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1
Universidad Tecnológica Equinoccial
Facultad de Ciencias Sociales y Comunicación
Programa de Publicidad y Gestión
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
LICENCIADO EN PUBLICIDAD Y GESTIÓN
TEMA:
Aplicación de un manual y técnicas de planificación estratégica en el
departamento de cuentas de una agencia mediana de publicidad de la
ciudad de Quito.
AUTOR: Paulina del Rocío Morales Sánchez
DIRECTOR: Lcdo. Gonzalo Pacheco
Quito - Ecuador
2011
2
Del contenido del presente trabajo se
responsabiliza su autora
Paulina del Rocío Morales Sánchez
1711440519
3
INTRODUCCIÓN
La presente tesis es la realización de un manual y técnicas de planificación
estratégica que tienen como objetivo facilitar a las agencias de publicidad
medianas un documento que mejore la entrega del producto final en cuanto a
calidad, tiempo y eficiencia. También se podrá dar a las agencias una
alternativa diferente para potencializar su forma de trabajo, involucrando sus
procesos desde la entrega del brief al departamento de cuentas hasta la
presentación del trabajo final al cliente.
La importancia del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y
clara de las actividades que de desarrollan en cada proceso. Por esta razón se
puede considerar que un manual no es definitivo ya que está expuesto a
cambios que se van dando acorde a la realidad de las empresas y sus
innumerables necesidades.
4
DEDICATORIA
Señor gracias por darme la fuerza para alcanzar con éxito otra etapa de mi
vida, por guiarme a través de este tiempo y permitirme brindar un trabajo que
pueda servir y beneficiar a otros. Con este documento te doy la gloria y te pido
que bendigas a cada una de las personas que pusiste en mi camino para
poder cumplir esta tarea.
Dedico este documento a mis padres que creyeron en mi y me apoyaron en
todo tiempo. Definitivamente son mi bendición y son los mejores consejeros
que Dios a puesto para formarme para la mujer que soy ahora.
A mis amigos, por que siempre tuvieron las palabras precisas para animarme,
por sus oraciones y también por haber dedicado un tiempo para compartir sus
conocimientos para la realización de esta tesis.
A mis profesores, que día a día se dedicaron a formarme como profesional,
que creyeron en mi y me impulsaron a dar lo mejor para poder marcar la
diferencia.
“Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni desmayes,
porque Jehová tu Dios estará contigo en dondequiera que vayas.”
Josué 1:9
5
Tabla de contenido Introducción ............................................................................................................................ 3 Dedicatoria .............................................................................................................................. 4 PROTOCOLO ........................................................................................................................ 7
I. Tema ................................................................................................................................ 7 II. Problema ........................................................................................................................ 7 III. Idea a defender ............................................................................................................. 7 IV. Objetivos ....................................................................................................................... 8
Objetivo General .............................................................................................................. 8 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 8
CAPÍTULO 1 ADMINISTRACIÓN .................................................................................... 9 1.1. Concepto de Administración ...................................................................................... 9
1.2 Estrategia Empresarial .............................................................................................. 10 1.2.1 Nociones de Estrategia .......................................................................................... 10 1.2.3 Tipos de Estrategias Empresariales ....................................................................... 10
1.2.3.1 Ajuste o negociación ..................................................................................... 11 1.2.3.2 Cooptación .................................................................................................... 11 1.2.3.3 Coalición ....................................................................................................... 12 1.2.3.4 Competencia .................................................................................................. 12
1.2.4 Desdoblamiento de la estrategia ............................................................................ 13 1.2.4.1 Problema empresarial .................................................................................... 13 1.2.4.2 Problema administrativo ............................................................................... 13 1.2.4.3 Problema de adecuación tecnológica ............................................................ 13
1.2.5 Estrategias Competitivas ....................................................................................... 13 1.2.5.1 Estrategia Defensiva ...................................................................................... 14 1.2.5.2 Estrategia Ofensiva ....................................................................................... 15 1.2.5.3 Estrategia Reactiva ........................................................................................ 16
1.3 Planeación Estratégica ............................................................................................... 16 1.3.1 Características de la planeación estratégica .......................................................... 16 1.3.2 Etapas de la planeación estratégica ....................................................................... 17 1.3.3 Determinación de los objetivos empresariales ...................................................... 18 1.3.4 Jerarquía de los objetivos ...................................................................................... 19 1.3.5 Administración por objetivos ................................................................................ 19 1.3.6 Análisis de condiciones ambientales ..................................................................... 21 1.3.7 Análisis del ambiente general ............................................................................... 21 1.3.8 Análisis del ambiente de tarea ............................................................................... 23 1.3.9 Análisis organizacional ......................................................................................... 25 1.3.10 Formulación de alternativas estratégicas ............................................................. 26
CAPÍTULO 2 PUBLICIDAD ............................................................................................. 27
2.1. Concepto ................................................................................................................. 27 2.2. Agencia de Publicidad ............................................................................................. 27 2.3. Tipos de agencia ...................................................................................................... 27 2.4. Organigrama de la agencia ...................................................................................... 29 2.5. Administración de la Publicidad ............................................................................. 33
6
2.6. Flujograma de una agencia tradicional ................................................................... 34
2.2. Manuales .................................................................................................................... 42 2.2.1. Concepto .............................................................................................................. 42 2.2.2. Tipos de manuales ................................................................................................ 42
CAPÍTULO 3 INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 44
3.1 Propósito de investigación de campo ........................................................................ 44 3.2 Tipos de Investigación ................................................................................................ 44
3.2.1. Cualitativo ........................................................................................................... 44 3.3 Métodos de Investigación ........................................................................................... 44
3.3.1. Métodos Histórico-Lógico 3.3.2. Método Deductivo ................................................................................................ 44
3.4 Técnicas de Recolección de la Información.............................................................. 45 3.4.1. Técnica - Entrevista ............................................................................................. 45
3.5 Universo....................................................................................................................... 45 3.6 Muestra ....................................................................................................................... 45 3.7 Instrumento ................................................................................................................. 48 3.8 Modelo de Entrevista ................................................................................................. 48 3.9 Resultado del Instrumento ........................................................................................ 48 3.10 Aprendizajes Generales ........................................................................................... 59
CAPÍTULO 4 PROPUESTA ............................................................................................... 54
4.1 Introducción ................................................................................................................ 54 4.2 Información de la Agencia ......................................................................................... 54
4.2.1 Nombre ................................................................................................................. 54 4.2.2 Misión .................................................................................................................. 54 4.2.3 Visión ................................................................................................................... 54
4.3 Valores Corporativos ................................................................................................. 56 4.4 Organigrama ............................................................................................................... 57 4.5 Funciones por Área .................................................................................................... 57
4.3.1 Gerencia ............................................................................................................... 57 4.3.2 Departamento de Cuentas .................................................................................... 57 4.3.3 Departamento Creativo ........................................................................................ 58 4.3.4 Departamento de Medios ...................................................................................... 58 4.3.5 Área de Cuentas ................................................................................................... 58 4.3.6 Director de Cuentas .............................................................................................. 58 4.3.5 Ejecutivo de Cuentas ............................................................................................ 60 4.3.6 Investigador de Mercados .................................................................................... 60
4.6 Flujograma .................................................................................................................. 61 4.7 Descripción del Flujograma ...................................................................................... 62 4.8 “La Herramienta” la Planificación Estratégica ....................................................... 64
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 67 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 68 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 69 ANEXOS ............................................................................................................................... 70
7
PROTOCOLO I. Tema:
Aplicación de un manual de planificación estratégica en el
departamento de cuentas de las agencias medianas de la ciudad de
Quito.
II. Problema Se podría decir que el éxito de campañas publicitarias realizadas por
las más grandes y reconocidas agencias de publicidad a nivel
mundial se alcanza por el desarrollo previo de planes y estrategias
que cada departamento elabora para la efectividad de su trabajo,
esto ha permitido que sean vistas y recordadas a través de los
tiempos como las mejores.
Según Paulina Donoso, Directora de Cuentas de la agencia de
publicidad “Inhouse”, en el mercado publicitario ecuatoriano la
mayoría de agencias toman como pauta las herramientas que estas
han utilizado para desarrollar su trabajo.
Es muy importante sobre todo para el departamento de cuentas
elaborar un manual y técnicas de planificación estratégica ya que
este es el primero en captar y guiar el trabajo que la agencia
desarrollará. Sin embargo no todas las agencias han tenido en
cuenta lo significativa que es la planificación estratégica y se ha
saltado este paso al momento de crear manuales y técnicas.
