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UNIVERSIDADAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROYECTO FINAL DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA
OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y
AUDITORÍA
TEMA: “MODELO DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE
CRÉDITO Y COBRANZA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO SAN GABRIEL LTDA. “LA NUESTRA” SUCURSAL
PIMAMPIRO, UBICADA EN LA PROVINCIA DE IMBABURA”.
AUTORA: AMANDA MARCELLY CHACON TERAN
ASESOR: ING. MG. BAYRON RAMIRO PINDA
IBARRA – ECUADOR
2015
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de Asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el
Examen Complexivo cuyo título es: “MODELO DE GESTIÓN PARA EL
DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA DE LA COOPERATIVA
DE AHORRO Y CRÉDITO SAN GABRIEL LTDA. “LA NUESTRA”
SUCURSAL PIMAMPIRO, UBICADA EN LA PROVINCIA DE
IMBABURA.”, fue elaborada por la señora AMANDA CHACÓN, y cumple con
los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad UNIANDES exige,
por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
ING. MG. BAYRON RAMIRO PINDA
ASESOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, declaro
que el contenido del Examen Complexivo cuyo título es: “MODELO DE
GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA DE
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO SAN GABRIEL LTDA. “LA
NUESTRA” SUCURSAL PIMAMPIRO, UBICADA EN LA PROVINCIA DE
IMBABURA”, presentada como requisito de graduación para obtener el título de
Ingeniería en Contabilidad y Auditoría, es original, de mi autoría y total
responsabilidad.
AMANDA CHACÓN
AUTORA
DEDICATORIA
Este trabajo realizado con gran esfuerzo lo dedico con mucho cariño a mi esposo
Fernando Bolaños por su sacrificio y esfuerzo, por darme una carrera para nuestro
futuro y por creer en mi capacidad, aunque hemos pasado momentos difíciles
siempre ha estado brindándome su comprensión cariño y amor.
A mis tres hijos Melanie, Matías y Bryanna, por ser mi fuente de motivación e
inspiración para poder superarme cada día más y así poder luchar para que la vida
nos depare un futuro mejor.
A mí amada madre que con sus palabras de aliento no me dejaban decaer para que
siguiera adelante y siempre sea perseverante y cumpla con mis ideales.
Amanda……
AGRADECIMIENTO
En primer lugar doy gracias a Dios porque ha estado conmigo a cada paso que
doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar en esta etapa de mi vida.
A mis padres, porque creyeron en mí dándome ejemplos dignos de superación y
entrega, quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación
siendo mi apoyo en todo momento.
Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar ni
un solo momento en mi inteligencia y capacidad, hoy puedo ver alcanzada mi
meta ya que siempre estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles de
mi carrera,es por ellos que soy lo que soy ahora.
Gracias por haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo
en la vida.
Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo su comprensión y sus
consejos en los momentos difíciles. Espero no defraudarlos y contar siempre con
su valioso apoyo, sincero e incondicional.
Agradezco también a mi asesor de tesis el ING. MG. BAYRON RAMIRO
PINDA por haberme brindado la oportunidad de recurrir a su capacidad y
conocimiento, así como también haberme tenido toda la paciencia del mundo para
guiarme durante todo el desarrollo del proyecto final de Examen Complexivo.
Amanda……
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
DEDICATORIA
RESUMEN EJECUTIVO
EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
1. Tema ................................................................................................................ 2
2. Desarrollo ........................................................................................................ 2
2.1 Antecedentes de la investigación ...................................................................... 2
2.2 Situación Problémica ........................................................................................ 3
2.3 Problema científico ........................................................................................... 4
2.4 Identificación de la línea de Investigación ........................................................ 4
2.5 Delimitación del Problema ................................................................................ 4
2.5.1 Objeto de estudio……………………………………...……………………..4
2.5.2 Campo de acción ............................................................................................ 4
2.6 Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema……………..4
2.7 Objetivos ........................................................................................................... 5
2.7.1 Objetivo general ............................................................................................. 5
2.7.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 6
2.8 Idea a defender .................................................................................................. 6
2.9 Variables de la investigación ............................................................................ 6
2.9.1 Variable independiente .................................................................................. 6
2.9.2 Variable Dependiente ..................................................................................... 6
3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA .......... 7
3.1 La organización ............................................................................................... 7
3.2 Gestión Administrativa ..................................................................................... 9
3.2.1 Modelos de Gestión Administrativa. ........................................................... 10
3.2.2Administración por objetivos ........................................................................ 10
3.3 Control de Gestión .......................................................................................... 11
3.3.1 Definición de proceso .................................................................................. 11
3.3.2 Comparativo de manejo empresa tradicional funcional a una por procesos 12
3.3.3 Objetivos de la gestión por procesos ........................................................... 14
3.3.4 Características de los procesos ..................................................................... 14
3.3.5 Herramientas para el diseño de procesos .................................................... 15
4. METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN .......................... 17
4.1 Modalidad de la investigación…………………………………………….…17
4.2 Tipo de Investigación ...................................................................................... 17
4.2.1 Métodos ........................................................................................................ 18
4.2.2 Técnicas e Instrumentos .............................................................................. 19
4.2.3 Población y muestra ..................................................................................... 19
4.2.3.1 Muestra…………………………………………………………………...20
4.2.4 Análisis e interpretación de datos ................................................................ 22
4.2.4.1 Tabulación y análisis de la información………………………………….22
5. MODELO DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y
COBRANZA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAN
GABRIEL LTDA SUCURSAL PIMAMPIRO………………………………….24
5.1 Marco Propositivo ........................................................................................... 26
5.2 Cruce estratégico……………………………………………………………..27
5.3 Plan Estratégico………………………………………………………………28
5.4 Manual De Funciones ……………………………………….………………37
CONCLUSIONES ................................................................................................ 58
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 60
ANEXOS .............................................................................................................. 62
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo investigativo está direccionado al diseño de un MODELO DE
GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA DE
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO SAN GABRIEL LTDA. “LA
NUESTRA” SUCURSAL PIMAMPIRO, UBICADA EN LA PROVINCIA DE
IMBABURA.
Este informe final se ajusta a los lineamientos determinados por la Universidad
Regional Autónoma de los Andes para este tipo de trabajos.
El Primer Capítulo corresponde al planteamiento del problema, el cual formula los
antecedentes de la investigación, define los objetivos, el campo de acción, la idea
a defender y por último, define las variables (independiente y dependiente).
El segundo capítulo, marco teórico, permite aclarar y presentar el contenido
científico sobre la administración, sus clases, su importancia y el proceso
administrativo; se incluyen además definiciones de gestión administrativa,
administración por objetivos, control de gestión y gestión por procesos, todo lo
cual fue utilizado para elaborar la propuesta de solución al problema detectado.
El tercer capítulo describe el marco metodológico y el procesamiento de los
resultados de la investigación de campo, contiene además las conclusiones y
recomendaciones del estudio.
Por último, se presenta el marco propositivo o alternativa de solución. Esta
comienza con la definición de la visión y misión de la empresa, estos conceptos
definirán la orientación de sus esfuerzos en todas sus áreas operativas,
posteriormente se diseña un manual de procedimientos para alcanzar los objetivos
propuestos.
EXECUTIVE SUMMARY
This research work is addressed to the design of a MANAGEMENT MODEL FOR
THE DEPARTMENT OF CREDIT AND COLLECTION OF SAVINGS AND
CREDIT COOPERATIVE SAN GABRIEL LTDA. "OURS" BRANCH Pimampiro,
LOCATED IN THE PROVINCE OF IMBABURA
This final report follows the guidelines determined by the Regional Autonomous
University of the Andes for this type of work.
The first chapter corresponds to the problem statement, which formulates the
background research, defines the objectives, scope, the idea to defend and finally,
define the variables (independent and dependent).
The second chapter, theoretical framework, allows clear and present scientific
content on the administration, their classes, their importance and the
administrative process; further definition of administrative, management by
objectives, management control and process management, all of which was used
to develop the proposed solution to the problem identified are included.
The third chapter describes the methodological framework and processing the
results of field research, also contains the conclusions and recommendations of
the study.
Finally, the frame or purposeful alternative solution is presented. This begins with
the definition of the vision and mission of the company, these concepts define the
orientation of their efforts in all operational areas, then a manual of procedures
designed to achieve the objectives.
1
INTRODUCCIÓN
Esta investigación cumplió objetivos similares a los planteados en una serie de trabajos
realizados en la provincia de Imbabura por estudiantes universitarios temas tales como
modelos de gestión administrativa o mejoramiento de procesos.
Para la ejecución de esta investigación se mantuvieron conversaciones con personas
entendidas en la materia como el gerente de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San
Gabriel Ltda. Sucursal Pimampiro, quien generó la conciencia clara y la motivación
necesaria para el desarrollo de este tema investigativo. Así como la observación de
situaciones en referencia a la Gestión Administrativa que realizan las autoridades y
profesionales de la cooperativa en intervención, ha sido otro referente importante en el
contexto que guio los pasos del trabajo.
Uno de los principales obstáculos que enfrentan las organizaciones es la ausencia de
sistemas de gestión administrativos que incluyan métodos, procesos y procedimientos
documentados y actualizados. La falta de documentación, no permite tener una memoria
organizacional, concentrando esta en individuos aislados los que interpretan y aplican
cada cual los procesos a su manera. En estas circunstancias es muy difícil definir
parámetros de rendimiento, establecer normas o definir metas de resultados.
Este es el caso de la institución en intervención, la que es administrada como una serie
de departamentos aislados, con un conjunto de funciones variadas y no como una
organización cuyos procesos cruzan horizontalmente todas las áreas y departamentos
con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto internos
como externos.
Lo anteriormente expuesto hace necesario diseñar un modelo de gestión administrativa
para la organización, es decir, un conjunto de acciones orientadas al logro de los
objetivos de la institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso
administrativo.
2
1. Tema
Modelo de gestión para el departamento de crédito y cobranza de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda. “la nuestra” sucursal Pimampiro, ubicada en la
provincia de Imbabura.
2. Desarrollo
2.1 Antecedentes de la investigación
En la búsqueda de antecedentes investigativos, se recurrió a los repositorios de las
universidades: Católica, Técnica del Norte, UNIANDES de la ciudad de Ibarra, en los
que no fue posible encontrar estudios referidos a un modelo de gestión para el
departamento de crédito y cobranza de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel
Ltda., por esta razón el tema planteado para desarrollar presenta un alto grado de
novedad ya que la gran mayoría de trabajos de grado que se encuentran en los
repositorios de las universidades antes mencionadas se los ha desarrollado para ser
implementados en organizaciones del mismo sector económico pero con distinta misión,
visión y público meta.
Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se ha podido
revisar los temas:
• Modelo de Auditoría de Gestión para el Departamento de Crédito y Cobranza de la
cooperativa de ahorro y crédito Pablo Muñoz Vega Ltda. Sucursal Ibarra, Ubicada en la
provincia de Imbabura.
• Auditoría de gestión al departamento de créditos y cobranzas de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos para optimizar y garantizar la recuperación de cartera.
