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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDíVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACiÓN DE EMPRESAS
EVALUACiÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL y LA MOTIVACiÓN DELRERSQNAL, POSTERIOR A
UNA FUSIPN'POR CO~SOtlDACIÓN EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS DE;:GUATEMALA
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Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
. Por: ·
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KARINA' BEcTet~NeASTELLANOS • " - -o " . - . - . , , ; . " '.:
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Previo a conferírsele el Título de: :.. '.
AD:rJlINlsi~qO~DE EMPRESAS " ,', ~ ,.
En el grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala de la Asunción, junio de 2004
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTOR
VICERRCTOR ACADÉMICO
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
SECRETARIO GENERAL
Lic. Gonzalo de Villa, S. J.
Dr. René Poitevin
Arq. Carlos Haussler
Lic. Luis Quan
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES
DECANO
VICEDECANA
SECRETARIO
DIRECTOR ADMINISTRACiÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR ECONOMIA y
COMERCIO INTERNACIONAL
DIRECTORA CONTADURIA PÚBLICA y
AUDITORIA
DIRECTORA MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD
DIRECTORA HOTELERIA y TURISMO
REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS ANTE
CONSEJO
REPRESENTATES DE ESTUDIANTES ANTE
CONSEJO
Lic. José Alejandro Arévalo
Ma. Ligia García
Ing. Gerson Tobar
Ing. Rolando Josué
Lic. Samuel Pérez
Licda. Claudia Castro
Mae. Ana María Micheo
Licda. Lilia de la Sierra
Lic. Hugo García
I ng. Edwin Areano
Colin Kent Banning
Ana Haydee Montenegro
Guatemala, 25 de Febrero del 2004
Licenciado José Rubén Sapienza Director de Administración de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR Presente
Estimado Licenciado Sapienza:
Por este medio me permito poner a su consideración el trabajo de tesis denominado: "EVALUACiÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL y LA MOTIVACiÓN DEL PERSONAL, POSTERIOR A UNA FUSiÓN POR CONSOLIDACiÓN EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS DE GUATEMALA", presentado por la estudiante Karina Beltetón Castellanos, Carné 10928-98, de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas, considerando que cumple satisfactoriamente los requisitos de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Por lo anterior, le solicito que sea elevado al honorable Consejo de esta Facultad para los efectos consiguientes.
Agradeciendo por su atención, le reitero nuevamente las muestras de mi consideración.
Atentamente,
Licda. Silvana Lossi Asesora de Tesis
•
Tradición JcslIiw en GlIatel11ab
Reg. E-074-2004-S
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Teléfono: (502) 279 7979 ex!. 2329
Fax: (502) 279 7979 ex!. 2339 Campus Central, Vista Hermosa 111 , Zona 16
Guatemala, Ciudad . 01016 correo@url .edu.gt
EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES DIECIOCHO DE JUNIO DEL AÑO DOS MIL CUATRO
De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Silvana Lossi Garzaro asesora de la investigación "EVALUACiÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL y LA MOTIVACiÓN DEL PERSONAL, POSTERIOR A UNA FUSiÓN POR CONSOLIDACiÓN EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS DE GUATEMALA" presentada por la señorita Karina Beltetón Castellanos, y la aprobación de la Defensa Privada, según consta en el acta No. 54-2004-A del 20 de mayo del 2004, autoriza la impresión previo a su graduación profesional de Administradora de Empresas en el grado académico de Licenciada.
cc. Archivo er/GT
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\ ".. SECRETARIO ~ G'~ /
Ing. Ge n Tobar ~l'fAtAl.A e, " . Secretario de Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
A DIOS
A MIS PADRES
A MIS HERMANAS
A MI NOVIO
ACTO QUE DEDICO
Por haberme dado la sabiduría y constancia para finalizar
con éxito mi Carrera Profesional. Gracias por todo lo que
me das.
José Amilcar Beltetón Zeceña
Victoria Castellanos de Beltetón
Por el amor y apoyo incondicional que me han brindado
siempre. Por lo que este triunfo es fruto también de sus
esfuerzos.
Wendy, Iveth y Anahí
Por darme apoyo y confianza, ustedes saben que este era mi
sueño y hoy le he hecho realidad, luchen por sus metas y
recuerden que cuentan conmigo para siempre.
Dennis Haroldo Castillo Rodríguez
Por haberme ayudado a alcanzar este triunfo; gracias por tu
amor, apoyo, comprensión y por estar a mi lado siempre.
A LA FAMILIA Don Aroldo y Doña Ruby
CASTILLO -RODRIGUEZ Por los sabios consejos que me han dado, este éxito lo
deseo compartir con ustedes.
ESPECIALMENTE A mi asesora Silvana Lossi Garzaro
y todas aquellas personas que me apoyaron para poder
alcanzar este logro, gracias por haber compartido conmigo
su valioso tiempo para desarrollar este trabajo.
íNDICE ,
l. INTRODUCCION ..... ~ ........................................................................................... 1
11. MARCO REFERENCiAL .....••.•..•...•......................•.............................................. 2
2.1 MARCO CONTEXTUAL .. ... ............. ..... .. ........ .. ... .... .... ... .... .. .... ........... .. .. ..... 2
a) Antecedentes ........ . o •• • ••••••••• ••• •••••••• • • • • •••• •••• • •• • •••• • ••••••••••••••• • •••• • •• •• • • • •• •••• • • ••• • 2
b) Situación Actual ........... ... ......... ........ ... ... ....... ...... ...... ..... .. .. ..... .. ...... ............ . 3
2.2 MARCO TEÓRiCO .................................................... ...... .. ....... ...... ... ........... 6
2.2.1 Fusiones bancarias .. ........... ............................... ..... ........... ..... .. ..... ..... ... 6
2.2.2 Clima Organizacional .... .... .. ... ... ... ..... ...... .... ..... .. .. ...... .... .. ... .................. 10
2.2.2.1 Importancia del Clima Organizacional .... .. ...... ... .. .. .. ................ .. .... .. .. 15
2.2.2.2 Elementos del clima organizacional ........................ .. ........................ 17
2.2.2.3 Tipos de Clima Organizacional .......... .. ............... .. ..... .. ................. .. ... 20
2.2.3 Motivación .... ..... .. .. .................... .. ....... .. ........ ...... .... .... .. .... .... ..... .. .... ... .. 22
2.2.3.1 Teorías Motivacionales .. .................................................... ....... .. ...... . 25 •
2.2.3.2 Deseos de los empleados ......... ...................... .. .................... .. .......... 30
2.2.3.3 Tipos de Motivación .. .. .. ...... ....... .. .... ..................... ....... .. .... .. ...... ....... . 32
2.2.3.4 Técnicas Motivacionales Especiales ... ............. .. ..... ... ........ ............... 33
111. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 36
3.1 OBJETiVOS ..... .. .. ...... ... ..... .. ... ................ .. .................... ........... .. .. .. .. ..... ...... 37
3.1.1 Objetivo General ........................ .. .............. ... ..... ......... ..... ..... .. .... ..... ..... 37
3.1.2 Objetivos Específicos ..... ... .............. ........ .................. .. ................. ..... .. . 37
3.2 VARIABLES DE ESTUDIO .. .. ..................................... ................................ 38
3.3 DEFINICiÓN DE VARIABLES ............ .. ...... ..... ............................................ 38
3.3.1 Clima Organizacional.. ...... ..................................... .. .... .. .... ....... ..... .. .. ... 38
3.3.2 Motivación .. o. 00 •• 00 ••••• 0.0.0 ••••••• • 0 ••••• 0 •••••••••• 0 . 0 •• oo ••• o •••••••••••• • •• 00 • ••• 0 ••••• 0. 00 •• • •• 39
3.4 ALCANCES Y LíMITES ..................... ... ............ .. ........ .. ... .. ......... ..... ... ........ 39
3.5 APORTES .. ........... ... .......... .... .. .. ....... ... ........ ............ ........... ....... ....... ........ .. 41
, 1". twlE:1r<:)[)<:) ..............•...............••...................... ............................•..................... ~~
4.1 SUJETOS .......... ' .............................. .. ....... ... ................................................ 42
4.2 POBLACiÓN ........................ ....................................................................... 42
4.3 INSTRUMENTOS ............ .. ....................................................... ............ .. .... 44
4.4 PROCEDIMIENTO ...................................................................................... 45
4.5 DISEÑO Y METODOLOGiA ESTADisTICA .......................... ... ....... ........... 46
V. PRESENTACiÓN DE RESULTADOS ............................................................ .48
VI. DISCUSiÓN DE RESUL TACOS ..................................................................... 78
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 86
7.1 Conclusiones ... ............................................................................................ 86
7.2 Recomendaciones .................. ...... .. ...... ... ..... .............................................. 89
, VIII. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 92
~~E:)(c:>~ ............................................................................................................... 9Ei
ANEXO No. l ...................................................................................................... 97
ANEXO No. 11 ............................................................ ............... ........................ .. 98
ANEXO No. 111 .................................................................................................. 100
ANEXO No. IV ................................................................................................ .. 106
RESUMEN
El objetivo de esta investigación fue evaluar el clima organizacional y la
motivación que prevalece en las instituciones bancarias fusionadas por
consolidación en Guatemala. Se obtuvieron los resultados a través del personal
que se encuentra en las áreas administrativas de dichas empresas.
Para evaluar las variables antes mencionadas se midieron por varios indicadores,
los cuales fueron:
• Comunicación • Aceptación social
• Ambiente físico • Oportunidades de ascenso
• Grado de confianza • Reconocimientos
• Participación • Autoestima
• Liderazgo • Puesto de trabajo
• Seguridad en el trabajo
Estos indicadores se midieron a través de un cuestionario. Este instrumento se
dirigió al personal administrativo de las oficinas centrales de estas instituciones, y
estaba integrado por 37 preguntas cerradas y de selección múltiple.
De los resultados obtenidos, se puede concluir que en las instituciones
recientemente fusionadas por consolidación, el clima organizacional es aceptable
para los empleados y la motivación que prevalece es favorable, aunque se
identificaron varios indicadores que se pueden mejorar.
Se recomienda hacer evaluaciones periódicas del clima organizacional y la
motivación en estas instituciones, acumular los datos que se obtengan para hacer
análisis a lo largo del tiempo y de esta forma evaluar los cambios de tendencia y
generar planes de contingencia.
1. INTRODUCCiÓN
Actualmente se ha entrado a una nueva era de competitividad, la cual debe
adoptarse en todas las empresas para poder lograr el éxito y mantener el
posicionamiento que se desee. Este hecho ha sido uno de los resultados de la
globalización, puesto que a nivel mundial en el mercado existe un aumento de
competidores globales que están trabajando en nuevas técnicas para ofrecer
mejores servicios o productos.
Algunas de las tendencias que se han utilizado son alianzas estratégicas,
fusiones, adquisiciones; con varios propósitos, entre los que se puede mencionar:
diversificación de productos o servicios, reducción de costos, elevar ganancias,
mayor ventaja competitiva y una mejor satisfacción para el cliente.
En el sector bancario se observó la tendencia hacia las fusiones, que consiste en
la unión de dos o más empresas con el fin de tener una mayor cobertura en el
mercado o bien para controlar la demanda en el mercado de un producto o
servicio.
A raíz de estos cambios, es de suma importancia la percepción del personal que
labora en las instituciones bancarias fusionadas, en cuanto al ambiente laboral y
motivación, con la finalidad de hacerles ver que son el motor que hace que la
empresa alcance las metas que se proponga.
Por tal motivo, este estudio se enfocó en evaluar las actitudes del personal en
cuanto al clima organizacional y la motivación que prevalece en estas
instituciones, ya que estos puntos son de gran relevancia y la forma en que se
administren es importante puesto que implica crear y mantener las condiciones
adecuadas para que los empleados trabajen en conjunto a favor del cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
1
11. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXTUAL
a) Antecedentes
En Guatemala se han realizado diversos estudios relacionados con los temas de
clima organizacional y motivación, ya que son de gran importancia hoy en día para
todas las organizaciones, en especial aquellas que han realizado cambios
estructurales como la fusión. Se pueden citar las siguientes investigaciones:
"Evaluación del clima organizacional y programa para su mejora en una facultad
de una institución privada de Educación Superior", estudio realizado por Chuy
(2003), en esta investigación el objetivo fue evaluar, analizar y encontrar los
aspectos que pueden influir para satisfacer a los empleados de una manera
profesional, personal e interpersonal para que se sientan identificados con su área
laboral y así poder dar lo mejor en su trabajo. Esta investigación concluyó en que
el ambiente adecuado de la Facultad afecta favorablemente en el trabajo de los
empleados.
Por otro lado se realizó una investigación titulada: "Diagnóstico del Clima
Organizacional en una Empresa de Telecomunicaciones", estudio realizado por
Barrientos (2003). Se fijó como objetivo determinar el clima organizacional para
detectar necesidades de motivación del personal.
Este estudio concluyó que el clima organizacional en la empresa de
Telecomunicaciones se define como aceptable, sin embargo se presentaron varios
elementos que deben mejorar, por ejemplo: el liderazgo, la comunicación, el
conflicto al trabajar en equipo, el poco desarrollo, poca capacitación y deficiencia
en el sistema de remuneración.
2
También se tomó en cuenta la investigación titulada: "El Clima Organizacional
como herramienta para orientar a la Gerencia en un programa de mejoramiento
del ambiente", trabajo realizado por Tager (1999), donde menciona que el
ambiente o clima organizacional es importante tanto para la persona como para la
empresa, ya que un empleado motivado muestra una actitud positiva. El ambiente
laboral y la motivación fomentan la seguridad personal, autoestima y la
satisfacción del empleado.
Por su parte Álvarez (2000) en su trabajo de tesis titulado "Programa motivacional
para operarios de una industria de herbicidas en el área de San Lucas
Sacatepéquez", cuyo objetivo fue determinar los principales factores que motivan
al operario, con el fin de formular una guía con aspectos de motivación para lograr
su identificación con la organización.
Concluye que es importante analizar los aspectos motivacionales en los niveles
operativos, para conocer sus necesidades, deseos y aspiraciones y a través de
estos factores se elabore una guía que motive al operario y se sienta identificado
con la empresa, y conseguir que haga suyas la misión y objetivos de la
organización.
Con anterioridad no se han llevado a cabo estudios relacionados con el tema del
clima organizacional y la motivación en instituciones bancarias fusionadas por
consolidación.
b) Situación Actual
La evolución actual de la economía, derivada de la globalización, ha generado un
fuerte impacto en el ámbito empresarial, por tal razón las empresas
constantemente afrontan nuevos retos que las inducen a buscar estrategias que
generen innovaciones, por ejemplo, la fusión.
3
Tal es el caso de las instituciones bancarias que han tenido que adaptarse a estas
nuevas exigencias que' les permitan asegurar su permanencia en los mercados
financieros.
El proceso de fusión conlleva la unión de dos o más sociedades que se combinan
con un fin determinado, buscando la mayor eficiencia en costos, incrementar los
rendimientos, aumentar la cartera de clientes, productos y servicios, así como
implementar tecnología de punta.
De acuerdo con Gutiérrez (2001), en Guatemala se han llevado a cabo dos clases
de fusiones, las cuales se describen a continuación:
• Fusión por Absorción: es cuando una de las sociedades absorbe el patrimonio
de las demás sociedades que intervienen, en donde la primera conserva su
personalidad jurídica y las otras desaparecen.
• Fusión por Consolidación: se da en el caso cuando dos o más sociedades
integran su patrimonio para formar una nueva sociedad, la cual surge con
personalidad jurídica diferente. La fusión por consolidación es cuando dos o
más instituciones existentes se reúnen para constituir una institución de nueva
creación, originando la extinción de la personalidad jurídica de las instituciones
incorporadas.
En años recientes se han llevado a cabo varias fusiones, exactamente han sido
seis los casos que han existido, cuatro han sido por absorción y dos por
consolidación, las cuales son las siguientes:
4
INSTITUCIONES INSTITUCIÓN CREADA FECHA DE TIPO DE
POR FUSIÓN FUSIÓN FUSIÓN
Banco del Café, S.A. Multibanco, S.A. Banco del Café, S.A. Julio 1999 Absorción
Banco Reformador, Construbanco, S.A. Banco Reformador, S.A. Agosto 2000 Absorción S.A.
Crédito Hipotecario Banco del Ejército, Crédito Hipotecario Abril 2003 Absorción Nacional de S.A. Nacional de Guatemala Guatemala Crédito Hipotecario Banco del Nor Crédito Hipotecario Junio 2003 Absorción Nacional de Oriente, S.A. Nacional de Guatemala Guatemala
. Banco Agrícola Banco del Agro, S.A. Banco Agromercantil , S.A. Noviembre 2000 Consolidación Mercantil, S.A.
Banco Granai & Banco Continental, Banco G& T Continental, Julio 2001 Consolidación Townson, S.A. S.A. S.A.
En Guatemala se han elaborado varios estudios sobre fusiones bancarias, entre
estos se pueden hacer mención de los siguientes:
"Políticas de la Administración de Recursos Humanos utilizadas en una Entidad
Bancaria en el proceso de fusión", Godoy (2003), quien se fijó como objetivo
establecer las políticas a utilizar en el proceso antes mencionado. Este estudio lo
realizó en una entidad bancaria del sistema que a la fecha opera en el país y la
cual se fusionó.