III. Idea a defender Actualmente las empresas reconocen la importancia de la
planificación estratégica debido a que esta las ayuda a crecer y a
dar dirección a sus actividades.
Se planteará un manual y técnicas de planificación estratégica que
vaya acorde con las necesidades del departamento de cuentas de
las agencias de publicidad medianas de la ciudad de Quito. Esto
permitirá efectivizar los procesos del departamento, sean estos
tiempo, esfuerzo humano, calidad, dinero, asegurando el buen
8
desarrollo del trabajo de la agencia y alcanzando de la manera más
efectiva sus objetivos.
IV. Objetivos Objetivo General
Desarrollar un manual y técnicas de planificación estratégica para el
departamento de cuentas.
Objetivos Específicos Investigar las necesidades del departamento de cuentas de una
agencia de publicidad mediana en la ciudad de Quito.
Analizar las carencias que se presenten dentro del departamento
de cuentas.
Elaborar un manual para satisfacer las necesidades para la
planificación estratégica del departamento de cuentas.
Perfeccionar técnicas que ayuden al ahorro de tiempo para la
entrega del trabajo.
Analizar procesos para mejor control de calidad.
9
Capítulo 1
ADMINISTRACIÓN Desde tiempos muy antiguos el hombre ha desarrollado técnicas específicas para
poder cumplir con éxito sus objetivos. Un ejemplo muy claro es la administración
de una empresa. Y aunque las empresas comenzaron a surgir desde la
Revolución Industrial, el estudio de la administración ha sido reciente.
1.1. Concepto de Administración “La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de
la empresa y transformarlos en acción empresarial mediante la
planeación, organización, dirección y control de las actividades
realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para
conseguir tales objetivos.”1
“Lo que se resume a que la administración es un proceso que
consiste en planear, organizar, dirigir y controlar los recursos que
apuntar al logro de los objetivos.
Breve historia de las empresas
Antes de Revolución Industrial las empresas se desarrollaban
lentamente. Pero durante esa época surgió una nueva concepción
de trabajo que modificó totalmente la estructura social y comercial en
donde se dieron rápidos y profundos cambios en el ámbito político,
social y económico. La industrialización sustituyó al artesano y esto
permitió la formación de las empresas modernas y un gran reto para
administrarlas.
A la historia de las empresas se la divide en seis etapas: Artesanal,
Transición del artesano a la Industria, desarrollo Industrial,
Gigantismo Industrial, Moderna y la Globalización.
Esta etapa es posterior a 1980. Las empresas enfrentan grandes
problemas, como la aguda competencia, o las dificultades para
entender a las reacciones del mercado y las reacciones de los
1 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001. P.3
10
competidores. Es por esto que los procesos de épocas anteriores no
logran resolver los problemas actuales. Idalberto Chiavenato
denomina a esta etapa como la Tercera Revolución Industrial: la
revolución del computador, en la que no sólo se sustituye el músculo
humano por la máquina, sino también el cerebro humano por la
máquina electrónica.”2
1.2. Estrategia Empresarial 1.2.1. Nociones de Estrategia: “La noción de estrategia surgió de la actividad militar: el antiguo concepto
militar define estrategia como la aplicación de fuerzas en gran escala
contra cualquier enemigo”3. Plasmándolo en temas empresariales a la
estrategia se la puede definir como “la movilización de todos los recursos
de la empresa en el ámbito global para conseguir objetivos a largo plazo.
Táctica es el esquema específico para emplear algunos recursos en una
estrategia general. La planeación a cinco años en la empresa requiere una
estrategia a la que van unidos los planes tácticos de cada año de ese
período. ”4 Por lo tanto, la estrategia engloba un conjunto de objetivos que
orientan el comportamiento de la empresa a largo plazo.
1.2.1. Tipos de estrategias empresariales “Los ambientes de tarea de las empresas son pluralistas y multifacéticos, y
están conformados por varios subambientes en que la empresa está
involucrada –en una red de interdependencias-, para efectuar sus
transacciones. Para administrar su interdependencia con los demás
elementos del ambiente de tarea, cada empresa utiliza diversos tipos de
estrategias. Como el ambiente de tarea está definido por la dependencia de
la empresa, que trae coacciones o contingencias a la empresa, el problema
fundamental es evitar la dependencia de los elementos del ambiente de
tarea. En consecuencia, la empresa puede desarrollar estrategias 2 CFR. CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001. Ps. 4, 5 y 6 3 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001. P.115 4BOSCO LODI, Joao: Administracao por objetivos. Livraria Pioneira Editora Sao Paulo, Pioneira.1978. P. 112.
11
cooperativas (como ajuste, cooptación y coalición) o estrategias
competitivas (competición).”5
“Ajuste o negociación: es la estrategia a través de la cual la empresa busca acuerdos con otras empresas para intercambiar
bienes o servicios. Ya que la empresa no puede garantizar la
continuidad de sus relaciones con otras empresas, periódicamente
se encuentra haciendo revisiones con las relaciones entre
proveedores, distribuidores, con organizaciones reguladoras; es por
esto que el ajuste es en su mayoría una negociación en base a
decisiones que afectan el comportamiento futuro de las relaciones
entre dos o más empresas frente a determinado objetivo. El ajuste
puede ser una contratación o un acuerdo, pero siempre se basa en
la fe y la confianza en que la otra parte cumplirá lo prometido.
Cooptación: proceso de inserción de nuevos individuos para mantener el liderazgo o la estructura de decisión de la política de
una empresa, y evitar amenazas o presiones a su estabilidad o
existencia. Mediante la cooptación, la empresa conquista y asimila
grupos enemigos o amenazadores y logra que algunos líderes de
esos grupos formen parte de su propio proceso decisorio, para evitar
su acción contraria a los intereses de la empresa. El término
cooptación indica fusión, unión, es decir, inserción en el grupo
dirigente de la empresa de representantes de otras organizaciones
con las cuales establece interdependencia (como bancos,
instituciones financieras, proveedores, acreedores, inversionistas,
etc.), para reducir amenazas o presiones de aquellas organizaciones
o asegurar el apoyo o el consenso de dominio. Cooptación también
significa intromisión externa en el proceso de decisión de una
empresa, que la limita para escoger sus objetivos de manera libre y
unilateral. Por otra parte, la cooptación tiene la ventaja de reducir las
posibilidades de acciones antiéticas entre dos o más empresas y
5 THOMPSOM, James D :Dinamica organizacional: fundamentos sociológicos da teoría administrativa. Sao Paulo. MacGraw- Hill. 1971. Pp.48-53.
12
propiciar la integración de partes heterogéneas o antagónicas de
una sociedad de organización compleja.
Coalición: se refiere a la combinación de dos o más empresas que se asocian para alcanzar un objetivo común. Mediante la coalición,
dos o más empresas actúan como una sola frente a determinados
objetivos, cuando existe necesidad de más apoyo o de recursos que
una empresa no podría garantizar por sí sola. La coalición exige el
compromiso de tomar decisiones conjuntas frente a actividades
futuras y limita las decisiones libres y unilaterales, pues es una
forma extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de
una empresa. La mayor parte de las asociaciones entre las
empresas que buscan establecer políticas conjuntas de precios, de
los consorcios de empresas que buscan un propósito común
(construcción de hidroeléctricas o de grandes edificios), y las
denominadas “empresas conjuntas” (joinventures), son ejemplos de
este tipo de estrategias.”6
“Competencia: es una forma de rivalidad entre dos o más empresas medianas por un tercer grupo. Si las dos empresas son
competidoras, el tercer grupo podrá ser el comprador, el proveedor,
el potencial de fuerza laboral u otros. La competencia involucra un
complejo sistema de relaciones: incluye la competencia, tanto en la
búsqueda de recursos (en el mercado de capitales, mercado de
máquinas y equipos, mercado de materias primas, mercado de
fuerza laboral, etc.) como en la búsqueda de clientes potenciales. La
competencia es una estrategia por la cual el objetivo de la empresa
es controlado parcialmente por el ambiente de tarea, que le arrebata
buena parte de su libertad de acción o elección.”7
6 SELZNICK, Philip: “Cooptation”.en Merlin B. Brikerhoff y Philip R. Kunz (orgs.) Complex organizations and their environment, Dubuque, Wm. C. Brown. 1972. Pp.141-151 7 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001.P. 119
13
1.2.2. “Desdoblamiento de la estrategia Desde el punto de vista de este enfoque, la comprensión de la
estrategia empresarial exige el conocimiento de tres problemas
específicos presentes en cualquier empresa.
