NegociaciónTodas las negociaciones son exploratorias hasta que se consuma el convenio (Carrier, 1997). Negociar es sinónimo bastante aproximado de pactar, convenir, regatear o debatir (Marcano, 2000). Almeida (1999), define la negociación como técnicas, que son medios puestos a disposición de las partes, individuos o grupos para que encuentren una salida aceptable para sus diferencias, con base en un compromiso y respeto mutuos.

Cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos, empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, también negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas.

Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y por supuesto a sus debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinará la medida en la que evita los factores negativos y consiga resultados satisfactorios para sus aspiraciones.

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación se tienen a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Hoy se debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.

En una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normativa vigente, ya sea que existan normas pertinentes

o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.

En adición, sólo es necesario recordar alguna situación en que se haya tenido que desempeñar el rol de negociador para que poder concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y por ende, que toda instancia de negociación es única.

DEFINICIÓN

Negociar es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar de tener intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua donde las diferencias pueden resolverse (Escandón, 2000).

La negociación es un proceso que tiene lugar directamente entre las partes, sin ayuda ni facilitación de terceros y no necesariamente implica disputa previa. Es un mecanismo de solución de conflictos de carácter voluntario, predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

Para Añez (2002), la negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.

El conocimiento pleno del contexto negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad el posible cariz de la negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

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Según las personas involucradasLas negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

Según la participación de los interesados Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

Según asuntos que se negocian Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Según el status relativo de los negociadoresBajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

Según el clima humanoDe acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o

manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.

Según los factores desencadenantes De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores);  forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Según canal de comunicación Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la  base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.

Según el modo de negociación Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN

El poder se ha definido como la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos (Crozier y Friedberg) citado por (Añez, 2002). Sin embargo la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.

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Fuentes de poder

Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros están basados en factores psicológicos.

1. Poder Coercitivo/Poder de CastigarPoder sobre la otra parte que le permite ser amenazador, punitivo, coercitivo, a través de sanciones, reprimendas, multas, acciones legales, ruptura de relaciones, entre otros factores similares. El poder basado en la fuerza.

2. Poder de Premiar/ Poder de GratificarSe basa en recompensas de variada índole: económico, incentivos, ventajas sociales, reconocimiento público, promoción jerárquica, estatus. Plantea una relación de dependencia que busca la gratificación y esta surtirá efecto si "el individuo gratificado" valora dicha gratificación. Hay quienes se sentirán recompensados con un sincero “gracias” o una mirada profunda, a otros les bastará una placa y otro grupo, quizás la mayoría, sólo se sentirá gratificado con el dinero. 

3. Poder de la InformaciónLa Información es poder. Quien la tiene, mantiene las bases para los cambios. El tener las fuentes, a veces con conocimiento de causas o no, confiere el poder de la información. "Un pequeño dato en el momento preciso, pueden generar un futuro diferente, solo si sabemos qué hacer con la información".  

4. Poder ExpertoQuien sabe, sabe. Es el respeto de quien obedece al saber quien manda, ante la premisa de quien tiene mayor experiencia y conocimientos tiene una gran capacidad para influir y prescribir o actuar en calidad de experto. "Mis respetos". 

5. Poder Carismático/Poder LegítimoEl poder fundamentado en la capacidad de convicción que tienen determinadas personas para persuadir a otras personas mediante sus argumentos, carisma, seducción y encanto. Una habilidad escasa, imposible de aprender, innata y poderosa. Mueve multitudes.

 6. Poder de las RelacionesEs un poder indirecto; no se basa en las habilidades y capacidades de quienes las utilizan, sino en su conexión, en sus contactos. “No lo puedo, pero se quién lo puede”. Se puede confundir con el poder de la información. 

7. Poder Afectivo/Poder PersonalEs el Poder por excelencia, fundamentado en la relación personal y emocional de vinculación. Es la capacidad de compromiso con la persona por los vínculos afectivos que puedan unir a las partes. El amor y el respeto juegan un papel importante.

La aplicación de estos poderes puede darse individualmente o en combinación.

TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Afirma Añez (2002): “la negociación es una actividad muy diferenciada; sus distintos elementos, actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses y poderes, pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva”.

La Negociación competitiva

Basada en posiciones, es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos

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extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores.

Algunos ven la negociación como una competencia, una contienda con un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.

Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro “perdedor”, este no querrá volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas.

En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios. El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar.

Por ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de una aplicación web. El desarrollador insistirá en la justificación de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistirá en reducir la cantidad de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva “las de ganar” el cliente pensará que se trata de un proveedor demasiado caro y amenazará con suspender el encargo y buscar otro proveedor. Si el cliente es el que “gana” el proveedor quizás decida que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente utilizará personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo.

Si bien esta manera competitiva de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o prestigio.

En el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado. Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo competitivo. Características principales:

• Posiciones extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.

• Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o ésta es muy limitada para hacer concesiones.

• Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como "víctimas" del poder o de la mala intención -no real- de la contraparte.

• Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca.

• Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.

• Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.

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La negociación cooperativa

Basada en intereses, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común (Añez, 2002). Este enfoque basa la negociación en intereses reales y no en posiciones extremas. La posición es aquello que las partes quieren, el interés real es el por qué lo quieren.

Complementando el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relación comercial permanente y no tendría problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estaría encantado de trabajar con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendría inconvenientes en comprometerse formalmente a planear más proyectos a largo plazo.

La negociación basada en la cooperación parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

Las razones para dar una orientación cooperativa a una negociación son las siguientes:

• Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.

• Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.

• Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de proyectos como de puntos a resolver o de recursos a otorgar.

• Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.

• En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo.

Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc. El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.

Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).

En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades

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creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.

Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede llevarse a cabo cuando viven áreas de compatibilidad, si no es así, no queda otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.

RESULTADOS: GANAR – PERDER y GANAR – GANAR

El primer modelo caracteriza a los métodos de confrontación de resolución de disputas. Bajo este esquema se desarrolla el litigio, como práctica derivada de la legitimidad del poder. El segundo modelo, ganar-ganar, es propio de los medios no cooperativos de resolución de conflictos en general y de la negociación en particular. Es derivación del principio según el cual son las propias partes, no un tercero, quienes asumen la conducción de su propio conflicto (Escandón, 2000).

El Modelo de Suma Cero

Es un modelo de negociación elaborado por Herb Cohen, bajo la concepción de ganar a toda costa. Una negociación caracterizada como un juego de suma cero, implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente. Este autor ha identificado el modelo, señalando que el enfoque competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación hasta sutiles formas de manipulación (Escandón, 2000).

TIPOS DE NEGOCIADORES

Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante, se podrían puntualizar dos estilos muy definidos.

A) Negociador enfocado en los resultados

Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza y se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.

Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.

Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

B) Negociador enfocado en las personas

Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

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En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos.Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que arruine la negociación y el segundo, por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.

Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

Personalidad de los Negociadores

Partamos en primer lugar de una definición sobre el concepto de “Personalidad”, definiendo la misma como el conjunto de características biológicas, psicológicas y sociales que determinan la forma de ser, pensar y actuar de un individuo. En relación a la “Personalidad” en las negociaciones, nos referimos al conjunto de funciones psíquicas caracterizadoras de la conducta de la persona que ha de participar en las negociaciones al fin de lograr los objetivos que se plantee y las metas establecidas, logrando con ello la satisfacción en el resultado del proceso negociador.

Todo buen negociador habrá de tener un perfil de personalidad tal que posea las siguientes características: persona equilibrada, serena, emocionalmente estable, comunicativa, receptiva, comprensiva, modesta, armonizadora, flexible, amable, paciente,

atenta, activa, despierta, alto grado de autoestima, desarrolladora y positiva. Pero, hay que decir que junto a este tipo de características han de coexistir o coincidir asimismo en la persona, toda una serie de habilidades relacionales. Ha de ser muy tenido en cuenta que el desarrollo de un proceso negociador tiene mucho que ver con las habilidades de comunicación y con la predisposición a la “ganancia mutua” en la que la aceptación y el cumplimiento de compromisos es clave para el éxito de la propia negociación y sus acuerdos.

A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos de comportamiento de interacción dinámica (C.I.D.) que se presentan en las negociaciones. De las características y actitudes fundamentales que definen el comportamiento en las negociaciones, nos centraremos en cuatro de ellas, las cuales se oponen entre si, y son:

Sumiso:• Acepta lo que le dice• No realiza oposición• Es dócil, obediente, humilde.

Dominante:• Es seguro de si mismo• Toma el mando en la negociación• Alta autoestima. Dominador, tirano, intolerante.

Hostil:• Solo yo cuento. Es autoritario, dictatorial.• Los demás no valen nada• Esta en contra de todos

Afectivo:• Lo importante es la buena relación entre ambos.• Pregona “la buena onda”.• Es cordial, sensible, emotivo, afable.

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Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con característica social (Dominante / Sumiso) y otro con característica de comportamiento (Hostil / Afectuoso) podremos definir cuatro tipos de personalidades:

Hemos determinado cuatro cuadrantes (N1 a N4), en los cuales se encuentran el 100% de cada una de la característica. Es muy improbable que una persona coincida el 100% de su personalidad en un solo cuadrante. Lo común es que una persona tenga una preponderancia sobre uno de los cuadrantes de personalidad y, en menor escala, componentes de los restantes cuadrantes.

Para definir las características de cada personalidad, nos centraremos en casos extremos de personalidad con el 100% de las características de cada cuadrante.

N1 – Dominante – Hostil

Es una personalidad directa y agresiva. A el, los sentimientos de los demás no les importan. Es enérgico, franco, decisivo, determinado, atrevido. No teme a las confrontaciones. Tiene un fuerte ego. Actúa impulsivamente y autoritariamente. Es impaciente y demandante.

Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. No aceptan puntos de vista innovadores ya que para él si una solución siempre ha sido buena por qué cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado.

Como negociador: Su meta es ganar, alcanzado el máximo beneficio, sin importar la situación en la quede el oponente. Ve a la otra parte como un contrincante al que tiene que derrotar. Usa técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Son hostiles y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar – perder.

N2 – Sumiso – Hostil

La personalidad en este cuadrante agrupa las dos características negativas. Le gusta estar en paz, rehúye de los conflictos. Es muy inseguro, no tiene prisa y le gusta trabajar en lugares donde encuentren estabilidad. No se mete con nadie. Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo.

Como negociador: Acepta lo que el oponente quiere, no realiza ningún esfuerzo para cambiar la opinión del otro.

N3 – Sumiso – Afectuoso

Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e interactuar, necesita la aceptación de los demás. Evita toda confrontación, buscando cualquier excusa para ello. Es entusiasta, confiado, sociable impulsivo y efusivo. Tiene muy buen sentido del humor. Tiende a ser

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DOMINANTE

SUMISO

HOSTIL AFECTUOSO

N1

N2

N3

N4

desorganizado. Es leal y busca crear relación a largo plazo. Les gusta complacer a las partes, evitando el enfrentamiento.

