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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Sistema de Educación a Distancia
CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Tesis de grado previa la obtención del título de:
Licenciada en Contabilidad y Auditoría
DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTABLES PARA CUENTASPOR COBRAR Y VENTAS DE LA EMPRESA “CONSELEC” EN SANTO
DOMINGO.
Autor:
Martha de las Mercedes Andrade Arteaga
Director de Tesis:Dra. Liliana Morillo, MBA
Santo Domingo – Ecuador
Diciembre, 2014
ii
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo Martha de las Mercedes Andrade Arteaga, declaro, bajo juramento que el trabajo
aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o
calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
Investigación pertenecen los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por
su reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Martha Andrade
CI: 171181416-8
iii
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
En mi calidad de Director del trabajo de grado presentado por la señora Martha de
las Mercedes Andrade Arteaga, previo a la obtención del grado de Licenciada en
Contabilidad y Auditoría CPA, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y
disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la
dirección general del sistema de educación a distancia para ser sometido a la
evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.
En la ciudad de Quito a los 1 del mes de Diciembre del 2014
Atentamente.
____________________________Dra. Liliana Morillo, MBA
CI: 170495505-1
iv
AGRADECIMIENTO
Primero y antes que nada, gracias a Dios, por estar junto a mí en cada paso, por fortalecer
nuestros corazones e iluminar nuestras mentes y por haber puesto en el camino a aquellas
personas que han sido soporte y compañía durante mis estudios.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial (UTE), facultad de Contabilidad y Auditoría, y sus
distinguidos catedráticos por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.
A mi directora de tesis, Dra. Liliana Morillo por su esfuerzo y dedicación, quien con sus
conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que pueda
terminar mis estudios con éxito.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me
encantaría agradecerles por su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía por formar
parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
Martha Andrade Arteaga
v
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación dedico a mis dos hijos Fridson y Yaretzi Martínez que
son la razón de mi vida, el tesoro más grande que Dios me regalo y el motivo de mí existir.
A mi amado esposo Elívar que ha sido el impulso durante toda mi carrera y el pilar principal
para la culminación de la misma, con su apoyo constante, amor incondicional, fuente de
sabiduría, calma y consejo en todo momento.
A mis padres quienes con su esfuerzo y sacrificio han sabido guiarme por el sendero del bien
y la superación sembrando las virtudes que se necesitan para vivir con anhelo y felicidad.
A mis amigos, compañeros y todas aquellas personas que de una u otra manera han
contribuido para el logro de mis objetivos.
Martha Andrade Arteaga
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOSPORTADA .............................................................................................................................. i
CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORIA ........................................................................... i
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORIA DEL TRABAJO .................................... ii
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS.................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. iv
DEDICATORIA ...................................................................................................................... v
ÍNDICE DE TABLAS.............................................................................................................. x
ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................... xi
RESUMEN............................................................................................................................xii
SUMMARY .......................................................................................................................... xv
CAPÍTULO I........................................................................................................................... 1
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................. 1
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN....................................................................... 1
1.1.1. Planteamiento del problema................................................................................. 1
1.1.2. Formulación del Problema ................................................................................... 2
1.1.3. Sistematización del problema............................................................................... 2
1.2. Objetivos .............................................................................................................. 2
1.2.1. Objetivo General .................................................................................................. 2
1.2.2. Objetivos Específicos........................................................................................... 3
1.3. Justificación ......................................................................................................... 3
1.4. Idea a defender .................................................................................................... 4
CAPÍTULO II.......................................................................................................................... 5
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL .................................................................................. 5
2.1. Cartera................................................................................................................. 5
2.1.1. Objetivo de la Cartera. ......................................................................................... 5
2.1.2. Función de la Cartera .......................................................................................... 6
2.1.3. Factores que afectan la cartera............................................................................ 7
2.1.4. Consecuencia de no Cobrar o no hacerlo a tiempo.............................................. 8
2.2. Normas contables ................................................................................................ 8
2.2.1. NIFF para Pymes ................................................................................................. 8
2.2.1.1. Sección 23 Ingresos de actividades Ordinarias ............................................... 10
2.3. Sistemas contables ............................................................................................ 12
2.3.1. Importancia de los sitemas contables................................................................. 14
2.3.2. Clasificación de los sistemas contables ............................................................. 15
vii
2.3.3. Elementos formales de un sistema contable ...................................................... 16
2.3.4. Campos de aplicación de los sistemas contables............................................... 18
2.3.5. Sistema computacional ...................................................................................... 18
2.3.6. Manual Contable ................................................................................................ 19
2.3.7. Manual de procedimientos ................................................................................. 20
2.3.7.1. Importancia. ....................................................................................................... 21
2.3.7.2. Elementos que debe contener un manual de procedimientos. ........................... 21
2.4. Control interno.................................................................................................... 22
2.4.1. Importancia del control interno. .......................................................................... 24
2.4.2. Métodos de evaluación de Control interno ......................................................... 25
2.4.2.1. Método Descriptivo ............................................................................................ 25
2.4.2.2. Método de Cuestionarios ................................................................................... 27
2.4.2.3. Método Gráfico................................................................................................... 27
2.4.3. Sistemas de Control interno ............................................................................... 28
2.4.4. Modelo de control interno COSO ...................................................................... 29
2.4.4.1. Estructura........................................................................................................... 31
2.4.4.1.1. Propósito ........................................................................................................ 31
2.4.4.1.2. Compromiso ................................................................................................... 32
2.4.4.1.3. Aptitud ............................................................................................................ 32
2.4.4.1.4. Evaluación y aprendizaje: ............................................................................... 33
2.4.4.2. Componentes del Sistema de COSO I ............................................................... 33
2.4.4.2.1. Ambiente de control........................................................................................ 34
2.4.4.2.2. Valoración de riesgos ..................................................................................... 35
2.4.4.2.3. Actividades de control..................................................................................... 35
2.4.4.2.4. Información y comunicación. .......................................................................... 35
2.4.4.2.5. Monitoreo. ...................................................................................................... 36
2.4.5. COSO II – (ERM) ............................................................................................... 36
2.4.5.1. Componentes del Sistema de COSO II .............................................................. 37
2.4.5.1.1. Ambiente interno de control ............................................................................ 38
2.4.5.1.2. Establecimiento de objetivos .......................................................................... 38
2.4.5.1.3. Identificación de eventos ................................................................................ 39
2.4.5.1.4. Evaluación de riesgos..................................................................................... 39
2.4.5.1.5. Respuesta al riesgo........................................................................................ 39
2.4.5.1.6. Actividades de control..................................................................................... 40
2.4.5.1.7. Información y comunicación ........................................................................... 40
viii
2.4.5.1.8. Monitoreo (supervisión) .................................................................................. 41
2.4.5.2. Diferencias entre el Sistema Coso I y COSO II .................................................. 41
2.5. Razones financieras........................................................................................... 43
2.5.1. Razones de Liquidez.......................................................................................... 43
2.5.2. Índices de actividad............................................................................................ 44
CAPÍTULO III....................................................................................................................... 46
3. METODOLOGÍA ................................................................................................ 46
3.1. Tipo de investigación.......................................................................................... 46
3.1.1. Investigación de Campo..................................................................................... 46
3.1.2. Investigación Bibliográfica. ................................................................................. 47
3.1.3. Investigación Descriptiva.................................................................................... 47
3.1.4. Investigación Explicativa. ................................................................................... 47
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA................................................................................. 47
3.2.1. Población. .......................................................................................................... 47
3.2.2. Muestra. ............................................................................................................. 48
3.3. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS..................................................... 48
3.3.1. Métodos. ............................................................................................................ 48
3.3.1.1. Método Inductivo-Deductivo. .............................................................................. 48
3.3.1.1.1. Método Analítico-Sintético. ............................................................................. 49
3.3.2. Técnicas............................................................................................................. 49
3.3.2.1. Encuesta. ........................................................................................................... 49
3.3.2.2. Entrevista. .......................................................................................................... 50
3.3.2.2.1. Entrevista al Gerente de la empresa CONSELEC .......................................... 50
3.3.2.3. Observación Directa........................................................................................... 52
CAPÍTULO IV ...................................................................................................................... 53
SITUACIÓN DIAGNÓSTICA................................................................................................ 53
4.1. LA EMPRESA CONSELEC................................................................................ 53
4.1.1. Situación Actual ................................................................................................. 53
4.1.2. Aspectos Generales........................................................................................... 54
4.1.2.1. Diagnóstico de la Empresa CONSELEC. ........................................................... 54
4.1.2.2. Fortalezas .......................................................................................................... 54
4.1.2.3. Debilidades ........................................................................................................ 55
4.1.2.4. Oportunidades.................................................................................................... 55
4.1.2.5. Amenazas .......................................................................................................... 55
4.1.2.6. Organización interna .......................................................................................... 55
ix
4.1.2.7. Funciones .......................................................................................................... 56
4.1.3. Área de crédito y Cobranza................................................................................ 58
4.2. Evaluación del sistema de control interno .......................................................... 58
4.2.1. Cuestionario de control interno........................................................................... 58
4.2.2. Determinación del nivel de confianza y riego de control ..................................... 62
CAPÍTULO V ....................................................................................................................... 63
5.1. PROPUESTA DEL SISTEMA DE CUENTAS POR COBRAR ............................ 63
5.1.1. Estructura del Departamento de Crédito y Cobranza ......................................... 63
5.1.1.1. Organigrama Estructural .................................................................................... 63
5.1.1.2. Descripción de perfiles y funciones de cargas.................................................... 63
5.1.2. Políticas y procedimientos de ventas contado................................................... 70
5.1.2.1. Procedimiento y Flujograma............................................................................... 71
5.1.2.2. Formularios ........................................................................................................ 72
5.1.3. Políticas y procedimiento de ventas a crédito..................................................... 73
5.1.3.1. Procedimiento y flujograma................................................................................ 75
5.1.3.2. Formularios ........................................................................................................ 76
5.1.4. Políticas y procedimiento de seguimiento de crédito .......................................... 78
5.1.4.1. Procedimiento y flujograma................................................................................ 79
5.1.4.2. Formularios ........................................................................................................ 80
5.1.5. Políticas y procedimiento de provisión cuentas por cobrar ................................. 81
5.1.5.1. Procedimiento y flujograma provisión de cuentas por cobrar.............................. 82
5.2. TRATAMIENTO CONTABLE DE CUENTAS POR COBRAR Y VENTAS........... 83
5.2.1. Manejo de las cuentas que intervienen en cartera y ventas ............................... 83
5.2.1.1. Cuentas contables ............................................................................................. 83
5.2.1.2. Dinámica de las cuentas .................................................................................... 83
5.2.1.3. Asiento tipo para el control de cuentas por cobrar.............................................. 84
5.2.2. Análisis financiero de cuentas por cobrar y ventas............................................. 86
5.2.2.1. Análisis de antigüedad de saldos ....................................................................... 86
5.2.2.2. Análisis Financiero ............................................................................................. 88
CAPÍTULO VI ...................................................................................................................... 90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 90
6.1. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 90
6.2. RECOMENDACIONES. ................................................................................................ 91
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 92
ANEXOS.............................................................................................................................. 93
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N. 1.1 Comparativo de objetivos del COSO I Y COSO II............................................ 42
Tabla N. 1.2 Comparativo de los componentes del COSO I y COSO II (ERM) .................... 43
Tabla N. 2. 1 Población........................................................................................................ 48
Tabla N. 5. 1 Cuentas contables.......................................................................................... 83
Tabla N. 5. 2 Cuentas contables.......................................................................................... 84
Tabla N. 5. 3 Análisis de antigüedad.................................................................................... 86
Tabla N. 5. 4 Tiempo de antigüedad ................................................................................... 87
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N. 1. 1 Objetivo de cartera .......................................................................................... 6
Figura N. 1. 2 Clasificación de los sistemas contables......................................................... 15
Figura N. 1. 3 Elementos formales de los sistemas contables ............................................ 16
Figura N. 1. 4 Elementos formales de los sistemas contables parte 2 ............................... 17
Figura N. 1. 5 Campo de aplicación de los sistemas contables............................................ 18
Figura N. 1. 6 Módulos principales....................................................................................... 19
Figura N. 1. 7: Sistema COSO I ........................................................................................... 30
Figura N. 1. 8: Sistema COSO I ........................................................................................... 37
Figura N. 4. 1 Organigrama actual de CONSELEC.............................................................. 56
Figura N. 5. 1Organigrama propuesto de CONSELEC ........................................................ 63
Figura N. 5. 2 Análisis de antigüedad de saldos .................................................................. 87
xii
RESUMEN
El aporte de las Cuentas por Cobrar en el grupo del Activo Corriente, tiene una gran
importancia en empresas comerciales. De allí que la cartera, representa en muchas
actividades, el principal ítem de importancia financiera en los activos corrientes de
una compañía
Las ventas a crédito son ya una imperiosa necesidad si queremos captar créditos,
siempre que implantemos políticas crediticias, tendremos que mantener un estricto
control sobre el área de crédito y la administración de las Cuentas por Cobrar, no
sólo porque nos puede representar graves pérdidas, sino que es la principal y más
inmediata fuente de fondos.
Los principales factores que se deben considerar en la Administración de las
Cuentas por Cobrar son: volumen de ventas a crédito, carácter estacional de las
ventas, reglas para los límites del crédito, condiciones de las ventas y políticas de
crédito y política de Cobro
Además los sistemas de Control Interno contribuye a la seguridad del sistema
contable que se utiliza en la empresa, en las diferentes áreas el mismo que sirve
para fijar y evaluar los procedimientos administrativos, contables y financieros que
ayudan a que la empresa y las diferentes áreas realice su objeto. Estos detectan las
irregularidades, errores y designa la solución más adecuada al área evaluada en
función de las necesidades y requerimientos del área o la empresa.
xiii
El creciente desarrollo por el que actualmente la CONSELEC está atravesando, sus
perspectivas futuras, y las exigencias frente a la obtención de un proceso de
mejoramiento continuo, dan paso a que la alta dirección no cuenten con estrategias
necesarias para enfrentar con solvencia los cambios contables y administrativos por
la ausencia de un manual de procedimientos contables para cuentas por cobrar y el
control interno de las ventas, en el que se detallen las funciones, procedimientos,
autorizaciones, supervisiones y políticas contables para la empresa.
Esta investigación pretende aportar un manual de procedimientos contables para un
área específica de la empresa y sus actividades relacionadas por la necesidad de
efectividad de la Compañía se planteó realizar un manual para cuentas por cobrar y
el control interno para las ventas de la empresa Modelo de Sistema de Control
Interno el mismo que incluirá un políticas y procedimientos también tipos de riesgos
y se aplicaran controles que aporten a un óptimo desarrollo de la empresa, que se
pueden aplicar en otras empresas identificando problemas con la evaluación de
procesos realizados para luego proponer la solución más factible.
En el Capítulo I se hace referencia al problema donde se estipula la situación
conflicto, se delimita el tema así como también se justifica y se determina el objetivo
de la investigación;
En el Capítulo II se conoce las teorías que son fuente de información para la
investigación;
En el Capítulo III Se establece la metodología que se va a utilizar en la investigación
xiv
así como la población y la muestra objeto de estudio.
En el Capítulo IV se desarrolla los resultados producto de la investigación y se
realiza la discusión de los mismos mediante análisis cuantitativos y cualitativos.
En el Capítulo V se establece la propuesta realizada en función de la investigación
realizada.
Y finalmente se desarrollan las conclusiones y recomendaciones.
xv
SUMMARY
The contribution of Accounts Receivable in the group of current assets, has great
importance in commercial enterprises. Hence the portfolio, represents in many
activities, the main item of financial significance in current assets of a company
Credit sales are now an imperative if we are to grasp claims where we implant credit
policies, we must maintain strict control over the area of credit and the management
of Accounts Receivable, not only because we can represent serious losses but which
is the main and most immediate source of funds.