"Implicaciones de la Fusión en la Cultura Organizacional de una entidad Bancaria,
Caso: Banco Guatemalteco", Quintana (2002), el objetivo general fue determinar
como fue afectada la cultura organizacional de una institución bancaria
guatemalteca derivada de una fusión por consolidación y concluye que la misma
sufre cambios en sus objetivos así como en las políticas.
Es de vital importancia los efectos que puede tener el proceso de fusión en el
personal, ya que esto trae consigo ajustes internos en donde el clima
organizacional y la motivación sufren cambios notorios que afectarán la actitud
que los empleados demuestren y de ellos dependerán los resultados que se
pretendan obtener en la institución. 5
El clima organizacional, según Chiavenato (2001) "es el ambiente interno
percibido y/o experimentado por los miembros de una organización y que influye
en su comportamiento. Está relacionado íntimamente con el grado de motivación
y adaptación de los empleados de la organización".
Para Chiavenato (2001) el concepto del clima organizacional comprende un
espacio amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:
• Perciben o experimentan los miembros de la organización.
• Influye en su comportamiento.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Fusiones bancarias
Para Vásquez (1992), entiende por fusiones "la reunión de dos o más patrimonios
sociales, cuyos titulares desaparecen para dar nacimiento a uno nuevo, o cuando
sobrevive un titular y éste absorbe el patrimonio de todos y cada uno de los
demás; en ambos casos, el ente está formado por los mismos socios que
constituyen los entes anteriores, y los mismos, reciben nuevos títulos en
sustitución de los que poseían, o se les reconoce la parte social correspondiente".
La fusión es la reunión de los capitales de las sociedades, en donde tiende a
desaparecer al menos una de las empresas, creando a una nueva institución o
bien una de ellas sobrevive a este fenómeno.
Según Martínez (2000), la fusión se realiza por dos razones: "una para fortalecer
las entidades que formarán una sola para competir en un mercado cada vez más
6
agresivo y otra por no poder luchar en ese mercado que amenaza con la
desaparición de la entidad".
Según el Código de Comercio, Decreto Número 2-70 del Congreso de la
República de Guatemala, se refiere a la fusión de sociedades en los siguientes
términos: El artículo 256 establece que la fusión de varias sociedades puede
llevarse a cabo mediante las siguientes formas:
• Por la creación de una nueva sociedad y la disolución de todas las anteriores
que se integran en la nueva; y,
• Por la absorción de una o varias sociedades por otra, lo que produce la
disolución de aquellas.
En los procesos de fusión se observan los siguientes aspectos, según Gutiérrez
(2001 ):
• Reunión de patrimonios: el patrimonio de las entidades que intervienen en el
proceso pasa a formar parte de la sociedad que surge de la fusión o de la
sociedad que subsiste. Esto implica que los socios de las empresas que
desaparecen pasan a ser socios de la nueva sociedad. Generalmente la
integración de capitales produce una ampliación del capital de la nueva
sociedad o de la sociedad absorbente.
• Transformación de los derechos de los titulares: según el tipo de fusión de
que se trate, los derechos de los accionistas se incrementarán o disminuirán,
tanto en participación porcentual sobre el nuevo capital, como en el valor
nominal de tal participación, de acuerdo con los términos de la negociación
efectuada.
7
Razones por las que se dan las Fusiones
Existen diversas razones por las cuales las entidades bancarias se fusionan, de
acuerdo con Gutiérrez (2001), a continuación se describen las razones principales:
• Sinergia: esto se debe al afán de aumentar la riqueza de los accionistas, es
decir, que el valor de mercado que adquiera la nueva empresa será mayor a la
que tiene cada una de forma individual, al momento de fusionarse lo que se
busca es lograr un efecto sinérgico incrementando el patrimonio de las
sociedades que se unieron.
• Economías de escala: al momento de unirse las entidades pueden observar
que obtendrán mayores rendimientos por el aumento de la competitividad ya
que la nueva empresa es más grande y para obtener el rendimiento deseado
se persigue disminuir el costo de operación por la duplicidad de servicios
centrales de contabilidad, administración, control financiero, procesamiento de
datos y otros, de esta forma se coordina entre las dos empresas la supresión
de dichos costos para que los mismos se reflejen en los resultados de la
entidad fusionada.
• Diversificación: esto permite que la nueva empresa pueda ampliar la
prestación de servicios o bien pueden incursionar en otros mercados y así
tener más participación en el mercado financiero.
• Mejora en la administración y la tecnología: al momento de fusionarse lo que
se pretende es fortalecer aquellas áreas que se encuentran deficientes y esta
es otra de las razones por las que se busca fusionar con otra entidad que
posea personal eficiente adoptando procesos administrativos que beneficien a
la nueva organización y que a la vez se cuente con tecnología de punta que
les permita elevar el potencial de sus operaciones y un mayor valor agregado
al negocio.
8
• Beneficios financieros directos: pueden presentarse situaciones en las que
una empresa con excedente de efectivo mejore la condición de otra entidad al
fusionarse. Igualmente, la posición de capital de una empresa puede
beneficiarse por el capital de la otra entidad.
Asimismo Krallinger, citado por Barrientos (2002), indica que lo que las empresas
buscan al fusionarse es: "obtener menores costos de fabricación, potencial para la
inversión de fondos para crecer en mercados específicos, adquirir tecnología
necesaria para la sobrevivencia de largo plazo, habilidad para continuar operando
rentablemente en . mercados seleccionados, rapidez para avanzar, reputación de
una empresa, tecnología, servicio técnico y relaciones gubernamentales".
Riesgos y Contingencias en las fusiones
Para Paz (2001), los principales riesgos al producirse una fusión "es la pérdida
potencial de clientes, pérdida de personal y costos de las transacciones mayores a
las sinergias logradas e incompatibilidad de culturas organizacionales". Entre los
factores importantes para lograr los rendimientos deseados está el cambio de
culturas como factor crítico debido a que implica enfrentamiento entre los grupos
de trabajadores, afectando la comunicación, la confianza, la lealtad, la motivación
y otros.
Chacón (2001), hace mención de las desventajas que conllevan las fusiones, las
cuales se mencionan a continuación:
• Perder el enfoque hacia el cliente: esto se debe a que la empresa se enfoca
directamente a las negociaciones de la fusión y el empleado se concentra en la
forma de conservar su trabajo.
• Degradación del producto o servicio: es el resultado del cambio de los
sistemas de las instituciones fusionadas.
9
• Pérdida de imagen: la imagen que tenga una de las dos entidades puede
afectar a la otra.
• Mala implementación de los procedimientos después de la fusión.
• Pérdida de identidad del personal: suele suceder que el personal no está
identificado con la nueva entidad o bien que no se sienta como parte del
nuevo equipo de trabajo.
Por los riesgos antes mencionados es necesario saber cómo son percibidos los
cambios dentro de la institución y para ello es importante conocer el clima
organizacional y la motivación que tienen los empleados.
2.2.2 Clima Organizacional
El clima organizacional es el conjunto de características que diferencia una
empresa de otra, ya que es el resultado de la interacción de la conducta de las
personas y grupos de trabajo. Cada organización posee su propia cultura, sus
tradiciones y métodos de acción.
Sherman Jr, y Bphlander, G.(1995), consideran que "el clima organizacional es el
medio ambiente de una empresa que está constituido por las condiciones,
circunstancias e influencias que afectan la capacidad de la misma para alcanzar
sus objetivos."
Según Davis y Newstrom (1991), consideran que un ambiente estable es una
inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deberían percatarse
de que el medio forma parte del activo de la empresa y, como tal, valorarlo. Una
disciplina exagerada o demasiadas presiones al personal pueden lograr buen
desempeño a corto plazo, pero con un costo a cargo de ese activo llamado clima.
10
Hall (1996), el clima organizacional lo define como "un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados
que se supone es una fuerza que influye en la conducta del empleado".
El clima organizacional es el reflejo del ambiente interno que existe entre los
miembros de la organización, el cual está estrechamente relacionado con el grado
de motivación de los empleados. Según Chiavenato (2001), "cuando la motivación
es baja, sea por frustración o por barreras a la satisfacción de las necesidades
individuales, el clima organizacional tiende a bajar, y se caracteriza por estados de
desinterés, apatía, insatisfacción y depresión; en algunos casos puede
transformarse en inconformidad, agresividad e insubordinación".
Por otra parte Gibson, Ivancevich y Donnelly (1992) afirman que "cuando se
cambian las variables de conducta, estructura o proceso, el clima de la
organización puede recibir una influencia positiva o negativa". Es por ello que los
gerentes deben tomar en cuenta la importancia que tiene el crear un clima
organizacional adecuado ya que esto permite el desarrollo de un ambiente
agradable y estable.
El clima organizacional es el conjunto de percepciones que el individuo tiene de la
organización para la cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,
apoyo y apertura.
Las caracterrsticas del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este incide sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre el comportamiento, de acuerdo a la técnica de Litwin y
Stringer citados por Barrientos (2003), indica que existen nueve características
que explican el clima organizacional en una determinada empresa, que son:
11
• Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la .
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida
en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
• Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
• Recompensa: es la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
• Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que
la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
• Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
• Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
12
• Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
• Conflictos: es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, que aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar
y solucionar los problemas tan pronto surjan.
• Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Asimismo el clima organizacional es un fenómeno multifactorial que incluye
aspectos físicos como menciona Bandura (1993), ya que existen otros factores de
naturaleza física que influyen directa o indirectamente al clima por medio de su
incidencia en la conducta humana entre los que se pueden mencionar:
• Naturaleza del trabajo: el tipo de trabajo, su organización, cantidad y
frecuencia tienen influencia considerable sobre la conducta de los individuos
que laboran en la misma, por lo que dependiendo del ambiente físico que se de
en una empresa así será el tipo de clima que se dé en la organización.
• Tamaño de la organización: cuando una organización es muy grande o
cuando aumenta de tamaño, se vuelve compleja, la información pasa a través
de muchos canales y esto afecta a los empleados puesto que se sienten mal
informados, desorientados y con sentimiento de desunión.
• Salud y Seguridad: este es otro factor indispensable para los empleados
puesto que se les debe de proporcionar un ambiente de trabajo seguro y
saludable que les proteja de todo peligro como contaminación del ambiente del
13
ruido, maquinaria no protegida, medidas a tomar en caso de emergencias,
entre otros.
Estos factores son indispensables para crear un clima organizacional adecuado ya
que al contar con esto, los empleados se sentirán bien y por ende contribuirán al
alcance de las metas organizacionales. Asimismo para que el ambiente de trabajo
esté diseñado de tal forma que se disminuya la fatiga, la dificultad en la
comunicación y lograr los objetivos trazados, se deben tomar en cuenta las
siguientes condiciones, según Peiró (1996):
• La iluminación: la distribución de la luz, la intensidad, son factores que afectan
la producción y el estado físico de los trabajadores, la intensidad de luz que
requiere el empleado depende de la naturaleza del trabajo que va a realizar.
Debe proporcionársele de forma adecuada dependiendo de la ubicación dentro
de la institución para evitar cansancio.
• Temperatura y ventilación: estas tienen mucha relación ya que son
determinantes en el rendimiento y productividad del empleado. Debe darse
una ventilación y oxigenación adecuada ya que son elementos necesarios para
el bienestar de los empleados.
• El color: el uso del color debe ser adecuado para crear un ambiente de trabajo
más seguro, agradable y eficiente. Favorece a la iluminación y da un ambiente
de descanso al empleado.
• El ruido: este influye en el cansancIO, calidad de trabajo, carácter del
trabajador, conduce al incremento de la tensión muscular y nerviosa, afecta la
atención y en algunas ocasiones conlleva a cometer errores y accidentes.
• Los olores: estos pueden producir efectos negativos si son desagradables y al
final el empleado se acostumbra ellos. Sin embargo, puede causar daños 14
exagerados por ejemplo el olor de gas puede anunciar una explosión si no se
toman las medidas ' necesarias, se puede utilizar extractores de olores para
contrarrestar los mismos.
• Herramientas de trabajo: estas deben estar accesibles a los empleados ya que
son fundamentales para el desarrollo de sus actividades, y deben ser
apropiadas a las labores que se realizan como por ejemplo contar con
sumadoras en buen estado, computadoras, impresoras, entre otros.
• Limpieza y sanitarios: es importante que las organizaciones cuiden de su
presentación en ese sentido, ya que afectan tanto su imagen como el medio
ambiente, cuando el empleado se encuentra en un lugar limpio lo motiva a
realizar su trabajo de una forma eficiente.
Mantener un clima organizacional favorable dentro de las instituciones es de suma
importancia, ya que este dará un enfoque de las percepciones que tenga el
empleado.
2.2.2.1 Importancia del Clima Organizacional
Por su parte Goncalves (1997), considera que "la importancia del clima
organizacional radica en que proporciona retroinformación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen".
El Clima no se ve ni se toca, pero existe dentro de las instituciones y se ve
afectado por todo lo que sucede dentro de la misma. Una organización tiende a
15
atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpetúen. '
La importancia que tiene el clima organizacional dentro de las instituciones es que
refleja la cultura más profunda de la organización. Cabe mencionar que el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
De acuerdo con Goncalves (1997), entre las principales características que tiene
el clima organizacional dentro de las entidades se encuentran las siguientes:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización
en que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente. Esto último determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio
en que se desenvuelve.
• El Clima Organizacional puede ser influido por la actitud de las personas, ante
diferentes situaciones: medición en días fináles del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo
cuando aumenta la motivación se tiene un cambio en el Clima Organizacional,
puesto que hay disposición para trabajar, y cuando disminuye la motivación
éste se ve afectado también, ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer las necesidades.
• Las características del clima en la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
16
• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
De ahí que al conocer el Clima Organizacional es posible identificar, categorizar y
analizar las percepciones que los integrantes de una organización tienen de sus
características propias como empresa. Estas las ha definido Goncalves (1997),
como: "las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su
entorno laboral, como por ejemplo: estilo de supervisión, calidad de la
capacitación, relaciones laborales, politicas organizacionales, prácticas
comunicacionales, procedimientos administrativos, ambiente laboral en general".
Por su parte Dessler (1993), considera que un buen clima o un mal clima
organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y
negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación,
etc. Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
El clima organizacional cuenta con varios elementos que lo hacen caracterizarse
dentro de cada organización, a continuación se hará una breve definición de ellos.
2.2.2.2 Elementos del clima organizacional
Existen varios elementos que contribuyen en un clima organizacional favorable
según lo indica Gibson, Ivancevich y Donelly (1992), los cuales se describen a
continuación:
17
• Calidad del liderazgo: es el estilo de los directores de las empresas en la
administración de la motivación hacia su equipo de trabajo para que se
esfuercen de manera voluntaria en el logro de los objetivos. De acuerdo con
ello, Koontz y Weirich (2004), indican que los líderes aplican tres estilos
básicos, los cuales son: "liderazgo autocrático, impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u
otorgar premios y castigos; liderazgo democrático o participativo, consulta a
sus subordinados respecto a acciones y decisiones y alienta su participación;
liderazgo liberal hace un uso muy reducido de su poder, le concede a los
subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones".
• Grado de confianza: es la confianza que se puedan tener entre sí el empleado
con el gerente o director de la empresa.
• Apoyo: si dentro de la empresa existe un ambiente de colaboración y apoyo
incondicional, se da énfasis al compañerismo y a la existencia de grupos
sociales informales y amistosos, dando como resultado un apoyo mutuo entre
gerentes y empleados.
• Comunicación: es importante que exista una buena transferencia de
información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de
comprenderlas. Utilizando la comunicación es mucho más sencillo penetrar en
todas las actividades de la organización, y es un proceso mediante el cual se
realizan las cosas que se pretendan.
• Responsabilidad: dentro de la empresa cada persona debe ser responsable de
las actividades y funciones de su puesto y se le debe dar la suficiente autoridad
para lograrlo, ya que sólo así se puede crear un ambiente de compromiso
hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y grupales.
18
• Recompensas justas: si los empleados reciben recompensas por el trabajo
bien hecho se sentirán motivados para seguir desempeñando de igual forma
sus labores, lo que contribuirá a un mejor clima. Es indispensable darle más
énfasis a las recompensas que a los castigos, esto se debe a que al castigar
regularmente los empleados tienden a tener una conducta defensiva dando
como resultado un trabajo de mala calidad.
• Oportunidades: se presentan cuando los empleados perciben que en la
empresa se preocupan por ellos dándoles la oportunidad de crecer y
desarrollarse, por ejemplo: proporcionándoles cursos y capacitación para su
desarrollo personal e intelectual.
• Controles razonables: la función de los gerentes y directores respecto a medir
y corregir la realización de las actividades de los subordinados con la finalidad
de cumplir los planes y objetivos de la empresa, no debe ser rígida ni
exagerada, más bien flexible para que los empleados se desempeñen con
cierta libertad.
• Compromiso y participación del empleado: consiste en fomentar y alentar al
personal a comprometerse con sus metas, evitando que se limiten únicamente
a realizar su trabajo, a seguir instrucciones y ser orientados en sus propias
decisiones. A los empleados se les debe permitir participar en el
establecimiento de los objetivos, dar ideas, sugerencias, aceptar
responsabilidades y al mismo tiempo, se les delegue la autoridad pertinente
para el logro de las metas, todo produce en el empleado una sensación de
compromiso.