Problema empresarial: relacionado con productos o servicios, y
mercados, es decir elección del dominio producto/ mercado de la
empresa. El problema empresarial se estudia en el nivel institucional
de la empresa.
Problema administrativo: centrado en la estructuración de las actividades internas de la empresa y la creación de normas y
procedimientos para coordinar estas actividades, y mantener la
organización como un conjunto activo e integral. El problema
administrativo converge en la reducción de la incertidumbre en el
sistema organizacional o, en otras palabras, en la racionalización y
estabilización de las actividades.
Problema de adecuación tecnológica: se refiere a la ejecución de operaciones y a la generación de productos o servicios, así como a
la elección de las tecnologías más adecuadas para tales efectos.
Incluye la creación de un sistema que trasforme en operaciones la
solución dada al problema empresarial. La creación de tal sistema
exige que la administración elija la tecnología apropiada (entradas-
procesamiento – salidas) para generar los productos y servicios
seleccionados. Este problema se estudia en el nivel operacional de
la empresa.” 8
1.2.3. “Estrategias competitivas Además de las estrategias cooperativas, existen las estrategias
competitivas, conocidas como: defensiva, ofensiva, analítica y
reactiva.
8 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001.P. 120
14
Estrategia Defensiva: Aplicada en empresas que poseen dominios definidos de productos que buscan preservar de la acción de los
consumidores. En estas empresas las personas que ocupan los
altos cargos suelen tener una perspectiva limitada y conservadora,
por lo que no buscan nuevas oportunidades en el mercado. Por lo
general no realizan cambios en tecnología o procesos, sino siguen
buscando aumentar su producción y eficiencia con las operaciones
actuales, esta estrategia es llamada también como de no
diversificación. En este tipo de estrategia, el papel de los niveles
organizacionales funciona de la siguiente manera:
Nivel Institucional: El problema empresarial radica en cómo
se debe preservar el dominio de productos y clientes de sus
competidores. La empresa se concentra simplemente en el
mercado actual, sin expandir su visión a otros nichos que
podrían ayudarla a crecer. Por lo general suele introducir
innovación, utilizando precios competitivos, calidad, servicio
al consumidor, etc. Su principal amenaza pueden ser los
grandes cambios que el mercado podría sufrir.
Nivel Intermedio: El problema administrativo radica en el
cómo mantener un estricto control de las operaciones de la
empresa para asegurar su eficacia actual. Se preocupa
mucho de centrar su atención en los procesos internos de la
empresa como las áreas de producción y finanzas,
descuidando así su exterior. La información fluye de manera
vertical, jerárquicamente. Este nivel se utiliza mucho para
mantener la estabilidad de la empresa, sin embargo este
sistema es inadecuado para localizar nuevas oportunidades
relacionados al producto o a las necesidades del mercado.
Nivel Operacional: el problema de la adecuación tecnológica
consiste en cómo producir y distribuir bienes y servicios de la
15
manera más eficiente posible. Al no realizar cambios en el
aspecto tecnológico, las empresa busca mediante la
experiencia acumulada mejorar y racionalizar cada vez más
sus actividades y operaciones.
Estrategia Ofensiva: Es adoptada por empresas que se preocupan por lo que ocurre a su alrededor, es por esto que siempre están
dando respuesta potenciales a las tendencias que surgen en el
mercado. Como consecuencia estas empresas son las creadoras de
cambio e incertidumbre en el ambiente. Esta incertidumbre es la
variable que hará reaccionar al resto de sus competidores. Sin
embargo esta preocupación por su ambiente, lleva a que las
empresas se despreocupen por sacar el máximo de provecho en
sus operaciones actuales. En este tipo de estrategia, el papel de los
niveles organizacionales funciona de la siguiente manera:
Nivel Institucional: El problema empresarial radica en
garantizar el dominio actual y, al mismo tiempo, busaca
explorar nuevas oportunidades en su ambiente exterior. El
dominio es híbrido, lo que quiere decir estable por un lado e
inestable por otro. La empresa es catalogada como
conservadora e innovadora. Destina una pequeña inversión a
la investigación y desarrollo, combinada con la imitación de
productos exitosos en el mercado, de tal manera que su
dominio siempre está equilibrado y flexible.
Nivel Intermedio: El problema administrativo consiste en
diferenciar la estructura y los procesos organizacionales para
acoplar y equilibrar áreas de operación estable con áreas de
operación inestables. Pone mucho énfasis en la conservación
y en el cambio organizacional. La empresa tiene una
estructura matricial que combina departamentos por
funciones con departamentos de productos o grupos de
16
productos. Las áreas más importantes son marketing,
investigación y desarrollo.
Nivel Operacional: el problema de adecuación tecnológica
consiste en adoptar tecnología dual para servir un dominio
híbrido para lograr equilibrio y flexibilidad a la vez, sin
embargo, tal dualidad impide que la empresa alcance
eficiencia y la eficacia tecnológicas.
Estrategia Reactiva: reacciona con retraso frente a los acontecimientos del ambiente. Genera una respuesta empresarial
improvisada y poco eficaz, utilizando estrategias inadecuadas y
obsoletas. Esto provoca que se produzca incoherencia entre
estrategia y estructura y proceso organizacionales. Esto dificulta la
integración y coordinación organizacional. 9
1.3. “Planeación Estratégica Es la planeación que se realiza en el nivel institucional de una empresa.
Los dirigentes de este nivel al analizar las amenazas del ambiente y las
oportunidades disponibles para la empresa desarrollan estrategias que les
ayuden a enfrentar la realidad de sus empresas. Ellos requieren un
horizonte temporal que se proyecte a largo plazo, un enfoque global que
incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y
potencialidad y, en especial necesitan tomar decisiones basadas en juicios
y no sólo en datos.
1.3.1. Características de la planeación estratégica La planificación estratégica tiene las siguientes características:
Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus
efectos y consecuencias.
9 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001.Pp. 122, 123, 124, 125 y 126.
17
Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente
de tarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los
acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la
planeación
a la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para
obtener el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de
la empresa. La respuesta global y estratégica de la empresa incluye
un comportamiento global y sistémico.
“La planeación estratégica es la toma deliberada y sistemática de
decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían afectar
toda la empresa durante largos períodos. Esta trata de especificar
cómo lograr los objetivos empresariales. Busca establecer lo que la
empresa debe hacer antes de tomar acciones. Todos los niveles,
recursos, potencialidad y habilidades deben involucrarse a este
proceso: La planeación estratégica requiere subdividirse en planes
tácticos y estos en planes operacionales, dados en el nivel
intermedio y operacional.
1.3.2. Etapas de la planeación estratégica La planeación estratégica cumple seis etapas:
Determinación de los objetivos empresariales.
Análisis operacional externo
Análisis organizacional interno
Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la
estrategia empresarial.
Elaboración de la planificación estratégica
Implementación mediante planes tácticos y operacionales”10.
10 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001. Pp. 148-149
18
1.3.3. “Determinación de los objetivos empresariales: Los objetivos empresariales se establecen en función de la misión y de la visión
organizacionales. Objetivos son los propósitos de la empresa, que tomados
en conjunto definen su propia razón de ser o de existir. Pueden formularse
inicialmente en términos amplios y abstractos, como aumentar la franja de
participación del mercado consumidor aumentar la producción con los
mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, mantener
costos financieros y elevar el índice de liquidez de la empresa. No
obstante, los objetivos están casi siempre separados de la realidad
cotidiana de la empresa para permitir la formulación de programas que
deben ponerse en marcha. Para detallarse en términos operacionales, los
objetivos empresariales requieren subdividirse en objetivos
departamentales.
Los objetivos empresariales pueden agruparse en cuatro categorías:
La utilidad, considerada dentro de dos puntos de vista: retorno
de los propietarios y de la economía de la empresa.
La expansión, sea con relación a ella o con relación al
mercado en que participa.
La seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de
asegurar su futuro y continuidad.
La autonomía o independencia, objetivo por el cual la
empresa pretende decidir su destino con libertad.
En consecuencia, utilidad, expansión, seguridad y autonomía son los
objetivos genéricos principales que las empresas deben alcanzar. Hasta
cierto punto de utilidad asegura los tres objetivos. La utilidad, la seguridad y
la autonomía son, básicamente, objetivos de supervivencia de la empresa,
mientras que la expansión es un objetivo de crecimiento empresarial.”11
1.3.4. “Jerarquía de objetivos
11 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001. Pp. 149-151
19
En toda empresa existe una jerarquía de objetivos: cada objetivo se
fija teniendo en cuenta teniendo una orientación más amplia o
tomando como referencia objetivos más amplios de la organización
para evitar la dispersión de esfuerzos o pérdida de la unidad
organizacional de la empresa.