The main factors to be considered in the administration of accounts receivable are
credit sales volume, seasonality of sales, rules for credit limits, terms of sales and
credit policies and policy Collection
Besides internal control systems contributes to the security of the accounting system
used in the company, in different areas it serves to set and assess administrative,
accounting and financial procedures that help the company and the different areas
do its object. These detect irregularities, errors and appoints the most suitable
evaluated according to the needs and requirements of the business area or area
solution.
The increasing development by the CONSELEC is currently going through, its future
prospects, and demands against obtaining a continuous improvement process, give
way to that senior management do not have strategies needed to deal with solvency
and accounting changes administrative by the absence of a manual accounting
procedures for accounts receivable and internal control of sales, in which the
functions, procedures, authorization, supervision and accounting policies for the
company detailing.
This research aims to provide a manual of accounting procedures for a specific area
of the company and its related by the need for effectiveness of the Company's
xvi
activities was raised a manual for accounts receivable and internal control for
enterprise sales model system Internal Control which will include the same policies
and procedures are also types of risks and controls that contribute to optimal
development of the company, which can be applied in other companies identifying
problems with the evaluation of processes performed to propose the solution was
then applied more feasible.
In Chapter I referred to the problem situation where conflict states, the issue is
delimited as well as justified and purpose of the investigation is determined;
In Chapter II the theories that are a source of information for research known;
In Chapter III the methodology to be used in research as well as the population and
the sample under study is established.
In Chapter IV the results of the research product is developed and the discussion
thereof is performed by quantitative and qualitative analysis.
In Chapter V the proposal made based on research conducted is established.
And finally the conclusions and recommendations are developed.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1.1. Planteamiento del problema
En la mayor parte de empresas dedicadas a la comercialización conviven con
problemas ocasionados por las debilidades del sistema de control interno lo cual
propone grandes obstáculos para el cumplimiento de los objetivos. Pese al cuidado
que ponen al calificar la solvencia económica de sus clientes previa la concesión de
un crédito, siempre se darán casos de personas y firmas que no quieren o no
pueden honrar sus acreencias; ante esta realidad propia de países como el nuestro,
se debe proveer cierta cantidad de dinero para cubrir los futuros castigos que se
deban hacer a las cuentas de difícil cobro.
CONSELEC pertenece al sector privado y se dedica a la venta al por mayor y menor
de materiales eléctricos para alta, media y baja tensión; el mismo que viene
funcionando desde hace más de 22 años ofreciendo todos los elementos necesarios
e indispensables para las construcciones eléctricas en general; se encuentra
ubicada en la ciudad de Santo Domingo de en la Av. de los Tsáchilas y Guayaquil
La Empresa con el pasar de los años ha ido creciendo constantemente, de tal
manera que sus ventas tanto a contado como a crédito han aumentado, según una
revisión realizada se pudo detectar lo siguiente: existen cuentas vencidas por
documentos a crédito que no han sido cancelados a la fecha de su vencimiento, no
cuenta con procedimientos documentados, políticas de crédito y cobranzas
establecidas, y existen ventas a créditos que exceden a los cupos autorizados
Los aspectos señalados, demuestran la necesidad, de diseñar un manual de
procedimientos contables, que permita mejorar los procesos actuales.
2
1.1.2. Formulación del Problema
¿La propuesta de un manual de procedimientos contables para las cuentas por
cobrar y ventas de la Empresa CONSELEC, permitirá mejorar los procedimientos de
administración y recuperación de la cartera, así como el monitoreo de los niveles de
ventas, garantizando mayor liquidez y facilitando la toma de decisiones?
1.1.3. Sistematización del problema
¿Cómo se lleva el proceso de crédito y cobranzas en la actualidad en la
Empresa CONSELEC?
¿Se lleva un control de antigüedad de saldos que permita categorizar a los
deudores?
Existen indicadores de gestión e indicadores financieros que orienten a la
Gerencia en la toma de decisiones?
¿Qué herramientas se deben utilizar para fortalecer el control interno?
El volumen de ventas real se encuentra conforme al presupuesto vigente?
¿Por qué es necesario elaborar Manual de Procedimientos contables de las
cuentas por cobrar y el control interno de la cuenta ventas.
¿Qué prácticas financieras – contables se aplicarán en este proceso?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Elaborar un manual de procedimientos para las cuentas por cobrar y ventas de la
empresa “CONSELEC” en Santo Domingo en el año 2012, con la finalidad de
mejorar los procedimientos de crédito, Cobranzas y venta para la empresa
CONSELEC”
3
1.2.2. Objetivos Específicos
Realizar la evaluación del control interno de las cuentas por cobrar y ventas
Calcular el nivel de confianza y riesgo de control existente en las dos cuentas de
estudio
Proponer políticas y procedimientos para el control de las cuentas por cobrar
Proponer políticas y procedimientos para el control de las ventas
Identificar los índices financieros, cuyos resultados contribuya a la Gerencia
como una herramienta importante en la toma de decisiones.
1.3. Justificación
La empresa “CONSELEC” carece de una eficiente gestión para poder recuperar la
cartera vencida que mantiene hasta el momento, no cuenta con un procedimiento
capaz de lograr el efecto que desea para cumplir con los objetivos económicos
presupuestados, razón por la cual es urgente y necesario la elaboración de un
manual de procedimientos contables de la cuenta por cobrar y el control interno de la
cuenta ventas.
Considerando las razones antes mencionadas, se generó un gran interés por el
Departamento financiero, cuyos integrantes estuvieron positivos y dispuestos a
Colaborar con la elaboración del manual.
El recurso humano no permanecen siempre en una misma área e incluso en la
misma empresa pero las actividades que se realizan en los departamentos estos si
por lo que la implementación de un manual de procedimientos que aporte a la
empresa lineamientos para que se estandaricen los procesos.
Además que se ejecute de buena manera el proceso de ventas para brindar una
excelente atención al cliente y por ende aumentar la rentabilidad, para lo que se
debe integrar un sistema de control interno para el desarrollo eficaz de las
4
actividades diarias del personal, ya que de estos factores depende que la toma de
decisiones sea acertada y confiable y por ende lograr resultados óptimos para la
obtención de metas y objetivos de la misma
El Diseño de un Modelo de Sistema de Control Interno se caracteriza por que tiene
un ambiente de control integro, la valoración de riesgos relevantes, las actividades
de control con políticas y procesos claros y eficientes, información y comunicación
que permite a los empleados cumplir con sus responsabilidades, lo que es
importante en una empresa es que se aplique controles que puedan reducir los
riesgos inherentes a las actividad asi como los son casos extras.
Existen varias irregularidades al momento del manejo de los procesos de
recuperación de cartera en la empresa debido a que no se cuenta con un estándar
para la adecuada gestión de cobranzas en la empresa, la importancia de crear un
Manual de Procedimientos radica en el hecho de que las se reducirá el nivel de
riesgos de fraudes ya que los controles ayudan a mitigar y los posibles
inconvenientes de la empresa.
1.4. Idea a defender
Con la aplicación de un manual de procedimientos contables para el manejo de
cuentas por cobrar y ventas, se evitarán errores y se garantizará mayor liquidez en la
empresa a efecto de una recuperación eficiente de la cartera vencida y de la
implementación de políticas y estrategias de ventas
5
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL
2.1. Cartera
“Debido a que un alto porcentaje de las operaciones mercantiles se realizan con
base en créditos y que esto da origen a una gran cantidad de deudas no pagadas,
los establecimientos comerciales y las empresas tienen organizados departamentos
especiales de cartera o de recuperaciones. Es por ello que para que tenga éxito
debe tener en cuenta el conocimiento amplio del cliente y un programa sistemático
de cobranza.” (Andino. M, 2001, Pág. 136)
“La gestión de cartera o cobranza es la actividad destinada a la recaudación de
fondos mediante el cobro por ventas efectuadas al contado o por créditos de
diversas clases a cobrar.” (Greco.O, 2007, Pág. 121)
La cobranza es el cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado de una
venta realizada a crédito mediante una factura o documento emitido. La cobranza es
un proceso formal de presentar al cliente un instrumento o documentos para que los
pague o acepte: pagaré, letras de cambio, documentos de embarque u otro título de
valor.
2.1.1. Objetivo de la Cartera.
Cerrar el círculo de la venta pues cerrarlo no es el objetivo único de la cartera ya que
es posible lograrlo siendo agresivo y amenazador con el cliente. La consecuencia es
que paga pero no vuelve a comprar. La cobranza debe ser hecha de tal manera que
el cliente se sienta estimulado y por lo tanto satisfecho debido a la atención que
recibió de todo el personal de la empresa.” (Molina. A. 2009 Pág. 11.)
“El objetivo de la cobranza es cerrar el círculo de la venta, el cual se expresa de la
6
siguiente manera:
Figura N. 1. 1 Objetivo de carteraFuente: Investigación Propia;
Elaborado por: Martha Andrade /2014
2.1.2. Función de la Cartera .
“La función de cartera es un sistema de control para el departamento de ventas que
informa sobre los estados de cuentas por cobrar de los clientes. Un vendedor, que
no cuide ni seleccione a sus clientes, con el objetivo de realizar recuperaciones
rápidas sobre el monto de sus ventas, está atentando contra el bienestar de la
empresa.
Un buen sistema de cobranzas dará información actualizada por cada cliente,
activando alarmas sobre clientes morosos que de ser reincidentes será necesario
eliminarlos con el fin de sanear las cuentas por cobrar de la empresa. Una mala
función de cobranzas provocara graves problemas a la gerencia de ventas y a la
empresa. (Vega .V, 2000, pág. 195)
Si la información no es verídica o no se suministra a tiempo, el departamento de
ventas podrá estar despachando pedidos a clientes atrasados en sus pagos, con lo
cual agrava el problema con ellos o por el contrario, puede estar atrasando el
7
despacho de un cliente que está al día con sus compromisos, y en consecuencia,
indisponiendo al cliente contra la empresa.
2.1.3. Factores que afectan la cartera
Los factores internos se refieren a todo aquello que tiene origen dentro de la
empresa y que se refleja en una cobranza lenta, la perdida de algunas cuentas, o
bien a la necesidad de acudir a procedimientos legales de cobro. Dentro de los
factores internos que afectan a cartera están entre otros los siguientes:
La mala calidad del producto que se ofrece a los clientes.
Promesas indebidas no cumplidas por parte de los vendedores, o bien por
parte del personal del departamento de crédito y cobranzas.
Por falsedades de los vendedores respecto a las características y los
beneficios de los bienes y servicios vendidos..
Por no haberse prestado el servicio o si este no fue satisfactorio para el
cliente.
Debido al mal trato a los clientes por parte del cobrador o por el personal del
departamento de crédito y cobranzas. (Vega .V, 2000, pág. 205)
Los factores externos pueden serlo de manera general o bien particular. Los factores
pueden referirse a lo siguiente:
Una situación económica mala en alguna o algunas regiones o bien en todo el
país.
La agitación política prevaleciente en la población donde está asentado el
negocio de un cliente, o bien, a nivel nacional.
Pérdidas producidas debido a los fenómenos meteorológicos.
Explosión o incendio en el establecimiento de un cliente.
Conflictos laborales en determinada empresa o rama industrial.
Incumplimientos por parte de los proveedores de la empresa que llevan a
esta, a su vez, a no cumplir los tratos con sus clientes. (Vega .V, 2000, pág.205)
8
2.1.4. Consecuencia de no Cobrar o no hacerlo a tiempo.
No cobrar o no hacerlo a tiempo tiene las siguientes consecuencias:
Se pierden ventas, porque al existir cuentas atrasadas no se autorizan
nuevos créditos.
Se pierde el respeto de los clientes, ya que al no haber labor de cobranza
piensan que los plazos para pagar son muy elásticos.
Existe la posibilidad de que la cuenta se vuelva incobrable, o bien se recupere
lentamente.
Se dificulta el manejo interno del departamento de crédito y cobranzas ya que
quedan cuentas sin saldarse, incrementándose su número.
Cuando la recuperación de las cuentas no se efectúa o no se hace a tiempo,
la empresa proveedora tiene que pagar intereses a los bancos y el dinero por
cobrar pierde capacidad de compra debido a la inflación. Además, los clientes
no suelen pagar los intereses normales, mucho menos los moratorios. (Vega.V, 2000, pág. 206)
2.2. Normas contables
Dentro de las normas contables que se establecen para la presente investigación se
hace referencia a las NIIF para Pymes.
2.2.1. NIFF para Pymes
En la actualidad, el campo contable de nuestro país se ve directamente afectado
debido a la obligatoriedad de adopción de las NIIF, lo que implica la necesidad de
entender y conocer el alcance y tratamiento de esta norma por todos quienes nos
relacionamos directamente con la contabilidad, y también por todos los usuarios de
la información financiera.
Dentro del compendio de las NIIF se establecen 14 NIIF´s completas y de ellas la
9
NIIF No. 9 es la que se encamina para la Pymes la cual consta de 35 secciones
distribuidas para cada área contable de la empresa, cabe destacar que en el país
existen un sin número de establecimientos que se los puede agrupar como pequeña
o mediana empresa por lo que en el país esta normativa lo abraza el 95% de los
ecuatorianos.
Cuando una entidad reconozca por primera vez un activo financiero, lo clasificará
sobre la base del modelo de negocio de la entidad para la gestión de los activos
financieros y las características de los flujos de efectivo contractuales del activo
financiero.
Dentro de las secciones de las NIFF para PYMES tenemos las siguientes:
Sección No. 1 – Pequeñas y medianas entidades
Sección No. 2 – Conceptos y principios generales
Sección No. 3 – Presentación de estados financieros
Sección No. 4 – Estado de situación financiera
Sección No. 5 – Estado de resultados integrales
Sección No. 6 – Estado de cambios en el patrimonio y estado de resultados y
ganancias acumuladas
Sección No. 7 – Estado de flujos de efectivo
Sección No. 8 – Notas a los estados financieros
Sección No. 9 – Estados Financieros Consolidados y Separados
Sección No. 10 – Políticas Contables, Estimaciones y Errores
Sección No. 11 – Instrumentos Financieros Básicos
Sección No. 12 – Otros temas relacionados con los Instrumentos Financieros
Sección No. 13 – Inventarios
Sección No. 14 – Inversiones en Asociadas
Sección No. 15 – Inversiones en Negocios Conjuntos
Sección No. 16 – Propiedades de Inversión
Sección No. 17 – Propiedades, Planta y Equipo
Sección No. 18 – Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía
10
Sección No. 19 – Combinaciones de Negocios y Plusvalía
Sección No. 20 – Arrendamientos
Sección No. 21 – Provisiones y Contingencias
Sección No. 22 – Pasivos y Patrimonio
Sección No. 23 – Ingresos de Actividades Ordinarias
Sección No. 24 – Subvenciones del gobierno
Sección No. 25 – Costos por préstamos
Sección No. 26 – Pagos Basados en Acciones
Sección No. 27 – Deterioro del Valor de los Activos
Sección No. 28 – Beneficios a los Empleados
Sección No. 29 – Impuesto a las Ganancias
Sección No. 30 – Conversión de la Moneda Extranjera
Sección No. 31 – Hiperinflación
Sección No. 32 – Hechos Ocurridos después del Periodo sobre el que se Informa
Sección No. 33 – Información a Revelar sobre Partes Relacionadas
Sección No. 34 – Actividades especiales
Sección No. 35 – Transición a la NIIF para las PYMES
2.2.1.1. Sección 23 Ingresos de actividades Ordinarias
Los ingresos de actividades ordinarias deben medirse al valor razonable de la
contraprestación por recibir. El valor razonable de la contraprestación, recibida o por
recibir, tiene en cuenta el importe de cualquier descuento comercial, descuentos por
pronto pago y rebajas por volumen de ventas que sean practicados por la entidad.
