UNIVERSIDAD UTE FACULTAD DE CIENCIAS …

UNIVERSIDAD UTE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

TEMA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS EN EL COLEGIO

ATENAS SCHOOL, QUITO EN EL 2019

AUTOR:

JULIÁN ANDRÉ MANJARREZ ZABALA

DIRECTOR DE TESIS

ING. ÁLVARO ZAMBRANO RUILOVA. Mgt.

QUITO, 2020

https://www.ute.edu.ec/

ii

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 1726512583

APELLIDO Y NOMBRES: Manjarrez Zabala Julián André

DIRECCIÓN: Pasaje M Oe 4-17 y Pedro Freile

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 2592812

TELÉFONO MOVIL: 0995805899

DATOS DE LA OBRA

TITULO: Propuesta de un modelo de gestión de

talento humano basado en competencias en

el colegio Atenas School, Quito en el 2019.

AUTOR O AUTORES: Julián André Manjarrez Zabala

FECHA DE ENTREGA DEL

PROYECTO DE TITULACIÓN:

DIRECTOR DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN:

Mgt. Álvaro Zambrano Ruilova

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniería en Administración de Talento

Humano

RESUMEN: Mínimo 250 palabras El contenido de esta investigación representa

la propuesta de un modelo de gestión de

talento humano, implementando un proceso

de selección basado en competencias para la

Unidad Educativa Atenas School.

En el que se diseñó una metodología que

partió desde el diagnostico situacional en esta

institución, además de sustentar el desarrollo

de una propuesta con la revisión bibliográfica

y documental, la que tuvo como eje

fundamental la gestión del Talento Humano,

a través del correcto manejo de los

subsistemas de Talento Humano, en especial

X

iii

el subsistema de reclutamiento y selección.

Para el cual se realizó una propuesta de un

modelo por competencias, tomando como

referencia a distintos autores para el diseño de

una metodología aplicable para dicha

institución, en base a lo planteado por autores

como: Martha Alles, Chiavento, entre otros.

Se propone el uso de los diccionarios el de

competencias y de valores. Dando como

prioridad a la integración específica de las

competencias requeridas en los descriptivos

de puestos, delimitadas al plan estratégico de

la unidad educativa. De esta manera se podrá

evidenciar las exigencias específicas en la

evaluación del desempeño y los resultados

arrojados en función a las habilidades y

competencias que poseen los colaboradores

mediante su cultura y adaptación al cambio.

Por último, como evidencia de lo que se ha

trabajado en el desarrollo de la propuesta se

presentan formatos y anexo que fueron

desarrollados a través de la base teórica y de

los respectivos cuestionarios que fueron

aplicados al personal de la unidad educativa

Atenas School, el cual tiene como principal

utilidad el fortalecimiento integral hacia la

correcta gestión de talento humano basado en

competencias.

PALABRAS CLAVES: Competencias, gestión de competencias,

Habilidades, puesto, desempeño.

ABSTRACT:

The content of this research represents the

proposal of a human talent management model,

implementing a competency-based selection

process for the Athens School Educational Unit.

iv

In which a methodology was designed that started

from the situational diagnosis in this institution, in

addition to supporting the development of a

proposal with bibliographic and documentary

review, which had as its fundamental axis the

management of Human Talent, through the

correct management of the subsystems of Human

Talent, in particular the recruitment and selection

subsystem. For which a proposal of a model was

made by competences, taking as reference to

different authors for the design of a methodology

applicable to that institution, based on what was

raised by authors such as: Martha Alles,

Chiavento, among others. It is proposed to use

dictionaries that are the competences and values.

Giving as a priority the specific integration of the

required competencies into the descriptive posts,

delimited to the strategic plan of the educational

unit. In this way, the specific requirements in the

evaluation of performance and the results of the

skills and competencies that the employees

possess through their culture and adaptation to

change will be shown.

Finally, as evidence of what has been worked on

in the development of the proposal are presented

formats and annexes that were developed through

the theoretical basis and the respective

questionnaires that were applied to the staff of the

Athens School educational unit, which has as its

main utility the integral strengthening towards the

correct management of human talent based on

competences.

KEYWORDS

Competences, management competences,

skills, job, performance.

v

Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital

de la Institución.

f: __________________________________________

MANJARREZ ZABALA JULIÁN ANDRÉ

172651258-3

vi

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, MANJARREZ ZABALA JULIAN ANDRE, CI 172651258-3 autor del proyecto titulado:

“Propuesta de un Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias en el

Colegio Atenas School, Quito en el 2019” previo a la obtención del título de Ingeniero en

Administración del Talento Humano en la Universidad UTE.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de

Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación

Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo

de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la

Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de

autor.

2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad UTE a tener una copia del referido trabajo

de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la

información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.

Quito, agosto de 2020

f: __________________________________________


172651258-3

vii

viii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Álvaro Cristóbal Zambrano Ruilova , en mi calidad de tutor de tesis de

grado certifico que el presente trabajo que lleva por título “PROPUESTA

DE UN MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO

EN COMPETENCIAS EN EL COLEGIO ATENAS SCHOOL ,QUITO

EN EL 2019”, para aspirar al título de Ingeniero en Administración del

Talento Humano fue desarrollado por Julián André Manjarrez Zabala, bajo

mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias Administrativas; y

que dicho trabajo cumple con las condiciones requeridas para ser sometidos

a la presentación pública y evaluación por parte del Jurado Examinador que

se designe.

___________________

DIRECTOR DEL TRABAJO

ix

DECLARACIÓN JURAMENTADA DEL AUTOR

Yo, Julián André Manjarrez Zabala, portador de la cédula de identidad

No172651258-3, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que

no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se

incluyen en ese documento.

La Universidad UTE puede hacer uso de los derechos correspondientes a

este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su

Reglamento y por la normativa institucional vigente.

f: __________________________________________


172651258-3

x

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado infinitamente a mi familia quienes que con

su apoyo incondicional han sido una ardua dedicación para alcanzar,

cada una de mis metas individuales con constante dedicación,

comprensión y tolerancia han podido generar emociones positivas

para la conclusión del trabajo de titulación.

Quiero agradecer profundamente a mi madre Susana Zabala, desde

muy pequeño me ha formado con principios y valores y poder llegar

a estar donde estoy, siempre con su existencia, soporte en muchas

situaciones he podido culminar este objetivo.

A mi padre René Manjarrez, quien, con su paciencia y constancia me

ha motivado a seguir mis propias decisiones.

A toda mi familia por sus oraciones y bendiciones.

Julián André Manjarrez Zabala

xi

AGRADECIMIENTO

Agradezco de manera formal a Álvaro Cristóbal Zambrano Ruilova,

quien con su colaboración, paciencia y guía ha permitido encausar

de manera correcta los modestos conocimientos del autor y

plasmarlos en este aporte. Debo reconocer la calidad de persona

humana que vive en su interior y me siento haber formado en el

desarrollo del trabajo.

A todos los docentes, evaluadores de la Universidad UTE, quienes

fueron mis profesores en algunas asignaturas durante mi trayectoria

académica.

Julián André Manjarrez Zabala

xii

Tabla de contenido

CAPITULO I .................................................................................................................. 17

Introducción .................................................................................................................... 17

1.1. El problema de investigación .............................................................................. 18

1.1.1. Problema a investigar ................................................................................... 18

1.1.2. Objeto de estudio teórico.............................................................................. 18

1.1.3. Objeto de estudio práctico. ........................................................................... 18

1.1.4. Planteamiento del problema ......................................................................... 18

1.1.5. Formulación del problema ........................................................................... 19

1.1.6. Sistematización del problema....................................................................... 19

1.1.7. Objetivo General. ......................................................................................... 20

1.1.8. Objetivos Específicos. .................................................................................. 20

1.1.9. Justificación .................................................................................................. 20

1.2. Marco teórico. ...................................................................................................... 21

1.2.1. Gestión del talento humano .......................................................................... 21

1.2.2. Gestión por Competencias ........................................................................... 21

1.2.2.1. Competencia ......................................................................................... 23

1.2.2.2. Clasificación de competencias .............................................................. 24

1.2.2.3. Componentes de la competencia ........................................................... 24

1.2.2.4. Perfil de Competencias ......................................................................... 25

1.2.2.5. Tipos de Competencias ......................................................................... 26

1.2.2.6. Establecimiento de grado de competencias .......................................... 28

1.2.2.7. Utilidades de un sistema de Competencias ........................................... 29

1.2.2.8. Planificación del talento humano .......................................................... 32

1.2.2.9. Programa de desarrollo ......................................................................... 33

1.2.2.10. Reclutamiento y Selección basado en Competencias ........................... 33

1.2.2.11. Modelo de gestión del talento humano por competencias bajo su

perspectiva estratégica............................................................................................. 38

1.2.2.12. Implantación del modelo de gestión del talento humano por

competencias ........................................................................................................... 42

1.3. Marco conceptual. ............................................................................................... 43

CAPÍTULO II MÉTODOS ............................................................................................ 44

xiii

2.1. Metodología General ........................................................................................... 44

2.1.1. Nivel de Estudio ........................................................................................... 44

2.1.2. Modalidad de investigación ......................................................................... 44

2.1.3. Método ......................................................................................................... 44

2.1.4. Población y Muestra ..................................................................................... 45

2.1.4.1. Población del personal docente y administrativo ................................. 45

2.1.4.2. Operacionalización de las variables. ..................................................... 45

2.1.5. Selección de instrumentos de investigación ................................................. 46

2.1.6. Procesamiento de datos ................................................................................ 46

2.1.6.1. Diseño general de preguntas para la recolección de la información ..... 46

2.2. Metodología específica ........................................................................................ 49

2.2.1. Recursos Humanos ....................................................................................... 49

2.2.2. Recursos técnicos y materiales ..................................................................... 49

CAPÍTULO III RESULTADOS .................................................................................... 50

3.1. Diagnóstico del Colegio Atenas School .............................................................. 50

3.1.1. ATENAS SCHOOL ..................................................................................... 50

3.1.1.1. Antecedentes ......................................................................................... 50

3.1.1.2. Direccionamiento Estratégico ............................................................... 50

3.1.1.3. Tabulación, procesamiento de datos y análisis de la información ........ 54

3.2. Presentación de los resultados ............................................................................. 68

3.2.1. Propuesta de un modelo de gestión de talento humano basado en

competencias en el colegio Atenas School. ................................................................ 68

CAPÍTULO IV DISCUSIÓN ......................................................................................... 80

4.1. Conclusiones ........................................................................................................ 80

4.2. Recomendaciones ................................................................................................ 80

Referencias ..................................................................................................................... 81

ANEXOS ........................................................................................................................ 84

xiv

Índice de ilustraciones

Figura 1 Gestión integral. .............................................................................................. 23

Figura 2. Elementos de las Competencias. .................................................................... 25

Figura 3. Modelo Iceberg de Competencias. . ................................................................ 27

Figure 4. Tipos de Competencias. .................................................................................. 28

Figura 5. Etapas del Diseño del puesto........................................................................... 30

Figura 6. Adecuación persona – puesto. ......................................................................... 31

Figura 7. Programa para desarrollo de competencias ..................................................... 32

Figura 8. Esquema de planificación de reclutamiento y selección. ................................ 35

Figura 9. Proceso de selección basado en competencias. ............................................... 38

Figura 10. Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias. .............. 39

Figura 11. Definición del modelo por competencias. ..................................................... 40

Figura 12. Modelo de Competencias. ............................................................................. 40

Figura 13. Competencias específicas por área................................................................ 41

Figura 14. Sistematización de un modelo de gestión por Competencias. ...................... 42

Figura 15. Matriz FODA Atenas School. ....................................................................... 52

Figura 16. Organigrama Estructural de la Unidad Educativa Atenas.. .......................... 53

Figura 17. Pregunta 1 ¿Conoce usted las actividades específicas a cumplir en su cargo?

........................................................................................................................................ 54

Figura 18. Pregunta 2 ¿Elija que recursos usted considera que son necesarios para cumplir

con las funciones a su cargo? ......................................................................................... 55

Figura 19. Pregunta 3 ¿A quién usted reporta el cumplimiento de sus actividades? ..... 56

Figura 20. Pregunta 4 ¿Indique con qué frecuencia es supervisado su trabajo por su jefe

o coordinador? ................................................................................................................ 57

Figura 21. Pregunta 5 ¿El tiempo que usted dedica a sus funciones, le permite cumplir las

metas propuestas del cargo? ........................................................................................... 58

xv

Figura 22. Pregunta 6 ¿Seleccione el/ los medios por los que usted se enteró que existía

la vacante que actualmente ocupa? ................................................................................. 59

Figura 23. Pregunta 7 ¿Qué factores de selección le fueron aplicados previo a su

contratación? ................................................................................................................... 60

Figura 24. Pregunta 8 ¿Qué tiempo transcurrió entre la postulación y la entrevista? .... 61

Figura 25. Pregunta 9 ¿Cuándo ingresó usted a la Institución Educativa; fue invitado al

proceso de inducción? .................................................................................................... 62

Figura 26. Pregunta 10 ¿Considera usted que es necesario que se evalúe su desempeño?

