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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE INGENIERÍA DE MARKETING
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN MARKETING
TEMA:
“DISEÑO DE UN SISTEMA KAIZEN ENFOCADO EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE, PARA CEVICHERÍA ENCEBOLLADOS LOS DEL
TRIÁNGULO UBICADO EN EL SECTOR SUR DE LA CIUDAD DE QUITO.”
AUTORA:
EVELYN PAULINA SANDOVAL QUISHPE
DIRECTORA:
ING. WENDY CARRIÓN
Quito - Ecuador
Mayo, 2011Octubre, 2011
I
DECLARACIÓN
Yo, Evelyn Paulina Sandoval Quishpe, declaro que este trabajo es de mi autoría;
que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional y he
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este documento, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su reglamento y por la normativa institucional vigente.
Evelyn Paulina Sandoval Quishpe
II
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Evelyn Paulina Sandoval
Quishpe, bajo mi supervisión.
Ing. Wendy Carrión
DIRECTOR DE TESIS
III
DEDICATORIA
Con mucho amor y cariño dedico esta tesis fruto de mi esfuerzo:
A Dios por brindarme la oportunidad y la dicha de la vida, por iluminarme y guiarme por el buen sendero y permitirme culminar con mi carrera. A el ejemplo más grande de mujer, quien en vida con amor lo pudo todo, y
ahora desde el cielo espero celebre junto a mí de este logro, esto es para ti
Mamitaolimpia.
A mis padres Hilda y Orlando, por guiar mis pasos y enseñarme que es de valientes luchar por los sueños, sueños que son capaces de hacerse realidad con mucho amor y sacrificio.
A mis hermanos Edison y Mayra, por el apoyo, ejemplo y su voz de aliento en
todo momento.
Esto es por ustedes los amo…
IV
AGRADECIMIENTO
Son varias las personas a las que agradezco de todo corazón su apoyo y cariño, necesarios para hacer realidad este sueño de culminar mis estudios superiores.
Gracias a mi madre Hilda, por ser mi corazón, por brindarme todo su apoyo y amor incondicional, por haber dedicado gran parte de su vida en mi aprendizaje, por toda su paciencia, comprensión, consejos y voz de aliento cuando más lo he necesitado.
A mi padre Orlando, por ser mi mente, por regalarme la vida y con ella las ganas de luchar por los sueños, por enseñarme que todo sacrificio tiene su recompensa la misma que día a día hacen de mi una mujer de bien.
A Edison, por ser mi ejemplo de constancia y sabiduría, por ser más que un gran hermano mi amigo, una guía en mi vida.
A mi hermana Mayra, por ser mi fuerza, por ser mi confidente, por regalarme sus consejos, por estar siempre a mi lado ya sea con sus palabras o tan solo con un abrazo que me ayuda a seguir luchando por ser su orgullo.
A David, por ser mi alma, por su cariño y comprensión, siendo así gran apoyo en la culminación de esta meta.
A mis cuñados Johana y Darío, por ser el complemento de mi hermosa familia, por compartir cada momento y atesorarlo.
Quiero agradecer muy especialmente a cada miembro de mi familia unida, abuelito, tios, primos, compañeros, que forman gran parte de mi vida, que con cada locura u ocurrencia me han enseñado que cada día hay que vivirlo con intensidad, gracias por hacer de esos momentos un verdadero vivir.
A mis amigos y amigas por su amistad, por compartir conmigo y apoyarme en buenos y malos momentos.
A Ing. Wendy Carrión incomparable directora de tesis, un especial agradecimiento por haber sido una guía en la elaboración de esta tesis y un modelo de profesional a seguir; además a mi jurado calificador quienes revisaron con paciencia este trabajo.
Sin lugar a duda este trabajo no pudo haberse realizado sin la formación que recibí durante cinco años en la carrera de Ingeniería en Marketing de la Universidad Tecnológica Equinoccial, gracias a todos los maestros que contribuyeron realmente en mi formación.
V
ÍNDICE GENERAL
DECLARACIÓN ................................................................................................. I
CERTIFICACIÓN ............................................................................................... II
DEDICATORIA...................................................................................................III
AGRADECIMIENTO.......................................................................................... IV
ÍNDICE GENERAL .............................................................................................V
ÍNDICE DE TABLAS ..........................................................................................X
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...................................................................................XII
INTRODUCCIÓN .............................................................................................XIII
CAPÍTULO I1. ANTECEDENTES....................................................................................... 1
1.1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA ........................................................ 1
1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA ...................................... 1
1.3 MARCO CONCEPTUAL........................................................................... 2
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................. 5
1.4.1 OBJETIVO PRINCIPAL......................................................................... 5
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................. 5
CAPÍTULO II2. ANÁLISIS SITUACIONAL.......................................................................... 6
2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE “CEVICHERÍA ENCEBOLLADOS LOS DEL
TRIÁNGULO” ..................................................................................................... 6
2.2 ANÁLISIS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL DE LA
EMPRESA.......................................................................................................... 8
2.2.1 NATURALEZA JURÍDICA DE LA EMPRESA ....................................... 8
2.2.2 ASPECTOS ORGANIZACIONALES..................................................... 9
2.2.2.1 CLIMA LABORAL .............................................................................. 9
2.2.3 ÁREA DE OPERACIONES ................................................................. 10
2.2.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.................................................... 10
VI
2.2.5 ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN ........................................................ 11
2.3 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE ....................................................... 11
2.3.1 MERCADO .......................................................................................... 12
2.3.2 CARACTERIZACIÓN DE PRODUCTO Y SERVICIO ......................... 13
2.3.3 CLIENTES ........................................................................................... 13
2.3.4 PROVEEDORES................................................................................. 16
2.3.5 COMPETENCIA .................................................................................. 18
2.3.6 ANÁLISIS DEL MODELO DE CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
............................................................................................................ 20
2.3.6.1 LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES .............. 21
2.3.6.2 AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ........................... 22
2.3.6.3 AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS .......... 22
2.3.6.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ................. 23
2.3.6.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ........................... 23
2.4 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO ...................................................... 24
2.4.1 FACTORES ECONÓMICOS ............................................................... 24
2.4.1.1 Producto Interno Bruto ..................................................................... 24
2.4.1.2 Tasas de Interés (pasiva – activa) ................................................... 25
2.4.1.3 Inflación............................................................................................ 26
2.4.2 FACTORES SOCIALES ...................................................................... 27
2.4.2.1 Nivel de empleo y Desempleo ......................................................... 27
2.4.2.2 Política Salarial del Gobierno ........................................................... 27
2.4.3 FACTORES TECNOLÓGICO ............................................................. 28
2.4.3.1 Informática (Software y Hardware) .................................................. 28
2.4.3.2 Comunicación (Internet y enlace satelital) ....................................... 29
2.4.4 ANÁLISIS FODA ................................................................................. 30
2.4.4.1 Fortalezas ........................................................................................ 30
2.4.4.2 Debilidades ...................................................................................... 31
2.4.4.3 Oportunidades ................................................................................. 31
2.4.4.4 Amenazas ........................................................................................ 31
2.4.5 MATRICES DE IMPACTO .................................................................. 32
VII
CAPÍTULO III 3. SISTEMA KAIZEN .................................................................................... 36
3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE KAIZEN .................................................... 36
3.1.1 DEFINICIÓN ....................................................................................... 36
3.1.2 KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN ....................................................... 37
3.1.3 IMPORTANCIA DEL KAIZEN ............................................................. 38
3.1.4 VENTAJAS DEL KAIZEN .................................................................... 39
3.1.5 DESVENTAJAS DEL KAIZEN ............................................................ 39
3.1.6 EL PROCESO KAIZEN ....................................................................... 40
3.1.6.1 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA KAIZEN ................................. 40
3.1.6.2 PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL SISTEMA KAIZEN
......................................................................................................... 41
3.1.6.3 PASOS PARA APLICAR SISTEMA EL KAIZEN .............................. 44
3.1.6.4 IMPLANTACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO .................... 48
CAPÍTULO I 4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .......................................................... 50
4.1 ANÁLISIS INTERNO .............................................................................. 50
4.1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 50
4.1.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 50
4.1.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 51
4.1.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .......................... 51
4.1.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ......................................................... 51
4.1.5.1 TEMARIO PARA LA ENTREVISTA ................................................. 51
4.1.6 DESARROLLO DEL LA INVESTIGACIÓN ......................................... 52
4.1.6.1 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 56
4.1.6.1.1 IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS ................................................... 56
4.2 ANÁLISIS PÚBLICO EXTERNO ............................................................ 57
4.2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 57
4.2.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 58
4.2.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................. 58
VIII
4.2.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.......................... 58
4.2.4.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS...................................................... 59
4.2.5 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 59
4.2.5.1 SONDEO ......................................................................................... 59
4.2.5.2 OBSERVACIÓN............................................................................... 61
4.2.5.3 ENCUESTA ..................................................................................... 63
4.2.5.4 MODELO DE ENCUESTA............................................................... 64
4.2.5.5 TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS ............................................. 66
4.2.5.6 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN.................................... 79
4.2.5.6.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS ........................................... 79
4.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA......................................................... 80
4.3.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................ 80
4.3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 81
4.3.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN................................................................. 81
4.3.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.......................... 81
4.3.4.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS...................................................... 81
4.3.4.2 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 82
4.3.4.2.1 MAPEO......................................................................................... 82
4.3.4.2.2 OBSERVACIÓN ........................................................................... 84
CAPÍTULO V5. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN PARA LA CEVICHERÍA ENCEBOLLADOS LOS DEL TRIÁNGULO..................................................... 89
5.1 NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO ....................................................... 89
5.1.1 MODELO ESTÁNDAR DE CEVICHES DE LA RUMIÑAHUI .............. 89
5.1.1.1 VISIÓN............................................................................................. 89
5.1.1.2 MISIÓN ............................................................................................ 89
5.1.1.3 VALORES........................................................................................ 90
5.1.1.4 UN MODELO APROBADO CON ÉXITO ......................................... 90
5.1.1.5 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS............................................ 91
5.1.1.6 CRECIMIENTO................................................................................ 91
5.2 DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES A LAS CAUSAS ...... 93
IX
5.3 IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES .............................................. 96
5.4 ACCIONES DE GARANTÍA PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
............................................................................................................... 99
CAPÍTULO VI 6. ANÁLISIS FINANCIERO ........................................................................ 101
6.1 INVERSIÓN EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN ................. 103
6.2 INGRESOS ........................................................................................... 103
6.3 COSTOS .............................................................................................. 104
6.4 GASTOS .............................................................................................. 104
6.5 ESTADO DE RESULTADOS ................................................................ 106
6.6 FLUJO DE CAJA .................................................................................. 108
6.7 EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................ 108
6.7.1 TASA MÍNIMA DE ACEPTACIÓN DEL RENDIMIENTO (TMAR) ..... 109
6.7.2 VALOR ACTUAL NETO (VAN) ........................................................ 109
6.7.3 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) .............................................. 110
6.7.4 RAZÓN BENEFICIO COSTO ............................................................ 111
6.7.5 PERIODO DE RECUPERACIÓN ...................................................... 112
CAPÍTULO VII 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 113
7.1 CONCLUSIONES ................................................................................. 113
7.2 RECOMENDACIONES ........................................................................ 114
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 115
ANEXOS ........................................................................................................ 117
X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Población cantón Quito ................................................................... 12
Tabla 2.2:Tipos de clientes .............................................................................. 14
Tabla 2.3: Principales clientes de Cevichería Encebollados Los del Triángulo
según segmento ............................................................................................... 15
Tabla 2.4: Principales proveedores de Cevichería Encebollados Los del Triángulo
......................................................................................................................... 17
Tabla 2.5: Participación en el mercado ............................................................ 19
Tabla 2.6: Fuerzas Porter aplicadas a Encebollados los del Triángulo ............ 24
Tabla 2.7: Tasa Activa ...................................................................................... 26
Tabla 2.8: Tasa pasiva ..................................................................................... 26
Tabla 2.9: Inflación anual ................................................................................. 27
Tabla 2.10: Matrices de impactos fortalezas .................................................... 32
Tabla 2.11: Matriz de impactos debilidades ..................................................... 32
Tabla 2.12: Matriz de impactos oportunidades ................................................. 33
Tabla 2.13: Matriz de impactos ........................................................................ 33
Tabla 4.1: Grado de satisfacción de los clientes .............................................. 60
Tabla 4.2: Percepción sobre el tiempo de espera en fila para ser atendido ..... 61
Tabla 4.3: Observación del tiempo de espera en fila de pedido ....................... 62
Tabla 4.4. Observación del tiempo de espera en mesa por la orden ............... 62
Tabla 4.5: Universo de la investigación ............................................................ 63
Tabla 4.6: Edad y género de los encuestados ................................................. 66
Tabla 4.7: Estado civil ...................................................................................... 67
Tabla 4.8: Sector donde vive ............................................................................ 68
Tabla 4.9: Atributos de prioridad para la selección del restaurante .................. 69
Tabla 4.10: Preferencias por restaurantes de mariscos ................................... 70
Tabla 4.11: Platos de mayor consumo ............................................................. 71
Tabla 4.12: Frecuencia de visita del local ........................................................ 72
Tabla 4.13: Calificación del servicio ................................................................. 73
Tabla 4.14: Ambientación musical .................................................................... 74
XI
Tabla 4.15: Fila exclusiva para pedidos para llevar .......................................... 75
Tabla 4.16: Servicios adicionales ..................................................................... 76
Tabla 4.17: Sugerencias de productos para la carta menú .............................. 77
Tabla 4.18: Sugerencias de productos para la carta menú otros platos ........... 78
Tabla 4.19: Ficha de observación N°1 ............................................................. 84
Tabla 4.20: Ficha de observación N°2 ............................................................. 85
Tabla 4.21: Ficha de observación N°3 ............................................................. 86
Tabla 4.22: Ficha de observación N°3 ............................................................. 87
Tabla 4.23: Matriz de perfil competitivo ............................................................ 88
Tabla 5.1: Modelo estándar de servicio de “Los Ceviches de la Rumiñahui” ... 92
Tabla 5.2: Matriz de mejoramiento y programa de soluciones a las causas
identificadas ..................................................................................................... 94
Tabla 5.3: Plan de acción para la implantación de las soluciones .................... 97
Tabla 5.4: Cronograma para acciones que garanticen el funcionamiento del
sistema ............................................................................................................. 99
Tabla 5.5: Presupuesto para la implementación del Sistema Kaizen en Cevichería
Encebollados los del Triángulo ....................................................................... 100
Tabla 6.1: Tabla de cálculo de impuesto a la renta para personas naturales 2011
....................................................................................................................... 102
Tabla 6.2: Ingresos proyectados .................................................................... 103
Tabla 6.3: Costos de producción proyectados ............................................... 104
Tabla 6.4: Remuneraciones ........................................................................... 105
Tabla 6.5: Gastos por servicios de limpieza ................................................... 105
Tabla 6.6: Gastos publicitarios ....................................................................... 106
Tabla 6.7: Gastos operacionales .................................................................... 106
Tabla 6.8: Estado de resultados proyectado .................................................. 107
Tabla 6.9: Flujo de caja .................................................................................. 108
Tabla 6.10: Valor actual neto .......................................................................... 110
Tabla 6.11: Tasa interna de retorno ............................................................... 111
Tabla 6.12: Período de recuperación de la inversión ..................................... 112
XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 - Logotipo de la Empresa ................................................................. 7
Gráfico 2.2 - Organigrama Estructural de Restaurant Cevichería Encebollados Los
del Triángulo ....................................................................................................... 9
Gráfico 2.3 - Participación del mercado según competidor .............................. 20
Gráfico 2.4 - Modelo de las cinco Fuerzas de Porter ....................................... 21
Gráfico 2.5 - PIB por rama de actividad económica al año 2010 ...................... 25
Gráfico 3.1 - Pasos para desarrollar el Kaizen en la empresa ......................... 44
Gráfico 4.1 - Grado de satisfacción de los clientes .......................................... 60
Gráfico 4.2 - Percepción sobre el tiempo de espera en fila para ser atendido . 61
Gráfico 4.3 - Edad y género de los encuestados .............................................. 67
Gráfico 4.4 - Estado civil .................................................................................. 68
Gráfico 4.5 - Sector donde vive ........................................................................ 69
Gráfico 4.6 - Atributos de prioridad para la selección del restaurante ............. 70
Gráfico 4.7 - Preferencias por restaurantes de mariscos ................................. 71
Gráfico 4.8 - Platos de mayor consumo ........................................................... 72
Gráfico 4.9 - Frecuencia de visita del local ....................................................... 73
Gráfico 4.10 - Calificación del servicio ............................................................. 74
Gráfico 4.11 - Ambientación musical ................................................................ 75
Gráfico 4.12 - Fila exclusiva para pedidos para llevar ...................................... 76
Gráfico 4.13 - Servicios adicionales ................................................................. 77
Gráfico 4.14 - Sugerencias de productos para la carta menú .......................... 78
Gráfico 4.15 - Sugerencias de productos para la carta menú otros platos ....... 79
Gráfico 4.16 - Ubicación de la competencia ..................................................... 83
XIII
INTRODUCCIÓN
El Kaizen es una filosofía de gestión empresarial fundamentada en el
mejoramiento continuo, su aplicación se desarrollo en 7 pasos; los mismos que se
abordan de forma detallada en el presente documento aplicado a la Cevichería
Encebollados Los del Triángulo, y su actual servicio al cliente.
El proyecto evalúa la situación actual de la empresa tomando en cuenta a
todos los involucrados en su oferta de valor, estimando las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que debe aprovechar y aminorar con el objeto de
mejorar la atención actual del cliente.
Del diagnóstico se obtienen las causas principales para mejorar y se
determina el mejor modelo de desempeño, que para el caso se ha fundamentado
en los competidores más representativos del sector como la empresa Ceviches de
la Rumiñahui. Identificado el modelo a seguir y su adecuación a la realidad
estratégica de Los del Triángulo, se propone el plan de acción y el cronograma de
aplicación de las mejoras para llegar a la ejecución del Sistema Kaizen para el
mejoramiento del servicio.
Posterior a la identificación de las actividades se desarrolla un esquema de
análisis financiero que permite evaluar el impacto del sistema propuesto, cuyos
resultados muestran que con una inversión de 5.163,08 dólares se obtiene una
rentabilidad de 31.205 dólares en espacio de 5 años, con un incremento del 10%
en las ventas anuales.
1
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES
1.1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA Cevichería Encebollados Los del Triángulo ubicado en el sector Barrionuevo al
Sur de la ciudad de Quito, es una empresa familiar con un largo tiempo de vida,
alrededor de 19 años; a partir de su creación fundamentalmente ha buscado el
progreso, así como su excelencia, tanto en servicio al cliente, como en productos,
factores que se han desarrollado perfectamente a medida que la empresa ha ido
creciendo. Los logros alcanzados por la empresa de manera empírica son
evidentes, su infraestructura a mejorado notoriamente, la afluencia de gente ha
incrementado, han ampliado su menú buscando satisfacer sugerencias de los
clientes; sin embargo, hoy cuenta con un local que al parecer no abarca el total de
su clientela; el tiempo de espera por orden es prolongado ya sea este para
servirse en el establecimiento o para llevar, lo que implica cierto defecto en la
línea de producción, la misma que conlleva a tener grandes aglomeraciones de
gente en su mayoría fines de semana.
1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA
Conociendo que Cevichería Encebollados Los del Triángulo tiene el
permanente afán de satisfacer a sus clientes pilar fundamental de la empresa con
la finalidad de conseguir la excelencia, se propone el tema; el diseño de un
Sistema Kaizen enfocado en la atención al cliente, para Cevichería Encebollados
Los del Triángulo ubicado en el sector Sur de la ciudad de Quito, a realizarse con
la finalidad básicamente de lograr conocer a fondo los problemas con los que
cuenta la empresa en cuanto a servicio de tal manera que se reduzcan las
aglomeraciones de gente y la misma sea mejor atendida tanto en el despacho de
ordenes en el establecimiento como para llevar.