Cuando se difieren las entradas de efectivo o equivalentes al efectivo, y el acuerdo
constituye efectivamente una transacción de financiación, el valor razonable de la
contraprestación es el valor presente de todos los cobros futuros determinados
utilizando una tasa de interés imputada.
Una transacción de financiación surge cuando, por ejemplo, una entidad concede un
crédito sin intereses al comprador o acepta un efecto comercial, cargando al
11
comprador una tasa de interés menor que la del mercado, como contraprestación
por la venta de bienes. El interés se reconoce usando el método del interés efectivo.
Principios generales para el reconocimiento de ingresos de actividades ordinarias
El reconocimiento implica incorporar una partida que concuerde con la definición de
ingresos de actividades ordinarias en el estado del resultado integral (o en el estado
de resultados si se adopta el enfoque de doble estado de resultados), siempre que
cumpla con los siguientes criterios:
Que sea probable que la entidad obtenga algún beneficio económico futuro
asociado con la partida de ingresos de actividades ordinarias, y
Que el importe de los ingresos de actividades ordinarias pueda medirse con
fiabilidad.
La NIIF para las PYMES proporciona una guía para reconocer las siguientes
categorías específicas de ingresos de actividades ordinarias:(Comité Internacionalde Contabilidad, 2012, Pág. 23 )
Los ingresos de actividades ordinarias se medirán por el valor razonable de la
contraprestación recibida (o por recibir).
El descuento financiero se utilizará cuando exista una transacción financiera
Se deberá efectuar un análisis de riesgos y beneficios asociados para
considerar si la contrapartida es un ingreso. Se presentan indicadores para
ello.
Los ingresos por prestaciones de servicios se medirán de acuerdo al grado de
avance (aunque existen requerimientos para que así sea).
Los ingresos provenientes de contratos de construcción se reconocerán, en
general, empleando el método del porcentaje de terminación, o también
llamado avance de obra que difiere del método por obra terminada.
Se presentan guías para el reconocimiento de ingresos por intereses,
dividendos y regalías.
12
2.3. Sistemas contables
Sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recogen
las informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose
de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le
permitirán a la misma tomar decisiones financieras (Albear C, 2001, pag. 23)
Un sistema de información contable comprende los métodos , procedimientos y
recursos utilizados por una entidad para llevar un control de las actividades
financieras y resumirlas en forma útil para la toma de decisiones. (Rojo A, 2001,Pág. 34)
Un siostemas contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el
conocimiento y la representación adecuada de la empresa y de los hechos
económicos que afectan a la misma. (Sánchez, 2007).
De los conceptos expuestos, se puede deducir que los sistemas contables apoyan al
proceso de las actividades mercantiles que obtienen como producto final, la
presentación de estados financieros. Un sistema contable se integra de métodos ,
procedimientos, políticas y recursos utilizados por una entidad para seguir el proceso
de las actividades financieras y resumirlas en forma útil y comprensible con el
objetivo de servir de base para quienes toman las decisiones.
El registro de las transacciones y operaciones que realizan las organizaciones, son
parte esencial de cualquier sistema contable, los mismos que se han ido
informatizándose a partir de la segunda mitad del siglo XX, razón por la cual
corresponde a los ordenadores o computadoras la realización de estas tareas. Con
el crecimiento y complejidad de las empresas, resultaba cada vez más laborioso
llevar un sistema contable manual. Es el uso de los equipos informáticos los que
vinieron a facilitar esta labor, de ahí su uso generalizado.
El surgimiento de una nueva tecnología experimentada en las últimas décadas se
13
presenta como la antesala del desarrollo de lo que hoy se conoce como Sistemas
Autorizados. La contabilidad actualmente se ve influenciada por dos variables:
Tecnología
Globalización y complejidad de los negocios.
Con la aparición de las computadoras, la generalización de las corporaciones, el
surgimiento de grandes empresas multinacionales y la globalización de los
mercados, comercios internacionales, se dio un nuevo giro a la orientación de la
información financiera, surgiendo la necesidad de crear Sistemas de Contabilidad
que sean más útiles en el desenvolvimiento de la gestión contable y administrativa, y
que dichas informaciones sean efectivas, confiables y oportunas; esta necesidad fue
lo que impulsó hacia la creación de los Sistemas de Contabilidad Computarizados.
(Segura Aguilar , 2009)
Existen muchas definiciones de Sistemas Contables:
Sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recogen
las informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valiéndose
de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le
permitirán a la misma tomar decisiones financieras (Morry, 2001)
Un sistema de información contable comprende los métodos , procedimientos y
recursos utilizados por una entidad para llevar un control de las actividades
financieras y resumirlas en forma útil para la toma de decisiones. ( Alfonso, 2001)
Un sistemas contable es el conjunto de principios y reglas que facilitan el
conocimiento y la representación adecuada de la empresa y de los hechos
económicos que afectan a la misma. (Sánchez, 2007). De los conceptos expuestos,
se puede deducir que los sistemas contables apoyan al proceso de las actividades
mercantiles que obtienen como producto final, la presentación de estados
financieros. Un sistema contable se integra de métodos , procedimientos, políticas y
14
recursos utilizados por una entidad para seguir el proceso de las actividades
financieras y resumirlas en forma útil y comprensible con el objetivo de servir de
base para quienes toman las decisiones.
2.3.1. Importancia de los sitemas contables
La importancia de los Sistemas Contables, es que a través de ellos se puede
identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar las transacciones y
operaciones de la organización y de esta manera tener contabilizados los activos,
pasivos, ingresos, costos y gastos que pudiera tener la empresa; información de
trascendental importancia para los directivos de la empresa; ya que en base a ello se
tomarán decisiones para enrumbar al éxito a la entidad.
Según lo manifiesta (Bravo, 2008):
El Sistema Contable suministra información cuantitativa con tres grandes propósitos:
información interna a los gerentes, para uso en la planeación de la estrategia, toma
de decisiones y formulación de políticas generales y planes de largo alcance.
Información externa para los accionistas , el gobierno y terceras personas.
Se puede concluir que la importancia de los sistemas contables es el de
proporcionar información financiera sobre la organización, basado en normas,
reglas, procedimientos y principios para la toma de decisiones administrativas por
parte de los directivos de la entidad, a fin de realizar la planeación y control de las
actividades organizacionales. Los sistemas contables son herramientas
fundamentales, que permiten mantener un cierto control de todas las negociaciones
comerciales y financieras que se realicen en la empresa, además de cumplir con el
requerimiento de información para lograr obtener un mayor aprovechamiento de
todos los recursos disponibles. (Bravo Valdiviezo , 2008)
15
2.3.2. Clasificación de los sistemas contables
Desde el punto de vista de los negocios y su relación con la teoría contable se
clasifican de la siguiente forma:
Figura N. 1. 2 Clasificación de los sistemas contablesFuente: Zapata P. (2010), Pag.32Elaborado: Martha Andrade /2014
CLASIFICACIÓN DESDEEL PUNTO DE VISTADEL LIBRO DIARIO
SISTEMASCONTABLES
-JORNALIZADOR-CAJA-DIARIO
-CENTRALIZADOR o DIARIOS MÚLTIPLES-AMERICANO o DIARIO MAYOR
-DE COMPROBANTES-SUBSIDIARIOS
-COMPUTACIONAL
UTILIZANUN LIBRO DIARIO
-JORNALIZADOR-DIARIO MAYOR
UTILIZAN VARIOSDIARIOS
-CAJA-DIARIO-CENTRALIZADOR
UTILIZAN ELDIARIO EN HOJAS
SUELTAS
-DE COMPROBANTES-SUBSIDIARIOS
-COMPUTACIONAL
CLASIFICACIÓNSEGÚN LOS MEDIOS
QUE SE UTILIZAN
MANUALES-JORNALIZADOR
-CAJA-DIARIO-CENTRALIZADOR
-AMERICANO o DIARIOMAYOR
-DE COMPROBANTES-SUBSIDIARIOS
COMPUTACIONALES COMPUTACIONALES
16
2.3.3. Elementos formales de un sistema contable
En un sistema contable, conviene establecer de manera precisa cuales son los
elementos formales que deben ser incorporados. De manera general se puede decir
que están dados por los formularios y comprobantes que constituyen los
documentos fuente o soporte para el registro; las cuentas contables que sirven para
registrar información de una misma naturaleza; los registros que deberán realizarse
en los diferentes libros de contabilidad y los estados informativos que son aquellos
balances que sirven para condensar la información financiera, como se puede
observar a continuación:
Figura N. 1. 3 Elementos formales de los sistemas contablesFuente: Zapata P. (2010), Pag.33Elaborado: Martha Andrade /2014
ELEMENTOS
FORMULARIOS Y COMPROBANTESCUENTAS CONTABLES Y REGISTROS
ESTADOS INFORMATIVOS
FORMULARIOSY
COMPROBANTES
COMPROBANTES
-FACTURAS-FACTURAS DE COMPRAS-BOLETAS DE VENTAS Y SERVICIOS-GUÍAS DE DESPACHO-LIQUIDACIÓN FACTURA-NOTAS DE DEBITO-NOTAS DE CRÉDITO-BOLETAS ENTRADAS DE ESPECTÁCULOS-BOLETAS DE HONORARIOS-BOLETAS DE RETENCIÓN DE TERCEROS-LETRAS DE CAMBIO-PAGARÉS-OTROS
FORMULARIOS
-ORDENES DE COMPRA-GUÍA RECEPCIÓN BODEGA-COMPROBANTES DE INGRESO-COMPROBANTES DE EGRESO-COMPROBANTES DETRASPASOS-LIQUIDACIÓN DE SUELDOS-CONTRATOS DE TRABAJO-OTROS
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1. CUENTAS CONTABLES
3. REGISTROS
Figura N. 1. 4 Elementos formales de los sistemas contables parte 2Fuente: Zapata P. (2010), Pag.34
Elaborado: Martha Andrade /2014
CUENTA CONTABLE
CUADRO ESQUEMÁTICOQUE AGRUPA PARTIDAS
DE UNA MISMA o SIMILARNATURALEZA
PLAN DE CUENTAS
CONJUNTO DE CUENTASCONTABLES QUE UTILIZAEL SISTEMA CONTABLE.
REGISTROS
LIBROSY
CUENTAS PRINCIPALES
*LIBRO DIARIO*LIBRO MAYOR*LIBRO DE INVENTARIOS Y BALANCES*LIBRO DE BANCOS*LIBRO CAJA*LIBRO DE COMPRAS Y VENTAS*LIBRO DE IMPUESTOS RETENIDOS*LIBRO DE HONORARIOS*LIBRO DE REMUNERACIONES*REGISTRO Y CONTROL DE LETRAS DECAMBIO, PAGARÉS Y DEMÁS DCTOS.*REGISTRO DE EXISTENCIAS*REGISTRO DE LA RENTA LÍQUIDAIMPONIBLE Y DE UTILIDADESACUMULADAS*LIBRO CONTROL DE DOCUMENTOS*LIBRO CONTROL DE TIMBRAJES DEHOJAS SUELTAS*LIBRO o CUADERNO VENTAS,MENORES*OTROS
LIBROSY
CUENTAS AUXILIARES
*CUENTAS CORRIENTESCLIENTES*CUENTAS CORRIENTESPROVEEDORES*LIBRO DE VENCIMIENTOS*LIBRO DE ASISTENCIA*LIBRO DECORRESPONDENCIA*LIBRO DE ACTAS*OTROS.
18
2.3.4. Campos de aplicación de los sistemas contables
Son varios los campos donde se puede aplicar la contabilidad; para tener un criterio
acertado se debe partir de la clasificación de las empresas.
Por su naturaleza o actividad económica a las que se dedican: industriales,
comerciales y de servicios.
Por el sector al que pertenecen: empresas públicas o del estado, privadas y
empresas de economía mixta.
Por la forma de organización: unipersonales, aquellas que tiene un solo
propietario, y pluripersonales aquellas que tiene varios propietarios. La forma
de organización pluripersonal da origen o nacimiento a las llamadas
sociedades.
Desde el punto de vista de la clasificación de las empresas, el campo de
aplicación de la contabilidad se puede visualizar en el siguiente cuadro:
SECTOR -CAMPO DE ACCIÓN ESPECIALIZACIÓNIndustrial CONTABILIDAD DE COSTOSComerciales CONTABILIDAD COMERCIAL O GENERALEntidades Estatales CONTABILIDAD GUBERNAMENTALFinanciero CONTABILIDAD BANCARIAActividad Agrícola CONTABILIDAD AGROPECUARIABrókerrs de seguros/Aseguradoras CONTABILIDAD DE SEGUROSTurístico CONTABILIDAD HOTELERAHidrocarburos/Petróleos CONTABILIDAD PETROLERASalud CONTABILIDAD HOSPITALARIAFideicomisos CONTABILIDAD FIDUCIARIACooperativas CONTABILIDAD DE COOPERATIVAS
Figura N. 1. 5 Campo de aplicación de los sistemas contablesFuente: Bravo M, (2008),Contabilidad General. Pag. 47
Elaborado: Martha Andrade /2014
2.3.5. Sistema computacional
Es una herramienta completa, capaz de realizar todos los procesos necesarios para mantener y
entregar información actualizada y oportuna de índole contable y financiero, herramientas
19
tecnológicas de comunicación tanto para el ingreso como para la entrega de información,
transformándose en un apoyo imprescindible en la gestión administrativa. (Transtecnia.com,
2003)
Figura N. 1. 6 Módulos principalesFuente:Bravo M., (2008),Contabilidad General,Pag.37
Elaborado: Martha Andrade /2014
Los Sistemas Computacionales Contables son aquellos que utilizan el hardware
necesario para la automatización de los procesos contables dentro de la
organización. Estos sistemas consisten en procesar las transacciones y operaciones
de la empresa durante el período contable de manera automatizada, y al término del
mismo arrojar información procesada lista para ser analizada.
(Transtecnia.com,2003)
2.3.6. Manual Contable
El manual contable es un sistema coherente de objetivos y fundamentos
interrelacionados agrupados en un orden lógico deductivo destinado a servir como
FACTURACIÓN ABASTECIMIENTO
COMPRAS
PROVEEDORES YCUENTAS POR PAGAR
TESORERÍA
AYUDA
CLIENTES Y CUENTAS PORCOBRAR
CONTABILIDAD
INVENTARIOS
ESTADÍSTICAS Y REPORTES
BANCOS
SALIR
GESTIÓN COMERCIAL
20
sustento racional y sirvan como referencia a la solución de los problemas que
surgen en la práctica contable. (Guajardo Cantú , 2010)
El manual contable sirve al usuario general de la información financiera al:
Permitir un mayor entendimiento acerca de la naturaleza de la información
contable.
Dar sustento teórico para la emisión de los principios de contabilidad
generalmente aceptados, evitando con ello la emisión de principios arbitrarios
que no sean consistentes entre sí.
Constituir un marco de referencia para aclarar o sustentar procedimientos
contables
Facilitar una terminología y una guía de referencia común entre los usuarios
generales de la información contable promoviendo una excelente comunicación
entre ellos
2.3.7. Manual de procedimientos
Los manuales de procedimiento brindan instrucciones e indicaciones para la
operación diaria de un proyecto empresarial. Los manuales de procedimiento son
esenciales para asegurar consistencia y cualidad en los productos y servicios. Cada
interés empresarial, desde un empresario solo hasta pequeñas empresas o grandes
corporativos debería tener un manual de procedimientos para cada miembro del
personal como parte de una prescripción de trabajo por escrito. (Eslava, José 2008,Pág. 81)
Los manuales de procedimiento también proveen una respuesta por escrito para
contingencias o soluciones para problemas comunes. Las soluciones aseguran que
los problemas comunes tengan cada vez la misma respuesta.