Como negociador: Lo que más le importa es quedar bien, usa la oportunidad para hacer amigos.Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.

N4 – Dominante – Afectuoso

Al contrario de N2, este cuadrante agrupa las dos características positivas. Resulta consecuentemente la personalidad ideal. Conoce perfectamente su capacidad y limitaciones. Sabe escuchar sin interrumpir. Es muy seguro de si mismo. Es diplomático, paciente, sistemático analítico y metódico. Se basa en hechos y números. Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte.

Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.

Como negociador: Su estrategia es ganar-ganar, en un ambiente de confrontación, donde lo más importante es llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes. De esta forma, mantiene una relación duradera.

La Importancia de Conocer los C.I.D.

No hay una táctica o una estrategia para que nos garantice el éxito en una negociación, pero cuando más conozcamos nuestra

personalidad y la de nuestro “oponente”, más aumentaremos nuestras posibilidades de éxito.

Conocer la personalidad de nuestro oponente nos permite:

• Anticipar las dificultades que se presentaran, y de tal forma prepararnos para ello.

• Reunir y ordenar ideas para poder manejarnos en las distintas situaciones que posiblemente se presenten.

• Conocer y analizar sus necesidades personales.• Lograr empatía.

Como dice el gran estratega chino Sun Tzu, cuando sentencia: ”Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla”.

Conclusión

De forma habitual e inadvertidamente, todos recurrimos a la negociación. Pero por lo general actuamos de manera intuitiva, algunos de manera natural y obtienen muy buenos resultados, otros deben realizar un gran esfuerzo para alcanzar lo que se proponen.

Sin lugar a duda que hay personas que nacen con una capacidad especial para negociar, pero también es cierto que las habilidades se adquieren con la práctica y los distintos cursos que se dictan sobre la materia. Conocer perfectamente nuestra personalidad (CID), entendiendo que la mas se ajusta a la de un buen negociador es el CID 4, nos permitirá hacer un análisis de nuestras fortalezas y debilidades; todo ello para prepararnos constantemente en los puntos que entendemos como factores de éxito en la negociación.

La otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución. Para ello, será necesario generar:

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• Empatía: habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan solo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea valida para todos.

• Confianza: es esencial para una buena negociación. En un clima de confianza las personas se abrirán, facilitarán información y se mostraran cooperativas.

• Flexibilidad: si bien la negociación hay que prepararla en profundidad, siempre cabe la posibilidad de un cambio de rumbo inesperado. Aquel que sea capaz de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrá articular soluciones alternativas.

• Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales. Esta es la mejor arma para superar puntos conflictivos.

• Paciencia: la negociación requiere su tiempo, no se debe precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que adaptarse al ritmo negociador de la otra parte. Hay que saber esperar, dejar que las cosas maduren.

• Asertividad: es saber decir NO en un momento determinado sin generar tensión. Esto permite evitar malentendidos, dejando en claro que se puede aceptar y que no. El no decir NO a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

Una negociación es un proceso secuencial que puede presentarse en las siguientes 10 fases cronológicas:

1. El planteamiento.2. El inicio.3. Posicionamiento.4. Los mensajes.5. La pre-oferta.6. La oferta.7. El equilibrio.8. El preacuerdo.9. La firma.10. El seguimiento.

1. El Planteamiento

Un buen negociador planificará concienzudamente su proceso negociador, de no ser así, su control de la situación será siempre deficitario. La falta de preparación le obligará a actuar sólo de forma reactiva, sin llevar la iniciativa y sin poder implementar estrategias proactivas.

Para planificar y plantear adecuadamente una negociación se han de tener en cuenta los siguientes apartados:

-Obtener la máxima información de cada uno de los aspectos relevantes del proceso negociador.-Fijar de forma clara, ordenada y evaluable los objetivos a conseguir.-Plantear una estrategia.-Determinar las técnicas que concretarán la estrategia.

Definir los objetivos así como priorizarlos constituye una de las funciones básicas que debe realizar todo buen negociador. Es decir, no basta con saber que hacer, sino que hay que determinar también cuando hacerlo.

Siguiendo con lo explicado en el párrafo anterior, debemos ser conscientes de que estaremos en una situación más segura y favorable conforme vayamos consiguiendo cada uno de los objetivos

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que nos hemos ido planteando. Aunque debemos ser conscientes que seguramente, el orden de cumplimiento no será el mismo que marcamos nosotros en un principio.

Si cada una de las partes que intervienen en la negociación permanece inamovible, aferrada a la totalidad de sus objetivos y condiciones, el proceso negociador se bloqueará y la posibilidad de acuerdo será nula. Por eso es importante planificar los márgenes y los niveles de prioridad en la definición de los objetivos en el planteamiento de una negociación es de suma importancia recopilar, estructurar y analizar el máximo de información sobre cualquiera de los aspectos relevantes de la misma. La evaluación de esa información, junto con nuestras pretensiones, nos facilitará la definición de nuestra posición de partida.

Los objetivos fijados, además de ser claros, cuantificables y establecidos con orden de prioridad, han de ser realistas y alcanzables. Durante la negociación, los componentes del equipo negociador han de saber exactamente cuál es su rol. Además han de saber interpretarlo según las consignas y estrategias convenidas en la preparación. Las funciones más frecuentes en el equipo son: conducir, resumir y examinar.

Actitud ante el problema:

Como ya hemos comentado anteriormente en la definición de negociación, la podemos entender como un proceso de resolución de problemas. No en pocas ocasiones, estos problemas que pueden venir originados por la diferencia de intereses o conflictos de derechos provocan situaciones de presión o tensión a las partes.