• Modelo de auditoría de gestión para el departamento de crédito y cobranza de la
cooperativa de ahorro y crédito pablo muñoz vega Ltda. Sucursal Ibarra, ubicada en la
provincia de Imbabura.
3
Por esta razón se toma como apoyo investigativo referencias bibliográficas de autores
reconocidos a nivel internacional en el área de gestión de la información contable.
2.2 Situación Problémica
Las organizaciones tanto públicas como privadas, con afán de lucro o no, tienen como
objetivo fundamental mantenerse en el tiempo, dentro del mercado escogido alcanzando
de esta forma su misión, para lo cual se hace indispensable establecer políticas,
estrategias, objetivos y metas, dentro de ámbito estratégico y en el plano operativo, el
diseño de procedimientos permiten que el talento humano haga un uso eficiente de los
recursos que se le asignan evitando errores y por lo tanto disminuyendo costos y gastos;
lo anterior repercute en que probablemente se alcancen los resultados tanto financieros
como de gestión definidos en los objetivos planteados.
El personal contable y comercial de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel
Ltda. No ha sido capacitado adecuadamente en los parámetros técnicos para la
disminución del riesgo crediticio que exigen las leyes, sus reglamentos y respectivos
estatutos por lo tanto, no está preparado para realizar una adecuada gestión a los
créditos que conceden y tampoco efectúan un seguimiento sobre el proceso de
cobranza, además no cuentan con información completa acerca del cliente en mora,
dificultando la gestión de cobro, esto se debe a la falta de comunicación entre clientes y
asesores de créditos dando paso a un mal manejo en las gestiones que se realizan para
dar el crédito.
Otra de la causas para realizar este estudio, es la mala gestión en el otorgamiento de
créditos, lo que queda de manifiesto en la mala calificación del crédito,
sobreendeudamiento del cliente no detectado por el asesor de créditos, falta de
aplicación de las políticas de crédito, entre otros.
Por tal razón en el informe anual dela cooperativa, sucursal Pimampiro, se ha detectado
una alta tasa de morosidad, alcanzando cifras de dos dígitos en algunos periodos, lo que
4
provoca preocupación tanto de los directivos de la institución como en las autoridades
gubernamentales encargadas de mantener un sistema financiero sano y rentable.
2.3. Problema Científico
¿Cómo disminuir el índice de morosidad en la cooperativa de Ahorro y Crédito San
Gabriel Ltda. “LA NUESTRA” en la sucursal Pimampiro?
2.4. Identificación de la línea de investigación
La línea de acción que presenta el trabajo y aprobada por UNIANDES para la carrera de
Contabilidad y Auditoría es la Administración Financiera Y Responsabilidad Social.
2.5. Delimitación del Problema
2.5.1 Objeto de investigación
El objeto de estudio de esta investigación son los modelos de gestión, definidos como
un esquema o marco de referencia para la administración de una organización, los
modelos de gestión son utilizados tanto en la administración público como privada, sin
embargo, estos modelos persiguen distintos objetivos, en el ámbito privado se utilizan
para alcanzar rentabilidad financiera o eficacia en la operación, en el ámbito público se
utilizan para alcanzar un bienestar social.
2.5.2 Campo de acción
El campo de acción del presente trabajo es la gestión de la información contable.
2.6 Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.
Se justifica la elaboración de un modelo de gestión de cobro de cartera vencida, porque
su aplicación sería muy importante para el personal que labora en la cooperativa,
5
tendrían una orientación ampliada de sus obligaciones, conocerían los pasos para ubicar
a deudores y garantes y aplicarían las estrategias para presionar a los morosos.
Se ha evidenciado un desarrollo económico importante en el manejo financiero de los
diversos tipos de servicios cooperativos y entre estos encontramos un departamento que
es de gran importancia para una entidad cooperativa es crédito y cobranza porque todas
las instituciones tienen la necesidad de llevar un control de su cartera y la prevención de
la cartera vencida.
Los servicios aportados por una buena gestión de cobranzas son imprescindibles para
obtener información de carácter legal, y contribuir con las obligaciones financieras ante
el organismo de control como es la, (SEPS) Economía Popular Y Solidaria garantizando
el cumplimiento de las disposiciones legales y el normal funcionamiento de la sucursal.
La existencia de un modelo de gestión de crédito y cobranzas para prevenir y recuperar
la cartera vencida en la Cooperativa de Ahorro y Crédito SAN GABRIEL LTDA. De la
ciudad de Pimampiro, motivo por el cual realizare el presente trabajo de investigación
es con la finalidad de realizar un modelo de gestión de cobranzas, basadas en las normas
generalizadas de control emitidas por la (SEPS) Economía Popular Y Solidaria.
La implementación adecuada de un modelo de gestión de cobranzas proporcionara
información adecuada a: gerente, analistas de créditos, cobranzas y a todo el personal
relacionado con el área de negocios. Y cumple la función de otorgar una herramienta
adicional para evitar la cartera vencida, con bases técnicas y resultados eficientes.
2.7 OBJETIVOS
2.7.1 Objetivo General
Implementar un modelo de gestión de créditos y cobranzas con los cuales se pueda
disminuir el índice de morosidad generado por los microcréditos existentes en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda. “LA NUESTRA” Agencia
Pimampiro.
6
2.7.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico estratégico situacional de la cooperativa de ahorro y San
Gabriel Ltda. sucursal Pimampiro en el departamento de cobranzas a través de la
investigación de campo y la observación directa.
Identificar las bases teórico-científico de un modelo de gestión por medio de la
investigación bibliográfica de libros, revistas, folletos y páginas de internet, que
sustenten la confiabilidad de la investigación a desarrollar por medio de la
investigación documental.
Diseñar la propuesta para implementar mecanismos, acciones de control, normas
y procedimientos para el desarrollo del modelo de gestión como resultado del
análisis de resultados.
Determinar los principales impactos que generará el modelo de gestión para el
departamento de cobranza de la cooperativa mediante el análisis de resultados.
2.8 Idea a defender
Con la aplicación de un modelo de gestión para el departamento de crédito y cobranza
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda., sucursal Pimampiro, se
reducirá la morosidad de sus colocaciones.
2.9 Variables de la investigación
2.9.1 Variable independiente
Modelo de gestión
2.9.2 Variable Dependiente
Evaluación de créditos, otorgación y cobranza
7
3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA
3.1 La organización
Como se mencionó al comienzo de este capítulo, la intención de la investigación es
mejorar el proceso administrativo de la empresa, y uno de los componentes
fundamentales del proceso administrativo es la organización, de ahí la importancia de
ahondar más en esta función.
Para (ARAMBURU, 2008), organizar es “Disponer de las partes de un todo de manera
que puedan funcionar” (Pág. 65)
Tomando en cuenta la definición de “organizar”, con relación al tema propuesto
tenemos que se debe tomar en cuenta todas y cada una de las partes de la empresa para
que mediante un sistema funcionen correctamente.
“Organización es el conjunto de personas que realizan una serie de actividades dirigidas
a la consecución de un objetivo común por medio de determinados recursos que la
organización pone a disposición de los mismos.“, tomado de
www.quorumseleccion.com/glosario/ el 21 noviembre 2013.
Se puede decir que es un sistema de actividades coordinadas formado por personas, para
obtener un objetivo común.
(FERNANDEZ, 2006), “Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que
permite la acción de una empresa”. (Pág. 75)
En la organización se enfocan en objetivos grupales planteados como metas de la
organización, respetando leyes y principios, ahora bien sabemos que tienen un
funcionamiento en todos los campos de la vida y con diferentes objetivos, en su gran
mayoría enfocadas a satisfacer las necesidades de los clientes.
También existe relación al número de personas que estén involucradas en la
organización no es igual una organización pequeña, que una en la que existan un sin
8
número de integrantes en el cual influyen mucho las herramientas utilizadas para
gestionar.
Una organización busca maximizar sus recursos al máximo ya sean materiales,
humanos, financieros, etc.; para obtener un óptimo rendimiento como organización y
con la participación de todas y cada una de las partes involucradas.
Cabe resaltar que una de las partes más importante dentro de una organización es el
capital humano con el que cuenta y esto se refiere al valor resultante que de cada una de
las personas a la organización.
Las principales características de una organización son.
Tiene reglas explicitas las cuales están para ser respetadas y cumplidas a
cabalidad por todos los miembros de la organización
La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada todo
depende de donde inicie sus actividades.
Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir.
Producen o venden bienes y servicios.
Dan y generan trabajo.
Generan, transmiten y poseen poder.
Son indicadores de la sociedad actual.
Producen y transmiten tecnología.
Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
Dentro de una organización también existen ambientes que influyen en la misma y estos
son:
Ambiente externo son fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones,
afectando su rendimiento
Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman,
después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que
atienden.
9
Dentro de ellos se cuentan:
Macro ambiente (macro entorno) que es aquel que afecta al clima en el que se desarrolla
la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para
convertirse en elementos de acción directa (política, cultura, sociedad.)
Microambiente (micro entorno) ejercen influencia directa en las actividades de la
organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organización busca lograr sus objetivos. (Proveedores, maquinaria, competencia).
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Son grupos o elementos de Interés
Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen
dentro del ámbito y responsabilidad de un director y sus gerentes.
Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.
3.2Gestión Administrativa
(Franklin, 2007),(Hurtado, 2008), son claros en definir el concepto como las razones
administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo.
Cuando se consideran aisladamente, planeación, organización, como dirección de
control son funciones administrativas; cuando se consideran en su enfoque global para
alcanzar objetivos, forman el proceso administrativo del cual está determinada por el
conjunto de las funciones administrativa, la administración ejecutada a través de la
Gestión Administrativa la podemos analizar como una disciplina importante y universal,
fundamentada en el desarrollo de procesos cuya disciplina acumula conocimientos que
incluye principios científicos, teorías, conceptos, entre muchos otros elementos que
finalmente dependen de la capacidad y de la destreza de los profesionales o tecnólogos
en gestión administrativa para aplicarlos en las organizaciones. La administración, como
proceso, comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo
para lograr los objetivos de la organización.
Como se aprecia, la gestión administrativa es la aplicación del proceso administrativo,
es decir de la planificación, organización, dirección y control, todo con el objeto de
10
coordinación laboral y social de la conducta humana y recursos técnicos, financieros en
el afán de lograr objetivos planteados.
3.2.1Modelos de Gestión Administrativa.
Básicamente existen cuatro modelos de gestión administrativa de acuerdo a
(Chiavenato, 2004, pág. 198), modelo del objetivo racional, modelo de procesos
internos, modelos de relaciones humanas, modelos de sistemas abiertos.
Por lo tanto un modelo de gestión administrativa es un conjunto de acciones orientadas
al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima
aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar,
no es posible dar mayor importancia de uno sobre otro, sino más bien todos deben
interactuar en forma conjunta dentro de una organización.
3.2.2Administración por objetivos
Enfatiza los resultados en vez de las actividades y también la importancia del
comportamiento humano a través de la satisfacción de las necesidades por los esfuerzos
de trabajo. La administración tiene un fin determinado: se aplica para alcanzar el logro
de algo(Rodriguez J. , 2006, pág. 211)
La administración por objetivos (APO), es un modelo de administración en el cual la
organización utiliza el conocimiento y experiencia de todo el talento humano que
colabora con esta, de esa forma, los objetivos son formulados en forma conjunta entre
directivos y subordinados, lo interesante del modelo es que se obtiene permanentemente
control sobre el desempeño y por lo tanto se pueden aplicar constantemente correctivos
a las desviaciones.