Por lo tanto un manual de Procedimientos en un documento elaborado
sistemáticamente en el cual se indican las actividades, a ser cumplidas por los
21
miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya
sea conjunta ó separadamente. Con el propósito de ampliar y dar claridad a la
definición, citamos algunos conceptos de diferentes autores
2.3.7.1. Importancia.
Entre las principales ventajas de los manuales se encuentran las siguientes:
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrolla en una organización, elementos que por otro lado sería difícil
reunir.
La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento.
Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar
o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión
administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de
las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso
del tiempo.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al
existir (Eslava, José 2008, Pág. 90)
2.3.7.2. Elementos que debe contener un manual de procedimientos.
Todo manual debe contener la información básica de cualquier documento, como es
una portada con identificación y nombre del procedimiento a describir, así como
22
logotipo de la empresa. Adicionalmente un índice y una introducción al mismo. Para
que el manual tenga sentido, debe tener un objetivo claro del procedimiento que se
detallará, pues como hemos indicado, es una descripción de tareas pero que
ordenadas y en secuencia nos llevarán a una meta, la cual desde el principio debe
quedar clara para el lector y plasmada en el objetivo. (Guajardo Cantú , 2010)
En las empresas, los procesos exigen llevar a cabo el seguimiento de las acciones a
través de una serie de formatos, documentos, mensajes, comunicados, etcétera.
Esto es, para cada una de las acciones puede corresponder completar un formato,
enviar un correo electrónico, elaborar un oficio, en fin, documentos que sustentan el
que las acciones se hayan llevado a cabo, así que el manual debe contener los
formatos de cada uno de esos documentos que se utilizarán.
Ya con toda esta información se deben incluir en el manual diagramas de flujo, que
permitan saber cuál es la secuencia de la información o de los documentos a lo largo
del procedimiento que se describe.
2.4. Control interno.
(Estupiñan 2009) precisa que: “El riesgo es la posibilidad que un evento ocurra y
afecte adversamente el cumplimiento de los objetivos, en los procesos, en el
personal y en los sistemas internos generando pérdidas.” (pág. 19)
El riesgo es cuan probable un evento adverso ocurra y se dé como resultado un
impacto negativo en el cumplimiento de los objetivos, procesos y sistemas de una
organización.
Rodrigo Estupiñán define al control interno como: “El plan de organización y el
conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están
debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la
actividad de la entidad se desarrolla eficazmente según las directrices marcadas por
la administración.” (Estupiñán G. 2008, pág. 19)
23
Samuel Alberto Mantilla define el control interno como “Un proceso, ejecutado por la
junta de directores, la administración principal y otro personal de la entidad,
diseñado para proveer seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos
de la organización.” (Mantilla S. 2008 pág. 3)
El control interno es un plan en el que se incluye todos los procesos y métodos que
se adoptan a un sistema dentro de una organización, que permite salvaguardar sus
activos, verificar la exactitud y la confiabilidad de sus datos, promover la eficiencia
operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas.
La expresión administración de riesgo significa cosas distintas para las personas. A
algunas les parece fascinante: todo mundo habla de corregir riesgos y de
manejarlos. Para representar un aspecto muy importante del control. Cualquier cosa
que traiga a nuestra mente, en un mundo de incertidumbre el riesgo será inevitable e
incluso deseable a veces. (Baxter 2012, pág. 29)
La administración de riesgos es diferente para cada organización y depende del
punto de vista desde el cual se analiza la incertidumbre y las circunstancias en que
los fenómenos se presentan, en general el riesgo está presente en toda actividad y
proceso.
Cuando se utiliza la administración tradicional del riesgo suele dedicarse un gran
esfuerzo para detectarlo y analizarlo, pero luego muy poco para controlarlo. Por una
parte, el hecho de percatarse del riesgo mediante ambas actividades contribuye a
evitarlo. Por otra parte, es innegable lo siguiente: para impedir que ocurra, casi
siempre se requerirá de acciones específicas que actualmente no se planean.
(Baxter 2012 pág. 94)
La administración que propone el modelo tradicional, no propone un control del
riesgo luego de detectarlo y analizarlo, sin saber que es un proceso importante en la
administración de los riesgos diseñado para proporcionar seguridad razonable con
miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
24
Eficacia y eficiencia en las operaciones.
Fiabilidad de la información financiera y operativa.
Salvaguardar recursos de la entidad
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
Prevenir errores e irregularidades”.
2.4.1. Importancia del control interno.
Abraham Perdomo define la “Importancia del Control Interno a todas las empresas
públicas, privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras, que
deben de contar con instrumentos de control administrativo, tales como un buen
sistema de contabilidad, apoyado por un catálogo de cuentas eficiente y práctico,
deben contar, además con un sistema de control interno, para confiar en los
conceptos, cifras, informes y reportes de los estados financieros.
Un buen sistema de control interno es importante, desde el punto de vista de la
integridad física y numérica de bienes, valores y activos de la empresa, tales como el
efectivo en caja y bancos, mercancías, cuentas y documentos por cobrar, equipos de
oficina, reparto, maquinaria, etc., es decir, un sistema eficiente y práctico de control
interno, dificulta la colusión de empleados, fraudes, robos entre otros.” (Perdomo.A2002, pág.5)
El control interno es muy importante en toda organización, porque accede al buen
manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa, con el
objetivo de ayudar a que los recursos humanos, materiales y financieros sean
utilizados en forma eficiente para asegurar su integridad en los sistemas adecuados.
Es un axioma común el aceptar que se deben tomar ciertos riesgos para tener éxito
en los negocios y aún para permanecer en el medio. Los riesgos situaciones que
eventualmente al concretarse pudieran evitar o dificultar que alguno a varios de los
objetivos se logren en la forma y oportunidad con que fueron planeados. (Espinoza2013 pág. 8)
25
Todas las actividades están expuestas a un tipo de riesgo y las organizaciones
deben asumirlos con un cierto grado de aceptabilidad para poder ser competitivos,
tomando en cuenta la efectividad que tienen en los objetivos.
2.4.2. Métodos de evaluación de Control interno
La evaluación del control interno consiste en la revisión y análisis de todos los
procedimientos que han sido incorporados al ambiente y estructura de control
interno, así como a los sistemas que mantiene la organización para el control e
información de las operaciones y sus resultados, con el fin de determinar si éstos
concuerdan con los objetivos institucionales, para el uso y control de los recursos,
así como la determinación de la consistencia del rol que juega en el sector que se
desarrolla. (Fonseca, Borja René, Pág. 155.)
La evaluación del control interno es una actividad que puede aplicarse a toda la
organización o ente público, en forma global o parcial, bajo una metodología que
motive al auditor interno a revisar y analizar todos los conceptos, criterios y acciones
utilizados en la producción de información como resultado de la ejecución de las
operaciones.
La evaluación debe llevarse a cabo en el verdadero alcance institucional, que se
refiere a todas las interrelaciones departamentales, así como de las relaciones entre
empresas que forman el mercado, o en el sector público, las relaciones
interinstitucionales con los demás organismos y dependencias que forman el sector
en el que se desenvuelve, para determinar que la información, de y hacia la
organización, se canalice por los medios adecuados y en forma oportuna. Existen
tres métodos para efectuar el estudio y evaluar el control interno: descriptivo, de
cuestionarios y gráfico.
2.4.2.1. Método Descriptivo
Consiste en la explicación, por escrito, de las rutinas establecidas para la ejecución
26
de las distintas operaciones o aspectos específicos del control interno. Es decir, es la
formulación de memoranda donde se transcribe en forma fluida los distintos pasos
de un aspecto operativo. (Mendivil, Víctor 2002, Pág. 20)
Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el
personal en las diversas unidades administrativas que conforman la entidad,
haciendo referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas
actividades y procedimientos. (Castro, Jorge 2009, Pág. 45)
La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en
todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma
aislada o con subjetividad.
Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor,
mencionando los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los
empleados que los manejan, quienes son las personas que custodian bienes, cuanto
perciben por sueldos, entre otros.
La información se obtiene y se prepara según lo juzgue conveniente el Contador
Público, por funciones, por departamentos, por algún proceso que sea adecuado a
las circunstancias. La forma y extensión en la aplicación de este procedimiento
dependerá desde luego de la práctica y juicio del Contador Público observada al
respecto, y que puede consistir en:
Preparar sus notas relativas al estudio de la compañía de manera que cubran
todos los aspectos de su revisión.
Que las notas relativas contengan observaciones únicamente respecto a las
deficiencias del control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus
papeles de trabajo, también cuando el control existente en las otras secciones
no cubiertas por sus notas es adecuado.
27
2.4.2.2. Método de Cuestionarios
En este procedimiento se elabora previamente una relación de preguntas sobre los
aspectos básicos de la operación a investigar y a continuación se procede a obtener
las respuestas a tales preguntas. Generalmente estas preguntas se formulan de tal
suerte que una respuesta negativa advierta debilidades en el control interno; no
obstante, cuando se hace necesario deben incluirse explicaciones más amplias que
hagan suficientes las respuestas. (Mendivil, Víctor 2002, Pág. 29 )
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los
cuales incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones
y quién tiene a su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas
indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las
respuestas negativas señalan una falla o debilidad en el sistema establecido.
2.4.2.3. Método Gráfico
Este método tiene como base la esquematización de las operaciones mediante el
empleo de dibujos (flechas, cuadros, figuras geométricas varias); en dichos dibujos
se representan departamentos, formas, archivos, etcétera, y por medio de ellos se
indican y explican los flujos de las operaciones. (Mendivil, Víctor 2002, Pág. 29 )
Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los
puestos o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el
ejercicio de las operaciones.
Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se
encuentran debilidades de control, aún cuando hay que reconocer que se requiere
de mayor inversión de tiempo por parte del auditor en la elaboración de los
flujogramas y habilidad para hacerlos. (Terry, George R. 2009, Pág 32.)
28
En la práctica resulta más conveniente el empleo mixto de los tres métodos, ya que
de este modo se logran resultados más completos y se soportan mejor las
conclusiones. En cualquier caso, el examen de control interno consta de dos fases:
La investigación con los funcionarios y empleados para describirlo, graficar o
resolver el cuestionario; y
El estudio real de la operación para ver si efectivamente responde a lo
asentado en la investigación anterior.
2.4.3. Sistemas de Control interno
El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos
(controles internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a
lograr el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la
conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas
de administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraude y
error, la precisión e integralidad de los registros contables, y la oportuna preparación
de información financiera confiable.”
Esta definición refleja que es un proceso que constituye un medio para un fin, que es
el de salvaguardar los bienes de la entidad. Es y debe ser ejecutado por todas las
personas que conforman una organización, no se trata únicamente de un conjunto
de manuales de políticas y formas, sino de personas que ejecutan actividades en
cada nivel de una organización. El control interno proporciona solamente seguridad
razonable, no seguridad absoluta, acerca del desarrollo correcto de los procesos
administrativos y contables, informado a la alta gerencia y al consejo de una entidad.
Está engranado para la consecución de objetivos en una o más categorías
separadas pero interrelacionada.
Control Interno son las políticas, principios y procedimientos adoptados por la
administración para lograr las metas y objetivos planificados y con el fin de
29
salvaguardar los recursos y bienes económicos, financieros, tecnológicos a través de
su uso eficiente y aplicando la normativa vigente, así como las políticas corporativas
establecidas.
También se encarga de evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer seguridad
de que no se contraerán obligaciones no autorizadas o injustificadas.
Dentro de los sistemas más conocidos tenemos los siguientes:
COSO. Control interno - marco integrado
COSO II. Gestión de riesgos corporativos – marco Integrado.
Marco integrado de control interno para Latinoamérica (MICIL)
Control de los recursos y los riesgos – ecuador- (CORRE).
COBIT: modelo para auditoría y control de sistemas De información
2.4.4. Modelo de control interno COSO
A causa del aumento de interés y preocupación por la administración de riesgos, el
mismo comité del que se toma este extracto estableció la necesidad de la existencia
de un marco reconocido de administración integral de riesgos.
En 1992, COSO publicó su estudio titulado Control Interno: Marco de Referencia
Integrado, a veces denominado “COSO I” que define al control interno así:
“Un proceso, realizado por el consejo de administración, los directivos y otro
personal, cuyo fin es ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos
en las siguientes categoría:
- Confiabilidad de los informes financieros.
- Eficacia y eficiencia de las operaciones.
- Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.”
30
Según el Marco de Referencia Integrado de COSO, el Control Interno comprende
cinco categorías que la administración diseña y aplica para proporcionar una
seguridad razonable de sus objetivos de control se llevaran a cabo.
Figura N. 1. 7: Sistema COSO IFuente: Estupiñán G. 2008
Elaborado: Martha Andrade /2014
Es un proceso realizado por el consejo de administración de una entidad, la gerencia
y demás personal, basado en el establecimiento de estrategias en toda la empresa y
diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad,
gestionar sus riesgos dentro del apetito de riesgo, para proporcionar una seguridad
razonable referente al logro de los objetivos del negocio. (En Septiembre de 2004 se
publicó el estudio ERM (Enterprise Risk Management) (Integrated Framework.pág. v)
Es un proceso realizado por el consejo de administración de una entidad, la gerencia
y demás personal, basado en el establecimiento de estrategias en toda la empresa y
diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad,
gestionar sus riesgos dentro del apetito de riesgo, para proporcionar una seguridad
razonable referente al logro de los objetivos del negocio. (The Committee ofSponsoring Organizations of the Treadway Commission 2004, pág. 2)
El Informe COSO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de
31
Control de Canadá sobre el COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de
un informe más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del
COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe
conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el cual lo describe y define en
forma casi idéntica a como lo hace el primero. (Estupiñán G. 2008, pág. 23)
El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de
conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y
elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20
criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar,
desarrollar, modificar o evaluar el control.
2.4.4.1. Estructura.
En la estructura del informe, los criterios son elementos básicos para entender y, en
su caso, aplicar el sistema de control. Se requieren adecuados análisis y
comparaciones para interpretar los criterios en el contexto de una organización en
particular, y para una evaluación efectiva de los controles implementados. (Mantilla
S. 2008 pág. 39)
El informe prevé veinte criterios agrupados en cuanto ha:
- Propósito.
- Compromiso.
- Aptitud.
- Evaluación y Aprendizaje.
2.4.4.1.1. Propósito
Los objetivos deben ser comunicados.
Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de
objetivos.
32
Las políticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y
practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de
actuación.
Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos.
Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición
del desempeño. (Mantilla S. 2008 pág. 42)
2.4.4.1.2. Compromiso
Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.
Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los
valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.
La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidas y consistentes
con los objetivos de la organización, para que las decisiones se tomen por el
personal apropiado.
Se debe fomentar una atmósfera de confianza para apoyar el flujo de la
información. (Mantilla S. 2008 pág. 54)
2.4.4.1.3. Aptitud
El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios
para el logro de objetivos.
El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización.
Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el logro de
objetivos.
Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización deben
ser coordinadas
Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral de la
organización. (Mantilla S. 2008 pág. 59)
33
2.4.4.1.4. Evaluación y aprendizaje:
Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar información que
oriente hacia la reevaluación de objetivos.
El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.
Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas
periódicamente.
Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la medida en
que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la información.
Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
Se debe evaluar periódicamente el sistema de control e informar de los
resultados. (Mantilla S. 2008 pág. 33)
El Informe COSO ha sido adoptado en todo el territorio de los EE.UU., por el Banco
Mundial y otros organismos financieros a través del mundo. Sin embargo, el Informe
COCO de Canadá, publicado tres años más tarde que el COSO, simplifica los
conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusión del alcance total del
control, con la misma facilidad en cualquier nivel de la organización empleando un
lenguaje accesible para todos los trabajadores.