2
Es importante conocer las necesidades y deseos de sus clientes ya que solo
satisfaciéndolos serán fieles a la marca dándole un tiempo de vida más largo a los
productos.
1.3 MARCO CONCEPTUAL
Diseño: El diseño es el proceso en el cual se plasma una idea, utilizando
como herramienta la comunicación visual. “Utilizado habitualmente en el contexto
de las artes, ingeniería, arquitectura y otras disciplinas creativas, diseño se define
como el proceso previo de configuración mental, pre-figuración, en la búsqueda
de una solución en cualquier campo. El verbo diseñar se refiere al proceso de
creación y desarrollo para producir un nuevo objeto o medio de comunicación
para uso humano.”1
Sistema: Un sistema es cierto mecanismo que se ejecuta al unir varios
procesos relacionados entre sí. “Un sistema es un objeto compuesto cuyos
componentes se relacionan con al menos algún otro componente; puede ser
material o conceptual. Todos los sistemas tienen composición, estructura y
entorno, pero sólo los sistemas materiales tienen mecanismo.” 2
Kaizen: Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. “El método Kaizen
de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la
gestión para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento).”3
Mejoramiento continuo: El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. “Mejorar un
proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Lo
1 Tomado de: www.wordreference.com/definicion/diseño, 12 de julio de 2010 2 BUNGE Mario, Diccionario de filosofía, México, Siglo XXI, 1999, p. 196. 3 MASAAKI Imai, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva de los Japoneses, México, Editorial CECSA, Año 1995.
3
que implica mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a
clientes.”4
Servicio: Servicios son actividades que se brindan como un intangible en
conjunto con un producto para satisfacer una necesidad estimulada con
anterioridad. “Son actividades identificables e intangibles que son el objeto
principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de
deseos o necesidades."5
Los servicios son actividades identificables pero intangibles que brindan
satisfacción a un cliente cerrando una transacción, y a su vez complementando
con deseos o necesidades anteriormente mencionados
Desarrollo: Es el progreso en cuanto una condición, tomando como recurso
varios factores que pueden afectar directamente la situación. “El desarrollo es una
condición social, en la cual las necesidades auténticas de su población se
satisfacen con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas naturales. La
utilización de los recursos estaría basada en una tecnología que respeta los
aspectos culturales y los derechos humanos. Todos los grupos sociales tendrían
acceso a las organizaciones y a servicios básicos como educación, vivienda,
salud, nutrición y que sus culturas y tradiciones sean respetadas.”6
Aglomeración: Es la agrupación de personas en un sitio determinado.
“Conjunto grande de personas o cosas reunidas en un lugar, muy juntas y
generalmente desordenadas.”7
Cliente: Es la persona u grupo de personas a quien va dirigidos los esfuerzos
de marketing, ya que es quien obtiene el producto ya sea este tangible o
intangible. “Conjunto de personas y empresas que conforman el mercado objetivo.
4Tomado de: www.freelancecolombia.com/articulos/liderazgo-mejoramiento_continuo, 12 de julio 2010 5 STANTON, ETZEL Y WALKER, Fundamentos de Marketing, México, Mc. Graw Hill, Año 2002. 6 ECOLINK, Tomado de: www.econlink.com.ar/concepto-desarrollo, 11 de julio 2010 7 DICCIONARIO MANUAL DE LA LENGUA ESPAÑOLA, 2007 Larousse Editorial, S.L.
4
Cada si bien atiende un mercado específico, algunas siguen sin conocer cuáles
son las características y factores que influyen en la compra de sus productos.”8
Calidad: Calidad es el valor agregado que determinado producto o servicio
tenga, nos sirve para comprobar si es realmente bueno. “La palabra calidad tiene
múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La
calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo,
es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto
o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad
del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.”9
Decisión de compra: La decisión de compra es el lapso de tiempo en que el
consumidor tarda en analizar al producto o servicio para realizar el proceso de
compra. “La decisión de compra del consumidor será adquirir la marca más
preferida, siendo la etapa de evaluación donde el consumidor califica la marca y
desarrolla sus intenciones de compra.”10
La decisión de compra es la etapa de
evaluación donde el consumidor evalúa, analiza y decide afectada por varios
factores si la compra se realiza o no.
Estado de cuestión: La empresa actualmente está cumpliendo verbalmente a
cabalidad con algunos puntos de gran interés propuestos; como su misión, visión,
básicamente actividades que principalmente permanecen involucrando a los
valores de la empresa. En lo que respecta a misión el administrador trata de
transmitir sus conocimientos a los colaboradores de la empresa logrando éxito en
cuanto a un direccionamiento estratégico ya que la característica de ser familiar
no deja que se cambien ciertas cosas como lo es por ejemplo el de realizar un
organigrama y un manual de funciones para respetar jerarquías y unidades de
mando. La visión se observa manifestada en los deseos de los propietarios de la
8 ECHEVERRI, Lina María, Marketing Práctico, España, Editorial StarBook, Año 2009 9 WIKIPEDIA, Tomado de: es.wikipedia.org, 11 de Julio 2010 10 KOTLER Philip, FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA, 8ª Ed, Prentice Hall Hispanoamericana
5
Cevichería Encebollados Los del Triangulo, la cual está muy bien ya que se
encuentra predeterminada a mantenerse en el mercado expandiéndose por medio
de sucursales para llegar a ser una de las cadenas más grandes en Quito.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO PRINCIPAL
Realizar una propuesta del diseño de un Sistema Kaizen enfocado en la
atención al cliente, para Cevichería Encebollados Los del Triángulo ubicado en el
sector Sur de la ciudad de Quito, con el fin de incrementar la calidad de servicio,
satisfacer las necesidades del consumidor y a su vez fidelizar a los clientes. 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diagnosticar la situación actual de la empresa, para encontrar sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
• Determinar el direccionamiento estratégico de la empresa para orientar las
actividades, planes, políticas, estrategias y demás.
• Impulsar un cambio gerencial hacia un nuevo estilo de gestión, en cuanto a
dirección participativa y gestión por procesos administrativos.
• Evaluar beneficios generados con la aplicación del proyecto.
• Establecer márgenes de servicio.
6
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL 2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE “CEVICHERÍA ENCEBOLLADOS LOS DEL
TRIÁNGULO” La empresa se inició desde 1996 en el Sector de Santa Anita al sur de Quito,
registrada con el RUC 1704475928001 bajo el nombre de Sixto Orlando Sandoval
Molina, propietario, la misma que fue creada como persona natural.
Inicia sus actividades como un negocio familiar informal con un solo producto,
encebollados, los cuales tuvieron acogida en familias de clase media, que es su
segmento de mercado principal, este producto era vendido en un pequeño local
arrendado el cual estaba ubicado frente al triángulo de Barrionuevo.
Después de 4 años de arrendamiento, nace una oferta de la venta de una
casa junto al local de arrendamiento es ahí cuando se cumple el sueño de los
dueños de esta cevichería, tener un lugar propio para su negocio.
Dicha casa fue refaccionada en el 2000 y con ella nacieron nuevos productos;
que son los ceviches de concha camarón y pescado; los cuales al igual que el
encebollado tuvieron mucha acogida y por ende un incremento de clientela.
En el año 2003, por la afluencia de gente, “Los del Triángulo” se vio en la
necesidad de ampliar el espacio físico incrementando otra planta y también otros
productos como arroz con guatita, arroz con camarón, arroz con concha, arroz
mixto, bandera y caldo de bagre.
De igual manera, en el año 2009 debido a la sugerencia de los clientes y
viendo la necesidad de los mismos, se crearon nuevos productos como el ceviche
de chocho, ceviche de palmito y arroz con camarones apanados. En la actualidad
esta empresa tiene capacidad para 180 personas (45 mesas), se mantiene con
7
los productos antes mencionados, y es de importancia mencionar que se ha
establecido como empresa unipersonal, con el RUC 1704475928001. En cuanto a
personal existe; el gerente general, un administrador, un cocinero principal, dos
ayudantes de cocina, un cajero, un steward, dos posilleros, ocho meseros, dos
bodegueros en total son 19 personas que laboran.
Uno de los logros que ha tenido la empresa es el posicionamiento de su marca
en sectores del sur de Quito con el nombre “ENCEBOLLADOS LOS DEL
TRIÁNGULO”, tiene dicho nombre porque su producto inicial fueron los
encebollados y además porque hasta la actualidad es su producto estrella con el
que se está posicionando y “Los del Triángulo” viene por la ubicación que tiene
desde un inicio que es en frente del triángulo de Barrionuevo.
Gráfico 2.1 Logotipo de la Empresa
Fuente: Encebollados Los del Triángulo
Además de una razón social, la empresa cuenta con el logotipo y slogan, “Más
que un Encebollado… Todo un placer.” estos, son primordiales para que
reconozcan su marca, el logotipo fue diseñado por el hijo del dueño y la ayuda de
un publicista de acuerdo al nombre y enfocándose en el tipo de comida que
expenden que es la del mar.11
11 Entrevista Sr. Orlando Sandoval, Propietario Encebollados Los del Triangulo
8
2.2 ANÁLISIS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL DE LA EMPRESA
Esta empresa actualmente tiene ciertas falencias, una de las principales es
el aplicar varios principios acerca de valores, misión, visión, etc., pero no
escribirlos ni tener alguna constancia de que siguen dichos pasos; sin embargo
cabe recalcar que ellos están cumpliendo verbalmente a cabalidad con algunos
puntos antes señalados en todas las actividades que desarrollan como son los
valores de la empresa.
En lo que respecta a misión el administrador trata de transmitir sus
conocimientos a los colaboradores de la empresa sin embargo la organización
no puede solidificarse en cuanto a un direccionamiento estratégico ya que la
característica de ser familiar no deja que se cambien ciertas cosas, como lo es,
el realizar un organigrama y un manual de funciones para respetar jerarquías y
unidades de mando. La visión se observa manifestada en los deseos de los
dueños de Cevichería Encebollados Los del Triángulo, que se encuentra
predeterminada a mantenerse en el mercado expandiéndose por medio de
sucursales para llegar a ser una de las cadenas más grandes en Quito. Es decir
en general Cevichería “Encebollados los del triangulo”, lo que requiere es un
direccionamiento que reúna todas las características que debe tener una
organización.
2.2.1 NATURALEZA JURÍDICA DE LA EMPRESA
La organización está constituida como persona natural, en el Servicio de
Rentas Internas registra el nombre del propietario, Sr. Sixto Orlando Sandoval
Molina; y como nombre comercial figura “Encebollados Los del Triángulo”, y su
actividad económica es la venta de comidas y bebidas en cevichería para
consumo inmediato. Este aspecto está siendo tratado actualmente de tal manera
que se busca modificar la empresa por cuanto la personería jurídica ofrece más
ventajas y beneficios que la personería natural.
9
2.2.2 ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Cevichería Encebollados Los del Triángulo es un establecimiento que carece
de una estructura formalmente organizada, además no tiene un manual de
funciones establecidas para ninguna área, lo cual representa una debilidad
tampoco ningún plan estratégico ni planes operativos para el mejor
funcionamiento, esto implica que no tiene una cultura de planificación. Cevichería
Encebollados Los del Triángulo tiene establecido un organigrama sin embargo no
se cumple, ya que las funciones no están debidamente establecidas y no existe
una estructura formal, además que las personas que trabajan cumplen un labor
polifuncional.
Gráfico 2.2 Organigrama Estructural de Restaurant
Cevichería Encebollados Los del Triángulo
Fuente: Cevichería “Encebollados Los del Triángulo”
Elaboración: Evelyn Sandoval
2.2.2.1 CLIMA LABORAL
Después de una reunión con el personal de la empresa se determinó que el
40% de las personas que trabajan en Encebollados Los del Triángulo no están
conformes con el ambiente laboral de la empresa, debido a varios puntos, como:
10
la falta de compañerismo, y compromiso en su trabajo, esto puede ser por la
existencia de mucha gente empírica y la diferencia en el rango de edades entre
los trabajadores. Además la falta de organización jerárquica hace que existan
varias unidades de mando especialmente porque la empresa es familiar, los
Propietarios el Sr. Orlando Sandoval y su esposa la Sra. Hilda Quishpe cumplen
el papel de gerentes y el hijo el Sr. Edison Sandoval tiene el cargo de
administrador, los tres tienen funciones compartidas y no especificadas las cuales
varían según su propia conveniencia esto crea conflictos y confusión con el poder
de mando frente al personal. Por último, no existe un manual de trabajo donde se
denote claramente derechos y obligaciones tanto del empleado como del
empleador para que de esta forma las personas trabajen satisfactoriamente todo
esto representa una debilidad, ya que el recurso humano es muy importante para
la empresa.
2.2.3 ÁREA DE OPERACIONES
El área de operaciones de Los del Triángulo a pesar de estar estructurada en
un organigrama, cada cargo no tiene funciones definidas, por lo cual se trabaja
según el movimiento diario del restaurante. En cuanto a las operaciones de la
empresa se está realizando sin estándares escritos ni para el producto ni para el
servicio esto ocasiona problemas con el stock por falta de inventario y recetas
estándar, y con la calidad del servicio por falta de inducción y capacitación, todo
esto representa una debilidad para la empresa. El equipamiento de la cocina es
una fortaleza, por la presencia de equipos y utensilios de cocina en buen estado.
2.2.4 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Cevichería Encebollados Los del Triángulo no tiene un departamento de
recursos humanos, el administrador es quien cumple con la función de
reclutamiento y selección del personal, además es el encargado de la
administración de sueldos y salarios. Dentro de esta área existen muchas
falencias como por ejemplo no existe un sistema de control y movimientos en
cuanto a horarios del personal, el sistema de clasificación es basado en pocos
11
factores como la experiencia y el sector de domicilio, no existe descripción de
puestos, ni un sistema de méritos, recompensas, sanciones y desarrollo de la
carrera, no existe inducción al momento de la contratación ni tampoco
capacitación, por lo cual todo esto representa una debilidad.
2.2.5 ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN
Cevichería Encebollados los del Triángulo cuenta con varias fortalezas que
ayudan a la comercialización del producto, como lo son; ubicación estratégica,
amplia infraestructura, experiencia en el sector, precios competitivos, equipo y
material de cocina moderno y en buen estado, aspectos que contribuyen a la
comercialización de los productos, así las ventas se han incrementado en un 30%
en el último año, respecto del anterior inclusive sin poseer un área de marketing y
ventas, ni desarrollar un plan de ventas ni promociones. Otro aspecto negativo
del servicio es la falta de canales de distribución como sucursales o servicio de
entrega a domicilio, obstruyen con la comercialización de los productos de
Encebollados Los del Triángulo; esto representa una debilidad por no manejar
promociones, descuentos, etc.
2.3 ANÁLISIS DEL MICRO AMBIENTE
Este análisis es el estudio de las variables que afectan al sector productivo
donde se desenvuelve la empresa en las cuales se puede influir para la aplicación
de un sistema Kaizen, mediante un análisis de las oportunidades y amenazas.
El micro ambiente tiene cinco componentes principales:
• Clientes
• Proveedores
• Competencia
• Análisis de competitividad con la matriz de las 5 fuerzas de Porter
12
2.3.1 MERCADO
"Se entiende por mercado el área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la
demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios
determinados”.12
El mercado directo en el que se ubica Cevichería Encebollados
Los del Triángulo, es en el mercado de servicios, ya que lo que presta es el
servicio de alimentos y bebidas.
• Mercado Potencial
El mercado potencial es el conjunto de clientes que manifiestan un grado
suficiente de interés en una determinada oferta. Los clientes potenciales deben
tener ingresos suficientes para poder adquirir el producto o servicio. El mercado
potencial de Cevichería Encebollados Los del Triángulo está constituido por los
habitantes de la zona urbana de la ciudad de Quito.
Tabla 2.1 Población cantón Quito
Aéreas Total Hombres Mujeres Urbana 1.399.378 674,962 724,416 Rural 440.475 217,608 222,867 Total 1,839,853 892,570 947,283
Fuente: INEC
De esta manera se observa que el mercado potencial de “Los del Triángulo”
con respecto a la población de Quito es de 1.399.378 habitantes de la zona
urbana de Quito.
• Mercado Referencial
Este es el mercado que quiere captar la empresa de acuerdo a sus
habilidades y recursos. La población objeto de el mercado referencial de
12 STANTON, William FUNDAMENTOS DE MARKETING, Editorial McGraw Hill
13
Cevichería Encebollados Los del Triángulo es de 900.000 habitantes
aproximadamente equivalente al 45.67% del total de la ciudad de Quito, con una
densidad poblacional de 6.1 habitantes por vivienda. Esta población pertenece al
sector sur de Quito, en su mayoría la población económicamente activa, se halla
ubicada en las categorías de empleados con sueldos mínimos (vendedores
ambulantes, empleadas domésticas, lavanderas, trabajadores a destajo,
pequeños comerciantes, artesanos, etc.) y un bajo número de trabajadores en
relación de dependencia, primordialmente por cuanto el sector sur de la ciudad de
Quito es una zona eminentemente industrial. Sin embargo, por motivos de estudio
se reducirá el mercado referencial a tan solo a una porción tomada desde el
sector de la Magdalena hasta el sector de la Biloxi zona de influencia directa de la
empresa Los del Triángulo, representando un 4% de la población del sur de Quito,
dando como resultado un mercado referencial de 36.000 personas.
2.3.2 CARACTERIZACIÓN DE PRODUCTO Y SERVICIO
Lo que caracteriza a “Encebollados Los del Triángulo” es su servicio, sus
productos de buena calidad, excelente sabor y buena presentación; su
infraestructura amplia y cómoda para los comensales constituyen una fortaleza de
alto impacto con relación a la competencia.
2.3.3 CLIENTES
Los mercados están formados por clientes y consumidores en muchos de los
casos estos dos vocablos son manejados de igual manera sin diferenciarlos, lo
que puede causar confusión, a continuación se expone sus diferencias, previo a
definirlos según la realidad de la empresa.
• “Cliente: Puede ser una persona o grupo de personas, que toman una
decisión de compra, los cuales tienen capacidad y disposición de adquirir
un producto o servicio a un individuo u organización.
14
• Consumidor: Pueden ser considerados como consumidores aquellas
personas que compran un producto o servicio, lo usan o disponen con el fin
de satisfacer sus necesidades o las de su familia. “El consumidor debe ser
el elemento esencial de atención de la actividad del marketing, ya que este
genera satisfactores que el consumidor valora”.13
Los clientes son por su propia naturaleza, diferentes entre sí, pero en la
mayoría de los casos comparten alguna característica que los hace susceptibles
de dividirlos en distintos segmentos. Para una empresa que brinda servicios es
importante clasificarlos de acuerdo a su grado de satisfacción o vinculación con la
empresa. En la clasificación se encuentra los siguientes tipos de clientes:
• “Opositor: Que es quien busca alternativas a nuestro servicio,
constantemente descontento; generador de publicidad negativa que puede
destruir a la empresa.
• Mercenario: Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al
menos no habla de nosotros.
• Cautivo: Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo
opositor en potencia.