........................................................................................................................................ 63

Figura 27. Pregunta 11 ¿Está de acuerdo que las actividades que realiza están acorde a su

cargo?.............................................................................................................................. 64

Figura 28. Pregunta 12 ¿Cuándo usted ingreso a la institución educativa, las

capacitaciones que recibió fueron por? .......................................................................... 65

Figura 29. Pregunta 13 ¿Con qué frecuencia considera usted que deben realizarse las

capacitaciones? ............................................................................................................... 66

Figura 30. Pregunta 14 ¿Indique cuáles son los beneficios de las capacitaciones en las que

usted ha participado? ...................................................................................................... 67

Figura 31. Los tres pilares de la Gestión estratégica de Recursos Humanos. Recuperado

de: (Alles, Direccion Estrategica de Recursos Humanos, 2015) .................................... 73

Figura 32. Proceso de Reclutamiento y Selección por competencias. Fuente: elaborada

por el autor ...................................................................................................................... 74

Figura 33. Diagrama del proceso de Inducción. Fuente: elaborada por el autor ............ 77

Figura 34. Evaluación del Desempeño. Fuente: (Alles , Desempeño por Competencias,

2005) ............................................................................................................................... 78

xvi

Índice de Tablas

Tabla 1.Grado de competencias...................................................................................... 29

Tabla 2.Descriptivo de puesto de trabajo ....................................................................... 31

Tabla 3.Universo de Colegio Atenas School .................................................................. 45

Tabla 4.Variables Independientes................................................................................... 45

Tabla 5.Variables Dependientes ..................................................................................... 46

Tabla 6.Recursos Humanos ............................................................................................ 49

Tabla 7.Recusros tecnicos y materiales ......................................................................... 49

Tabla 8. ¿Conoce usted las actividades específicas a cumplir en su cargo? .................. 54

Tabla 9. ¿Elija que recursos usted considera que son necesarios para cumplir con las

funciones a su cargo? ...................................................................................................... 55

Tabla 10. ¿A quién usted reporta el cumplimiento de sus actividades? ......................... 56

Tabla 11. ¿Indique con qué frecuencia es supervisado su trabajo por su jefe o

coordinador? ................................................................................................................... 57

Tabla 12. ¿El tiempo que usted dedica a sus funciones, le permite cumplir las metas

propuestas del cargo?...................................................................................................... 58

Tabla 13. ¿Seleccione el/ los medios por los que usted se enteró que existía la vacante

que actualmente ocupa? .................................................................................................. 59

Tabla 14. ¿Qué factores de selección le fueron aplicados previo a su contratación? ..... 60

Tabla 15. ¿Qué tiempo transcurrió entre la postulación y la entrevista? ........................ 61

Tabla 16. ¿Cuándo ingresó usted a la Institución Educativa; fue invitado al proceso de

inducción? ....................................................................................................................... 62

Tabla 17. ¿Considera usted que es necesario que se evalúe su desempeño?.................. 63

Tabla 18. ¿Está de acuerdo que las actividades que realiza estan acorde a su cargo? ... 64

Tabla 19.¿Cuándo usted ingreso a la Institucion Educativa , las capacitaciones que

recibió fueron por?.......................................................................................................... 65

Tabla 20. Con qué frecuencia considera usted que deben realizarse las capacitaciones 66

Tabla 21. Indique cuales son los beneficios de las capacitaciones en las que usted ha

participado ...................................................................................................................... 67

Tabla 22.Identificación de las competencias ................................................................. 71

Tabla 23.Nivel de las competencias .............................................................................. 71

Tabla 24.Valores de la Institución .................................................................................. 72

Tabla 25.Solicitud de la Vacante .................................................................................... 74

17

CAPITULO I

Introducción

Atenas School, es un establecimiento educativo particular que cuenta con los niveles

de Educación Inicial, Educación Básica y Bachillerato en Ciencias, cuyos principios se

sustentan en los cuatro pilares que plantea la UNESCO “Aprender a conocer, a ser, a

hacer y a vivir juntos. Su organigrama estructural tiene su orden jerarquizado, en donde

se favorece un liderazgo participativo, En lo que se refiere al departamento administrativo

no existe el buen manejo de sus funciones, se realiza de forma empírica, ocasionando que

no se obtengan resultados esperados de sus colaboradores.

La gestión del talento humano exige que todos sus procesos y subprocesos tengan un

sustento técnico científico. Producto de la investigación, realice un análisis comparativo

entre el diagnóstico situacional y el marco teórico con el propósito de diseñar un modelo

que aporte a la institución.

Finalmente desarrolle mi proyecto de investigación en la elaboración y definición de

formatos como: descriptivos de puestos, diccionario de competencias, valores; que

posibilite a futuro implantar el modelo de gestión por competencias, alineándose a los

objetivos de la institución, aumentando la participación de manera efectiva y armónica

entre directivos y personal docente y administrativo.

18

1.1. El problema de investigación

1.1.1. Problema a investigar

La inexistencia de un modelo de gestión de talento humano por competencias para el

personal docente y administrativo de la Unidad Educativa Particular Atenas School,

situación que impide el deseado desarrollo institucional, evidenciado al aplicar ciertos

protocolos empíricos por errores de actuación que no se alinean con los objetivos

estratégicos, cuando faltan los perfiles técnicos y competencias adecuadas partiendo

desde las bases y estructura en su gestión.

Conciben la necesidad de diseñar un modelo de gestión basado por competencias para

mejorar el talento humano.

1.1.2. Objeto de estudio teórico.

Modelo de gestión de talento humano basado en competencias.

1.1.3. Objeto de estudio práctico.

Unidad Educativa Atenas School.

1.1.4. Planteamiento del problema

La Unidad particular Atenas School cuenta con profesionales apasionados por

compartir su conocimiento y servir de guía para las generaciones que pasan por sus aulas.

Atenas School propicia una continua capacitación para aportar en el crecimiento

individual como colectivo de los estudiantes, siendo así, utiliza su estrategia filosófica

creada por la Lcda., Susana Pinto “El estudio te hará libre de ir donde tú quieras y ser lo

que tu elijas.” (Unidad Atenas School, 1982).

Localizada en la ciudad de Quito y ante una realidad competitiva, se generan mayores

desafíos, las cuales conllevan a que Atenas School haya tenido que enfrentarse a una

carencia e incumplimiento de objetivos estratégicos, por lo tanto se debe enfatizar en

mejorar la unidad de gestión del talento humano que tome como base el enfoque en

competencias, dado que su comienzo de sus funciones del departamento, radica en la

deficiente aplicación de los procesos administrativos en la gestión del talento humano

19

necesarios para la selección, evaluación del desempeño y desarrollo profesional de sus

colaboradores.

Los desafíos a que se enfrentan sus colaboradores para solventar las exigencias que

demanda la responsabilidad en su desempeño no consideran la aplicación de los

particulares conocimientos, habilidades y destrezas, para lograr una orientación

estratégica competitiva diferenciada en favor de la institución.

Actualmente al contar con 45 docentes y 6 administrativos, con relación de

dependencia aún no se ha podido lograr los efectos como los siguientes: a) determinar los

perfiles adecuados de los puestos, b) Identificar el grado de adecuación entre la persona

y el puesto, c) Identificar las necesidades de formación de los individuos y en grupo, d)

evaluar el desempeño en el puesto de trabajo, e) determinar su potencial.

Sus expectativas de crecimiento aún no se ven reflejadas debido a la falta de alineación

a la planificación estratégica establecida, de igual manera, por el incumplimiento de metas

tanto en el nivel departamental como por parte de su personal docente, han impedido el

buen logro de sus objetivos y en consecuencia, el no aplicar un modelo de gestión impide

proveer un direccionamiento estratégico que permita tener una cohesión por parte de los

colaboradores en beneficio de los objetivos pretendidos por la institución.

1.1.5. Formulación del problema

¿Cómo se debe crear un modelo de gestión de talento humano basado en competencias

en el colegio Atenas School?

1.1.6. Sistematización del problema.

- ¿Cuál debería ser el diseño de un Análisis y Descripción de puestos basados en

competencias para el colegio Atenas School?

- ¿Cuenta el Colegio con los perfiles adecuados y sus competencias requeridas para la

correcta planificación del talento humano en el colegio Atenas School?

- ¿Tiene la institución política, o directrices que permitan cumplir con la metodología

que se debe tomar en cuenta para realizar el reclutamiento y selección de personal en

el colegio Atenas School?

- ¿Cuenta la Institución con la planificación estratégica?

20

1.1.7. Objetivo General.

Diseñar un modelo de gestión de talento humano basado en competencias en el colegio

Atenas School, Quito en el 2019.

1.1.8. Objetivos Específicos.

Diseñar un descriptivo de puestos por competencias para el colegio Atenas

School.

Diseñar programas de desarrollo de perfiles por competencias para el colegio

Atenas School.

Presentar programas de desarrollo de mejora para el subsistema de reclutamiento

y selección por competencias para el colegio Atenas School.

Proponer cambios a la filosofía de la organización.

1.1.9. Justificación

Con la realización de esta investigación se pretende diseñar un modelo de gestión del

talento humano basado en competencias para el Colegio Atenas School, impulsando el

desarrollo profesional en cada uno de los colaboradores en base a sus funciones

específicas de cada departamento para coa ayudar para que sea beneficioso el diseño en

la implementación de un modelo de gestión basado en competencias.

El adquirir información es la principal herramienta para tomar decisiones que nos

ayudan a tomar un diagnóstico que examina la situación inicial en la que se encuentra el

departamento por lo tanto resultará beneficioso tener un perfil de competencias y

habilidades por cada colaborador de tal manera que permita tener el diseño en la propuesta

del modelo de gestión basado en competencias.

La gestión por competencias es dinámica en la que se relaciona sus competencias y

habilidades en su puesto de trabajo, también busca el diseño del análisis y descripción de

puestos que permita beneficiar su evaluación de las capacidades específicas para cada

cargo.

Para el diseño del modelo de gestión del talento humano basado en competencias

permitirá dar énfasis en los resultados beneficiosos en la propuesta a la calidad de la

21

estructura organizacional del colegio Atenas School y nos conlleva a obtener una

perspectiva clara de los requisitos básicos y necesarios para desempeñar con eficiencia y

éxito en un puesto.

Para el desarrollo del subsistema de reclutamiento y selección se aplicará programas

bajo competencias que ayudarán a la eficacia para el cumplimiento de sus objetivos.

Al final del desarrollo del diseño del modelo de gestión del talento humano basado en

competencias se evidenciará los resultados beneficiosos en función a sus habilidades y

competencias que posee los colaboradores mediante su cultura y adaptación al cambio.

1.2. Marco teórico.

1.2.1. Gestión del talento humano

Para conceptualizar a la gestión de talento humano, Chiavenato (2007) señala “La

dirección del capital humanos es un campo de observación parcialmente nueva. El

profesional de recursos humanos es un agente que se encuentra en organizaciones grandes

y medianas” (p. 111). Por lo tanto, el autor explica que la gestión del talento humano se

enfoca a las organizaciones desde el punto de vista de su misión, visión y sus políticas,

también abarca las técnicas que brindaran la metodología que sustenta los resultados para

el diseño de un modelo de gestión.

1.2.2. Gestión por Competencias

Vega (2001) puntualiza el servicio por competencias “es un modelo de dirección que

permite valorar las competencias específicas que requiere un sitio de trabajo” (p. 9). Es

un instrumento que permite flexibilizar la institución, al desviar la distribución del trabajo

de la misión de las personas; introduciendo a éstas como componentes principales en los

procesos de cambio de la organización con la finalidad de contribuir a crear ventajas

competitivas.

La gestión de las organizaciones exige que cada miembro sea alinee con la planeación

y los resultados de los objetivos planteados; tomando en cuenta el poder de decisión para

lograr hacer su trabajo.

22

La revista (Org., 2019). define que la gestión por competencias vincula ambas partes,

rescatando, por un lado, las capacidades del trabajador y por otro las necesidades de la

organización.