Normalmente se considera que existen dos tipos de control de resultados exigidos al
personal, el primer modelo utilizado en Estados Unidos se asemeja a la administración
por objetivos definidos en este numeral por el autor Rodríguez, es decir se exigen
resultados, el modelo europeo es totalmente distinto, se exige un cumplimiento horario,
la razón puede ser aplicada por la idiosincrasia de cada población, la gente de origen
europeo y por efectos de su historia es más consciente de la importancia de su trabajo, el
11
pueblo norteamericano por su parte y como efecto de la alta competencia que existe en
esa región prefiere exigir resultados antes que el cumplimiento de un horario.
3.3Control de Gestión
Tomando como referencia a los autores Pérez J., (2008), Muñiz L. (2003), Rodríguez J.
, (2006) se puede concluir que el control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia
de las áreas de administración, determinada mediante la evaluación de los procesos
administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad y desempeño y la identidad
de la distribución del excedente que estas producen, así como de los beneficios de la
actividad además es un instrumento administrativo creado y apoyado por la dirección
de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas,
para la toma de decisiones operativas y estratégicas. El control de gestión es el proceso
que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa
para el logro de los objetivos previamente fijados por la Dirección, tiene un papel
fundamental como sistema de información para la misma.
Por lo tanto se puede concluir que el control de gestión es un instrumento administrativo
que evalúa los procesos permanentemente para optimizarlos en el afán de un
aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el
logro de los objetivo.
3.3.1 Definición de proceso
Uno de los principales obstáculos que enfrentan las organizaciones es la ausencia de
métodos, procesos y procedimientos documentados y actualizados. La falta de
documentación, no permite tener una memoria organizacional, concentrando esta en
individuos aislados interpretando y aplicando cada cual los procesos a su manera. En
estas circunstancias es muy difícil definir parámetros de rendimiento, establecer normas
o definir metas de resultados.
Las grandes ventajas de la Gestión por Procesos es que permite gestionar una orga-
nización no como una serie de departamentos con una serie de funciones variadas, sino
12
como una serie de procesos que cruzan horizontalmente a todas las áreas y
departamentos de la organización con el objetivo de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
La definición más simple de un proceso y que involucra a todos sus componentes es:
“Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de
entrada en elementos de salida con valor añadido para el cliente o usuario”
(MARTINEZ, 2008)
La definición resulta sumamente válida ya que describe cabalmente el concepto,
inclusive se puede ilustrar de la siguiente manera para mejorar su comprensión:
Figura 1: Definición de proceso
Elaborado por: La investigadora
Fuente: (MARTINEZ, 2008)
Sin embargo, para que la ilustración sea válida debe recalcarse que las salidas
involucran un valor agregado que se suma al valor de las entradas, además, el conjunto
de recursos y actividades interrelacionadas o “procesos” que transforman elementos de
entrada en elementos de salida con valor añadido se enfocan o destinan a satisfacer las
necesidades del cliente o usuario.
3.3.2 Comparativo de manejo empresa tradicional funcional a una por procesos
Existen muchas diferencias entre el manejo administrativo de una empresa tradicional y
las que aplican el esquema de procesos, en la gestión tradicional la dirección tiene que
intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo
Entradas Proceso Salidas
13
proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya
única coordinación puede conseguirla la dirección. Además en éste tipo de
organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más
costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.
“Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y organización funcional
tradicional:
Procesos: De complejos a simples.
Actividades: De simples a complejas.
Indicadores: De desempeño o resultados.
Personal: De controlado a facultado.
Directivo: De controlador a entrenador/Líder” (Novavision Consultora, 2013)
Tabla 1: Comparativo de manejo empresa tradicional funcional a una por procesos
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados Procesos con valor agregado
Departamento forma organizativa Forma natural de organizar el trabajo
Jefes funcionales Líderes de proceso
Jerarquía - control Autonomía - Autocontrol
Burocracia - formalismo Flexibilidad - cambio - innovación
Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Información jerárquica Información compartida
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplio - transfuncional
Fuente: Nova visión empresarial
Elaborado por: La investigadora
14
3.3.3 Objetivos de la gestión por procesos
El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la
empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además
de incrementar la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). Mejorar la calidad y el
valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar
con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea
fácil de percibir por el cliente (PEREZ, 2009)
Para entender la Gestión por procesos se puede considerar como un sistema cuyos
elementos principales son:
Los procesos claves,
La coordinación y el control de su funcionamiento,
La gestión de su mejora. (PEREZ, 2009)
Sin duda una empresa de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomos es más
ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales
burocratizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el cliente.
Concluyendo, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la
mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales.
3.3.4 Características de los procesos
De acuerdo a (Novavision Consultora, 2013), “La Gestión de los procesos tiene las
siguientes características
Analiza las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa.
Reconoce la existencia de los procesos internos (relevante):
15
Identifica los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
Mide su actuación (Calidad, Costo y plazo) y lo pone en relación con el valor
añadido percibido por el cliente.
Identifica las necesidades de cliente externo y orienta a la empresa hacia su
satisfacción.
Entiende las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué
y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las
funciones (cómo se hace):
o Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a
Efectividad parcial).
o El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor -
Organización en torno a resultados no a tareas.
Asigna responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
Evalúa el arqueo del proceso para satisfacerlos.
Mantiene bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer
predecibles calidad y costo).
Mejora de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad
común.
Mide el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación
con la evaluación del desempeño personal”
La dificultad, no es la componente técnica de esta forma de gestionar una empresa, sino
en el cambio de actitud de las personas. Los cambios de comportamiento, especialmente
en mandos y directivos.
3.3.5 Herramientas para el diseño de procesos
Mapa de procesos
16
Un sistema por procesos suele ser representado por medio de un mapa de procesos, el
cual identifica y describe de manera general los procesos que hacen parte del sistema de
gestión, al igual que la secuencia e interacción con otros procesos. En términos
generales en los mapas se establece una clasificación como la mostrada a continuación:
a. Estratégicos: Procesos destinados a determinar el norte de la organizaron, a
definir y controlar las políticas los objetivos y las estrategias generales y de la
calidad de la empresa. Estos procesos son gestionados directamente por la alta
dirección en su conjunto.
b. Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten
desarrollar las políticas, los objetivos y las estrategias definidas por la empresa
para dar servicio a los clientes.
De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con
la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.
c. De apoyo: Procesos que no están directamente ligados a las acciones de
desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento incide directamente en el
desempeño de los procesos operativos.
3.3.6Diagramación de procesos
Para (MEDINA, 2005), “Una poderosa herramienta para analizar los procesos es la
diagramación del flujo de trabajo que estos contienen. Las técnicas de diagramación
tienen su origen y desarrollo en el campo de la ingeniería industrial, aunque con la
expansión del enfoque de organización y métodos y racionalización del trabajo al sector
público, su uso fue generalizado. Sin embargo su uso no resulta en la actualidad muy
recurrido para el estudio de servicios públicos. Una de las razones es el argumento de la
gran variabilidad y dificultad de estandarización que éstos presentan, así como de la
discrecionalidad de los prestadores de los servicios. Si bien esto es cierto, también es
verdad que las actividades tampoco son aleatorias y que la diagramación es además de
posible de gran utilidad” Pág. 77
17
4. METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN
4.1 Modalidad de la Investigación
El trabajo se acogió a la investigación cualitativa, ya que indagó sobre el por qué y el
cómo en la toma de decisiones, es decir ayudó notablemente a definir el detalle de la
problemática planteada, sus cualidades, es decir todo su contexto; siempre en función
de la gestión contable y su modelo.
4.2 Tipo de Investigación
La investigación constituye ser factible, ya que se basó en una idea, además en
interrogantes, sirvió solo para la Institución investigada; sentó las bases en miras de la
solución de la problemática planteada en referencia al manejo contable y su modelo de
gestión de la entidad en cuestión. Para la realización efectiva de lo propuesto, conllevó a
la utilización de métodos, técnicas, instrumentos, población, muestra, por tal razón su
fundamento se basó en:
Investigación Bibliográfica
Tuvo un vasto cimiento bibliográfico, determinado a través de fuentes como: libros,
módulos, otros trabajos previos del tema, revistas, publicaciones, Internet y manejo de
documentos válidos y confiables referentes a la temática contable planteada. Siendo
esta coherente, consistente y sobre todo amplia, lo anterior expresado manifiesta un
sustento científico imperante para dicho trabajo y su contexto.
Investigación de Campo
La investigación de campo se utilizó ampliamente, debido a que la investigadora acudió
al lugar en donde se produce los hechos para recabar información primaria, en
referencia a la problemática administrativa existente, la cual se visualizó en un amplio
18
contexto, para este caso en particular fue la Cooperativa de Ahorro y Crédito San
Gabriel Ltda. Sucursal Pimampiro.
Investigación Descriptiva
Este tipo de investigación fue un soporte al trabajo investigativo, ya que examinó las
características del problema real existente, para este caso en particular correspondió al
manejo contable que se realiza en la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda.
Sucursal Pimampiro y sus aspectos importantes, se definió y realizó la formulación de
interrogantes, se eligió temas y fuentes apropiadas, elaboró técnicas para la recolección
de datos, además estableció semejanzas y diferencias significativas, dicho en otras
palabras, serealizó una descripción al detalle del sistema de gestión contable existente,
con el fin de dar una guía y un horizonte claro de investigación.
4.2.1 Métodos
Método de Observación
El método de observación es muy importante, ya que se aplicó en el momento mismo
de realizar registro visual de la problemática existente en referencia al manejo contable
de la cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda. Sucursal Pimampiro.
Método Inductivo -Deductivo
Este método se utilizó para la construcción del contexto en general, a partir de
concepciones sencillas sobre la gestión contable existente y su manejo en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda. Sucursal Pimampiro, en
consecuencia ayudó a la elaboración del Marco Teórico induciendo de lo general hasta
llegar a situaciones particulares; continuando con el ciclo metodológico la deducción
sirvió de soporte para determinar las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Método Analítico- Sintético
Mediante el análisis, la investigadora conoció la realidad acerca de la problemática
evidente en referencia a la inexistencia de un Modelo de Gestión en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda. Sucursal Pimampiro, el cual permitió el desarrollo
19
efectivo; por cuanto se buscó determinar la causa o consecuencia de la misma. En apoyo
de lo anteriormente mencionado, la síntesis se utilizó para redactar conclusiones y
recomendaciones acerca del trabajo y su contexto en general, lo cual es muy importante
ya que se debe tener en cuenta las concepciones en forma clara y precisa.
4.2.2 Técnicas e Instrumentos
Las técnicas e instrumentos que se utilizó para llevar a efecto el siguiente trabajo de
investigación fueron las siguientes:
Observación Directa
Se utilizó con mucha frecuencia ya que de esta depende el análisis visual de lo que
ocurre la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel Ltda. Sucursal Pimampiro y la
organización que tienen las personas que laboran en dicha empresa.