• Prescriptor: Tiene alto grado de satisfacción, fiel y amigo prescripto de la
empresa. Un buen complemento de marketing”14
Tabla 2.2 Tipos de clientes
Nivel de fidelidad Bajo Alto
Bajo Opositor Cautivo Alto Mercenario Prescriptor
Fuente: Dr. Fernando Gosso Hiper Satisfacción del Cliente
Elaboración: Evelyn Sandoval
13 ARELLANO, Rolando MARKETING ENFOQUE AMERICA LATINA, Editorial Mc Graw Hill 14 GOSSO, Fernando Hiper Satisfacción del Cliente Febrero de 2009
15
Tabla 2.3 Principales clientes de Cevichería Encebollados Los del Triángulo según segmento
Clientes Monto anual
Ventas (usd)
% Participación
Clientes Productos Percepción del
Producto Conclusiones
Adolescentes menores
de 18 años 57.472,56 15%
Encebollados Arroz con
guata
Sabor del producto muy bueno Satisfacción del producto Lugar de buen ambiente y cerca de casa Satisfacción con el ambiente Limpieza del lugar impecable Conformidad con limpieza Precios cómodos Aceptación de precios
Jóvenes 19-26 años 76.630,08 20%
Encebollados Arroz con
Guata Ceviches
Calidad del producto muy buena Satisfacción del producto Precios cómodos Precios bajos Ambiente agradable Satisfacción con el lugar Falta de combos y promociones Falta de marketing y publicidad
Adultos 27 - 42 años 114.945,12 30%
Arroces Ceviches
Encebollados
Calidad del producto muy buena Satisfacción del producto Lugar de buen ambiente y cerca de lugares de trabajo Satisfacción con el ambiente
Limpieza del lugar impecable Conformidad con limpieza Rapidez en el servicio Satisfacción con el servicio
Familias 134.102,64
35% Encebollados
Arroces Ceviches
Sabor del producto muy bueno Satisfacción del producto Precios cómodos Aceptación de precios
Infraestructura pequeña en fines de semana. Inconformidad con el lugar en fines de semana
Lentitud en el servicio por afluencia de pax. en fines de semana
Inconformidad con el servicio en fines de semana
Falta parqueadero Inconformidad por falta de parqueadero
383.150,39 100% Fuente: Encebollados Los del Triángulo
Elaborado: Evelyn Sandoval
16
Como se muestra en la tabla anterior, los clientes se encuentran satisfechos con
la calidad del producto que ofrece el restaurante, su limpieza, ambiente y también
con el precio de los productos, esto representa para Cevichería Encebollados Los del
Triángulo una oportunidad. La afluencia de clientes en los fines de semana es más
familiar, esto incrementa de forma sustancial el número de personas a atender, lo
que crea nuevos conflictos como: demora en el servicio, falta de parqueadero y falta
de espacio para atender a todos los comensales. Es necesario buscar las soluciones
que permitan reducir el impacto de estas debilidades.
2.3.4 PROVEEDORES
Los proveedores se definen como las personas naturales o jurídicas que
proporcionan los recursos para la operación de la cevichería Encebollados Los del
Triángulo. La empresa actualmente cuenta con múltiples proveedores, para evitar la
dependencia y obtener más beneficios. A continuación se describen los tres tipos de
proveedores con los que tiene relación la organización:
• Proveedor de Materia Prima: Son quienes están ligados directamente al
funcionamiento de la empresa y que sus suministros son fundamentales para
el producto o servicio que se entregan.
• Proveedores de Bienes y Equipos: Son quienes suministran los equipos en los
cuales se procesa la materia prima para desarrollar el producto o para ayudar
a vender el producto o servicio.
• Proveedores de Bebidas: Son aquellos que se encargan del abastecimiento
de bebidas como gaseosas y cervezas.
17
La información para la identificación de los proveedores se obtuvo mediante
entrevista realizada al gerente propietario de Cevichería Encebollados los del
Triángulo y se muestra en la tabla 2.4 a continuación.
Tabla 2.4 Principales proveedores de Cevichería Encebollados Los del Triángulo
Proveedores Insumos Valor de Compra anual Características
Pescadería Luwin Pescado 52.939,38
- Producto fresco - Entrega a domicilio - Facilidades de Pago
Sra. Gloria Yupa Conchas 18.528,78
- Producto fresco - Entrega a domicilio a tiempo - Brinda crédito
Sr. Calixto Ormaza Camarón 39.704,54
- Precio cómodo - Calidad del producto - Estándar en el producto
Sr, Juan José Telenchana
Yuca 7.940,91 - Variedad del producto - Precios cómodos - Producto de buena calidad - Entrega a domicilio a tiempo
Cebolla 7.940,91 Tomate 5.293,94 Hierbas 2.646,97 Papas 7.940,91 Aceite 26.469,69
Sr. Mauricio Díaz Guata 10.587,88
- Calidad en el Producto - Producto prelavado - Entrega a domicilio - Precios altos
Sr. Patricio Maldonado
Arroz, harina, ají peruano 7.940,91
- Calidad media - Entrega a domicilio - Demora en la entrega
Dis – Sabores Condimentos 5.293,94 - Variedad del producto Induslim Cía.
Ltda. Productos de
limpieza 5.293,94 - Variedad del producto
Coca Cola Company
Bebidas no alcohólicas 7.940,91 - Demora en la entrega
Pilsener Cerveza 7.940,91 - No hay variedad del producto
Termalimex Materiales de cocina 21.175,75
- Costos elevados - Productos de buena calidad - Variedad del producto
Plásticos Espinoza Vajilla 26.469,69 - No hay crédito
- Monopolistas
Plásticos San Francisco
Tarrinas, Fundas, vasos
sorbetes. 2.646,97 - No hay variedad del producto
- Calidad media
264.696,92 Fuente: Encebollados Los del Triángulo
Elaborado: Evelyn Sandoval
18
Se puede concluir que existen varios proveedores importantes de materia prima
especialmente en alimentos como los mariscos, mas no existe exclusividad con
ninguno de ellos, si el propietario no se está satisfecho con sus insumos o políticas
como cobro y entrega estos serán reemplazados con el objeto de reducir el impacto
que tienen en los costos de producción de los menús, demostrándose una ventaja
para Encebollados Los del Triángulo.
2.3.5 COMPETENCIA
Es el conjunto de empresas que se encuentran dentro de un mismo sector en el
mercado, las cuales realizan la oferta y venta de productos iguales o similares a los
de la empresa o producen bienes sustitutos, los cuales pueden llegar a reemplazar el
consumo de los bienes o servicios de dicha empresa.
La clasificación según los tipos de mercado es:
• Competencia perfecta o Pura: Es una representación idealizada de los
mercados de bienes y de servicios en la que la interacción recíproca de la
oferta y la demanda determina el precio.
• El monopolio: Es aquel mercado donde existe un solo oferente frente a un
gran número de compradores, por lo que tiene plena capacidad para
determinar el precio.
• Oligopolio: Donde existe un número reducido de vendedores, frente a una
gran cantidad de compradores, de manera que los vendedores pueden ejercer
algún tipo de control sobre el precio.
Para determinar la competencia de Cevichería Encebollados Los del Triángulo se
ha realizado investigación de observación directa en un radio de 5 cuadras a la
19
redonda de la empresa, obteniendo como resultado cinco cevicherías: Ceviches de la
Rumiñahui, Laguna Azul, Las Palmeras, Encebollados Manabita, Encebollados Los
de la Santiago; y además varios negocios informales como lo son pequeños locales
de menos de 4 mesas y coches informales en las calles.
Se considera que la participación de Cevichería Encebollados Los del Triángulo
representa 27% del mercado frente a su competencia según la estimación de las
ventas de cada local competidor. En la tabla 2.5 se observa las cevicherías que
tienen participación en el mercado de los alrededores de la empresa Los del
Triangulo, estos competidores directos brindan servicios y productos similares, con
diferencia de precio y atención al cliente, la mayor porción de mercado la posee
Encebollados los del Triángulo, mostrándose como líder.
Tabla 2.5 Participación en el mercado
Competidores Capacidad Max.
Participación en el Mercado %
Ceviches de la Rumiñahui 144 0,21 21% Laguna Azul 40 0,06 6% Las Palmeras 160 0,238 23% Encebollado Manabita 24 0,04 4% Encebollados Los de la Santiago 120 0,18 18% Negocios informales 4 0,01 1% Encebollados Los del Triangulo 180 0,27 27%
TOTAL 672 100% 100% Fuente: Observación Directa
Elaborado: Evelyn Sandoval
20
Gráfico 2.3 Participación del mercado según competidor
Fuente: Tabla 2.5
Elaborado: Evelyn Sandoval
Se observa en el cuadro de competencia que representa una oportunidad para
Encebollados los del Triángulo, el hecho que la empresa sobresalga en su capacidad
para acoger un alto número de personas, frente a la mayoría de sus competidores.
2.3.6 ANÁLISIS DEL MODELO DE CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
“El modelo de Porter con sus cinco fuerzas señala la determinación del nivel y las
características que posee la competencia existente, además que es un aporte para la
elaboración de estrategias”15
15 PORTER, Michael, Estrategia Competitiva, México, Editorial Continental, Año 2000.
21
Gráfico 2.4 Modelo de las cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Competitive Strategy, Michael Porter.
2.3.6.1 LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
Esta fuerza es la más poderosa de entre las cinco fuerzas. Las estrategias que
pretende seguir Encebollados los del Triángulo solo tendrán éxito en la medida que
ofrezca una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que sigue su
competencia. La rivalidad entre la competencia actual origina una lucha por lograr el
posicionamiento en el mercado, en donde se busca aplicar estrategias como:
campañas publicitarias informativas, introducción de promociones temporales y
ventajas por precio.
Es evidente en el mercado actual de la empresa Encebollados Los del Triángulo
que la rivalidad entre los competidores es intensa, lo que obliga a todas las empresas
a realizar altas inversiones en mercadeo y publicitaria para obtener una mayor
aceptación y porción de mercado.
22
2.3.6.2 AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
La intensidad de la competencia de las empresas aumentará siempre que exista
la posibilidad de que empresas nuevas entren a atacar un mismo mercado objetivo.
En el sector de alimentos y bebidas que es al que pertenece Encebollados los del
Triángulo, existe un gran número de competidores potenciales, los mismos que
tratan de enfrentarse a barreras para su ingreso, como: la diferenciación del
producto, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales tales como
permisos de funcionamiento, etc. Es importante tomar en cuenta que el capital que
se necesita para éste tipo de negocios puede ser una barrera media, ya que la
infraestructura que debe tener una empresa interesada en ingresar al mercado y
obtener una porción relevante de este, debe ir a la par con la competencia o ser
superior a ella. Se puede concluir, que la intensidad de la fuerza es mediana y
mantiene la rentabilidad en el sector donde se ubica Encebollados los del Triángulo a
pesar de la existencia de pequeños negocios que ofertan productos similares, como
comida del mar.
2.3.6.3 AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS
Las empresas de un sector no compiten solo entre sí, sino que, al mismo tiempo,
viven bajo amenaza constante de que ingresen a su sector productos de distinta
índole y la situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación. Para la Los del Triángulo se han llegado a definir los
siguientes servicios sustitutos:
• Restaurantes de Comida Rápida
• Restaurantes de especialidades criollas
23
• Patios de comidas de centros comerciales
• Restaurantes de comida china
• Servicio de comidas a domicilio tales como pizzerías y pollos
• Otros.
La fuerza de sustitutos es intensa, más aún cuando las empresas buscan ampliar
sus menús para abarcar varios tipos de comida, esto puede afectar la rentabilidad del
sector, reduciendo los beneficios que las empresas actuales pueden percibir.
2.3.6.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores se puede definir en función de:
número de proveedores, inexistencia de productos sustitutos, alta diferenciación
entre los productos de los proveedores y costos. Es por ello que es importante
trabajar con un grupo variado de proveedores que puedan brindar calidad en sus
productos y se manejen bajo políticas de entrega a tiempo y estándares de calidad.
De esta forma no se llegará a depender de un solo proveedor, tal como lo maneja
Cevichería Encebollados Los del Triángulo, por lo que esta fuerza tiene una
intensidad baja en el sector.
2.3.6.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El poder de negociación de los clientes de Encebollados tiene mayor intensidad
en la mediad de que ellos tienen conocimiento sobre la oferta de las empresas y
competidoras y acceso a la compra de sustitutos. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la organización tendrá una disminución
en los márgenes de utilidad. Los compradores siempre buscarán una baja en los
precios, una excelente calidad en el servicio, servicios adicionales haciendo de esta
forma que estalle la competencia entre las empresas del sector por satisfacer estas
24
necesidades. Esta fuerza constituye una oportunidad para Los del Triángulo mientras
los posibles clientes no se encuentren muy bien organizados.
Tabla 2.6
Fuerzas Porter aplicadas a Encebollados los del Triángulo
Análisis de las Fuerzas Oportunidad Amenaza Varios competidores y falta de estrategias para enfrentar a la competencia. X
Dificultad para el ingreso de nuevos competidores al sector. X
Varios Productos Sustitutos en el sector de alimentos y bebidas. X
Poder de Negociación de los Proveedores X Poder de Negociación de los Clientes X
Fuente: Competitive Strategy, Michael Porter.
Elaboración: Evelyn Sandoval
2.4 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO
Son las variables que afectan a todas las empresas de cualquier sector
productivo o de servicio por igual, en las cuales no se puede influir para mejorarlas,
como los factores económicos, políticos, socio cultural, tecnológico, demográfico y
naturales.
2.4.1 FACTORES ECONÓMICOS
2.4.1.1 Producto Interno Bruto
Conjunto de bienes y servicios finales producidos dentro de un país por
residentes nacionales y extranjeros en una unidad de tiempo, generalmente de un
año, valorados a precios de mercado o al coste de los factores”. El gráfico 2.5
25
muestra el PIB nacional según rama de actividad económica entre el año 2008 y
2010.
Gráfico 2.5
PIB por rama de actividad económica al año 2010
Fuente: GSM
Elaborado: Diario Hoy
2.4.1.2 Tasas de Interés (pasiva – activa)
Se puede definir a tasa de interés como el valor del dinero en el mercado
financiero. Al igual que el precio de cualquier producto, cuando hay más dinero, la
tasa baja y cuando hay escasez esta tiende a subir. La tasa de interés se clasifica en
tasa activa y pasiva, las tablas 2.7 y 2.8 muestran las tasas de interés vigentes al
mes de mayo de 2011.
o Tasa Activa, es la que reciben los intermediarios financieros (Bancos) por parte
de los demandantes, por préstamos otorgados.
26
Tabla 2.7 Tasa Activa
Fecha Tasa Mayo-31-2011 8.34 % Abril-30-2011 8.34 % Marzo-31-2011 8.65 % Febrero-28-2011 8.25 % Enero-31-2011 8.59 % Diciembre-31-2010 8.68 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
o Tasa Pasiva, conocida como captación es la pagan los intermediarios financieros
(Bancos) a los oferentes, por el dinero Tasa Pasiva
Tabla 2.8
Tasa pasiva
Fecha Tasa Mayo-31-2011 4.60 % Abril-30-2011 4.60 % Marzo-31-2011 4.59 % Febrero-28-2011 4.51 % Enero-31-2011 4.55 % Diciembre-31-2010 4.28 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
2.4.1.3 Inflación
Se entiende por inflación al alza continua y generalizada de los precios,
especialmente de la canasta familiar, para calcular la inflación de un determinado
período se utiliza como herramienta el índice de precios al consumidor. Una de las
causas de la inflación es la improductividad de las personas, cada vez se gasta más
y se produce menos, esto obligaba a que el Gobierno emita una mayor cantidad de
moneda que generaba altas tasas de inflación, pero gracias a la dolarización este
fenómeno ha disminuido debido a que el Banco Central del Ecuador ya no puede
emitir moneda sin respaldo.
27
Tabla 2.9 Inflación anual
Fecha Tasa Marzo-31-2011 3.57 % Febrero-28-2011 3.39 % Enero-31-2011 3.17 % Diciembre-31-2010 3.33 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
2.4.2 FACTORES SOCIALES
2.4.2.1 Nivel de empleo y Desempleo
Las tasas de empleo y desempleo representan los porcentajes de la población de
15 a 64 años que participa en el mercado laboral, como empleados o desempleados.
• Desempleo: es la parte proporcional de la población económicamente activa
(PEA) que se encuentra involuntariamente inactiva.
• Subempleo: es la situación de las personas en capacidad de trabajar que
perciben ingresos por debajo del salario mínimo vital. También se llama
subempleo a la situación de pluriempleo que viven muchos ecuatorianos, por
tanto no es que falta el empleo, sino el ingreso de esta persona lo que se
encuentra por debajo del límite aceptable.
La tasa de desempleo ascendió 1,1 puntos en el primer trimestre de este año
hasta llegar a 7,6%, mientras que la de subempleo subió 8,1 puntos y se ubicó en
51,9 %.
2.4.2.2 Política Salarial del Gobierno
“Se entiende por Salario a la remuneración que percibe una persona por los
servicios que presta a través de un contrato de trabajo”16
16 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005
.
28
Dentro de la política salarial del Gobierno se contempla la reducción de la brecha
existente entre los que menos ganan y los que perciben mayores ingresos en
términos de alcanzar la justicia social; el Gobierno Nacional está impulsando el
equilibrio en la relación capital - trabajo como mecanismo de justicia laboral, siendo
este incremento la primera de una serie de medidas articuladas para tal efecto. A
partir del 1 de enero del 2011, los siguientes sueldos o salarios básicos unificados de
los trabajadores del sector privado:
“Trabajadores en general, incluidos los trabajadores de la pequeña industria,
trabajadores agrícolas y trabajadores de maquila: USD 264,00 (DOSCIENTOS
SESENTA Y CUATRO 00/100 DÓLARES) mensuales”17
.
2.4.3 FACTORES TECNOLÓGICO 2.4.3.1 Informática (Software y Hardware)
La tecnología, y en especial los computadores cumplen un papel protagónico en
el proceso de globalización de la economía mundial. El número de usuarios de
Internet en América Latina se ha multiplicado por 10 en la última década. Pero
todavía no hay estudios definitivos del impacto del uso del Internet. No obstante, la
consultora estadounidense IDC (Internacional Data Corporation) publicó un informe
que pronostica para el mercado de las tecnologías de información, un crecimiento
anual del 9% hasta el 2009, y así llegar a 1.2 billones de dólares.
Fabricantes de computadoras personales (PC) y diseñadores del software
también están tomando pasos para hacer a las computadoras de la casa más
baratas y más fácil a usar. Algunos computadores pueden comprarse ahora cada
uno para menos de $1,000. Pronto, muchos habitantes del planeta estarán
17 Ministerio de Relaciones Laborales
29
acostumbrados a que sus televisiones puedan acceder a Internet, ya que estas son
fáciles de operar y requieren pequeño o ningún mantenimiento.
La tecnología y su desarrollo deben ser pilares fundamentales dentro del
progreso de una empresa, región y del país. Toda actividad que tome en cuenta de
manera importante para su desarrollo variables tecnológicas aumentará la eficiencia
de sus sistemas y por ende de la sociedad, crearan puestos de trabajos
especializados y según su nivel de innovación, podrán crear barreras de mercado
para el ingreso de otros competidores, lo cual se transformará en el factor principal
del éxito de una empresa.
Por todo lo expuesto anteriormente es fundamental que las empresas u
organizaciones consideren dentro de sus criterios de selección y ejecución de
proyectos, la existencia de tecnología. El factor informático es una oportunidad ya
que software especializado para restaurantes podrían permitir mayor control y mejor
funcionamiento de todas las actividades dentro de la empresa.
2.4.3.2 Comunicación (Internet y enlace satelital)
En este siglo, la revolución de la información dejó de ser un tema solo para
especialistas, para convertirse en un componente de la vida cotidiana de millones de
personas. Las tecnologías de información (TIC) han ido adquiriendo visibilidad
principalmente a partir del amplio uso del Internet.
Es difícil tener una cifra exacta del mercado anual que mueven las
telecomunicaciones en el mundo. Eso, porque este sector de alguna u otra manera
está involucrado en los componentes del Producto Interno Bruto (PIB), de un país. El
tema es que el desarrollo tecnológico se ata al comercio, la industria, la agricultura, la
manufactura, el hogar, la educación, etc.
30
Por esta razón, el factor connacional para el país y sus empresas; representa
una oportunidad en todo sentido, ya que la tecnología se encuentra presente en todo
lugar, actividad, etc., buscando con su aplicación la optimización de recursos y
agilización de procesos; es importante que a nivel empresarial se identifiquen las
necesidades de tecnología en aspectos productivos, administrativos, comerciales,
etc., además de que se ejecute un plan tecnológico acorde a cada empresa,
permitiéndole de esta manera ser competitiva frente a los demás.
De esta manera para Encebollados Los del Triángulo también la comunicación
como para las demás empresas es una oportunidad.