Las semejanzas más importantes en cuanto a los dos informes, es que ambos
abordan al Control Interno como un proceso, además de establecer como premisa
que todo el personal dentro del ámbito de una organización tienen participación y
responsabilidad en el proceso de control.
2.4.4.2. Componentes del Sistema de COSO I
Samuel Alberto Mantilla manifiesta que el control interno está compuesto por cinco
componentes interrelacionados que se derivan de la manera como la administración
dirige un negocio, y están integrados en proceso de administración. (Mantilla S. 2008
pág. 39)
34
Los componentes son los siguientes:
Ambiente de control.
Valoración de riesgos.
Actividades de control.
Información y comunicación.
Monitoreo.
2.4.4.2.1. Ambiente de control
El ambiente interno comprende el tono de una organización, y establece la base
cómo el riesgo es percibido y direccionado por la gente de una entidad, incluyendo la
filosofía de administración del riesgo y el apetito por el riesgo, la integridad y los
valores éticos y el ambiente en el cual operan. (Estupiñan 2009, pág. 121)
El ambiente interno es la base de la organización y los demás componentes de
control interno, incluyendo las políticas que tiene la organización y los valores éticos
de las personas que trabajan y lugar donde trabajan.
La organización debe establecer un entorno que permita el estímulo y produzca
influencia en la actividad del recurso humano respecto al control de sus actividades.
Para que este ambiente de control se genere se requiere de otros elementos
asociados al mismo los cuales son: Integridad y Valores Éticos, Competencia,
Experiencia y dedicación de Alta Administración, Filosofía administrativa y estilo de
operación. El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa
e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de
todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura.
Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la
35
capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de
gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y
organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación
que proporciona al consejo de administración. (Estupiñan 2009, pág. 121)
2.4.4.2.2. Valoración de riesgos
Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a
los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación
de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para
la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser
gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales,
legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente, es necesario
disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el
cambio. (Estupiñan 2009, pág. 121)
2.4.4.2.3. Actividades de control.
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa.
Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos
relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay actividades de
control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.
(Estupiñan 2009, pág. 121)
2.4.4.2.4. Información y comunicación.
Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo
que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas
informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y
datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio
de forma adecuada.
36
También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya
en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba
hacia abajo y a la inversa. (Estupiñan 2009, pág. 121)
2.4.4.2.5. Monitoreo.
Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que
comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del
tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada,
evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión
continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades
normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el
personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los
riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias
detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores,
mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser informados
de los aspectos significativos observados. (Estupiñan 2009, pág. 121)
2.4.5. COSO II – (ERM)
En lo que concierne al Control Interno en la sección 2004, con la publicación de
Administración de Riesgo Empresarial: Marco de Referencia Integrado ERM
(Enterprise Risk Management) que se refería a las definiciones dadas pos COSO
respecto a los componentes para la gestión integral de riesgo.
La Administración de Riesgo Empresarial (ERM, Enterprise Risk Management) ha
surgido como un nuevo esquema para el manejo del riesgo administrativo. En lugar
de confiar en una estrategia tradicional basada en unidades aisladas, donde cada
37
área de la organización administra sus propios riesgos.
Figura N. 1. 8: Sistema COSO IFuente: Estupiñán G. 2008
Elaborado: Martha Andrade /2014
ERM proporciona una estructura administrativa para manejar de manera efectiva
riesgos inciertos y asociados, y oportunidades, con el primordial objetivo de mejorar
y proteger la inversión del accionista.
2.4.5.1. Componentes del Sistema de COSO II
Esta versión ampliada de COSO I, se denomina “COSO II – ERM”, desarrolla más el
concepto de Control Interno, proporcionando un enfoque más robusto y extenso
sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo. (Estupiñan 2009,pág. 121)
Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye al Marco de Referencia Integrado de
Control Interno de COSO I, sino que lo incorpora como parte de él, permitiendo a las
compañías mejorar sus prácticas de Control Interno o decidir encaminarse hacia un
proceso más completo de gestión de riesgo.
Los 8 componentes del COSO II – ERM son:
38
Ambiente Interno (de Control)
Establecimiento de Objetivos
Identificación de Eventos
Evaluación de Riesgos
Respuesta al Riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo (Supervisión)
2.4.5.1.1. Ambiente interno de control
El Ambiente Interno o Ambiente de Control abarca la forma de una organización, que
influye en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los
otros componentes de la gestión de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y
estructura. (Estupiñan 2009, pág. 121)
Los factores del Ambiente Interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos de una
entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el consejo de administración,
la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma en que la
dirección asigna la autoridad y responsabilidad, organiza y desarrolla a sus
empleados.
2.4.5.1.2. Establecimiento de objetivos
Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con ellos una base para los
objetivos operativos, de información y de cumplimiento. (Estupiñan 2009, pág. 121)
Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas e
internas y una condición previa para la identificación eficaz de eventos, la evaluación
de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar
alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orientan a su vez los niveles de
tolerancia al riesgo de la misma.
39
2.4.5.1.3. Identificación de eventos
La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad
y determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la
capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito.
Los eventos con impacto negativo representan riesgo, que exige la evaluación y
respuesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan
oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación
de objetivos. (Estupiñan 2009, pág. 121)
Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores internos y
externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito
global de la organización.
2.4.5.1.4. Evaluación de riesgos
La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los
eventos potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa
estos acontecimientos desde una doble perspectiva – probabilidad e impacto – y
normalmente usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos.
(Estupiñan 2009, pág. 121)
Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse,
individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riegos se evalúan con un
doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.
2.4.5.1.5. Respuesta al riesgo
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina como responder a
ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo.
Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e
impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe
40
al riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas. (Estupiñan 2009,pág. 121)
La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una
perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la
cartera de riesgos, determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo
aceptado por la entidad.
2.4.5.1.6. Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar
que se lleven a cabo las respuestas de la dirección de riesgos. (Estupiñan 2009,pág. 121)
Las actividades de control tienen lugar a través de toda la organización, a todos los
niveles y en todas las funciones.
Incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de
los activos y segregación de funciones.
2.4.5.1.7. Información y comunicación
La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un
marco de tiempo que permite a las personas llevar a cabo sus responsabilidades.
Los sistemas de información usan datos generados internamente y otras entradas de
fuentes externas y sus salidas de información facilitan la gestión de riesgos y la toma
de decisiones informadas relativas a los objetivos. (Estupiñan 2009, pág. 121)También existe una comunicación eficaz fluyendo en todas las direcciones dentro de
la organización. Todo el personal recibe un mensaje claro desde la alta dirección de
que deben considerar seriamente las responsabilidades de gestión de los riesgos
corporativos.
41
Las personas entienden su papel en dicha gestión y como las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de los demás.
Asimismo, deben tener los medios necesarios para comunicar hacia arriba la
información significativa. También debe existir una comunicación eficaz con terceros,
tales como clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
2.4.5.1.8. Monitoreo (supervisión)
La gestión de riesgos corporativos se supervisa, revisando la presencia u
funcionamiento de sus componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo
mediante actividades permanentes de supervisión, evaluaciones independientes o
una combinación de ambas. (Estupiñan 2009, pág. 121)
Durante el transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar una
supervisión permanente.
El alcance y frecuencia de las evaluaciones independientes dependerá
fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la eficacia de los procedimientos de
supervisión permanente.
Las deficiencias en la gestión de riesgos corporativos se comunican de forma
ascendente, trasladando los temas más importantes a la alta dirección y al consejo
de administración.
2.4.5.2. Diferencias entre el Sistema Coso I y COSO II
El informe COSO establece que los objetivos de las operaciones están relacionados
con la efectividad y la eficiencia de las operaciones de la empresa, incluyendo los
objetivos de desempeño, rentabilidad y salvaguarda de los recursos contra las
pérdidas. Cuando los administradores reportan sobre si los sistemas de control
42
interno de la empresa, en lo relacionado con los informes financieros, satisfacen el
criterio del informe COSO, estos reportes están diseñados para la salvaguarda de
activos.
En el marco del control interno formalizado en el COSO I es una parte integral de la
administración de riesgos empresariales ERM del COSO II, siendo este último más
amplio por su formulación conceptual centrada en los riesgos.
Tabla N. 1.1 Comparativo de objetivos del COSO I Y COSO II
Control interno I Control interno Coso II
Eficacia y eficiencia de las operaciones Uso eficaz y eficiente de los recursos
operacionales
Fiabilidad de la información financiera Información – fiabilidad de la información
suministrada
Cumplimiento de normas y leyes
aplicables
Cumplimiento de leyes y normas
aplicadas
Objetivos estratégicos alineados con la
misión de la entidad
Fuente: Tomado del libro Administración de Riesgos ERM y Auditoría Interna, Rodrigo Estupiñan,Colombia, 2008, Página 345.Elaborado: Martha Andrade /2014
En base a este cuadro se puede apreciar que el informe COSO II posee una
cobertura más amplia, abarcando todos los niveles administrativo, financiero
operativo y legal, y no solo financiero como los enuncia COSO I, y mantiene la
norma de salvaguarda de activos, pero mediante la obligación de aseguramientos de
adecuada cobertura, inspecciones permanentes, accesos limitados y cualquier otro
medio de control que represente seguridad de los activos.
43
Tabla N. 1.2 Comparativo de los componentes del COSO I y COSO II (ERM)
Control interno Coso I Administración de riesgo Coso II
Ambiente de control Ambiente interno
Establecimiento de objetivos
Identificación de eventos
Evaluación de riesgos Evaluación de riesgos
Respuestas al riesgo
Actividades de control Actividades de control
Información y comunicación Información y comunicación
Supervisión o monitoreo Supervisión o monitoreoFuente: Tomado del libro Administración de Riesgos ERM y Auditoría Interna, Rodrigo
Estupiñan, Colombia, 2008, Página 346.
Elaborado: Martha Andrade /2014
Tanto el COSO I como el COSO II posee partes integrantes que definen roles y
responsabilidades a los directivos al momento de iniciar un proceso de control, no
obstante el COSO II o ERM se enfoca adicionalmente a la administración de riesgos.
2.5. Razones financieras.
“Las categorías básicas en razones financieras son: razones de liquidez, indicies de
actividad. Las razones de liquidez, índices de actividad miden principalmente el
riesgo en la gestión de cobranzas” (Lawrence, 2010, pág. 51-57)
2.5.1. Razones de Liquidez
a) Liquidez corriente
Mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo a
medida que estas llegan a su vencimiento. (Lawrence, 2010, pág. 51-57)
Se presenta de la siguiente manera:
44
Liquidez corriente = Activos corrientes
Pasivos corrientes
b) Razón rápida (prueba ácida)
Mide la liquidez que se calcula al dividir los activos corrientes de la empresa menos
el inventario entre sus pasivos corrientes. (Lawrence, 2010, pág. 51-57)
La razón rápida se calcula de la siguiente manera:
Razón rápida = Activos corrientes - Inventarios
Pasivos corrientes
2.5.2. Índices de actividad.
Miden la velocidad a la que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo, es
decir, entradas o salidas. Existen varios índices disponibles para medir la actividad
de las cuentas corrientes más importantes, entre los que se encuentran los
siguientes:
a) Periodo promedio de cobro
El periodo promedio de cobro, o edad promedio de las cuentas cobrar, es útil para
evaluar las políticas de crédito y cobro. (Lawrence, 2010, pág. 51-57)
Se calcula al dividir el saldo de las cuentas por cobrar entre las ventas diarias
promedio:
Periodo promedio de cobro: = Cuentas por cobrar
Ventas diarias promedio
= Cuentas por cobrar
Ventas anuales
365
45
b) Rotación de los activos totales.
La rotación de los activos totales indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus
activos para generar ventas. (Lawrence, 2010, pág. 51-57)
La rotación de los activos totales se calcula de la manera siguiente:
Rotación de activos totales = Ventas
Total de activos
46
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA
Para el desarrollo de la presente investigación científica sobre el “Sistema de Control
Interno y Gestión de Cobranzas en la empresa CONCELEC en la ciudad de Santo
Domingo, se utilizará la modalidad cuantitativa.
El Paradigma Cuantitativo, porque se relacionan los procesos contables con
números, además de las cifras, porcentajes, cuyos resultados serán examinados y
fundamentados científicamente mediante la interpretación de los datos de las
encuestas y entrevistas que se realizó, permitirán analizar las cuentas por cobrar y
las ventas de la empresa.
3.1. Tipo de investigación.
Esta investigación se sustenta como base legal en las normas internacionales de
información financiera la misma que hace referencia a las cuentas por cobrar que se
las conoce como activo financiero
Los tipos de investigación utilizados en la investigación son los siguientes:
3.1.1. Investigación de Campo.
Se utilizó la investigación de campo porque nos permitió determinar la problemática
de la empresa al verificar sus deficientes procesos contables, a fin de que los
datos recopilados sean válidos para una óptima toma de decisión, la misma que se
evidencia a través de las encuestas al personal contable y administrativo de la
empresa. (Sampieri, 2009)
47
3.1.2. Investigación Bibliográfica.
Esta investigación consiste en fundamentar los conocimientos adquiridos en
diferentes libros, apuntes, revistas e Internet, los mismos que serán de mucha
utilidad para obtener información que se requiere en esta investigación para el
diseño de un manual de procedimientos contables para las cuenta por cobrar en la
empresa CONCELEC (Sampieri, 2009)
3.1.3. Investigación Descriptiva.
Esta investigación estudia, analiza y describe datos y características de la población
o fenómeno en estudio, sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o
funciona en el presente y situaciones actuales de la empresa. (Sampieri, 2009)
3.1.4. Investigación Explicativa.
Esta investigación busca el porqué de la problemática, estableciendo relaciones de
causa- efecto del problema existente en este caso la Gestión de Cobranzas actual
de la empresa. (Sampieri, 2009)
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA.
3.2.1. Población.
Es el conjunto de todos los individuos cuyo conocimiento es objeto de interés desde
un punto de vista estadístico. La población que será tomada en cuenta para
nuestro objeto de estudio, es la empresa CONCELEC”, en la ciudad de Santo
48
Domingo, la misma que está distribuida de la siguiente manera:
Tabla N. 2. 1 Población
Fuente: ConselecElaborado por: Martha Andrade /2014
3.2.2. Muestra.
Es la selección de una pequeña parte estadísticamente determinada, utilizada para
inferir el valor de una o varias características del conjunto.
Para el caso de la empresa CONSELEC, como la población es pequeño su universo
lo determinaríamos en su totalidad. Quedando como resultado de la muestra de 6
personas. Como objeto o fuente primaria para la investigación.
3.3. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
3.3.1. Métodos.
3.3.1.1. Método Inductivo-Deductivo.
Es un método mediante el cual parte del estudio de casos o hechos particulares para
# UNIDAD DE PERSONAS CANTIDAD
Gerente 1
Jefe de Almacén 1
Auxiliar contable 1
Vendedor 2
Cajera 1
TOTAL 6
49
llegar al descubrimiento de un principio o ley general.
Es decir permite el tránsito de lo particular a lo general, lo que se complementa con
el procedimiento deductivo, el mismo que constituye un conjunto de pasos que
parten de cierta verdad establecida para llegar a otras; el método deductivo sigue un
proceso sintético analítico es decir lo contrario al método inductivo, para el presente
caso significa analizar cada una de las causas que hacen que la Empresa no haya
podido obtener un manejo adecuado en cartera. (Bernal, 2010)
3.3.1.1.1. Método Analítico-Sintético.
Este método se utilizará para analizar aspectos físicos, bibliografía existente sobre la
temática, cuando se analice problemas existentes en esta empresa para llegar a
particularidades, causas y efectos, y con esto presentar síntesis que serán
presentadas en el informe final. Utilizando la información obtenida para emitir
conclusiones y recomendaciones para la empresa CONSELEC (Bernal, 2010)
3.3.2. Técnicas.
Las técnicas que se utilizaron fueron la encuesta y la entrevista:
3.3.2.1. Encuesta.
Esta técnica es importante ya que está destinada a obtener datos que permita
recopilar información mediante cuestionarios. (Abascal & Grande , 2008)
La encuesta es una serie de preguntas realizada por el investigador, se realizó las
encuestas al personal interno de la empresa CONSELEC con el propósito de estar al
tanto de la apreciación y el juicio de los encuestados de tal modo que permita
analizar y dar las soluciones pertinentes.