La gestión por competencias es un proceso que permite identificar las capacidades de

los empleados necesarios en cada lugar de trabajo a través de un perfil medible y

cuantificable para desempeñar con responsabilidad sus actividades en correlación con los

objetivos de la institución u organización.

Para clasificar correctamente las competencias, es necesario definir también los

niveles organizacionales, siguiendo con lo antes mencionado Chiavenato (2008), plantea

la división de la organización en tres niveles, estos son:

Nivel Institucional. - Es el nivel más alto de la organización, se le denomina

también nivel estratégico debido a que es el nivel en el que se toman decisiones y

se establecen los objetivos de la organización, está constituido por accionistas y,

directores.

Nivel Intermedio. - Considerado como nivel táctico, mediador o gerencial, a este

nivel le pertenecen los departamentos y las divisiones de la organización, Se

encuentra entre el nivel operacional y el nivel institucional, se encarga de adecuar

las decisiones tomadas en el nivel institucional.

Nivel Operacional. - Se lo conoce como nivel técnico operativo de la

organización, manifiesta a los espacios inferiores e internos de la compañía.

Mencionando el nivel de la organización en el cual se realizan las operaciones,

tareas y las actividades cotidianas de la organización.

Para que la propuesta del modelo gestión del talento humano basado en competencias

tenga un enfoque se pretende una orientación global que posea un enfoque completo

de la organización que sea idóneo para integrar adecuadamente los mecanismos de

trabajo y tener un dinamismo coercitivo que enfatice hacia la dirección hacia el logro

de sus funciones de acuerdo a sus puestos de trabajo por lo tanto se cita a Alles (2015),

puntualiza que “una guía de competencias permite desarrollar, evaluar y seleccionar

a los individuos” (p. 79). Es decir, Si las manos y los brazos de la compañía son las

personas que lo componen, es necesario partir desde un conocimiento de la

competencia que cada persona ofrece y cada puesto exige.

23

Figura 1 Gestión integral. Recuperado de (ERNST & YOUNG CONSULTORES, 2008)

1.2.2.1. Competencia

Alles (2005) … “nos dice que aptitud es una característica profunda en el sujeto que

esta eventualmente relacionado con un estándar de seguridad y/o a un rendimiento

óptimo en un trabajo” (p. 78). Al referirse a la característica profunda significa que la

aptitud es una fracción profunda de la personalidad y puede regir la conducta en una

amplia diversidad de desafíos y situaciones laborales. Al manifestar el estándar de

eficacia, significa que la competitividad ciertamente predice quien cumple con su trabajo

a cabalidad y quien no, regulado sobre un parámetro estándar o general.

Por otra parte, Alles (2005), puntualiza “…. las competencias son aquellos

comportamientos que nos permitirán alcanzar los resultados...” (p. 16).

Las organizaciones tienen el derecho a exigir calidad por parte de sus colaboradores

durante el desempeño de sus funciones dentro de la institución y que la calidez sea la

competencia apropiada; generalmente las competencias en su ámbito educativo señalan.

“Es necesario habituarse a las rutinas de cambio; participar de manera proactiva en el

propio proceso de aprendizaje”(Colsubsidio, 2019). En concreto las competencias

ayudan a crear énfasis en el crecimiento de autodesarrollo profesional que prevalece al

logro de las expectativas de la institución.

PROSESOS

PERSONASTECNOLOGÍA

24

Las competencias han estado presentes desde la edad media durante la formación y

crecimiento de las organizaciones por lo que tienen que ser integradoras a través de

conocimientos, habilidades y destrezas.

1.2.2.2. Clasificación de competencias

Alles (2005), en su libro Desempeño por competencias señala la clasificación de cinco

(5) competencias principales, estas son:

1. Motivación. - Los intereses que un individuo desea o considera conscientemente. Las

estimulaciones seleccionan, conllevan y dirigen la conducta hacia ciertos objetos y

acciones y lo alejan de otros.

2. Características. - Deben ser físicas y repuestas consientes a informaciones o

situaciones.

3. Concepto propio. – Los valores, actitudes o imagen propia del individuo.

4. Conocimiento. - La información que un individuo manifieste sobre áreas específicas.

Cabe denotar que el conocimiento es una competencia amplia, debido a que al

conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma manera en su

aplicación en un puesto de trabajo.

5. Habilidad. - La capacidad de desempeñar cierto trabajo mental o físico.

1.2.2.3. Componentes de la competencia

Al observar los componentes de la competencia, según Lopez Quejido (2019),

“posibilita que el trabajador consiga resultados adecuados en el desempeño de sus labores

en la compañía”, los cuales se detallan a continuación:

Saber. Es esencial que el colaborador posea los conocimientos que exige su lugar de

trabajo para llevar a cabo los comportamientos que le permitan conseguir los

resultados óptimos en el desempeño de sus funciones.

Saber hacer. Aparte de situar una cadena de conocimientos, se precisa que disponga

de destrezas y habilidades que le capaciten para emplear esos conocimientos teóricos,

logrando así ejecutar las funciones adheridas al lugar de trabajo con eficiencia y

eficacia. La educación y la experiencia facilitan lograr este “saber hacer”.

25

Querer hacer. Si un colaborador tiene los conocimientos necesarios y el potencial de

llevarlos a su utilización, pero no dispone del empuje necesario para realizarlo, no

podrá lograr un desempeño exitoso. La motivación para para cumplir con la

proactividad, los comportamientos y el deseo de tomar responsabilidades constituyen

factores importantes en la eficiencia del trabajo de un colaborador, evidenciado en el

crecimiento de su producción y producir un valor agregado en su lugar de trabajo.

Saber estar. Refiere a que comportamientos y actitudes deberán adaptarse al

ambiente, a las normas de la institución y a la política interna que la envuelva, ya que

una conducta podrá ser estimada positiva o negativamente en el desempeño del

contenido en el que se produzca.

Poder hacer. No constituye un mecanismo de las competencias como tal, pero para

proporcionar el desempeño a ellas es preciso referir con los recursos y medios que

posibiliten evidenciar los comportamientos requeridos en el lugar de trabajo.

Figura 2. Elementos de las Competencias. Recuperado de: Yurani Duquino

1.2.2.4. Perfil de Competencias

Alles (2006) puntualiza que un “ perfil por competencias reúne toda la información

sobre el perfil del puesto” (p. 154); por otro lado para el sitio web ( Promonet

Comunicaciones S.L., 2018), explica que un perfil de competencias está conformado por

habilidades, conocimientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño

26

dentro de sus puestos de trabajo , por lo tanto un perfil de competencias es conciso,

describe comportamientos que se pueden observar y se vincula a la estructura de la

institución, sin embargo dependerá su perfil de competencias de acuerdo a las exigencias

de la organización necesite.

1.2.2.5. Tipos de Competencias

Según,Alles (2005), cita a Spencer y Spencer pueden clasificarse en dos categorías

“punto inicial” y “diferenciales” (p. 35).

- Competencias de punto inicial: Son características esenciales (generalmente

habilidades básicas o conocimientos).

- Competencias diferenciales: Estos elementos distinguen a las personas de niveles

superiores de intelecto.

Así mismo Alles (2015), señala que para su clasificación en su giro de la organización

se divide en dos categorías (p. 97):

- Competencia Cardinal: Competencia adaptable a todos los colaboradores de la

organización.

- Competencia específica: Competencia aplicable a colectivos específicos.

Alles (2005), en su libro Desempeño por Competencias introduce el “Modelo del

Iceberg” (p. 81) donde gráficamente divide a las competencias en dos grandes grupos: 1)

las más fáciles de desarrollar y detectar como conocimientos y destrezas; 2) las menos

difíciles de detectar, como parte un mismo concepto, que a continuación se presenta de

forma gráfica el modelo del Iceberg.

27

Figura 3. Modelo Iceberg de Competencias. Recuperado de: (S., Spencer L. y Spencer, 2000), adaptado

por Martha Alles, Desempeño por competencias.

Para los consultores, Ernst & Young Consultores (2008), puntualiza que las capacidades

clave tienen una influencia determinante en el desarrollo del lugar de trabajo, para

explicar la premisa de un puesto de trabajo es decir si se produce una “adecuación”;

(ajuste) entre las competencias del individuo y las requeridas por su puesto tendrá eficacia

en su desarrollo. Si por su parte existe un desfase entre las características de la persona y

las competencias requeridas por el puesto, su adecuación se percibirá afectada

negativamente. De acuerdo con el grado de especificidad, las capacidades se dividen en

tres bloques:

Conocimientos específicos: de carácter técnico, puntuales para la ejecución

adecuada de actividades

Competencias técnicas: o conocimientos necesarios para un desempeño

adecuado.

Habilidades/cualidades: Capacidades detalladas para garantizar el éxito en el

lugar de trabajo.

28

Figura 4. Tipos de Competencias. Recuperado de: (ERNST & YOUNG CONSULTORES, 2008)

1.2.2.6. Establecimiento de grado de competencias

Alles (2009) clasifica las competencias en cuatro grados (p. 74), los mismos que se

ven detallados en la Tabla 1.

29

Tabla 1.

Grado de Competencias

A: Alto Representa nivel máximo de dicha

competencia

B: Bueno Cumple con el buen desarrollo de

dicha competencia

C: Mínimo Necesario para el puesto (dentro del

perfil requerido)

D: Insatisfactorio (No es usado para el buen desarrollo de

dicha competencia)

Nota. Fuente: (Alles, Diccionario de Competencias la triologia , 2009)

Se toma como base la identificación de grados por competencias de acuerdo con las

necesidades de la institución, por lo tanto, se hará énfasis a la competencia según el

puesto.

1.2.2.7. Utilidades de un sistema de Competencias

- Descripción de puestos

Para poder comenzar a implementar el modelo de gestión del talento humano basado

en competencias, es necesario partir del contexto desde las necesidades básicas del talento

humano para la organización ya sea en cantidad o calidad, donde se establece un esquema

de diseño de Descripción y Análisis de Puestos, por lo tanto al definir Descripción de

cargos Chiavenato (2011), lo define en su libro Administración de Recursos Humanos

como “... un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman

y lo diferencian de los demás cargos de la empresa”. Adicionalmente define términos

afines como “función es un conjunto de tareas u obligaciones ejercidas de manera

sistemática por el ocupante de un puesto”, al propio tiempo se define tarea“…a toda

actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto” (Chiavenato, 2011).

El diseño del puesto según (Chiavenato, 2011) se detalla en la figura 5:

30

Estas condiciones según Chiavenato (2011). Consisten en:

Etapa 1.- Contenido del puesto: Consta en describir las principales características que

requiere el puesto con el propósito de satisfacer los requisitos tecnológicos,

organizacionales.

Etapa 2.- Métodos y procedimientos de trabajo: Tiene secuencia en el momento de

ejecutar las tareas específicas de cada puesto.

Etapa 3.-Responsabilidad: A quien reporta el ocupante del puesto (relación con su

jefatura).

Etapa 4.- Autoridad: A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto.

Es importante recalcar la información que puntualiza la autora, también es relevante la

elaboración de descriptivo del puesto a continuación se muestra un modelo de descriptivo

del puesto según la autora (Alles, 2015, p. 143):

Contenido del puesto Métodos y procedimientos

de trabajo Responsabilidad

Autoridad

Figura 5. Etapas del Diseño del puesto. Recuperado de: (Chiavenato, 2011) y modificado por el autor

31

Tabla 2.

Descriptivo del puesto de Trabajo

Nota. Fuente: (Alles, Direccion Estrategica de Recursos Humanos, 2015)

Para poder finalizar con el proceso del análisis y descripción de puestos como señala

la autora (Alles, Direccion Estrategica de Recursos Humanos, 2015) se deberá analizar la

adecuación persona – puesto, para lo que se muestra en el grafico siguiente:

Descriptivo del puesto

Título del puesto: Código:

Fecha: División/Área:

Escrito por: Procesado por:

Aprobado por: Grado/puntos:

Título del supervisor inmediato: Nivel de Salario

Descriptivo del

puesto

Perfil de la persona

Adecuación

Persona - puesto

Adecuación persona- puesto

Figura 6. Adecuación persona – puesto.

Recuperado de: (Alles, Direccion Estrategica de Recursos Humanos, 2015)

32

1.2.2.8. Planificación del talento humano

Para (Ernst & Young Consultores, 2008, p. 14), se considera que la planificación del

talento humano hace referencia la descripción general de los métodos y sistemas que se

puntualizan para realizar la planificación correspondiente, a continuación se presenta los

lineamientos siguientes:

1. Definición de los perfiles de cada puesto según el perfil de competencias.

2. Realización del listado del personal, fundamentado en las competencias de cada

colaborador en términos de habilidades, conocimientos y destrezas.