2.4.4 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta gerencial que permite identificar las
condiciones internas y externas sobre las cuales la empresa actúa, su análisis facilita
la participación de la administración de la cevichería en el proceso de Kaizen.
2.4.4.1 Fortalezas o Ubicación estratégica del local que le permite atender un gran número
de clientes semanalmente.
o Amplia infraestructura para atender clientes.
o Años de experiencia en el sector
o Precios competitivos respecto de los principales competidores
identificados
o Organización financiera que permite estimar las ganancias del negocio.
o Equipo y material de cocina moderno.
o Entrega de beneficios al personal en un agradable ambiente.
o Entrega inmediata de material requerido para el desempeño laboral
o Capacitaciones periódicas al personal.
o Buen ambiente laboral.
31
o Relación personal – cliente muy buena
2.4.4.2 Debilidades o Carece de estructura formalmente organizada
o No tiene cultura de planificación
o La empresa no tiene cargos ni funciones específicas
o Falta de promoción y publicidad
o No existe control en stock y operaciones por falta de inventarios
o No se cuenta con un software especial para restaurantes
o No existe estandarización de productos y servicios
2.4.4.3 Oportunidades
o Incremento de la cobertura de mercado a través de la apertura de
nuevos locales en el sector.
o Alianzas con proveedores para mejorar las condiciones de costos de
los productos que mejore la oferta de precio al cliente e impacte en el
servicio y rentabilidad del negocio.
o Desarrollo de nuevos menús para satisfacer a nichos dentro de los
segmentos en los que la empresa es líder.
o Incrementar la frecuencia de compra de los clientes actuales por medio
del desarrollo de canales de distribución como el servicio a domicilio.
2.4.4.4 Amenazas
o Crecimiento de los actuales competidores (Ceviches de la Rumiñahui y
Las Palmeras)
o Diversificación de las cartas menú de los competidores
o Aumento de empresas que ofertan productos sustitutos con una oferta
de valor similar a la de Encebollados Los del Triángulo.
o Reducción del poder económico de los clientes que obligue a a reducir
el consumo de comida fuera de casa.
32
2.4.5 MATRICES DE IMPACTO Tabla 2.10
Matrices de impactos fortalezas
Nivel FORTALEZAS
Impacto A B C 1 2 3 4 5
X Ubicación estratégica del local que le permite atender un gran número de clientes semanalmente. X
X Amplia infraestructura para atender clientes. X X Años de experiencia en el sector X
X Precios competitivos respecto de los principales competidores identificados X
X Organización financiera que permite estimar las ganancias del negocio. X
X Equipo y material de cocina moderno. X
X Entrega de beneficios al personal en un agradable ambiente. X
X Entrega inmediata de material requerido para el desempeño laboral X
X Capacitaciones periódicas al personal. X X Buen ambiente laboral. X X Relación personal – cliente muy buena X
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tabla 2.11
Matriz de impactos debilidades
Nivel DEBILIDAD
Impacto A B C 1 2 3 4 5 X Carece de estructura formalmente organizada X X No tiene cultura de planificación X
X La empresa no tiene cargos ni funciones específicas X
X Falta de promoción y publicidad X
X No existe control en stock y operaciones por falta de inventarios X
X No se cuenta con un software especial para restaurantes X
X No existe estandarización de productos y servicios X Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
33
Tabla 2.12 Matriz de impactos oportunidades
Nivel OPORTUNIDADES
Impacto A B C 1 2 3 4 5
X Incremento de la cobertura de mercado a través de la apertura de nuevos locales en el sector. X
X
Alianzas con proveedores para mejorar los costos de los productos y ofertar un precio final que impacte la rentabilidad del negocio. X
X
Desarrollo de nuevos menús para satisfacer a nichos dentro de los segmentos en los que la empresa es líder. X
X
Incrementar la frecuencia de compra de los clientes actuales por medio del desarrollo de canales de distribución como el servicio a domicilio. X
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tabla 2.13 Matriz de impactos
Nivel AMENAZAS
Impacto A B C 1 2 3 4 5
X Crecimiento de los actuales competidores (Ceviches de la Rumiñahui y Las Palmeras) X
X Diversificación de las cartas menú de los competidores X
X
Aumento de empresas que ofertan productos sustitutos con una oferta de valor similar a la de Encebollados Los del Triángulo. X
X
Reducción del poder económico de los clientes que obligue a a reducir el consumo de comida fuera de casa. X
Fuente: Elaboración propia
Elaborado por: Evelyn Sandoval
34
Aplicadas las matrices se identifican por cada uno de los componentes del FODA
las variables de mayor impacto en el diagnóstico de la empresa:
• Fortalezas de mayor impacto que deben ser aprovechadas por la empresa
Encebollados Los del Triángulo:
o Amplia infraestructura para atender clientes.
o Ubicación estratégica del local que le permite atender un gran número
de clientes semanalmente.
• Debilidades de mayor impacto que deben ser corregidas, para aumentar la
competitividad del negocio:
o Carece de estructura formalmente organizada
o No tiene cultura de planificación
o La empresa no tiene cargos ni funciones específicas
o Falta de promoción y publicidad
o No existe estandarización de productos y servicios
• Oportunidades de mayor impacto que deben ser aprovechadas por la
empresa:
o Alianzas con proveedores para mejorar los costos de los productos y
ofertar un precio final que impacte la rentabilidad del negocio
o Desarrollo de nuevos menús para satisfacer a nichos dentro de los
segmentos en los que la empresa es líder
o Incrementar la frecuencia de compra de los clientes actuales por medio
del desarrollo de canales de distribución como el servicio a domicilio.
• Amenazas de alto impacto que pueden afectar al negocio y su rentabilidad:
35
o Crecimiento de los actuales competidores (Ceviches de la Rumiñahui y Las Palmeras)
o Reducción del poder económico de los clientes que obligue a a reducir el consumo de comida fuera de casa.
36
CAPÍTULO III
3. SISTEMA KAIZEN 3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE KAIZEN 3.1.1 DEFINICIÓN
KAI significa 'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de
producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y
reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias. La esencia
del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa
mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización, alta
administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos. La filosofía
Kaizen supone que una forma de vida sea una vida propia en el trabajo, vida social o
vida familiar que merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen, es un enfoque humanista, porque
espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser
humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera
parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfacción del cliente. Se debe entender que Kaizen es un camino, un
37
medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma
de gestionar la organización.
James Harrington, dice que: “el mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende
del enfoque específico del empresario y del proceso”. Fadi Kabboul, define el Kaizen
como: “una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de
los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado”. L.P. Sullivan, define el Kaizen como: “un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a
clientes”. Eduard Deming, según la óptica de este autor: “la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Kaizen, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca”.
En resumen, el Kaizen es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
3.1.2 KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN
La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales:
el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina.
El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer
estándares más altos. Así la percepción japonesa de la administración se reduce a
un precepto: mantener y mejorar los estándares.
38
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen significa
pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a
menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo.
La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más
grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos
administrativos, know how y técnicas de producción, excluyendo así los elementos
humanos. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son
complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la
innovación debe principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe
continuar tan pronto como se inicie la innovación.
El trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la
innovación y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.
3.1.3 IMPORTANCIA DEL KAIZEN
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través de la aplicación de un sistema Kaizen se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser líderes.
Según Harrigton, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey",
es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo
39
tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y
deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud
de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos
el cliente siempre tiene la razón.
3.1.4 VENTAJAS DEL KAIZEN
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.
3.1.5 DESVENTAJAS DEL KAIZEN
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
40
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
3.1.6 EL PROCESO KAIZEN
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso
Kaizen es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero.
Así este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta
tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
3.1.6.1 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA KAIZEN
El empleado y el proceso
Las personas dan vida a los procesos. El personal hace que el proceso funcione,
sin el nada se logra. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, no se
podrá tener éxito, sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere
sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen los
colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Si las personas se
involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar.
41
Costo
El costo de un proceso, como el tiempo de ciclo, proporciona extraordinarias
percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable
la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información
financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme
cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales. Los gastos indirectos
variables son aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se eliminara una
actividad. Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de
los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
cálculos del tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los componentes
de costo y tiempo, y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el
mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
3.1.6.2 PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL SISTEMA KAIZEN
La participación de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la
empresa, es de gran importancia y en los casos en que una empresa desee que sus
líneas de producción funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos, primero
debe encontrar formas que le garanticen que las compras y embarques de partes y
materiales que le lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo cual se
puede lograr con una serie de técnicas que ayudan a realizar esa difícil tarea.
Cantidad de Proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el
número de proveedores, apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá a la
42
empresa. Las ventajas de esta filosofía son obvias. Un gran número de proveedores
permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de precios, de entregas
o de los demás términos del contrato. La multiplicidad de proveedores de una misma
parte o materia prima brinda buenas opciones de recuperación si uno de ellos tiene
problemas de calidad, de distribución, de financiamiento o de cualquier otro tipo. Un
gran número de proveedores de gran flexibilidad ante un súbito incremento en los
programas de producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajo
administrativo, el tamaño de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y dar
seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son aspectos directamente
proporcionales al número de proveedores en activo.
Pero existe un motivo mucho más importante para que las compañías reduzcan el
número de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus
proveedores, busca que éste forme parte del proceso de producción, esto siempre y
cuando nos haya demostrado su capacidad para producir las partes que requiere la
empresa con una calidad aceptable, situación que no se da en todas las empresas,
ya que no siempre los proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de las
empresas, es por esta razón que se tienen sólo los proveedores que trabajan
directamente con los requerimientos específicos que le suministra la empresa, que lo
tiene como uno de sus proveedores.
Informes sobre la Calidad de los Proveedores
Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse de
que sus proveedores reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y
coherente acerca de su desempeño. Los informes deben ser lo más claro posible,
sobre todo cuando informan de algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender
43
una acción es indispensable informarle los números de los embarques, las
cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción precisa de los defectos.
También es importante que el cliente establezca un vínculo muy claro entre los
informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor
que descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos
de inspección que se emplearon y la disposición final de las partes.
Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar
problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
Calificación de los Proveedores
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores.
Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores
debe por lógica, incluidos los tres.
Existen muchos métodos para calcular un índice general de desempeño de los
proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeño por
medio de algoritmos que difieren en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de
aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor
refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación:
problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría no ir más allá,
y simplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas
más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación radica en
44
que los datos que requiere, por lo general se encuentran regados en varios
departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta
que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaz y
proporcione el valor justo de la actuación del proveedor.
3.1.6.3 PASOS PARA APLICAR SISTEMA EL KAIZEN
Gráfico 3.1 Pasos para desarrollar el Kaizen en la empresa
Fuente: Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de
mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento
son:
• 1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
• 2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
45
• 3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas
• 4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
• 5º Paso: Definición y programación de soluciones
• 6º Paso: Implantación de soluciones
• 7º Paso: Acciones de Garantía
Primer Paso: Selección de los Problemas (oportunidades de mejora)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis. A diferencia de otras
metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas
en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta
buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u Oportunidad de Mejora Seleccionada
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Es usual
que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso
no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa
resultante del primer paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones,
con potencia suficiente para enfrentar el problema.
Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos
adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará
una deficiencia de un equipo en particular.
46
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del
problema antes de entrar en las causas raíces.
Tercer Paso: Análisis de las causas, raíces específicas
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la
necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más
significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la
misma.
Cuarto Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. La solución que debemos dar a
nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad
y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1%
tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a
bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón.
El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el
otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las
causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta
exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema
(meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
47
Quinto Paso: Definición y programación de soluciones
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces.
En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático
y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las
soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo,
sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo
caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones
hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Sexto Paso: Implantación de soluciones
Este paso tiene dos objetivos:
• Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
• Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Séptimo Paso: Acciones de Garantía
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
48
3.1.6.4 IMPLANTACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sí se
debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe
implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se
realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o
FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en
las áreas de gemba a través de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la
solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad
mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo,
estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por
operación.
"Se requiere hábito de mejora continua al nivel de toda la organización y
comprometerse a alcanzar la calidad total al nivel de toda la institución o empresa"
La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un
proceso estructurado, a saber:
• Verificación de la misión: planeamiento estratégico
• Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas
• Solución de la causa raíz
• Mantenimiento de resultados
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido
mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos
objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y
continua en cada gemba.
49
Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de
mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo
involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro
alcanzado. La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo,
por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente
en calidad.
Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los
empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de
base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y
cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar
por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas
y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad
empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como
catalizadores en la toma de decisiones.
50
CAPÍTULO IV
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
4.1 ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno de la organización se lo realiza aplicando técnicas de
investigación cualitativa, con el objeto de entender las condiciones que rodean al
negocio y que se deben mejorar para llegar a desarrollar el Sistema Kaizen.
4.1.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
• Identificar la comodidad que percibe el cliente interno de Encebollados los del
Triángulo en su respectiva área de trabajo.
• Establecer el tiempo de demora en el servicio, en cuanto al despacho de
pedidos.
• Indagar el grado de satisfacción del cliente interno.
• Averiguar si el ambiente laboral es adecuado para el cliente interno de
Encebollados los del Triángulo.
• Conocer necesidades actuales del cliente interno tanto en su área de trabajo
como en el ambiente en el que se desenvuelve su respectiva área.
4.1.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación a aplicarse es cualitativo, a través de él se pretende
comprende la problemática interna de la Cevichería Encebollados los del Triángulo,
respecto de la posibilidad de implementar un Sistema Kaizen para el mejoramiento
de su operación y rentabilidad.
51
4.1.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El análisis interno se realiza a través de una investigación exploratoria, cuyo fin
es proporcionar información que facilite el entendimiento sobre lo que se está
estudiando, determinando las causas aparentes de la problemática que enfrenta la
cevichería.
4.1.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Las fuentes de recolección utilizadas son primarias, aplicadas directamente por
la autora en las instalaciones del negocio.
4.1.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Se propone utilizar las siguientes técnicas para obtener la información
anteriormente mencionada:
• Focus Group: Utilizado para conocer el entorno del clima laboral y
satisfacción con el trabajo realizado por parte de los colaboradores.
• Entrevista: Utilizada para definir de forma clara las causa de los problemas
actuales en el servicio y ambiente.
Los instrumentos utilizados para la implementación de las herramientas fueron la
guía para el focus group y el temario de la entrevista
4.1.5.1 TEMARIO PARA LA ENTREVISTA
1. ¿Se siente cómodo en su área de trabajo?
52
2. ¿Cómo siente el ambiente laboral (compañerismo, ambientación del local)?
3. ¿Cree usted que la empresa le ofrece todas las herramientas básicas para su
área de trabajo?
4. ¿Está usted conforme con la remuneración otorgada a cambio de su
desempeño laboral?
5. ¿Está de acuerdo con que exista un tipo de capacitación al personal?
6. ¿Le gustaría recibir un incentivo a cambio de un excelente desempeño en su
área laboral? -¿Cuál?
7. ¿Se siente cómodo con el trato que le ofrecen sus superiores?
8. ¿Está de acuerdo con la rotación de áreas laborales?
9. ¿En qué área le gustaría desempeñar su trabajo?
4.1.6 DESARROLLO DEL LA INVESTIGACIÓN
Los hallazgos encontrados con la aplicación de la investigación se describen a
detalle a continuación:
Reunión de trabajo con el personal
La reunión de trabajo fue programada para el día Domingo 26 de Septiembre del
2010, en la tarde, una vez terminadas las horas laborables; con la finalidad de
conocer que es lo que el personal piensa respecto al lugar donde trabaja en este
caso Cevichería Encebollados Los del Triángulo, su opinión en cuanto ambiente
laboral y su desempeño por áreas.
Una vez organizado al personal en el área superior del establecimiento, se
procedió explicar de manera general que esta breve reunión serviría como un aporte
adicional de información interna básica para Encebollados los del Triángulos; se
inició preguntando que tal estuvo su día de trabajo, mientras se notaba la tensión
entre el grupo de colaboradores, todos respondieron bien, unos muy entusiastas
53
mientras otros muy desanimado. Se le comentó respecto al día laborado que tan
cansado estuvo, y entre esto un anécdota en el día en el área de caja con un cliente,
ellos muy atentamente miraban mientras de manera indirecta con el anécdota rompía
el hielo para adentrarnos en el tema.
Se logró un dialogo abierto, ya que uno a uno empezaron a contar sus anécdotas
del día; en este punto se les pidió que dijeran si en sus puestos de trabajo tal vez
existían anormalidades, si se sentían a gusto, quizá molestias y hasta sugerencias.
Donde en resumen comentaron que tal vez en un momento de presión pueden entre
compañeros malinterpretar una voz muy alta, otro comentario muy importante fue
que el momento de trabajo fuerte les molesta una rotación del mismo, el hacerse
cargo por objetos olvidados también les causa malestar hay que muchas veces
desconocen la causa, se encuentra un poco de fallas mencionadas en ciertas áreas
que retardan el proceso de servicio. Y como sugerencias se ven en la necesidad de
tomar algún curso o charla de servicio al cliente ya que aceptan que su paciencia es
vulnerable ante tantos clientes.
Cambio de Roles
La semana del lunes 27 al jueves 30 de septiembre del 2010, se realizó el
cambio de roles, donde tendría que adentrarme en cada área para conocer de cerca
el trabajo que desempeña el personal, las falencias y necesidades.
• Área de Caja Esta área trabaja con fluidez, claro que sería recomendable otra caja ya
que la fila de personas llega a esperar hasta 20 minutos.
• Área de Despacho El despacho trabaja a ritmo de la caja con mucha fluidez, pero a cierta hora
llega a saturarse de tal manera que llegan a confundirse los pedidos, llega a
haber faltante de producto, con la rapidez que se sirve hay mucho desperdicio
54
y por ende se requiere limpiar permanentemente. Algunos de los utensilios
están muy desgastados, y platos rotos.
• Área de Cocina Se cuenta con estanterías adecuadas, un espacio amplio; sin embargo
algunas ollas se encuentran en mal estado, hace falta utensilios para
decoración del producto, la línea de producción es fluida sin embargo a cierta
hora suele saturarse de pedidos, de tal manera que tardan entre 15 a 20
minutos en ser entregados al cliente. Hace falta una persona encargada de
limpieza tanto en el área como para los utensilios. El piso es sumamente
resbaloso y dificulta la entrega de tickets de pedidos.
• Área de Lavaplatos El espacio es reducido, los lavabos deberían ser más amplios, el uniforme
debería ser de otro material y adecuado al área, falta de un porta vajilla para
colocar ordenadamente los utensilios, falta de más manteles adecuados para
el secado de platos.
• Área de Servicio (Mesas) A pesar que el número de personal es adecuado para la correcta fluidez y
entrega de los pedidos, sería necesaria la organización en entrega tanto de
números o tickets por orden, el trato del personal con el cliente muchas veces
no es correcto ya sea este por rapidez y/o falta de información en cuanto al
trato. Falta de distribución en cuanto a rotación por limpieza de primera y
segunda planta.
• Bodegueros En cuanto a carga y descarga no se pudo realizar el cambio de roles, ya
que es un trabajo netamente físico fuerte, por lo que lo realizan solo personal
masculino. En tanto se pudo observar, que el trabajo se realiza correctamente;
55
sin embargo, se necesita mayor rapidez por parte del colaborador de dicha
área.
• Entrevistas El personal se mostró muy atento a las entrevistas, respondiendo
abiertamente las preguntas realizadas mediante una conversación. Se logra
conocer que en general se encuentran cómodos en sus áreas de trabajo,
están de acuerdo con las rotaciones diarias para no llegar a convertir su
trabajo en monótono, dicen estar a gusto con la ambientación física del
establecimiento, no así con el trato entre compañeros ya que de cierto modo
existen roces por comentarios malintencionados.
Las herramientas que ofrece el establecimiento para el desarrollo laboral
son las correctas, admiten que les toma tiempo acostumbrarse a cambios pero
si es por un mejor desenvolvimiento aceptan herramientas nuevas por más
complejas que estas sean.