Si se encuentra en esta situación, puede seguir los siguientes pasos:

Definir cuál es el problema: recuerde que un problema bien definido, es un problema medio solucionado.

Cuáles son las diferentes alternativas que tiene para solucionarlo.

Cuál es la mejor solución, o la menos mala.

Actitud frente al problema:

En muchas ocasiones nos encontramos ante situaciones que no podemos cambiar, ni variar. Una vieja frase atribuida a San Agustín decía:“si tiene remedio porque quejarse, y si no, por qué llorar” Esta frase se asemeja mucho a la de Tagore en la que decía: "Si lloras las lágrimas no te dejarán ver el sol”. Sin embargo también existen frases mucho más pragmáticas, como: “si no tiene solución no existe el problema”

Ante un problema sin solución reflexiones de la siguiente forma:

¿Cuál es el costo más alto que puedo pagar? ¿Cómo puedo reducirlo? ¿Qué debo hacer para reducirlo?

2. El inicio

Esta fase comporta la apertura del proceso negociador. Las primeras interacciones que se produzcan son vitales porque pueden marcar el clima y el rumbo de toda negociación. Por ello, es importante planificar bien nuestra apertura en el resto del proceso. Siempre es recomendable plantear un inicio distendido, cumpliendo las normas de cortesía y procurando buscar un clima de confianza que facilite el avance y el acuerdo. El intercambio entre las diferentes partes es imprescindible; sin intercambio no tiene ningún sentido negociar.

Este intercambio puede producir discusiones que manifiestan los distintos puntos de vista de cada una de las partes y los argumentos que cada parte esgrime para intentar convencer al resto. El inicio debe significar una comunicación y argumentación racional de ideas, argumentos y puntos de vista.

3. El posicionamiento

La fase de posicionamiento debemos utilizarla para:

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• Recopilar el máximo de información de las otras partes y de sus posiciones. Lo que cada parte expresa o calla suele ser muy buena fuente para saber lo que pretende.

• Contrastar la información previa recogida en la fase de planteamiento para verificarla o plantearla.

• Valorar todo aquello que pueda ser significativo de cada una de las partes: los objetivos, las prioridades, etc.

En la fase de posicionamiento también pueden producirse posicionamientos negativos y contraproducentes. Estos pueden ser de tres tipos:

A. Posicionamiento egoísta: Este tipo de posicionamiento anula los procesos empáticos, al ignorar los intereses de otros y centrarse exclusivamente en los propios. La puesta en práctica de esta modalidad de posicionamiento dificulta severamente el avance, impide encontrar puntos de acuerdo para el pacto y suele generar climas altamente hostiles.

B. Posicionamiento ofensivo: Este tipo de posicionamiento niega el intercambio de puntos de vista y se centra en el enfrentamiento y la descalificación de las ideas, las propuestas y los argumentos de las demás partes.

C. Posicionamiento defensivo: Este tercer tipo de posicionamiento se fundamenta en la agresión mutua. El ciclo se inicia cuando una de las partes ataca a la otra y esta se defiende contraatacando. De esta forma se va alimentando una espiral que acaba destruyendo totalmente las posibilidades de avance y acuerdo.

Acciones que deben ponerse en práctica y acciones que deben evitarse durante la fase de posicionamiento:

Acciones a realizar:

Escuchar activamente. Puntualizar.

Pedir clarificaciones. Compartir información. Aportar datos. Sintetizar.

Acciones a evitar:

Intimidar. Importunar. Inculpar. Presionar. Interrumpir. Descalificar.

4. Los mensajes

Los mensajes son transmitidos por cada una de las partes durante el proceso negociador, de forma consciente o inconsciente. Los mensajes emitidos por cada uno de los negociadores pueden ser o no percibidos por el resto de los interlocutores. La captación del mensaje dependerá de las características de éste: nivel de explicitación, intensidad, elocuencia, etc., y de la habilidad para la captación de cada uno de los receptores.

Los mensajes pueden presentarse de forma no verbal: una actitud, un gesto, una mirada, una acción, etc. En ocasiones, nuestro mensaje puede no ser captado de forma voluntaria o involuntaria. Ante ello podemos realizar las siguientes acciones:

Insistir en el mensaje. Dotar al mensaje de más fuerza. Reorientar el mensaje. Desistir sin renovar el mensaje.

En muchas ocasiones hemos oído a un negociador decir que la negociación está en “vía muerta” o, sencillamente, estancada. La “vía muerta” se produce como consecuencia de que los

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negociadores adoptan la actitud de no cambiar ninguna de sus posiciones si antes no lo hace la otra parte. Es decir, no ceder ni dar el primer paso.

5. La pre-oferta

Se entiende por pre-oferta los ofrecimientos, a modo de solución, que plantea cada una de las partes para resolver la negociación. Implican una concreción en el proceso y un camino hacia un posible acuerdo. La presentación de pre-ofertas hace que la fase de posicionamiento se supere y el proceso pase a centrarse en el análisis de las pre-ofertas de ambas partes.

Cada una de las pre-ofertas planteadas ha de ser analizada y valorada por el resto de las partes. Después del análisis y de las valoraciones de las pre-ofertas, se produce el ciclo de discusión-pre-oferta-modificación-discusión de las mismas, pasando finalmente a ser aceptadas.

El planteamiento de las pre-ofertas debe tener una finalidad de tanteo de las posiciones, lo que requiere por parte del negociador una actitud moderada. Para presentar adecuadamente una pre-oferta deberíamos atender a las siguientes consideraciones:

Que la presentación sea sólida, pero al mismo tiempo, flexible.

