Evolución de las explotaciones lecherasSi hoy en día echamos la vista atrás y observa-

mos el desarrollo de las explotaciones lecheras enEspaña, podemos decir que se ha producido en tresetapas:• Primera etapa: agricultores no especializados.En este momento, todo el mundo en los pueblostiene pequeñas explotaciones agrarias con vacas,cerdos, gallinas, huerto y alguna tierra no muygrande. A mayores, si es posible, esta actividad eracombinada con otro tipo de ingresos, como ser elcartero o trabajar en la mina. En esta época, el or-deño se realizaba a mano, el tamaño de la explo-tación era de 2 a 4 vacas paridas (muchas vecesno eran ni Holstein) y el veterinario, que era clínico yno estaba especializado, curaba todo tipo de ani-males.• Segunda etapa: aparece el ganadero. Las ga-naderías se hacen más grandes, de 10 a 20 vacasparidas, se especializan y se construyen instalacio-nes específicas para vacas, que están atadas. Yano todos en el pueblo son agricultores y se co-mienza con el ordeño mecánico (en pota o enlínea). En esta época aparece el cupo, por lo quela pregunta más recurrente en el bar es: “Y tú,¿cuántas vacas tienes?”. El veterinario también seespecializa: es ya veterinario de vacas y su principalpreocupación es tener un buen circuito de insemi-nación.• Tercera etapa: ganadero profesional. Las gana-derías son menos, normalmente una por pueblo,produciéndose una división entre zonas en las quecasi no hay y otras con mayor concentración. Lasganaderías vuelven a crecer, normalmente se cons-truyen nuevas explotaciones con cama caliente ocubículos y se pasa a 20 a 100 vacas paridas demedia. Nacen las salas de ordeño, muchas de lascuales están automatizadas, e incluso aparecen losrobots. En esta etapa la pregunta principal en el bares: “¿Cuántos litros tienes por vaca y día?”. Los ve-terinarios nos especializamos aún más –aparecenlos clínicos, los especialistas en mamitis, los nutrólo-gos, los especialistas en reproducción…– y hacemoscongresos y jornadas de formación como esta. Elculmen técnico de este periodo es la gestión téc-nica y la certificación de explotaciones.

Tem

ario

Miguel Ángel Pellitero. Grupo DiferentiaPonencia presentada en las IX JornadasTécnica de Vacuno de Leche SERAGROFacultad de Veterinaria de Lugo, noviembre 2011

Vacas, ganaderías…pensemos como empresas

Hoy comienza una nueva eraLa razón de por qué comenzamos esta charla

repasando la historia de cómo han evolucionadonuestras explotaciones es porque la principal ideaque queremos transmitir es que en estos momentosestá comenzando una nueva fase, está amane-ciendo un nuevo día. Nos encontramos en el co-mienzo de la cuarta etapa, es el momento de unnuevo cambio:• Cuarta etapa: empresario ganadero. Las gana-derías serán aún menos, quedarán las que tenganrelevo generacional, tamaño y legalidad (ambien-tal, sobre todo). Serán de mayor tamaño (300–1.000vacas paridas), estarán fuera de los pueblos, con-centradas en regiones lecheras, con mano de obraexterna (no de casa), tal vez no tan “bonitas”, au-tomatizadas al máximo, basadas principalmente enla gestión de costes y con un comportamiento em-presarial. El ganadero estará preocupado no solopor los litros que hace, la reproducción o la alimen-tación, sino que le preocupará más la cuenta de re-sultados, su balance, los problemas con el personal,saber qué cash flow genera para afrontar nuevasinversiones, saber cómo organizar su empresa paraque la hereden sus hijos o para venderla y, sobretodo, será fundamental la relación con la industria.Seguirá habiendo veterinarios clínicos, de reproduc-ción, de mamitis y de alimentación, pero aparece-rán dos nuevas áreas de trabajo: la gestión decostes y la gestión societaria.