50
3.3.2.2. Entrevista.
Es la técnica de investigación destinada a obtener información necesaria de la
situación actual directa y clara en la que se encuentra la empresa, la cual es
elaborada previamente por el investigador. Para el trabajo investigativo las
entrevistas se aplicaron al Gerente. (Abascal & Grande , 2008)
3.3.2.2.1. Entrevista al Gerente de la empresa CONSELEC
Con la finalidad de cumplir mi trabajo de carácter académico, le solicito su
colaboración respondiendo las siguientes preguntas, de antemano le
agradezco su gentil atención.
1. ¿Cuenta la empresa con misión, visión, objetivos y metas institucionales?
Actualmente se está tratando de mejorar y por tal razón una de nuestras
prioridades para este nuevo periodo de labores será la de elaborar un manual
de procedimientos interno de la empresa para así optimizar nuestras labores
diarias.
2. ¿Realizan en la empresa una planificación anual de ventas?
Lamentablemente no ejecutamos esto.
3. ¿Tienen determinados los objetivos de venta en la empresa?
Solamente en un 50% todavía nos falta optimizarlos.
4. ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los objetivos de la empresa?
Creo que antes eran un 20% en los actuales momentos ya hemos alcanzado
un 40%.
51
5. ¿Cuál es la razón básica para que se produzcan los problemas dentro dela empresa?
La falta de un administrador eficiente que se encargue de organizar el
funcionamiento adecuado del almacén y coordinar y controlar al personal en
cada una de sus funciones debido a que yo personalmente no puedo atender
el tema un 100% porque me ocupo de las obras de mis proyectos como
Ingeniero eléctrico que también es una fuente de ingreso.
6. ¿Tiene problemas con la cartera vencida?
Si, lamentablemente hemos tenido serios inconvenientes con nuestra cartera
vencida ya que alguna se ha vuelto incobrable.
7. ¿Se aplican estrategias correctivas para recuperación de cartera?
Todavía no tenemos las estrategias efectivas y correctas para minimizar la
cartera vencida.
8. ¿Sigue un procedimiento específico para la recuperación de cartera?
Actualmente no seguimos con un procedimiento específico estamos
queriendo acceder a uno para optimizar nuestras cobranzas.
9. ¿Piensa que es importante contar con un manual de procedimientos queregule la actividad de otorgamiento de crédito y administración de cartera?
Si me parece que es importante acceder a un buen manual de procedimientos
de esta cuenta contable y el control interno de la cuenta ventas para poder de
esta manera optimizar el funcionamiento de la misma y la obtención de un
incremento en nuestros ingresos, ya que actualmente por la inexistencia de
52
procesos adecuados en el otorgamiento de deuda la empresa cuenta con una
cartera vencida bastante amplia.
10. ¿Estaría interesado en implementar un manual de procedimientoscontables de la cuentas por cobrar y el control interno de la cuenta ventasen la empresa?
Por supuesto que me interesaría implementar un manual de procedimientos y
reforzar esto con un control interno de la cuenta ventas, estoy seguro que con
ello mi empresa se recuperaría financieramente porque contaríamos con
bases sólidas para la cobranza punto principal en mi negocio y con ello
tendríamos la opción de ampliarnos empresarialmente meta que me he
propuesto alcanzar.
3.3.2.3. Observación Directa.
Mediante esta técnica se puso observar de manera más práctica el funcionamiento
de la empresa y así poder determinar cuáles son las falencias o debilidades de la
empresa y poder dar soluciones acertadas.
53
CAPÍTULO IV
SITUACIÓN DIAGNÓSTICA
4.1. LA EMPRESA CONSELEC
4.1.1. Situación Actual
El comportamiento del mercado de aparatos y material eléctrico está directamente
relacionado con el comportamiento del sector eléctrico, el cual incluye toda la
cadena de producción, transporte y consumo de energía eléctrica y el sector de la
construcción, ambos principales consumidores de este mercado.
El sector eléctrico, uno de los más dinámicos de la economía y que mayor incidencia
tiene en el resto de los sectores, es el principal consumidor de este mercado. Y el
sector construcción el cual ha mostrado una tendencia creciente en especial en lo
que se refiere a la obra pública y las viviendas de tipo social, viéndose frenado su
crecimiento por la disponibilidad de crédito hipotecario. Ambos, sectores como
determinantes de la demanda de los aparatos y material eléctrico, son analizados a
continuación.
La empresa CONSELEC, ha funcionado desde hace casi veinte y tres años, durante
los cuales ha debido sortear grandes dificultades sobre todo a nivel competitivo. El
Ingeniero Eléctrico Elívar Martínez Cabrera es su propietario fundador, poseedor de
un profundo sentido de la responsabilidad, capacidad de trabajo, respeto tanto con
los clientes, como son sus proveedores y empleados, honestidad sin fisuras, son las
bases sobre las cuales construyo su empresa.
La empresa se inició en el año de 1990, en un reducido local ubicado en la ciudad
de Santo Domingo de los Tsáchilas, en las calles Tsáchila y Guayaquil en aquel
entonces la empresa se dedicaba únicamente a la venta de materiales eléctricos de
baja tensión y en cantidades pequeñas, luego de seis años los materiales eléctricos
54
comienzan a ser dominantes dentro del mercado y ya para estas fechas el perfil ya
se encontraba claramente definido. Los clientes, tanto profesionales y técnicos como
comerciantes minoristas hallan en CONSELEC un servicio y una respuesta
adecuada a sus requerimientos, tanto en producto como en precio.
En 1998, las instalaciones se mejoran en relación a los comienzos ya que se amplía
el reducido local en uno tres veces más grande, se procede a la expansión en la
adquisición para la venta de materiales eléctricos para alta, media y baja tensión y
herramientas, se incrementa el servicio de estudio, planificación y ejecución de
proyectos y construcción de distribución de energía, además de incrementar el
personal de labores diarias. El Ingeniero Elívar Martínez ha buscado desde el inicio
que CONSELEC este comprometida con la búsqueda permanente de mejorar la
calidad en la atención al cliente.
4.1.2. Aspectos Generales
4.1.2.1. Diagnóstico de la Empresa CONSELEC.
El análisis FODA, es una herramienta que contribuye en la fijación del diagnóstico de
la Compañía; en este se puntualizan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas.
4.1.2.2. Fortalezas
Variedad de productos.
Experiencia por más de 23 años de trabajo en el mercado.
Acogida por parte de los clientes.
Personal capacitado y experimentado
Trabajo en equipo
Excelente ambiente laboral.
55
4.1.2.3. Debilidades
Administración con poca aplicación de técnicas científicas.
Deficiente comunicación interna.
Carencia de un plan anual para dar a conocer los nuevos servicios a los
clientes.
Carencia de un manual de procedimientos contables para la cuenta
cuentas por cobrar.
Falta de un control interno de la cuenta Ventas.
Falta de gestión de ventas.
Carencia de asignaciones específicas y responsabilidades laborales a
cada uno de los empleados de la empresa.
4.1.2.4. Oportunidades
Creciente demanda de materiales eléctricos.
Apertura de sucursales en las parroquias aledañas.
Ubicación geográfica adecuada dentro de la ciudad
Implementación de nuevos productos en diferentes marcas
4.1.2.5. Amenazas
Alto nivel de cartera vencida.
Riesgo en la rentabilidad al no tener un control de la cuenta Ventas.
Políticas Gubernamentales
Competencia
4.1.2.6. Organización interna
CONSELEC, es una empresa, por lo tanto debe manejarse siguiendo una
planificación organizada por parte de los órganos que la constituyen, las mismas
que son:
56
Figura N. 4. 1 Organigrama actual de CONSELECFuente: CONSELEC S. A.
Elaborado por: Andrade Martha / 2013
4.1.2.7. Funciones
JEFE DE ALMACÉN:
Realizar pedidos a proveedores.
Organizar material que pondrá de oferta y descuentos luego de verificar
en el sistema que su salida no es frecuente y el costo para imponer el
precio.
AUXILIAR CONTABLE:
Emisión de retenciones, envió por fax y email
Emisión de comprobantes de pago, cheque y su respectivo archivo en
folders
Control y cuadre de caja chica
Control de la caja diaria, y que estén con sus respectivos depósitos
Conciliación bancaria banco pichincha y banco pacifico.
Control de pagos de servicios básicos e implementos de almacén.
Ingreso de proyectos a la empresa eléctrica
Control pagos y gastos de las obras de proyectos
GERENTE - GENERAL
JEFE DE ALMACÉN
VENDEDOR CAJERO
AUXILIARCONTABLE
57
Archivo de documentos
Trámites patentes, empresa eléctrica.
Trámites inspectoría de trabajo, SRI, IESS,
Elaboración de oficios, cartas, certificados.
Control en correo electrónico de compras públicas SERCOP para futuras
obras de proyectos
Alistar los sobres con los pagos respectivos de ciertos proveedores que
se envía el pago vía terrestre
Elaborar cheques quincenas y de roles del personal que labora en la
empresa.
VENDEDOR
Ingreso de facturas compras y entregar a la auxiliar contable para que
realice el pago a proveedores
Ventas diarias
Arreglo de bodega y perchas
Recibir mercadería de proveedores
Revisión de mercadería que se encuentre en buen estado, llegue lo que
está en la orden de pedido
Coordinación de pedidos
CAJERA
Cobro diario ventas, hacer cuadre de caja y enviar depósitos a diario
máximo hasta las 10:00 am
Realizar cobranza
Llevar control secuencial de facturas, notas de entrega, notitas, ingreso
de material.
Entregar reporte a la contadora de retenciones recibidas
Anulación y modificación de facturas en el sistema FÉNIX
Realizar proformas y facturas en Excel
58
Ayudar a atender clientes en caso que el personal de ventas este
ocupado.
Pasar las Notas de Entrega de material a clientes a Facturas cada 8
días.
4.1.3. Área de crédito y Cobranza
CONCELEC maneja un volumen considerable de ventas a crédito pero actualmente
se cuenta con un problema de cartera vencida bastante considerable ya que son
deudas de años atrás.
Actualmente no se cuenta con personas designadas al área de Crédito y cobranzas
ya que no se tiene nada establecido dentro de esta área Por ésta razón, no cuenta
con políticas de crédito y cobranzas que tenga como objetivo garantizar la
recaudación del dinero que se compromete al momento de aprobar los límites de
crédito.
El tipo de crédito otorgado por la empresa objeto de estudio es “Comercial” por lo
que es necesario que se cree un área donde se califique a los clientes sujetos de
crédito, con sus respectivos montos así como también la persona encargada de
realizar el seguimiento de estas deudas.
4.2. Evaluación del sistema de control interno
4.2.1. Cuestionario de control interno
Para construir la matriz de riesgo se estableció un cuestionario de control interno a
los miembros de la organización el cual se muestra a continuación.
59
CUENTIONARIO DE CONTROL INTERNO
Nº PREGUNTA Respuesta Evaluación ObservaciónSI NO N/A PON. CALF
CUENTAS POR COBRAR1 ¿Existe un manual de
procedimientos para laconcesión de los créditos y elproceso de cobranzas?
x 8 4
2 ¿La empresa utiliza un sistemaautomatizado eficiente para larealización y registro de susoperaciones de gestión decobranzas?
x 8 3
La cuenta conun sistema quetiene un módulode cuentas porcobrar
3 ¿Existe vigilancia constante yefectiva sobre losvencimientos de los créditos?
x 8 2
4 ¿Existe acción coordinada conla gerencia para elotorgamiento de crédito y elseguimiento de las cuentas porcobrar?
x 10 2
5 ¿Se efectúan periódicamenteel seguimiento de carteravencida?
x 8 2
6 ¿Existe en la empresa unapersona encargada de laconcesión de créditos en lasventas?
x 8 1
7 ¿Se encuentra diseñado unflujograma para elprocedimiento de concesiónde los créditos y el proceso decobranzas?
x 10 6
8 ¿Se cuenta con listas, de losclientes que tienen crédito condirecciones, teléfono, Ruc yotros datos necesarios para elseguimiento en cobranza?
x 9 2
Se cuentaúnicamente conlos datos de las
facturas
9 ¿Se realiza seguimiento de lascuentas por cobrar tanto víatelefónica como por correoelectrónico mensualmente?
x 9 1
60
Nº PREGUNTA Respuesta Evaluación ObservaciónSI NO N/A PON. CALF10 Se encuentra diseñado el área
de crédito y cobranza en laempresa
x 10 2
Las personasdel área de
Venta son losque se encargande los créditos y
el seguimientode los mismos
11 Son autorizados por unencargado todos los créditosque se van a otorgar
x 8 1Únicamente por
el gerente
12 La cajera hace un resumen desus facturas a crédito parapasarlo directamente al áreade contabilidad
x 8 2
13 La empresa cuenta con undocumento específico en elque se pueda recoger losdatos de los clientes y poderverificarlos antes de otorgar uncrédito.
x 10 2
14 ¿Los anticipos y préstamos aempleados son autorizadospor un funcionarioresponsable?
x 9 8
15 Antes de aumentar los montosde los créditosotorgados son revisados?
x 10 6
Ventas
16 Se encuentra diseñado unflujograma para el proceso deventas
x 8 2
17 Existen políticas yprocedimientos para el área deventas
x 8 2
18 Se han formulado objetivosespecíficos para el área deventas
x 10 6
19 En el área de ventas existe unpersona encargada de lasupervisión para elcumplimiento de los procesos
x 9 6
61
NPregunta
Evaluación Observación ObservaciónSI NO N/A PON. CALF
20 ¿Se lleva un control detalladode las ventas? x 9 2
21 ¿Existe un programa contablesistematizado que ayuda aleficaz proceso de venta?
x 8 6
22 ¿Se monitorea la atenciónbrindada a los clientes? x 9 2
Se la hace peroesta no es
permanente
23 ¿Se estimula el crecimientoprofesional del personal deventa?
x 9 4
24 ¿Se tiene una base de datosde los clientes? x 8 3
25 ¿Existe control presupuestariode los gastos incurridos en eldepartamento de ventas? x 8 6
26 ¿Tiene una correctacapacitación tributaria lapersona que revisa losreportes de gastos delpersonal de ventas?
x 9 6
27 El personal del área deventas está capacitadopara su correctodesempeño?
x 10 5
28 Se da seguimiento a lamejora de los procesos deventas?
x 9 5
29 El nuevo personal para elárea de ventas poseeinducción para que seacople fácilmente a laempresa?
x 9 4
30 ¿El cajero tiene a su cargo lacustodia de los ingresos desdeque se reciben, hasta sudepósito en el banco?
x 10 6
Total 266 109
62
4.2.2. Determinación del nivel de confianza y riego de control
NIVEL DE CONFIANZA Y RIEGO DE CONTROL
Formula:
Dónde:
Formula:
Dónde:
Nivel de confianza
NC= Nivel de confianza
CT= Calificación Total
PT= Ponderación Total
El nivel de confianza para el área de ventas es de 40,98%.