• Conflicto: si se percibe un ambiente en que los problemas son abiertos, que
pueden ser discutidos entre los gerentes, directores y subordinados que
desean escuchar distintas opiniones.
19
• Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la empresa como un elemento
valioso del equipo de trabajo.
• Sentimiento de realizar un trabajo útil: es lograr que los empleados perciban y
comprueben que su trabajo representa una contribución importante al logro de
los objetivos de la empresa.
• Presiones razonables del empleo: consiste en evitar que los empleados
tengan excesiva carga de trabajo en cuanto a cantidad, horario, ruido excesivo,
deficiencia en la iluminación, entre otros. Los objetivos están claros cuando el
trabajo resulta estimulante e interesante para el empleado. No se debe hacer
responsable al empleado del logro de ciertos objetivos sin que cuente con los
medios y la autoridad para lograrlo.
• Estructura y burocracia: representa la percepción que tienen los miembros de
la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, culturas y
costumbres. Es importante hacer énfasis en la burocracia para no llegar al
extremo de que la información y decisiones requieran de mucho tiempo, por
tener que consultar a demasiadas personas debido al tamaño de la jerarquía
organizacional.
De acuerdo a los elementos que pueden existir en cada empresa, el clima
organizacional puede cambiar dependiendo de la forma en que sea dirigida, por
tal razón, existen diferentes tipos de clima que se definirán a continuación:
2.2.2.3 Tipos de Clima Organizacional
Cada empresa tiene su propio clima organizacional, debido a múltiples factores,
por ejemplo: las. relaciones entre superior - subordinado de las distintas áreas de
20
trabajo, niveles o departamentos de la empresa, de tal manera que el clima
general está conformado por la sumatoria de estas relaciones.
Para Davis y Newstrom (1991), "las organizaciones difieren en la calidad del
comportamiento organizacional que desarrollan, estas diferencias se producen
sustancialmente en virtud de los diferentes modelos de comportamiento
organizacional que predominen en la mente de los directivos de cada institución".
Por tal razón existen diferentes comportamientos que según Likert citado por Chuy
(2003), hacen diferenciar los distintos climas y estos son:
• Clima Autoritario: este clima se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones
son tomadas únicamente por los jefes. En este clima se difunde una línea
altamente burocratizada y los procesos de control se centralizan.
• Clima Paterna lista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y
sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado.
• Clima Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones específicas,
se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas
partes, existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar. El clima de esta
clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de
responsabilidad.
21
• Clima Participativo: en este clima existe la plena confianza en los empleados
por parte de la dirección, toma de decisiones que persigue la integración de
todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal -
ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basan en la amistad y las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como
el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
El clima organizacional tiene características fundamentales que son percibidas
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñen en un ambiente
laboral y esto puede afectar la motivación, en cuanto a las actitudes de las
personas y los sentimientos que puedan generar al no satisfacer los deseos o
anhelos de los empleados.
2.2.3 Motivación
Según Chiavenato (2001), "la motivación es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia
un comportamiento específico". Este impulso a actuar puede provocarlo un
estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente
en los procesos internos del individuo.
Se entiende por motivación al conjunto de sentimientos que influye en el
comportamiento de una persona que conlleva a la ejecución de una acción con
interés y dedicación, ya que al estar motivado se satisfacen muchos de los deseos
y anhelos que la persona lleva en su interior. Esto concuerda con Werther y Davis
(2000), que definen la motivación "como los impulsos internos que experimenta
una persona para emprender libremente una acción determinada".
22
Robbins (1994), indica que la motivación se define como "la voluntad para hacer
un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal".
La motivación es un concepto de la conducta que trata de entender por qué la
gente se comporta como lo hace, es por eso que conocer las influencias internas y
externas ayudan al gerente a guiar y dirigir el trabajo de su equipo de una forma
inteligente.
Como expone Koontz y Weihrich (2004), "las motivaciones humanas se basan en
necesidades ya sea consciente o inconscientemente experimentadas, algunas de
ellas pueden ser primarias como el aire, los alimentos, el sueño y el abrigo, así
como también existen necesidades secundarias como la autoestima, el estatus, la
asociación con los demás, el afecto, la generosidad y otras; sin embargo estas
pueden variar de acuerdo a la persona".
Para Harris (1995), el proceso de motivación "sugiere que los jefes deben
reconocer los motivos específicos que poseen los trabajadores sus impulsos,
necesidades y deseos y deben proporcionar las oportunidades (incentivos) que
estimulen la acción que satisfaga dichos motivos". Un motivo es un estado
interior que da energía, activa o mueve a la persona y la dirige hacia las metas
que se trace y los factores ambientales influyen en ella ya que la acción que tome
será impulsada por la satisfacción que tenga de sus propias necesidades y
deseos.
Según Chiavenato (2001), citando a otros autores, el comportamiento del ser
humano varía de acuerdo a las necesidades que tenga cada uno, por tal razón
existen tres premisas que lo explican, las cuales son:
23
• El comportamiento es causado, existe una causalidad del comportamiento,
tanto la herencia como el ambiente influyen en la persona, el cual se origina en
estímulos internos o externos.
• El comportamiento es motivado, en todo comportamiento existe una finalidad,
este no es casual, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
• El comportamiento está orientado hacia objetivo, en todo comportamiento
existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que
sirven para indicar los motivos del comportamiento.
Cuando existe poca motivación en las empresas se puede dar una mala
comunicación y falta de interés entre los jefes y los empleados, lo cual no debe
suceder debido a que es necesario que reconozcan lo importante que son dentro
de la empresa.
De acuerdo con Galindo (2002), "la motivación ayuda al desarrollo laboral de las
personas y a crear un ambiente de trabajo agradable en donde tanto el jefe como
el empleado quedan satisfechos de su trabajo". Las personas pueden fracasar
de diferentes maneras cuando la motivación personal no es suficiente para
estimular la realización de las actividades y que no permita desarrollarse
exitosamente.
Según Stoner (1996), la motivación "es el factor que ocasiona, canaliza y sostiene
la conducta de una persona, es decir es todo lo que hace la persona diariamente
para realizar sus actividades facilitando el alcanzar sus objetivos y metas
manteniendo una conducta positiva".
De acuerdo con Gordon (1997), en su libro Comportamiento Organizacional afirma
que existen teorías e investigaciones en el campo de la motivación, por lo que
24
muestra las diferentes necesidades que la persona tiene. A continuación se
definirán algunas de ellas.
2.2.3.1 Teorías Motivacionales
La motivación se explica por una gran variedad de teorías en donde se la da
importancia a diferentes factores que intervienen en la motivación, por tal razón a
continuación se describen las que han tenido mayor trascendencia.
a) Teoría de la Jerarquía de las necesidades
Esta teoría es una de las más conocidas, como expone Koontz y Weihrich (2004),
esta teoría fue propuesta por Abraham Maslow en donde afirma que "las
necesidades humanas se encuentran bajo la forma de una jerarquía, las cuales
están distribuidas dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el
comportamiento humano".
Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de
importancia son las siguientes:
• Necesidades fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la
vida humana como lo son los alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Son las
necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo.
• Necesidades de seguridad: son las necesidades para librarse del miedo de no
obtener los bienes necesarios para vivir, así como de cualquier daño físico.
Estas necesidades tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional
las personas dependen de la organización y de las decisiones administrativas.
25
• Necesidades de asociación: son aquellas en donde el humano desea
pertenecer a un grupo o bien que sean aceptados por los demás, están
relacionadas con la vida de los individuos en sociedad.
• Necesidades de estimación: están relacionadas con la manera como se ve y
se evalúa la persona, es decir; con la autoevaluación y la autoestima, incluye la
seguridad en uno mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social,
de estatus, prestigio, reputación y consideración.
• Necesidad de autorrealización: son las que llevan a la persona a desarrollar su
propio potencial, es el deseo de llegar a ser lo que uno es capaz de ser. Se
relaciona con autonomía, independencia, autocontrol, competencia, entre
otros.
b) Teoría basada en las necesidades de higiene
Para Gordon (1997), la motivación basada en los factores de Herzberg se
concentra en la manera de elevar la satisfacción laboral en lugar de motivar a los
trabajadores específicamente para que mejoraran su desempeño.
Herzberg, citado por Gordon (1997), dividió su investigación en dos tipos de
elementos, a los cuales definió como motivadores. Estos son las características
del contenido del puesto, entre ellas responsabilidad, autoestima, autonomía y
crecimiento, estas satisfacen las necesidades de orden superior y producen la
satisfacción laboral, si estos motivadores aumentan, la persona se verá motivada
para invertir mayor esfuerzo y obtener mejores resultados.
El otro elemento son los factores de higiene que son las características del
contexto del trabajo, entre las que se encuentran las políticas de la empresa,
costumbres, sueldos y salarios, las prestaciones y las condiciones laborales,
26
estabilidad en el cargo, el clima de las relaciones entre las directivas y los
compañeros de trabajo:
Según Schultz (1991), la teoría de Herzberg establece que las necesidades de
higiene han de atenderse antes que las motivadoras, y al quedar cubiertas éstas
no se produce satisfacción con el trabajo, sino que únicamente se evita la
frustración.
c) Teoría motivacional de la expectativa
Según Koontz y Weihrich (2004), esta teoría formulada por Víctor Vroom, sostiene
que "las personas se sentirán motivadas al realizar cosas a favor del cumplimiento
de una meta y si comprueban que sus acciones contribuirán efectivamente a
alcanzarla". Esta teoría expone que las personas toman decisiones a partir de sus
expectativas y de los premios que acompañarán a determinada conducta, esto
quiere decir que la persona pondrá todo su empeño para alcanzar una meta que le
produzca el mayor beneficio o ganancia.
La teoría de Vroom puede formularse de la siguiente manera:
Fuerza - valencia X expectativa
Donde fuerza es la intensidad de la motivación del ser humano, valencia es la
intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa es la
probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.
En esta teoría Koontz y Weihrich (2004), explican que la motivación de las
personas para hacer algo, está determinado por el valor de la recompensa que le
otorgarán por el resultado de su esfuerzo. La motivación es producto del valor que
un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad que en efecto
la vea cumplida. Por ejemplo, al aumentar la productividad la cual es una meta,
27
los resultados finales podrían ser: dinero, beneficios sociales, apoyo del
supervisor, ascenso o aceptación del grupo.
d) Teoría de la equidad
Según Koontz y Weihrich (2004), citando la teoría formulada por Stacy Adams,
expone la importancia de lo que percibe el individuo sobre la justicia o injusticia de
las recompensas que obtienen en relación a los insumos en comparación con los
demás, como por ejemplo el esfuerzo, experiencia y nivel de estudio entre otros.
Los aspectos de la teoría pueden describirse de la siguiente forma:
Resultados de una persona - resultados de otra persona
Insumos de una persona Insumos de otra persona
Debe de existir un equilibrio entre la relación resultado - insumos, ya que si la
persona percibe que se le ha recompensado inequitativamente puede sentirse
insatisfecha y esto conlleva a la reducción de la calidad o cantidad de su
producción o bien al abandono de la organización. Por lo contrario si percibe que
las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de
producción así como la calidad.
Una de las desventajas que tiene esta teoría es que si la persona recibe una
recompensa aún mayor puede que tome dos caminos; uno podría ser que la
persona se esfuerce mucho más para sentir que la recompensa es equitativa o
bien puede hacer una desestimación de la recompensa.
e) Teoría del reforzamiento
Según Gordon (1997), la teoría expuesta por Skinner sostiene que los individuos
pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de las condiciones de trabajo
28
y también por el elogio al desempeño que realice y como resultado se obtiene un
reforzamiento positivo por parte de los trabajadores.
Analizar la situación de trabajo ayuda a eliminar las áreas problemáticas y los
obstáculos que pueda tener el desempeño, posteriormente se trazan metas claras
con la participación y cooperación de los trabajadores en donde se les ofrece tener
retroalimentación sobre resultados y se compensa con reconocimientos y elogios
las mejoras de desempeño.
En esta teoría refleja la importancia de recompensar la productividad, el alto
desempeño y el compromiso, así como desalentar el ausentismo, el deterioro del
desempeño y las ineficiencias.
f) Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor
Según Koontz y Weihrich (2004), Mc Gregor explica la existencia de dos tipos de
suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la primera, prevalece
la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco
ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria una
supervisión constante, y la naturaleza del hombre es la causa principal de que los
trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema
siempre que les sea posible.
La teoría Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de
brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un
administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el
desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a
través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo.
29
g)Teoría de Campo de Lewin
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual
al ambiente, Lewin citado por Dessler (1993), llegó a las siguientes conclusiones
acerca de la motivación:
• La motivación depende de la percepción individual subjetiva sobre la relación
con su ambiente.
• El comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es
decir, la tensión en el individuo, la validez de una meta y la distancia
psicológica de una meta.
• Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene
diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del
trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.
Entre las teorías motivacionales se puede hacer mención que existen diferentes
deseos o necesidades que puede tener la persona, a continuación se identificarán
algunas de ellas.
2.2.3.2 Deseos de los empleados
Según Flippo, citado por Murallo (1996), se refiere básicamente a "los diferentes
tipos de necesidades humanas que se convierten en "deseos" específicos dentro
de las organizaciones". A continuación se describen algunos de ellos:
• Pago: ayuda a satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad. El
diseñar un sistema de recompensas monetarias es importante para satisfacer
múltiples necesidades, como por ejemplo el alimento, el vestuario, la vivienda,
entre otras.
30
• Seguridad en el trabajo: por razones de cambios tecnológicos y el desafío que
representan para el empleado, el deseo de seguridad es un factor importante
que se valora mucho debido a que es indispensable contar con empleo para
poder satisfacer sus necesidades fisiológicas.
• Aceptación social: este deseo descansa en la necesidad de aceptación del
grupo al cual se vincula el individuo. La dirección puede ayudar en este
proceso por medio de programas de inducción, formación de equipos de
trabajo mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo.
• Reconocimiento del trabajo realizado: este deseo es estimulante internamente
ya que la dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo,
los reconocimientos monetarios, reconocimientos públicos; a través de
premiaciones, motivan al personal a seguir trabajando eficientemente.
• Un cargo estimulante y significativo: este deseo se refiere a la necesidad de
reconocimiento y en la conducción individual hacia la autorrealización. Sin
embargo, en organizaciones grandes por la división minuciosa de trabajo es
difícil poder satisfacerla.
• Oportunidad de progreso: esta necesidad es para las personas que desean
avanzar, por lo tanto la mayoría de empleados gustan de saber que tienen la
oportunidad de poder ascender dentro de la organización.
• Una organización consciente de su responsabilidad social: este deseo
descansa en la necesidad humana de estimación y lleva consigo una
responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la
organización.
31
Existen diferentes tipos de motivación que varían en cuanto a la percepción que
tenga cada persona, a continuación se hará una breve definición de las que
existen.
2.2.3.3 Tipos de Motivación
Según Fernández (1980), existen diversas formas de clasificar la motivación, entre
las que se puede mencionar:
• Motivación extrínseca: es cuando la persona se esfuerza no tanto porque le
gusta el trabajo que realiza, sino por conseguir el incentivo que le interesa. La
motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las
cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismo, ya que el ser
humano puede realizar un trabajo desagradable o arriesgado por .el dinero que
produce.
• Motivación intrínseca: es cuando la persona fija su interés por el estudio o
trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de
sus fines, sus aspiraciones y sus metas. El incentivo que obtendrá es total o
parcial, por esta razón se puede realizar un trabajo que gusta, no sólo por el
dinero que produce, sino porque el trabajo mismo constituye ya un incentivo.
• Motivación positiva: la persona actúa para conseguir los incentivos que la
atraen, así se pueden realizar una serie de actos para conseguir una posición
social, un prestigio profesional, un nivel económico, entre otras consecuencias.
• Motivación negativa: el hombre actúa para evitar o destruir los males que teme
o le desagradan, a veces actúa de determinada forma para evitar castigos,
sanciones, enfermedades, entre otras consecuencias.
32
Es evidente que si la empresa logra que su estructura esté motivada tanto
intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen
nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá
positivamente en su nivel de rendimiento beneficiando a la institución.
2.2.3.4 Técnicas Motivacionales Especiales
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2004), existen diferentes técnicas con las
cuales los gerentes lograrían mejorar la motivación de sus empleados, se pueden
mencionar las siguientes:
• Dinero: es la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la
retribución extrínseca más obvia, esta es una de las formas que más desea
tener la persona ya que está relacionada con la satisfacciól') de muchas
necesidades y se utiliza como medio para retener a los empleados. Para usar
el dinero efectivamente como un motivador se requiere:
Contar con niveles salariales competitivos para atraer y retener a la gente,
tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene
para la compañía, el trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente y
relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible,
ofreciendo así un incentivo directo.
• Hacer explícitos los requerimientos: la motivación no es sólo cuestión de
ofrecer retribuciones e incentivos. El personal tiene que saber lo que se
espera que haga y qué le pasará si no lo realiza. Es necesario aclararle qué
papel juega dentro de la organización, así como los objetivos que tiene que
alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta que se requieren.