Encuesta
Se aplicó a la totalidad al personal de créditos, caja y jefes de sucursal que colaboran en
la Sucursal Pimampiro de la COAC San Gabriel Ltda. Además se conoció la opinión
de los socios de esta organización que mantienen sus cuentas en esa sucursal.
4.2.3 Población y muestra
La presente investigación se aplica a los socios que mantienen sus cuentas en la sucursal
Pimampiro de la COAC San Gabriel Ltda. . Y empleados del área de crédito y
cobranzas de la institución.
Tabla 2: Composición del Área de crédito y cobranza de la sucursal Pimampiro de la COAC San Gabriel Ltda.
Sucursal Pimampiro
Cargo Cantidad
Jefe sucursal 1
Crédito 1
Caja 1
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: La investigadora
20
El total de socios que mantienen sus cuentas en la sucursal Pimampiro de la COAC
San Gabriel Ltda. Son 990 personas.
4.2.3.1 Muestra
Para el cálculo de la muestra de los socios de la Cooperativa que mantienen sus cuentas
en la sucursal Pimampiro se utilizó la siguiente fórmula:
222
22
)1(
ZN
NZn
Donde:
n = tamaño de la muestra
N = Población
= Error Maestral, que en este caso por tratarse de población finita, se trabajará con el
5% de margen aceptable.
2 = Desviación de la población al cuadrado o varianza: 0.25 porque se trabaja en el
centro, es decir: 05 de éxito y 0.5 de fracaso.
Z Valor tipificado que corresponde a 1.96 doble cola
Nivel de confianza 95%
(N-1) = Corrección geométrica, para muestras grandes > 50
Desarrollando la fórmula se obtiene:
)25.0()96.1()1990()05.0(
)990)(25.0()96.1(22
2
n
)25.0)(84.3()989)(0025.0(
)5,247)(84.3(
n
21
96.04725,2
4,950
n
4325,3
4,950n
N= 276,88
N= 277
Por lo tanto, se efectuaron 277 encuestas a socios que mantienen sus cuentas en la
sucursal Pimampiro de la COAC San Gabriel Ltda.
Para la población del personal de créditos y cobranza de la institución en intervención,
se utilizó el total del personal por ser un número pequeño (<50).
22
4.2.4 Análisis e interpretación de datos
4.2.4.1 Tabulación y análisis de información.
Encuestas aplicadas a los socios de la cooperativa, sucursal Pimampiro
Tabla 3: Encuestas aplicadas a los socios de la cooperativa sucursal Pimampiro
N° Pregunta Totalmente
desacuerdo Desacuerdo
Ni acuerdo
ni
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1
La atención que brinda la
Cooperativa de Ahorro y
Crédito “San Gabriel” es buena 6 12 149 76 34
2
Los servicios que brinda la
Cooperativa satisface su
necesidad 3 7 189 55 23
3
Existe profesionalismo en el
servicio que presta la
Cooperativa 23 43 134 45 32
4
La cooperativa necesita
cambios para mejorar su
atención 12 24 66 108 67
5 La agilidad en los trámites que
usted ejecuta en la entidad es
aceptable 12 76 143 21 25
6
El área que necesita de mayor
atención para agilizar la
atención es créditos 3 7 10 88 169
8 Los funcionarios de la entidad
están suficientemente
capacitados 76 98 89 14 0
9 Los procesos y trámites que
realiza son sencillos y claros 33 87 123 34 0
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: La investigadora
23
Figura 2: Encuestas aplicadas a los socios de la cooperativa sucursal Pimampiro
Encuestas aplicadas a los funcionarios de la cooperativa, sucursal Pimampiro
Tabla 4: Encuestas aplicadas a los funcionarios de la cooperativa, sucursal Pimampiro
N° Pregunta Totalmente
desacuerdo Desacuerdo
Ni acuerdo ni
desacuerdo De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 Los requisitos exigidos a los clientes para el
otorgamiento de los créditos son suficientes 1 1 1
2 Las políticas de crédito implementadas en la
Cooperativa son adecuadas para el medio 1 1
1
3 Los controles de riesgo crediticio existentes en la
Cooperativa son suficientes 1 1
1
4 La implementación de un Modelo de Gestión de
Cobranzas será beneficioso para la institución 1 2
5
La implementación de un modelo de gestión de
crédito y cobranza mejorará la recuperación de la
cartera de créditos
2 1
6 El trabajo en equipo influirá en la aplicación del
Modelo de Gestión de crédito y cobranzas 1 2
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: La investigadora
020406080
100120140160180200
La
aten
ción q
ue
bri
nda
la
Co
op
erat
iva
de
Ahorr
o y
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La
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ón
La
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table
El
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Lo
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nti
dad
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cien
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Lo
s p
roce
sos
y t
rám
ites
qu
e re
aliz
a
son
sen
cill
os
y c
laro
s
1 2 3 4 5 6 8 9
Resumen encuesta realizada a socios de la Cooperativa San Gabriel, suc.
Pimampiro
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
24
Figura 3: Encuestas aplicadas a los funcionarios de la cooperativa, sucursal Pimampiro
5. MODELO DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y
COBRANZA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “SAN
GABRIEL” LTDA. SUCURSAL PIMAMPIRO, SE ESTABLECE EN BASE AL
SIGUIENTE ESQUEMA:
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2
1 1
2
1
2
0
0.5
1
1.5
2
2.5
Los requisitos exigidosa los clientes para elotorgamiento de los
créditos son suficientes
Las políticas de créditoimplementadas en la
Cooperativa sonadecuadas para el
medio
Los controles de riesgocrediticio existentes en
la Cooperativa sonsuficientes
La implementación deun Modelo de Gestión
de Cobranzas serábeneficioso para la
institución
La implementación deun modelo de gestiónde crédito y cobranza
mejorará larecuperación de lacartera de créditos
El trabajo en equipoinfluirá en la aplicacióndel Modelo de Gestiónde crédito y cobranzas
1 2 3 4 5 6
Encuestas aplicadas a los funcionarios
Totalmente desacuerdo Desacuerdo Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
25
Figura 4: Esquema de la propuesta
Etapa I
Planeación de la gestión de crédito y
cobranzaDiagnóstico Plan estratégico
Estrategia corporativa
Matriz FODACruce estratégico
Control y seguimiento de
resultados
Etapa II
Mision Visión Objetivos Políticas Metas
Estructura organizacional Manual de funciones Manual de
procedimientos
Indicadores de control
Elaborado por: La investigadora
26
5.1 MARCO PROPOSITIVO
Etapa 1: Planeación de la gestión de crédito y cobranza, elaboración del diagnóstico
Tabla 5: Matriz FODA
FORTALEZAS
1. Servicio de gran aceptación por el mercado
2. Marca posicionada
3. Funcionarios conscientes de su mala gestión en créditos y cobranzas
4. Funcionarios consientes de los beneficios del trabajo en equipo
DEBILIDADES
1. Falta de Gestión de crédito y cobranzas
2. Poco conocimiento de las políticas institucionales.
3. No existe un Manual de Procedimientos y un Plan Estratégico
4. Poca capacitación al personal.
5. Poca agilidad en los trámites.
6. Falta de atención personalizada a los socios.
7. No existe estrategias de cobranza para recuperación de cartera.
OPORTUNIDADES
1. Acceso a capacitación técnica.
2. Equipo de trabajo dispuesto al cambio.
3. Equipo de trabajo consiente de las necesidades de cambio
4. Acceso a tecnología informática para facilitar la gestión de crédito y cobranza.
5. Facilidad de diseño campañas para socializar los servicios que presta la cooperativa en la comunidad.
AMENAZAS
1. Cambio en el gusto y preferencias de los socios.
2. Severos controles de la Super de Bancos e Instituciones Financieras
3. Escasa capacitación del personal de la sucursal en intervención
4. Escaso control del riesgo crediticio.
5. Escasa socialización de las políticas crediticias de la institución.
6. Sobreendeudamiento de los socios.
7. Altos montos de morosidad en los socios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: La investigadora
27
5.2 Cruce estratégico
Tabla 6: Cruce estratégico
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: La investigadora
Oportunidades Amenazas
1. Acceso a capacitación técnica.
2. Equipo de trabajo dispuesto al cambio.
3. Equipo de trabajo consiente de las necesidades de cambio
4. Acceso a tecnología informática para facilitar la gestión de crédito y
cobranza.
5. Facilidad de diseño campañas para socializar los servicios que presta la
cooperativa en la comunidad y los requisitos necesarios para acceder a estos.
1. Cambio en el gusto y preferencias de los socios.
2. Severos controles de la Super de Bancos e Instituciones
Financieras
3. Escasa capacitación del personal de la sucursal en
intervención
4. Escaso control del riesgo crediticio.
5. Escasa socialización de las políticas crediticias de la
institución.
6. Sobreendeudamiento de los socios.
7. Altos montos de morosidad en los socios
Fortalezas Estrategia FO Estrategia FA
1. Servicio de gran aceptación por el mercado
2. Marca posicionada en el mercado
3. Funcionarios conscientes de su mala gestión en
créditos y cobranzas
4. Funcionarios consientes de los beneficios del
trabajo en equipo
1. El posicionamiento de la cooperativa en el mercado debe ayudar a socializar los
servicios que presta la cooperativa y los requisitos necesarios para acceder a
estos (F2O5)
2. El servicio que presta la cooperativa es necesario para la comunidad en general
y por lo tanto, el personal que trabaja en esta debe estar muy capacitado, por lo
tanto, es una necesidad y obligación de la cooperativa y sus colaboradores
mantener actualizados sus conocimientos. (F1O1)
3. La conciencia que tienen los funcionarios de la cooperativa en relación a la
mala gestión que se tiene sobre la recuperación de los créditos debe ser
aprovechada para fomentar el cambio.
1. La conciencia que tienen los funcionarios de la sucursal
en relación a su mala gestión en el otorgamiento y
recuperación de créditos debe servir para incentivar la
necesidad de capacitación. (F3A3)
2. El buen posicionamiento que tiene la marca en el
mercado le permite acceder fácilmente a una excelente
comunicación con sus socios, para aprovechar esta
fortaleza se debe socializar las políticas sobre requisitos
de crédito y políticas de recuperación de los mismos en la
comunidad.
3. La necesidad que tiene la comunidad por los servicios de
la institución le permite establecer claramente los niveles
máximos de endeudamiento aceptados por la institución
para el otorgamiento de créditos.
28
Etapa I
5.3 PLAN ESTRATÉGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO “SAN GABRIEL” LTDA.
Ámbito de aplicación
El presente Manual está diseñado para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “San
Gabriel” Ltda. Sucursal Pimampiro.
Nombre de la Empresa
Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Gabriel” Ltda.
Orientación Estratégica
A fin de suministrar las herramientas necesarias para el buen desarrollo de sus
actividades y para el cumplimiento de los objetivos propuestos la Cooperativa
tiene la siguiente visión y misión actual.