Cada departamento de la empresa presenta una tendencia muy
fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de modo que su
esfuerzo puede anular o comprometer el de otros departamentos,
debido a la subobjetivación. De este modo, cada subobjetivo
maximizado conduce a la empresa a transformarse en un sistema
centrífugo de actividades en que los esfuerzos se separan en lugar
de conjugarse tendiendo a desintegrar el sistema y elevar la
entropía. Lo ideal sería que los esfuerzos no se sumaran sino que se
multiplicaran, es decir, lo que se lograra la sinergia, término que
significa efecto multiplicador de combinar los recursos que, cuando
se utilizan en conjunto, producen un efecto resultante mayor que
cuando se suman. De ahí se deriva la necesidad de tener un sistema
de objetivos y resultados globales definidos y subdivididos mediante
planes tácticos departamentales que convergen en objetivos que
marchan en una dirección única. Si los objetivos chocan entre sí (la
utilidad choca con la productividad, la innovación con las
operaciones repetitivas), no actúan unidos entre sí. El trabajo de la
administración consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto.
Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que
mantiene un equilibrio frágil.
1.3.5. Administración por objetivos Al implementar la administración por objetivos, el énfasis que antes
se hacía en las “actividades-medios” se desplazó hacia los objetivos
o finalidades de la empresa: el enfoque basado en los métodos y
procesos fue sustituido por un enfoque basado en los resultados y
objetivos que debían alcanzarse. Al aplicarse esta clase de
administración, los gerentes y subordinados de una empresa definen
en conjunto las metas comunes, especifican las áreas de
20
responsabilidad de cada posición frente a los resultados esperados
de cada uno y utilizan esas medidas como guías para mejorar la
operación y la verificación de la contribución de cada uno de sus
miembros. Existen cuatro sistemas de administración por objetivos.
Los elementos comunes encontrados en estos sistemas con los
siguientes:
Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos
y el superior.
Establecimiento de objetivos para cada departamento.
Interrelación de los diversos objetivos para lograr efectos
sinérgicos.
Revisión periódica y retroalimentación para asegurar la
consecución de los resultados.
Énfasis en la medición (cuantificación de resultados) y en el
control de los resultados.
Después de establecer los objetivos de cada departamento y las
interrelaciones entre éstos, se elaboran los planes adicionales (planes
tácticos y planes operacionales), en los niveles inferiores de la
organización respecto de los medios y tareas necesarios para
conseguir los objetivos. Estos planes constituyen la base para medir y
evaluar la eficacia de los ejecutivos y de sus departamentos. De esta
evaluación se derivan dos alternativas:
Acciones correctivas para revisar o modificar los medios
utilizados en la consecución de los objetivos.
Nuevo análisis de los propios objetivos, que pueden modificarse.
La administración por objetivos es una técnica que exige gerentes
amigables y colaboradores, por una parte, y subordinados honestos y
maduros por la otra, para asegurar un clima de confianza mutua.
Además, la administración por objetivos se aplica mejor en empresas
que actúan en ambientes cambiantes y dinámicos. Las condiciones que
cambian con rapidez y los papeles que incluyen conflicto y ambigüedad
21
constituyen medios favorables para la aplicación de la administración
por objetivos.
1.3.6. Análisis de las condiciones ambientales Mediante el análisis ambiental la empresa procura conocer su ambiente
externo y diagnosticar qué ocurre en él. Para que la empresa pueda
operar con eficiencia y eficacia, es necesario que conozca el ambiente
externo que la rodea: sus necesidades, oportunidades, recursos
disponibles, dificultades y restricciones, amenazas, coacciones y
contingencias de las que no puede huir ni escapar. Dado que el
ambiente cambia continuamente, el nivel institucional de la empresa
debe analizar sistemáticamente y diagnosticar las condiciones
ambientales que rodean la empresa.
El análisis ambiental debe abarcar el ambiente general y el ambiente de
tarea, y puede involucrar aspectos del ambiente general
(macroambiente).
1.3.7. Análisis del ambiente general
Factores tecnológicos: incluyen costos y disponibilidades de
todos los factores productivos utilizados en la empresas y los
cambios tecnológicos que implican y afectan esos factores de
producción, así como nuevos productos o servicios que podrían
sustituir los productos o servicios actuales ofrecidos.
Factores políticos: incluyen decisiones gubernamentales
capaces de afectar las actividades y operaciones de la empresa.
Los gobiernos pueden ser grandes compradores de bienes y
servicios, subsidiar empresas o industrias que los ayuden a
sobrevivir y prosperar, proteger las empresas locales de la
competencia extranjera y, en especial, ver en las empresas las
oportunidades de empleo indispensables para la supervivencia y
el bienestar de los ciudadanos.
22
Factores económicos: estado de la economía (depresión,
recesión, recuperación o prosperidad), tendencia de los precios
de los bienes o servicios (inflación o deflación), políticas
monetarias, políticas fiscales, balanza de pagos, etc. Cada una
de estas facetas de la economía puede facilitar o dificultar el
alcance de los objetivos de la empresa y el éxito o el fracaso de
su estrategia.
Factores legales: la legislación afecta cada vez más
operaciones y actividades de las empresas. La legislación sobre
asuntos como salarios y control de precios, higiene y seguridad
en el trabajo, concesión de crédito directo al consumidor,
construcción de edificios, condiciones de trabajo, facturación,
inventario y depósito de materias primas, y productos acabados,
y una infinidad de otros aspectos, sujeta la actividad empresarial
a limitaciones y restricciones legales. En ocasiones, la estrategia
empresarial choca con ciertos impedimentos legales.
Factores sociales: os valores sociales y las actitudes de las
personas, como clientes o empleados, pueden afectar la
estrategia empresarial. La calidad deseada de vida, los patrones
de comodidad, las preferencias de recreación, las costumbres
referentes a vestuarios, excursiones, intereses, etc., influyen en
los productos y servicios deseados por la sociedad, así como en
la calidad, precio, importancia, etc.
Factores demográficos: estos factores, que comprenden la
densidad de población y distribución geográfica, la distribución
por edad, sexo, raza, etc., definen la manera como se
distribuyen los clientes en el mercado.
Factores ecológicos: incluyen aspectos del ambiente físico y natural, así como políticas gubernamentales al respecto.
23
Todos estos factores (tecnológicos, políticos, económicos, legales,
sociales y demográficos) constituyen el ambiente general (o
macroambiente).”12
1.3.8. “Análisis del ambiente de tarea El análisis ambiental debe focalizar específicamente aspectos del
ambiente de tarea de la empresa, como:
Los usuarios o consumidores de productos o servicios: Es el denominado mercado que puede
absorber todas los resultados o salidas de la
actividad empresarial. Además es a este grupo al
que se estudia para verificar las amenazas y
oportunidades que acechan a corto, mediano y
largo plazo. Es de aquí donde las empresas
absorben tendencias, preferencias, necesidades,
etc. Las principales preguntas que deben
formularse son ¿Cuáles son los consumidores
reales y potenciales de los productos o servicios de
la empresa? ¿Cuáles son sus necesidades y
preferencias? ¿Qué alternativas pueden
implementarse para atender mejor?
Los proveedores: son aquellas empresas que
suministran las entradas y los recursos necesarios
para llevar a cabo las actividades y operaciones de
la empresa. Son las empresas con las que se
mantiene relaciones de dependencia. Existen
proveedores de capital y dinero (mercado de
capitales, que incluye accionistas, inversionistas y
particulares, bancos, entidades financieras, etc.), de
materiales y materias primas ( mercado de
12 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001.Pp. 151, 152, 153, 154 y 155.
24
proveedores, que suministran los insumos
materiales básicos para la empresa), de equipos,
de tecnología, de fuerza laboral, de espacio que
debe alquilarse, comprarse o arrendarse, de
servicios (publicidad, asistencia médico –
hospitalaria, reclutamiento y selección, limpieza y
aseo, seguridad y vigilancia bancaria e industrial,
etc.).
Competidores (en cuanto a salidas y entradas de
la empresa). Pueden disputar clientes,
consumidores o usuarios, como en el caso de
empresas que generan los mismos productos o
servicios y los colocan en el mismo mercado
consumidor. En cuanto a las salidas la competencia
provoca modificaciones en el mecanismo de oferta
y demanda del mercado, al interferir la
disponibilidad, los precios, la calidad y la relativa
facilidad o dificultad en la obtención de los recursos
indispensables para las operaciones de la empresa.
Esta afecta la dinámica del ambiente y provoca
turbulencia y reacción ambiental.