3. Análisis del nivel de adecuación de la competencia de las personas según el puesto

desempeñado

4. Diseño del objetivo de los planes individualizados de formación y selección.

En la planificación de talento humano hace referencia…” a los programas de desarrollo

de habilidades específicas, mejorando el desempeño individual y organizacional”.

(School E. B., 2019). Según Alles (2011) ...define a desarrollo como las acciones

tendientes a obtener el grado de discernimiento y finura deseado en función del lugar de

trabajo que la persona ocupa en la actualidad o se prevé que ocupara más adelante (p.

64). Señala a las actividades que se realizan en función al puesto con el propósito de

mejorar su comportamiento o desempeño en una competencia en particular para ello se

presenta la siguiente figura técnica citada por Alles (2005) en su libro Programas de

Talento Humano explica lo siguiente:

PROGRAMA PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS BAJO EL MODELO DE MARTHA ALLES

Figura 7. Programa para desarrollo de competencias bajo el modelo de Martha Alles. Fuente: elaborado por el autor

PROGRAMA DE DESARROLLO

PLANES DE CARRERA PERSONAS CLAVE

33

1.2.2.9. Programa de desarrollo

Según Alles (2005). En su libro Programas de Talento Humano puntualiza “grupo de

programas que representa aquellos que una organización lleva a cabo con el objetivo

principal de formar personas dentro de sus filas para luego si la situación lo requiere” (p.

40). Menciona la autora un ofrecimiento a otra posición, usualmente de un nivel superior.

Por otro lado, Cabarcas y Rubio (2014), puntualizan que “los individuos son la energía

que mueve a las organizaciones y estas personas se colocan en contraposición unas de

otras en términos de capacidades y habilidades” (p. 10). Por otro lado, Chiavenato (2011)

señala que “La diversidad del talento con la que cuenta la organización este envuelto en

un ambiente favorable y en una cultura organizacional democrática”.

Personas Clave. - Programa organizacional donde primero se elige en base a ciertos

parámetros:

Un grupo de personas a las cuales se las considerará clave o importantes para la

organización. Luego, a estas se les ofrecen oportunidades de formación

diferenciales.

Los programas de personas clave tienen un propósito similar a los de jóvenes

profesionales, con la diferencia de que en él participan personas de todas las

edades y niveles.

Plan de carrera.- Implican el proyecto de un diseño teórico sobre cuál sería la carrera

dentro de un sitio determinado para una persona que ingresa generalmente desde la

posición inicial también para Miguez Vela (2005) menciona también interrogar a las

personas con alto potencial de desarrollo seleccionadas para disentir sus intereses

profesionales (p. 120), es de vital importancia diseñar el plan de carrera del puesto de

trabajo y de igual manera analizar el costo beneficio del plan de carrera; para ello se

definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro, que conformarán los pasos a

seguir por todos los participantes del programa.

1.2.2.10. Reclutamiento y Selección basado en Competencias

Para Alles (2015) es un correcto planeamiento de talento humano en función del

subsistema de reclutamiento y selección parte de las necesidades del personal. Es decir,

desde la búsqueda en la que propicia la satisfacción de la demanda que se obtenga a través

34

de fuentes internas y externas, en donde las fuentes internas; son ascensos, transferencias,

renuncias, jubilaciones y las externas son fuentes de mercado, como sitios web,

assessment center entre otras. A continuación, se presenta un gráfico citado por Alles

(2015), en su libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos:

35

Figura 8. Esquema de planificación de reclutamiento y selección. Recuperado de: (Alles, Direccion

Estrategica de Recursos Humanos, 2015)

Reclutamiento

Según Chiavenato (2011), el reclutamiento “es un conjunto de procedimientos y

técnicas que se proponen atraer postulantes potencialmente capaces y calificados para

ocupar plazas dentro de la organización” (p. 149). Básicamente es un sistema de

información que hace referencia al mercado para reclutar al perfil idóneo para ocupar la

vacante. Por otro lado, el reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos

humanos presentes y futuras.

Selección

Alles (2005) señala que es “un conjunto de procedimientos para medir y evaluar las

capacidades de los postulantes” (p. 394). Explica en función de los criterios

preestablecidos (perfil de búsqueda) a aquellos que demuestren mayor posibilidad de

adecuarse al puesto vacante. Por otro lado, Chiavenato (2008), señala que la selección

busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para aumentar la eficiencia y

el desempeño del personal (p. 169).

Análisis de la

demanda

Análisis del

aprovisionamiento

Interno

Externo

PRONOSTICO

ASCENSOS

Renuncias

36

Uno de los propósitos que buscan las organizaciones en su mayor diferenciador son

los negocios por lo tanto el proceso de reclutamiento y selección en función de las

competencias (Corral, 2007).

Son los siguientes puntos:

Planificación de planillas. - Se dimensionará la fuerza de trabajo en los distintos

departamentos y funciones en relación con la definición de roles y perfiles de

competencias.

Plan de formación y desarrollo. - Es la identificación, momentos claves de

transición como son los de incorporación a la empresa y al puesto, y el desarrollo

la adopción de responsabilidades de supervisión por primera vez.

Evaluación del desempeño. - Es la calificación al desempeño en relación con su

calidad de sus resultados de trabajo en el cumplimiento de los objetivos

previamente establecidos al comienzo del periodo evaluativo para su posición.

Para Vargas (2017), la guía por competencias facilita la determinación de las

características que hacen del postulante un buen prospecto, orienta la capacidad de

investigación al segmento en que éste puede encontrarse y facilita la mejora de procesos

de apreciación estandarizados que aportan conclusiones para la toma de decisiones.

Señala que el segmento del alcance que puede tener una persona preparada desde el

desarrollo de las habilidades que necesita el puesto de trabajo, para una buena toma de

decisiones es de trascendente importancia el trabajo en equipo para propiciar un buen

liderazgo dentro de la organización.

- Características

Pérez (2015) señala que “el factor humano ha tomado una gran significación como un

diferenciador en las organizaciones, puesto que son los individuos quienes llevan a cabo

las estrategias del establecimiento, mientras tanto el capital humano es la competencia de

una persona a las de actuar en diversas situaciones para crear activos tanto tangibles como

intangibles (Chiavenato, 2011).

Pérez (2015) señala las ventajas que propicia tanto a nivel gerencial como a nivel

operativo organizacional son las siguientes:

37

Entrenamiento e inducción en menor tiempo y más efectivo.

Menor índice de rotación de personal.

Permite ubicar a la persona adecuada en el puesto adecuado.

Colaboradores con mejores resultados.

La atracción del talento y la correcta selección de este representa un elemento clave

dentro de la organización por lo cual permite generar una ventaja competitiva al tener un

equipo de trabajo más productivo y comprometido.

Al permitir ubicar a la persona adecuada en el puesto adecuado permite cumplir con

los objetivos del dicho departamento, por lo tanto, los resultados se verán reflejados en

sus colaboradores.

Una de las primeras impresiones que un empleado tenga en su menor tiempo y más

efectivo debe tener el impacto en su productividad y actitud hacia el trabajo y que permita

conocer y entender cuestiones como: (su historia de la empresa, misión, valores).

(Aguilar, 2004).

- Metodología de reclutamiento y selección

Para Ernst & Young Consultores (2008), el proceso de selección en competencias se

requiere de la siguiente metodología a seguir:

Es de vital importancia tomar en cuenta su estrategia integral de talento humano es

decir (su contexto, cultura, personal), de tal manera que se contraste a las necesidades de

la organización.

1. Descripción de puestos y de sus perfiles. - Permite detectar los conocimientos,

habilidades y capacidades.

2. Análisis de la adecuación persona-puesto. - Permite detectar las competencias

clave en función del perfil de la persona.

3. Realizar el diseño de formación de personal. - Permite el análisis del

desempeño y del potencial de los planes de carrera y desarrollo adicionalmente se

diseña un formato de entrevista estructurada para satisfacer las necesidades del

personal.

Cabe denotar en el siguiente grafico la metodología descrita anteriormente:

38

Figura 9. Proceso de selección basado en competencias.

Recuperado de: (Ernst & Young Consultores, 2008)

1.2.2.11. Modelo de gestión del talento humano por competencias bajo su

perspectiva estratégica

Para determinar su teoría en la implementación del talento humano, Aduna Mondragón

(2016), plantea un modelo de trabajo estratégico de los recursos humanos al exponer un

medio usual donde la función de recursos humanos es la que asegura la misión de las

competencias de la compañía (saber hacer, saber, saber estar de los individuos que la

componen) al difundir prácticas para adquirirlas, desarrollarlas y por supuesto

estimularlas. A continuación, se especifica su implementación:

1. Adquirirlas: Comprende las siguientes fases:

Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de

puestos.

Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las

competencias necesarias.

2. Estimularlas: Con el motivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente en

la creación de un plan de retribuciones motivadoras y equitativas, en la difusión de

objetivos, procedimientos e indicadores de evaluación de los resultados.

3. Desarrollarlas: Lo cual es correspondiente de elaboración profesional, comunicación

e información. Este modelo concede gran representación al dictamen de la compañía,

tanto interno como externo, mediante las auditorias de Gestión de Talento Humano por

39

lo tanto al separarse del mismo es posible disponer los objetivos que den término a las

estrategias.

Como se explicó anteriormente que en su implementación de un modelo de gestión

debe ser clara y precisa en relación con (Alles, 2011) que muestra el siguiente grafico en

donde describe a los resultados esperados frente a las competencias de cada trabajador.

Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias

Figura 10. Modelo de Gestión de Talento Humano basado en Competencias.

Recuperado de: (ALLES, 2011)

Se hace referencia a las características individuales de un trabajador lo que implica una

habilidad frente a un objetivo estratégico de tal manera que genere una ventaja

competitiva en donde el trabajador se compromete a un fin dando como resultado una

rentabilidad para la organización.

- Definición del modelo por competencias

Alles (2015), señala que para la implantación de un modelo de gestión basado en

competencias puntualiza que “para definir un modelo de competencias se parte en todos

los casos, de la información estratégica de la organización: su misión, visión y todo el

material disponible en relación con la estrategia” (p. 93). Explica es el punto de partida

que se inicia la definición de las competencias, sin embargo, es de relevancia las personas

que lo integran, tanto directivos, como colaboradores de todos los niveles. A

continuación, se muestra gráficamente la estrategia como punto de partida para construir

el modelo.

CAPACIDADES

ACCIÒN COMPROMISO

TALENTO

INDIVIDUAL

40

Figura 11. Definición del modelo por competencias.

Recuperado de: (Alles, Diccionario de Competencias la triologia , 2009)

Alles (2009) en su libro Diccionario de Competencias la trilogía señala que un modelo

de competencias está conformado por:

Figura 12. Modelo de Competencias.


Competencias cardinales: Hace referencia a las competencias de todos los

colaboradores.

Competencias específicas gerenciales: Son aquellos que tienen a su cargo a otras

personas es decir son jefes de otros.

41

Competencias específicas por área: Son aquellas competencias que serán requeridas a

los que trabajen en un área.

Una vez que se ha definido las competencias cardinales, específicas gerenciales y

específicas por área se conforma el diccionario por competencias, y en base a este se

procede a determinar las competencias y grados necesarios para cada puesto de trabajo.

A continuación, se expone un gráfico a lo que se expuso anteriormente

Competencias específicas por área

Figura 13. Competencias específicas por área.


42

1.2.2.12. Implantación del modelo de gestión del talento humano por

competencias

Figura 14. Sistematización de un modelo de gestión por Competencias.

Fuente: elaborado por el autor

1. Identificación de las competencias. - Se tomó como referencia los valores

institucionales que posee, en consecuencia, se desarrolló un diccionario de valores,

consistente en la agrupación de competencias que se relacionan con la misión y visión de

la institución.

2. Competencias de direccionamiento. - Competencias direccionadas a los valores

institucionales; Liderazgo, Compromiso, Sencillez, Fortaleza, Integridad, Innovación,

Perseverancia/Desarrollo de personas, Adaptabilidad al cambio. Competencias por

niveles, se confeccionó las siguientes; Iniciativa, Liderazgo, Productividad,

Responsabilidad, Colaboración, Calidad de trabajo, Empowerment, Relaciones Públicas,

Conciencia Organizacional, Comunicación, Capacidad de Planificación y de

Organización.

3. Reclutamiento y Selección. - Se fundamenta en el proceso tradicional bajo las

premisas del autor Chiavenato.

- Evaluación del desempeño por competencias

Para el autor Alberto San Pedro (2011), señala a la evaluación de competencias como

“el proceso de terminación del nivel o intervalo en un contexto determinado” (p. 15),

explica que evalúa competencias implica explicitar por parte del evaluador las evidencias

de la ejecución y la determinación del grado de competencia del evaluado.