En esta nueva etapa, lo fundamental volverá a serbajar los costes. Esto nos va a obligar a una produc-ción más eficiente y eso probablemente significará: - Concentración de la producción, lo que dará

lugar a granjas más grandes- Intensificación de la producción - Intensificación de la inversión, es decir, nos con-

vertiremos en negocios intensivos en capital yesta será la barrera de entrada.

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Un ejemplo sencilloEn general, todos nosotros ya conocemos, o nos pode-

mos imaginar, lo que es una granja de 300 o 600 vacas pa-ridas, o lo que es una explotación que dependa en sumayoría de mano de obra externa. Imaginarnos comosería una granja con 38-40 litros de media por vaca y díaya es más complicado, sobre todo, entender los cambiosen el manejo de la explotación que esto supondría, peromás o menos lo podemos hacer. Pero lo que más noscuesta ver es en qué consiste exactamente la gestión eco-nómica, en qué consiste la gestión técnica y cómo se dife-rencian ambas, ya que los técnicos las mezclamos, y, sobretodo, en qué consiste la gestión societaria.

Para poder visualizar mejor estas tres nuevas formas detrabajar, vamos a poner un ejemplo imaginario en el cualse van a ir desarrollando; vamos a hablar de la Granja ElSol.

La Granja El Sol es una explotación láctea que está enLugo, supongamos que en A Pastoriza. Esta explotacióntiene una producción anual de 1.800.000 litros, con 170vacas en producción (secas más paridas).

En ella trabajan 4 personas (con un UTH de 3,2). Juan esel dueño y le dedica el 50% de su tiempo; tiene otro nego-cio, una granja de cerdos con 500 madres. Jorge, su hijomayor, es el que se quedará con el negocio y dedica el75% de su tiempo a la granja y el resto a los cerdos. En nues-tra granja trabajan otros dos trabajadores a tiempo com-pleto. Uno ordeña y atiende a las novillas y secas y el otrohace la comida y atiende el ganado. Descansan un día ymedio a la semana cada uno (en diferentes días), siendosustituidos por Juan y Jorge. Los trabajadores se dan las va-caciones uno al otro.

La explotación tiene campo (15 hectáreas) que dedi-can a producir maíz para ensilar. No obstante, el silo queproduce no es suficiente, así que compran fuera. El trabajoen el campo es todo subcontratado. La leche la venden auna industria gallega mediante una cooperativa.

Gestión veterinariaLa Granja El Sol trabaja con un grupo de veterinarios

que le proporciona el servicio clínico que necesitan, deforma que cuando una vaca está enferma los llaman. Tam-bién les hacen la reproducción, una visita a la semana; elveterinario responsable es Óscar, con el que llevan traba-jando años y con el que tienen una mayor confianza. Men-sualmente, reciben la visita de un especialista en mamitis.La persona en la granja encargada de coordinarse con losveterinarios es Jorge.

Por otra parte, una empresa especializada en patas losvisita todos los meses, repasan las vacas secadas ese mesy las que estén con problemas.

El servicio de alimentación se lo da la empresa a la quele compran el corrector. Juan está pensando en pasárseloa un técnico independiente. La alimentación la hacen ellosmediante un carro mezclador, compran materias primas ylas almacenan. Con estas y un macro hacen la mezcla.

En general, los servicios técnicos son de una calidadaceptable y Juan se siente satisfecho.

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Gestión técnicaHace dos años, los veterinarios le ofrecieron a

Juan un nuevo servicio: hacer gestión técnica. Juanaceptó y Óscar, su veterinario de confianza, co-menzó a trabajar en este campo con Jorge.

La gestión técnica consiste en pasar a índicesmedibles las acciones técnicas del apartado ante-rior, monitorizarlos, definir objetivos y seguirlos. Esdecir, como Óscar le repite a Jorge muchos días: “Essaber dónde estás y hacia dónde vas”.

Los principales campos de acción de la gestióntécnica son seis: número de vacas, producción, ali-mentación, reproducción, calidad de leche y datosclínicos.

