDAD:
ESTADO CIVIL:
CARGO:
REFERENCIAS: SI
NO
CUMPLE
PUNTUACION:
OBSERVACIONES:
194
BIBLIOGRAFÍA
1. Bretones, F. D. y Rodríguez, A. (2008). Reclutamiento y Selección de personal y acogida. En M. A Mañas y A. Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirámide. 101-134.
2. Recursos Humanos.2008. Miquel Porret Gelabert tercera edición, 156-159.
3. George Bohlander International (2001) “Administración de Recursos Humanos” Thompson editores, México, 3-5.
4. Chiavetano, I. (1993) “Administración de Recursos Humanos”. México, Ed. Altos, 580-620.
5. Werther (2008) “Administración de Personal y Recursos Humanos”,
tercera edición, 193-200.
6. CERTO, Samuel C; Administración Moderna, Octava Edición, Editorial
Pearson Educación, Bogotá DC, 2001, 263-292
7. ALLES, Martha. Diccionario De Preguntas Tribología, Editorial Granica
S.A. (2010), 57-68
8. Chiavenato, I (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw
Hill, Colombia, 5-12.
9. Robert L. Mathis. John H. Jackson (2003) “Fundamentos de
Administración de Recursos Humanos”, International Thompson Editores.
México, 23-34.
10. Mariela Diaz, (2005) “Diccionario de Competencias Laborales”, Psicom Editores, 23-36
11. Alles, Martha Productos (2004) ” Manual de Assessment”, 77-98
195
.
12. M. Smith / I. Robertson (2001) “ Assessing Competencies”, editorial Mc
Graw Hill. Tercera Edición, . Londres, 78-91
13. Chiavenato, I (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw
Hill, Colombia, 5-15
14. Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”,
Samper Head hunting, Ecuador, 25-56.
BIBLIOGRAFÍA VIRTUAL
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Recuperado de http://es.scribd.com/doc/53052609/LIBRO-
ASSESSMENT-CENTER
2. Bretones y Rodríguez (2008), “Reclutamiento” Recuperado de http:
//es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento.
3. Martha Alles (2000), “Recursos Humanos” Recuperado de http:
//www.sht.com.ar/archivo/temas/assessment.
4. Fuente: www.psigmacorp.com/productos/voca.html
5. Bretones y Rodriguez, (2008) “Procesos de Reclutamiento” Recuperado
de http: //es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento.