Misión
Mejorar la calidad de vida de nuestros/as socios y socias, impulsando el desarrollo
local y regional, otorgando servicios financieros y sociales agiles y oportunos, a
través del trabajo en equipo, con directivos y funcionarios calificados y
comprometidos con los valores de la institución; optimizando el sistema de
gestión de la organización, respaldada por tecnología e infraestructura moderna;
y, consolidando alianzas estratégicas con instituciones afines.
Visión
Ser la Cooperativa de Ahorro y Crédito modelo en el sector norte del país, sólida
y solvente, destacada por su imagen y la atención brindada, innovadora en la
prestación de productos y servicios, financieros y no financieros que permitan la
satisfacción plena de las demandas de sus socios y socias.
29
Política crediticia, destino, plazo, garantías, monto, sujeto de crédito, tasas de
interés, retenciones y forma de pago
Política crediticia
a) La Cooperativa otorgará créditos a sus socios sean personas naturales o
jurídicas de acuerdo a la Ley de Economía Popular y solidaria y del sector
financiero popular y solidario, reglamento a la ley, y el presente reglamento.
b) El propósito fundamental de la Cooperativa es, apoyar financieramente a sus
socios, a través del crédito; constituyéndose en una entidad impulsora del
desarrollo de su población asociada y comunidad de su jurisdicción operativa;
brinda atención a las demandas de financiamiento, líneas de operación de
microempresa, consumo y vivienda.
c) Los créditos que otorgue la Cooperativa estarán orientados preferentemente,
para la ampliación, fortalecimiento y creación de actividades productivas,
según la línea de operación; sean éstas explotadas individualmente, por el
núcleo familiar o por asociación con otras personas, micro y pequeñas
empresas.
d) En la administración de cartera, se tomará en consideración, la no
concentración del crédito, en personas o en actividades económicas;
igualmente la canalización de recursos de organismos de desarrollo, que
realmente beneficien a los socios.
e) No se concederá el crédito en base exclusivamente a las garantías en el
momento de evaluar el crédito.
f) El primer lugar de importancia en la evaluación del crédito es la voluntad,
capacidad de pago del socio o la capacidad de generación de flujo de efectivo
que permitan recuperar el capital y los intereses en el plazo acordado.
g) Analizar, evaluar y calificar el riesgo crediticio sobre la base de las cinco C
30
Cinco C de crédito
Carácter Integridad, deseo de pagar, características morales y éticos de los
socios, capital social
Capacidad Capacidad de pago como primera fuente de repago
Capital Solvencia económica y financiera
Condiciones Situación económica macro y micro, situación de mercado,
situación política
Colateral Garantías adecuadas y suficientes que respalden la recuperación
cuando no exista capacidad de pago
Destino de los créditos
La cooperativa concederá créditos a sus asociados, para los siguientes fines:
a) Microcrédito
Son todos los créditos concedidos a los prestatarios, sean persona natural o
jurídica, o a un grupo de prestatarios con garantía solidaria, destinado a financiar
actividades en pequeña escala de:
Producción;
Comercialización o;
Servicios.
En este tipo de créditos se considerará un conjunto de factores debidamente
ponderados que permite calificar la cobertura de la calificación de los créditos que
tiene el deudor en la Cooperativa y su ubicación dentro de las categorías de riesgo.
b) Consumo
Son los créditos otorgados a personas para satisfacer necesidades inmediatas del
socio, destinados a la adquisición de bienes de consumo o pago de servicios
como:
1. Nivelación del presupuesto familiar;
2. Compra de artículos del hogar, salud, vestuario, estudios, viajes;
3. Compra de vehículos de uso particular, y otros a fines a consumo.
31
En este tipo de crédito se considerará un conjunto de factores debidamente
ponderados que permite calificar la cobertura de la calificación de los créditos que
tiene el deudor en la Cooperativa y su ubicación dentro de las categorías de
riesgos.
c) Vivienda
Son los créditos otorgados a personas naturales, orientados a disminuir el
problema habitacional de:
1. Adquisición, construcción de la vivienda;
2. Reparación, remodelación y/o mejoramiento de vivienda propia;
3. Adquisición de bienes inmuebles.
En este tipo de crédito se considerará un conjunto de factores debidamente
ponderados que permite calificar la cobertura de la calificación de los créditos que
tiene el deudor en la Cooperativa y su ubicación dentro de las categorías de riesgo.
Línea de actividad económica
El destino de los créditos sea de microcrédito, consumo, vivienda, serán para
diferentes líneas de la actividad económica, publicadas en la tabla Nº 28 de la
Superintendencia de Bancos, cuyo resumen presentamos a continuación:
Nº ÁREA LÍNEA
1 Agricultura, caza, silvicultura y
pesca.
a) Producción agropecuaria;
b) Explotación de madera;
c) Pesca de altura y costera
2 Explotación de minas y canteras a) Producción de petróleo, crudo y gas natural;
b) Extracción de minerales metálicos;
c) Extracción de otros minerales
3 Industria manufacturera a) Textiles, prendas de vestir e industrias del cuero;
b) Industria y productos de la madera;
c) Fabricación de papel y productos de papel;
d) Fabricación de productos químicos, derivados de
caucho y plástico;
e) Fabricación de productos minerales no metálicos.
f) Industria metálicas básicas;
g) Fabricación de productos metálicos, maquinaria y
32
equipo.
4 electricidad, gas y agua a) Electricidad, gas y vapor
5 construcción a) Construcción.
6 comercio, restaurantes y hoteles a) Comercio;
b) Restaurantes y Hoteles.
7 Transporte, almacenamiento y
comunicaciones.
a) Transporte y almacenamiento;
b) Comunicaciones.
8 Establecimientos financieros,
seguros, servicios presentados a
empresas.
a) Establecimientos financieros;
b) Seguros
c) Servicios prestados a empresas
9 Servicios comunales, sociales y
personales.
a) Administración pública y defensa;
b) Servicios de saneamiento y similares
c) Instrucción pública;
d) Servicios médicos quirúrgicos y otros
servicios de sanidad;
e) Servicios de veterinaria;
f) Instituciones de asistencia social;
g) Asociaciones comerciales, profesionales y
laborales;
h) Servicios de diversión, esparcimiento y
culturales;
i) Servicios personales y de los hogares.
10 Actividades no económicas
Plazo
a) El plazo de los créditos se establecerá en base al tipo de operación, monto,
destino del crédito, capacidad de pago y generación de flujos de caja del socio
o cliente y las condiciones del mercado;
b) Los créditos promovidos por líneas de financiamiento de instituciones
nacionales y/o extranjeras, se sujetarán a las condiciones que contemplen los
convenios específicos.
Garantías
Las garantías constituyen respaldo del crédito ante eventuales dificultades de pago
33
por parte del usuario, serán calificadas por el funcionario de crédito y/o estamento
resolutivo correspondiente y serán a satisfacción de la Cooperativa.
Las garantías son obligatorias y su tipo pueden ser opcionales o complementarias,
estableciéndose las siguientes.
a. Aval personal y solidario.
Puede ser socio o no de la Cooperativa que cumpla con los siguientes requisitos:
1. Persona solvente económicamente, con actividad y domicilio conocido;
2. Ante un eventual incumplimiento del deudor, el aval o los avales responderán
solidariamente con los depósitos que tuvieren en la Cooperativa y/o sus bienes
personales, hasta la total cancelación del crédito más intereses y gastos;
3. Los miembros de los Consejos de Administración y Vigilancia, las
Comisiones, los funcionarios y empleados de la Cooperativa, no podrán ser
garantes ni directos o indirectos en las operaciones que realicen los asociados.
b. Hipotecaria.
Constituida por bien inmueble; terreno, casa, departamento o edificio. Cuando la
Cooperativa financie bienes inmuebles, preferentemente el inmueble debe
garantizar el crédito con los requisitos que se especifican:
1. Para los efectos de la hipoteca, se aceptará el inmueble, cuyo valor del avalúo
comercial represente mínimo el 140% respecto al monto del crédito solicitado.
Su aceptación dependerá de la ubicación y posibilidad de realización ante
eventual ejecución.
2. El deudor o propietario del bien que hipotecará, deberá acreditar su propiedad
y estar libre de todo gravamen; la formalización se concreta con la inscripción
del bien ante el Registro Público de la Propiedad, en la que constará hipotecada
a favor de la Cooperativa y permanecerá así, hasta la cancelación total de la
deuda;
3. La Cooperativa sólo admitirá primera hipoteca, así mismo, el usuario podrá
constituir hipoteca abierta, para mayor facilidad en sucesivos créditos;
34
4. El inmueble hipotecado podrá garantizar hasta dos créditos en la Cooperativa,
siempre y cuando el avalúo cubra los montos solicitados de acuerdo a lo
especificado en este reglamento.
5. El avalúo será realizado por un perito profesional calificado por la Cooperativa,
la actualización del avalúo será cada tres años. O cuando haya existido alguna
mejora importante, y en el momento en que requiera realizar una nueva
operación de crédito.
Inversiones
Se recibirán en garantía certificados de depósito o títulos valores emitidos por la
Cooperativa, previa autorización del gerente. Los títulos valores de otras
Instituciones Financieras, podrán ser recibidos en garantía previa autorización del
gerente y Presidente. El valor de esta garantía podrá ser del 100% al 115%
respecto al monto del crédito solicitado.
Monto del crédito, límites
a) El conjunto de operaciones activas o contingentes a una misma persona natural
o jurídica no podrá exceder del 2% del patrimonio técnico de la Cooperativa.
b) El cupo de crédito para el grupo no podrá ser superior al 10%, ni el límite
individual superior al 2% del patrimonio técnico;
c) Los cálculos sobre la base del patrimonio técnico se harán al cierre del
ejercicio anual inmediato anterior al de la aprobación de los créditos;
d) El endeudamiento de una persona natural o jurídica no podrá exceder del 200%
del patrimonio del sujeto de crédito, salvo que existiesen garantías adecuadas
que cubran, en lo que excediese, por lo menos en el 120% excepto en los
créditos de metodología grupal.
e) En ningún caso la garantía adecuada podrá tener un valor inferior al 140% de la
obligación garantizada;
f) Los límites de crédito establecidos se determinarán a la fecha de aprobación
original de la operación de crédito.
35
Sujeto de crédito.- requisitos para su calificación
Serán sujetos de crédito exclusivamente los socios, sean personas naturales o
jurídicas, los propietarios o representantes legales acreditados de micro y
pequeñas empresas constituidas según las leyes del país, registrados; que realicen
actividades lícitas productivas y rentables, que no registren antecedentes
cuestionables desde el punto de vista moral y ético, y que cumplan con los
siguientes requisitos:
a) Llenar el formulario “Solicitud de Crédito” estandarizada y que conste en el
sistema.
b) Cumplir satisfactoriamente con los parámetros cualitativos y cuantitativos
establecidos por la Cooperativa en la evaluación de riesgos 5 C ( Carácter,
Capacidad de Pago, Capital-solvencia, Colaterales y Condiciones del entorno);
c) Demostrar la viabilidad o factibilidad económica y financiera de los proyectos
de inversión;
d) Demostrar estabilidad residencial y ocupacional;
e) Demostrar experiencia y/o conocimiento en la actividad a emprender o
impulsar;
f) Desarrollar la actividad económica preferentemente dentro de la zona
geográfica en la que opera la Cooperativa
g) Presentar garantías a satisfacción de la Cooperativa;
h) Tener una calificación de la central de riesgos como A o B; en caso de estar en
otras categorías se analizará el caso.
i) Entregar a satisfacción de la Cooperativa los documentos del Crédito que
incluyen: a) la Carpeta del Crédito y b) La carpeta legal de garantías (Según
formato Anexo Nº 6 adjunto)
j) Para personas jurídicas, presentarán copias certificadas de la resolución tomada
por sus miembros;
k) Para los créditos grupales, presentarán un acta de compromiso, abalizado por
una autoridad local.