Los índices que Óscar y Jorge analizan se ali-mentan de datos. La recogida de datos se realizadiaria y mensualmente. Los datos los introduceJorge en la granja a partir del diario de explotación,del programa de gestión de la granja y de los datosde reproducción del programa de reproducción delos veterinarios. Cuando cierra el mes, Jorge se lospasa a Óscar, este los repasa y el primer viernes decada mes ambos tienen una reunión de trabajo.

Los datos diarios que Jorge introduce son: - Número de vacas paridas, secas, muertas, ven-

didas y compradas.- Litros producidos diariamente, CCS, bacteriolo-

gía, Pb, Gb, urea…- Número de vacas inseminadas, confirmadas pre-

ñadas (en 2ª revisión) y vacas dadas por vacías.- Número de vacas con mamitis, con edema en

ubre, con cuajar, con retención secundinas…- Kilos de alimentación hechos con el unifeed y

kg rechazados.Los datos mensuales son:

- Datos del control lechero.- Análisis de la comida del comedero: Ms, Pb,

Fb…, que se lo hace su nutrólogo.- Análisis del agua de bebida, que se lo hace su

nutrólogo.- Precio de la leche.- Programa de gestión de datos de la granja:

pico de producción entre 45-100 días de las mul-típaras, pico de producción entre 45-100 días delas primerizas, previsión a 305 días y previsión a305 días de primerizas.

- Programa de reproducción: los intervalos parto-1ª IA y parto-IA efectiva, días en leche, porcen-taje de detección de celos, porcentaje devacas abiertas >150 días, porcentaje de vacasgestantes, fertilidad a 1ª IA, número IA, númerode vacas gestantes, fertilidad mensual, preg-nancy rate…La salida de datos se realiza mediante índices

que permiten a Jorge y a Óscar monitorizar la situa-ción, definir objetivos y seguirlos. Los índices que uti-lizan son:

Sobre el efectivo de animales. Saben exacta-mente el número diario de vacas que tienen, cómose distribuyen y cuántos van a tener en los próximosmeses. Es decir, cuántas vacas totales tienen, cuán-tas están en producción, cuántas secas, cuántasson primerizas, cuántas novillas y cuántas novillasmayores de 12 meses, en números totales y en por-centaje.

Sobre la reproducción. Tienen una visión muy ní-tida de la situación gracias a que tienen los índices:intervalos parto-1ª IA, parto-IA efectiva, días enleche, porcentaje de detección de celos, porcen-taje de vacas abiertas > 150 días, porcentaje devacas gestantes, fertilidad a 1ª IA, número de IA, nú-mero de vacas gestantes, fertilidad mensual, preg-nancy rate…

Sobre la producción. Saben cuántos son los litrosproducidos al mes, al día, litros por vaca ordeñaday día, litros por vaca presente y día y, sobre todo, li-tros por vaca presente y año. No solo conocen loque se produce, sino también las previsiones paralos siguientes meses. Estas previsiones las estiman apartir de la producción en pico de las vacas multí-paras, de las primerizas, la previsión a 305 días deambas, la previsión de partos y secados y las varia-ciones intraanuales esperables.

Sobre la gestión de cuota. Saben qué parte dela cuota (en kg ajustados) han gastado, cuánto lesqueda y cuánto necesitarían según la previsión deproducción.

Sobre la calidad de leche. Saben el RCS diario,UFC diario, número de mamitis. Con los datos delcontrol lechero tienen el número de nuevas infec-ciones, el de nuevas curaciones, porcentaje de in-fecciones crónicas, porcentaje de nuevas infec-ciones al parto. Es decir, saben si su estado mejorao empeora y dónde lo está haciendo.

Sobre el estado clínico de la explotación. Sabenel número y el porcentaje de vacas que han sufridociertos procesos clínicos que evidencian problemasen la explotación: mamitis, problemas respiratorios,problemas digestivos y problemas de periparto (re-tención placenta, hipocalcemias, vacas abiertas,cuajares…).