33
• Desarrollar el sentido de compromiso: se debe hacer todo cuanto se pueda
por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su
organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las
necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste
sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.
• Motivar a través del trabajo mismo: dada una estructura salarial equitativa y
competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros
efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación
duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las
retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan
satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización,
expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de
decisiones.
• Retribuir y reconocer el logro: se debe retribuir a la gente dándole mayor
responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor
status (retribuciones extrínsecas). El elogio al trabajo bien hecho es un
motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, éste pierde
valor si se hace liberalmente.
• Participación: este apela a la necesidad de asociación y aceptación, ya que
produce que los empleados formen parte de los problemas y soluciones
propios de la organización.
• Calidad de vida en el trabajo: esta representa el grado de satisfacción de las
necesidades del personal mediante la actitud que tomen hacia la institución,
además comprende diversos factores, por ejemplo: la satisfacción con el
trabajo que se realiza, posibilidades de crecimiento en la organización,
reconocimiento por los resultados obtenidos, relaciones humanas en el grupo,
ambiente físico, libertad de decidir. 34
• Enriquecimiento del puesto: se le da una nueva tarea a los puestos, tratando
de superar limitaciones e incrementar la eficacia. Los puestos se enriquecen
permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la
oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto y sea
significativo.
35
111. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A raíz de la Globalización, Guatemala ha tenido que afrontar los cambios que ésta
implica, uno de ellos son las fusiones dentro de las instituciones que prestan
servicios o productos. Precisamente en el sector bancario se ha visto la
necesidad de aplicar esta estrategia para poder superar en algunos casos la crisis
de liquidez o bien para optimizar sus recursos, aprovechando las ventajas
competitivas que puedan tener las instituciones fusionadas y así consolidarse
como empresas nuevas enfocadas a satisfacer completamente al cliente.
Al momento de fusionarse, las empresas aplican estrategias de reducción de
costos a través de despidos, disminución de reconocimientos, cambios
estructurales, entre otros; creando cambios internos los cuales son percibidos por
el personal y se reflejan en el clima organizacional y la motivación.
Es importante evaluar algunos elementos que involucran directamente al personal
y pueden contribuir al desarrollo y mejoramiento de las actividades dentro de las
instituciones fusionadas, tales como: comunicación dentro de la empresa, el
liderazgo de los jefes, la confianza, el trabajo en equipo, participación en la toma
de decisiones, la estabilidad laboral, oportunidades de desarrollo, entre otros.
Por otra parte es necesario conocer la percepción del personal respecto a las
condiciones de trabajo, los reconocimientos que reciben, la aceptación social
dentro del grupo, con el objeto de determinar su relación con el grado de
motivación en las instituciones bancarias fusionadas.
Es conveniente evaluar el clima organizacional ya que es la cualidad o propiedad
del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organización y que influye en su comportamiento, por lo tanto va ligado con la
motivación, pues de ello depende parcialmente el desenvolvimiento óptimo del
personal con el que cuentan estas instituciones.
36
El éxito que alcancen los bancos fusionados dependerá de la importancia que se
le dé al recurso humano, así como la forma de buscar un equilibrio entre el
ambiente de la organización y la persona para que pueda satisfacer sus
necesidades personales y de esta manera hacer que el ambiente de trabajo sea
agradable, por tal situación se planteó la pregunta siguiente:
¿Cuál es el actual clima organizacional y la motivación que prevalece en el
personal de las instituciones bancarias recientemente fusionadas por
consolidación en Guatemala?
3.1 OBJETIVOS
3.1.1 Objetivo General
Evaluar el clima organizacional y la motivación que prevalece en el personal de las
instituciones bancarias fusionadas por consolidación en Guatemala.
3.1.2 Objetivos Específicos
• Determinar la percepción de los empleados en cuanto a la comunicación y
liderazgo que existe al momento del estudio.
• Describir la percepción de los empleados en cuanto al grado de confianza,
participación y ambiente físico que tienen de la institución.
• Determinar el nivel de aceptación social, seguridad en el trabajo y autoestima
que tienen los empleados en la institución.
• Describir la percepción de los empleados en cuanto reconocimientos,
oportunidades de ascenso y puestos de trabajos que tienen al momento del
estudio en estas instituciones.
37
3.2 VARIABLES DE ESTUDIO
3.2.1 Clima Organizacional
3.2.2 Motivación
3.3 DEFINICiÓN DE VARIABLES
3.3.1 Clima Organizacional
a) Definición Conceptual
Según Chiavenato (2001), "el clima organizacional es el ambiente interno
percibido y/o experimentado por los miembros de una organización y que influye
en su comportamiento. Está relacionado íntimamente con el grado de motivación
y adaptación de los empleados de la organización".
b) Definición Operacional
El clima organizacional de los bancos fusionados por consolidación, es la
percepción del ambiente interno de trabajo que tiene el personal, luego de pasar
por un proceso de esta naturaleza, el cual determina el comportamiento y las
actitudes de los miembros de la institución. Esta expresión conductual se midió a
través de los instrumentos que respondió la muestra descrita.
c) Indicadores
Percepción del personal en cuanto a
• Comunicación
• Ambiente Físico
• Grado de confianza
• Participación
• Liderazgo
38
3.3.2 Motivación
a) Definición Conceptual
Según Chiavenato (2001), "la motivación es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia
un comportamiento específico".
b) Definición Operacional
La motivación del personal que labora en los bancos fusionados por consolidación
es el sentimiento de pertenencia y compromiso que espontáneamente impulsa a la
consecución de metas personales e institucionales. Esta expresión conductual se
obtuvo por medio de las respuestas al instrumento acerca de los impulsos y
deseos de la persona para alcanzar las metas trazadas.
c) Indicadores
Percepción del personal en cuanto a
• Seguridad en el trabajo
• Aceptación Social
• Oportunidades de ascenso
• Reconocimientos
• Autoestima
• Puesto de trabajo
3.4 ALCANCES Y LíMITES
Está investigación se realizó en las instituciones bancarias fusionadas por
consolidación en Guatemala hasta junio del año 2,003.
El sujeto de estudio en esta investigación fue el personal administrativo de las
oficinas centrales de los bancos fusionados por consolidación que se encontraban 39
en la ciudad de Guatemala, en donde se aplicaron los instrumentos para conocer
el clima organizacion~:iI y la motivación que percibe el personal de estas
instituciones. Se definió que este personal era el idóneo para esta investigación
ya que son los que percibieron los cambios internos.
La limitante que se tuvo en esta investigación es que no se abarcó al personal de
todas las agencias que se encuentran en la ciudad capital y en los departamentos,
debido a la falta de disposición por parte de las instituciones para recabar esta
información.
Asimismo otra limitante es el no poder utilizar el nombre de las instituciones
bancarias objetos de estudio, ni sus resultados individuales, ya que para efectos
de esta investigación así se obtuvo la autorización. Una de las instituciones
permitió la aplicación directa de los instrumentos por medio de la investigadora,
mientras que la otra sólo permitió la obtención de datos a través de .un trabajo de
investigación de la Universidad Rafael Landívar realizado por Juárez (2004). Por
tal razón el Gerente de Recursos Humanos de la institución autorizada enfatizó
que la información obtenida se tendría que presentar de forma anónima, por
razones de seguridad y confidencialidad. Por lo que únicamente se les
denominará "Institución Bancaria".
Por otra parte los datos recabados no pueden ser categorizados por área ya que
se respetó el anonimato de cada uno de los empleados encuestados.
Por lo tanto la validez externa o generalización del estudio es limitada debido a
que sólo se tomará en cuenta a los bancos fusionados por consolidación.
40
•
3.5 APORTES
Con esta investigación se pretende aportar una evaluación del clima
organizacional y la motivación detectadas en el personal que labora en los dos
bancos fusionados por consolidación en Guatemala.
Se dará a conocer las fortalezas y debilidades encontradas en cuanto al clima
organizacional y motivación en estas instituciones, en medio de los cambios
organizacionales que implica una fusión por consolidación, para que de esta forma
se pueda buscar planes de acción para mejorar el desarrollo y el comportamiento
de los empleados.
Este estudio servirá como punto de partida para que en el futuro se realicen
evaluaciones más profundas con la finalidad de abarcar más indicadores tanto del
clima organizacional y la motivación .
41
IV. MÉTODO
En este capítulo se proporciona la información referente a quienes formaron el
sujeto de estudio, así como el tipo de instrumento que se utilizó para recolectar la
información y el procedimiento en el trabajo de campo para procesar los
resultados.
4.1 SUJETOS
Las unidades de análisis para este estudio lo conformaron las instituciones
bancarias fusionadas por consolidación que se han dado en Guatemala hasta
junio del 2003, específicamente fueron dos bancos los que formaron el universo
para este estudio. (Anexo 1). Se evaluó el clima organizacional y la motivación en
las áreas administrativas, financieras, mercadeo, soporte, jurídico y operaciones
que se encuentran en las oficinas centrales.
Para recabar la información se utilizaron dos instrumentos, los cuales fueron
contestados por las personas que se encontraban en niveles administrativos
(auxiliares, asistentes, secretarias, analistas, administradores de sistemas); sin
incluir al personal operativo (empleados como receptores pagadores y personal de
servicio al cliente que se encuentran en las agencias bancarias). La edad, el sexo
no fue ninguna condición específica para excluir al personal, no obstante el área
de trabajo si fue una condicionante.
4.2 POBLACiÓN
Para determinar la población a estudiar, se utilizó la fórmula estadística para
poblaciones finitas. Se tomó un grado de confianza del 95% y un error estimado
del 5%, ya que en las ciencias sociales este grado de error es el tolerado.
42
El total de la población es de 516 personas que laboran en las áreas
administrativas, financieras, mercadeo, soporte, jurídico y operaciones y se utilizó
el método aleatorio simple para determinar una muestra de 220 personas, las
cuales, en el proceso de investigación fueron escogidas al azar tomando el listado
del personal de las áreas antes mencionadas.
Para la determinación de la muestra se utilizó el método estadístico de muestreo
aleatorio simple, aplicando la siguiente formula:
n = Z2 * N * P * g
e2 (N - 1) + Z2 * P * q
En donde:
N = Universo
Z = Grado de confianza
e = Error de estimación
p = Probabilidad de éxito
q = Probabilidad de fracaso
n = Tamaño de la muestra
N = 516 personas
Z = 1.96 (95%)
e = 0.05 (5%)
P = 0.50
q = 0.50
n = 220 personas
n = (1.96)2 * 516 * 0.50 * 0.50 = 495.57 = 220.45 = 220 personas
(0.05)2 (516-1) + (1.96)2 0.50*0.50 2.2479
Por tal razón se obtuvo una muestra de 220 personas, a los cuales se les aplicó el
cuestionario obteniendo la información necesaria, la cual se analizó para verificar
el alcance de los objetivos de esta investigación.
Asimismo para obtener la información del grupo focal que se organizó, se contó
con la asistencia de treinta personas, las cuales formaron parte de la muestra
seleccionada anteriormente.
43
4.3 INSTRUMENTOS
Para obtener la información necesaria en esta investigación, se utilizaron dos
instrumentos que abarcan todos los indicadores para medir las variables de
estudio.
El primer instrumento que se utilizó fue un cuestionario (Anexo 3), el mismo se
estructuró generando reactivos específicos con base a las variables e indicadores
(Tabla de validez de contenido, Anexo 2), en sustitución de la prueba piloto, ya
que según Anastasi (1998), considera que la validez de los instrumentos de
medición tiene que ver con lo que miden y con qué tan bien lo hacen, indica qué
se puede inferir a partir de los resultados; asimismo Aiken (1996), afirma que la
validez de una prueba se define como el grado en el cual ésta mide aquello para lo
que se diseñó.
Una de las formas de medir la eficacia de las pruebas es a través de la validez de
contenido, que según Anastasi (1998), indica que los procedimientos de
validación por la descripción de contenido comprenden principalmente el examen
sistemático del contenido de la prueba para determinar si cubre una muestra
representativa del área de conducta que debe medirse. El área de conducta por
examinar debe analizarse sistemáticamente para garantizar que los reactivos
cubran todos los aspectos importantes y en la proporción correcta. Por ser un
estudio inicial y descriptivo, se evalúo únicamente la validez de contenido, que se
introduce desde el inicio en la prueba mediante la elección de reactivos
apropiados, a manera de explorar la situación actual de las variables.
Por lo tanto es una prueba de evaluación situacional que según Anastasi (1998),
tiene lugar cuando el examinado se encuentra en una situación que se parece o
simula un criterio de la vida real.
44
El instrumento está integrado por treinta y siete preguntas, de las cuales existieron
preguntas cerradas y' de selección múltiple. Su composición contiene la
identificación y objetivo del cuestionario, seguido de todas las preguntas.
El segundo instrumento (Anexo 4), que se utilizó fue una guía de grupo focal, la
misma estaba conformada por 32 preguntas en donde se profundizó sobre los
indicadores de motivación a través de preguntas directas, lo cual contribuyó a
reforzar la información que se recabo a través de las encuestas.
Según Kotler, P y Armstrong G. (1991), el grupo focal consiste en invitar de ocho a
doce personas para que durante algunas horas hablen con un entrevistador sobre
algún tema y los comentarios que se obtengan se registran por escrito para ser
analizados posteriormente, para esta actividad se contó con la participación de
treinta personas de las instituciones investigadas.
4.4 PROCEDIMIENTO
El procedimiento que se utilizó para esta investigación fue el siguiente:
1. Se hizo un análisis preliminar acerca del tema que se pretendía estudiar con la
finalidad de verificar si se contaba con información bibliográfica.
2. Se elaboró el planteamiento del problema, identificando las variables a estudiar
con sus respectivos indicadores, delimitando los alcances y límites así como el
aporte del mismo.
3. Se estructuró el marco referencial, el cual incluyó introducción, antecedentes,
situación actual, así como toda la bibliografía encontrada del tema a investigar.
4. Se determinaron los sujetos de estudio para la investigación.
45
5. Se elaboraron los instrumentos que se aplicaron al sujeto de estudio y se
evaluó su validez de' contenido, tal y como aparece en la tabla adjunta.
6. Se solicitó autorización en las instituciones bancarias fusionadas por
consolidación para poder aplicar los instrumentos.
7. Se aplicaron los instrumentos al personal de las distintas áreas que fueron
objeto de estudio.
8. Se tabularon los resultados obtenidos en el cuestionario y se analizó la
información obtenida a través del grupo focal, elaborando con los datos
recabados, gráficas y cuadros de las respuestas.
9. Se realizó un análisis de los resultados para hacer una comparación con los
postulados del marco teórico.
10. En base al análisis se generaron las conclusiones y recomendaciones sobre el
tema investigado.
11. Se elaboró el informe final de trabajo de tesis.
4.5 DISEÑO Y METODOLOGíA ESTADíSTICA
La presente investigación fue descriptiva pues según Achaerandio (1995), esta
estudia, interpreta y refiere lo que aparece (fenómenos). Examina
sistemáticamente y analiza la conducta humana personal y social en condiciones
naturales, yen los distintos. ámbitos (en la familia, en la comunidad, en el sistema
educativo formal, en el trabajo, en lo social, lo económico, lo político, lo religioso,
etc.)
Para el análisis estadístico se utilizó una distribución de frecuencias y
representaciones gráficas, ya que para Mason y Lind (1997), esta consiste en el
46
agrupamiento de datos en categorías que muestran el número de observaciones
de cada categoría, es decir que indica el número de veces que ocurre cada valor
o dato en una tabla de resultados y estos se expresaron en forma porcentual.
Por tal razón para la representación gráfica se hizo con gráficas de barras para
facilitar la interpretación de los resultados.
47
V. PRESENTACiÓN DE RESULTADOS
Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL
Indicador: Comunicación
Gráfica No. 1
CoIWnicaci6n dentro de la ell1Jresa
60%
ti) ,50% '/ ..
i~ 40% . .
!.~ 30%
20% -0-::e :¡¡ 10% o
0%
IlJena Regular Mala
I Base de datos: 220 colaboradores I Noventa de los encuestados que corresponde a141% de la muestra, respondieron que al momento del estudio, la comunicación en la empresa es buena, asimismo ciento catorce personas correspondientes al 52% consideran que es regular y un 7% que son dieciséis personas señalan que la misma es mala.
Gráfica No. 2
Es fácil la COI1"I.Inlcación con su jefe
Siempre Algunas veces Nunca
I Base de datos : 220 colaboradores I El 66% de los empleados sienten que la comunicación con su jefe siempre es fácil, el 33% considera que algunas veces y el 1 % respondió que nunca es fácil la comunicación con su jefe.
48
Gráfica No. 3
eolftlnicaci6n con el jefe inmediato
Sencilla cara Confusa Contradictoria
Base de datos: 220 colaboradores
La mitad de los encuestados considera que su jefe inmediato se comunica de forma clara cuando se dirige hacia su subalterno, la otra mitad seleccionó diferentes respuestas: el 30% respondió que se comunica de forma sencilla, para un 16% de forma confusa y para un 4% es de forma contradictoria.