Nivel de riesgo
RC= Riesgo Control
NC= Nivel de Confianza
RC= 100%- 40,98%
RC= 59,02%
NIVEL DE CONFIANZA NIVEL DE RIESGO
15% - 50% Bajo Alto
51% - 75% Mediano Moderado
76% - 95% Alto Bajo
El nivel de confianza es mediano debido a que no existen controles adecuados, mientras
que el nivel de riesgo es mediano. Por lo que se debe tomar medidas correctivas para
reducir este nivel de riesgo existente.
63
CAPÍTULO V5.1. PROPUESTA DEL SISTEMA DE CUENTAS POR COBRAR
5.1.1. Estructura del Departamento de Crédito y Cobranza
5.1.1.1. Organigrama Estructural
Diseño de estructura organizativa del Departamento de Crédito y Cobranzas
propuesto en la empresa.
Figura N. 5. 1Organigrama propuesto de CONSELECFuente: Investigación Propia
Elaborado por: Andrade Martha / 2014
5.1.1.2. Descripción de perfiles y funciones de cargas.
El manual de funciones es un instrumento de trabajo en el cual se describe las
normas y tareas que deben desarrollar cada empleado con sus respectivas
responsabilidades, de acuerdo a las necesidades existentes de la empresa. El
mismo que puede ser modificado o sustituido en forma parcial o total según las
exigencias que se presenten en la organización.
64
Sus objetivos son:
Servir como herramienta básica para la racionalización de funciones y
descripción de cargos.
Definir funciones específicas que debe cumplir cada empleado dependiendo
el tipo de actividad que desempeñe.
Especificar los requerimientos de los empleados en términos de conocimiento,
experiencia, habilidades y aptitudes.
Cooperar para la ejecución correcta de las labores encomendadas al
personal, proporcionando una uniformidad en el trabajo.
65
CONSELEC
MANUAL DEFUNCIONES
FECHA: OCTUBRE 2014
PÁGINA: 1 de 1
GERENTE
PERFIL:
Profesional titulado en áreas comerciales y administrativas.
Mínimo 2 años en posiciones similares
Capacidad de mando y toma de decisiones.
Buenas relaciones interpersonales.
Habilidad de negociación.
Participación efectiva en equipos.
Hombre o mujer.
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Planificar las acciones que se van a realizar en todas las áreas de las
empresas las cuales las debe realizar mensualmente.
Controlar que la administración de la empresa sea llevada en forma adecuada
y correcta.
Velar por la utilización eficiente de los recursos financieros.
Ayudar para la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal,
proporcionando una uniformidad en el trabajo
Organizar tareas, actividades y personas.
Motivar, comunicar, controlar, evaluar y desarrollar a la gente y así mismo.
Coordinar con sus funcionarios las actividades de la empresa, que conlleven
al cumplimiento de los objetivos.
Evaluar el rendimiento operacional y funcional de la empresa.
Mantener un consenso con los jefes de área que permita conocer sus
inquietudes.
66
CONSELEC
MANUALDEFUNCIONES
FECHA: OCTUBRE 2014
PÁGINA: 1 de 1
JEFE DE ALMACÉN
PERFIL
Profesional titulado en áreas comerciales y administrativas.
Disponibilidad de tiempo completo.
Excelente manejo de sistemas informáticos.
Conocimientos en créditos.
Capacidad de negociación.
Buen manejo interpersonal.
Experiencia mínima de un año en cargos similares.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Preparar planes y presupuesto de ventas.
Establecer metas y objetivos del área de ventas
Calcular la demanda pronosticar las ventas.
Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.
Compensación y motivación.
Revisar lo reporte de venta de los vendedores
Verificación del cumplimiento del plan de ventas
Preparación de reportes y otra información solicitada por el gerente
67
CONSELEC
MANUALDEFUNCIONES
FECHA: OCTUBRE 2014
PÁGINA: 1 de 1
JEFE DE CRÉDITO Y COBRANZA
PERFIL
Profesional titulado en áreas comerciales y administrativas.
Disponibilidad de tiempo completo.
Excelente manejo de sistemas informáticos.
Conocimientos en créditos.
Capacidad de negociación.
Buen manejo interpersonal.
Experiencia mínima de un año en cargos similares.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Revisar y analizar la información de las solicitudes de crédito de clientes. Hacer seguimientos y visitas a clientes.
Pasar información a la central de riesgos sobre clientes vencidos.
Pasar reporte de cartera mensual al jefe de área.
Realizar reportes semanales a cada vendedor de clientes para que realicen loscobros respectivos.
Elaborar el informe de comisiones mensuales de los vendedores y remitirlos alcontador para que autorice su pago.
Revisar y controlar que todas las facturas se encuentren debidamentedocumentadas.
Velar y custodiar por el buen manejo de los documentos comerciales querespaldan las transacciones comerciales
68
CONSELEC
MANUALDEFUNCIONES
FECHA: OCTUBRE 2014
PÁGINA: 1 de 1
VENDEDOR
PERFIL
Estudiante de ingeniería eléctrica o electromecánica
Disponibilidad de tiempo completo.
Excelente manejo de sistemas informáticos.
Conocimientos en créditos.
Capacidad de negociación.
Buen manejo interpersonal.
Experiencia mínima de un año en cargos similares.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Responsable de la venta del material eléctrico.
Atender solicitudes o requerimientos de cotización de material eléctrico y
órdenes de compra.
Proporcionar precios, disponibilidad y alternativos de material eléctrico
solicitados por los clientes.
Proporcionar soporte técnico de sobre el uso del material eléctrico
Proporcionar información sobre promociones de material eléctrico.
Incorporación de nuevos clientes en los sistemas de la empresa
Realizar todo el proceso de venta de material eléctrico, desde la generación del
pedido hasta la facturación.
Atender y dar solución a devolución de material eléctrico
69
CONSELEC
MANUALDEFUNCIONES
FECHA: OCTUBRE 2014
PÁGINA: 1 de 1
CAJERA
PERFIL
Estudiante en Administración de Empresas o carreras afines (mínimo dos años)
Disponibilidad de tiempo completo.
Excelente manejo de sistemas informáticos.
Conocimientos en créditos.
Capacidad de negociación.
Buen manejo interpersonal.
Experiencia mínima de un año en cargos similares.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Recaudar el dinero de las ventas a contado y el cobro de las cuentas por
cobrar.
Verificar que el fondo de caja esté completo al recibirlo y antes de entregarlo.
Mantener el cubículo de caja limpio y ordenado.
Entregar al gerente, la caja de depósito con el efectivo recaudado.
Conciliar, clasificar y realizar el depósito de los valores de contado y crédito
recaudados en el día.
Cooperar activamente con la seguridad y vigilancia de activos de la empresa.
Participar en la toma física de inventarios periódicos
70
5.1.2. Políticas y procedimientos de ventas al contado.
CONSELEC
POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
CUENTA:VENTA ALCONTADO
FECHA:
Página 1 de 1OBJETIVO:
Mantener un control sobre las ventas a contado de la empresa y registrar los
cambios efectuados en el momento que se produzcan, con el fin de optimizar
mantener una información eficiente y eficaz
POLÍTICAS DE VENTAS AL CONTADO
Las ventas son consideradas de contado a las que se pagan en
efectivo en el momento de la compra.
Se tomará en consideración descuentos en las ventas que superen los
$500 las mismas que tendrán un descuento del 3%.
La venta será respaldada mediante la entrega del comprobante de
Venta o nota de venta, según sea el caso.
Las ventas de la empresa deben ser registradas en el mes en que
ocurren bajo ninguna circunstancia se debe adelantar o posponer
ventas, para cumplir con los principios de contabilidad generalmente
aceptados.
Las ventas de producto de la empresa debe hacerse de conformidad
con la política de precios establecidas en la misma.
Separar la mercadería recibida en buen estado de las devoluciones
para determinar si es procedente regresarla a los pallets de bodega o
debe realizarse con ella promociones o autoconsumos.
La mercadería devuelta se recibe verificando y revisando la factura de
venta en la que se originó
El presupuesto anual de ventas debe contemplar los descuentos
Comerciales planificados al inicio del año
Todos los comprobantes de poseen la autorización vigente emitida por
rentas, la que se renueva cada año.
71
5.1.2.1. Procedimiento y Flujograma
CONSELEC
AREA:
CONTABILIDAD
PROCESO:
VENTA AL
CONTADO
FECHA:
Página 1 de 1
PROCEDIMIENTO
FLUJOGRAMA
CLIENTE VENTAS CAJA
INICIO
1. Requiere producto
2. Existe el producto
3. Genera requisición en elsistema
4. Confirma transacción en elsistema
5. Realizar factura
6. Cancela factura
7. Archiva copia de factura
8. Entrega a cliente el pedidoy pone sello de entregado
FIN
No
Si
72
5.1.2.2. Formularios
73
5.1.3. Políticas y procedimiento de ventas a crédito
CONSELEC
POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
CUENTA:VENTAS ACREDITO
Fecha: octubre 2014
Página 1 de 1
OBJETIVO:
Establecer políticas y procedimientos para la concesión de crédito a los clientes de la
empresa
POLÍTICAS
1. La línea de crédito que se concede al cliente, solo se podrá utilizar a partir de
la fecha en la que el departamento de crédito y cobranzas lo autorice, y con
un plazo para su cancelación de 45 días contados a partir de la salida de la
mercadería.
2. La línea de crédito no puede ser excedida a los $10.000,oo dólares como
monto máximo de crédito en promedio salvo casos especiales.
3. Es responsabilidad de los agentes de venta asignados a un cliente a recabar
la documentación competente para la autorización de una línea de crédito.
4. El cliente con línea de crédito que necesite la ampliación del monto de crédito
o del plazo del pago tendrá que solicitarlo a través de los vendedores y
adjuntara la documentación necesaria para dicho trámite según lo solicite la
empresa
5. El cliente que tenga una línea de crédito y cambie de razón social, solicitará
a través de una carta dirigida a la empresa teniendo como plazo máximo 8
días hábiles para otorgar la documentación necesaria con los nuevos datos,
de otra manera se manejará como cliente nuevo.
6. El cliente deberá solicitar la actualización de su línea de crédito y el respeto
de su línea de crédito.
74
CONSELEC
POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
CUENTA: VENTASA CRÉDITO
Fecha: octubre 2014
Página 1 de 1
7. El cliente que se atrase en el pago de sus créditos aunque sea por un día, se
le suspenderá la línea de crédito, hasta que cumpla por completo con sus
compromisos vencidos.
8. El departamento de crédito podrá disminuir los días originalmente otorgados
si retrasa comúnmente.
9. Para poder incrementar los días en una línea de crédito el cliente deberá
estar al día con sus pagos o pagar anticipadamente.
10.Si el cliente paga con cheques y este ha sido protestado o devuelto en dos
ocasiones se suspenderá el crédito.
11.Todo cliente que tenga pago vencidos por más de 15 días se le recargará un
interés del 10% del monto a pagar por días pasados.
12.El atraso repetitivo de un cliente en el pago de sus créditos tendrá como
consecuencia la suspensión o cancelación de su línea de crédito con la
empresa, de acuerdo al criterio del departamento de crédito y cobranzas y la
dirección general.
13.En caso de que a un cliente se le suspendiera la línea de crédito, solo se le
autorizaran ventas de contado (en efectivo), hasta que se iguale con sus
cuentas vencidas, siempre y cuando el atraso no sea mayor de 15 días
75
5.1.3.1. Procedimiento y Flujograma
CONSELEC
ÁREA:CONTABILIDAD
CUENTAS:VENTAS ACRÉDITO
Fecha: Octubre2014
Página : 1 de 1
PROCEDIMIENTOSFLUJOGRAMA
VENTAS COBRANZAS
Inicio
1. Verifica en el sistema si tiene línea decrédito el cliente
2. Envía solicitud de crédito
3. Verifica que no tenga atrasos
4. Arregla con el cliente las formas depago
5. Toma el pedido
6. Se establece convenios de pagos
7. Se despacha la mercadería
8. Se envía el crédito a Cobranza paraque realice el seguimiento
Fin
a
a
76
5.1.3.2. Formularios
LETRA DE CAMBIO
Santo Domingo, 01 de octubre de 2013
POR: USD. 79.13 (setenta y nueve con 13/100 dólares de los Estados Unidos de América)
El _____________ de ____________ de 2013, se servirá usted pagar incondicionalmente por esta LETRA DE CAMBIO, a la orden de CONSELEC
(ELÍVAR MEDARDO MARTÍNEZ CABRERA), la cantidad de SETENTA Y NUEVE CON 13/100 (USD. 79.13)
Exímase de presentación para aceptación y pago, así como de avisos por falta de estos hechos.
A: QUITO BETANCOURT BYRON FERNANDO
C.I. 1715530034
VIA QUEVEDO KM 13
Telf.: 0985287578
Santo Domingo de los Tsáchilas - Ecuador
Atentamente,
__________________________
QUITO BETANCOURT BYRON FERNANDO
C.I. 1715530034
VIA QUEVEDO KM 13
Telf.: 0985287578
Santo Domingo de los Tsáchilas - Ecuador
ACEPTACIÓN
ACEPTADA. Sin protesto. Valor recibido. El pagó no podrá hacerse por partes, ni aún por mis herederos. Me sujeto a los jueces de esta ciudad, al juicio
ejecutivo o verbal sumario a elección de la acreedora.
FIRMA DEUDOR
__________________________
QUITO BETANCOURT BYRON FERNANDO
C.I. 1715530034
VIA QUEVEDO KM 13
Telf.: 0985287578
Santo Domingo de los Tsáchilas - Ecuador
AVAL
POR AVAL (ANGEL OSWALDO TIERRA MEDIAVILLA), me constituyo en solidariamente responsable con el señor
ELIVAR MEDARDO MARTÍNEZ CABRERA. Sin protesto. El pago no podrá hacerse por partes, ni aún por sus herederos. Estipulo las demás condiciones
constantes en la letra y su aceptación.
Santo Domingo 23 de agosto de 2013
_______________________
Por Aval: ANGEL OSWALDO TIERRA MEDIAVILLA
C.I. 1710206952001
También se muestra la solicitud de crédito en la cual se establecerá todos los datos
necesarios para poder contactarlo al cliente en caso de una eventualidad.
77
FORMATO SOLICITUDDE CREDITO
C-2
Persona Natural Persona Jurídica
INFORMACIÓN TRIBUTARIA CUPO A SOLICITARRUC Si No $Contribuyente especial Si No
FORMA DE PAGO
BANCO SUCURSAL TELEFONO CIUDAD
TELEFONO CIUDAD
2 Referencias Comerciales actualizadas por escrito
Responsable información (Nombre Completo) FirmaCC O Ruc:
INFORMACIÓN BASICAFecha : (Diligenciar todos los campos; en letra imprenta;: sin tachones ni enmendaduras)Dia: Mes: Año: ___ Ampliación de crédito ___ Solicitud de Crédito
INFORMACIÓN DEL CLIENTETipo de Identificacion: C.C. Pasaporte. RUC: No.de Identificacion:
Razon Social:Primer Nombre Segundo Nombre Primer Apellido Segundo Apellido
DATOS DEL REPRESENTANTE LEGALPrimer Nombre Segundo Nombre Primer Apellido Segundo Apellido
Tipo de Documento: C.C. Pasaporte. RUC: No. Identificacion: De:Direccion domicilio: Ciudad / Pais Telefonos / fax oficinaINFORMACION PERSONA CONTACTONombres y apellidos persona contacto (primero nombres , luego apellidos ) Cargo persona contacto
Tipo de identificacion: No. Identificacion: TelefonoC.C. Pasaporte. RUC:Ciudad Provincia Pais Fax
Direccion : Correo electronico:INFORMACIÓN UBICACIÓNOficina PrincipalCiudad Provincia Barrio
Telefono Fax Direccion:
Correo Electronico:INFORMACIÓN MERCANTILTipo de empresa: Matricula Mercantil Codigo de actividad economica ( codigo DIAN)
privada publica mixtaDescripcion Actividad Economica: Bienes y/o servicios que ofrece:
REFERENCIAS BANCARIAS Y CUENTAS VIGENTESCUENTA No. DIRECCION
REFERENCIAS COMERCIALESRAZON SOCIAL DIRECCION VR. CREDITO
DOCUMENTACIÓN ADICIONAL REQUERIDAPersona Juridica Persona Natural
Fotocopia del Documento de IdentidadRegistro Unico de Contribuyente (RUC)Registro Unico Tributario (RUC)Fotocopia cédula de Representante Legal2 Referencias Comerciales por escrito
2 Referencias Bancarias actualizadas por escrito
Fotocopia Declaración de Renta último año2 Referencias Bancarias por escritoUltimo Estado Financiero (Balance General y Estado de Resultados)
78
5.1.4. Políticas y procedimiento de seguimiento de crédito
CONSELEC
POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
CUENTA:SEGUIMIENTODE CRÉDITO
Fecha: octubre 2014
Página 1 de 1
POLÍTICAS
1. Las facturas deberán ser abonadas dentro del plazo estipulado en el mail de
aviso de vencimiento de cobro.