Sobre la alimentación. Saben realmente cuántacomida comen las vacas, cuanta rechazan y quécomen de verdad (por los datos del análisis del co-medero).

Gestión económicaHace un año y medio, Juan empezó a tener la

sensación de que no sabía cómo le iba el negocio.Le resultaba más difícil controlarlo, saber si ganabao perdía y, sobre todo, saberlo mes a mes. Esto lepreocupó mucho y lo dejó varias noches sin dormir,hasta que se dio cuenta de que el problema estabaen que cada vez los márgenes son menores, haymás pagos y cobros diferidos y hay más que amor-tizar y, por lo tanto, cada vez es más difícil controlarel negocio sabiendo solo cuánto dinero hay en lacuenta corriente.

Hace doce meses habló con Óscar, le contó suspreocupaciones y ambos decidieron comenzar ahacer gestión económica.

Óscar se informó, le tocó estudiar, ponerse al díaen economía, hablar con gente que ya trabajabaen este campo y al final comenzaron a trabajar.Para este tema el responsable no es Jorge, lo llevadirectamente Juan, ya que son sus cuentas y tieneque conocerlas.

Al principio dieron muchas vueltas y se complica-ron la vida mezclando datos de gestión técnica,pero al final decidieron simplificar: hacer gestión eco-nómica consiste en saber en un periodo de tiempocuáles son mis ingresos, cuáles son mis gastos y cuáles mi beneficio. Pronto comprobaron que esto queparece muy sencillo no es tan fácil a nivel práctico.Para empezar, definieron una serie de principios:1. La gestión económica no tiene nada que ver

son la gestión técnica ni se pueden cruzar datosde una a la otra. Deben ir por separado y los re-sultados están relacionados, pero no vinculados.Ningún índice implica un beneficio o pérdidadeterminada.

2. Si hay campo, hay que hacer por separado lagestión económica del campo y la de lasvacas, puesto que en estas últimas deben com-prar a precio de mercado las materias primas alcampo.

Vacas, ganaderías… pensemos como empresas

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3. Todos los gastos e ingresos van sin IVA.4. La gestión económica es la cuenta de explota-

ción o la cuenta de pérdidas y ganancias de lacontabilidad.Lo primero que tuvo que controlar Óscar fueron

los ingresos de la Granja El Sol. Estos son:- Venta de leche. Este dato lo tiene todos los

meses, es el ingreso total sin IVA.- Venta de animales. Es el ingreso total sin IVA por

cada venta de vacas o terneritos.- Ayudas. Inicialmente no entraban en su cabeza,

pero como ingreso son imprescindibles. Al prin-cipio se confundieron porque hay muchas ayu-das y el pago suele estar muy diferido. Tenemosla PAC con varios pagos, el gasoil, las de sacrifi-cio, las especiales... Hay que computarlas todasy, encima, hasta finalizar el año o meses des-pués, no sabemos el total de las ayudas del añoanterior. Por tanto, resolvieron hacerlo de la si-guiente forma: sumar las ayudas de un año yusarlas estimativamente para el siguiente hastatener los nuevos datos. Luego prorratearon men-sualmente los ingresos, sí no, se falseaban losdatos mensuales.

- Otros. Aquí están ingresos por Agroseguro (salvoque se los restemos al gasto en gastos), la devo-lución del IVA si nos sale a devolver (siempre queno sea por una inversión) y otros ingresos varios.También hay que prorratearlas mensualmente.Una vez que ya tenían los ingresos mensuales,

Óscar se puso a controlar los gastos. Esta es la partemás complicada. Son:- Alimentación. Compra de materias primas. El

problema es que los alimentos como la alfalfa,

el maíz, la cebada o el silo de maíz lo compranun mes en grandes cantidades y se gasta en va-rios. Por eso, Óscar tuvo que usar cuentas de al-macén para las materias primas y así estimar elcosto mensual. Las materias primas propias lascompran al campo a precio de mercado comosi fueran externas.