Gráfica No. 4
Comunicación con las demás áreas de la empresa
Con tDdos Con algunos Con ninguno
I Base de datos: 220 colaboradores
La mayoría de los encuestados 75% indicó que con algunas áreas de la empresa tiene comunicación, mientras que el 18% se comunica con todas las demás áreas de la empresa y el 7% no se comunica con ninguna área.
49
Gráfica No. 5
Comunicación con los compañeros de trabajo
Buena Regular
Base de datos: 220 colaboradores
Noventa y nueve de los encuestados que corresponden al 45% de la muestra considera que la comunicación con sus compañeros es excelente, el 28% indicó que es buena y el 27% respondió que tienen una comunicación regular con sus compañeros.
Indicador: Ambiente Físico
Gráfica No. 6
Las instalaciones de la empresa son:
Excelentes Buenas Regulares Malas
Base de datos: 220 colaboradores
Según estos resultados para el 30% de los encuestados que corresponden a 66 personas respondieron que las instalaciones se encuentran en excelentes condiciones, para el 39% las mismas están en buen estado, mientras que para el 28% las instalaciones son regulares y para el 3% están en malas condiciones.
50
Gráfica No. 7
Cómo considera los factores de .''l'ieza, i1unW1ación, ventlación, ruido V olor en las ofICinas
28%
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo
Nota: las respuestas son incluyentes por lo que el encuestado poclia contestar más de una opción
Estos resultados muestran que para el 28% del personal respondió que estos factores están bien, el 26% indica que están muy bien, para el 21 % están excelentes, mientras que para un 18% son regulares y para el 7% están mal.
(t) cu o> -cu 0>" Q) cu ~ c: <>'0
~ 'ti Q).!!
" Q) '<f. (t)
Gráfica No. 8
CUenta con herrarnentas para deseJ11)eñar sus labores
Si No
Base de datos: 220 Colaboradores I Al cuestionarles si cuentan con las herramientas para desempeñar sus labores el 67% de la muestra respondió que sí, mientras que el 33% restante considera que no cuentan con lo necesario.
51
Gráfica No. 9
Aa:esiblidad de los Imteriales que necesita
Base de datos: 220 colaboradores
El 61% de los encuestados respondió que los materiales que necesitan están con regularidad accesibilidad, mientras que el 19% indicó que se encuentran muy accesibles, el otro 19% indicó que están un poco accesibles y el 1 % que no están accesibles cuando los necesitan.
Gráfica No. 10
Comodidad en el área de t rabajo
I Base de datos: 220 colaboradores
La mayorfa de los encuestados que corresponden al 81 % respondió que sí se sienten cómodos en su área de trabajo, mientras que el 19% restante indicó que no se siente cómodo.
52
Indicador: Grado de Confianza
Gráfica No. 11
Considera que existe desconfianza en su área de trabajo
Si No
Base de dalos: 220 colaboradores I Con respecto a la desconfianza en el área de trabajo el 70% respondió que la misma no existe, sin embargo el resto de los encuestados que corresponde al 30% indicó que sí existe desconfianza en su área.
Gráfica No. 12
Confianza de hablar mn su jefe de problemas laborales
Si A veces No
Base de datos: 220 colaboradores
La mayoría de los colaboradores encuestados 68%, señaló que sí hay confianza con su jefe para hablar de los problemas laborales que surjan; mientras que un 15% respondió que a veces y un 17% respondió que no.
53
Gráfica No. 13
Canfiiulza de hacer sugerencias sobre su trabajo
Mucha Regular Poca Ninguna
Base de datos: 220 colaboradores I Al cuestionarles sobre la confianza que tienen los colaboradores para hacer sugerencias en su trabajo a su jefe, el 48% respondió que tiene mucha confianza, el 35% indicó que tiene una regular confianza para hacer sugerencias, el 12% señaló que tiene poca confianza y el 5% no tiene confianza.
Gráfica No. 14
Confianza de su jefe hactiI tiI. para comentarle errores y fa las
. ' ..
" . :.:
Si A veces No
Base de datos: 220 colaboradores
Para el 70% de los colaboradores encuestados considera que su jefe inmediato sí tiene confianza de comentarles sobre los errores que cometa en sus actividades, mientras que el 18% indicó que a veces existe esa confianza y el 12% señaló que definitivamente su jefe no tiene confianza.
54
Indicador: Participación
Gráfica No. 15
Se le tona en cuenta para la toma de decisiones en su área
Si No
Base de datos: 220 colaboradores
El 68% de los encuestados respondió que sí se le toma en cuenta para la toma de decisiones en su área de trabajo, mientras que el 32% indicó que no se le toma en cuenta.
Gráfica No. 16
Se puede expresar las ideas que tiene
Si No
Base de datos: 220 colaboradores
Ciento setenta y nueve de los encuestados que corresponden al 81 % de la muestra respondió que sí se pueden expresar las ideas que tengan, mientras que el 19% indicó que no se puede.
55
Gráfica No. 17
Participación en cursos de capacitación
Si No
Base de datos: 220 colaboradores
El 65% de los encuestados respondió que sí han participado en cursos de capacitación y el 35% no ha recibido ningún curso.
AubJ¡ itaoio
Indicador: Liderazgo
Gráfica No. 18
Estilo de liderazgo de su jefe
Demoaático o Partldpativo
Base de datos: 220 colaboradores
Uberal
Al cuestionarles sobre el estilo de liderazgo que tiene su jefe el 25% respondió que es autoritario, 67% indicó que es democrático o participativo y el 8% señaló que el liderazgo es liberal.
56
Gráfica No. 19
Afecta este tipo de liderazgo en su desempeño
MudJo Poco Nada
Base de datos: 220 colaboradores
El 20% de los encuestados indicaron que les afecta mucho el estilo de liderazgo de su jefe inmediato, mientras que para el 33% les afecta poco y el 47% no les afecta en nada.
Variable: MOTIVACiÓN
Indicador: Seguridad en el trabajo
Gráfica No. 20
Se siente seguro en su puesto de trabajo
Sí No
Base de datos: 220 colaboradores I Al cuestionarles a los encuestados sobre la seguridad que siente en su puesto de trabajo el 73% respondió que sí se siente seguro y el 27% señaló que no.
57
Gráfica No. 21
Con los cambios organizacionales Ud. se siente
.l!! L.. <ti "'-e '" " '" e Ql "3 :::E Ql ::;¡ ..!!! al & :::ES; ~ ~
Base de datos: 220 colaboradores
La mitad de los encuestados (50%) se siente bien con los cambios organizacionales que han habido, el 11 % se siente excelente, mientras que el 28% se siente regular, el 7% se siente mal por los cambios y tan sólo para el 4% les es indiferente.
Gráfica No. 22
Cree que se le puede llegar a despedir sin ninguna causa
Si Aveces No
Base de datos: 220 colaboradores
El 48% de los encuestados considera que no se les puede llegar a despedir sin ninguna causa justa, el 27% cree que sí se le puede llegar a despedir sin ninguna causa justa, mientras que el 25% cree que a veces se le puede llegar a despedir.
58
Gráfica No. 23
Tlell'lpo que considera trabajar en la empresa
51%
',', . . , , .", ,-
Corto pIam Mediano Plazo Largo Plazo
I Base de datos: 220 colaboradores
El 51 % de los encuestados considera que el tiempo que trabajará en la empresa será a largo plazo, para el 42% a un mediano plazo y para el 7% trabajarán a un corto plazo.
Indicador: Aceptación Social
Gráfica No. 24
Adaptación al grupo de trabajo
Si No
Base de datos: 220 colaboradores
El 94% de los encuestados sí está adaptado con su grupo de trabajo y el resto que corresponde al 6% aún no se ha adaptado.
59
Gráfica No. 25
Se siente como parte fundamental de esta empresa
Si No
Base de datos: 220 colaboradores
La mayoría de los colaboradores (76%) sí se siente como parte fundamental de la empresa, mientras que el 24% no tiene este sentimiento.
Gráfica No. 26
Considera que la reladón con sus compañeros es
, '.' , , :,' . .
. "':." .
.. l . ,
~I E lO
Base de datos: 220 colaboradores
Al cuestionarles sobre la relación que tienen con sus compañeros el 35% respondió que son muy amistosos, el 27% indicó que son cooperativos, otro 27% señaló que son buenos compañeros, mientras que para el 7% consideran que son indiferentes para ellos y el 4% indicó que son poco amistosos.
60
Indicador: Oportunidades de Ascenso
Gráfica No. 27
Considera que existen oportunidades de ascenso en la empresa
.. ,',
~:./: .\. .! ' : ~, .
Sí No
Base de datos: 220 colaboradores I El 65% de los colaboradores indicaron que sí existen oportunidades de ascenso en la empresa, mientras que para el 35% la misma no existe.
Gráfica No. 28
Existe fayoritlsmo para ascender de puesto
~ ..
Sí No
Base de datos: 220 colaboradores I El 62% respondió que sí considera que existe favoritismo para optar por algún puesto vacante que se encuentre en la empresa y un 38% señaló que no existe ninguna clase de favoritismo.
61
Indicador: Reconocimiento
Gráfica No. 29
Su jefe reconoce el esfuerzo que realiza en su trabajo
Sí Aveces No
Base de dalos: 220 colaboradores
El 48% de los encuestados respondió que su jefe sí reconoce el esfuerzo que realiza en su trabajo, mientras que para el 46% indicó que a veces lo hace y el 6% señaló que su jefe no hace ningún reconocimiento.
Gráfica No. 30
Reconocirientos que usa la efl1Jresa para prerriar el buen desefl1J8ño
. C;SCVo
.:- " . ".' .
Base de datos: 220 colaboradores
Al cuestionarles sobre los reconocimientos que utiliza la empresa el 68% respondió que no existe ninguna clase de reconocimiento, el 25% indicó que dan bonos, un 1 % señaló que otorgan trofeos y el 2% restante respondió que dan alguna clase de reconocimiento, por ejemplo de forma verbal.
62
Indicador: Autoestima
Gráfica No. 31
Motivos por los cuales trabaja
c: :2 ~ Q)
5
c: ' o
.~ :o o
Base de datos: 220 colaboradores
g - c: Q).!!
~E =t: c?!:::J
<'i
El 64% de los encuestados respondió que el motivo por el que trabajan es por el dinero que perciben, mientras que el 30% lo hacen de una forma obligada, el 4% por diversión y el 2% por salir del aburrimiento.
Gráfica No. 32
Sentimientos que experimenta en su trabajo
:" .. . ," ~. . . . '. .
O%~-
J I 1 Base de datos: 220 colaboradores
Entre los sentimientos que han experimentado los encuestados, el de mayor relevancia ha sido el de satisfacción por laborar en la empresa con un 19%, mientras que un 2% siente tristeza.
63
Gráfica No. 33
Le gustan las actividades que realza
Sí No
Base de datos: 220 colaboradores
Entre las actividades que realizan los empleados al 86% les gustan realizarlas y el 14% no están conformes con las actividades que realizan.
Gráfica No. 34
Considera que la empresa se preocupa por el bienestar de los empleados
.,' " . 41% · '. ~ . . . '. "
Sí No
Base de datos: 220 colaboradores I
El 59% de encuestados considera que la empresa sí se preocupa por el bienestar de 105 empleados, mientras que el 41 % contestó que la empresa no se preocupa por dicho bienestar.
64
Gráfica No. 35
Considera que alcanza sus objetivos personales trabajando en esta institución
Sí No
I Base de datos: 220 colaboradores
El 64% de los encuestados respondieron que al trabajar en esta empresa sí han alcanzado sus objetivos personales y el 36% señaló que no han alcanzado sus objetivos personales.
Indicador: Puesto de trabajo
Gráfica No. 36
Están bien definidas las atribuciones que tiene a su cargo
... ".' , ..
Sí No
Base ele datos: 220 colaboradores
Para el 70% de los encuestados están bien definidas las atribuciones y para el 30% no están bien definidas.
65
Gráfica No. 37
Se le han recargado sus atribuciones
Sí No
I Base de datos: 220 colaboradores
Al cuestionarles sobre si se le han recargado sus atribuciones el 57% respondió que sí y el 43% indicó que no.
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VARIABLE
M O T I V A C I 6 N
-INDICADOR
OPORTUNIDADES DE ASCENSO
RECONOCIMIENTOS
INFORME CUALITATIVO GRUPO FOCAL
COMENTARiOS FAVORABLES
Los empleados consideran que existen oportunidades de ascenso dentro de la orQanización . Consideran que cuentan con las aptitudes y experiencia para poder ser promovidos. Consideran que pueden desarrollar carrera profesional en la institución. Varios empleados reportaron que desean crecer en la institución ya que consideran que trabajan en una institución sólida'y prestigiosa
El personal considera que los jefes sí observan cuando se ha realizado un buen trabaio. En algunas ocasiones felicitan a los subordinados, pero sienten que es de una forma poco motivadora.
.
-- ---
-COMENTAR~DE~FAVORABLES
Existe favoritismo y preferencia.
No se cuenta con el apoyo de los jefes para crecer en la institución.
Cuando existen plazas vacantes no .se les informa a todo el oersonal.
Poca participación del personal en el proceso de promoción o ascenso.
No toman en cuenta los niveles de estudio. Se sienten totalmente desmotivados en cuanto a este indicador.
No se les reconoce el buen desempeño ni de forma verbal , ni material.
Necesitan sentirse elogiados por el trabajo que realizan.
Consideran que deben mejorar las técnicas utilizadas para premiarlos.
Consideran que es importante recibir reconocimiento para motivarlos y de esta forma pueden alcanzar las objetivos y metas oraanizacionales.
No están satisfechos en cuanto a este indicador.
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VARIABLE
M O T I V A C I Ó N
INDICADOR
AUTO ESTIMA
PUESTO DE TRABAJO
INFORME CUALITATIVO GRUPO FOCAL
COMENTA~OSFAVORABLE5
Se sienten a gusto en la institución
Les gusta las actividades que realizan. En algunas ocasiones pueden aplicar sus conocimientos, habilidades y destrezas. Han logrado en su mayoría sus objetivos personales al trabajar en esta institución Las actividades en ocasiones no son monótonas.
Con el paso del tiempo se han acostumbrado a sus nuevas tareas. Se les ha definido claramente las atribuciones que tienen. Conociendo sus atribuciones les ha facilitado alcanzar las metas.
COMENTAR~DE5FAVORABLES
No han logrado alcanzar sus objetivos personales.
La empresa no se preocupa por el bienestar de los empleados .
Sienten que sus metas se han detenido al trabajar en la institución
No cuentan con apoyo de la institución para realizarse como profesionales.
No se sienten motivados al trabajar en la institución.
Las atribuciones se han recargado.
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INFORME CUALITATIVO GRUPO FOCAL
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Se reportó que últimamente se les ha tomado en cuenta para fijar objetivos Iv metas. Toman en cuenta su opinión para la toma de decisiones.
Cuentan con el apoyo de sus jefes para participar en equipos de trabajo.
En algunos casos cuentan con autonomía para aplicarla en el trabajo.
Influye totalmente en el desempeño de las labores del personal.
Es necesario contar con el apoyo de sus jefes para realizar bien el trabajo Es importante que el líder trabaje con su equipo para que se alcancen las metas. El liderazgo participativo es beneficioso porque se toma en cuenta la opinión y sugerencias del Ipersonal.
.COMENTARIOS DESFAVOB.,ABlES Un porcentaje minoritario reportó poca participación en la toma de decis.iones de su área. Se reporta poca participación en cursos de capacitación. .
Algunas veces no son tomadas en cuenta sus sugerencias.
Debe permitirse la participación de todos los subordinados en los grupos de trabajo.
Para un porcentaje minoritario el liderazgo de los jefes se caracteriza por ser autoritario.
El líder dice hagan y no hagamos.
En ocasiones el líder no motiva a su equipo de trabajo.
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VARfABLEI .; INDICADOR
C L I M A
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COMUNICACiÓN
INFORME CUALITATIVO GRUPO FOCAL
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Se reportó que el personal tienelEXiste poca comunicación con el facilidad para comunicarse con sus personal de otras áreas de la institución. Ilefes.
Las instrucciones son transmitidas delPocos . e~~leados reportaron que la forma correcta. comunlcaclon con sus jefes tiende a ser
desfavorable. La comunicación con sus compañeros de área es bastante acepjable.
El personal reportó que consideran En cuanto a los factores de limpieza, que la institución cuenta con los olor, iluminación y ventilación deben de recursos para proveerles buenas mejorarse puesto que no se brindan instalaciones. adecuadamente. El personal reportó que en ocasiones En cuanto al color y el ruido consideran el mobiliario se les proporciona de que los proporcionan en regulares forma inmediata. condiciones.
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Consideran que existe un ambion.o' de apoyo en su área de trabajo.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados encontrados en lo que se refiere a la
variable Clima Organizacional según cada uno de sus indicadores.
En la evaluación del clima organizacional de los bancos fusionados por
consolidación, en el indicador comunicación, se observó que la mayoría de
empleados al momento del estudio tienen facilidad para comunicarse con sus
jefes, por lo que las instrucciones son transmitidas de una forma correcta. Sin
embargo, la comunicación con los compañeros de otras áreas de trabajo se
reporta ligeramente menos favorable. Esta información se pudo verificar ya que a
través del grupo focal, el personal indicó que existe comunicación abierta con sus
jefes lo que ha contribuido al alcance de las metas establecidas. Asimismo varias
personas manifestaron que en algunas ocasiones no tienen esta clase de
comunicación con sus superiores, por otra parte indicaron que pocas veces se
comunican con personas de otros departamentos.