De manera colectiva señalaron, que la remuneración otorgada es justa
además que reciben todos sus beneficios por ley. Sin embargo mencionaron
que les agrada mucho la idea de recibir incentivos por excelencia laboral, y
mejor aún si este es económico.
Las capacitaciones periódicas fueron completamente aceptadas, sugirieron
temas a tratar y con mucho interés indicaron que algunos de ellos son
colaboradores netamente empíricos y estas, clases, como ellos las llaman son
importantes para conocer más del trabajo, de servicio, de manejo de
alimentos, entre otras. Para finalizar, dijeron encontrarse muy agradecidos con
sus superiores ya que se encuentran en un empleo justo, el mismo que les
brinda comodidad y confianza.
56
4.1.6.1 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
4.1.6.1.1 IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS
• Área de Caja La fila de 25 clientes tarda en hacer su pedido 20 minutos el último, por
que por más rápido que sea el proceso en caja, se retarda la entrega de la
orden.
• Área de Despacho Los pedidos despachados empiezan a confundirse, ya sea porque son
muy grandes o no hay suficiente personal en entrega. Retrasando el proceso
de entrega. El faltante de producto se da por falta de comunicación entre
personal y el encargado de proporcionar el mismo. El área se llena de
desperdicios porque no hay una persona indicada que constantemente limpie
los desechos.
• Área de Cocina Hay una gran demora en entrega de pedidos porque el personal no está
adecuadamente organizado, no se han determinado funciones, y la persona a
cargo tiene falencias en su liderazgo. El piso es resbaloso lo que dificulta la
rápida transportación de los alimentos y pedidos. La falta de confianza por
parte del encargado con su superior, es la causa por la que a pesar de
necesitar cambios de utensilios por nuevos y a su vez material adicional no lo
hace.
• Área de Lavaplatos La desorganización es la causa primordial en la entrega de vajilla a las
diferentes áreas por falta de un lugar determinado para la ubicación de esta.
Lavabos muy pequeños para la cantidad de vajilla por lavar que ingresa es
57
otro motivo de congestión en el proceso. Por falta de comunicación con sus
superiores, esta área carece de material para el desempeño laboral.
• Área de Servicio La falta de personal para esta área es muy importante, esto retarda la línea
de proceso en entrega. Así como también lo hace la falta de organización en
cuanto tickets o números para cada orden no solo visual.
El malestar en ciertos clientes es muy importante de tratar, y esto se debe a
la falta de información en cuanto servicio al cliente, por parte del personal ya
sea por su desconocimiento o por la presión que el trabajo diariamente tiene.
• Bodegueros La falta de fluidez en esta área se da por falta de atención del personal
encargado. Aunque otro factor importante es el piso por el que transportan los
insumos que es un poco resbaloso.
4.2 ANÁLISIS PÚBLICO EXTERNO
4.2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
• Identificar qué grado de satisfacción tiene el cliente en cuanto al producto y
servicio que le ofrece Encebollados los del Triángulo.
• Conocer las preferencias actuales del consumidor en cuanto nuevos
productos.
• Establecer el tiempo de espera en el que el cliente recibe su producto, que tan
rápido es el servicio.
• Averiguar si la calidad del producto percibida por el cliente que ofrece
Encebollados los del Triángulo es la mejor.
58
• Indagar el criterio que tienen los clientes respecto a la limpieza, en su visita al
establecimiento.
• Cuantificar la frecuencia con la que los clientes visitan Encebollados los del
Triángulo, y en que horario prefieren hacerlo.
• Sondear si la ambientación que brinda Encebollados los del Triángulo es
adecuada.
• Conocer necesidades del consumidor en cuanto a servicios y beneficios
adicionales que podría ofrecer Encebollados los del Triángulo, con la finalidad
de fidelizar los mismos.
4.2.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
El análisis externo de la organización desarrolla utiliza en primera instancia un
estudio cualitativo obteniendo a través de herramientas una visión sobre la
problemática externa que enfrenta el establecimiento. Posteriormente se aplica un
estudio cuantitativo cuantificando datos de forma estadística para establecer las
tendencias de los clientes y cuál es su percepción sobre el servicio ofertado por
Cevichería Encebollados Los del Triángulo.
4.2.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación desarrollada es en primera instancia exploratoria definiendo
rasgos de la problemática del servicio de la cevichería y posteriormente descriptiva
confirmando a través de las estadísticas cuales son los principales aspectos por
mejorar.
4.2.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Las fuentes de recolección utilizadas son primarias, aplicadas directamente por
la autora en las instalaciones del negocio.
59
4.2.4.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Se propone utilizar las siguientes técnicas para obtener la información
anteriormente mencionada:
• Sondeo: utilizado para definir aspectos generales del servicio de la cevichería.
• Observación: utilizado para la confirmación de los datos estimados a través
del sondeo
• Encuesta: utilizado para evaluar los atributos que esperan los clientes de
forma específica y la percepción de valor del negocio.
Los instrumentos aplicados son:
• Cuaderno de notas para el sondeo
• Ficha de observación para la observación
• Cuestionario estructurado para la aplicación de la encuesta.
4.2.5 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
4.2.5.1 SONDEO
La aplicación del sondeo utilizó seleccionó a criterio de la investigadora
indistintamente a clientes que visitaron el local, durante un fin de semana entre las
11:00 y 14:00 horas. En total se registraron 360 comentarios, se seleccionó los
clientes a criterio de la investigadora. A continuación se muestran los resultados del
sondeo posterior al consumo de alimentos:
Resultados Una vez que llegaban los clientes, consumían el producto, casi por abandonar el
establecimiento, personalmente me dirigía a preguntarles de manera educada
creando un ambiente de confianza, ¿estuvo bien el producto?, ¿le atendieron bien?.
60
Dando a notar interés por el cliente, el mismo que respondía abiertamente a
dichas preguntas. Obteniendo los resultados a continuación.
Tabla 4.1 Grado de satisfacción de los clientes
Nivel Respuestas Alto 121 Medio 196 Bajo 43
Total 360 Fuente: Sondeo en el establecimiento
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Gráfico 4.1 Grado de satisfacción de los clientes
Fuente: Sondeo en el establecimiento
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: Se ha determinado que el grado de satisfacción en general de
los clientes es medio en un cincuenta y cuatro por ciento, tomando en cuenta que un
doce por ciento no se ve muy conforme.
61
Tabla 4.2 Percepción sobre el tiempo de espera en fila para ser atendido
Nivel Respuestas Mucho 26 Apropiado 202 Rápido 132 Total 360
Fuente: Sondeo en el establecimiento
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Gráfico 4.2
Percepción sobre el tiempo de espera en fila para ser atendido
Fuente: Sondeo en el establecimiento
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: Se puede apreciar que un cincuenta y seis por ciento se ve
conforme al esperar un tiempo apropiado, mientras un siete por ciento se nota
inconforme con el tiempo de espera por el producto.
4.2.5.2 OBSERVACIÓN
La observación se realizó en un fin de semana donde la fila llega a tener hasta
30 personas, con la finalidad de medir tiempos de espera tanto en fila como en
62
entrega del pedido, con el objeto de relacionar la información obtenida a través del
sondeo.
Tabla 4.3 Observación del tiempo de espera en fila de pedido
Número de Ubicación en
Fila Hora de Llegada
Hora de Realización del
Pedido
Tiempo por Persona en Segundos
27 14:05 14:29 53,3 14 14:50 15:00 42,9 10 13:45 13:51 36 5 13:47 13:50 36 2 13:47 13:48 30
Promedio 39,64
Fuente: Observación directa en el local
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: El tiempo promedio que el personal encargado de caja de
Encebollados los del Triángulo tarda atender a cada persona que espera en fila es
de 39,64 segundos.
Tabla 4.4 Observación del tiempo de espera en mesa por la orden
Hora de Realización del Pedido
Hora de entrega en Mesa
Tiempo de Entrega en Minutos
11:10 11:14 4 12:25 12:29 4 13:15 13:21 6 13:22 13:27 5 13:44 13:50 6 14:10 14:17 7 14:17 14:23 6 14:35 14:42 7 15:11 15:16 5 15:28 15:32 4
Promedio 5,4
Fuente: Observación directa en el local
Elaborado por: Evelyn Sandoval
63
Los clientes de Encebollados los del Triángulo esperan por su orden en mesa un
promedio de 5,4 minutos.
4.2.5.3 ENCUESTA Universo
El universo tomado para la aplicación de la encuesta es la cantidad de clientes
que visitan el local en promedio por semana, según las estadísticas proporcionadas
por la administración del establecimiento, tal como se muestran en la tabla 4.5.
Tabla 4.5 Universo de la investigación
Número de Clientes por Semana
Lunes 85 Martes 164 Miércoles 136 Jueves 144 Viernes 327 Sábado 755 Domingo 815
Total 2426 Fuente: Observación directa en el local
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Tamaño de la muestra Tomando en cuenta la cantidad de clientes que se reciben es necesario calcular
la muestra probabilística, para ello se ha tomado la fórmula de muestreo para
poblaciones finitas conocidas, que se muestra a continuación:
n= Muestra
N = Población
64
e = Error máximo admisible
p = Probabilidad de éxito
q = Probabilidad de fracaso (1-p)
Z = Coeficiente de confianza
El coeficiente de confianza se lo ubica en el 95%, con un margen de error del
5%; la probabilidad de éxito (p) en un punto medio 50%, lo que indica por relación
que la probabilidad de fracaso es similar. Reemplazando en la fórmula se tiene:
4.2.5.4 MODELO DE ENCUESTA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
ENCUESTA
Objetivos: Identificar los aspectos relevantes respecto del servicio y calidad que oferta la Cevichería Encebollados Los del Triángulo a sus clientes. Datos generales Género ______________ Edad _____________________ Estado Civil ______________ Sector donde vive _____________________
• Al momento de elegir un restaurante de mariscos. ¿A qué atributos da
prioridad? Calidad del Producto ___ Precio ___ Ubicación ___ Atención ___ Calidad ___ Limpieza ___ Seguridad ___
65
• ¿Qué lugares de mariscos suele visitar?
Las Palmeras ___ Ceviches de la Rumiñahui ___ Ceviches de Pedro y Pablo ___ Encebollados Los del Triángulo ___
• ¿Qué platos son los que más consume en estos locales? Sopas ___ Encebollados ___ Ceviches ___ Arroces ___ Empanadas ___ Picadas ___
• ¿Con qué frecuencia visita este local? A diario ___ Más de una vez por semana ___ Una vez al mes ___ Rara vez ___
• ¿Cómo calificaría al producto y servicio?, con respecto a:
• Cuando visita encebollados Los del Triángulo. ¿Qué música desea escuchar? Salsa ___ Vallenatos ___ Música Nacional ___ Baladas Modernas ___ Instrumental ___
• ¿Cree que es conveniente que Encebollados Los del Triángulo tenga una fila exclusiva de productos para llevar? Sí ___
66
No ___
• ¿Qué servicio adicional o promoción usted incrementaría al establecimiento ? (Escoger una) Servicio a Domicilio ___ Combos ___ Menú Infantil ___ Tarjetas de Descuento ___
• ¿Qué productos incrementaría usted a la carta de Encebollados Los del
Triángulo? Picada de Camarones ___ Conchas Asadas ___ Empanadas ___ Otros ___
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
4.2.5.5 TABULACIÓN DE LAS ENCUESTAS
• Datos Personales
Tabla 4.6 Edad y género de los encuestados
Rango de edades Género % total Masculino Femenino Joven (15 -25 años) 59 51 33,13 % Adulto ( 26 - 60 años) 124 88 63,86 % Adulto mayor ( 61 en adelante) 6 4 3,01 % Total 332 100 %
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
67
Gráfico 4.3
Edad y género de los encuestados
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: Una mayoría del 63 % de personas que visitan el establecimiento
son adultos entre 26 y 60 años, seguido de un 33,13 % de jóvenes entre 15 y 25
años de edad.
Tabla 4.7
Estado civil
Respuesta N° personas % Soltero 136 40,96 Casado 181 54,52 Divorciado 7 2,11 Unión libre 5 1,51 Viudo 3 0,90 Total 332 100
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
68
Gráfico 4.4 Estado civil
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: Un 54,52 % de las personas son casadas, seguido de un 40,96 %
de solteros, un público mínimo de 4,25 se encuentran en estado civil divorciado,
unión libre y viudo, respectivamente.
Tabla 4.8
Sector donde vive
Respuesta N° Personas % SUR 285 85,84 CENTRO 22 6,63 NORTE 15 4,52 VALLE 10 3,01 Total 332 100
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
69
Gráfico 4.5
Sector donde vive
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: El 85,84 % de personas que visitan Encebollados los del
Triángulo viven en el sector Sur del Distrito Metropolitano de Quito, seguido de un
6,63 % de personas que llegan desde el sector centro.
• Al momento de elegir un restaurante de mariscos. ¿A qué atributos da prioridad?
Tabla 4.9 Atributos de prioridad para la selección del restaurante
Respuesta Personas Calidad del Producto 306 Precio 79 Ubicación 44 Atención 228 Cantidad 27 Limpieza 252 Seguridad 60
Total 996
70
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Gráfico 4.6 Atributos de prioridad para la selección del restaurante
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: El atributo que tiene prioridad para el cliente externo el momento
de elegir una marisquería es la calidad del producto con 31%, así también la atención
con un 23% y una tercera que es la limpieza 25%. Principales factores a tratar.
• ¿Qué lugares de mariscos suele visitar?
Tabla 4.10
Preferencias por restaurantes de mariscos
Respuesta Personas Las Palmeras 106 Ceviches de la Rumiñahui 184 Ceviches de Pedro y Pablo 48 Encebollados Los del Triángulo 326
Total 664 Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
71
Gráfico 4.7
Preferencias por restaurantes de mariscos
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: Los lugares que con más afluencia visita el cliente externo de
Encebollados los del Triángulo en orden descendente son: Encebollados los del
Triángulo con 49%, Ceviches de la Rumiñahui 28%, Las Palmeras 16% y Ceviches
de Pedro y Pablo 7%, considerando estos principal competencia del establecimiento.
• ¿Qué platos son los que más consume en estos locales?
Tabla 4.11 Platos de mayor consumo
Respuesta Personas Sopas 27 Encebollados 268 Ceviches 157 Arroces 193 Empanadas 7 Picaditas 12
Total 664 Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
72
Gráfico 4.8
Platos de mayor consumo
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: Los platos consumidos principalmente en dichos establecimientos
son, encebollados el 40%, 29% arroces y 24% ceviches.
• ¿Con qué frecuencia visita este local?
Tabla 4.12 Frecuencia de visita del local
Respuesta Personas A diario 4 Más de una vez por semana 203 Una vez al mes 101 Rara vez 24
Total 332 Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
73
Gráfico 4.9
Frecuencia de visita del local
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: La frecuencia con la que las personas visitan Encebollados los del
Triángulo es de, el 61% más de una vez por semana, 31% una vez al mes y un 8% a
diario y rara vez respectivamente.
• ¿Cómo calificaría al producto y servicio?, con respecto a:
Tabla 4.13 Calificación del servicio
Respuestas Calificación 1 2 3 4 5
Frescura 0 1 6 68 257 Sabor 0 1 2 86 243 Presentación 0 0 11 110 211 Limpieza 2 0 5 78 247 Seguridad 4 17 67 121 123 Ambiente 0 4 19 120 189 Baños 3 3 14 114 198 Atención Meseros 1 1 21 141 168
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
74
Gráfico 4.10 Calificación del servicio
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: Los datos calificados por el cliente externo en su mayoría son de
5 y 4, es decir un equivalente de muy bueno y bueno, lo q indica que se los podría
considerar atributos para Encebollados los del Triangulo. La seguridad tiene un alto
calificativo de 3 y 2 lo que denota un grave problema para el establecimiento.
• Cuando visita encebollados Los del Triángulo. ¿Qué música desea escuchar?
Tabla 4.14 Ambientación musical
Respuesta Personas Salsa 173 Vallenatos 34 Música Nacional 11 Baladas Modernas 68 Instrumental 46
Total 332 Fuente: Encuesta a clientes
75
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Gráfico 4.11 Ambientación musical
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: La música que el cliente externo de Encebollados los del
Triangulo prefiere sin duda es la salsa con un 52%.
• ¿Cree que es conveniente que Encebollados Los del Triángulo tenga una fila exclusiva de productos para llevar?
Tabla 4.15 Fila exclusiva para pedidos para llevar
Respuesta Personas Sí 324 No 8
Total 332 Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
76
Gráfico 4.12 Fila exclusiva para pedidos para llevar
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: El 98% en su totalidad de clientes de Encebollados los del
Triángulo sin duda denotan su interés en una fila exclusiva del producto para llevar.
• ¿Qué servicio adicional o promoción usted incrementaría a Enc. Los del Triángulo? (Escoger una)
Tabla 4.16
Servicios adicionales
Respuesta Personas Servicio a Domicilio 167 Combos 89 Menú Infantil 20 Tarjetas de Descuento 56 TOTAL 332
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
77
Gráfico 4.13 Servicios adicionales
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: El 50% de personas prefieren servicio a domicilio como un
servicio adicional de Encebollados los del Triángulo, de manera acertada también un
27% optan por combos como promoción adicional.
• ¿Qué productos incrementaría usted a la carta de Encebollados Los del Triángulo?
Tabla 4.17
Sugerencias de productos para la carta menú
Respuesta Personas Picada de Camarones 64 Conchas Asadas 198 Empanadas 31 Otros 39 TOTAL 332
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
78
Gráfico 4.14 Sugerencias de productos para la carta menú
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: El 60% de personas encuestadas, la gran mayoría, solicitan que
como plato adicional se incremente conchas asadas.
Tabla 4.18 Sugerencias de productos para la carta menú otros platos
Respuesta Personas Camarones a la Plancha 3 Cangrejo 24 Pescado Frito 12 TOTAL 39
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
79
Gráfico 4.15 Sugerencias de productos para la carta menú otros platos
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: El 61 % de personas encuestadas como opciones adicionales
señalan gran preferencia por el cangrejo y un 31% por el pescado frito. Productos por
definir como tal.
4.2.5.6 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
4.2.5.6.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS
• Se identifica que el grado de satisfacción por parte de cliente en cuanto al
producto y servicio que le ofrece Encebollados los del Triángulo en su mayoría
es medio, teniendo como meta llegar a la excelencia.
• Las propuestas en cuanto a sugerencias de nuevos productos por parte de los
clientes deberá ser analizada tanto en pre factibilidad de producción como en
comercialización, ya que se pretende lograr la satisfacción en el cliente interno
y externo.
80
• Se establece que el tiempo de demora en despacho por cliente es de 39,43
segundos, y el tiempo de espera en orden por cliente es de 5 minutos con 3
segundos.
• En cuanto a la limpieza del establecimiento, se concluye que es un factor
sumamente importante que el cliente externo toma en cuenta el momento de
visitar un establecimiento de comida, calificando al nuestro como excelente
con 5 un mínimo de personas con 4.
• Se cuantifica la frecuencia con la que los clientes visitan Encebollados Los del
Triángulo, siendo esta de más de una vez por semana en su gran mayoría.
• Se determina que el ambiente que brinda Encebollados Los del Triángulo, es
excelente por la calificación que gran parte de sus clientes señala.
• Las necesidades que el consumidor en cuanto a servicios y beneficios
adicionales sugieren a Encebollados los del Triángulo, es principalmente del
incremento de servicio a domicilio, y denotan gran interés por la creación de
una fila solo para productos para llevar.
4.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 4.3.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
• Conocer cuál es la competencia directa de Encebollados los del Triángulo.
• Identificar la ubicación exacta de la competencia de Encebollados los del
Triángulo.
• Conocer el horario en el que las personas prefieren visitar los establecimientos
de la competencia.
• Indagar los métodos de despacho del producto que utiliza la competencia.
• Establecer la rotación que tiene la competencia.
• Examinar las preferencias del consumidor en cuanto a productos de la
competencia.