No ser ofensiva ni defensiva. Ser coherente y con una misión general.

En el planteamiento de pre-ofertas es importante recordar:

A. Asegurarnos de que no sólo entendemos lo que nos dice la parte contraria, sino que además comprendemos su posición.

B. Que no es interesante adoptar posiciones definitivas, ya que nos cerrarían el estudio de posibles acuerdos en mejores condiciones.

C. Que es una fase de tanteo, por lo que nos interesa escuchar al máximo lo que diga la otra parte, ya que nos puede servir en la gran mayoría de los casos para las fases posteriores.

6. La oferta

La oferta representa una posición avanzada, discutida y madura, muy cercana a una posibilidad de acuerdo. Antes de llegar a la fase de oferta, las pre-ofertas han tenido que ser ya planteadas y resueltas. En esta fase la aproximación entre las partes tiene que ser bastante consistente. No hay que confundir esta fase de oferta, cuando la negociación está avanzada, con las pre-ofertas iniciales planteadas por cada una de las partes.

Es de suma utilidad, para plantear una oferta completa, dar respuesta en el planteamiento y exposición de la misma al mayor número de las preguntas siguientes:

¿Quién? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?

7. El equilibrio

En esta etapa, las dos partes, A y B, aportan y reciben concesiones. El objetivo de esta etapa es encontrar el equilibrio entre las demandas y concesiones de las partes. Siendo esta etapa una etapa de dar y recibir, es importante no implicarse o “descartarse de entrada”. Es por ello que es aconsejable ceder a cambio de algo.

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En esta etapa es importante y especialmente relevante transmitir a nuestros interlocutores un mensaje claro y nítido. Para conseguir algo, hay que dar algo: es decir, que toda cesión implica una concesión por su parte. O dicho de otro modo, que ambos hemos de ceder para encontrar un equilibrio adecuado. En la etapa de equilibrio es interesante adoptar un posicionamiento negociador global, y que el interlocutor perciba que una disminución de una parte supondrá un incremento en otra.

Seguramente habrá escuchado y leído múltiples veces la frase “divide y vencerás”; podemos afirmar que algo similar ocurre en le proceso de negociación; nuestros argumentos serán más consistentes y sólidos cuanto más consistente y sólida sea nuestra propuesta.

Los aspectos a tener en cuenta en la búsqueda del equilibrio son:

A. Tener una visión global de la negociación.B. Establecer de forma clara y concreta, como vimos en el

modulo II.C. Revisar las condiciones en función de lo que damos y

recibimos.D. Considerar la posibilidad de mantener la globalidad.E. El éxito de la negociación no se mide por la fuerza.

8. El preacuerdo

Entre directivos existe una frase común para identificar a un negociador pausado: “convence por agotamiento”. Efectivamente, una de las lecciones que debe conocer todo negociador es el manejo de tiempo y soportar su presión. El factor tiempo se convierte en determinante en la etapa de preacuerdo, especialmente cuando la negociación ha sido lenta y pausada, haciéndose interminable.

La etapa de preacuerdo es con frecuencia el momento más complicado y frágil: máxime si hemos de tener en cuenta que es el momento al que llegamos con más tensión acumulada y agotamiento. El momento del preacuerdo es el momento de la

verdad y es donde se requerirá de nuestra habilidad como negociadores.

En muchas ocasiones el negociador se encontrará en estás dos disyuntivas:

Firmo: si firmo ahora, lo puede interpretar como “ansias por mi parte”, planteándome la parte contraria nuevas alternativas, o una posición más hostil, o incluso que el equilibrio de la negociación se incline a mi favor.

Espero: si espero, me puede pedir nuevas concesiones e incluso volver a plantearme la negociación globalmente, haciéndose interminable.

Para que un preacuerdo sea adecuado:

A. Debe haber un equilibrio entre las partes.B. No se debe haber forzado a ninguna de las partes.C. Debe ser asumido por todas las partes.D. Debe cumplir con los objetivos iniciales.

Existen diferentes tipos de preacuerdos. Veamos algunos de los fundamentales:

El preacuerdo cedente. El preacuerdo exigente. El cierre por consenso. El preacuerdo por concreción. El preacuerdo por etapas. El preacuerdo por coacción. El preacuerdo por selección.

9. La firma

Es la etapa a la que usted espera llegar al iniciar el proceso negociador. Sin embargo, recuerde:

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A. Que todavía no ha firmado y como dice un refrán popular: “hasta el rabo, todo es toro”, es decir, que es el proceso final que está a punto de culminar, pero aún existe el peligro de ruptura.

B. Compórtese con sangre fría, evite transmitir euforia o triunfalismo, puede ser mal interpretado. Agudice su concentración, cuanto más avanza la negociación más sentirá que puede perder si no llega a un acuerdo.

C. No pierda su temple y concéntrese hasta que el proceso de negociación haya concluido.

Prevenga al máximo los posibles riesgos en la etapa de la firma:

Evite los malos entendidos: Creando una lista que concrete todos los acuerdos a los que se han llegado.

Actúe con transparencia: No realice maniobras que puedan ser mal interpretadas; sea objetivo y claro en los planteamientos de la firma.

No demore la trascripción de los acuerdos: Los retrasos excesivos e injustificados por “papeleo” pueden echar a perder la gran cantidad de tiempo y esfuerzo dedicados para llegar a la firma.

Cuando redacte, pregunte si hace falta alguna aclaración: Es la última oportunidad para intentar recortar todos los pequeños “flecos” que hayan quedado sueltos.