1. Identificación de

las competencias

2. Diccionario de

competencias cardinales y

específicas por niveles.

3. Reclutamiento y

Selección por competencias.

4. Evaluación del

desempeño por competencias

43

La evaluación de competencias como fórmula de valoración para la carrera profesional

para los procesos de selección y adecuación de perfiles a puestos. De igual forma se

realizará entrevistas formatos de entrevistas presenciales con la finalidad de recoger y

proporcionar a la dirección general información acerca como es percibido por aquellos

con los que ha de relacionarse habitualmente para desempeñar sus funciones.

Para Alles (2015), puntualiza que la evaluación del desempeño “es una herramienta

fundamental entre las buenas prácticas de recursos humanos y se relaciona con otros

subsistemas” (p. 311), explica la autora que la evaluación del desempeño implica

describir personas clave para la organización, también es beneficioso por que mejora la

actuación futura de las personas.

1.3. Marco conceptual.

Competencias: Es la que hace referencia a las particulares de la personalidad, surgidas

en comportamientos, que generan una práctica exitosa en un lugar de trabajo. (Alles,

Programas de Talento Humano, 2005, pág. 381).

Modelo de competencias: Conjunto de procesos relacionados con las personas que

integran la organización que permiten definir los conocimientos necesarios para los

diferentes puestos. (Alles, Diccionario de Competencias la triologia , 2009, pág. 57).

Habilidades: Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas tareas

físicas o mentales. (Alles, Diccionario de Competencias la triologia , 2009, pág. 214).

Evaluación: Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo.

(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos El capital Humano de las

Organizaciones, 2008, pág. 357).

Puesto: Lugar que una persona ocupa en una institución u organización. Implica cumplir

tareas y responsabilidades definidas. (Alles, Diccionario de Competencias la triologia ,

2009, pág. 392).

44

CAPÍTULO II MÉTODOS

2.1. Metodología General

Roberto (2014), “hace referencia al plan o estrategia que se desarrolla para obtener la

información que se requiere en la investigación y responder al planteamiento” (p. 128).

2.1.1. Nivel de Estudio

Acorde a la propuesta planteada para la investigación se utilizará el nivel de estudio

descriptivo ya que se deben implementar el modelo de gestión basado en competencias,

basándose en diversas fuentes como: textos guías, modelos de gestión de talento humano

que sustentarán como referencia. De igual forma es de vital importancia realizar el nivel

de estudio explicativo debido a la inexistencia de su modelo en el colegio Atenas School

también los resultados que permitirá el diseño del modelo de gestión del talento humano.

2.1.2. Modalidad de investigación

a) De campo. - La aplicación de la encuesta se desarrolló en la unidad educativa Atenas

School.

b) Bibliográfica y documental. -Para obtener los resultados del análisis del marco

teórico, se obtendrán de libros, manuales, internet. Etc. para lo cual la modalidad de

investigación a utilizarse para el siguiente trabajo de investigación debería ser Proyecto

de Desarrollo, con el contexto de la investigación está relacionado con la temática

organizacional en la que se basa en la propuesta de un modelo de gestión del talento

humano basado en competencias en el colegio Atenas School, que tiene como viabilidad

a ser ejecutado.

2.1.3. Método

Esta investigación ayudará a solucionar la problemática establecida en sus

antecedentes aportando a utilizar la investigación descriptiva

El método para utilizar es hipotético-deductivo, por el cual permite partir de la

deducción lógica que se aplica para poder implementar el modelo de gestión del talento

humano, con la finalidad de obtener resultados que requiere el colegio Atenas School.

45

2.1.4. Población y Muestra

La población considerada para la aplicación de encuestas fue dirigida al personal

docente y administrativo de la Unidad Educativa Atenas School. Debido a que la

población es de 45 individuos.

2.1.4.1. Población del personal docente y administrativo

Tabla 3.

Universo de colegio Atenas School

Departamento No

Dirección General 1

Secretaria General 1

Seguridad Ocupacional 1

Rectorado 1

Inspección General 1

Colecturía 1

Docente 39

Total 45

Nota. Fuente: Unidad Educativa Atenas School

2.1.4.2. Operacionalización de las variables.

a) Variable independiente, -Propuesta de un modelo de gestión del talento humano

basado en competencias para el colegio Atenas School.

Tabla 4.

Variables Independientes.

Variable Concepto Nivel Indicador de

medición Técnica e

instrumento

Diseño de un modelo gestión

de talento humano

Descripción y análisis de cada

puesto en relación con

cada departamento

Roles: Directivo

Intermedio y Operativo

Actividades realizadas vs

cumplimiento de la

planificación estratégica

Técnica: Encuesta

Instrumento: Cuestionario

46

Nota. Fuente: elaborado por el autor

b) Variable dependiente. - Por competencias

Tabla 5.

Variables Dependientes.

Variable Concepto Nivel Indicador de

medición Técnica e

instrumento

Por competencias

Descriptivos de cada puesto

Formación Cursos

realizados experiencia

Capacitación vs el

resultado de la propuesta presentada

Técnica: Encuesta

Instrumento: Cuestionario


2.1.5. Selección de instrumentos de investigación

a) La Encuesta- Es un método de investigación que recopila datos cuantitativos que

consiste en una serie de preguntas e indicaciones con la finalidad de obtener información

de los encuestados, durante este estudio se utilizó el cuestionario dirigido a 45 docentes

y 6 administrativos

2.1.6. Procesamiento de datos

Luego de obtener y recolectar la información de manera directa con el uso de la encuesta,

mediante herramienta como el cuestionario y procederá a ser tabulada empleando en el

programa Excel por lo que nos proporcionará información mediante gráficos estadísticos

para la obtención de resultados.

2.1.6.1. Diseño general de preguntas para la recolección de la información

Se diseña para la encuesta utilizando como herramienta un cuestionario de preguntas

47

Pregunta No 1 ¿Conoce usted las actividades específicas a cumplir en su cargo?

SI

NO

Pregunta No 2 ¿Elija que recursos usted considera que son necesarios para cumplir con

las funciones a su cargo?

Humanos

Económicos

Materiales

Tecnológicos

Administrativos

Pregunta No 3 ¿A quien usted reporta el cumplimiento de sus actividades?

Rectorado

Coordinación

Jefatura de Área

Pregunta No 4 ¿Indique con qué frecuencia es supervisado su trabajo por su jefe o

coordinador?

Anualmente

Mensualmente

Semanalmente

Diariamente

Nunca

Pregunta No 5 ¿El tiempo que usted dedica a sus funciones, le permite cumplir las metas

propuestas del cargo?

SI

NO

Pregunta No 6 ¿Seleccione el /los medios por los que usted se enteró que existía la

vacante que actualmente ocupa?

Redes sociales.

Bolsa de empleo.

Recomendación

Pregunta No 7 ¿Qué factores de selección le fueron aplicados previo a su contratación?

Assessment Center

Test psicológico

48

Test de personalidad

Prueba de conocimientos

Ninguna

Pregunta No 8 ¿Qué tiempo transcurrió entre la postulación y la entrevista?

Un día

Menos de una semana

Menos de un mes

Más de un mes

Pregunta No 9 ¿Cuándo ingresó usted a la Institución Educativa; fue invitado al proceso

de inducción?

Si

No

Pregunta No 10 ¿Considera usted que es necesario que se evalúe su desempeño?

Si

No

Pregunta No 11 ¿Está de acuerdo que las actividades que realiza están acorde a su cargo?

Si

No

Pregunta No 12 ¿Cuándo usted ingreso a la institución educativa, las capacitaciones que

recibió fueron por?

Actualización de conocimientos académicos.

Mejora del desempeño profesional por competencias

Otros Especifique………………………………………….

Pregunta No 13 ¿Con qué frecuencia está de acuerdo usted que deben realizarse las

capacitaciones?

1 – 2 veces

3 – 4 veces

49

Ninguna

Pregunta No 14 ¿Indique cuáles son los beneficios de las capacitaciones en que usted ha

participado?

2.2. Metodología específica

2.2.1. Recursos Humanos

Tabla 6. Recursos Humanos


2.2.2. Recursos técnicos y materiales

Tabla 7. Recursos Técnicos y materiales

Detalle Cantidad

Computador personal 1

Impresora a color 1

Celular 1

Resmas 2

Esferográficos 5

Recursos técnicos y materiales


Cantidad

Investigador principal 1

Profesor evaluador 1 1



Director de trabajo 1

Encuestadores 1

Detalle

50

CAPÍTULO III RESULTADOS

3.1. Diagnóstico del Colegio Atenas School

3.1.1. ATENAS SCHOOL

3.1.1.1. Antecedentes

Atenas School es la institución que permitió se realice la investigación y se proyectó

de la manera siguiente: “Nace así la idea de establecer una nueva organización al cuidado

y servicio de la niñez, para brindarnos a ellos a partir de sus primeros años y pasar

formando, modelando, entregando vocales y amor, números y esperanzas, ternuras y

responsabilidades; y entre padres de familia y maestros pensando la nueva sociedad

comprometida al trabajo con libertad, al estudio con amor y así enrumbar a la patria por

el camino del sol”. Cabe anotar que las gestiones comenzaron a realizarse a partir del mes

de abril de 1981 al igual que su equipamiento; recibiendo la autorización respectiva de

parte de la Dirección Provincial de Educación con el Acuerdo N.º 067 del 5 de agosto de

1981. (School A. , 2020).

3.1.1.2. Direccionamiento Estratégico

a) Misión

Atenas School tiene como misión apoyarse en los cuatro pilares fundamentales de la

UNESCO: “aprender a comunicarse, aprender a valorar, aprender a inventar y aprender a

estar juntos”, es pionera en el adelanto de la ilustración experimental mediante

experiencias culturales, ecológicas y solidarias a nivel local e internacional para el

establecimiento educativo, capaces de enfrentar los retos propuestos por una sociedad en

cambio continuo. (School A. , 2020).

b) Visión

La Unidad Educativa Particular Atenas School, será en el 2022 un establecimiento

educativo sólido en la práctica y conocimiento de valores aplicables en su vida

cotidiana, basándose en el Canon socio-humanista cognitivo, fortaleciendo en los

educandos el idioma inglés. (School A. , 2020).

51

c) Valores Institucionales

Emprendimiento. - El emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla

con esfuerzo, haciendo frente a diversas dificultades, con la resolución de llegar a

un determinado punto y lograr metas propuestas. En Salinas de Guaranda los

estudiantes de 2do año de BGU, conocen esta habilidad, para posteriormente

plasmarlas en ideas propias.

Solidaridad. - Adhesión o apoyo incondicional a causas o intereses ajenos,

especialmente en situaciones comprometidas o difíciles. Los integrantes de la

comunidad educativa colaboran mutuamente frente a problemas o necesidades de

su entorno y se solidarizan ante situaciones difíciles.

Ecología. - Acciones relacionadas con la defensa y protección del medio

ambiente. Cada salida de nuestros estudiantes está orientada a amar y proteger la

naturaleza, cuidar nuestra madre tierra.

Respeto. - Es la consideración, atención y diferencia que se debe a otras personas,

aceptando o tolerando su opinión o comportamiento, es el reconocer el derecho

ajeno. Respeto por nosotros mismos, por los demás y la naturaleza; sin olvidar

leyes y normas sociales.

Responsabilidad. - Compromiso u obligación de tipo moral que surge de la

posible equivocación cometida por un individuo en un asunto específico. La

responsabilidad es, también, la obligación de reparar un error y compensar los

males ocasionados cuando la situación lo amerita. El darse cuenta de los errores

o faltas cometidos, es esencial en los actores de la comunidad (estudiantes,

personal administrativo y docente y padres de familia), puesto que solamente así

podrán enmendar los yerros ocasionados.

Coherencia. - Relación lógica entre la forma de pensar de una persona y su forma

de actuar. Conexión entre el ser y el hacer, en todos los actos que se realicen.

Paz: Situación o estado en que no hay guerra ni luchas entre dos o más partes

enfrentadas. El pertenecer a la Red de escuelas asociadas a la UNESCO y practicar

el BUEN VIVIR, hace que se establezcan acuerdos entre la comunidad para evitar

conflictos y vivir con armonía para afianzar la confianza en nuestras relaciones

con los demás.