2. Cobrar siempre siguiendo la ruta lógica del día.
3. Cumplir siempre con planteamientos o acuerdos con los clientes si le
decimos que en la tarde regresamos, regresar siempre.
4. Emitir recibo de cobro, registrando la fecha, valor y firma al momento de
realizar la cobranza.
5. Programar con anticipación la cobranza de la semana.
6. Cobrar todas las cuentas atrasadas.
7. Nunca dejar que el cliente atrasado imponga las condiciones de plazo,
interés, etc.
8. Siempre informarle al cliente la cantidad a pagar de sus facturas.
9. Los cargos por mora empezarán a correr desde la fecha de vencimiento.
10.Un cliente podrá realizar pagos anticipados y estos se registraran como saldo
a favor.
11.Los cargos por mora empezarán a correr desde la fecha de vencimiento.
12.Un cliente podrá realizar pagos anticipados y estos se registraran como saldo
a favor.
79
5.1.4.1. Procedimiento y flujograma
CONSELEC
AREA:CONTABILIDAD
CUENTAS:SEGUIMIENTO DE
CREDITO
Fecha: Octubre2014
Página : 1 de 1
PROCEDIMIENTOSFLUJOGRAMA
COBRANZASDEPARTAMENTO
LEGAL
Inicio
1. Verifica vencimiento de las facturas
2. Se comunica con el cliente
3. Procede al cobro de las facturas
4. Recibe el cobro
5. Se envía documentación aldepartamento legal
6. Recoge el dinero y realiza eldepósito en el banco en donde se tienela cuenta bancaria o verificatransferencia o depósito directo
7. Emite recibo
8. Archiva recibo
9. Cancelación de factura en elsistema
10. Entrega de la factura original
Fin
No
Si
80
5.1.4.2. Formularios
ACTA DE COMPROMISO DE PAGO
En la ciudad de Santo Domingo a los diez y seis días del mes de enero del dos mil catorce,comparecen la presente acta, por una parte el Sr CARRION CARLOS OSWALDO con C.I.030104953-2 y por otra parte el Ing. Elívar Medardo Martínez Cabrera con C.I. 1707097877representante de CONSELEC.
En el mes de enero se realiza la entrega de material eléctrico, para poder realizar lacancelación el Sr CARRION CARLOS OSWALDO se compromete a realizar el pago de lasiguiente manera:
FECHA VALOR
16-02-2014
MONTO TOTAL
DIRECCIÓN: CALLE 2 Y AV. RIO ZAMORA
TELÉFONO: 0994253288
Para constancia y validez los comparecientes firman la presente acta en original y doscopias igual contenido, en la Ciudad de Santo Domingo a los diez y seis días del mes deenero del dos mil catorce.
ING. ELIVAR MARTÍNEZ Sr. CARLOS CARRIÓN
C.I. 1707097877 C.I. 030104953-2
$ 2447.49
$ 2447.49
81
5.1.5. Políticas y procedimiento de provisión cuentas por cobrar
CONSELEC
POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS
CUENTA:PROVISIÓN
CUENTAS PORCOBRAR
Fecha: Octubre 2014
Página: 1 de 1
OBJETIVO:
Establecer políticas y procedimientos para la provisión de cuentas por cobrar
POLÍTICAS
1. Se considerarán para el cálculo de las provisiones de cuentas por cobrar
únicamente las deudas que tengan referencia directa con el giro del negocio.
2. Deben estar registradas como cuentas por pagar por más de un año
3. Que tenga todos los documentos del deudor y todos los requerimientos que
son necesarios
4. Solo el Gerente en conjunto con el jefe de cobranzas pueden calificar a las
cuentas incobrables
82
5.1.5.1. Procedimiento y flujograma provisión de cuentas por cobrar
CONSELEC
AREA:CONTABILIDAD
CUENTAS:PROVISIÓN DECUENTAS POR
COBRAR
Fecha: Octubre2014
Página : 1 de 1
Procedimientos FLUJOGRAMACOBRANZAS CONTADOR
Inicio
1. Emite reporte de cuentas por cobraral finalizar el periodo contable
2. Entrega al contador el reporte
3. Calculo de provisiones
4. Registro en el sistema contable
5. Archivo de reporte de cuentas porcobrar
6. Dar de baja a las cuentasincobrables
Fin
83
6.1. TRATAMIENTO CONTABLE DE CUENTAS POR COBRAR Y VENTAS
6.1.1. Manejo de las cuentas que intervienen en cartera y ventas
Para el manejo de las cuentas por cobrar se encuentran los siguientes elementos
6.1.1.1. Cuentas contables
Constituye un determinante interno que detalla cada una de las cuentas por su
naturaleza y los conceptos.
Tabla N. 5. 1 Cuentas contables
CUENTA DEFINICIÓN
CUENTAS POR COBRAR Controla todos los valores que adeudan a laempresa
CLIENTESControla los valores que los clientes adeudan ala empresa
CUENTAS POR COBRAREMPLEADOS
Controla los valores que los empleados adeudana la empresa
PROVISIÓN CUENTASINCOBRABLES
Controla los valores que la empresa tiene dereserva para incobrables
VENTASControla los ingresos por venta efectuadas por laempresa
DEVOLUCIÓN YDESCUENTO EN
VENTAS
Valores a favor de clientes ya sea porque sedevuelve mercadería o porque se les hacedescuento adicional a su factura
Fuente: Investigación PropiaElaborado por: Andrade Martha / 2014
6.1.1.2. Dinámica de las cuentas
Aquí se determina las transacciones por los cuales se debitan o acreditan las
partidas. La importancia de éste instructivo es ayudar a explicar y entender los
movimientos de cada cuenta, estableciéndose así, la naturaleza final del saldo de
cada partida.
84
Tabla N. 5. 2 Cuentas contablesCUENTA DEBITO CRÉDITO SALDO
CUENTASPOR COBRAR
Por lo valores queoriginan la deuda afavor de la empresa
Por los valores queabonan y cancelan losdeudores
Deudor
CLIENTESPor las ventasefectuadas a crédito
Por los valores queabonen y cancelen losclientes
Deudor
CUENTASPOR COBRAREMPLEADOS
Por anticipootorgados aempleados
Por los valores queabonan y cancelan losempleados o cruce de rolde pagos
Deudor
PROVISIÓNCUENTAS
INCOBRABLES
Por uso de losvalores que seprovisionan para esterubro
Por creación y aumentode la provisión paraincobrables
Acreedor
VENTASPor ajustes o cierrede cuenta
Por nueva ventas Acreedor
DEVOLUCIÓNY
DESCUENTOEN VENTAS
Por la mercaderíaque devuelvan a losclientes a la empresay descuentosadicionales queotorgue la empresa
Por ajustes de lascuentas
Deudor
Fuente: Investigación PropiaElaborado por: Andrade Martha / 2014
6.1.1.3. Asiento tipo para el control de cuentas por cobrar
A continuación se muestra los asientos tipos de las cuentas por cobrar, de la
provisión cuentas incobrables y de las cuentas incobrables y para las cunetas que
no se pueden recuperar.
85
CONSELEC
Transacciones FECHA: OCTUBRE 2014
PÁGINA: 1 de 1
Transacción :
Nos cancela en efectivo el valor de $15.000 por crédito otorgado al sr. Llanos el
mismo que pertenece a la factura 0078
FECHA D E T A L L E REF DEBE HABERBanco o Caja
Cuentas por Cobrar
V/r. Cancelación de factura N. 0078
1500015000
Se registra la transacción al momento de la cancelación de la factura pendiente de
pago. Se debe registrar además el número de factura que se cancela para que no
existan problemas en el sistema y en el área contable.
Transacciones:
Se crea las provisiones de cuentas incobrables por un valor de 1500 dólares
FECHA D E T A L L E REF DEBE HABER
Gastos cuentas incobrables
Provisión por Cuentas incobrables
V/r. Creación de provisión cuentasincobrables
15001500
Las provisiones se las crea como un gasto las cueles se las realiza al finalizar el
periodo contable.
86
CONSELEC
Transacciones FECHA: OCTUBRE 2014
PÁGINA: 1 de 1
Transacción:
Nos cancela una deuda de hace dos años por un valor de $200 dólares
FECHA D E T A L L E REF DEBE HABER
Provisión por Cuentas incobrables
Cuentas por cobrar
V/r. Para dar de baja deuda cancelada
200200
El cliente cancela una deuda de 200 dólares que ha sido dada de baja por lo que
registra en las provisiones
6.1.2. Análisis financiero de cuentas por cobrar y ventas
6.1.2.1. Análisis de antigüedad de saldos
Para el cálculo de la antigüedad de saldos se realizó el siguiente análisis
Tabla N. 5. 3 Análisis de antigüedad
GRUPO DE CUENTAS TOTAL VARIACIÓNPORCENTUAL
Total Activos $ 427.290,21 28%Total pasivos $ 125.716,64 95%Total Patrimonio $ 301.573,57 39%Total Cuentas por cobrar $ 119.081,42
Fuente: Investigación PropiaElaborado por: Andrade Martha / 2014
87
Se realizó una variación porcentual sobre el grupo de cuentas versus las cuentas por
cobrar y podemos observar que tiene un peso bastante fuerte en relación a los
pasivos, lo que es un estado bastante preocupante dentro de la empresa además
cabe mencionar que con la propuesta realizada se podrá mejorar la situación de
cobranzas de la empresa. Así también según datos internos de la empresa se pudo
realizar este análisis el mismo que muestra el vencimiento de las cuentas por cobrar.
Tabla N. 5. 4 Tiempo de antigüedad
Estado de la cuentaClientes con
créditoSin vencer 24 personasVencidas de 0 a 6 meses 18 personasVencidas de 7 a 12 meses 16 personasVencidas de 13 a 24 meses 12personasVencidas más de 24 meses 8 personas
Fuente: Investigación PropiaElaborado por: Andrade Martha / 2014
Figura N. 5. 2 Análisis de antigüedad de saldosFuente: Investigación PropiaElaborado por: Andrade Martha / 2014
La antigüedad de las cuentas mayor a 24 meses es el 10% del total de las cuentas
por cobrar, y el 31% son las cuentas sin vencer.
88
6.1.2.2. Análisis Financiero
Se realizó un análisis de las cuantas que intervienen dentro de las cuentas por
cobrar y las ventas.
Rotación de cartera
Rotación de cuentas por cobrar para la empresa es de 226,55 días esto quiere decir
qué este es el número de días que la empresa tarda en recuperarlas, es decir que la
totalidad de las cuentas se convierten en efectivo en aproximadamente 227 días.
Margen bruto de utilidad
Las ventas generaron 10,22% de utilidad bruta lo que significa que por cada dólar
vendido se generó 10,22 centavos descontando solamente el costo de la mercadería
vendida.
Margen operacional de utilidad
89
El resultado indica que la utilidad operacional corresponde a 0,98 lo que quiere decir
que por cada dólar se genera 0,98 centavos de utilidad operacional descontando
todos los costos y gastos propios de la operación.
Margen neto de utilidad
Este indicador muestra que la utilidad neta correspondiente al 0,60 centavos de
utilidad neta después de descontar todos los costos y gastos operacionales y no
operacionales.
90
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
La rentabilidad de la empresa ha disminuido por varias causas internas y
externas, sin embargo las causas principales están asociadas a las
deficiencias de las políticas de crédito ya que la empresa cuenta con una
cartera elevada.
Las deficiencias del control interno impactan directamente en la disminución
de la eficiencia y la eficacia del ciclo de ventas y cobranzas. Ya que se
presentó un nivel de riesgo moderado debido a que no se cumplen con todos
los controles establecidos para el área de venta y de cobranzas.
Existen varios créditos que se han convertido en problemas para la empresa
ya que se otorgado sin un estudio previo. Así también clientes insatisfechos
del servicio que presta la empresa por un control interno deficiente.
Dentro del control interno realizada a las áreas de mayor relevancia en
CONSELEC se obtuvo 59,09% el mimo que es un riesgo medio, por lo que se
deben realizar acciones que puedan contrarrestar este tipo de deficiencias en
el mediano plazo.
La empresa genera incertidumbre sin posibilidades a corto y mediano plazo
de concebir ventajas competitivas. Ya que la empresa no tiene definidas
políticas por escrito, los principios de control interno como la segregación de
funciones no se aplican, pues existen funcionarios responsables de
transacciones completas.
91
6.2. RECOMENDACIONES.
Implementar estrategias que mejore la rentabilidad y la gestión de cobranzas
ya que de ello depende el índice de morosidad y la liquidez de la empresa.
Se debe poner en práctica el manual de procedimientos para el control del
área de crédito y cobranzas para que en corto plazo el nivel de riesgo
existente disminuya considerablemente.
Realizar estudios previos al otorgar créditos para que no exista un
estancamiento de los mismos, por ende no disminuya la rentabilidad. Es
importante considerar los formularios creados para poder manejar los créditos
con la importancia requerida.
Capacitar con más frecuencia a los empleados para poder satisfacer a los
clientes. Así como también Ejecutar el manual de funciones propuesto para
cada uno de los empleados del área de cobranzas para brindar un servicio
excelente a los clientes.
La empresa mantiene indicadores de rentabilidad positivos peros se debe
potenciar las estrategias para que estos a más de que sean positivos
incrementen en el mediano plazo.
92
BIBLIOGRAFÍA
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investigación comercial . Barcelona : Ariel .
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http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3865.pdf)
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GUAJARDO CANTÚ , G. (2010). Contabilidad Financiera. México: Adventure.
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Cualitativa . Colombia : Universidad Subcolombiana .
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SEGURA AGUILAR, M. (2009). Contabilidad Financiera. Colombia: Pirámide.
93
ANEXOS
94
Anexo N. 1
ENTREVISTA
1. ¿Cuenta la empresa con misión, visión, objetivos y metas institucionales?
2. ¿Realizan en la empresa una planificación anual de ventas?
3. ¿Tienen determinados los objetivos de venta en la empresa?
4. ¿Cuál es el nivel de cumplimiento de los objetivos de la empresa?
5. ¿Cuál es la razón básica para que se produzcan los problemas dentro dela empresa?
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6. ¿Tiene problemas con la cartera vencida?
7. ¿Se aplican estrategias correctivas para recuperación de cartera?
8. ¿Sigue un procedimiento específico para la recuperación de cartera?
9. ¿Piensa que es importante contar con un manual de procedimientos queregule la actividad de otorgamiento de crédito y administración de cartera?
10. ¿Estaría interesado en implementar un manual de procedimientoscontables de la cuentas por cobrar y el control interno de la cuenta ventasen la empresa?
96
Anexo N. 2
97