En cuanto al ambiente físico de trabajo se observó que un porcentaje mayoritario
del personal no está totalmente satisfecho con este aspecto. Por otra parte, en lo
que respecta a las herramientas para llevar a cabo el trabajo tales como
información, mobiliario, equipo, espacio, entre otros; se reporta considerablemente
menos satisfacción que en los otros indicadores.
Esto se pudo confirmar a través de la percepción que se tomó en el grupo focal, el
personal indicó que se cuenta con la infraestructura necesaria para trabajar, pero
el ambiente físico relacionado con la limpieza, olor e iluminación son factores a
mejorar ya que últimamente se han descuidado. En cuanto al color y ruido
consideran que están en regulares condiciones y en lo que respecta a la
ventilación en algunos casos se torna desfavorable ya que existen algunas áreas
en las que no se cuenta con aire acondicionado.
73
La mayoría de empleados sienten que el grado de confianza es aceptable dado
a que en este aspecto encontramos un alto porcentaje favorable en todas las
preguntas. Esta información se confirmó ya que a través del grupo focal se
observó que el personal considera que existe un ambiente de confianza y apoyo
en su área de trabajo, factores que contribuyen para que exista una adecuada
comunicación. Asimismo varias personas opinan lo contrario.
En cuanto al indicador participación se observó que al momento de pasar las
encuestas al personal, un porcentaje poco favorable reportó no participar en la
toma de decisiones de su área; por otra parte algunos empleados reportan que no
han participado en ningún curso de capacitación últimamente. Este indicador se
pudo corroborar en el grupo focal ya que la mayoría de empleados indicaron que
recientemente han participado en la fijación de objetivos y metas de su área de
trabajo ya que se le toma en cuenta la opinión del equipo de trabajo puesto que
las metas establecidas deben ser alcanzadas por el grupo en conjunto. No
obstante reportaron que la participación en cursos de capacitación ha sido poca.
Varias personas concuerdan que el liderazgo con el que se les dirige hacia
alguna meta u objetivo influye totalmente en el desempeño de las labores, esto se
confirmó a través del grupo focal ya que el personal indicó que es necesario
contar con el apoyo y la atención del líder del grupo, de esta forma consideran que
se pueden ejecutar mejor las tareas asignadas, además para el empleado una
forma de motivarlos es saber que pueden dar a conocer sus ideas y sus
sugerencias que en muchas ocasiones son tomadas en cuenta. Un porcentaje
mayoritario confirma que el liderazgo democrático o participativo es el que
identifica a sus jefes inmediatos, el personal indicó que este estilo de liderazgo es
apto para dirigir el grupo de trabajo ya que al momento de tomar alguna decisión
se toma en cuenta la opinión de los empleados. Pocas personas indicaron que el
liderazgo que caracteriza a los jefes es autoritario.
74
Referente a la variable motivación y sus indicadores, se encontraron los siguientes
hallazgos:
Al analizar los resultados obtenidos en cuanto a la seguridad en el trabajo la
mayoría de empleados reportan tranquilidad y se sienten bien respecto a los
cambios que han ocurrido en la organización, ya que en ocasiones estos fueron
necesarios. Por otra parte se pudo constatar que el personal piensa que todo
cambio es para mejorar, esta información se obtuvo a través del grupo focal. Al
momento del estudio un porcentaje elevado de los empleados se sienten seguros
en sus puestos de trabajo y tienen la certeza de trabajar para la institución a un
largo plazo, porque consideran que día a día se esfuerzan por elaborar de mejor
forma su trabajo, además cuentan en la mayoría de los casos, con la experiencia
necesaria para el puesto que ejecutan.
Aunque al momento del estudio existen personas que reportan que.se les puede
llegar a despedir sin causa alguna, en la recopilación de datos a través del grupo
focal se pudo observar que el personal indica que se debe respetar las normas,
los valores y el compromiso hacia el trabajo, porque al momento de incumplir con
alguna de estas, puede existir una causa justificada para que se dé el despido en
la institución. Asimismo consideran que entre los factores que pueden influenciar
para que se dé un despido están: la edad, el tiempo de laborar en la institución y
el nivel de estudio.
En cuanto a la aceptación social dentro de la nueva institución, la mayoría ha
logrado adaptarse a sus grupos de trabajo, estos resultados se pueden reforzar a
través de la información recopilada en el grupo focal ya que se observó que el
personal siente que en sus departamentos existe trabajo en equipo,
compañerismo, colaboración, confianza, respeto mutuo, amistad y se esfuerzan
por tener una buena relación con sus compañeros; factores que consideran
contribuyen al logro de los objetivos y metas del departamento. Aunque hay un
porcentaje mínimo de empleados que no se sienten como parte fundamental del
75
gran equipo, se debe a que en algunas ocasiones los jefes inm!=ldiatos no
incentivan ni estimulan a sus subalternos para que trabajen en equipo, dando
como resultado el poco interés por alcanzar y sobrepasar las metas trazadas.
En relación a las oportunidades de ascenso, los empleados consideran que la
misma existe dentro de la institución, esta información se confirmó, ya que el
grupo focal indicó que al contar con las aptitudes y experiencia de trabajo puede
llegarse a presentar una oportunidad para mejorar y crecer dentro de la institución,
siempre y cuando se identifique a las personas que cuenten con estos requisitos.
Se observó que existen muchos deseos por parte del personal para desarrollarse
profesionalmente dentro de la empresa puesto que consideran que trabajan en
una institución sólida y prestigiosa. Sin embargo, al momento de existir alguna
plaza a la cual se pueda aplicar hay mucho favoritismo y preferencia y no se le da
la oportunidad a todos los empleados para poder optar por ella. En muchas
ocasiones la información sobre las plazas vacantes no se proporciona a todas las
áreas y esto ha creado cierto resentimiento por la poca participación de los
empleados en el proceso de promoción o ascenso.
Al analizar los resultados obtenidos en cuanto a los reconocimientos que se
otorgan en la empresa, la mayoría de empleados considera que sus jefes sí
observan y reconocen cuando existe algún esfuerzo o contribución extraordinaria
de las tareas asignadas que se realizan. Sin embargo, pocas veces se les premia
el buen desempeño, factor que en ocasiones es necesario realizar para incentivar
al empleado para el alcance de los objetivos trazados. Se observó a través del
grupo focal que el personal no está totalmente satisfecho con los reconocimientos
que ofrece la institución debido a que en algunos casos las técnicas utilizadas son
desconocidas para los empleados o bien no se recompensa adecuadamente.
Al referirse a la autoestima de los empleados, se sienten a gusto en la institución
porque las actividades que están realizando, al momento del estudio, les gustan
ya que las mismas son agradables y en muchas ocasiones no son monótonas.
76
Por otra parte a través del grupo focal se observó que el personal considera que
algunas veces pueden aplicar sus conocimientos, habilidades y destrezas,
factores que los motiva a realizar de mejor forma su trabajo. Asimismo se pudo
confirmar que la mayoría de empleados consideran que han podido lograr gran
parte de sus objetivos personales ya que al contar con un trabajo pueden trazar
una serie de metas que con esfuerzo y sacrificio las pueden alcanzar. Sin
embargo, hay un porcentaje mínimo de trabajadores que opinan todo lo contrario y
consideran que la empresa no se preocupa por el bienestar integral de los
empleados ya que en ocasiones han visto truncadas sus metas por falta de apoyo
de los jefes.
En cuanto a lo relacionado a los puestos de trabajo los empleados afirman que
sus atribuciones se le han recargado. Asimismo través del grupo focal se confirmó
que las tareas se les recargó, pero conforme ha pasado el tiempo los empleados
ya tienen claramente definidas las tareas de su puesto y por ende saben qué es lo
que se espera del trabajo que realizan, teniendo estos conocimiento se les facilita
alcanzar las metas trazadas.
77
VI. DISCUSiÓN DE RESULTADOS
Luego de haber concluido el trabajo de campo, fue necesario establecer las
relaciones entre los diferentes estudios realizados por los autores mencionados en
este trabajo y los resultados obtenidos en la investigación.
Según Hall (1996), explica que el clima organizacional "es el conjunto de
propiedades del ambiente laboral y que son percibidas por los empleados e
influyen en el desempeño de sus labores. El clima es el reflejo del ambiente
interno que existe entre los empleados de la organización". Por lo que con este
estudio se incluyó, la percepción que tienen los empleados en cuanto a la
comunicación, ambiente físico, grado de confianza, participación y liderazgo; que
son características que identifican el clima organizacional, en este caso, en las
instituciones bancarias fusionadas por consolidación.
Por su parte, Gibson, Ivancevich y Donelly (1992), explican que dentro de los
elementos que contribuyen a un clima organizacional favorable, existe "la
comunicación que debe estar en condiciones de comprenderla y utilizando la
forma correcta es más fácil penetrar en todas las actividades de la organización".
Se comprobó en la investigación que dicho elemento al ser evaluado por el
personal, dio como resultado que la mayoría de empleados no tiene mayor
dificultad para comunicarse con su jefe, puesto que consideran que la misma es
abierta ya que reciben instrucciones de forma clara y sencilla, esto contribuye a
ejecutar de forma satisfactoria todas las actividades que emprendan.
Por otra parte la comunicación que tienen con compañeros de otras áreas de la
empresa es menos satisfactoria, por lo que es posible que exista un ambiente de
poca colaboración y poco compañerismo.
En cuanto al grado de confianza que tienen los empleados en la empresa en su
relación con los superiores y sus compañeros de trabajo; se pudo observar por los
78
resultados obtenidos que la mayoría del personal lo calificó como favorable,
porque probablemente se le da la oportunidad de hablar con sus jefes cuando han
cometido errores en alguna instrucción encomendada. De acuerdo con Gibson,
Ivancevich y Donelly (1992), este elemento es de mucha importancia puesto que
logra crear una mejor relación entre jefes y subalternos, proporcionando un
ambiente agradable en la institución y se puede tener una comunicación abierta en
todo sentido con sus jefes. Sin embargo, un porcentaje mínimo de empleados aún
sienten un ambiente de desconfianza por la falta de comunicación y confianza con
sus compañeros y su jefe inmediato.
Gibson, Ivancevich y Donelly (1992), consideran que "a los empleados se les
debe permitir participar en el establecimiento de los objetivos, dar ideas, aceptar
responsabilidades y al mismo tiempo tomarlo en cuenta para la toma de
decisiones. De esta forma se le produce al empleado un ambiente de
compromiso". En este aspecto se pudo observar que en algunas ocasiones se
excluye al personal para la toma de decisiones, pero recientemente esto tiene la
tendencia al cambio, puesto que en el grupo focal los empleados indicaron que
últimamente se les ha estado tomando en cuenta para la fijación de objetivos y
metas, así como la opinión y las ideas que tengan. Esto ha contribuido a crear un
ambiente en el que el empleado no se limita únicamente a realizar su trabajo
permitiéndoles tener autonomía y ser proactivos.
En cuanto al liderazgo, según Gibson, Ivancevich y Donelly (1992), es "el
elemento que contribuye identificar el estilo de los directores de las empresas en
la administración de la motivación hacia su equipo de trabajo para que se
esfuercen de manera voluntaria al logro de los objetivos". Existen tres modelos de
lideres, los cuales son: autoritario, democrático o participativo y liberal. Se pudo
observar que la mayoría del personal consideran que el estilo de liderazgo que
caracteriza a los jefes de los departamentos evaluados es el democrático o
participativo, factor que influye totalmente en el desempeño de las labores, por lo
que esto contribuye al alcance de los objetivos que se tracen. Es de suma
importancia que el líder del grupo proporcione el apoyo que los empleados 79
necesitan para que los entusiasme en el cumplimiento de las metas grupales, ya
que la forma de motivarlos es saber que pueden dar ideas y sugerencia que
pueden ser tomadas en cuenta. Pocos son los empleados que caracterizan a sus
jefes con el liderazgo autoritario.
En cuanto al ambiente físico tal y como indica Peiró (1996) existen "factores de
naturaleza física que influyen directa o indirectamente al clima por medio de su
incidencia en la conducta humana entre los que se puede mencionar iluminación,
temperatura, ventilación entre otros, deben ser proporcionados en forma adecuada
a los empleados". En este indicador un porcentaje significativo del personal no
está satisfecho en lo que a esta área se refiere ya que consideran que las
instalaciones de la empresa se encuentran en regulares condiciones.
En cuanto a la iluminación (que se refiere a la distribución de la luz de forma
aceptable), limpieza (que es otro factor esencial que debe de dársele la
importancia que amerita), y olores, son factores totalmente desfavorables ya que
se han descuidado últimamente. Aunque el ruido y el olor, son factores
aceptables para los empleados aunque se podrían mejorar. Por otra parte la
temperatura y ventilación, factores determinantes en el rendimiento y
productividad del empleado; la mayoría de empleados sienten que no se
proporcionan de una forma adecuada.
Al analizar el clima organizacional que se percibe en la institución bancaria es de
gran importancia, puesto que se trata de identificar la percepción que el empleado
tenga de la organización, de esta forma se pueden mejorar constantemente las
características que sean desfavorables en el ambiente laboral, ya que al contar
con un clima agradable influye en el comportamiento y la forma de actuar del
personal, esto coincide con Dessler (1993), quien considera que un buen clima o
un mal clima organizacional, tiene consecuencias para la organización a nivel
positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización.
80
En cuanto a la motivación, es un factor estrechamente relacionado con el clima
organizacional, tal y como explica Chiavenato (2001), puesto que cuando el nivel
de motivación es bajo, ya sea por causas de frustración o por insatisfacción de las
necesidades individuales, el clima organizacional tiende a ser desfavorable,
caracterizándose por estados de desinterés, apatía, poca satisfacción y depresión;
en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e
indisciplina.
Se observó que la motivación engloba un conjunto de sentimientos que influyen en
el comportamiento de una persona y conlleva a la ejecución de una acción con
interés y dedicación, ya que al estar motivado se satisfacen muchos de los deseos
y anhelos que la persona lleva en su interior, tal y como Werther y Davis (2000)
indican; por lo que la mayoría de empleados al momento del estudio se
encontraban motivados, aunque algunos aspectos deben mejorar.
Entre los indicadores que se investigaron para evaluar la motivación, está la
seguridad en el trabajo, hecho que el personal confirmó dado que siente
estabilidad laboral y piensan que trabajarán en la institución por un largo plazo ya
que consideran que cada día realizan las tareas asignadas de la mejor manera
posible y el tener experiencia en el puesto que desempeñan en muchas
ocasiones es beneficioso porque les proporciona el sentimiento de permanencia
prolongada dentro de la empresa. Sin embargo existen pocos trabajadores que
sienten que se les puede llegar a despedir por alguna causa, entre las que
mencionaron se encuentran: el tiempo de laborar en la institución, la edad y el
nivel de estudio para un puesto determinado.
Esta necesidad es de suma importancia ya que al cumplirla se está alcanzando
varias necesidades humanas tal y como lo explica la Teoría de la Jerarquía de las
necesidades de Abraham Maslow citado por Koontz y Weihrich (2004), ya que
cubren necesidades fisiológicas, de seguridad, de estimación. Asimismo Flippo,
citado por Murallo (1996), considera que por razones de cambios tecnológicos y
el desafío que representan para el personal, el deseo de seguridad y estabilidad
81
laboral son factores importantes para el empleado porque le proporciona la
oportunidad de cubrir las necesidades indispensables para la vida, como lo son
los alimentos, el vestido, educación, entre otras. Sin embargo, el satisfacer estas
necesidades dependen en cierta forma de la organización y de las decisiones
administrativas que se tomen.
"La aceptación social es un deseo que descansa en la necesidad de aceptación
del grupo al cual se vincula el individuo", según Chiavenato (2001). "La dirección
puede ayudar en este proceso por medio de programas de inducción, formación
de equipos de tarea mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo".
Se comprobó que la mayoría del personal de la nueva institución se ha adaptado y
aceptado en sus grupos de trabajo, consideran que en sus departamentos existe
trabajo en equipo, compañerismo, colaboración, confianza, respeto mutuo y
amistad, factores que contribuyen al logro de los objetivos. Sin embargo, existen
personas que no terminan de adaptarse y no se sienten como parte fundamental
de la institución, esto se debe a que en ocasiones los jefes inmediatos no
incentivan, ni estimulan a los empleados para trabajar en equipo.
En cuanto a las oportunidades de ascenso, se observó que en el momento del
estudio los empleados sienten que hay demasiado favoritismo lo que les impide
poder hacer carrera profesional dentro de la empresa ya que muchas veces no
son tomados en cuenta para aplicar a las plazas vacantes. Cuando se da alguna
oportunidad laboral en muchas ocasiones lo que los jefes toman en cuenta es la
forma en que se compartan los subalternos con sus jefes, sin tomar en cuenta los
niveles de estudio, ni la experiencia, ni cualidades como honestidad, lealtad, y
puntualidad que tengan para apoyarlos en la promoción dentro de la institución.