Agencias reguladoras: como entidades
gubernamentales, sindicatos, asociaciones de
clase, opinión pública, etc., que interfieren las
actividades y operaciones de la empresa. Por lo
general están encargadas de vigilar, controlar y
provocar restricciones y limitaciones que reducen el
grado de libertad en el proceso de toma de
decisiones de la empresa.
25
Cualquier cambio relacionado con los productos y servicios
ofrecidos por la empresa modificará, de alguna forma, su ambiente
de tarea y sus relaciones de interdependencia.”13
1.3.9. Análisis organizacional
Tiene que ver con el análisis del ambiente interno y organizacional
de la empresa. Es un proceso que permite examinar en conjunto los
recursos financieros y contables, mercadológicos, productivos y
humanos de la empresa pera verificar cuáles son sus fortalezas y
debilidades y la manera en la que puede estudiar las oportunidades
y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente presenta.
El análisis organizacional debe tener en cuenta los siguientes
aspectos internos de la empresa:
La misión y la visión organizacionales, los objetivos empresariales y
su jerarquía de importancia.
Los recursos empresariales disponibles ( financieros, físicos o
materiales, humanos, mercadológicos y administrativos).
La estructura organizacional y sus características, que incluyen los
sistemas internos.
La tecnología o tecnologías empleadas por la empresa, bien sea
para generar sus productos o servicios o para su propio
funcionamiento interno.
Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes.
El estilo de administración, que incluye la cultura organizacional, el
clima organizacional, el estilo de liderazgo y los aspectos
motivacionales internos.
El análisis organizacional verifica la potencialidad y vulnerabilidad de
la empresa para mostrar sus posibilidades reales en términos
mercadológicos, financieros, tecnológicos, humanos y
organizacionales.
13 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001. Pp. 155-156
26
1.3.10. Formulación de alternativas estratégicas Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las
oportunidades y amenazas ambientales, por un lado, y la
potencialidad y vulnerabilidad internas por el otro, la administración
tiene en las manos una herramienta que le ayudará a definir o
replantear las alternativas estratégicas relacionadas con la acción
futura de la empresa.
La formulación de las alternativas estratégicas puede llevarse a
cabo dentro de estándares rutinarios o bastante creativos.
Dependiendo de la situación externa y la interna, puede darse
preferencia a estrategias activas o pasivas. Las empresas pueden
combinar estrategias ofensivas y estrategias defensivas en diversas
áreas del ambiente de tarea.14
14 CHIAVENATO, Idalverto: ADMINISTRACIÓN. Teoría, proceso y práctica. Tercera edición. Colombia 2001.P. 156, 157 y 158.
27
Capítulo 2
Publicidad
2.1. Concepto Según la American Marketing Association, la publicidad consiste en
la colocación de avisos y mensajes persuasivos, en tiempo o
espacio, comprado en cualesquiera de los medios de comunicación
por empresas lucrativas, organizaciones no lucrativas, agencias del
estado y los individuos que intentan informar y/o persuadir a los
miembros de un mercado meta en particular o a audiencias acerca
de sus productos, servicios, organizaciones o ideas.
2.2. Agencia de Publicidad “Como la define American Association of Advertising agencies, es un
negocio independiente, compuesto por gente creativa y de negocios,
quienes desarrollan, preparan y colocan la publicidad en los medios
publicitarios para los vendedores que buscan encontrar clientes para
sus bienes o servicios.”15
2.3.”Tipos de agencia
Se conoce que una agencia puede ser operada por una o dos
personas y en otro caso por cientos de personas.
Sin embargo en nuestro país el tamaño de la agencia es
considerado por su inversión anual más que por la cantidad de gente
que trabaja en una agencia ya que este indicador puede variar los
resultados, como no.
Agencias grandes y públicas están confinadas a cuentas grandes y multinacionales. Será casi imposible para ellas dar un servicio
rentable a clientes más pequeños. Y ya que continuará habiendo
grandes clientes multinacionales (con el crecimiento primordial por
causa de las adquisiciones de las marcas competidoras más 15 THOMAS Russell J., RONALD LaneW., WHITEHILL King, Karen; Klepper Publicidad. PEARSON Educación. Decimosexta Edición. México. 2005, Pp.137
28
pequeñas), deberá haber espacio suficiente para que las agencias
más grandes sean manejadas rentablemente.
En su mayoría las agencia de publicidad grandes cuentan con sus
propias herramientas estratégicas. Estas pueden ser heredadas
como adaptadas al mercado en donde se desempeñen.
Agencias medianas: las cuales han sido históricamente la fuente más grande de creatividad existirán, pero se, mantendrán en el
estado de flujo que vemos ahora y que hemos visto durante 20
años. Al crecer, tendrán los recursos necesarios para contratar
grandes talentos. Muchos de estos talentos, sin las comodidades de
la propiedad pública, continuarán produciendo trabajo provocativo.
Estas agencias no cuentan en su totalidad con una herramienta
estratégica.
Agencias pequeñas: no solamente existirán sino que también prosperarán, si se manejan prudentemente. Históricamente, a las
agencias pequeñas o les ha ido muy bien o han quebrado. Hasta
cierto punto, el éxito de las agencias pequeñas se ha visto
determinado por qué tan fuerte fue la administración financiera.
Manejar flujo de efectivo y cuentas por cobrar ha sido un asunto
crítico para la mayoría de agencias pequeñas y continuará siéndolo.
Pero, dada la inestabilidad de las agencias medianas, debería haber
grandes oportunidades para las agencias más pequeñas que
combinan un producto creativo impulsado por el marketing con una
administración financieramente cuerda.
Este tipo de agencias se divide mucho en especialidades como
Boutiques Creativas o Centrales de Medios ”16.
16 CFR. THOMAS Russell J., RONALD Lqne W., WHITEHILL King, Karen; Klepper Publicidad. PEARSON Educación. 12ª Edición. México. 1994. Pp.150-152
29
2.4. “Organigrama de la agencia de publicidad La estructuración de la agencia de publicidad tradicional es:
Gerencia: Es un cargo que ocupa el director de una empresa que
cumple diferentes funciones, pero dentro de esta la más importante
es la representación de la organización dentro y fuera de esta.
Departamento de Cuentas: es el que establece el contacto con el anunciante para presentarle la agencia, en caso conseguirlo como
cliente, será el responsable de mantener la relación con él. Este no
es un trabajo sencillo ya que los anunciantes son cada vez más
exigentes y hay mucha competencia. El trabajo que se realiza aquí
consiste en comprender los objetivos publicitarios del cliente, en
obtener la información clave sobre el producto, el mercado y el
30
público objetivo y organizar al equipo de personas que dentro de la
agencia va a preparar la propuesta de campaña.
Las personas que conforman este departamento son el Director de
cuentas, Supervisor de cuentas, Ejecutivo de cuentas y un Asistente
de cuentas.
El Director de Cuentas El director de Cuentas es un profesional que debe coordinar
grupos o equipos de trabajo en la propia agencia para
desarrollar un trabajo eficaz.
Debe exigir los plazos de entrega.
Negociar condiciones.
Presentar los materiales realizados al cliente.
En definitiva el Director de Cuentas es el cordón umbilical
entre el anunciante y la agencia y debe conocer a ambos.
Su objetivo será mantener el equilibrio entre anunciante y
agencia, velar por la satisfacción del anunciante a la vez que
se consigue el objetivo de que la cuanta sea rentable para la
agencia.
Debe ser una persona actual, buen conocedor de lo que pasa
en el mundo, curioso, buen comunicador y flexible.
Debe ser analítico, ordenado, buen planificador, controlador y
que tiene recursos para solucionar posibles fallos o
problemas.
Un buen profesional con una buena formación y con
capacidad de entusiasmarse por temas muy diversos, un
"generalista", un "todo terreno" capaz de vender productos y
servicios muy distintos.
El Director de Cuentas debe conocer:
Conocer la cultura del anunciante.
Conocer los productos asignados.
Los mercados de estos productos. Sus segmentos.
El consumidor de estos productos. Sus segmentos.
Conocer la competencia.
31
Los canales de distribución.
El equipo de ventas.
El proceso de fabricación del producto.
Los puntos fuertes y débiles del producto-marca.
El Planner Debido a la fuerte competencia entre los mercados y los
productos, la planificación estratégica ha adquirido tal
importancia que esta responsabilidad está recayendo en una
nueva figura: el planner. En las agencias que todavía no tienen
planner, esta responsabilidad es del área de cuentas,
específicamente del director.