- Reproducción. Los gastos en semen los trataroncon cuentas de almacén, igual que con las ma-terias primas.

- Mano de obra. Este es un gasto complicado decontrolar, pues Óscar necesitaba conocer elcoste mensual real final de cada trabajador. Enel caso de los contratados era fácil, pero en elcaso de los dueños, no tanto. Juan decidió quecomo dueño, independientemente de lo quecobrase, debía asignarse un salario justo (25.000-36.000 € al año). Pero se dieron cuenta de quesólo debían asignar a las vacas la proporcióndel coste igual a la del tiempo dedicado a lasvacas, quitando la del campo y la de otros ne-gocios.

- Servicios de profesionales externos (veterinarios,consultores, patas…), medicamentos, zoosani-tarios, gastos en novillas cuando están en otrasexplotaciones y costes indirectos (Conafe, se-guros, reparación y conservación de maquina-ria y edificios, arrendamientos, gasóleo, teléfo-nos, luz…). Óscar descubrió, aliviado, que estoscostes son los más fáciles de calcular porquenos llegan facturas de ellos y estas se imputandirectamente en el mes que llegan.

- Variación de animales. Es un gasto o ingreso acontrolar muy importante. El valor del ganado

suele estar entre el 15-20% del total invertido enla explotación y entre el 15-40% del valor residualactual de todo el inmovilizado (dependiendodel nivel de amortización). Por estas razones, va-lorar el coste del aumento o disminución del nú-mero de animales es imprescindible.

- Amortizaciones. Para Óscar, este era el costemás desconocido; descubrió que para Juantambién. Es un gasto difícil de controlar porquees difícil de “ver”. Se dieron cuenta de que todoel inmovilizado comprado (edificios, obras, ma-quinaria…) debe amortizarse, depreciarseanualmente en el valor correspondiente. Esto lohicieron mediante tablas de amortización (verejemplo). Al final consiguieron tener claro todolo invertido a lo largo de la historia, el gasto enamortización anual que supone y el valor resi-dual actual.

- Gastos financieros. Son los intereses que elbanco nos cobra por dejarnos dinero. Los paga-mos como parte del pago del crédito, unaparte es devolución del capital y la otra es pagode intereses. Una vez identificados, para Óscarfue fácil controlarlos.Con los gastos y los ingresos controlados, ya sólo

falta obtener los beneficios. Pero aquí Óscar y Juandescubrieron que los beneficios se deben analizarpor centros de coste, que en este caso son dos: elcampo y la producción de leche.

También descubrieron que el periodo válidopara analizar unos beneficios depende del cicloproductivo. Por esta razón, en la leche se puedenanalizar los beneficios mensualmente y en el campose debe hacer anualmente.

Por último, vieron que para hacer un análisisadecuado, hay que hacerlo por unidad productiva.En este caso, lo mejor es dividir ingresos, gastos y be-neficios por los litros producidos. Juan y Óscar acor-daron tener todos los datos en euros totales,pesetas/litro, euros/1.000 litros y euros/vaca pre-sente y día.

De esta forma, Juan y Óscar pueden sabermensualmente cuánto ingresa la Granja El Sol,cuánto gasta y en qué y qué beneficios tiene. Des-pués de meses de ajustes, Juan empieza a estarmás tranquilo.

Gestión societariaUna vez controlado el problema anterior, a Juan

le ha surgido uno nuevo. Necesita una póliza decrédito y cuando ha ido al banco le han pedido lacontabilidad de la empresa. Al final se la han dado,pero le han comentado que no podía tener esedescontrol. Entonces ha ido a hablar con su gestory este le ha dicho que es que son unos “pesados” yque no saben lo que quieren. Pero Juan no se

quedó tranquilo, habló del tema con Óscar y estele dijo que él, en este tema, no podía ayudarle,pero que le presentaría a Ramón, el asesor delgrupo veterinario, un profesional que sabe muchode empresas.