Los empleados reportan desmotivación en cuanto a este indicador, porque
observan que aunque se esfuercen demasiado por hacer su trabajo, nunca
podrán optar por un mejor puesto. Conforme a esta información se puede
constatar que no se apega a los que los autores describen para este indicador.
82
Este factor influye en la motivación ya que en el ser humano existe la necesidad
de autorealizarse, hecho que de acuerdo con Abraham Maslow, citado por Koontz
(2004), es "el impulso que lleva a la persona a desarrollar su propio potencial, es
el deseo de llegar a ser lo que uno es capaz de ser y así poder ascender dentro la
organización". Por otra parte Gibson, Ivancevich y Donelly (1992), considera que
las oportunidades se presentan cuando los empleados perciben que en la
empresa se preocupan por ellos dándoles la oportunidad de crecer y desarrollarse
en la organización. Esta es una de las formas para motivar a los empleados,
porque una de las metas personales de cada uno es buscar la forma de superarse
profesionalmente.
Otro aspecto importante en la evaluación de la motivación, es el reconocimiento
del trabajo realizado. El personal indicó que sus jefes al momento del estudio sí
reconocen cuando se ha trabajado de una forma eficiente ya que los resultados
que se esperan son los que se cumplen. Sin embargo, confirmaron que pocas
veces lo hacen de forma explícita, los empleados consideran que deben de
mejorar las técnicas de reconocimientos ya que esto es fundamental para
motivarlos, algunas veces sólo basta con una felicitación verbal para hacerlos
sentir bien. Muchas personas no están totalmente satisfechas en cuanto a este
indicador, por lo que no se cumple con la forma de retribuir y reconocer el logro
que según Koontz y Weihrich (2004), al personal debe retribuírsele elogiando el
trabajo bien hecho ya que es un motivador importante pero, siempre que este
haya sido ganado, si se hace de forma deliberada éste pierde el valor que se le
pretende dar.
Por otra parte el resultado obtenido comprueba que no cumplen en su totalidad
con la Teoría del aprendizaje expuesta por Skinner, que según Gordon (1997);
esta sostiene que "los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado
diseño de las condiciones de trabajo y también por el elogio al desempeño que
realice y como resultado se obtiene un reforzamiento positivo por parte de los
trabajadores". Por lo que es de suma importancia reconocer y elogiar al personal
para instarlos a realizar con dedicación y esfuerzo su trabajo.
83
Según Gordon (1997), la motivación, tal como lo explica Herzberg en su Teoría
basada en las necesidades de higiene, confirma que "se concentra en la manera
de elevar la satisfacción laboral a través de la responsabilidad, autoestima,
autonomía y crecimiento. Si éstas se encuentran satisfechas, la persona se verá
motivada para invertir mayor esfuerzo y obtener mejores resultados".
Por lo que se observó que la mayoría del personal se encuentra satisfecho con su
trabajo ya que les gustan las actividades que realizan, puesto que en ocasiones no
son monótonas y a veces tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos,
habilidades y destrezas que tengan. Asimismo, consideran que al laborar en esta
institución han logrado cumplir con sus objetivos personales, esto coincide con
Litwin y Stringer citados por Barrientos (2003), que los empleados al estar
identificados con la empresa les provee el sentimiento de pertenencia a la
organización, elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo, ya que de
esta forma comparten sus objetivos personales con los de la organización.
Sin embargo, algunas personas se sienten poco motivadas en cuanto al bienestar
integral de ellos mismos, porque consideran que la empresa se preocupa muy
poco por sus empleados puesto que en ocasiones no pueden llegar a cumplir sus
metas personales por falta de apoyo.
De acuerdo con Chiavenato (2001), otro factor que motiva a los empleados, es "el
tener una adecuada definición de atribuciones". Sin embargo en este caso se
observó que la mayoría del personal se sienten recargados en su trabajo, pero
conforme ha pasado el tiempo se las ha definido de mejor forma sus labores y se
les ha aclarado qué es lo que se espera de ellos.
La motivación ayuda al desarrollo laboral de las personas y a crear un ambiente
de trabajo agradable, en donde tanto el jefe como el empleado quedan
satisfechos de su trabajo.
84
Al estar motivados los empleados contribuyen a lograr un clima organizacional
adecuado por lo que evaluarlo constantemente ayuda de manera indirecta a medir
dicha motivación y por lo tanto, a tomar decisiones para su mejora. Esto
concuerda con Tager (1999) que confirma que "el ambiente o clima organizacional
es importante tanto para la persona como para la empresa, ya que un empleado
motivado muestra una actitud positiva. El ambiente laboral y la motivación
fomentan la seguridad personal, autoestima y la satisfacción del empleado".
85
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
• Al momento del estudio el clima organizacional que existe en la institución
bancaria fusionada por consolidación, se define como aceptable para los
empleados, aunque existen algunos indicadores que se mostraron ligeramente
poco favorables, los cuales se pueden mejorar. Entre ellos se puede
mencionar: comunicación, poca capacitación, ambiente físico en regulares
condiciones y en algunas ocasiones poca participación para la fijación de
objetivos y metas.
• En cuanto a la motivación del personal un alto porcentaje lo definió como
favorable. Sin embargo existen algunos indicadores que se mostraron
desfavorables como los reconocimientos y poca oportunidad de ascensos.
• En cuanto a la comunicación, el personal señaló que al momento del estudio
se mostró favorable con sus superiores ya que reportaron que la misma es
abierta, aunque con los compañeros de otras áreas de trabajo la comunicación
se reporta menos favorable.
• En cuanto al liderazgo, el resultado obtenido indica que este es un factor
influyente positiva o negativamente en el desempeño de las labores,
dependiendo de la forma en que se les dirija y la mayoría de los jefes se les
caracteriza por el liderazgo democrático.
• Para el personal el grado de confianza se considera aceptable, ya que la
mayoría de empleados afirman que existe un ambiente de confianza.
86
• En cuanto a la participación en la toma de decisiones y fijación de metas u
objetivos se les ha tomado en cuenta, esto indica que recientemente ha
mejorado este aspecto, no obstante reportaron poca participación de los
empleados en grupos de capacitación, por lo que se considera área para
mejorar.
• El ambiente físico, también se considera como factor a mejorar, dado que los
resultados obtenidos demuestran poca satisfacción de los empleados, en
cuanto a instalaciones; así como los factores de iluminación, limpieza, ruido,
olor, temperatura y ventilación.
• En cuanto a la aceptación socia', el personal señaló que la mayoría se ha
adaptado y aceptado en sus grupos de trabajo, consideran que existe un
ambiente de compañerismo, colaboración; aunque se reporta una minoría que .
no se siente como parte fundamental de la institución. Se considera como
favorable este indicador.
• En cuanto a la seguridad en el trabajo el personal lo describió como
aceptable ya que el personal siente estabilidad laboral al momento del estudio
y piensan que laboraran en la institución por un plazo largo puesto que
consideran que trabajan en una institución sólida y prestigiosa.
• En lo que respecta a la autoestima se considera que el personal se encuentra
satisfecho con su trabajo ya que les gusta lo que hacen, y han logrado poder
cumplir con sus objetivos personales. Por lo que se puede definir como
favorable este indicador.
• La mayoría de empleados describió como nada favorable el indicador de
reconocimientos ya que pocas veces los otorgan de forma explícita, aunque
de forma implícita los jefes sí se dan cuenta del esfuerzo que hacen por
87
realizar el trabajo de forma eficiente. No les satisfacen totalmente, por lo que
se considera un indicador a mejorar.
• En cuanto a las oportunidades de ascenso el personal lo describió como
poco favorable ya que señalaron que no se da la oportunidad a los empleados
debido a que existe favoritismo y preferencias.
• En lo que respecta a los puestos de trabajo el personal lo describió como
poco favorable, debido a que se les han recargado sus atribuciones, pero
últimamente de le han definido de una mejor forma.
• Al finalizar este estudio se concluye que todo proceso de fusión por
consolidación trae consigo una serie de cambios tanto en el clima
organizacional como en la motivación; sin embargo el personal definió que el
factor tiempo es importante en esta clase de procesos, puesto que en el
momento preciso de la fusión sentían incertidumbre por no saber cual era el
destino de las personas que laboran en la institución, pero conforme ha
transcurrido el tiempo y tal como refleja el presente estudio, se muestra un
adecuado clima laboral dentro de la empresa.
88
7.2 Recomendaciones
• Se recomienda medir con más precisión el indicador de comunicación con
compañeros de todas las áreas de la institución para definir acciones de
mejora.
• Realizar un diagnostico de necesidades de capacitación que incluya la opinión
de los empleados para mejorar la participación de los mismos en este
aspecto.
• Proporcionar al personal las instalaciones adecuadas a las necesidades del
trabajo que realicen; así como darle prioridad a los factores limpieza,
ventilación, temperatura, olor e iluminación para que se sientan a gusto en su
lugar de trabajo.
• Se recomienda conservar el ambiente de confianza que prevalece en las
áreas evaluadas.
• Fomentar el trabajo en equipo y la participación en la toma de decisiones por
medio de los jefes, ya que el estilo de liderazgo con el que dirigen influye
totalmente en el desempeño de las labores.
• Se recomienda incentivar a los empleados para que trabajen en equipo y de
esta forma favorecer la aceptación social del personal de la institución
bancaria.
• Proporcionar al empleado un ambiente de seguridad en el trabajo, de esta
forma se contribuye para el logro de las metas establecidas.
89
• Incentivar a los empleados para que apliquen sus conocimientos, habilidades y
destrezas cuando sean requeridos, de esta forma se favorece la
autorrealización de la persona.
• Se recomienda hacer una revisión de los tipos de reconocimientos que se
otorgan en la institución para que los mismos sean utilizados como técnica
motivacional para el personal y de esta forma contribuir para que el empleado
se siga esforzando en el logro de sus metas.
• Se recomienda a los jefes apegarse a procedimientos objetivos para generar
los ascensos, ya que esto influye totalmente en las oportunidades de trabajo
que se presentan dentro de la institución. Se le debe dar a todos la misma
oportunidad para participar a las plazas que se encuentren vacantes y estas
deben de ser comunicadas públicamente para que los interesados verifiquen si
llenan los requisitos de la misma.
• Utilizar métodos cuantitativos para el análisis y descripción de puestos, así
como revisar la lista de actividades que tiene cada uno para verificar que no
exista tiempo ocioso y de esta forma poder reorganizar las tareas a realizar de
los departamentos para evitar recargar los puestos.
• Se recomienda hacer de forma periódica constantes evaluaciones del clima
organizacional para que se puedan identificar los indicadores que son poco
favorables. De esta forma se contribuye a lograr que el personal se sienta
satisfecho de pertenecer a una institución bancaria fusionada por
consolidación. Es necesario acumular los datos que se obtengan y analizarlos
a lo largo del tiempo, de esta forma se podrá evaluar cambios de tendencia y
generar planes de contingencia.
90
• Se recomienda evaluar la motivación, con métodos complementarios a la ,
encuesta y grupos focales para identificar todas las debilidades que existan y
crear un plan de técnicas motivacionales que permitan mejorar la misma para
que el personal contribuya al logro de las metas.
• Es recomendable realizar mejoras al instrumento que se utilizó en este estudio,
incluyendo por ejemplo escalas de Likert en el cuestionario y técnicas de
medición de actitudes en el grupo focal; con la finalidad de profundizar en
aquellos aspectos que no se midieron como estructura organizacional,
responsabilidad, trabajo en equipo, conflictos, entre otros.
• Es necesario que las instituciones bancarias fusionadas por consolidación
proporcionen un clima organizacional adecuado y técnicas motivacionales para
que el personal se sienta comprometido a realizar sus labores de forma
satisfactoria. Entre las consecuencias positivas que conlleva el contar con
estas variables favorables se puede mencionar: el logro, poder, productividad,
baja rotación, satisfacción, adaptación, entre otras.
91
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95
ANEXOS
96
ANEXO No. I
SISTEMA BANCARIO AL 30 DE JUNIO 2003
BANCOS Banco de Occidente, S.A. Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Agromercantil, S.A. Banco Inmobiliario, S.A. G&T Continental, S.A. Banco de los Trabajadores Banco Industrial, S.A. Banco de Desarrollo Rural, S.A. Banco Internacional, S.A. Banco Metropolitano, S.A. Banco del Café, S.A. Banco del Quetzal, S.A. Banco de Exportación, S.A. Banco Promotor, S.A. Lloyds TSB Bank PLC Banco Reformador, S.A. Citibank, S.A. Banco Uno, S.A. Banco Corporativo, S.A. Banco Empresarial, S.A. Banco de Comercio, S.A. Vivibanco, S.A. Banco de la República, S.A. Banco SCI, S.A. Banco Americano, S.A. Banco Privado para el Desarrollo, S.A. Banco de Antigua, S.A. Banco de América Central, S.A. Banco Cuscatlan de Guatemala, S.A.
FECHA DE APERTURA
25/05/1981
06/10/1930 01/07/1946 13/12/1958 03/09/1962 01/02/1966 17/06/1968 03/05/1971 12/07/1976 09/10/1978 16/10/1978 23/11/1984 .
16/12/1985 26/09/1986 24/11/1986 26/11/1990 03/12/1990 04/03/1991 01/06/1992 14/12/1992 01/06/1993 22/11/1993 07/02/1994 26/01/1995 20/03/1995 17/05/1995 21/07/1997 29/12/1997 02/08/1999
Mediante Resolución JM-34-2003, la Junta Monetaria autorizó la fusión por
absorción del Banco Nor-Oriente, S.A. por El Crédito Hipotecario Nacional de
Guatemala, la cual quedó formalizada a partir del 2 de junio de 2003.
97
: "';"""" ";;:: Indicador ".""".; . " • . '." " • l' ~ . . • ~ : •• , .• No. 1 2
Comunicación 3 4 5
. 6 7
Ambiente Físico 8
9 10
11 12
Grado de confianza 13 14
15
Participación 16 17
18 Liderazgo 19
ANEXO 11
TABLA DE VALIDEZ DE CONTENIDO Variable: Clima Organizacional
o '.' . . Técnica, forma de medición
Cómo cree que es la comunicación en la empresa. Cuando su jefe inmediato se dirige hacia usted, normalmente lo hace en forma. Es fácil la comunicación con su jefe.
Tiene comunicación con todas las demás áreas de la empresa. Cómo es la comunicación con sus compañeros.
Cómo son las instalaciones de la empresa . Cómo considera los siguientes factores en su área de trabajo (iluminación, ventilación, temperatura, entre otros). Cuenta con las herramientas necesarias para realizar su trabajo, por ejemplo computadora, sumadoras, etc. Cuán accesible están los materiales o productos que necesita. Se siente cómodo en su área de trabajo.
En su trabajo existe desconfianza. Tiene confianza para hablar con sus jefes inmediatos de problemas laborales. Cuánta confianza tiene de hacerle sugerencias sobre su trabajo a su jefe. Considera que su jefe tiene la confianza de comentarle a usted sobre los errores y fallas Que comete en sus actividades laborales.
Se le toma en cuenta para la toma de decisiones en el área donde desempeñan sus labores.
En su trabajo, puede expresar sus ideas.
Ha participado en cursos de capacitación por parte de la empresa
Cómo clasifica el tipo de liderazgo de su jefe inmediato, Afecta este estilo de IiderazQo de su jefe en su desempeño
98
, , " Indicador . . . ~' .~ Q;" ~ •. ~-;¡"';", ., .. :,; -"" . i r ' No . 20
21 Seguridad en el trabajo 22
23
24 ,
Aceptación social 25 26
27 Oportunidad de ascenso 28
29 Reconocimientos 30
31 32 33
Autoestima 34
35
36 Puesto de trabajo 37
ANEXO 11
TABLA DE VALIDEZ DE CONTENIDO Variable: Motivación
.. . . Técnica, forma de medición . "
Cómo se siente usted respecto a todos los cambios que organización.
Cree usted que se le puede llegar a despedir sin causa alguna.
Cuánto tiempo considera que trabajara en la empresa.
Se siente seguro en su puesto de trabajo.
Se ha adaptado a su nuevo grupo de trabajo.
Se siente como parte fundamental de esta institución. Considera que la relación con sus compañeros es.
Considera que existen oportunidades de ascenso en la em"E!'esa.
han ocurrido
Considera~ue existe algún ~o de favoritismo-,,-ara cmtar~or a!gún jJuesto.
Su jefe reconoce el esfuerzo que usted realiza en su trabajo. Se le da algún reconocimiento por su buen desempeño en la empresa.
Qué lo motiva a trabajar. . Cuál de los siguientes sentimientos experimenta en su trabajo.
Le gusta las actividades que realiza.
en la
Considera que la empresa se~reoclJga j)m el bienestar int~al de sus el'l'lgleados. Considera que el trabajo que realiza en la empresa le permite alcanzar sus objetivos Ipersonales.
Están definidas las atribuciones que tiene a su cargo. Se le han can:¡ado sus atribuciones recientemente.
99
ANEXO No. 111
CUESTIONARIO (PERSONAL DE DIVERSAS ÁREAS)
El presente cuestionario pretende recabar información para determinar los elementos y características acerca del ambiente laboral que se vive en la empresa.