El planner, asume en su tarea una parte importante de lo que
antes hacía el departamento de cuentas. Realiza una profunda
inmersión en el mercado, en el producto y en el consumidor.
Encuentra las claves que servirán de base para diseñar la
estrategia de comunicación y orienta a los departamentos de
cuentas y de creación para elaborar la mejor propuesta al cliente.
En las agencias en las que existe el planner, el departamento de
cuentas se centra en el trabajo de gestión y coordinación del
servicio al cliente y en las que no existe el departamento de
cuentas asume la competencia de la planificación estratégica.
Perfil del Planner
Pos sus conocimientos, capacidades y actitudes, hay una
serie de variables que definen el perfil de estos profesionales
y los distingue del resto de profesionales de la agencia.
Ante todo conocen las estructuras de mercado y las de la
competencia. Saben acerca de comunicación y de estrategia.
Cuentan con un gran talento para la transmisión de ideas y
conocimientos. Optimismo y energía vital. Gran dosis de
imaginación y espontaneidad. Excelente expresión oral y
32
escrita. Las cualidades de escuchar y analizar. Escrúpulo por
el detalle. Iniciativa creativa. Pasión por la publicidad.
Dinamismo y entusiasmo.
Podríamos decir también que estas son las capacidades de
un profesional del área de cuentas pero le tendíamos que
agregar algunas adicionales como: Saber acerca de análisis
financiero y presupuestario. Un alto sentido de la gestión y la
organización. Grandes habilidades de negociación. Confianza
en si mismos. Diplomacia. Resistencia a la frustración y al
stress. Facultad para coordinar diferentes acciones al mismo
tiempo. Una actitud claramente orientada hacia las relaciones
humanas.
Una parte de la actividad de mayor importancia del planner
está en localizar la información necesaria y suficiente para
desarrollar una propuesta adecuada con los objetivos del
cliente. Una vez que obtiene la información, el planner la
analiza para extraer los elementos que configurarán la base
de la propuesta -estratégica de la agencia.
La búsqueda de información necesaria se convierte por lo
tanto en una actividad clave para el planner. De cuanta mayor
información se disponga, menor será el riesgo de equivocarse
y se tendrá mayor garantía. Reducirán los en errores por
desconocimiento del mercado, del producto o del consumidor.
Departamento Creativo: es el lugar donde surgen las ideas. Su misión es crear la idea que transmita el mensaje básico de la
campaña. Debe expresar esa idea de manera que sea lo más
persuasiva posible en su adaptación a cada medio. Para eso tiene
que resolver la forma más efectiva para hablar a los diferentes
grupos, sean estos jóvenes, a las amas de casa, ejecutivos,
aficionados, etc.
33
El departamento está integrado por un Director creativo, un Copy, un
Director de arte, un Diseñador gráfico y un Arte finalista.
Departamento de Producción y Tráfico: en este espacio se lleva a cabo una labor de control interno de los procesos que se ponen en
marcha para realizar las diferentes campañas en las que trabaja la
agencia, mejorando así la organización y la coordinación general.
Departamento de Medios: se encarga de resolver la propuesta de difusión de la campaña, es decir, a través de qué medios de
comunicación va a poder recibir el público el mensaje del
anunciante.
Los integrantes de este departamento son el Director de medios,
Planificador, Pauta y control de pauta, Encargado de control de
competencia, el encargado de investigación y el encargado de
manejar las herramientas de medios” 17.
Departamento Administrativo y Financiero: “Al igual que otros negocios, una agencia de publicidad necesita una cabeza
administrativa que se ocupe del control financiero y de contabilidad,
la administración de la oficina, y el personal.
2.5. Administración de la Publicidad Cuando se estudia a la publicidad se tiene que tener en cuenta de
que esta no trata solamente de crear anuncios, sino de que es un
negocio, un proceso, que posee una estructura propia y una
organización propia. Es por esto que además de aplicar los procesos
para crear anuncios se debe aplicar muchas prácticas de negocios
que se acostumbran emplear en otros campos.”18
17 CFR. THOMAS Russell J., RONALD LaneW., WHITEHILL King, Karen; Klepper Publicidad. PEARSON Educación. Decimosexta Edición. México. 2005, Pp.137 18 CFR. THOMAS RussellJ., RONALD Lane W., WHITEHILL King, Karen; Klepper Publicidad. PEARSON Educación. 12ª Edición. México. 1994. P. 137, 138
34
2.6. “Flujograma de una agencia tradicional
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Fase Estratégica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Fase Creativa - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Fase Producción - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
KSM Desarrollo Estratégico (Investigación de Brief) Reunión de PTT Interna Reunión de PTT Cliente
Desarrollo Creativo Desarrollo de Bocetos y Guiones
Revisión Interna Cotizaciones Cronograma Trabajo
Reunión de PTT Interna Reunión de PTT Cliente
Solicitud Cotizaciones
PPI PPG Rodaje Fotos Grabación
TV - Edición / Audio Radio – Grabación Prensa – Bocetos Finales
Presentación Cliente Ctizaciones (Aprobado)
PTT Interna PTT Cliente
35
¿Cómo se organiza la agencia para cumplir con todos los trabajos de sus clientes? Todas las semanas, en el día que sea acordado por los directivos de
la agencia (normalmente es los lunes por la mañana) se lleva a cabo
la Reunión de Agenda. En esta reunión deben estar todos los
directores de todos los departamentos, el Gerente General y la
persona encargada de tráfico dentro de la agencia. El objetivo de la
reunión es el de planificar la semana de manera que todas las
reuniones internas y con cliente queden agendadas entre todas las
personas que deben estar presentes. De esta manera todos en la
agencia saben cuáles son las prioridades para esa semana.
¿Qué pasa cuando llega un cliente a la agencia con una nueva asignación de trabajo? Para explicar el flujo de trabajo dentro de la agencia de publicidad
tomaremos un ejemplo. Diremos que es un cliente antiguo de la
agencia el que está solicitando un trabajo y que ya tiene una
estrategia dé marca definida.
En este caso el pedido será una campaña para el lanzamiento dé un
producto.
¿Quién o quienes deben recibir este pedido? El ejecutivo de cuentas deberá coordinar la reunión para la
recepción del brief del cliente. Lo ideal es que en esta reunión este el
Planner, el Director de Cuentas, el Supervisor, el Ejecutivo, el
Director Creativo, El Director del Grupo, la dupla que se encargará
de hacer este trabajo, el Director de Medios. Del lado del cliente
estará el Gerente de Marketing, el Jefe de Marca y su asistente. Es
importante la asistencia de todas estas personas del lado de la
agencia porque a mas cabezas mas preguntas, y las personas de
las diferentes áreas harán todas las preguntas que tengan para tener
claro el pedido del cliente.
36
Pasos a seguir Luego de la reunión el ejecutivo de cuentas elaborará el Contact
Report de la reunión donde deberán figurar claramente los acuerdos
a los que se ha llegado con el cliente siendo de suma importancia
los siguientes aspectos: fecha en la que el cliente necesita salir al
aire con la campaña, monto de inversión (medios y producción) para
la campaña. Y cualquier punto que haya sido de importancia en la
reunión. Este documento debe ser enviado a todos los que
estuvieron presentes en la reunión y el cliente deberá devolverlo
firmado o expresar su conformidad a través de un mail.
THE KICK START MEETING(KSM) El ejecutivo de la cuenta convocará a un KSM (Kick Start Meeting),
que no es mas que una reunión interna donde deben estar presentes
todas las personas de la agencia que estarán involucradas en el
proceso de trabajo de esta campaña. Esta reunión tiene el carácter
de "relámpago" deberá hacerse el mismo día o al día siguiente de
haber recibido el brief del cliente. El objetivo es que todas las
personas involucradas estén al tanto del trabajo que se tendrá que
desarrollar y establecer tiempos internos para la elaboración de la
campaña. Es importante que en esta reunión estén, cuentas,
creativos, medios, producción (tráfico y los productores de tvlradio
y/o gráfica, dependiendo de los alcances de la campaña). De esta
manera aunque todavía en esta parte del proceso ni producción ni
medios tengan que empezar a trabajar, sabrán que esta campaña ha
entrado a la agencia y podrán programar su trabajo para cuando les
toque entrar en acción. Esta reunión es una primera aproximación a
la campaña. Cuentas informará al resto de la agencia el pedido del
cliente y la idea es hacer un primer ”brain storming” si fuera posible
revisar que ha hecho la competencia y que se ha hecho en otros
países en esta categoría.
En esta reunión se acordarán los tiempos internos de trabajo y las
reuniones claves tanto internas como con cliente, así como las
37
fechas de salida al aire y los presupuestos tanto de medios como de
producción asignados a esta campaña.