81
• Determinar los servicios adicionales que ofrece la competencia a sus
consumidores.
4.3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método aplicado es cualitativo, definiendo las características de los
competidores a por medio de la observación, sin recurrir a la ayuda de la estadística
para su definición.
4.3.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación será exploratoria, explicando de forma detallada las
particularidades de cada competidor presente en el sector donde opera la cevichería
Encebollados Los del Triángulo.
4.3.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Las fuentes de recolección utilizadas son primarias, aplicadas directamente por
la autora en las instalaciones del negocio.
4.3.4.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Se propone utilizar los siguientes métodos de observación para obtener la
información anteriormente mencionada:
• Observación: Utilizado para determinar los aspecto operativos que los
diferencian.
82
Los instrumentos utilizados son la ficha de observación y el mapeo utilizado para
identificar la ubicación exacta de los competidores directos de la empresa y sus
características distintivas.
4.3.4.2 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 4.3.4.2.1 MAPEO
El mapeo se lo realizó el día miércoles 19 de enero del 2011, una vez que se ha
podido establecer la competencia directa, se procede a ubicar en el mapa
actualizado del Distrito Metropolitano de Quito, la ubicación exacta de Encebollados
Los del Triángulo y la competencia. Encebollados los del Triángulo se encuentra en
el Sur de Quito, sector de Barrionuevo, calle Serapio Japerabi S12 – 61 y El Canelo.
Mientras la competencia se encuentra en:
• Los Ceviches de la Rumiñahui
o Sur de Quito
o Sector Villaflora, Gonzalo Días de Pineda OE 2-20 y Pedro de Alfaro.
o Sector El Pintado, Francisco Coronel S 10-313 y Av. Michelena.
o Sector El Recreo, Centro Comercial El Recreo (Av. Pedro Vicente
Maldonado), Patio de Comidas.
• Las Palmeras
o Sur de Quito
o Sector La Magdalena, Viracocha 399 y Cañaris
o Sector El Recreo, Centro Comercial El Recreo (Av. Pedro Vicente
Maldonado), Patio de Comidas.
Direcciones que van a ser ubicadas en el mapa del Sur del Distrito Metropolitano
de Quito.
83
Gráfico 4.16 Ubicación de la competencia
Fuente: Encuesta a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
84
4.3.4.2.2 OBSERVACIÓN
El proceso investigativo se lo realizó el día miércoles 19 de enero de 2011 en el
horario de 12: 30 p.m. a 2:15 p.m. en patios de comida. Mientras el fin de semana
sábado 22 de enero de 2011 se acudió a sucursales competitivas en el horario de
11:30 a.m. a 2:45 p.m.; horarios elegidos, tomando como referencia a Encebollados
los del Triángulo donde en los horarios mencionados hay gran afluencia de gente, y
por ende mayor rotación. Se realizó las fichas de observación en cada
establecimiento, descritas a continuación:
Tabla 4.19 Ficha de observación N°1
FICHA DE OBSERVACIÓN N° 1 Fecha: Sábado, 22 de enero 2011 Hora: 11:30 am – 12:15 pm Dirección: Francisco Coronel S 10-313 y Av. Michelena. FACTORES CEVICHES DE LA RUMIÑAHUI – Michelena
Instalaciones Se encuentra en buen estado, tomando en cuenta que su inauguración fue hace 4 meses
Horario de Atención Su horario es de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. Capacidad de Personas N° de
mesas Cuenta con 36 mesas
Atención al Cliente Saludo muy amable, toma de orden ofreciendo productos adicionales y postres, personal educado.
Proceso para Adquirir el Producto
Se hace fila, una vez que se cancela en caja entregan un ticket y el número, un mesero en seguida sirve las bebidas y un recipiente con canguil, maíz tostado y chifles, mientras sirven la orden completa, que es ubicada con el número.
Tiempo de Espera de Producto Es de 15 minutos. Presentación del producto Buena presentación, cantidad media, producto caliente y fresco.
Precio Promedio 5,55 USD Formas de Pago Efectivo, tarjetas de crédito y débito.
Platos de Preferencia Su gran mayoría picaditas mientras está la orden y como plato fuerte arroces. Rotación En 20 minutos, 11 personas.
Ambientación Música tropical, muros en colores frescos, cuadros actualizados a las nuevas tendencias.
Plus de Servicio De lunes a viernes “Adiciona un Jr. a tu orden por 0,50 ctv.” Servicio a Domicilio
Seguridad Cuenta con guardianía privada. Parqueadero No tiene parqueadero.
Uniformes Camiseta y mandil de cintura en tono blanco impecable, con jean y gorra verde.
Limpieza Mantienen limpio el establecimiento con el personal adecuado, pisos, mesas y paredes permanecen limpios.
Baños En buen estado, limpios, mantiene dispensadores llenos. Fuente: Observación a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
85
Tabla 4.20 Ficha de observación N°2 FICHA DE OBSERVACIÓN N° 2
Fecha: Sábado, 22 de enero 2011 Hora: 12:30 pm – 13:15 pm Dirección: Gonzalo Días de Pineda OE 2-20 y Pedro de Alfaro. FACTORES CEVICHES DE LA RUMIÑAHUI – Villaflora
Instalaciones Se encuentra en buen estado, espacio reducido pero bien aprovechado.
Horario de Atención Su horario es de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. Capacidad de Personas N°
de mesas Cuenta con 30 mesas
Atención al Cliente Saludo desatento y apresurado tanto en caja como meseros
Proceso para Adquirir el Producto
Se hace fila, una vez que se cancela en caja entregan dos tickets un blanco y un rosa, un mesero en seguida sirve las bebidas y un recipiente con canguil, maíz tostado y chifle, a la vez que toma el ticket rosa, para hacer el pedido en cocina.
Tiempo de Espera de Producto Es de 17 minutos.
Presentación del producto Buena presentación, cantidad media, producto caliente y fresco.
Precio Promedio 5,55 USD
Formas de Pago Efectivo, tarjetas de crédito y debito.
Platos de Preferencia Encebollado, picaditas y arroces.
Rotación En 15 minutos, 16 personas.
Ambientación Música mal sintonizada en radio, color blanco sucio en paredes, cuadros actualizados a las nuevas tendencias.
Plus de Servicios De lunes a viernes “Adiciona un Jr. a tu orden por 0,50 ctv.” Servicio a Domicilio
Seguridad No cuenta con guardianía.
Parqueadero No tiene parqueadero.
Uniformes Camiseta blanca y mandil entero y gorra verde.
Limpieza Mantienen limpio el establecimiento pisos y mesas.
Baños En buen estado, limpios, mantiene dispensadores llenos. Fuente: Observación a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
86
Tabla 4.21
Ficha de observación N°3 FICHA DE OBSERVACIÓN N° 3
Fecha: Sábado, 22 de enero 2011 Hora: 13:45 pm – 14:45 pm Dirección: Viracocha 399 y Cañaris FACTORES RESTAURANT LAS PALMERAS – La Magdalena
Instalaciones Se encuentra en mal estado, espacio amplio en una sola planta deteriorada.
Horario de Atención Su horario es de 8:30 a.m. a 5:00 p.m. Capacidad de Personas N°
de mesas Cuenta con 44 mesas
Atención al Cliente Saludo atento, personal educado, falta de atención en mesa.
Proceso para Adquirir el Producto
En cuanto ingresa al establecimiento, un mesero que espera en la puerta acompaña a la mesa, enseguida entregan la carta mientras sirve canguil, maíz tostado y chifles, toma la orden que es servida por el mismo mesero minutos después, la cancelación de la orden es una vez que se terminó el producto el mismo mesero entrega la cuenta.
Tiempo de Espera de Producto Es de 16 minutos.
Presentación del producto Presentación regular, gran cantidad, producto caliente y no fresco.
Precio Promedio 5,80 USD Formas de Pago Efectivo, tarjetas de crédito y debito.
Platos de Preferencia Sopas, empanadas, conchas asadas. Rotación En 15 minutos, 8 personas.
Ambientación Música mala sintonizada en radio, descuido en pintura lámparas, cuadros.
Plus de Servicios Ninguno. Seguridad Cuenta con guardianía privada.
Parqueadero Si tiene parqueadero. Uniformes Camisa blanca, mandil de media cintura, sucios. Limpieza Mesas limpias, pisos y paredes sucios.
Baños Descuidados, sucios, dispensadores vacios, puestas dañadas. Fuente: Observación a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
87
Tabla 4.22 Ficha de observación N°3
FICHA DE OBSERVACIÓN N° 4 Fecha: Miércoles, 19 de enero 2011 Hora: 12:30 pm – 14:15 pm Dirección: Av. Maldonado FACTORES Patio de Comida – CENTRO COMERCIAL EL RECREO
Instalaciones Se encuentran el perfecto estado, obligado por el centro comercial. Horario de Atención Su horario es de 10:00 a.m. a 20:00 p.m.
Capacidad de Personas N° de mesas Cuenta con aproximadamente 10 mesas por restaurant.
Atención al Cliente Saludo atento, atención apresurada.
Proceso para Adquirir el Producto
Se hace fila, se ordena y cancela en caja, entregan un número, y con un tablero electrónico, el cliente debe estar atento al ser llamado para acercarse a retirar su orden lista.
Tiempo de Espera de Producto Es de 5 minutos.
Presentación del producto Presentación buena, cantidad media, producto caliente y fresco en la mañana para la noche no bueno.
Precio Promedio 5,65 USD Formas de Pago Efectivo, tarjetas de crédito y debito.
Platos de Preferencia Picadas y ceviches. Rotación En 18 minutos, 13 personas.
Ambientación Música y decoración adecuada al centro comercial. Plus de Servicio Productos Jr.
Seguridad Cuenta con guardianía privada. Parqueadero Si tiene parqueadero.
Uniformes Limpios pero desordenados. Limpieza Mesas pisos y paredes limpios.
Baños Limpios, con cierto descuido en el mantenimiento, dispensadores llenos pero dañados.
Fuente: Observación a clientes
Elaborado por: Evelyn Sandoval
88
Tabla 4.23 Matriz de perfil competitivo
Factores importantes para el éxito Valor Los del triángulo Cev. de la Rumiñahui Las palmeras
Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Ubicación 0.056 3 0,18 2 0,12 3 0,18 Infraestructura 0.057 4 0,24 3 0,18 4 0,24 Capacidad de Personas N° de mesas 0.045 2 0,10 3 0,15 4 0,20
Proceso para Adquirir el Producto 0.058 2 0,13 3 0,20 2 0,13
Atención al Cliente 0.060 3 0,19 3 0,19 3 0,19 Tiempo de Espera de Producto 0.059 2 0,15 3 0,23 3 0,23
Presentación del producto 0.055 3 0,20 4 0,26 2 0,13 Precios competitivos 0.053 4 0,26 2 0,13 2 0,13 Formas de Pago 0.045 2 0,12 4 0,24 3 0,18 Ambientación 0.058 4 0,23 3 0,17 2 0,12 Servicios Adicionales 0.058 2 0,12 4 0,24 2 0,12 Seguridad 0.058 1 0,07 3 0,21 4 0,28 Parqueadero 0.059 1 0,06 1 0,06 4 0,25 Uniformes 0.050 3 0,18 3 0,18 1 0,06 Limpieza 0.059 4 0,26 3 0,20 1 0,07 Baños 0.059 3 0,18 4 0,24 1 0,06
TOTAL 1 2,67 3,00 2,56 Valores de Calificaciones: 1 debilidad principal ; 2 debilidad menor; 3 fortaleza menor; 4 fortaleza principal
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Interpretación: En referencia a la competencia Encebollados Los del Triángulo logra superar a Restaurant Las
Palmeras, mientras Ceviches de la Rumiñahui se encuentra superándonos con ciertas fortalezas mencionadas en la
matriz.
89
CAPÍTULO IV
5. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN PARA LA CEVICHERÍA ENCEBOLLADOS LOS DEL TRIÁNGULO
5.1 NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO
Realizados los análisis de causas y evaluados los competidores y sus mejores
prácticas a continuación se establece el mejor modelo encontrado, como
estándar de nivel de desempeño exigido para Cevichería Encebollados Los del
Triángulo. A continuación se muestra el modelo estándar de los Ceviches de la
Rumiñahui considerado, por su modelo administrativo y comercial el nivel de
desempeño que la empresa pretende lograr, antes de diferenciarse en el
mercado de toda la ciudad.
5.1.1 MODELO ESTÁNDAR DE CEVICHES DE LA RUMIÑAHUI
La información general que CLR facilitó, en cuanto a su modelo de servicio
estándar mediante su página web www.clrcebiches.com, es la detallada a
continuación.
5.1.1.1 VISIÓN
Ser líderes a nivel nacional como la cadena # 1 de cebiches, manteniendo
nuestra calidad y mejorando nuestros procesos, para proyectarnos
internacionalmente.
5.1.1.2 MISIÓN
Garantizar productos de calidad a precios razonables, mejorando siempre
nuestra imagen tradicional, demostrando honestidad para generar confianza,
brindando un excelente servicio con un personal comprometido con nuestros
valores y con el trabajo en equipo.
90
5.1.1.3 VALORES
• Calidad: Siempre preocupado por ofrecer a los clientes lo mejor en los
productos. Y esto se basa en altas exigencias a proveedores, en el
adecuado manejo y en el control bacteriológico
• Servicio: Muy preocupados en la manera de mejorar cada día su servicio,
y en dar a su cliente el lugar que se merece.
• Honestidad: Siempre hemos hecho las cosas de manera honesta, razón
por la cual brindamos ese ejemplo a nuestro personal para que sea
honesto consigo mismo y con los demás.
• Precios Razonables: Siempre trabajando para que los precios estén al
alcance no solo de sectores privilegiados, trabajamos en este frente pero
sin deteriorar nuestra calidad ni cantidad.
• Personal Comprometido: Tratamos de comprometer más a nuestro
personal, mediante una comunicación participativa constante. Escuchando
sus opiniones, y haciéndole actos de los cambios que se van dando.
• Trabajo en Equipo: En este negocio no se da importancia al trabajo
individualista ni se premia a méritos personales, sino que utiliza sistemas
para concienciar a la gente sobre la cooperación que es base para un
correcto trabajo en equipo.
• Mejoramiento Continuo: En los Cebiches de la Rumiñahui, tenemos la
política de mejorar continuamente todos los procesos, para el bienestar del
personal y de los clientes.
5.1.1.4 UN MODELO APROBADO CON ÉXITO
Han logrado adquirir la suficiente experiencia para conformar un modelo, que
basa su éxito en un recurso humano entrenado y especializado, una
infraestructura adecuada, un menú que ha sido desarrollado sistemáticamente y
dirigido a cumplir con gustos, preferencias y necesidades de sus clientes. Todos
los platos cumplen con un estricto control de calidad, siempre encaminados a
cumplir con todos los estándares aceptados y reconocidos, que permiten adquirir
y mantener una seguridad alimentaria, siendo este el pilar de su secreto.
91
5.1.1.5 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
Los platos tienen un sabor universal aceptado por propios y extraños,
ecuatorianos y extranjeros, personas de Latinoamérica y de otras latitudes, sabor
que lo ha estandarizado en todos sus locales. Se han estandarizado en el centro
de acopio la compra de materia prima, también han logrado estandarizar los
procesos de producción, las fórmulas de aderezos, el servicio al cliente, la
publicidad y las promociones.
5.1.1.6 CRECIMIENTO
Su trayectoria de 23 años, les ha permitido aperturar 30 locales a nivel
nacional, convirtiéndolos de esta manera en la cadena de comida de mar más
grande del país y una de las más grandes de Latinoamérica. En los dos últimos
años, han abierto al público 15 locales, es decir el 50% del total de la cadena, lo
que demuestra que el crecimiento de esta última etapa, ha sido sostenido y
periódico. Para que una empresa sea franquiciable, hay que cumplir con dos
requisitos importantes considerados a nivel mundial:
1. (80/2) Del 100% de negocios que se abren partiendo desde cero solo el
20% tiene probabilidades de éxito, y el 80% de fracaso. Ocurre lo contrario
con los negocios franquiciados por una marca reconocida: estos últimos
generalmente tienen el 80% de posibilidades de ser un negocio rentable y
el 20% de fracasar.
2. (3-2) (2-3) Existe una norma a considerar para que una marca sea
franquiciable: tres años dos locales o dos años tres locales.
Los Cebiches de la Rumiñahui, cumple 10 veces más de lo requerido, ya que
tiene una trayectoria de más de 20 años y 30 locales a nivel nacional,
demostrando de esta manera estar preparado para franquiciar
internacionalmente. La tabla 5.1 muestra el modelo estándar de servicio del mejor
competidor en la zona fijándose como el nivel de desempeño exigido para
mejorar las condiciones actuales de Cevichería Encebollados Los del Triángulo.
92
Tabla 5.1Modelo estándar de servicio de “Los Ceviches de la Rumiñahui”
Factores Descripción
InstalacionesCuenta con infraestructura amplia, en perfecto estado, manteniendo remodelaciones periódicas como pintura
iluminación.Horario de Atención Su horario es de 8:30 a.m. a 5:00 p.m.
Capacidad de Personas N° de
mesasCuenta con de 40 mesas promedio
Atención al Cliente Saludo atento, personal calificado y previamente capacitado para atender al cliente.
Proceso para Adquirir el Producto
Cancelación de orden en caja, entrega de doble ticket para entregar la orden a la mesa, el personal indicado despacha la
orden completa en el tiempo a continuación señalado.Tiempo de Espera de
ProductoEl tiempo de espera en mesa por la orden es de 16 minutos,
promedio.
Presentación del producto
Presentación en porción media, vajilla de cerámica, producto caliente, bien condimentado, decoración regular, acompañado
de canguil, maíz tostado y chifles.Precio Promedio 5,80 USD
Formas de Pago Efectivo, tarjetas de crédito y debito.
Platos que ofrece
Ceviches de concha, camarón, pescado, cangrejo, pulpo y calamar, mixto y marinero.
Arroces con concha, camarón, mixto y marinero.Asados, pescado, camarón, conchitas.
Sopa marinera y encebollados.
Ambientación Música tropical, diseño decorativo bien realizado, mesas ergonómicamente diseñadas en madera, cómodas.
Plus de Servicios De lunes a viernes “Adiciona un Jr. a tu orden por 0,50 ctv.”Servicio a Domicilio
Seguridad Cuenta con guardianía privada.
Parqueadero No tiene parqueadero. Pero cuenta con vigilancia en l sector del establecimiento.
Uniformes En tonos claros, blanco y verde. Impecables y ordenados desde bodegas hasta despacho.
Limpieza Mesas, pisos, techo y paredes limpias, manteniendo turnos de supervisión y aseo constantemente.
Baños Cuenta con baños, con unos buenos controles de aseo, limpios y ordenados, con dispensadores llenos permanentemente.
Elaborado por: Evelyn Sandoval
93
Una vez establecidas las causas de mejora y el modelo estándar de
mejoramiento sobre la base del mejor competidor existente en el mercado, a
continuación se muestra la valoración del estándar y su programación a través de
tácticas.
El esquema que se siguió para cumplir con este paso del desarrollo del
sistema para el restaurante fue el siguiente:
1. Determinación de las características relevantes respecto de las
evaluaciones realizadas para la determinación de causas
2. Identificación del estándar de mejora según la tabla 5.1
3. Calificación del estándar de mejora en una escala de 1 a 4 puntos, donde 1
es la más relevante y 4 la de menor relevancia para la implementación en
el corto plazo.
4. Determinación de las tácticas para la implementación del Kaizen.
Estos pasos permiten la construcción de la matriz de tácticas de mejoramiento,
que se muestra en la tabla 5.2 de forma detallada. Es importante mencionar que
el involucramiento en el proceso de mejoramiento tendrá participación de todos
los empleados del negocio, bajo la responsabilidad de los propietarios y el
administrador del negocio.
5.2DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE SOLUCIONES A LAS CAUSAS
94
Tabla 5.2 Matriz de mejoramiento y programa de soluciones a las causas identificadas
Empresa: Encebollados Los del Triángulo 1 de 2
Característica Calificación actual 1 a 4 Ideal Táctica
Ubicación 3
Estratégica, en sectores principales de la ciudad.