Liderazgo. - Es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es

capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que

presida, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta

52

común. Por ello el lema siguiente: “YO PUEDO, YO SOY CAPAZ, YO SOY

IMPORTANTE”

d) Honradez. - Cualidad ética de las personas, que actúan conforme a las normas

morales, diciendo la verdad y siendo justas. Evitando la discriminación, aceptando

al prójimo tal cual es.

e) Matriz FODA

Matriz FODA Atenas School

INT

ER

NO

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

1. La competencia se encuentra sus alrededores.

2.- Existen algunos docentes que no participaparon en los

procesos de Inducción

FORTALEZAS (F)

1.- Se encuentra en un lugar estrategico de facil aceso tanto

para el personal estudiantil como administrativo.

2.- EL interes de tener lineamientos estrategicos de mejora

académica permanente para los estudiantes

4.- Posicionamiento de mercado de la institucion frente con

otras universidades

ESTRATEGIAS F-A

2.Las funciones de cada colaborador no son claras

3.- No se da cumplimiento total de la vision y mision

Institucional

4.Desarollar e implementar modelos de enseñanza para la

efciencia educativa.

3.- Alianzas asociadas con la UNESCO

4.- No se realiza seguimiento a la capacitación

DEBILIDADES (D)

1. Capacitación para la actualización continua de docentes y

directivos a través de autogestión, optimización de las

capacidades existentes en la institución o a través del acceso

a la capacitación promovida por el MinEduc

2. Ejecucion de programas de capacitacion en relación a las

funciones de docentes administrativos y mas elementos de la

Comunidad Educativa.

3. Motivación permanente para cumplir con la mision y vision

Institucional.

3.Mantenimiento del apoyo de la UNESCO para intercambios

intercolegiales y poder expandir las espectativas de los

estudiantes.

4. Seguimiento académico permanente elevar el nivel

académico

1.- El personal docente brinda apoyo academico

de calidad.

2.-Posee infraestructura adecuada que brinda

seguridad al estudiante

3.- Ofrece la metodologia curricular para enseñar

al estudiante.

2. Posicionamiento de la Institución en la sociedad por los

recursos que posee garantizando la adaptabilidad.

4.Cuenta con el apoyo de la UNESCO para

intercambios intercolegiales

EXTERNO

1.Desarrollar planes de meojoramiento continuo mediante

entrevistas a cada docente para medir sus competencias en

cada área.

2.Implementar formatos de control de área académica

3.Diseñar un diccionario de valores que se adapte a la cultura

Institucional.

ESTRATEGIAS D-A

1.Presentar un diccionario de competencias especificas para

cada área administrativa

2. Revisar el manual de funciones de la institucion para

actualizar las funciones de cada puesto de trabajo mediante la

ley de ducacion superior.

3. Revisar el codigo de etica que maneja la institución 3.- Falta de revision de valores institucionales

ESTRATEGIAS F-O

1. Aprovechamiento de la calidad del personal docente para

adquirir el saber estudiantil altamente significativo.

1.- No cuenta con direccionamiento estratégico

centrado en talento humano

Figura 15. Matriz FODA Atenas School.

Fuente: Plan Estratégico Institucional. (School A. , 2020)

53

Estructura Organizacional

Atenas School mantiene su filosofía bajo el lema “Yo puedo, Yo soy capaz, Yo soy

importante” debido a que tiene su formación humanista, fomenta el liderazgo a través del

diálogo entre departamentos, por lo que sus actividades son acordes al cumplimiento de

los objetivos de cada área de tal manera brindando excelencia al personal docente y

estudiantil.

En el presente gráfico se muestra el organigrama estructural, en donde la Dirección

General de la institución es la líder, en su apoyo con Secretaría General abarca los

departamentos administrativos mencionados. Es la Dirección General, en la persona de

su principal, la encargada de supervisar a los coordinadores de área y docentes.

Figura 16. Organigrama Estructural de la Unidad Educativa Atenas.

Recuperado de (School A. , 2020).

54

3.1.1.3. Tabulación, procesamiento de datos y análisis de la información

Pregunta No 1 ¿Conoce usted las actividades específicas a cumplir en su cargo?

Tabla 8.

Pregunta 1 ¿Conoce usted las actividades específicas a cumplir en su cargo?

Descripción Frecuencia Ponderación

Si 44 97,78%

No 1 2,22%

Total 45 100% Nota. Fuente: elaborado por el autor

Figura 17. Pregunta 1 ¿Conoce usted las actividades específicas a cumplir en su cargo?

Análisis e interpretación de los datos

Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se puede dar cuenta

que las tendencias se pueden apreciar objetivamente en el gráfico No 1. Sobre esa base

se puede inferir que las actividades específicas deben ser descritas en el Descriptivo del

Puesto para cumplir con los objetivos de la institución.

97,78%

2,22%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Si No

55

Pregunta No 2 ¿Elija que recursos usted considera que son necesarios para cumplir con

las funciones a su cargo?

Tabla 9.

Pregunta 2 ¿Elija que recursos usted considera que son necesarios para cumplir con las funciones a su

cargo?


Humanos 8 18%

Económicos 9 20%

Materiales 12 27%

Tecnológicos 10 22%

Administrativos 6 13%


Figura 18. Pregunta 2 ¿Elija que recursos usted considera que son necesarios para cumplir con las

funciones a su cargo?


Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se puede dar cuenta

que las tendencias se pueden apreciar objetivamente en el gráfico No 2 sobre esa base se

puede deducir que los recursos son de carácter importante porque son parte de una

organización donde lo que se procesa, se transforma en bienes o servicios.

18%

20%

27%

22%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Humanos Económicos Materiales Tecnológicos Administrativos

56

Pregunta No 3 ¿A quién usted reporta el cumplimiento de sus actividades?

Tabla 10. Pregunta 3 ¿A quién usted reporta el cumplimiento de sus actividades?


Rectorado 30 67%

Coordinación 10 22%

Jefatura de Área 5 11%

Total 45 100%


Figura 19. Pregunta 3 ¿A quién usted reporta el cumplimiento de sus actividades?


Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se da cuenta que las

tendencias se reflejan objetivamente en el gráfico No 3, sobre esa base se puede afirmar

que el cumplimiento de responsabilidades en relación con su organigrama estructural se

cumple en y con los niveles de comunicación necesarios.

67%

22%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Rectorado Coordinación Jefatura de Área

57

Pregunta No 4 ¿Indique con qué frecuencia es supervisado su trabajo por su jefe o

coordinador?

Tabla 11. Pregunta 4 ¿Indique con qué frecuencia es supervisado su trabajo por su jefe o coordinador?


Figura 20. Pregunta 4 ¿Indique con qué frecuencia es supervisado su trabajo por su jefe o coordinador?


Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se observa las

tendencias objetivamente en el gráfico No 4, base sobre la que se puede afirmar que la

supervisión semanal requiere organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar

permanentemente; integrando a la necesidad de contar con habilidades interpersonales

mediante la distribución correcta de la información que contribuye a la idónea toma de

decisiones.

7%

33%

49%

7% 4%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Anualmente Mensualmente Semanalmente Diariamente Nunca


Anualmente 3 7%

Mensualmente 15 33%

Semanalmente 22 49%

Diariamente 3 7%

Nunca 2 4%

Total 45 100%

58

Pregunta No 5 ¿El tiempo que usted dedica a sus funciones, le permite cumplir las metas


Tabla 12.

Pregunta 5 ¿El tiempo que usted dedica a sus funciones, le permite cumplir las metas propuestas del

cargo?


Figura 21. Pregunta 5 ¿El tiempo que usted dedica a sus funciones, le permite cumplir las metas



En el resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores, se da cuenta de las

tendencias que se pueden apreciar objetivamente en el gráfico No 5, sobre esa base se

infiere que las funciones descritas en cada puesto de trabajo están acorde a su

planificación estratégica por tanto es consecuente el interés, la personalidad y la

capacitación necesaria para tener éxito en el puesto de trabajo.

93,33%

6,67%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Si No


Si 42 93,33%

No 3 6,67%

Total 45 100%

59

Pregunta No 6 ¿Seleccione el/los medios por los que usted se enteró que existía la

vacante que actualmente ocupa?

Tabla 13. Pregunta 6 ¿Seleccione el/ los medios por los que usted se enteró que existía la vacante que actualmente

ocupa?

Descripción Frecuencia Ponderación Redes sociales. 10 22%

Bolsa de empleo 21 47%

Recomendación 14 31%


Figure 22. Pregunta 6 ¿Seleccione el/ los medios por los que usted se enteró que existía la vacante que

actualmente ocupa?


Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se cuenta que las

tendencias están representadas objetivamente en el gráfico No 6, base que permite

determinar que uno de los elementos primordiales del reclutamiento es la atracción de

gente de tal manera que se pueda validar el proceso procurando la motivación y confianza

con la finalidad de obtener resultados óptimos y se pueda ocupar la vacante con la persona

más idónea.

22%

47%

31%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Redes sociales. Bolsa de empleo Recomendación

60

Pregunta No 7 ¿Qué factores de selección le fueron aplicados previo a su contratación?

Tabla 14. Pregunta 7 ¿Qué factores de selección le fueron aplicados previo a su contratación?


Assessment Center 0 0%

Test psicológico 15 33%

Test de personalidad 11 24%

Prueba de conocimientos 18 40%

Ninguna 1 2%

Total 45 100%


Figura 23. Pregunta 7 ¿Qué factores de selección le fueron aplicados previo a su contratación?


Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores, se puede dar cuenta

de las tendencias y se pueden apreciar objetivamente en el gráfico No 7, sobre esa base

se infiere que los factores relevantes que se utilizan son varias metodologías que permitan

determinar la mayor veracidad de su hoja de vida; existiendo como: reclutamiento 3.0

que permite publicar vacantes para que los reclutadores tengan mayor acceso a su

información y así se logrará mejorar su marketing personal.

0%

33%

24%

40%

2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

AssessmentCenter

Test psicológico Test depersonalidad

Prueba deconocimientos

Ninguna

61

Pregunta No 8 ¿Qué tiempo transcurrió entre la postulación y la entrevista?

Tabla 15. Pregunta 8 ¿Qué tiempo transcurrió entre la postulación y la entrevista?


Menos de una semana 25 56%

Un día 15 33%

Menos de un mes 3 7%

Más de un mes 2 4%


Figura 24. Pregunta 8 ¿Qué tiempo transcurrió entre la postulación y la entrevista?


Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores, se da cuenta de que

las tendencias se las pueden apreciar objetivamente en el gráfico No 8, base sobre la que

se puede determinar que una respuesta rápida es dar la motivación necesaria hacia los

colaboradores y así, permita mejorar su cultura, su valor al trabajo y al mérito personal;

también es propiciar preguntas diferenciadoras que se sujeten al perfil del puesto.

56%

33%

7%4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Menos de una semana Un dia Menos de un mes Más de un mes

62

Pregunta No 9 ¿Cuándo ingresó usted a la Institución Educativa; fue invitado al proceso

de inducción?

Tabla 16. Pregunta 9 ¿Cuándo ingresó usted a la Institución Educativa; fue invitado al proceso de inducción?


Si 33 73,33%

No 12 26,67%


Figura 25. Pregunta 9 ¿Cuándo ingresó usted a la Institución Educativa; fue invitado al proceso de

inducción?


De las apreciaciones dadas por los colaboradores se pueden destacar objetivamente en

el gráfico No 9, sobre esa base se puede entender, la construcción de un sentimiento de

pertenencia y permanencia en la institución, misma que trata de establecer bases y

expectativas claras, tener los valores corporativos en función de lo que se espera del

puesto.

73,33%

26,67%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Si No

63

Pregunta No 10 ¿Considera usted que es necesario que se evalúe su desempeño?

Tabla 17. Pregunta 10 ¿Considera usted que es necesario que se evalúe su desempeño?


Si 43 95,56%

No 2 4,44%


Figura 26. Pregunta 10 ¿Considera usted que es necesario que se evalúe su desempeño?


En el resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se pueden determinar

las tendencias objetivamente en el gráfico No 10, base sobre la que se puede inferir que

para el autor (Chiavenato, 2008, pág. 364) “el tratamiento de recursos humanos como una

importante ventaja competitiva de la institución, y cuya productividad puede desarrollarse

de modo indefinido”.

95,56%

4,44%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Si No

64

Pregunta No 11 ¿Está de acuerdo que las actividades que realiza están acorde a su cargo?

Tabla 18. Pregunta 11 ¿Está de acuerdo que las actividades que realiza están acorde a su cargo?


Si 45 100,00%

No 0 0,00%


Figura 27. Pregunta 11 ¿Está de acuerdo que las actividades que realiza están acorde a su cargo?


Del gráfico obtenido, se aprecia que las tendencias son objetivas en el gráfico No 11,

sobre esa base se puede inferir que sirve de guía para el subsistema de reclutamiento y

selección de forma positiva hacia el colaborador para desempeñar sus funciones.