No incorpore ninguna nueva cláusula o acuerdo sin consultar.

10. El seguimiento

Una vez cerrado el acuerdo y plasmado en un documento revisado y firmado por las partes, aún nos queda una última fase: el seguimiento. En esta fase final deberemos poner en marcha todos aquellos procedimientos que consideremos oportunos, para comprobar que lo pactado se está realizando exactamente en las condiciones en las que fue convenido.

En el caso de encontrar alguna anomalía que incumpla las condiciones acordadas, hemos de hacérselo saber a las partes que firmaron el acuerdo. También deberemos poner en marcha los mecanismos oportunos para solventar esa situación.

ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN

Con esta estrategia se da a conocer como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con la cual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los cinco obstáculos para la cooperación vistos anteriormente.

La estrategia de penetración es lo contrario de imponerle su posición a la otra parte. En lugar de decirles que cosa hacer, hay que hacer que nos entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, hay que crear un ambiente en el cual ellos puedan aprender.

Primer paso: subir al Balcón

El primer obstáculo es nuestra propia reacción, por tanto el primer paso comprende suspender esa reacción. Debemos recuperar el equilibrio mental y concentrarse en nuestro objetivo. Debemos obtener una perspectiva de la situación, imaginando que estamos en un balcón mirando la negociación.

Si no nos tomamos el tiempo para reflexionar y mirar la situación desde otra perspectiva, corremos el riesgo de reaccionar, actuando sin pensar. Los tres tipos de reacciones más comunes son: Contraatacar, ceder y romper relaciones. Al reaccionar perdemos de vista nuestros intereses. En muchos casos, lo que busca precisamente nuestro oponente es provocar una reacción, desconcertándonos para impedirnos pensar con rectitud.

Cuando nos encontremos en una situación difícil, hay que tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas objetivamente. Imaginemos que la negociación se desarrolla en un

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escenario y subimos a un balcón que nos permite ver todo el escenario.

Una ejecutiva del cine, llamada Janet Jenkins, quien preparaba la venta de una programación multimillonaria a una cadena de televisión por cable. Llevaba una hora hablando con el negociador que representaba a la red, ultimando los detalles finales, cuando entró enfurecido el director de la cadena.

Atacó el producto, puso en tela de juicio la integridad profesional de Janet y exigió cambios radicales en el contrato. En lugar de reaccionar, Janet se contuvo y subió a su balcón imaginario. Se dio cuenta de que si se defendía o contraatacaba sólo echaría más leña al fuego y no lograría mayor progreso. Por lo tanto, se limitó a escuchar al presidente de la cadena. Cuando éste terminó y salió de la oficina, Janet pidió permiso para salir un momento, supuestamente para telefonear, pero en realidad lo hacía para recuperar su equilibrio emocional.

Cuando regresó, el negociador de la cadena la miró, y preguntó: "Bien, ¿continuamos con nuestra conversación donde la dejamos?" En otras palabras, lo que él estaba tratando de decirle era:"Olvidemos lo que dijo el presidente. Sólo estaba descargando tensiones. Volvamos a nuestra negociación".

Si Janet hubiera reaccionado, la negociación se habría desviado de curso. Como decidió subir al balcón, pudo continuar sin tropiezos hasta cerrar el trato.

Es conveniente subir al balcón, incluso antes de comenzar la negociación, para prepararnos. Y tratar de hacer cada vez que podamos durante el transcurso de la negociación.

Segundo paso: ponerse del lado de ellos

Para crear un clima apropiado se debe desactivar las emociones negativas de ellos. No debemos pasar por alto las emociones de

nuestro oponente, detrás de todo ataque suele haber ira; detrás de una posición inflexible a menudo hay temor.

Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no significa estar de acuerdo con él. El reconocimiento se comunica con frases como: “En eso tiene razón”, “sé exactamente a qué se refiere”, “yo comprendo lo que usted dice”, “si yo estuviera en su situación, vería las cosas así”. Cuando se escucha y se le da reconocimiento al aponerte, es mucho mas probable que el nos escuche también.

Robert McNamara, ex secretario de defensa de los Estados Unidos, utilizó esa táctica durante una reunión celebrada en 1989 con los principales protagonistas estadounidenses, soviéticos y cubanos de la crisis de los misiles de 1962. Viendo que los soviéticos y los cubanos se ponían a la defensiva cuando se mencionaban las razones por las cuales sus gobiernos habían decidido instalar secretamente los misiles nucleares en Cuba, McNamara anunció: "Si yo hubiera sido un dirigente cubano o soviético en ese momento, habría llegado a la conclusión de que los norteamericanos pretendían invadir a Cuba. Basados en la evidencia que tenían, hicieron lo correcto. Sin embargo, debo decirles que nosotros nunca tuvimos esa intención".

Al expresar lo que los soviéticos y los cubanos estaban pensando y reconocer su punto de vista, McNamara abrió el camino para que también ellos escucharan su punto de vista.

Reconocer las diferencias con optimismo, lo cual no implica poner fin a las diferencias. Crear un clima favorable para las negociaciones. Acceder hasta donde sea posible, sin necesidad de hacer concesiones.

Lo que se debe hacer para romper la resistencia del oponente es invertir esa dinámica. Si queremos que nos escuchen, comencemos por escucharlo. Si queremos que él reconozca nuestro punto de vista, reconozcamos primero el de el. Si deseamos que él esté de acuerdo con nuestra posición, debemos mostrarnos de acuerdo con la de él, hasta donde sea posible.