Aprovechar el mercado potencial, en principales sectores de la ciudad, extendiendo la cadena con sucursales.
Infraestructura 4
Mantener la infraestructura actualizada, de manera que el establecimiento se encuentre como nuevo.
Refaccionar constantemente el establecimiento, buscando satisfacer completamente al cliente. En caso de daños la reparación deberá ser inmediata.
Capacidad de Personas N° de mesas 2
Tener el abastecimiento suficiente para el número de clientes que visitan el establecimiento.
Incrementar el número de mesas si así lo requiere el número de clientes, buscando su satisfacción.
Proceso para Adquirir el Producto 2
Mantener un proceso óptimo tanto en el despacho como en la entrega del producto.
Buscar, aplicar y estandarizar herramientas que permitan optimizar el proceso de despacho y entrega.
Atención al Cliente 3
Satisfacer las expectativas en servicio y atención que requiere el cliente.
Capacitar al personal de tal manera que se comprometan con el cliente en la atención que le ofrecen.
Tiempo de Espera de Producto 2
Minimizar el tiempo de espera en los clientes.
Optimizar la línea de despacho con la finalidad de reducir el tiempo de espera de los clientes.
Presentación del producto 3 Brindar a los clientes un producto bien
presentado en todos los aspectos.
Procurar mantener la línea de aprobación en la presentación del producto, que este se encuentre fresco, la cantidad indicada, limpio, y con el sabor estandarizado.
Elaborado por: Evelyn Sandoval
95
Empresa: Encebollados Los del Triángulo 2 de 2
Característica Calificación actual 1 a 4 Ideal Táctica
Precios competitivos 4
La línea de precios tiene que ser la misma económica, característica de la
empresa.
Mantener la línea de precios convenientes que ofrece al público.
Formas de Pago 2 Dar mayor facilidad de pago a los clientes.
Incrementar opciones de pago, con sistemas tarjeta de crédito y/o débito.
Ambientación 4 Mantener la vanguardia en decoración y diseño del establecimiento.
Rediseñar periódicamente el establecimiento de acuerdo a las tendencias actuales. Tanto en
diseño como en ambientación de sonido.
Plus de Servicio 2 Mantener un nivel alto de calidad en cuanto a servicio.
Incrementar los servicios que básicamente solicite o denote interés el cliente.
Seguridad 1 Ofrecer total seguridad a los clientes que visitan el establecimiento.
Contratar una empresa de seguridad con la finalidad de salvaguardar la integridad física así
como objetos de valor de los clientes.
Parqueadero
1 Brindar un espacio para el vehículo de
los clientes.
Otorgar un espacio exclusivo para parqueo de clientes.
Incrementar servicio de vigilancia exclusiva para clientes.
Uniformes 3 Denotar la presentación impecable del uniforme.
Incentivar al personal más aún en la limpieza del uniforme que conlleve a una presentación nítida,
excelente.
Limpieza 4 Ofrecer un establecimiento que
cumpla con los más altos estándares de limpieza.
Mantener alto control en el área de limpieza, así como en el personal de la misma; ya que esta es
imagen de la empresa.
Baños 3 Ofrecer baños bien mantenidos y limpios.
Actualizar periódicamente diseño según necesidades del cliente y nuevas tendencias.
Mantener el control en la limpieza permanente. Elaborado por: Evelyn Sandoval
96
5.3 IMPLANTACIÓN DE LAS SOLUCIONES
La implementación de las soluciones como siguiente paso en el sistema
desarrollado se muestra a través de la construcción de una matriz estratégica en
función de los ejes identificados como prioritarios para la mejora del servicio al cliente
estos son:
• Seguridad
• Capacidad de Personas N° de mesas
• Formas de Pago
• Proceso para Adquirir el Producto
• Tiempo de Espera del Producto
• Plus de Servicio
• Presentación del Producto
• Uniformes
• Baños
• Atención al Cliente
Estos aspectos considerados críticos, requieren de acciones inmediatas por parte
de Encebollados Los del Triángulo, esto fundamenta la propuesta de mejoramiento a
través de acciones concretas que permitan llegar al estándar deseado, la tabla 5.3
expone el plan de acción para la mejora, el tiempo, responsables y costos de
implementación del Sistema Kaizen.
97
Tabla 5.3
Plan de acción para la implantación de las soluciones
PLAN DE ACCIÓN Encebollados Los del Triángulo
FACTOR ACCIONES RESPONSABLE FECHA COSTO
Seguridad
Contratar un guardia de seguridad, con un mínimo de 2 años
experiencia, entre 20 y 30 años de edad.
R.R.H.H 11 de marzo 2011 270,00 salario mensual más
beneficios por ley.
Anuncio en prensa. Ing. Mayra Sandoval 06 de marzo 2011 30,00 por anuncio en El Comercio.
Capacidad de Personas N° de
mesas
Contratación de carpintero, que divida 10 de las 45 mesas actuales.
Administración 01 de marzo 2011 250,00 por división
de 10 mesas Eco. Edison Sandoval
Formas de Pago Solicitar instalación de un cajero, Banco Internacional.
Administración 02 de marzo 2011 Sin costo Eco. Edison Sandoval
Proceso para Adquirir el Producto
Impresión de comanda de órdenes con el detalle de todos los
productos, para tomar orden previa la cancelación. Evelyn Sandoval
03 de marzo 2011
35,00 las 500 impresiones de
comanda de ordenes con copia.
Tiempo de Espera del Producto
Compra e instalación de imán de papeles porta órdenes. 09 de marzo 2011 56,00 compra en
Termalimex Elaborado por: Evelyn Sandoval
98
Encebollados Los del Triángulo FACTOR ACCIONES RESPONSABLE FECHA COSTO
Plus de Servicio
Servicio a Domicilio Administración 07 de marzo 2011 36,20 por compra e
instalación de línea en CNT.
Compra de línea telefónica e instalación. Eco. Edison Sandoval 11 de mazo 2011 270,00 salario mensual Contratación de personal con equipo
motorizado. Evelyn Sandoval 06 de marzo 2011 100,00 movilización
Anuncio en prensa. 16 de marzo 2011 30,00 por anuncio en El Comercio
Compra de una caja registradora e impresora para fila express 14 de marzo 2011 580,00 caja registradora
e impresora Diseño y elaboración de roll-up banner 80x40, publicidad informativa de dichos
servicios. 14 de marzo 2011 35,00 el diseño y 40,00 elaboración
Impresión de afiches y volantes informativos y promocionales. 14 de marzo 2011
90,00 las 2000 impresiones en papel
couche.
Presentación del Producto
Eliminación de vajilla percudida y compra de nueva.
Evelyn Sandoval
08 de marzo 2011 945,60 por compra de vajilla nueva
Compra de platos plásticos para canguil y maíz nuevos. 08 de marzo 2011 30,00 por 8 docenas de
platos Adquisición de mantelería nueva para
limpieza en la presentación del producto. 08 de marzo 2011 50,00 por 100 paños nuevos.
Uniformes Renovación en diseño y compra de uniformes.
Administración
10 de marzo 2011
1939,84 por uniformes completos (pantalón,
chaqueta, gorra y delantal)
Eco. Edison Sandoval
Baños Contratación de empresa de limpieza que
mantenga los baños nítidos, en buen estado y siempre con dispensadores llenos.
R.R.H.H 15 de marzo 2011 125,44 Mensual Ing. Mayra Sandoval
Atención al Cliente Contratación de capacitadores especializados
en servicio al cliente, por la Cámara de Comercio de Quito.
R.R.H.H 15 de marzo 2011 280,00 por dos
capacitadores Ing. Mayra Sandoval Elaborado por: Evelyn Sandoval
99
5.4 ACCIONES DE GARANTÍA PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA
Las acciones de garantía para el funcionamiento del sistema tienen relación con las actividades que el negocio
debe poner en práctica para que el sistema Kaizen actúe como un medio de mejora de las actividades actuales, la
tabla 5.4 determina dichas acciones y su cronograma de ejecución.
Tabla 5.4 Cronograma para acciones que garanticen el funcionamiento del sistema
Actividades MARZO 2011 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
Contratación de carpintero X Estandarización de procesos X Instalación de un cajero automático X Impresión de comanda de órdenes X Anuncio en prensa X Compra de línea telefónica X Compra de vajilla nueva X Adquisición de mantelería nueva X Compra e instalación de imán de papeles porta órdenes X
Renovación en diseño y compra de uniformes X Contratación un guardia de seguridad X Contratación de personal con equipo motorizado X Diseño y elaboración de pancarta publicitaria X Impresión de afiches y volantes X Contratación de empresa de limpieza X Contratación de capacitadores especializados en servicio al cliente X
Compra de una caja registradora e impresora X Elaborado por: Evelyn Sandoval
100
Las acciones a implementar tienen un presupuesto, el mismo que se constituye en la inversión que deberá realizar
la cevichería para garantizar la puesta en marcha del sistema, esta se muestra en la tabla 5.5.
Tabla 5.5 Presupuesto para la implementación del Sistema Kaizen en Cevichería Encebollados los del Triángulo
Acción Detalle Gasto Contratación de carpintero División de 10 mesas $ 250,00 Instalación cajero automático Un cajero N/A Impresión de comanda de órdenes 500 impresiones con copia $ 35,00 Anuncio en prensa 2 anuncios en prensa día domingo $ 60,00 Compra de línea telefónica 1 línea telefónica CNT $ 36,20
Compra de vajilla nueva
15 docenas de platos encebollado
$ 945,60 10 docenas de platos dobles 20 docenas de platos arroces 8 docenas de platos porciones 10 docenas de vasos
Adquisición de mantelería nueva 100 paños $ 50,00 Compra de imán de papeles porta órdenes 1 imán portapaleles $ 56,00 Renovación en diseño y compra de uniformes 100 Uniformes (pantalón, chaqueta, gorra y delantal) $ 1.939,84 Contratación guardia de seguridad 1 guardia de seguridad $ 270,00 Contratación personal con equipo motorizado 1 persona con motocicleta $ 370,00 Diseño y elaboración de pancarta publicitaria 1 roll – up (diseño y elaboración) $ 75,00 Impresión de afiches y volantes 2000 impresiones en papel couche $ 90,00 Contratación de empresa de limpieza 4 Limpieza y desinfección mensuales $ 125,44 Contratación de capacitadores 2 personas capacitadoras $ 280,00 Compra de caja registradora e impresora 1 caja registradora sim’5 e impresora $ 580,00
TOTAL $ 5.163,08 Elaborado por: Evelyn Sandoval
101
CAPÍTULO VI 6. ANÁLISIS FINANCIERO El análisis financiero del sistema Kaizen para la Cevichería Encebollados los del
Triángulo, se determina en función del impacto en las cifras financieras del negocio,
esto en función de la inversión de 5.163,80 dólares estimada para la implementación.
Se ha fundamentado en los siguientes supuestos relacionados a la operación del
negocio, es importante anotar que la información corresponde a valores aparentes al
año 2010, por motivos de seguridad de la información exigidos por los propietarios de
la cevichería.
1. Para la evaluación financiera se proyectará los ingresos, costos y gastos a
un horizonte de 5 años, estimando que el impacto del sistema tiene dicho
alcance de largo plazo.
2. Los ingresos descritos en la tabla 2.3, correspondientes al año 2010 se
proyectan anualmente a razón del 10% de incremento, como meta de
mercadeo esperada con la implementación del sistema Kaizen. Además se
deberá incrementar la cuenta otros ingresos que registrarán el valor a
recibir por concepto del arrendamiento de espacio para la ubicación del
cajero automático en el local de la cevichería.
3. Los costos de producción expuestos en la tabla 2.4 corresponden al 69%
de los ingresos.
4. Se estima el incremento del valor de remuneraciones anualmente como
consecuencia de la propuesta de contratación del guardia de seguridad y
del personal para entrega a domicilio.
5. Se estima un incremento en los gastos de publicidad por concepto de las
publicaciones a realizar, impresión de material publicitario, papelería para
comandas y pancartas. En lo que a gastos de administración se refiere se
incrementarán por concepto de contratación de capacitadores, renovación
de uniformes, pago de servicios de carpintería, pago de servicios de
102
limpieza, compra de vajilla y adquisición de mantelería; estos últimos
considerados como gasto pues el deterioro producto de rupturas o del uso
es alto. Los valores estimados en el presupuesto se sumarán a las cuentas
existentes en los balances de la empresa.
6. Los gastos se proyectarán con un incremento del 3,57% correspondiente a
la inflación.
7. La construcción del balance de resultados proyectados tomará en cuenta
el pago de los impuestos de ley: 15% de participación a trabajadores y el
porcentaje de pago de impuesto a la renta correspondiente a la base
imponible resultante de la utilidad generada, para ello se utilizará la
siguiente tabla:
Tabla 6.1 Tabla de cálculo de impuesto a la renta para personas naturales 2011
Fracción Exceso Fracción básica
Fracción Excedente
Básica Hasta - 8.910 - 0%
8.910 11.350 - 5% 11.350 14.190 122 10% 14.190 17.030 406 12% 17.030 34.060 747 15% 34.060 51.080 3.301 20% 51.080 68.110 6.705 25% 68.110 90.810 10.963 30% 90.810 En adelante 17.773 35%
Fuente: Servicio de Rentas Internas
Posterior a la construcción de los balances y su proyección, se aplicará un
análisis financiero a través de los indicadores de evaluación financiera en el tiempo,
estimando los resultados económicos y financieros futuros de la cevichería,
aprobando o rechazando la viabilidad de la implementación del Sistema, desde la
perspectiva financiera.
103
6.1 INVERSIÓN EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA KAIZEN
La implementación del sistema requiere de una inversión de 5.163,08 dólares
para su puesta en marcha, esta incluye la compra de activos y varios gastos que
requieren para la mejora de la atención del cliente, la descripción de monto de
inversión fue expuesta en el tabla 5.5. La inversión incluye la compra de la caja
registradora, único activo fijo requerido por la propuesta con un valor de 580 dólares.
6.2 INGRESOS
Los ingresos de la empresa están compuestos por las ventas esperadas
tomando en cuenta el incremento del 10% como objetivo de mercadeo producto de la
implementación del sistema, además de la suma de ingresos por arrendamiento de
espacio para la instalación del cajero. La tabla 6.2 muestra con detalle los ingresos
proyectados.
Tabla 6.2 Ingresos proyectados
Clientes Ventas
Año 2010 (base) Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Adolescentes $ 57.472,56 $ 63.219,81 $ 69.541,80 $ 76.495,98 $ 84.145,57 $ 92.560,13 Jóvenes $ 76.630,08 $ 84.293,09 $ 92.722,39 $ 101.994,63 $ 112.194,10 $ 123.413,51 Adultos $ 114.945,12 $ 126.439,63 $ 139.083,59 $ 152.991,95 $ 168.291,15 $ 185.120,26 Familias $ 134.102,64 $ 147.512,90 $ 162.264,19 $ 178.490,61 $ 196.339,67 $ 215.973,64 Otros ingresos (Arriendo cajero) $ 0,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00
$ 383.150,39 $ 424.465,43 $ 466.611,97 $ 512.973,17 $ 563.970,49 $ 620.067,53 Elaborado por: Evelyn Sandoval
Los ingresos proyectados para la Cevichería Encebollados Los del Triángulo se
espera incrementen de 424.465,43 dólares a 620.067,53 dólares en espacio de 5
años.
104
6.3 COSTOS
Los costos de producción representan un 69% de los ingresos, se estima que
mantengan su participación a pesar del incremento en los ingresos, la tabla 6.3
muestra los costos proyectados según dicha participación porcentual.
Tabla 6.3 Costos de producción proyectados
Insumos
Costos de producción Año 2010
(base) Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Pescado 52.939,38 $ 58.647,83 $ 64.471,16 $ 70.876,83 $ 77.923,06 $ 85.673,91 Conchas 18.528,78 $ 20.526,74 $ 22.564,91 $ 24.806,89 $ 27.273,07 $ 29.985,87 Camarón 39.704,54 $ 43.985,87 $ 48.353,37 $ 53.157,62 $ 58.442,29 $ 64.255,44 Yuca 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09 Cebolla 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09 Tomate 5.293,94 $ 5.864,78 $ 6.447,12 $ 7.087,68 $ 7.792,31 $ 8.567,39 Hierbas 2.646,97 $ 2.932,39 $ 3.223,56 $ 3.543,84 $ 3.896,15 $ 4.283,70 Papas 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09 Aceite 26.469,69 $ 29.323,91 $ 32.235,58 $ 35.438,41 $ 38.961,53 $ 42.836,96 Guata 10.587,88 $ 11.729,57 $ 12.894,23 $ 14.175,37 $ 15.584,61 $ 17.134,78 Arroz, harina, ají peruano 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09 Condimentos 5.293,94 $ 5.864,78 $ 6.447,12 $ 7.087,68 $ 7.792,31 $ 8.567,39 Productos de limpieza 5.293,94 $ 5.864,78 $ 6.447,12 $ 7.087,68 $ 7.792,31 $ 8.567,39 Bebidas no alcohólicas 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09 Cerveza 7.940,91 $ 8.797,17 $ 9.670,67 $ 10.631,52 $ 11.688,46 $ 12.851,09 Materiales de cocina 21.175,75 $ 23.459,13 $ 25.788,46 $ 28.350,73 $ 31.169,22 $ 34.269,57 Vajilla 26.469,69 $ 29.323,91 $ 32.235,58 $ 35.438,41 $ 38.961,53 $ 42.836,96 Tarrinas, Fundas, vasos sorbetes. 2.646,97 $ 2.932,39 $ 3.223,56 $ 3.543,84 $ 3.896,15 $ 4.283,70
TOTAL 264.696,92 $293.239,14 $322.355,80 $354.384,13 $389.615,29 $428.369,57 Elaborado por: Evelyn Sandoval
6.4 GASTOS
Los gastos administrativos que se deberán cargar mensualmente producto de la
implementación del sistema son:
105
• Remuneraciones de guardia de seguridad y remuneración de personal motorizado
Tabla 6.4 Remuneraciones
Cargo Nro. Personas Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
Guardia de Seguridad 1 $ 4.302,66 $ 4.716,84 $ 4.875,81 $ 5.040,45 $ 5.210,97 Motorizado 1 $ 5.798,46 $ 6.366,04 $ 6.583,88 $ 6.809,50 $ 7.043,18 TOTAL ANUAL $ 10.101,12 $ 11.082,88 $ 11.459,69 $ 11.849,95 $ 12.254,14
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Los gastos actuales por remuneraciones se incrementarán en 10.101,12
dólares al año 2011 con el ingreso del nuevo personal. En el Anexo 1 se
muestra el rol de pagos tomando en cuenta una contratación en relación de
dependencia que incluye los siguientes beneficios:
o Décimo tercer sueldo,
o Décimo cuarto sueldo,
o Vacaciones,
o Aporte Patronal; y
o Fondos de reserva.