Los cónyuges socios de la Cooperativa, podrán ser sujetos de crédito en forma
individual o mancomunada; sin embargo, como límite máximo de crédito para la
36
sociedad conyugal no podrá superar el 2% del patrimonio técnico de la
Cooperativa.
No podrán ser calificados como sujetos de crédito
a) Personas naturales o jurídicas que mantuvieren crédito en mora o créditos
castigados en la Cooperativa o en las Instituciones del sistema financiero
público y privado, bien sea como deudor principal o garante;
b) Personas naturales o jurídicas que mantuvieren crédito calificados como
dudoso recaudo o pérdida en la Central de Riesgos de la Superintendencia de
Bancos y Seguros; tienen calificación C,D,E no podrán solicitar crédito hasta
que arreglen su situación;
c) Personas naturales o jurídicas que tuvieren antecedentes delictivos en especial
los que tengan relación con el narcotráfico y lavado de dinero o que tengan
impedimento legal de cualquier naturaleza;
d) Ser garante o deudor solidario de socio prestatario en mora, con más de una
cuota.
Tasas de interés
a) El Consejo de Administración fijará las tasas de interés promedio ponderadas
que a propuesta técnica de la gerencia serán los límites de las tasas a utilizar la
Cooperativa durante el año;
b) Las tasas serán permanentemente revisadas por la gerencia y podrán variarse
de acuerdo a las circunstancias del mercado financiero, y a la situación
económica financiera de la Cooperativa; previo conocimiento y aprobación del
Consejo de Administración
c) En ningún caso la tasa de interés será mayor a la tasa máxima que establecen
los organismos competentes y no podrá ser menor a la que permita la
sostenibilidad y crecimiento de la Cooperativa;
d) Los créditos que incurriesen en mora, estarán sujetos a la tasa de interés
moratoria; ésta tasa será la vigente al momento de su aplicación y será la
máxima permitida por la autoridad correspondiente;
37
e) La tasa de interés es aplicada sobre saldos de capital, a término vencido ,
aparejada a cada cuota de amortización;
f) Las tasas de interés activas de la Cooperativa son de libre contratación, y regirá
la misma tasa hasta la cancelación del crédito;
g) Los créditos que se otorguen con líneas de financiamiento de instituciones de
desarrollo, nacional y/o extranjeras se sujetarán al marco de las condiciones
que se establezca con el organismo que financia.
Forma de pago
a) Los créditos que otorgue la Cooperativa son a plazo determinado, con
amortizaciones que pueden ser: semanal, mensual, bimensual, trimestral,
semestral, anual o al vencimiento de la operación, según lo pactado con cada
socio. Según el destino del crédito: microcrédito, consumo, vivienda, servicios
y comercio y el flujo de efectivo que generen estas actividades;
b) Créditos destinados a actividades productivas se concederán a plazos que
coincidan con el ciclo productivo pudiendo ser trimestral, semestral, o anual;
en éste caso, los intereses y capital se podrán considerar su cancelación en una
sola cuota o de acuerdo al proceso productivo y al flujo de efectivo que genere
la actividad.
c) Para los créditos grupales, la forma de pago será mensual por lo que es
indiferente al destino de actividades productivas.
Etapa II,
5.4 MANUAL DE FUNCIONES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO SAN GABRIEL LTDA.
Estructura organizacional
La estructura vigente de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Gabriel está
conformada por niveles jerárquicos, unidades administrativas, relación de
dependencia, líneas de autoridad y responsabilidad, las cuales permiten que la
Institución cumpla con los objetivos propuestos.
38
Los niveles jerárquicos son los siguientes:
Nivel directivo
Es el órgano de gobierno de la cooperativa.
Nivel control
Es el órgano de control interno de las actividades económicas.
Nivel ejecutivo
Es el nivel representado por el presidente de la cooperativa designado por el
consejo de Administración.
Nivel operativo
Conformado por el personal que labora en la institución.
Nivel auxiliar
Integrado por los sectores de servicios.
Nivel directivo
Este nivel toma decisiones sobre políticas generales, y sobre las actividades
básicas dentro de una organización, ejerciendo su autoridad para garantizar su
cumplimiento. Además planea, orienta y dirige la vida administrativa, e interpreta
planes, programas de alto nivel y los tramites de los organismos operativos y
auxiliares para su ejecución. Es un nivel responsable de buen funcionamiento de
la organización y de todos los niveles que están bajo su mando. Está integrado por
el Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia, la Presidencia y Gerencia.
Nivel asesor
Este nivel ejerce orientación, aclara, aconseja, propone y recomienda, acciones a
seguir a cualquier unidad administrativa que conforman la dependencia a fin de
conseguir los fines adscritos a la institución. Está constituido por el Comité de
39
Educación, Comité de Crédito, Asesoría Jurídica, y la Auditoria Interna Y
Externa.
Nivel Auxiliar
Es un nivel que tiene a cargo la prestación de servicios ayuda a los demás niveles
en forma oportuna y eficiente en el logro de objetivos. Está integrado por la
Secretaria, Contabilidad.
Nivel Operativo
El Nivel Operativo es el responsable directo de ejecutar las actividades básicas de
la organización, y tiene a cargo la ejecución de tareas u órdenes, emitida por el
nivel legislativo, éste es el responsable y encargado de sacar adelante una
organización. Conformado por la Matriz de la Cooperativa.
40
Figura 5: Organigrama estructural Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Gabriel” Ltda.
41
Figura 6:
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO “SAN GABRIEL” LTDA. , SUCURSAL PIMAMPIRO
Jefe oficina
Departamento
créditos
Departamento
cobranza
Cajas
42
Manual de descripción de puestos y funciones
Figura 7: Jefe de oficina
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
"SAN GABRIEL" LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Nombre del Puesto: JEFE (A) DE OFICINA OPERATIVA
Nivel: Nivel Descentralizado
Relación de Dependencia: Gerencia
NATURALEZA DEL PUESTO
Lograr un desarrollo sostenible y rentable de la sucursal a su mando y una
mayor participación en su mercado de influencia operativa una adecuada
planificación, organización y control de las actividades administrativas, de los
servicios financieros que presta y de su manejo financiero, cumpliendo con las
normas de solvencia y prudencia financiera y las normas, políticas y
procedimientos de la cooperativa.
FUNCIONES
a. Administrar los servicios financieros y complementarios que brinda la
cooperativa, potenciando el incremento de la captación y colocación de
recursos a través de los diversos productos vigentes;
b. Garantizar el cabal cumplimiento de las políticas de crédito de la cooperativa
en el área de su responsabilidad
c. Asegurar la buena imagen de la cooperativa con los socios mediante el
contacto con ellos, supervisando la calidad de atención, información y de los
servicios prestados
d. Garantizar la oportuna entrega de la información contable y financiera de la
oficina a su cargo.
e. Participar en la planificación y presupuestación operativa de la institución
f. Establecer los objetivos de la oficina a su cargo en concordancia a los
objetivos institucionales de desarrollo
g. Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades administrativas y de
prestación de servicios en su oficina
h. Atender los requerimientos de servicios de los asociados y clientes de la
cooperativa de su oficina
i. Supervisar el adecuado registro de las transacciones operativas y financieras
que se ejecuten
43
j. Preparar reporte mensuales sobre su gestión administrativa, financiera,
crecimiento y resultados de la sucursal a su cargo
k. Llevar registros operativos, conciliados, cuadrados y actualizados en forma
puntual, con fin de obtener información necesaria para la toma de decisiones.
l. Reportar a la matriz las operaciones realizadas, mediante la entrega oportuna
de los estados mensuales de situación financiera, presupuestos y otros
aspectos económicos para su consolidación.
m. Revisar, controlar y aprobar informes, formularios y otros documentos de la
oficina operativa a fin de garantizar la confiabilidad y oportunidad de la
información.
n. Controlar la entrega, registro y depósito oportuno de los recursos en efectivo,
cheques y demás valores receptados como producto de las transacciones
financieras de la institución.
o. Supervisar la prestación de servicios
p. Atender, evaluar y emitir opinión técnica de las solicitudes de crédito
tramitadas en su oficina y cuya decisión corresponda a otros niveles
resolutivos
q. Resolver las solicitudes de crédito dentro de los límites establecidos de
acuerdo al reglamento vigente
r. Ejecutar de acuerdo a sus niveles de autorización, las relaciones de gastos de
la oficina operativa, enmarcado en el presupuesto institucional.
s. Supervisar y evaluar el trabajo del personal a su cargo, con el propósito de
asegurar el conocimiento y aplicabilidad acorde con las normas y
procedimientos administrativos de la cooperativa.
t. Supervisar y coordinar la entrega de materiales de oficina, a fin de asegurar el
stock necesario, de acuerdo a los requerimientos de la misma.
u. Realizar otras labores inherentes al cargo encomendada por su inmediato
superior.
PERFIL
Capacidad de análisis y síntesis, buena Iniciativa
Relaciones interpersonales
Ser práctico, objetivo y confiable
Capacidad de trabajo bajo presión, orientado al cumplimiento de objetivos
Instrucción: Estudios superiores en Administración, Economía o carrera
afines;
Experiencia: De preferencia dos años en funciones similares.
Especialización: Haber realizado cursos o adiestramiento en Leyes Tributarias,
Ley de Instituciones del Sistema Financiero, Codificación de Resoluciones de
la Superintendencia de Bancos, Presupuesto, Flujo de Caja, Relaciones
Humanas, Computación, manejo de utilitarios como Word, Excel y del sistema
informático que posea la Cooperativa.
Elaborado por: La investigadora
44
Figura 8: Cajera/o
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
"SAN GABRIEL" LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Unidad: Captaciones
Nombre del Puesto: CAJERO(A)
Nivel: Nivel Operativo
Relación de Dependencia: Gerencia
NATURALEZA DEL PUESTO
El cajero debe atender eficientemente al público y socios, planificar, organizar,
supervisar y dirigir las actividades del área de caja, custodiar y manejar los
valores correspondientes al fondo de cambio y los valores recaudados en la
Cooperativa.