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Tercer paso: no rechazar - replantear

Es difícil de abordar el problema conjuntamente cuando los de la otra parte se atrincheran en su posición y tratan de hacernos ceder. Es natural tratar de rechazar la posición de ellos, pero lo único que lograremos es que un compañero, en lugar de rechazar lo que dice, aceptar y replantear, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo, me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso? Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”.

Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, se propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas. Actuar como si ellos fueran socios sinceramente interesados en resolver el problema.

Durante una negociación para adquirir una compañía, el vendedor pidió una suma que al comprador le pareció excesivamente alta. Pero en lugar de rechazar el precio, el comprador decidió educar al vendedor. Comenzó por preguntarle a cuánto ascendían las utilidades que la compañía podría generar durante el primer año. El vendedor respondió: "Ganaremos cuatro millones este año, lo cual equivale a cuatrocientos mil en utilidades". Una vez informado de ese punto de referencia tan optimista, el comprador pudo decir: "Estoy seguro de que podrán alcanzar esa meta si usted cree que así será. Después de todo, esta empresa es excelente. Pero el precio se basa en sus cálculos. Usted sabe mejor que yo que hay muchos factores que pueden echar abajo eso. Si no se cumplen sus proyectos, ¿bajaría el precio?". Al sondear al vendedor para averiguar en qué se basaba el precio, el comprador logró una reducción sustancial sin haber rechazado el precio de plano.

La manera más obvia de dirigir la atención del oponente hacia el problema es hablándole de este. Lo mejor es hacer preguntas. Tratar de formular preguntas indicadas, en lugar de tratar de enseñarles dejar que sea el problema mismo el que enseñe. Cuando el explica

su posición, esta revelando una gran cantidad de información valiosa acerca de lo que desea. Hay que invitarlo a decir más, como; ¿Por qué desea esto?, ¿Cuál es el problema?, ¿Cuáles son sus intereses?. Hay que descubrir lo que realmente lo motiva.

Aprovechar el poder del silencio. Si las preguntas hicieron sentir incómodo a la otra persona resistir la tentación de ayudarle a salir del apuro. Esperar la respuesta. Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que diga nuestro oponente.

Cuarto paso: no presionar - tender un puente de oro

Se debe verificar que la solución encontrada es satisfactoria para ambas partes; por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esa solución, necesitamos salvar el vacío que hay entre nuestros intereses y los de la otra parte. Debemos ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ellos.

En lugar de presionar al oponente hacia un acuerdo, hacer todo lo contrario, tratar de atraerlo en la dirección que deseamos que avance. Lo que hay que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre las partes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor.

Steven Spielberg comento: “Cuando tenía unos trece años, tuve que aguantar durante todo un año las injurias de un matón de la escuela. Me tiraba al suelo, o me metía la cabeza en la fuente de agua, o me hacía comer tierra, o con un golpe me hacía sangrar la nariz cada vez que jugábamos al fútbol durante la clase de educación física. Realmente yo le tenía terror. Era mi némesis. Entonces pensé que si no podía vencerlo, lo mejor era tratar de unir fuerzas con él. Y le dije, "Quiero hacer una película sobre la lucha contra los nazis y me gustaría que usted interpretara al héroe de esa guerra". Al principio se burló de mí, pero después aceptó. Era un muchachote de catorce años que se parecía a John Wayne. Le di el papel de jefe del escuadrón, con todo y casco, uniforme de fatiga y morral. Desde ese momento fue mi mejor amigo”.

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El joven Spielberg descubrió el secreto de tenderle un puente de oro al adversario. Se dio cuenta de que el matón necesitaba sentirse importante. Al ofrecerle otro medio de ser reconocido, logró negociar con éxito el cese del fuego, y atrajo al matón a su bando.

Se debe incluir al oponente; pedirle ideas y aprovéchelas. Hacerle ver a que lo que proponemos tiene relación con una de las ideas de él. Pedirle crítica constructiva ¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta? ¿En que sentido no es justa? ¿Cómo la mejoraría? ¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta para que lo beneficie a usted sin perjudicarme a mí? Ofrecerle una opción al oponente. Darle varias opciones ¿Qué prefiere usted? Satisfacer los intereses del oponente; buscando el verdadero interés.

Quinto paso: no atacar - usar el poder para educar

Demostrarles que no pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con nosotros. Hay que aprovechar ese poder de negociación para hacer que regresen a la mesa y no para crear controversias o inútiles y costosas batallas. “El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, Sun Tzu.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a nuestro oponente, utilizarlo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Tratar de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si ganamos la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podríamos destruir las relaciones con nuestro oponente.

No se debe perder de vista la ejecución. Diseñar un convenio que minimice los riesgos. Incorporar un procedimiento para resolver; reafirmar las relaciones. Ser generoso al final. Se debe guardar cierta cantidad de flexibilidad para el final, porque preferimos que sean ellos los que ganen el último round. Se deben poner las cosas

más fáciles de lo que ellos esperan porque se desea que crean que lo hicieron bien.

Poner la mirada en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria; usar el poder para educar en lugar de luchar. Debemos hacerle saber al oponente las consecuencias de no llegar a un acuerdo.

Veamos un ejemplo de política internacional: En 1948, el líder soviético José Stalin bloqueó a Berlín Occidental para obligar a las tropas aliadas a abandonar la ciudad. Las potencias de Occidente pensaban romper el bloqueo con un convoy armado, pero temieron que eso pudiese desatar la Tercera Guerra Mundial. Entonces prefirieron neutralizar el bloqueo organizando un gigantesco puente aéreo para llevarles alimentos y suministros a los berlineses sitiados. Al darse cuenta de que no había tenido éxito, Stalin levantó el bloqueo y decidió negociar.