• Gasto de servicio de limpieza Los gastos por la contratación de los servicios de limpieza se proyectan de
la siguiente manera:
Tabla 6.5
Gastos por servicios de limpieza
Gasto Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Contratación de
empresa de limpieza $ 1.505,28 $ 1.559,02 $ 1.614,68 $ 1.672,32 $ 1.732,02
TOTAL $ 1.505,28 $ 1.559,02 $ 1.614,68 $ 1.672,32 $ 1.732,02 Elaborado por: Evelyn Sandoval
106
• Gastos publicitarios para la impresión de comandas y material publicitario que tendrán una frecuencia anual
Los gastos que anualmente deberá realizar la empresa en el ámbito
publicitario que deben se proyectados son: impresión de comandas, diseño e
impresión de pancartas publicitarias, impresión de afiches y volantes, tal como
se muestra en la tabla 6.6
Tabla 6.6 Gastos publicitarios
Gasto Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Impresión de comanda de órdenes $ 35,00 $ 36,25 $ 37,54 $ 38,88 $ 40,27 Diseño y elaboración de pancarta publicitaria $ 75,00 $ 77,68 $ 80,45 $ 83,32 $ 86,30 Impresión de afiches y volantes $ 90,00 $ 93,21 $ 96,54 $ 99,99 $ 103,56
TOTAL $ 200,00 $ 207,14 $ 214,53 $ 222,19 $ 230,13 Elaborado por: Evelyn Sandoval
• Gastos operacionales Los gastos operacionales que no deberán ser proyectados por utilizarse
para actividades netamente de implementación en el corto plazo o corrientes
se muestran en la tabla 6.7
Tabla 6.7 Gastos operacionales
Gasto Año 2011 Contratación de carpintero $ 250,00 Anuncio en prensa $ 60,00 Compra de línea telefónica $ 36,20 Compra de vajilla nueva $ 945,60 Adquisición de mantelería nueva $ 50,00 Compra de imán de papeles porta órdenes $ 56,00 Renovación en diseño y compra de uniformes $ 1.939,84 Contratación de capacitadores $ 280,00
TOTAL $ 3.617,64 Elaborado por: Evelyn Sandoval
6.5 ESTADO DE RESULTADOS
La tabla 6.8 detalla el estado de resultados, tomando en cuenta los ingresos, costos
y gastos proyectados, para su construcción se utilizó los registros del balance de
resultados al año 2010.
107
Tabla 6.8 Estado de resultados proyectado
Concepto 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ingresos
(+) Ventas $ 383.150,39 $ 424.465,43 $ 466.611,97 $ 512.973,17 $ 563.970,49 $ 620.067,53 (=) TOTAL INGRESOS $ 383.150,39 $ 424.465,43 $ 466.611,97 $ 512.973,17 $ 563.970,49 $ 620.067,53
Costos de Operación (-) Costos de Producción $ 264.696,92 $ 293.239,14 $ 322.355,80 $ 354.384,13 $ 389.615,29 $ 428.369,57 (-)Gastos Administrativos $ 114.518,80 $ 126.203,66 $ 138.498,75 $ 151.838,77 $ 165.016,67 $ 179.303,14
Sueldos y salarios incluido beneficios $ 74.129,55 $ 84.230,67 $ 95.313,55 $ 106.773,24 $ 118.623,19 $ 130.877,34
Honorarios profesionales $ 7.044,65 $ 7.324,65 $ 7.396,88 $ 7.690,88 $ 7.766,73 $ 8.075,43 Mantenimiento y reparaciones $ 2.479,36 $ 2.729,36 $ 2.603,33 $ 2.865,83 $ 2.733,49 $ 3.009,12 Promociones y publicidad $ 80,00 $ 200,00 $ 207,14 $ 214,53 $ 222,19 $ 230,13 Suministros y materiales $ 7.787,73 $ 8.065,75 $ 8.469,04 $ 8.892,49 $ 9.337,12 $ 9.803,97
Impuestos, contribuciones $ 202,50 $ 202,50 $ 202,50 $ 202,50 $ 202,50 $ 202,50 Depreciación $ 6.052,07 $ 6.110,07 $ 6.168,07 $ 6.226,07 $ 6.284,07 $ 6.342,07 Servicios $ 4.689,46 $ 4.856,87 $ 5.030,26 $ 5.209,84 $ 5.395,84 $ 5.588,47 Otros servicios $ 10.971,97 $ 11.363,67 $ 11.931,85 $ 12.528,45 $ 13.154,87 $ 13.812,61 Otros bienes $ 1.081,51 $ 1.120,12 $ 1.176,13 $ 1.234,93 $ 1.296,68 $ 1.361,51
= Total de costos y gastos de operación $ 379.215,72 $ 419.442,81 $ 460.854,56 $ 506.222,90 $ 554.631,97 $ 607.672,71
=Utilidad Bruta $ 3.934,67 $ 5.022,62 $ 5.757,42 $ 6.750,27 $ 9.338,52 $ 12.394,83 (-)15% Participación Trabajadores $ 590,20 $ 753,39 $ 863,61 $ 1.012,54 $ 1.400,78 $ 1.859,22 =Utilidad antes de Impuestos $ 3.344,47 $ 4.269,23 $ 4.893,81 $ 5.737,73 $ 7.937,74 $ 10.535,61 (-)Imp. Renta $ - $ - $ - $ - $ - $ 526,78 Utilidad Neta $ 3.344,47 $ 4.269,23 $ 4.893,81 $ 5.737,73 $ 7.937,74 $ 10.008,83
Elaborado por: Evelyn Sandoval
108
6.6 FLUJO DE CAJA
El flujo de caja proporciona una visión de conjunto de los cambios en los
ingresos de la empresa, las variaciones se registran luego de la restar los egresos
producto de la operación del negocio. Los flujos resultantes permiten conocer las
ganancias reales obtenidas por la cevichería resultados de las proyecciones. La tabla
6.9 muestra el flujo de caja.
Tabla 6.9 Flujo de caja
Concepto 2010 2011 2012 2013 2014 2015 INGRESOS $383.150,39 $424.465,43 $466.611,97 $512.973,17 $563.970,49 $620.067,53 Costos de Producción $264.696,92 $293.239,14 $322.355,80 $354.384,13 $389.615,29 $428.369,57 Gastos Administrativos $114.518,80 $126.203,66 $138.498,75 $151.838,77 $165.016,67 $179.303,14
Utilidad Bruta $ 3.934,67 $ 5.022,62 $ 5.757,42 $ 6.750,27 $ 9.338,52 $ 12.394,83 15% Part. Trabajadores $ 590,20 $ 753,39 $ 863,61 $ 1.012,54 $ 1.400,78 $ 1.859,22 Utilidad antes de Imp. $ 3.344,47 $ 4.269,23 $ 4.893,81 $ 5.737,73 $ 7.937,74 $ 10.535,61 Imp. Renta $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 526,78 Utilidad Neta $ 3.344,47 $ 4.269,23 $ 4.893,81 $ 5.737,73 $ 7.937,74 $ 10.008,83 Depreciación $ 6.052,07 $ 6.110,07 $ 6.168,07 $ 6.226,07 $ 6.284,07 $ 6.342,07 INVERSIÓN $ 0,00 -$ 5.163,08 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Activo Fijo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Activo Diferido $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Capital de trabajo
-$ 5.163,08 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Recuperación del Capital de Trabajo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 -$ 5.163,08
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA $ 9.396,54 $ 5.216,22 $ 11.061,88 $ 11.963,80 $ 14.221,81 $ 16.350,90
Elaborado por: Evelyn Sandoval
Los flujos se muestran positivos e incrementales desde el año 2011 hasta el año
2015, esto muestra que los propietarios incrementarán sus beneficios con la
implementación del sistema.
6.7 EVALUACIÓN FINANCIERA
La evaluación de proyectos por medio de métodos matemáticos - financieros es
una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones, esta permite determinar
109
si la implementación del Sistema Kaizen para la Cevichería genera beneficios para
los propietarios del negocio. Los indicadores utilizados para la evaluación del
proyecto son: Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Relación
beneficio costo y el Periodo de recuperación de la Inversión (PRI).
6.7.1 TASA MÍNIMA DE ACEPTACIÓN DEL RENDIMIENTO (TMAR)
La evaluación financiera se realiza a través de indicadores de rendimiento en el
tiempo, para su obtención es necesario el cálculo de la tasa mínima atractiva de
rendimiento (TMAR), esta tasa corresponde al porcentaje mínimo que el propietario
de Cevichería Encebollados los del Triángulo, está dispuesto a obtener como
rendimiento por invertir en la puesta en marcha de la propuesta Kaizen. La fórmula
para su obtención es la siguiente:
La tasa mínima aceptable de rendimiento del capital total es de 15,65%, significa
el mínimo rendimiento que los propietarios esperan recibir como resultado de invertir
en el Sistema Kaizen propuesto.
6.7.2 VALOR ACTUAL NETO (VAN)
El Valor Actual Neto es el valor de los flujos monetarios actualizados al momento
de la inversión. Para traer las entradas de efectivo al día de hoy, es necesario utilizar
la TMAR. La fórmula para el cálculo del VAN es:
110
La tabla 6.10 muestra el cálculo del valor actual neto:
Tabla 6.10 Valor actual neto
TMAR 15,65%
n Flujo neto de caja
Flujo neto actualizado
1 $ 5.216,22 $ 4.510,35 2 $ 11.061,88 $ 8.270,61 3 $ 11.963,80 $ 7.734,50 4 $ 14.221,81 $ 7.950,10 5 $ 16.350,90 $ 7.903,39
∑ Flujos $ 36.368,95 Io $ -5.163,08 VAN $ 31.205,87
Elaborado por: Evelyn Sandoval
El VAN obtenido es de 31.205,87, positivo lo que indica que el Sistema Kaizen
además de mejorar la atención al cliente genera utilidades para los propietarios.
6.7.3 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La TIR representa la rentabilidad obtenida en proporción directa al capital
invertido. Considerando bajo este criterio, que un proyecto será viable siempre y
cuando la TIR sea mayor a la TMAR. Para su obtención se requiere estimar una tasa
que convierte a 0 el VAN. La fórmula para calcularlo es la siguiente:
111
El cálculo requiere la identificación de dos tasas, la primera que permita la
obtención de un VAN positivo lo más cercano a 0; y, las segunda que obtenga un
VAN negativo y lo más cercano a 0. La tabla 6.11 muestra el cálculo de la TIR:
Tabla 6.11 Tasa interna de retorno
t1 t2
149,00% 150,00%
n Flujo neto de caja VAN 1 VAN 2
1 $ 5.216,22 $ 2.094,87 $ 2.086,49 2 $ 11.061,88 $ 1.784,14 $ 1.769,90 3 $ 11.963,80 $ 774,95 $ 765,68 4 $ 14.221,81 $ 369,96 $ 364,08 5 $ 16.350,90 $ 170,82 $ 167,43
TOTAL $ 5.194,74 $ 5.153,58 INVERSIÓN -$ 5.163,08 -$ 5.163,08 VAN $ 31,66 -$ 9,50
Elaborado por: Evelyn Sandoval
La tasa interna de retorno resultante del proyecto es de 149,77%, superior a 1 y
mayor que la TMAR calculada; el valor alto de este indicador es producto de los altos
rendimientos proyectados respecto de la implementación del Sistema.
6.7.4 RAZÓN BENEFICIO COSTO
Este método se fundamenta en los mismos conceptos sobre flujos descontados
que utiliza el VAN. La diferencia está en que la sumatoria de las entradas de efectivo
se divide entre la Inversión Inicial con lo que se determina la cantidad de dólares que
obtendrá de beneficio la cevichería por cada dólar invertido, tal como se muestra a
continuación:
112
La razón Beneficio Costo es 7 lo que significa, que la implementación del
Sistema Kaizen para el mejoramiento de la atención al cliente en la Cevichería
Encebollados Los del Triángulo genera 6 dólares de beneficio por cada dólar
invertido, concluyendo que su puesta en marcha es viable.
6.7.5 PERIODO DE RECUPERACIÓN
Este periodo relaciona el flujo de fondos que se obtendrá por cada año, menos
el costo de la inversión, la recuperación de la inversión será cuando el del flujo
acumulado sea positivo, la tabla 6.12 muestra su cálculo.
Tabla 6.12 Período de recuperación de la inversión
AÑOS Flujo neto de
caja Flujo
actualizado Período de
Recuperación 0 $ -5.163,08 $ -5.163,08 $ -5.163,08 1 $ 5.216,22 $ 4.510,35 $ (652,73) 2 $ 11.061,88 $ 8.270,61 $ 7.617,88 3 $ 11.963,80 $ 7.734,50 $ 15.352,38 4 $ 14.221,81 $ 7.950,10 $ 23.302,48 5 $ 16.350,90 $ 7.903,39 $ 31.205,87
Elaborado por: Evelyn Sandoval
En función de las cifras obtenidas en los flujos actualizados, se espera que
Cevichería Encebollados Los del Triángulo recupere el valor de inversión
cuantificado para el Sistema Kaizen a implementar al segundo año de operación
posterior a su ejecución.
113
CAPÍTULO VI
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 CONCLUSIONES
• La empresa Encebollados Los del Triángulo inicia sus actividades desde 1996
en el Sector de Santa Anita al sur de Quito, registrada con el RUC
1704475928001 bajo el nombre de Sixto Orlando Sandoval Molina,
propietario, la misma que fue creada como persona natural. En la actualidad
esta empresa tiene capacidad para 180 personas (45 mesas), se mantiene
con los productos antes mencionados, y es de importancia mencionar que se
ha establecido como empresa unipersonal
• Su organización empresarial y direccionamiento estratégico no se encuentra
descrito, aunque se aplica de forma intuitiva por parte de los propietarios y de
los colaboradores. Abarca aproximadamente un mercado de 36.000 personas
al sur de Quito y generó ventas al año 2010 de al menos 383.150,39 dólares,
los costos representan el 69% de dichas ventas.
• La cobertura de mercado de la empresa según la investigación realizada es
del 27%, superior a competidores directos como Ceviches de la Rumiñahui y
Las Palmeras.
• Para la identificación de los aspectos que la empresa debe poner en práctica
para mejorar su atención al cliente se evaluó el ambiente en el que se
desarrolla el negocio respecto de su personal, los clientes y los competidores.
• Aspectos como la infraestructura, capacitación, mejoras en el tiempo de
espera, incremento de la seguridad en local y desarrollo de actividades
promocionales son los aspectos que se consideran relevantes para la mejora
del servicio de la empresa.
• Las acciones a tomar se fundamentan en dichos ejes, con un presupuesto de
implementación de 5.163,08 dólares, e incluyen la contratación de personal de
seguridad, apertura del servicio de entrega a domicilio, mejoras en las
114
adecuaciones y cambio de uniformes e imagen del personal, impresión de
publicidad y apertura de otra caja especializada para pedidos.
• El resultado económico de la implementación del sistema muestra que la
empresa obtiene una rendimiento de 31.205, 87 dólares con una TIR de
149% en un escenario proyectado a 5 años con aportes de capital de los
propietarios para su puesta en marcha.
7.2 RECOMENDACIONES
• Es necesario involucrar a los propietarios y administrador del negocio en lo
que a la implementación y seguimiento del sistema se refiere, ajustando
aspectos relevantes para el buen funcionamiento de la propuesta en el tiempo.
• Mantener las actividades de mejora de forma constante, evaluando
oportunidades de ser posible de forma trimestral para obtener resultados
incrementales en los ingresos y en la cobertura de mercado.
• Adoptar un sistema de gestión de calidad, para garantizar que las mejores
prácticas de trabajo realizadas por Encebollados Los del Triángulo, se
plasmen en un manual de procesos y procedimientos para la mejora de los
tiempos de entrega en cocina.
• Desarrollar el plan de incentivos y de capacitación para los empleados
tomando en cuenta la posibilidad es de mejora y de ampliación a nuevas
sucursales en la zona sur.
115
BIBLIOGRAFÍA
• ARELLANO, Rolando Marketing Enfoque América Latina, México, Editorial Mc
Graw Hill, Año 2000.
• BUNGE Mario, Diccionario de filosofía, México, Editores Siglo XXI, Año 1999.
• LAROUSSE, Diccionario Manual de la Lengua Española, 2007 Larousse Editorial,
S.L.
• ECHEVERRI, Lina María, Marketing Práctico, España, Editorial StarBook, Año
2009.
• ENCARTA 2005, Biblioteca de Consulta Microsoft.
• ENCEBOLLADOS LOS DEL TRIÁNGULO, Entrevista Sr. Orlando Sandoval,
Propietario Encebollados Los del Triangulo
• KOTLER Philip, Fundamentos de Marketing, 8ª Ed. México, Prentice Hall
Hispanoamericana, Año 2003.
• MASAAKI Imai, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva de los Japoneses,
México, Editorial CECSA, Año 1995.
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www.freelancecolombia.com/articulos/liderazgo-mejoramiento_continuo, 12 de
julio 2010
• WORDREFERENCE, Tomado de: www.wordreference.com/definicion/diseño, 12
de julio de 2010
• WIKIPEDIA, es.wikipedia.org, 11 de Julio 2010
ANEXOS
ANEXO 1 ROL DE PAGOS
Cargo Nro. Personas
Remuneración Mensual
Remuneración Anual 13º 14º Vacaciones
Aporte Patronal 12,15%
Total Remuneración
Año 1 Año1
Guardia de Seguridad 1 $ 270,00 $ 3.240,00 $ 270,00 $ 264,00 $ 135,00 $ 393,66 $ 4.302,66 $ 4.302,66 Motorizado 1 $ 370,00 $ 4.440,00 $ 370,00 $ 264,00 $ 185,00 $ 539,46 $ 5.798,46 $ 5.798,46
Total $ 640,00 $ 7.680,00 $ 640,00 $ 528,00 $ 320,00 $ 933,12 $ 10.101,12 $ 10.101,12
Cargo Nro. Personas
Remuneración Mensual
Remuneración Anual 13º 14º Vacaciones
Aporte Patronal 12,15%
Total Remuneración
Año 2 Año 2
Guardia de Seguridad 1 $ 279,64 $ 3.355,67 $ 279,64 $ 264,00 $ 139,82 $ 407,71 $ 4.446,84 $ 4.446,84 Motorizado 1 $ 383,21 $ 4.598,51 $ 383,21 $ 264,00 $ 191,60 $ 558,72 $ 5.996,04 $ 5.996,04 Total $ 662,85 $ 7.954,18 $ 662,85 $ 528,00 $ 331,42 $ 966,43 $ 10.442,88 $ 10.442,88
Cargo Nro. Personas
Remuneración Mensual
Remuneración Anual 13º 14º Vacaciones
Aporte Patronal 12,15%
Total Remuneración
Año 3 Año 3
Guardia de Seguridad 1 $ 289,62 $ 3.475,47 $ 289,62 $ 264,00 $ 144,81 $ 422,27 $ 4.596,17 $ 4.596,17 Motorizado 1 $ 396,89 $ 4.762,67 $ 396,89 $ 264,00 $ 198,44 $ 578,66 $ 6.200,67 $ 6.200,67 Total $ 686,51 $ 8.238,14 $ 686,51 $ 528,00 $ 343,26 $ 1.000,93 $ 10.796,84 $ 10.796,84
Cargo Nro. Personas
Remuneración Mensual
Remuneración Anual 13º 14º Vacaciones
Aporte Patronal 12,15%
Total Remuneración
Año 4 Año 4
Guardia de Seguridad 1 $ 299,96 $ 3.599,54 $ 299,96 $ 264,00 $ 149,98 $ 437,34 $ 4.750,83 $ 4.750,83 Motorizado 1 $ 411,06 $ 4.932,70 $ 411,06 $ 264,00 $ 205,53 $ 599,32 $ 6.412,61 $ 6.412,61 Total $ 711,02 $ 8.532,24 $ 711,02 $ 528,00 $ 355,51 $ 1.036,67 $ 11.163,44 $ 11.163,44
Cargo Nro. Personas
Remuneración Mensual
Remuneración Anual 13º 14º Vacaciones
Aporte Patronal 12,15%
Total Remuneración
Año 5 Año 5
Guardia de Seguridad 1 $ 310,67 $ 3.728,04 $ 310,67 $ 264,00 $ 155,34 $ 452,96 $ 4.911,01 $ 4.911,01 Motorizado 1 $ 425,73 $ 5.108,80 $ 425,73 $ 264,00 $ 212,87 $ 620,72 $ 6.632,12 $ 6.632,12 Total $ 736,40 $ 8.836,84 $ 736,40 $ 528,00 $ 368,20 $ 1.073,68 $ 11.543,12 $ 11.543,12
FONDOS DE RESERVA
Cargo Nro. Personas Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Guardia de Seguridad 1 - $ 270,00 $ 279,64 $ 289,62 $ 299,96 Motorizado 1 - $ 370,00 $ 383,21 $ 396,89 $ 411,06 Total - $ 640,00 $ 662,85 $ 686,51 $ 711,02