FUNCIONES
a. Cumplir con el Reglamento y Manual de procesos de Captaciones de la
Cooperativa;
b. Manejar, utilizar y custodiar el fondo de cambio asignado;
c. Recibir y custodiar los depósitos de Ahorros, Depósitos a Plazo Fijo, y otros
ingresos;
d. Recibir abonos y cancelaciones de préstamos y cuentas por cobrar (gastos
judiciales y extrajudiciales, capital, interés normal, interés por mora,
notificaciones recargos administrativos, etc.)
e. Informar a los socios sobre la puntualidad y/o atraso en el pago de préstamos
y cuentas por cobrar;
f. Recibir el dinero y comprobantes de ingreso a Caja según detalle
45
proporcionado por la oficina de cobranza o recaudador externo;
g. Entregar los fondos a los socios por conceptos de retiros de ahorros, aportes,
plazo fijo, entrega de créditos, etc.;
h. Emitir y actualizar libretas terminadas;
i. Custodiar y poner a buen recaudo los ingresos recibidos coordinando con el
Contador General el cierre diario de caja;
j. Presentar diariamente a contabilidad el Cierre diario de Caja, detallando el
reporte de transacciones con una demostración del saldo;
k. Verificar y constatar las papeletas de ahorro y retiro con el reporte diario de
transacciones.
l. Cuidar y velar por el buen funcionamiento del mobiliario y equipo a su cargo
y bajo su responsabilidad;
m. Verificar documentos de identidad en cada transacción;
n. Archivar la documentación de forma ordenada.
o. Otras que sean impartidas por su superior y que son propias de su
responsabilidad.
PERFIL
Responsable de recibir, manejar, controlar y custodiar los dineros ingresados a la
Cooperativa, previa verificación y constatación de la exactitud y legalidad con
presencia de los socios
Honradez y probidad en el manejo de fondos a su cargo;
Manejar buenas relaciones humanas y atención excelente a los socios de la
Cooperativa;
Guardar confidencialidad sobre información de los socios de la Cooperativa.
Exactitud en el desempeño de su puesto de trabajo;
Instrucción: Poseer título de Tercer Nivel en Contabilidad y/o Administración;
Experiencia: Mínima 2 años en funciones similares de preferencia;
Especialización: Cursos de adiestramiento en manejo de dinero, relaciones
humanas, atención al socio y cliente, conocimientos de computación y manejo de
utilitarios básicos Word, Excel.
Elaborado por: La investigadora
46
Figura 9: Crédito y cobranzas
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
"SAN GABRIEL" LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÓN
Unidad: Crédito y Cobranzas
Nombre del Puesto: ASESOR DE CRÉDITO Y COBRANZAS
Nivel: Nivel Operativo
Relación de Dependencia: Gerencia
NATURALEZA DEL PUESTO
El Asesor de Crédito tiene la obligación de planificar, dirigir y supervisar las
labores del área de crédito y cobranzas. Realizar toda clase de trámites
encaminados a conceder, recaudar préstamos, administrar y recuperar
permanentemente la cartera
FUNCIONES
a. Cumplir con las disposiciones del Estatuto, Reglamento de Crédito y
Cobranzas y Manual de Procedimientos;
b. Planificar las labores de su área y delegar responsabilidades de acuerdo
al Reglamento de Crédito y Cobranzas;
c. Atender al público en arreglos de abonos, cancelaciones, solicitudes de
crédito y otros;
d. Realizar las operaciones de crédito, actualizar información en el sistema,
bloquear y desbloquear los encajes y coordinar con contabilidad
transferencias de ahorros a pago de préstamos y cuentas por cobrar;
e. Verificar la documentación de los socios, considerar y calificar los
garantes, prendas e hipotecas;
f. Investigar y analizar referencias bancarias, financieras, personales y posesión
de bienes muebles e inmuebles de los socios que solicitan los créditos y sus
respectivos garantes;
g. Elaborar y presentar informes sobre la conveniencia de concesión de
créditos y adjuntar los requisitos necesarios que garanticen el otorgamiento
de los créditos;
h. Analizar la situación socio económica del socio que solicita el crédito;
i. Coordinar inspecciones y verificaciones de crédito;
47
j. Someter a estudio del Comité de Crédito las solicitudes de los socios;
k. Coordinar la disponibilidad de fondos para programar la entrega de
créditos diariamente;
l. Realizar y controlar las liquidaciones de préstamos originales o de
renovación;
m. Citar a los morosos y realizar toda clase de trámites encaminados a
conseguir la pronta recuperación y cancelación de créditos y cuentas por
cobrar;
n. Coordinar con el Representante Legal los trámites judiciales y llevar un
control de inicio, estado y avance de cada juicio;
o. Elaborar informes y estadísticas de créditos para organismos de control e
integración y para Gerencia;
p. Realizar y enviar detalle de todos los préstamos por entregar y concedidos
a la Gerencia General;
q. Archivar y custodiar carpetas de créditos;
r. Llevar el libro de actas del Comité de Crédito;
s. Cuidar y velar por el cuidado y buen funcionamiento del mobiliario y equipo
a su cargo y bajo su responsabilidad;
t. Otras que sean impartidas por su superior y que son propias de su
responsabilidad.
PERFIL
Responsabilidad de presentar oportuna y correctamente los informes a la
Gerencia General y a los organismos de control, así como también de la
información de deudores, garantes para el respectivo análisis de crédito por la
entrega de comunicaciones a socios morosos, garantes y otros;
Capacidad para análisis, toma de decisiones, negociación, atención inmediata al
socio; Supervisar al auxiliar asesor de crédito y cobranzas;
Instrucción: Título superior en Economía, Administración de empresas o
carreras afines;
Experiencia: De preferencia tres años en labores relacionadas con cartera y
recuperación, especialmente en el sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito;
Especialización: Cursos de manejo de crédito, cobranzas, atención al cliente,
relaciones humanas, computación, manejo de utilitarios como Word, Excel y del
sistema informático que posea la Cooperativa.
Elaborado por: La investigadora
48
Manual de procedimientos y operaciones de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “San Gabriel” Ltda., sucursal Pimampiro
Figura 10: Manual de procedimientos de flujo de depósito de ahorros
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
“SAN GABRIEL” LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Macro proceso: Financiero
Proceso: Operativo
Subproceso: DEPÓSITO DE AHORROS
Duración de la operación: Entre 2 a 5 minutos
OBJETIVO
Captar los recursos de los socios, con la finalidad de incrementar sus
ahorros, los mismos que serán recibidos por el cajero y verificados en
presencia de ellos, luego se registran en la libreta de ahorros respectiva. Es
responsabilidad del Cajero el control diario de estas recaudaciones.
OPERACIONES QUE SE REALIZAN
a. Socio: Llena la papeleta de depósito sin tachones ni enmendaduras.
b. Socio: Realiza el depósito en ventanilla.
c. Cajero: Recibe la libreta de ahorro, la papeleta y el dinero.
d. Cajero: Verifica la papeleta y cuenta el dinero.
e. Cajero: Ingresa información al sistema.
f. Cajero: Imprime la libreta de ahorros.
g. Cajero: Entrega libreta y comprobante de depósito al socio.
49
Figura 11: Diagrama de flujo de depósito de ahorros
DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITO DE AHORROS
CAJEROSOCIO
INICIO
Recibe la libreta de
ahorros, papeleta de
deposito y el dinero
Verifica la papeleta y cuenta
el dinero
Es conforme el valor
de la papeleta y el
dinero
Ingresa la Información al
sistema
Imprime la Libreta y
Comprobante de deposito
Entrega la Libreta y
comprobante de
deposito
FIN
Llena la papeleta de
deposito de ahorros
Realiza el deposito en
ventanilla
SI
NO
AA
Recibe la libreta y comprobante de deposito Archiva papeleta
y copia de comprobante de
deposito
50
Figura 12: Manual de procedimientos de retiro de la cuenta de ahorros
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
“SAN GABRIEL” LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Macro proceso: Financiero
Proceso: Operativo
Subproceso: RETIRO DE LA CUENTA DE AHORROS
Duración de la operación: Entre 2 y 5 minutos.
OBJETIVO
Atender oportunamente a los socios, cuando retiran el dinero de sus
cuentas, la entidad tiene la obligación de entregarles los mismos.
OPERACIONES QUE SE REALIZAN
a. Socio: Llena la papeleta de retiro sin tachones ni enmendaduras.
b. Socio: Realiza el retiro en ventanilla.
c. Cajero: Recibe la libreta de ahorro, la papeleta de retiro y la cedula de
identidad.
d. Cajero: Verifica la papeleta y la cedula de identidad.
e. Cajero: Ingresa información al sistema.
f. Cajero: Cuenta el dinero.
g. Cajero: Imprime la libreta de ahorros.
h. Cajero: Entrega libreta, cedula y el dinero al socio.
51
Figura 13: Diagrama de flujo de retiro de la cuenta de ahorros
DIAGRAMA DE FLUJO DE RETIRO DE LA CUENTA DE AHORROS
CAJEROSOCIO
INICIO
Recibe la libreta de
ahorros, papeleta y
cedula de identidad
Verifica la papeleta
y cedula de
identidad
Saldo disponible
conforme a la
papeleta
Ingresa la
Información al
sistema
Cuenta el dinero
Imprime la libreta
FIN
Llena la papeleta de
retiro de ahorros
Realiza el retiro en
ventanilla
SI
NO
Entrega la Libreta,
cedula y dineroA
A
Recibe la libreta, cedula y dineroArchiva papeleta
y copia de comprobante de
deposito
52
Figura 14: Manual de procedimientos de cancelación de crédito
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
“SAN GABRIEL” LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Macro proceso: Financiero
Proceso: Operativo
Subproceso: CANCELACIÓN DE CRÉDITO
Duración de la operación: Entre 5 a 10 minutos.
OBJETIVO
Cobro de los créditos, para mantener el margen de morosidad de acuerdo a lo
establecido.
OPERACIONES QUE SE REALIZAN
a. Socio: Realiza el depósito en ventanilla del valor de la cuota de crédito.
b. Cajero: Ingresa al sistema los datos del socio
c. Cajero: Verifica el valor a pagar de la cuota.
d. Cajero: Registra el pago
e. Cajero: Imprime el comprobante de pago original y copia.
f. Cajero: Imprime la libreta y entrega al socio el comprobante original de
pago.
g. Cajero: Archiva el comprobante de pago.
53
Figura 15: Diagrama de flujo de cancelación de crédito
DIAGRAMA DE FLUJO DE CANCELACION DE CRÉDITO
CAJEROSOCIO
INICIO
Ingresa los datos
del socio al sistema
Verifica el valor a
pagar de la cuota de
credito
Registra el pago
Imprime comprobante de pago
original y copia
Imprime la libreta y entrega el
comprobante original del pago
FIN
Realiza el deposito en
ventanilla
SI
NO
Archiva la
copia del
comprobante
de pago
FIN
A
Recibe libreta y
comprobanteA
54
Figura 16: Manual de procedimientos de crédito hipotecario
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
“SAN GABRIEL” LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Macro proceso: Financiero
Proceso: Operativo
Subproceso: CRÉDITOS HIPOTECARIOS
Duración de la operación: Entre 1 a 5 días.
OBJETIVO
La operación tiene por objeto conceder créditos hipotecarios a los socios que
necesitan con garantía real.