PRIMERA FASE: TRABAJO ESTRATEGICO Luego del KSM, el ejecutivo de cuenta deberá elaborar un
cronograma de trabajo y hacerlo llegar a todas las áreas de la
agencia. En esta etapa el área de cuentas y el planner elaborarán la
estrategia y el brief creativo de la agencia. Para ello se valdrán de
toda la información entregada por el cliente y de la información que
ellos mismos puedan recaudar. Probablemente se realicen
investigaciones de mercado, hay que avisarle también a los
creativos porque es importante que asistan. Para la elaboración de
la estrategia y brief el área de cuentas con el planner sostendrán
varias reuniones de trabajo y discusión hasta llegar a definir las
ideas. Una vez listos convocaran a una reunión de estrategia y brief
interna.
Reunión interna de estrategia y brief En esta reunión deberán estar planeamiento, cuentas, creativos
y medios. En esta reunión cuentas expone al resto de la agencia
la estrategia y el brief trabajados para la campaña, suceden dos
cosas: o el resto de la agencia está de acuerdo y lo aprueba o
no. En el primer caso al estar todos de acuerdo, el ejecutivo
coordinará una reunión con el cliente para hacer la presentación
de la estrategia y el brief. En el segundo con los comentarios del
resto de la agencia el dpto de cuentas y planeamiento volverá a
hacer el trabajo y seguirán el mismo proceso hasta que el trabajo
sea aprobado internamente para ser luego presentado al cliente.
Esta reunión es importante porque luego para la presentación al
cliente estarán todos alineados y mostraran solvencia en la
propuesta.
38
Presentación de estrategia y brief creativo a cliente: En esta reunión están las mismas personas que estuvieron para
la recepción del brief del cliente. La agencia expone su propuesta
al cliente, este la aprueba, hace los comentarios que considere
pertinentes y empieza la segunda etapa del trabajo. Si el cliente
no aprueba la estrategia o brief se repetirá el proceso de acuerdo
a los comentarios.
Al llegar a la agencia el ejecutivo de cuentas hará el Contact
Report de esta reunión, donde explicará detalladamente cuáles
fueron los acuerdos entre agencia y cliente para la estrategia y
brief y de haber modificaciones en el documento del brief las
hará inmediatamente y las pasará junto con el CR a todos los
involucrados. El ejecutivo debe siempre cerciorase de que el
cliente confirme la recepción del CR así como el resto de los
departamentos de la agencia.
SEGUNDA FASE: TRABAJO CREATIVO Una vez aprobada la estrategia y el brief por el cliente, el ejecutivo
de la cuenta hará la Orden de Trabajo para entregarla a la persona
encargada de tráfico, quien la entregará a la dupla creativa que será
la encargada del desarrollo creativo de la campaña. Este proceso es
para que tráfico tenga clara la fecha entrega de la OT y la fecha de
presentación interna de los creativos y pueda tener un real flujo de
trabajo de la agencia así como la carga de trabajo que tiene esa
dupla creativa. Esto no debe sustituir el diálogo entre el equipo de
cuentas y el equipo creativo, cuentas y creativos deberán estar en
constante comunicación durante el desarrollo de la etapa creativa.
La OT debe tener el brief creativo e indicar claramente los tiempos
tanto para trabajo interno como para presentación al cliente así
como la fecha de salida al aire de la campaña. Las piezas que se
deben desarrollar para esta campaña y el presupuesto de
producción asignado por el cliente. En esta etapa la dupla creativa
hará los primeros acercamientos y sostendrá reuniones internas con
sus directores hasta llegar a la idea definitiva.
39
Reunión interna de Revisión Creativa: En esta reunión el departamento creativo presentará la o las
ideas de la campaña (TV, radio, prensa, etc) al resto de la
agencia. Estarán presente el mismo equipo que estuvo en la
reunión de presentación interna de estrategia. Planeamiento y
cuentas harán sus comentarios, aprobarán o no la campaña. Los
comentarios deben fundamentarse en dos temas: si las ideas
están en línea con el brief creativo y si son innovadoras, frescas.
De ser aprobada la campaña procederá a presentarse al cliente.
El departamento creativo pulirá las ideas de acuerdo a los
comentarios de esta reunión y elaborará los bocetos para la
presentación al cliente.
Reunión de Presentación Creativa al cliente: A esta reunión asiste el mismo equipo que asistió a la reunión de
presentación de estrategia y brief. El departamento de cuentas
hará un pequeño repaso de lo acordado y el departamento
creativo procederá con la presentación de las ideas de campaña.
El cliente aprueba y hace sus comentarios. De no aprobar la
campaña el proceso se repite de acuerdo a los comentarios.
Una vez aprobada la campaña estamos listos para la siguiente
etapa.
Al llegar a la agencia el ejecutivo hará el CR de la reunión donde
se explicarán claramente los acuerdos y lo enviará a todo el
equipo de trabajo y al cliente.
TERCERA FASE: PRODUCCION y MEDIOS Una vez aprobada la idea por el cliente el trabajo pasa al
departamento de producción y medios.
Producción: El productor asignado para este trabajo se encargará de solicitar
las cotizaciones para la realización del comercial de TV. Para
esto coordinará con el departamento creativo y entre ambos,
dependiendo de las ideas, decidirán con qué casas realizadoras
40
presupuestan las ideas. Tanto producción como creativos se
reúnen con las casas realizadoras, les cuentan la idea y luego el
proveedor manda al productor de la agencia el presupuesto y el
cronograma. Normalmente el cliente pide 3 cotizaciones. La
agencia recomienda con qué casa realizadora realizar el trabajo
a través del ejecutivo de cuentas quien será el encargado de
hacer llegar al cliente las cotizaciones y el cronograma de
trabajo. Algunas veces lo hará por mail en otras (si el
presupuesto tuviera algunos rubros que requieran de una
explicación específica) coordinará una reunión donde estará de
parte de la agencia producción, cuentas y probablemente
creativos.
Una vez aprobado el presupuesto por el cliente, quien le avisa al
ejecutivo de la cuenta, este a su vez se lo hará saber a
producción y a creativos para que producción le de luz verde al
proveedor para que empiece con su trabajo.
Prensa y Radio: Si se trata de avisos de prensa que requieren hacer una foto, el
mismo productor a cargo de esta campaña realizará el mismo
proceso de sugerir tres fotógrafos, tres productoras que se
encarguen de la producción de la foto y solicitará los
presupuestos y el cronograma de trabajo para que sean
enviados al cliente a través del ejecutivo. Una vez que el cliente
aprueba los presupuestos, el productor le informa al fotógrafo y a
la productora para comenzar con el trabajo. Tanto para la casa
realizadora, como para el fotógrafo como para la productora
normalmente se gestiona un 70% de adelanto del presupuesto y
el 30% restante se paga a la entrega del producto final.
Si se trata de radio, el proceso es el mismo. Producción solicita
tres presupuestos a tres diferentes casas de audio y cronograma.
Estos se envían al cliente, el cliente aprueba y producción da luz
verde para la realización del trabajo. En este caso el adelanto es
también del 70%.
41
TV: Cuando la casa realizadora empieza con su trabajo se sostienen
reuniones con producción y creativos (normalmente la dupla y el
Director de Grupo) de la agencia para ver los avances durante el
proceso. Pero hay dos reuniones que son claves. La primera es
la Pre Producción Interna CPPI). En esta reunión está la casa
realizadora y de parte de la agencia, la dupla creativa, el Director
Creativo, el Director Creativo General, el ejecutivo de la cuenta,
el supervisor, el director, el productor, el Director General de
Producción y en algunos casos hasta el Gerente General. En
esta reunión la casa realizadora expone a la agencia cada detalle
del trabajo. Entre los puntos mas importantes está el Shooting
Board, el casting, la locación, la dirección de arte, el vestuario,
etc. En esta reunión el equipo de trabajo de la agencia tomará
las decisiones sobre qué modelos recomendar al cliente, qué
locación, etc, etc, de esta manera al llegar a la presentación al
cliente todos en la agencia estarán alineados sobré las
sugerencias y recomendaciones.
La segunda reunión importante es la de Pre Producción General
(PPG). En esta reunión tanto la agencia como la casa realizadora
presenta al cliente todos los detalles de la realización del
comercial. Es una reunión muy grande uunde panicipa mucha
gente, de la casa realizadora estará el Director, el Productor
Ejecutivo, un asistente, el Director de Arte. De la agencia,
ejecutivo, supervisor y director de cuentes, dupla creativa,
director creativo de grupo, director creativo general, productor
general, productor del proyecto y de parte del cliente estará el
Gerente de Marketing, el jefe de marca y un asistente.