100,00%

0,00%0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Si No

65

Pregunta No 12 ¿Cuándo usted ingreso a la institución educativa, las capacitaciones que


Tabla 19. Pregunta 12 ¿Cuándo usted ingreso a la institución educativa, las capacitaciones que recibió fueron

por?



24 53%

Mejora del desempeño profesional por competencias

21 47%

Otros 0 0%


Figura 28. Pregunta 12 ¿Cuándo usted ingreso a la institución educativa, las capacitaciones que recibió

fueron por?


Como resultado de las encuestas generadas por los colaboradores se aprecia que las

tendencias se reflejan objetivamente en el gráfico No 12, base sobre la que se puede

inferir, que la actualización de conocimientos aporta en su desarrollo y habilidades para

liderar en equipos de trabajo, brindando ayuda en su desempeño, en la optimización de

resultados y el aprovechamiento del talento humano.

53%

47%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Actualización deconocimientos académicos.

Mejora del desempeñoprofesional por competencias

Otros

66

Pregunta No 13 ¿Con qué frecuencia considera usted que deben realizarse las

capacitaciones?

Tabla 20. Pregunta 13 ¿Con qué frecuencia considera usted que deben realizarse las capacitaciones?


1 – 2 veces 11 24%

3 – 4 veces 33 73%

Ninguna 1 2%


Figura 29. Pregunta 13 ¿Con qué frecuencia considera usted que deben realizarse las capacitaciones?


En el resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se puede apreciar

objetivamente en el gráfico No 13, sobre esa base se puede inferir que las capacitaciones

son un fortalecimiento primordial para los colaboradores en la que se previene un

estancamiento en los conocimientos, duplicidad de funciones y optimización de recursos,

de tal forma que mantiene una cultura positiva y se agiliza la toma de decisiones hacia la

institución.

24%

73%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1 – 2 veces 3 – 4 veces Ninguna

67

Pregunta No 14 ¿Indique cuáles son los beneficios de las capacitaciones en las que usted

ha participado?

Tabla 21. Pregunta 14 ¿Indique cuáles son los beneficios de las capacitaciones en las que usted ha participado?


Mejorar su desempeño laboral 13 29%

Tener un mayor conocimiento 25 56%

Mayor satisfacción laboral 6 13%

No aporto en nada 1 2%


Figura 30. Pregunta 14 ¿Indique cuáles son los beneficios de las capacitaciones en las que usted ha

participado?


Como resultado de las apreciaciones dadas por los colaboradores se determina que las

tendencias se pueden apreciar objetivamente en el gráfico No 14 sobre esa base se puede

inferir que las capacitaciones fortalecen su cultura, su desarrollo, formación, para su

fortalecimiento en liderazgo, trabajo en equipo, mejoramiento de las relaciones

interpersonales, cumplir satisfactoriamente sus funciones.

29%

56%

13%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Mejorar sudesempeño laboral

Tener un mayorconocimiento

Mayor satisfacciónlaboral

No aporto en nada

68

Conclusiones del análisis situacional

Se concluyó en base al análisis situacional con respecto a los resultados de las

encuestas ejecutadas al personal docente y administrativo con perfiles adecuados y

competentes que ha llegado a tener un cierto limitante para el cumplimiento de metas

institucionales, es responsabilidad del nivel directivo de hacer cumplir los objetivos

planificados para llegar al objetivo esperado.

Se concluye mediante los resultados del análisis situacional lo siguiente:

La Institución educativa procura alinearse con la exigencia que le presenta el

coordinar sus acciones tanto en docencia como en las administrativas, razón por

la que requiere esta propuesta de modelo.

La Institución no cuenta con un modelo gestión de competencias que se ajuste a

la aplicación de los subsistemas de reclutamiento y selección.

Las encuestas realizadas justifican que, dentro de los perfiles de los puestos, deben

considerarse modelos de competencias basados en el desarrollo personal y en

función de los conocimientos y habilidades requeridos en los correspondientes

ámbitos de docencia y gestión.

Recomendaciones

Proponer un modelo de gestión de talento humano basado en competencias para

el colegio Atenas School, de tal forma que se ajuste hacia un nuevo enfoque

administrativo en el modelo del descriptivo de puesto, el reclutamiento y selección

y evaluación del desempeño.

Identificar con aquellos descriptivos de puesto y proponer el procedimiento

respectivo al subsistema de reclutamiento y selección, con la finalidad de obtener

una ventaja competitiva con el desarrollo profesional del personal docente y

administrativo.

3.2. Presentación de los resultados

3.2.1. Propuesta de un modelo de gestión de talento humano basado en

competencias en el colegio Atenas School.

69

Datos Informativos

Institución: Unidad Educativa Atenas School

Localización: Ámbito Educativo

Alcance: Personal docente y administrativo

Antecedentes

El modelo de gestión por competencias está orientado a servir como una herramienta

potenciadora que permita encontrar las medidas técnicas que ayuden a solventar las

necesidades que amerite la institución. El diseño de descriptivos de puestos ayudará a lo

largo del tiempo y exigencias del sistema a sobrellevar la información descrita para

complementar con los subsistemas de talento humano propuestos.

Diseño de un descriptivo de puestos

En el desarrollo del modelo de gestión de talento humano basado en competencias se

diseñó un descriptivo de puestos en los tres niveles del organigrama de la institución de

tal forma que delimite las funciones, se enumera detalladamente las tareas y

responsabilidades con la finalidad de diferenciar un cargo de los otros.

a) Objetivo General: Proporcionar a la Unidad Educativa Atenas School una herramienta

óptima que permita desarrollar un modelo de gestión de talento humano a fin de que las

funciones que se realicen sean identificadas en la filosofía de la institución.

b) Alcance: El diseño de un diccionario de competencias cardinales y específicas que será

utilizado para los subsistemas de reclutamiento y selección, y evaluación del desempeño.

c) Justificación: El modelo de gestión de talento humano basado en competencias se verá

como una herramienta moderna para el personal docente y administrativo cuyo objetivo

es alinear sus competencias a la estrategia de la institución reflejado en su desarrollo

profesional.

d) Objetivo de la propuesta: El objetivo primordial es proponer un nuevo estilo de

competencias que se ajusten a las funciones del personal docente y administrativo en

relación con el diseño de programas de desarrollo que apoye a los subsistemas de

reclutamiento y selección y evaluación del desempeño.

70

Niveles profesionales de la Unidad Educativa Atenas School

La institución cuenta con el organigrama estructural que define tres niveles

institucionales; siendo la principal prioridad el desarrollo de aquellas competencias que

necesita el personal docente y administrativo de la manera siguiente:

a) Nivel directivo: Aquellas funciones de alto nivel del área, requieren ser

reforzadas con personal de formación superior y referente al ámbito educativo,

además deben poseer conocimientos de liderazgo, formación, trabajo en equipo

etc., al ser quienes gestionan los niveles de dirección estratégica.

b) Nivel intermedio: Tienen denominación de coordinación o jefatura, en la

institución se administra a nivel de coordinación por áreas académicas, son a

quienes el personal docente reporta sus actividades curriculares, manejan el nivel

de decisión

c) Nivel inicial: Tienen funciones administrativas y operativas de acuerdo con el

objetivo institucional sus conocimientos, y competencias son específicas, cada

docente reporta a su coordinador de área y los coordinadores a la Dirección

General.

De acuerdo con lo mencionado anteriormente se detalla a continuación:

Nivel directivo

o Dirección General y Rectorado

Nivel intermedio

o Coordinador de área

o Inspector General

o Secretaría General

Nivel inicial

o Docentes académicos y administrativos

Competencias del personal de la Unidad Educativa Atenas School

La gestión del talento humano es el eje fundamental de toda organización como apoyo

hacia sus colaboradores, de aquello dependerá el éxito o fracaso de esta. Como primera

71

instancia es definir las competencias tanto cardinales como específicas para cada uno de

los niveles y perfiles de cada uno de los puestos respectivamente

Identificación de las competencias

Tabla 22.

Identificación de las competencias

COMPETENCIA: Nombre de la competencia

DEFINICIÓN: Nombre para cada competencia

NIVELES Grado de competencias (A, B, C, D) Nota. Fuente: elaborado por el autor

En los niveles de desarrollo se asigna el cuadro siguiente:

Niveles de las Competencias

Tabla 23. Niveles de las Competencias

Nivel Desarrollo

A Excelente

B Muy Bueno

C Bueno

D Regular Nota. Fuente: (Alles, Diccionario de Competencias la triologia , 2009)

Una vez establecida la identificación de los puestos por niveles se procede a identificar

los valores institucionales con lo que se obtendrá un diccionario de valores de tal forma

se evidenciará un contraste con la misión, visión y valores institucionales mediante un

cuadro explicativo. A continuación, se detalla de la siguiente manera:

72

Valores de la Institución

Tabla 24. Valores de la Institución

MISIÓN VISIÓN VALORES

INSTITUCIONALES

MARCO

REFERENCIAL

UNESCO

Pionera en el

desarrollo del

aprendizaje vivencial a

través de experiencias

culturales, ecológicas

y solidarias a nivel

nacional e

internacional para la

formación de niños,

niñas y jóvenes

capaces de afrontar los

retos propuestos por

una sociedad en

continuo cambio.

Será en el 2022 una

institución sólida en

el conocimiento y

práctica de valores

aplicables en su vida,

basándose en el

paradigma socio-

humanista cognitivo,

fortaleciendo en los

estudiantes el idioma

inglés.

Emprendimiento Aprender a

conocer

Ecología Aprender a ser

Respeto Aprender a

hacer

Coherencia Aprender a vivir

juntos

Paz

Responsabilidad

Solidaridad

Honradez

Liderazgo


Cabe señalar que la institución aplica los principios de la UNESCO, señala Jacques

(1994), en su contexto educativo “para cumplir el conjunto de las misiones que les son

propias, la educación debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales”

(p. 91). aprender a conocer; aprender a ser; aprender a hacer y aprender a vivir juntos.

Aprender a conocer: Consiste para cada persona en aprender a conocer el mundo que

los rodea al menos suficientemente como para vivir con dignidad, desarrollar sus

capacidades profesionales y comunicarse con los demás.

Aprender a ser: La educación debe contribuir al desarrollo global de cada persona,

cuerpo, mente, inteligencia, sensibilidad, sentido estético, responsabilidad individual,

espiritualidad. (Jacques, 1994)

Aprender a hacer: señala Jacques (1994), “está estrechamente vinculado a la cuestión

de la forma profesional, como se enseña, como poner en práctica sus conocimientos.”

Aprender a vivir juntos: La autora señala que “desarrollando la comprensión del otro

y la percepción de las formas de interdependencia ⎯realizar proyectos comunes y

prepararse para tratar los conflictos⎯ respetando los valores de pluralismo, comprensión

mutua y paz” (Jacques, 1994, p. 9).

73

Diseño de un diccionario de valores

A continuación, se presenta el diccionario de valores, donde se definen aquellas

competencias que se asocian a los valores institucionales; conformados por los cuatro

pilares. Anexo 3.

Luego de haber realizado el diccionario de Valores, se define las competencias

cardinales que se ajustan a la institución Educativa a nivel estratégico en donde se

integran los colaboradores, para la autora Alles (2015), señala los tres pilares de gestión

estratégica de recursos humanos, con la finalidad de proponer las tres directrices a los 3

niveles jerárquicos de la institución educativa.

Los tres pilares de la Gestión estratégica de Recursos Humanos

Figura 31. Los tres pilares de la Gestión estratégica de Recursos Humanos.


Para su presentación del Modelo de gestión de talento humano basado en competencias

se diseñó un formato aplicativo según lo indica la autora Alles (2011), en la que se inicia

el modelo de competencias en función a la descripción y Análisis de Puestos por

Competencias Anexo.3.

Para la aplicación de los tres pilares de la gestión estratégica ante mencionada por la

autora se fundamenta en la siguiente metodología propuesta por (Chiavenato, 2007).

Selección Desempeño Desarrollo

74

Sistema de Reclutamiento y Selección

Figura 32. Proceso de Reclutamiento y Selección por competencias.

Fuente: elaborada por el autor

Este procedimiento se tomó como referencia de las autoras Restrepo, Ladino y Orozco

(2008), quienes plantean el subsistema de reclutamiento y selección de la siguiente

manera:

1. Reclutamiento. -La secuencia inicia de la siguiente manera:

a) Requisición del personal. - Es un formato en función a la solicitud de requisición que

señala las necesidades que busca al candidato idóneo para ocupar una vacante disponible.