Tal como lo ilustra esta situación, el reto es frustrar el ataque del oponente pero sin devolver el golpe. No se trata de castigarlo sino de mostrarle que la única manera de satisfacer sus intereses es negociando.

Recordarle en todo momento que el “puente de oro” está siempre a su disposición. No tratar de imponerle soluciones sino educarlo acerca de la mejor alternativa para ambos. Utilizar el poder para educar, no para atacar.

La Nueva Manera de Negociar

Ogliastri (2002), asevera que la nueva teoría de la negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse como sigue:

• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad; mantenga su relación en un cordial y respetuoso colegaje.

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• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones.

• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo, apele a los números, a las razones, deje de lado las amenazas y las mentiras.

• Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas que no sean suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro.

• Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.

• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.

• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.

• Amplíe el “paquete”, busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse.

• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades; cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?

• Determine las diferencias de valor que pueda haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para

usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor.

• Las prescripciones anteriores son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar sobre la propia actuación al negociar un conflicto. Probablemente la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia profesional y su tranquilidad personal.

TÉCNICAS Y TRUCOS DE NEGOCIACIÓN

En este apartado vamos a proponerle una pequeña guía de trucos y técnicas que le pueden ser de utilidad en sus futuras negociaciones.

Trucos: Denominamos trucos a los pequeños detalles que nos pueden ayudar a situarnos en una mejor posición durante el transcurso de la negociación.

Técnicas: como técnicas entendemos aquellos procedimientos y métodos que nos ayudan durante el proceso de negociación a defender mejor nuestros intereses.

Trucos de la negociación

Los trucos más usuales en la negociación son aquellos que provocan en la parte contraria precipitación o falta de concentración.

Truco Nº1: El objetivo de los trucos es descentrar o desorientar a la parte contraria. Por poner un ejemplo, cuando un equipo de básquet pierde la concentración, rápidamente el entrenador pide tiempo muerto con el objetivo de que el equipo contrario no se aproveche de la circunstancia en el marcador. Para conseguir este efecto, podemos utilizar factores como la iluminación, bien sea alta o baja, la decoración, las alturas de los asientos, etc.

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Truco Nº2: En el caso de una empresa, imagine que la otra parte es fumadora y usted ha provocado que la reunión se realice en una sala donde está terminantemente prohibido fumar; si, además, de forma involuntaria lo nombra, puede generar un estado de ansiedad que juega a su favor.

Truco Nº3: El que le comuniquen por su teléfono móvil alguna circunstancia que produzca algún efecto de desconcentración o desorientación en su interlocutor.

Truco Nº4: No es raro que determinadas negociaciones se produzcan en un restaurante. Si a usted le interesa retener el máximo tiempo posible a la otra parte, será crucial que el tipo de comida elegida sea lenta y entretenida. Si, por el contrario, a usted le interesa que se acorte el tiempo, deberá elegir otro tipo de comida que le permita acabar rápidamente. La confortabilidad y el entorno pueden ser también causas que condicionen en sentido positivo o negativo la negociación. El disponer de información que le interese que sea vista y colocarla en una posición visible también puede tener influencia sobre el proceso.

Técnicas para la negociación

En este apartado pasamos a resumirle las cinco técnicas más usuales utilizadas durante los procesos de negociación.

A. Técnicas para aumentar nuestra posición:

Vamos a definir que técnicas utilizaremos en la negociación para conseguir aumentar nuestra posición:

-Incrementar nuestras pretensiones y disminuir sus aspiraciones.-Empezar con objetivos muy altos y ambiciosos, con el fin de ir haciendo concesiones lentas y progresivas.-Resistir y desafiar las agresiones.

B. Técnicas para rebajar su posición:

Objetivo: Disminuir las expectativas o pretensiones de la otra parte.Se trata de técnicas cuyo objetivo se centra en la resolución de nuestras pretensiones realizando comparaciones con terceros, es decir, igualando ofertas y, de este modo, resaltar la nuestra, de forma que la otra parte nos valore de forma superior.

C. Técnicas para disuadir:

Consiste en poner filtros, delegando responsabilidades hasta un límite, con el objeto de obstaculizar y disuadir a la otra parte.

D. Técnicas para presionar:

Existen factores muy importantes que, en momentos determinados, pueden jugar a nuestro favor, o por el contrario, en nuestra contra; como, por ejemplo, el momento y oportunidad en que se efectúe la negociación, las alternativas que tengamos, etc.

E. Técnicas para confundir:

En ocasiones nos encontramos no con un solo negociador sino con varios. Este grupo de negociadores pretende, por un lado, poder obtener una visión amplia de los factores incluidos en la negociación, minimizando así los riesgos. Por otra parte, permite estudiar y planificar diferentes posiciones durante la negociación.

Fuentes: http://www.urbe.edu/publicaciones/cicag/historico/pdf-volumen3-2/6_elementos-negociacion.pdfhttp://coachdenegocios.over-blog.es/article-tipos-de-negociaciones-46633356.htmlhttp://www.todosobremediacion.com.ar/procedrad/negociacionhttp://www.oocities.org/lionelpineda/ADMON/dir/dir33.htmhttp://es.scribd.com/doc/6839498/Comportamiento-Del-Negociador

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http://www.diarioc.com.ar/inf_general/Etapas_de_la_Negociacion/16417http://www.foguami.gob.gt/files/28-11-2009-SER-PNC-UE/MODULO%204%20TECNICAS%20DE%20NEGOCIACION.pdf

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