Es muy importante que el ejecutivo de la cuenta tome nota de
absolutamente todos los acuerdos a los que se llegó en este
reunión y que los pase a un Contact Report a TODOS los
participantes de la PPG pues lo que sigue es la filmación del
comercial y si algo no quedó claro pues probablemente no se
42
haga como se acordó y hacer una refilmación cuesta mucho
dinero, un dinero que normalmente no pagará el cliente.
El cronograma se seguirá de acuerdo a lo acordado. A la
filmación asistirán creativos y producción, cuentas en la medida
de lo posible. Algunas veces también asiste el cliente.
A la post producción asistirán creativos y producción, cuentas en
la medida de lo posible, aquí casi nunca asiste el cliente. Una
vez listo el comercial la casa realizadora lo presenta a la agencia,
en una reunión donde asistirán ejecutivo, supervisor, director de
cuentas, dupla, director de grupo, director general creativo,
director de producción, productor y gerente general. En esta
reunión se harán los comentarios correspondientes a la casa
realizadora, si hay que hacer algún cambio el proveedor
procederá con el cambio y volverá a presentar a las mismas
personas. Una vez que el comercial está aprobado por la
agencia, se hará la presentación al cliente, donde normalmente
están las mismas personas que estuvieron en la PPG. El cliente
aprueba el comercial y empieza el trabajo de medios.
2.2. “Manuales
2.2.1. Concepto En las empresas todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento
y utilización del grupo que pertenece a la organización. Es por esta
razón que los manuales son creados. En este documento los
objetivos anteriores son consolidados y presentados adecuadamente
para que la máxima autoridad de la empresa los apruebe y adquiera
la fuerza necesaria para ser aplicados.”19
2.2.2. Tipos de Manuales
19 DIAZ Marta, Materia Planificación de Campañas, copias.
43
Cada organización tiene la necesidad de emplear manuales
diferentes ya que los objetivos varían de acuerdo a la empresa entre
ellos está:
Manual de Procedimientos Este manual es una guía de trabajo personal a través del cual se
canaliza la actividad operativa del organismo. La utilización de este
documento sirve para aumentar la certeza de que el personal sigue
correctamente los procedimientos administrativos prescritos al
realizar su trabajo.
Manual de Contenido Múltiple Cuanto dentro de una empresa existe un volumen de actividades o
personal pequeño se puede justificar la elaboración y la utilización
de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de"
políticas y procedimientos", el de "historia y organización"; consiste
en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la
práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este
tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en
secciones.”20
20 CFR.VALENCIA RODRIGUEZ, Joaquín: Cómo elaborar y usar los manuales administrativos, Copyright International Thompsom Editores S.A. de C.V. una división de Thompson Learning
INC.2002.
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Capítulo 3
INVESTIGACIÓN
La presente investigación se realizó en la ciudad de Quito capital de la República
del Ecuador y también provincia de Pichincha que se encuentra ubicada 2850
msnm (metros sobre el nivel del mar). Las agencias que forman parte de la
muestra pertenecen a las zonas centro norte y norte de la capital de los
ecuatorianos.
Las agencias de publicidad que se tomaron en cuenta para realizar esta
investigación son agencias medianas consideradas así por su inversión con
respecto a otras empresas que brindan los mismos servicios.
Las personas a la que se entrevistaron son parte del Departamento de Cuentas.
3.1. Propósito de Investigación de Campo
Esta investigación tiene como objetivo conocer la función, los documentos,
el rol que ocupa de departamento de cuentas dentro del proceso de trabajo
de una agencia de publicidad mediana.
3.2. Tipo de Investigación 3.2.1 Investigación Cualitativa Se realizará una investigación cualitativa ya que nos permitirá reconocer
los puntos de vista y tendencias a los procesos de las diferentes agencias
de publicidad.
3.3. Métodos de la Investigación 3.3.1 Histórico-Lógico: Se tomará este método ya que hay bibliografía que se puede adoptar para el mejor desarrollo del documento.
3.3.2 Deductivo: Se usará este método de estudio para comprobar si dentro de la agencia se aplica la planificación estratégica.
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3.4. Técnicas de Recolección de la Información 3.4.1 Entrevista
La técnica que se usará para la aplicación de la investigación es la
entrevista ya que lo que buscamos es conocer la percepción del
director de cuentas acerca de la función y el rol que ocupa el
departamento de cuentas en los procesos que se realizan para la
entrega del trabajo final.
3.5. Universo El Universo a investigar son todas las agencias publicidad del Ecuador que
se encuentren registradas en la Asociación Ecuatoriana de Agencias de
Publicidad en este caso de la ciudad de Quito y en el directorio de Marka
Registrada.(Anexo 1 LISTADO DE AGENCIAS AEAP Y DIRECTORIO DE MARKA REGISTRADA)
3.6. Muestra
El tipo de muestreo que se utilizará será estratificado simple.
La muestra que tomaremos serán todas las agencias de publicidad
medianas de la ciudad de Quito que se encuentren en el listado antes
mencionado.
El tamaño de las agencias será determinado por la inversión de cada
agencia cuya información se ha obtenido del Ranking de Agencias del año
2009. (Anexo 2 RANKING DE AGENCIAS )
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Fuente: Inversión de agencias; Inversión bruta a tarifa publicada. (Anexo 3 PASTELES TAMAÑO DE AGENCIAS)
Fuente: Inversión de agencias; Inversión bruta a tarifa publicada. Ver anexo
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48
3.7. Instrumento Aplicamos la entrevista a 4 directivos de las agencias en mención que son:
Qualitat
MARURI
Publicitas
Mark Plan
3.8. Modelo de la entrevista
1. ¿Cuál es la función del departamento de cuentas según su criterio?
2. ¿Qué rol ocupa la publicidad en el departamento de cuentas?
3. ¿Cómo sería el flujograma ideal en el departamento de cuentas de
su agencia?
4. ¿Qué documentos utiliza para agilitar la entrega del trabajo ?
5. ¿Qué metas se plantea anualmente el departamento de cuentas?
6. ¿Qué obstáculos o problemas tiene para lograrlos?
7. ¿Según su opinión, qué manual se debería utilizar en el
departamento de cuentas?
8. ¿Cree que se está utilizando la planificación estratégica dentro del
departamento de cuentas?
3.9. Resultado del Instrumento
MARURI Andrea Leaño – Directora de Cuentas
Tiene más de 10 años de experiencia.
El departamento de cuentas es un aliado entre la agencia y el cliente. Es el
quien tiende a llevar la mediación entre las dos.
La Publicidad es algo que debe estar implícito en el día a día. Un ejecutivo
de cuentas debe leer, debe escuchar las noticias, siempre debe estar
pendiente de lo que está haciendo la competencia.
El flujograma ideal de una agencia de publicidad es: la ejecutiva se reúne
con el cliente y arman juntos un brief o también se pueda dar el caso que
solo se reciba un brief. Luego de esto se realiza una reunión con el
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Departamento Creativo. Se realiza una Orden de Producción para el
Departamento de Tráfico y se establecen tiempos. Luego se hace una
revisión previa con todos los involucrados en donde analizan que se
cumplan las 7p´s y si todos la a prueban se presenta el producto final al
cliente.
Los documentos que normalmente se usan son: un brief, una orden de
producción, una de trabajo y algo interesante es que las ejecutivas realizan
el trabajo de facturación. El Director Creativo realiza las cotizaciones
necesarias y después el Ejecutivo de Cuentas factura.
Se debería hacer más estratégica ya que antes no se averiguaba mucho.
Cuando esto pasa la agencia se vuelve un poco más competitiva. Se debe
analizar la competencia, se debería hacer un estudio de competencia.
Anteriormente la agencia nunca comparaba se hacía el trabajo con datos
certeros, hoy en día se están volviendo más investigadores.
Anualmente se plantea facturar más que años anteriores. Además algo
importante es que se debe mantener los clientes.
Lamentablemente las agencias, sin querer se hacen daño, “prostituyen el
mercado”. No hay una entidad que respete el trabajo de la agencias ni que
las regule de forma ética, en otras palabras no hay fidelidad en el negocio.
Debería existir un manual que se llame “Feeling 99%” es 99% feeling 1%
suerte. Si se tiene feeling con el cliente se puede trabajar mejor. Es
indispensable que siempre se deje todo por escrito. Además es bueno que
un Ejecutivo de Cuentas sea muy proactivo, siempre debe ir más allá, este
factor marca la diferencia.
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