Las preguntas que usted responda serán ÚNICAMENTE utilizadas para efectos del desarrollo del estudio de campo para el trabajo de tesis titulada: "RELACiÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA MOTIVACiÓN DEL PERSONAL POSTERIOR A UNA FUSiÓN EN LAS INSTITUCIONES BANCARIAS" de Karina Beltetón Castellanos estudiante de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar.
INSTRUCCIONES Favor responder las siguientes preguntas marcando con una X en la casilla que considere que más se acerca a la situación.
No necesita poner su nombre
Género: Femenino ----
Edad: 18 a 25 años -26 a 35 años_ 36 a45 años_
Masculino ----
46 a 50 años 50 o más años
1. ¿Cómo cree que es la comunicación en la empresa actualmente? a) Buena b) Regular c) Mala d) Otro (especifique) __________ _
2. ¿Cuándo su jefe inmediato se dirige hacia usted, normalmente lo hace en forma?
a) Sencilla b) Clara c) Confusa d) Contradictoria e) Con miedo
100
3. ¿Es fácil la comunicación con su jefe? a) Siempre b) Algunas veces c) Nunca
4. ¿Tiene comunicación con todas las demás áreas de la empresa? a) Con todos b) Con algunos c) Con ninguno
5. ¿Cómo es la comunicación con sus compañeros de trabajo? a) Excelente b) Buena c) Regular > d) Pobre
6. ¿Cómo son las instalaciones de la empresa? a) Excelentes b) Buenas c) Regulares d) Malas
7. C' ¿ omo consl ·d era os SI< 'Ulen es ac ores en su area . t f t d t b . ? e ra aJo Muy
Excelente Bueno Bueno Regular Malo a) Limplieza b ) lIuminacion e Ventilacion d Ruido e Olor
8. ¿Cuenta con las herramientas necesarias para desempeñar sus labores? a) Sí b) No __ _
Si su respuesta fue no, ¿qué necesita?
9. ¿Cuán accesibles están los materiales o productos que necesita? a) Muy accesibles b) Con regularidad accesible c) Poco accesibles d) No están accesibles cuando los necesito
101
10. ¿Se siente cómodo en su área de trabajo? a) Sí __ _ b) No __ _
11. ¿Considera que existe desconfianza en su área de trabajo? a) Sí __ _ b) No __ _
12. ¿Tiene confianza de hablar con su jefe inmediato de problemas laborales? a) Sí b) A veces c) No
13. ¿Cuánta confianza tiene de hacerle sugerencias sobre su trabajo a su jefe? a) Mucha a) Regular b) Poca c) Ninguna _ _ _
14. ¿Considera que su jefe tiene la confianza de comentarle a usted sobre los errores y fallas que comete en sus actividades laborales?
a) Sí b) A veces c) No
15. ¿Se le toma en cuenta para la toma de decisiones en el área donde desempeña sus labores?
a) Sí __ _ b) No __ _
16. ¿En su trabajo puede expresar las ideas que tiene? c) Sí __ _ d) No __ _
17. ¿Ha participado en cursos de capacitación por parte de la empresa? a) Sí __ _ b) No __ _
18. ¿Cómo considera el estilo de liderazgo de su jefe? a) Liderazgo Autoritario b) Liderazgo Democrático o participativo c) Liderazgo Liberal
102
19. ¿Afecta este tipo de liderazgo a su desempeño? a) Mucho b) Poco c) Nada
20. ¿Cómo se siente usted respecto a todos los cambios organizacionales que han ocurrido en la institución?
a) Excelente b) Bien c) Regular d) Mal e) Me da igual
21. ¿Cree usted que se le puede llegar a despedir sin causa alguna? a) Sí b) A veces c) No
22. ¿Cuánto tiempo considera que trabajará en la empresa? a) Un corto plazo b) Un mediano plazo __ _ c) Un largo plazo
23. ¿Se siente seguro en su puesto de trabajo? a) Sí b) No
24.¿Se ha adaptado a su grupo de trabajo? a) Sí __ _ b) No __
25.¿Se siente como parte fundamental de esta institución? a) Sí b) No __ _
26. ¿Considera que la relación con sus compañeros es? a) Poco amistosos b) Indiferentes hacia mí c) Buenos d) Cooperativos e) Muy amistosos
103
27. ¿Considera que existen oportunidades de ascenso en la empresa? a) Sí __ _ b) No __ _
28.¿Considera que existe algún tipo de favoritismo para optar por un puesto que se encuentre vacante?
a) Sí __ _ b) No __ _
29. ¿Su jefe reconoce el esfuerzo que usted realiza en su trabajo? a) Sí b) A veces c) No
30.¿Qué tipo de reconocimiento utiliza la empresa para premiar su buen desempeño?
a) Bono b) Medalla c) Trofeo d) Diploma e) Ninguna de los anteriores __ _ f) Algún otro reconocimiento -------------------------
31. ¿Qué lo motiva a trabajar? a) Dinero b) Diversión c) Obligación d) Salir del aburrimiento
32. ¿Cuál de los siguientes sentimientos experimenta en su trabajo? a) Tristeza g) Miedo b) Satisfacción h) Confianza c) Tranquilidad i) Entusiasmo d) Inseguridad j) Nervios e) Alegría k) Enojo f) Insatisfacción 1) Seguridad
33. ¿Le gustan las actividades que realiza actualmente? a) Sí __ _ b) No __ _
104
34. ¿Considera que la empresa se preocupa por el bienestar integral de sus empleados?
a) Sí __ _ b) No __ _
35. ¿Considera que el trabajo que realiza en la empresa le permite alcanzar sus objetivos personales?
a) Sí __ _ b) No __ _
36.¿Están bien definidas las atribuciones que tiene a su cargo? a) Sí __ _ b) No __ _
37. ¿Se le han recargado sus atribuciones recientemente? a) Sí __ _ b) No __ _
¡Gracias por su colaboración!!!
105
ANEXO No. IV
GUIA DE GRUPO FOCAL
Mi nombre es Karina Beltetón Castellanos, estoy realizando el trabajo de Tesis
titulado "Evaluación del Clima Organizacional y la Motivación del personal,
posterior a una fusión por consolidación en las instituciones bancarias de
Guatemala" para optar al Grado de Licenciatura en Administración de Empresas,
de la Universidad Rafael Landívar.
1. ¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la institución?
2. ¿Cómo se siente respecto a los cambios constantes que hay en la
organización derivados de la fusión?
3. ¿Considera que la institución le ofrece posibilidades de desarrollo
suficientes para que desee permanecer en ella por lo menos 5 años?
4. ¿Se siente seguro en su trabajo?
5. ¿Considera que se le puede llegar a despedir sin alguna causa?
6. ¿Cómo se siente con su grupo de trabajo?
7. ¿Existe algún reconocimiento por parte de sus jefes para trabajar en
equipo?
8. ¿Cómo es su relación con sus compañeros de trabajo?
9. ¿Considera que existe un ambiente laboral agradable en su área de
trabajo?
106
10. ¿ Considera que en la institución, todas las autoridades (gerentes,
directores, jefes) ' de las diferentes áreas trabajan en armonía para alcanzar
un mismo objetivo?
11. ¿Considera que en la institución existen oportunidades de superación para
los empleados que poseen aptitudes?
12. ¿Considera que la institución identifica a las personas capaces para
ayudarlas en su superación personal? ¿Existe alguna ayuda de parte de la
institución?
13. ¿Desea desarrollarse profesionalmente dentro de esta institución?
14. ¿Su jefe le felicita cuando hace un esfuerzo o contribución extraordinaria
del trabajo que realiza?
15. ¿Los empleados que dan ejemplo del cumplimiento de su labor son
reconocidos y recompensados adecuadamente? ¿De qué forma?
16. ¿Qué tipo de reconocimientos se les otorga en la institución?
17. ¿Le satisfacen completamente los reconocimientos que le ofrece esta
institución?
18. ¿Considera que al trabajar es la institución ha logrado alcanzar sus
objetivos personales?
19. ¿Considera que la institución se preocupa por ofrecerle posibilidades de
desarrollo profesional?
107
20. ¿Le agradan las actividades que realiza?
21. ¿Considera que a los empleados se le proporciona la oportunidad de usar habilidades, conocimientos y destrezas en su puesto de trabajo?
22. ¿Están claramente definidas las tareas y atribuciones de su puesto?
23. ¿Tiene claramente definido qué se espera de su puesto de trabajo?
24. ¿Existen programas de capacitación que le permita a los empleados ampliar sus conocimientos sobre su trabajo, ha participado últimamente?
25. ¿Los procedimientos de su área de trabajo están claramente definidos?
26. ¿Cómo es la comunicación con su jefe y con sus compañeros de trabajo?
27. ¿Puede hacer una descripción de cómo se encuentran las instalaciones en
donde trabaja, tomando en cuenta los siguientes factores (iluminación,
ventilación, color, ruido, olor, limpieza y equipo de trabajo)?
28. ¿Existe un ambiente de confianza y apoyo en su área de trabajo?
29. ¿Participa en la toma de decisiones en su área de trabajo?
30. ¿Se le toma en cuenta para la fijación de objetivos y metas en su área de
trabajo?
31. ¿Cómo considera el estilo de liderazgo de su jefe (autoritario, democrático o
participativo, liberal)?
32. ¿Influye este tipo de liderazgo en su desempeño?
108
CUADRO PARA LA MEDICION DE VARIABLES E INDICADORES
~::~~:~;~~·;~cld I ~~~~:: -';'~j~~;:;~~;\~-~: .. :~·~:'~~~·I ~:~;:;~:/~~ -.;~;~·;~;~~<~i I ~;~~'j;.~:~~:- -. '· .-V.itáblea .¡:,. '-Dennlcl6n Opel'8Clon.1 e:. ·'-' lndIC8Clor ··"", . Dimensiones No.
··· ·-::·· .. ·~S~;.l-i-~~:..·~::;.;~:(-}·{~: ;'- '. ':'. - .~.: :;; .:. ,: .~: .: .. :-. ......... ,.. : .::" '" T6cnlC8, fonu de medlc16n
. ~ .. -'.-¿; .:·:;tf::
Clima organizacional
Es el resultado Que sel Comunicación obtendrá a través del cuestionario que engloba lo referente a comunicación, ambiente fisico. grado de confianza, oarticioación v liderazao
Frecuencia de Repuestas
Frecuencia de R~uestas
Frecuencia de Repuestas
Frecuencia de Repuestas
Frecuencia de Repuestas
Frecuencia de R~uestas
Frecuencia de
1 I¿Cómo cree que es la comunicación en la empresa? 2 I¿Cuándo su jefe inmediato se dirige hacia usted, normalmente lo
hace en forma?
3 I¿Es fácil la comunicación con su jefe?
4 II.Tiene comunicación con todas las demás áreas de la empresa?
5 I¿Cómo es la comunicación con sus compañeros?
TOTAL
6 I ¿Cómo son las instalaciones d~la empresa?
Repuestas I 7 I¿Cómo considera los siguientes factores en su área de trabajo? Frecuencia de ¿Cuenta con las herramientas necesarias para realizar su trabajo,
F" ' ... " ~~" - I ' F . " 1 :"1' :·",;··· .. ::,:":.·: ·1 ··""·',,···· · '. ··~ r.t~ii~7~~~o!ii~:~. ¡ i~;~t::,;¡~ %'"~f~~~~¡;¡e
204 16 92.73 7.27
177 43 60.45 19.55
217 3 96.64 1.36
205 15 93.16 6.82
161 59 73.16 26.82 964 136 87.64 .. 12.36
152 68 69.09 30.91
630 270 75.45 24.55
.. ~ ~~ Ambiente Físico 6 r e'em lo com utadora, sumadoras etc.? , .. , ,,, 66.62 33.16
TOTAL ·:'-"~;~I~~~}ZA¿;ON'Aí. ·\ ·· ... '
Grado de confianza
Participación
Liderazgo
"'':" '.:~~ ~. '.! .. :.: , ",
Frecuencia de Rllj)Uestas 9 I¿Cuán accesible están los materiales o productos gue necesita?
Frecuencia de Repuestas 10 I¿Se siente cómodo con su área de trabajo?
Frecuencia de I 11 Repuestas
Frecuencia de I 12 ReJlt,Jestas
Frecuencia de I 13 Rllj)Uestas
Frecuencia de Repuestas
14
TOTAL
l¿gn su trabajo existe desconfianza? ¿Tiene confianza para hablar con sus jefes inmediatos de
1J¡r0blemas laborales? ¿Cuánta confianza tiene de hacerle sugerencias sobre su trabajo a su iefe?
¿Considera Que su jefe tiene la confianza de comentarle a usted sobre los errores y fallas Que comete en sus actividades laborales?
TOTAL
Frecuencia de Repuestas
15 I¿Se le toma en cuenta para la toma de decisiones en el área donde desempeñan sus labores?
Frecuencia de Repuestas I 16 I¿En su trabajo, puede expresas sus ideas?
Frecuencia de I 17 Repuestas
¿Ha participado en cursos de capacitación empresa?
por parte de la
Frecuencia de Repuestas
Frecuencia de Repuestas
-'::::--,: ...
TOTAL
18 I¿Cómo clasifica el tipo de IiderazClo de suiefe inmediato?
19 I ¿Afecta este estilo de liderazgo de suiefe en su desempeño?
TOTAL . . .
~ :t¡-:: :- ",.' : " '~.~'". ~ , . . ; ." ',. , - , ~ "' ;
176 44 80.00 20.00
178 42 80.91 19.09 1483 . 497 74.90 25.10
155 65 70.45 29.55
183 37 63.18 16.82
183 37 63.18 16.82
193 27 I 67.73 12.27 714 166 I 81.14 18.86
149 71 I 67.73 32.27
179 41 61.36 16.64
143 77 65.00 35.00 471 189 71.36 28.64
147 73 I 66.82 33.18
176 44 I 80.00 20.00 323 117 I . 73.41 26.59
1241 I . ": :i;' : 3 : ; :~~~ : ' , ' .' : .: .:
· 79.85 20.15 . ',' 4919" " '::
CUADRO PARA LA MEDICiÓN DE VARIABLES E INDICADORES
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Molivación Frecuencia de 20 ¿Cómo se siente usted respecto a todos los cambios que han
Repuestas ocurrido en la organización? 136 84 61.82 38,18
Es el resultado que se Frecuencia de
obtendrá a través del Seguridad en el Repuestas 21 ¿Cree usted Que se le puede llegar a despedir sin causa alguna? 161 59 73.18 26,82
cuestionario que engloba trabajo Frecuencia de
lo referente a seguridad en Repuestas 22 ¿Cuánto tiempo considera Que trabajara en la empresa? 205 15 93,18 6,82
el trabajo, aceplación Frecuencia de
social, oportunidad de Repuestas 23 ¿Se siente seguro en su puesto de trabajo? 161 59 73,18 26,82
progreso. reconocimiento, TOTAL 663 217 . - . 75.34 24.66 autoestima y puesto de Frecuencia de trabajo Repuestas 24 ¿Se ha adaptado a su nuevo grupo de trabajo? 207 13 94,09 5,91
Aceptación Frecuencia de ,
Repuestas 25 I,Se siente como parte fundamental de esta institución? 167 53 75,91 24,09 social
Frecuencia de Repuestas 26 ¿Considera Que la relación con sus compañeros es? 197 23 89,55 10.45
TOTAL 571 89 .' . . . 86.52 13.48 Frecuencia de 27
Oportunidades Repuestas : ¿Considera Que existen oportunidades de ascenso en la empresa? 143 77 65,00 35,00
Frecuencia de 28 ¿Considera que eXiste algun tipo ae ravonllSmo para optar po de ascenso Repuestas algún puesto? 84 136 38,18 61,82
TOTAL 227 213 51.59 48.41 Frecuencia de
Repuestas 29 !/,Su jefe reconoce el esfuerzo Que usted realiza en su trabajo? 207 13 94,09 5,91 Reconocimiento Frecuencia de 30 ¿Se le da algún reconocimiento por su buen desempeño en la
Repuestas empresa? 70 150 31 ,82 68,18 TOTAL 277 163 62.95 37.05
Frecuencia de Repuestas 31 II,Qué lo motiva a trabajar? 207 13 94,09 5,91
Frecuencia de Repuestas 32 I¿Cuál de los siQuientes sentimientos experimenta en su trabaio? 218 148 59,56 40.44
Frecuencia de Autoestima Repuestas 33 Il,Le Qusta las actividades Que realiza? 189 31 85,91 14,09
Frecuencia de 34 ¿Considera que la empresa se preocupa por el bienestar integral de Repuestas sus empleados? 130 90 59,09 40,91
Frecuencia de 35 ¿Considera que el trabajo que realiza en la empresa le permite Repuestas alcanzar sus objetivos personales? 141 79 64,09 35,91 . TOTAL 885 361 71.03 28.97
Frecuencia de
Puesto de Repuestas 36 Il,Están definidas las atribuciones ~ue tiene a su carQo? 154 66 70,00 30,00
Frecuencia de trabajo
Repuestas 37 I¿Se le han cargado sus atribuciones recientemente? 125 95 56,82 43,18 TOTAL 279 161 . 63.41 36.59
TOTAL MOTIVACION 2902 1204 70.68 29.32