Solicitud de la vacante:

Tabla 25.

Solicitud de la vacante

Requerimiento Justificación

Motivo de la vacante: Renuncia, despido etc.

Solicitado por: El área correspondiente que lo solicita

Fecha de solicitud: Día, mes, año en la que se procesa la

solicitud.

Fuente de reclutamiento: Interno, Externo


Requisición

Reclutamiento

Selección Contratación

Inducción

75

b) Reclutamiento: Después de la aprobación al formato de requisición de personal,

Anexo 2 y su relación con su descriptivo del puesto, el proceso a seguir es el reclutamiento

del personal bajo las perspectivas de Chiavenato, puntualiza que “es un proceso mediante

el cual la organización atrae candidatos para abastecer su proceso selectivo”. Por lo tanto,

bajo el enfoque de competencias se hace su búsqueda mediante organizaciones como

universidades, y centros de estudio, la razón es que se garantiza que las personas vacantes,

ya han desarrollado habilidades específicas.

c) Fuentes de reclutamiento: Se fundamenta en la selección de personal contar fuentes

como:

Redes sociales

Bolsa de empleo

Referidos

d) Convocatoria: Llamar a una vacante a un proceso establecido.

2. Proceso de selección

a) Revisión de carpetas: Evaluar las diferentes hojas de vida enviadas por los candidatos

para su evaluación.

b) Entrevista inicial preliminar: Para este proceso se realizan preguntas estructuradas

las cuales permitirán tener un mejor análisis de los comportamientos observados en el

momento de la realización de las entrevistas donde aparecerán ciertas competencias que

permitan establecer relación con el cargo vacante.

c) Pruebas o test

Pruebas psicotécnicas: Se propone que dentro de la unidad educativa puedan

aplicarse cinco tipos de pruebas psicotécnicas, según los objetivos del puesto entre

ellos podrían ser:

- Test de atención y concentración: Se evalúa para medir la memoria visual,

consiste en memorizar, objetos y figuras.

- Test de razonamiento abstracto: Se evalúa para medir series de números,

letras y dominós.

- Test de aptitud espacial: Se evalúa para medir la habilidad espacial como

rotación de figuras, la construcción de figuras y rompecabezas.

76

- Test de aptitud verbal: Se evalúa para medir la habilidad verbal como

antónimo, analogías, vocabulario, compresión verbal y frases desordenadas.

- Test de aptitud numérica: Se evalúa la capacidad para comprender, razonar

operaciones numéricas.

Prueba de conocimientos: Se evalúan los conocimientos y el grado de destreza

necesarios para desarrollar las actividades dentro del puesto de trabajo.

- Test de personalidad: Se evalúa la personalidad del candidato en donde

permite inducir su adaptabilidad al puesto de trabajo.

En relación con las referencias y nombres se puede mencionar dos tipos

de selección utilizados que se ajusten a la unidad educativa:

- Pruebas Psicométricas o psicológicas: Es una medida objetiva y

estandarizada de una muestra de comportamiento.

Assessment Center: Permite evaluar las competencias en donde se simula las

condiciones y exigencias del puesto relacionados con el diccionario de

competencias, en donde se propone desarrollar clases demostrativas como

herramienta que se ajusta para determinar al mejor docente de entre los

participantes.

Entrevista final: Se desarrolla con la terna de aspirantes seleccionados los

mismos que entrarán al análisis final del proceso de Selección.

3. Proceso de Contratación

Pasados los filtros antes mencionados los candidatos serán evaluados por la Directora

General la misma que de la terna, seleccionará al candidato finalista para su contratación.

Es de suma importancia que el nuevo integrante al inicio de sus actividades laborales

conozca plenamente cuál es su función y las actividades que deberá desempeñar. La firma

de los contratos procede en función al informe presupuestario que obtenga la unidad

educativa.

El departamento de Talento Humano de la unidad educativa le convocará para firmar el

respectivo contrato, en el que se detallará la jornada laboral sea por tiempo parcial,

indefinido a prueba, y más detalles de acuerdo con el perfil solicitado.

4. Proceso de Inducción

Para el proceso preliminar de Inducción se propone una secuencia para la unidad

educativa: mediante el siguiente diagrama de proceso:

77

4.1 Diagrama del proceso de Inducción

Figura 33. Diagrama del proceso de Inducción. Fuente: elaborada por el autor


Este proceso de inducción será realizado por el responsable de Talento Humano, que

contará con la presencia de la Directora General quien estará a cargo de la bienvenida del

nuevo personal.

Al concluir el proceso de inducción, el aspirante deberá ser presentado e incorporado a la

unidad educativa, se deberá poner en prácticas de docencia según el puesto vacante, de

igual manera, el proceso de inducción se llevará a cabo con el personal del departamento

administrativo, quienes tendrán la oportunidad de ser puestos en conocimiento de:

Conocimiento de su cultura, área de docente, y administrativa.

Conocimiento de la Misión, Visión, políticas, reglamentos internos, códigos de

convivencia institucional de la Unidad Educativa.

Como evidencia de la inducción otorgada, se entregará lo siguiente:

1. Reglamento Interno de la Unidad Educativa

1. Inicio 2. Bienvenida

6. Información respectiva

del cargo.

3. Registro de la

documentación y generación

de ficha del personal

docente.

4. Exposición y entrega de

reglamento a la Unidad

Educativa.

7. Explicación de

compensación y beneficios

de la Unidad Educativa

8. Firma de ficha de

Inducción 9. Firma de contrato

11. Fin

10. Presentación del

equipo de trabajo

5. Entrega de manual de

bienvenida y presentación de

la Unidad Educativa.

78

2. Reglamento de seguridad y salud ocupacional

3. Normativa de la ley superior del Ministerio de Educación.

El nuevo miembro recibirá la inducción específica a su área de trabajo, una vez finalizada

la inducción se le enviará el formulario al departamento de Talento humano para obtener

respaldo de su ejecución.

5. Evaluación del desempeño por competencias

Para la Unidad Educativa, se aplicará un formato de evaluación del desempeño en función

a sus actividades desarrolladas. Anexo 4.

Para el logro de los resultados esperados en el Modelo de Gestión de Competencias, se

diseñó un esquema de metodología de escala grafica según Alles (2005). En función a

los 3 niveles que presenta la Unidad Educativa.

Evaluación del Desempeño

Figura 34. Evaluación del Desempeño.

Fuente: (Alles , Desempeño por Competencias, 2005)

Para su presentación en la parte de programas de desarrollo se toma como referencia a

(Chiavenato, 2011), con énfasis en el diseño de un plan de carrera para el departamento

A B C D

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN

DESARROLLO DE RELACIONES

COLABORACIÓN

CALIDAD DE TRABAJO

EMPOWERMENT

RELACIONES PUBLICAS

FLEXIBILIDAD

Nivel Desarrollo INICIATIVA

A Excelente LIDERAZGO

B Muy Bueno PRODUCTIVIDAD

C Bueno RESPONSABILIDAD

D Regular SUMATORIA

RESULTADO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

NIVEL DE DESARROLLOCOMPETENCIAS NIVEL DE LA COMPETENCIA

Nivel Intermedio:

Nivel Directivo:

OBSERVACION

1. Direccion General

1. Coordinador de área

2. Inspector General

3. Secretaria General

1. Docentes Académicos

Nivel Inicial :

79

Administrativo y que tenga la misma orientación y aplicabilidad para el personal docente

en función a sus metas y al desarrollo profesional, Anexo; 5.

80

CAPÍTULO IV

4.1. Conclusiones

- Se diseñó un descriptivo de puestos, buscando alinear sus competencias en función a

los descriptivos propuestos.

- Se diseñaron programas de desarrollo de perfiles bajo competencias para el colegio

Atenas School, sobre la base de la anterior herramienta diseñada.

- Se elaboraron formatos modelo, conforme a las competencias requeridas del

descriptivo del cargo para una mejor sistematización de la Metodología de

Reclutamiento y Selección.

- Se realizaron actualizaciones a la filosofía de la organización, como insumo para el

diseño del diccionario de valores, mismas que permitieron tener una visión más

generalizada de la Unidad Educativa.

4.2. Recomendaciones

A partir de la investigación se sugiere a la Unidad Educativa Atenas School, el análisis e

implementación del modelo de gestión del Talento humano basado en competencias, para

lograr la retención de los colaboradores y el crecimiento de esta.

- Aplicar el descriptivo de puestos diseñado que está alineado con sus competencias

- Emplear los programas de desarrollo de perfiles bajo competencias para el colegio

Atenas School, sobre la base de la anterior herramienta diseñada.

- Aplicar los formatos modelos, conforme a las competencias requeridas del descriptivo

del cargo para una mejor sistematización de la metodología de reclutamiento y

selección.

- Aplicar las actualizaciones a la filosofía de la organización, como insumo para el

diseño del diccionario de valores, mismo que permitirá tener una visión más orientada

de la Unidad Educativa Atenas School.

81

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84

ANEXOS

85

Anexo 1: Descriptivos de puestos

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

Anexo 2

97

Anexo: 3

98

Anexo: 4

99

Anexo: 5

Plan de carrera Profesional

100

Anexo: 6

Diccionario de Competencias Cardinales

101

102

103

104

105

Diccionario de Valores

106

107

Diccionario de Competencias

específicas:

Nivel Inicial

108

109

110

111

Competencias Específicas:

Nivel Intermedio

112

113

114

Competencias específicas

Nivel Directivo

115

116

117

Cierre de los diccionarios

Una vez finalizada el diseño de los presentes diccionarios propuestos, su aplicación se

asociará en función del subsistema de Análisis y Descripción de puestos, Reclutamiento

y Selección y Evaluación del Desempeño.

Su aplicación de los diccionarios servirá como soporte para la aplicación de la

metodología del subsistema de análisis de puestos. (Descriptivos de puestos).

La finalidad de la aplicación de los diccionarios tendrá el siguiente enfoque:

Alineación de las políticas de la institución.

Alineación de las competencias a los tres niveles Institucionales.

Mejoramiento de su cultura Organizacional.

Referencias Bibliográficas:

(Alles, Diccionario de Competencias la triologia , 2009).

(School A. , 2020)

118

Anexo: 7

Encuesta de evaluación sobre funciones y actividades de la

Unidad Educativa Atenas School

Objetivos:

Diseñar estrategias de mejora para el personal de la Unidad Educativa Atenas

School en función al análisis y descripción de puestos basados en competencias.

Recomendar la metodología que se debe considerar para captar nuevo personal en

función del reclutamiento y selección para la mejora de sus políticas que se

gestionan dentro de la Unidad Educativa Atenas School.

Indicaciones:

Por favor lea cuidadosamente, las preguntas y luego señale la respuesta que corresponda

con una “x”

1. ¿Conoce usted las actividades específicas a cumplir en su cargo?

SI

NO

2. ¿Elija que recursos usted considera que son necesarios para cumplir con las

funciones a su cargo?

Humanos

Económicos

Materiales

Tecnológicos

Administrativos

3. A quien usted reporta el cumplimiento de sus actividades?

Rectorado

Coordinación

Jefatura de Área

4. ¿Indique con qué frecuencia es supervisado su trabajo por su jefe o

coordinador?

Anualmente

Mensualmente

Semanalmente

Diariamente

Nunca

5. ¿El tiempo que usted dedica a sus funciones, le permite cumplir las metas


SI

NO

119

6. Seleccione el/ los medios por los que usted se enteró que existía la vacante que

actualmente ocupa?

Redes sociales.

Bolsa de empleo.

Recomendación

7. ¿Qué factores de selección le fueron aplicados previo a su contratación?

Assessment Center

Test psicológico

Test de personalidad

Prueba de conocimientos

Ninguna

8. ¿Qué tiempo transcurrió entre la postulación y la entrevista?

Un día

Menos de una semana

Menos de un mes

Más de un mes

9. Cuando ingresó usted a la Institución Educativa; ¿fue invitado al proceso de

inducción?

Si

No

10 ¿Considera usted que es necesario que se evalúe su desempeño?

Si

No

11. ¿Está de acuerdo que las actividades que realiza están acorde a su cargo?

Si

No

12. ¿Cuándo usted ingreso a la institución educativa, las capacitaciones que



Mejora del desempeño profesional por

competencias

Otros

Especifique………………………………………….

13. Con qué frecuencia considera usted que deben realizarse las capacitaciones:

120

1 – 2 veces

3 – 4 veces

Ninguna

14. ¿Indique cuáles son los beneficios de las capacitaciones en las que usted ha

participado?

Mejorar su desempeño laboral

Tener un mayor conocimiento

Mayor satisfacción laboral

No aporto en nada

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