OPERACIONES QUE SE REALIZAN
a. Socio: Presenta la solicitud de crédito, acogiéndose a las políticas de crédito
que impone la cooperativa.
b. Socio: Acepta realizar la hipoteca.
c. Asesor de Crédito: Verificar que el socio mantenga la cuenta activa por más
de un mes.
d. Asesor de Crédito: Constata que el saldo en la cuenta sea suficiente para
cubrir el encaje.
e. Asesor de Crédito: Cita al arquitecto o perito para realizar el avalúo.
f. Perito: Realiza la inspección del bien a hipotecar.
g. Perito: Presenta el informe.
h. Asesor de Crédito: Evalúa y verifica el informe para negociar el monto de
crédito. (el 60% del avalúo).
i. Socio: Acepta las condiciones y monto de crédito.
j. Socio: Realiza la minuta de la hipoteca.
k. Asesor de Crédito: Elabora la tabla de amortización en base al monto del
crédito solicitado.
l. Asesor de Crédito: Ingresa el crédito a la comisión.
m. Comisión: Evalúa el crédito según sus condiciones.
n. Comisión: Aprueba el crédito.
o. Asesor de Crédito: Despacha del crédito en la fecha establecida y el monto
acordado.
55
56
Figura 17: Diagrama de flujo de crédito hipotecario
SOCIO
DIAGRAMA DE FLUJO DE CRÉDITOS HIPOTECARIOS
ASESOR DE CREDITO PERITO COMISION DE CREDITO
INICIO
Presenta Solicitud
de Credito
Revisa que la cuenta
este activa mas de un
mes
Verifica que el valor del
encaje este completo
Cita al perito evaluador
Realiza la
inspección del bien
a hipotecar
Presenta el
informe
Evalúa y verifica el
informe para negociar
el monto de crédito
FIN
NO
SI
Realiza la minuta de
la hipoteca
Elabora la tabla de
amortizacion
Ingresa el crédito a la
comisiónEvalúa el crédito
Despacha el crédito
Aprueba
el crédito
FIN
SI
FIN
NO
Acepta las
condiciones
de crédito
Acepta realizar
la hipoteca
A
A
SI
NO
FIN
57
Figura 18: Manual de procedimientos de créditos hipotecarios atrasados
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
“SAN GABRIEL” LTDA.
Carrera los Andes y Mejía
Barrio San Antonio
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Macro proceso: Financiero
Proceso: Operativo
Subproceso: COBRO DE CRÉDITOS HIPOTECARIOS
ATRASADOS
Duración de la
operación:
Entre 1 a 60 días.
OBJETIVO
Recuperar los créditos vencidos.
OPERACIONES QUE SE REALIZAN
a. Asesor de Crédito: Realiza la primera notificación vía telefónica.
b. Asesor de Crédito: Realiza la segunda notificación de forma verbal,
visitando al socio en su domicilio.
c. Asesor de Crédito: Ejecuta la tercera notificación de manera escrita en el
término de 5 días.
d. Asesor de Crédito: Entre los 16 y 19 días se realiza la notificación al
garante.
e. Socio: Establece una fecha de pago.
f. Socio: Llega a un acuerdo para dar solución al crédito en mora.
g. Garante: Es notificado si no se recibe una respuesta favorable por parte del
socio.
h. Garante: Llega a un acuerdo con el asesor para solucionar el cerdito.
i. Abogado: Sigue el proceso legal.
a. Abogado: Inicia los trámites de la demanda.
j. Abogado: Realiza informe mensual sobre la acción que se sigue.
k. Abogado: Envía el caso al Juez competente.
l. Juez: Toma decisión da el veredicto final.
58
Figura 19: Diagrama de flujo de créditos hipotecarios atrasados
ASESOR DE CREDITO GARANTE JUEZSOCIO
DIAGRAMA DE FLUJO DE COBRO DE CRÉDITOS HIPOTECARIOS ATRASADOS
INICIO
Realiza primera
notificación vía
telefónica
Realiza segunda
notificación de
forma verbal
Realiza tercera
notificación por
escrito
Establece una
fecha
Llega a un
acuerdo
Da
respuesta o
solución
FIN
SI
Notifica al
garante
Da
respuesta o
solución
NOSI
Sigue el
proceso legal
NO
Inicia tramites
Realiza informe
sobre la acción
legal
Envía el caso al
Juez competente
Toma decisión y
da el veredicto
final
FIN
ABOGADO
Da
Contestación
NO
59
CONCLUSIONES
La sucursal de Pimampiro, de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San
Gabriel Ltda. Es pequeña, aún no ha perfeccionado sus sistemas de
créditos y cobranza ni de control apoyándose en el hecho de estar situada
en una pequeña comunidad y por lo tanto, se conocen directa o
indirectamente a todos los clientes.
Existen una serie de modelos de gestión, los que se adaptan a las
necesidades individuales de cada organización, no existe un tipo de gestión
único, tampoco es factible aplicar un solo modelo en todos los
departamentos de la cooperativa ya que cada uno tiene distintos objetivos,
sin embargo la unión de los esfuerzos de cada uno logran el cumplimiento
de las metas generales.
Para la elaboración del presente trabajo, se recurrió al método científico el
cual significa la ejecución de determinados pasos en forma cronológica y
ordenada lo que permite al investigador trabajar sin perder de vista su
objetivo final,
El diseño de la propuesta exhibida en este trabajo es simple de aplicar pero
aborda todas las falencias detectadas en el diagnóstico situacional que se
basó en la investigación de campo realizada mediante la aplicación de
entrevistas y encuestas a los funcionarios de la organización.
60
RECOMENDACIONES
A los directivos de la cooperativa, aplicar el modelo de gestión propuesto
o alguno similar, a fin de minimizar el riesgo comercial de sus
colocaciones minimizando el riesgo para limitar la estimación de deudores
incobrables.
A los funcionarios de las áreas de crédito y de cobranzas de la cooperativa
en intervención, mantenerse actualizados en lo referente a nuevas
tecnologías en materia administrativa, de control y de evaluación de
créditos, lo que en definitiva repercutirá en un aumento de rentabilidad.
Se exhorta a los directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San
Gabriel Ltda. Sucursal Pimampiro poner en práctica la propuesta de este
trabajo, a fin de mejorar las deficiencias detectadas a lo largo de este
estudio.
BIBLIOGRAFÍA
Codificación de la Ley de Cooperativas
Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria
Reglamento de la Economía Popular Y Solidaria
(ALONSO, E. (2006). Teoría de la organización. Mexico: Umbral.
ARAMBURU, N. (2008). Organización de empresas. Bilbao: Deusto.
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BATEMAN, T. (2009). Administraciòn de Empresas. Mexico: Mc Graw Hill.
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Novavision Consultora. (2013). Marco estratégico. Bogota.
PARIS, F. (2007). La planificación estrtégica. Barcelona: A y M Grafic.
PEREZ, J. (2009). Gestión por procesos. Madrid: Esic.
Rodriguez, J. (2006). Administración I. Madrid: Thompson.
STONER, J. (2007). Administración. Mexico: Pearson.
ANEXOS
Anexo 1: Simbología para elaborar los diagramas de flujo
SÍMBOLO DEFINICIÓN DESCRIPCIÓN
Inicio o Término
Indica el principio o el fin del flujo.
Puede ser acción o lugar, además, se
usa para indicar una oportunidad.
Actividad
Describe las unciones que
desempeñan las personas involucradas
en el procedimiento.
Decisión o
Alternativa
Indica u punto dentro del flujo en
donde se debe tomar una decisión
entre dos o más opciones.
Archivo
Indica que se guarde un documento e
forma temporal o permanente.
Conector de
Pagina
Representa una conexión o enlace con
otra hoja diferente, en la que continua
el diagrama de flujo.
Conector
Representa una conexión o enlace de
una parte del diagrama de flujo con
otra parte del mismo.
Anexo 2: Mapa de procesos
CONTROL
INGRESO DE COMPROBANTES
DEPOSITO DE AHORROS
RETIRO DE AHORROS
PROCESOS
FINANCIEROS
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS CONTABLES
PLANIFICACION ESTRATEGICA
ELECCION DE REPRESENTANTES
RECLUTAMIENTO-SELECCIÓN-CONTRATACIOON DE
PERSONAL
INGRESO DE SOCIOS
CANCELACION DE CREDITOS
CUADRE DE CAJA
CREDITO HIPOTECARIO
COBRO DE CREDITO HIPOTECARIO
PLAZO FIJO
INGRESO DE FACTURAS
CONCILIACIÓN BANCARIA
MA
NU
AL
A
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FIN
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” L
TD
A.
ANEXO 3:
UNIVERSIDADAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ENCUESTAS APLICADAS A LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO “SAN GABRIEL” LTDA SUCURSAL
PIMAMPIRO.
OBJETIVO: Recopilar información con respecto a los servicios que ofrece la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Gabriel” Ltda.
INSTRUCCIONES:
Lea detenidamente cada pregunta antes de contestarla.
Marque con una “X” en el círculo según corresponda su respuesta.
La encuesta es anónima y confidencial para garantizar la veracidad de la
información.
CUESTIONARIO:
1. La atención que brinda la Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Gabriel” es
buena
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
2. Los servicios que brinda la Cooperativa satisface su necesidad
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
3. Existe profesionalismo en el servicio que presta la Cooperativa
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
4. La cooperativa necesita cambios para mejorar su atención
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
5. La agilidad en los trámites que usted ejecuta en la entidad es aceptable
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
6. El área que necesita de mayor atención para agilizar la atención es créditos
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
7. Los funcionarios de la entidad están suficientemente capacitados
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
8. Los procesos y trámites que realiza son sencillos y claros
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
MUCHAS GRACIAS
ANEXO 4:
UNIVERSIDADAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
ENCUESTAS APLICADAS A LOS FUNCIONARIOS DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “SAN GABRIEL” LTDA
SUCURSAL PIMAMPIRO.
OBJETIVO: Recopilar información con respecto a los créditos que ofrece la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Gabriel” Ltda.
INSTRUCCIONES:
Lea detenidamente cada pregunta antes de contestarla.
Marque con una “X” en el círculo según corresponda su respuesta.
La encuesta es anónima y confidencial para garantizar la veracidad de la
información.
CUESTIONARIO:
1. Los requisitos exigidos a los clientes para el otorgamiento de los créditos
son suficientes
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
2. Las políticas de crédito implementadas en la Cooperativa son adecuadas
para el medio
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
3. Los controles de riesgo crediticio existentes en la Cooperativa son
suficientes
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
4. La implementación de un Modelo de Gestión de Cobranzas será
beneficioso para la institución
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
5. La implementación de un modelo de gestión de crédito y cobranza
mejorará la recuperación de la cartera de créditos
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
6. El trabajo en equipo influirá en la aplicación del Modelo de Gestión de
crédito y cobranzas
Totalmente desacuerdo
Desacuerdo
Ni acuerdo ni desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
MUCHAS GRACIAS
![UNIVERSIDADAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ · 2018-07-20 · Deposición de vapor químico. 3. Capa de solución de gel. 4. Implantación de iones. 5. Intercambio iónico [7]. 6](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5e7fd33e1d398b29740bc7ce/universidadad-autnoma-de-san-luis-potos-2018-07-20-deposicin-de-vapor-qumico.jpg)