Juan va a visitar a Ramón y le lleva todos los do-cumentos de la Granja El Sol. Ramón los estudia y alos cinco días lo llama para tener una reunión. Enesta reunión, Ramón le propone a Juan las siguien-tes cuestiones sobre su empresa:• Primero le explica que tiene que cambiar laforma de ver su empresa; debe comprender que laempresa es un ser independiente, que es algo dis-tinto de él, de su familia, de su patrimonio e inclusode su trabajo.• Luego le explica que lo que él necesita es co-menzar a hacer gestión societaria. La gestión socie-taria es un concepto empresarial y hace referenciaa todos los aspectos que atañen a la empresacomo ser independiente.

Para que lo entienda mejor, Ramón le hace lassiguientes preguntas: ¿Qué estructura empresarialtiene su empresa? ¿Es unipersonal, una comunidadde bienes o tiene entidad jurídica propia? Si tieneentidad jurídica propia, ¿qué es: una cooperativa,una SAT, una SL o una SA? Ramón le explica que lasempresas de su tamaño e inversión deben tener en-tidad jurídica propia y lo ideal es que hubiera dos,una desarrollando la actividad y otra con todo elpatrimonio a su nombre.

Luego le pregunta cómo tiene pensado el tras-paso de la empresa a la siguiente generación. Juanle explica que es Jorge el que se quedará con losdos negocios. Jorge tiene dos hermanas que estánestudiando en la universidad: una para médica yotra para abogada; a ninguna de las dos les gustala ganadería y no quieren ni oír hablar de quedarse“encerradas en el pueblo”, como ellas dicen.Ramón sonríe y le explica a Juan que así es en sucabeza, pero que eso hay que organizarlo empre-sarialmente porque en principio todos heredanigual. Hay que definir qué hijos heredan qué, sepa-rar el patrimonio familiar del de la empresa, com-pensar a los que dejan sus derechos, pagar a losque trabajan e invierten, y todo ello hacerlo lo antesposible porque cuanto más crezca la empresa, máscostoso será hacerlo.

Juan se da cuenta de que el tema es más com-plejo de lo que creía y le pregunta si no pueden he-redar todos y quedarse dirigiendo y trabajando unosolo. Ramón le explica que sí, pero que en caso dehaber varios familiares que son dueños y trabajan ala vez, se debe definir cómo se gestiona la respon-sabilidad y el poder en la empresa. Para ello hayque hacer un protocolo familiar que:- Dé seguridad a la empresa ante posibles proble-

mas vitales de los socios (separaciones matrimo-niales, muertes, nuevos matrimonios, herenciasde hermanos que no participan en la activi-dad…)

- Diferencie entre los dueños (los socios que deci-den el futuro de la empresa y se reparten los be-neficios, si así lo consideran), los gestores(normalmente socios también que llevan el con-trol diario de la empresa, que cobran por ges-tionarla y que responden ante los socios porcómo lo hacen) y los trabajadores socios (quedeben cobrar sólo por lo que trabajan en tantotrabajadores y como tales estar a las ordenes delos gestores).Después, Ramón le explica a Juan que el docu-

mento que fotografía a su empresa es el balancede situación; este es el que nos dice qué tiene la

Ges

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econ

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Ges

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Trabajo diario

Gestión societaria

Representación de la importancia en consumo de tiempo y costes de las distintas actividades de la empresa ganadera

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empresa y cómo lo ha pagado. Le habla de qué son losfondos propios, de por qué hay que dar beneficios y porqué luego hay que dejarlos en la empresa y no repartirlos.Le habla de la solvencia de una empresa y le enseña cómose mide. Le habla del cash flow y de cómo este le condi-ciona el crecimiento.

Por último, Ramón se pone muy serio con Juan y le ex-plica que si quiere a su empresa debe garantizar que nosea esquilmada por los socios debido a un mal entendi-miento de la posesión, es decir, que sufra una descapitali-zación continuada. Juan no sabe de qué está hablando yRamón comienza a explicárselo.

Juan se queda un poco apesadumbrado. Son dema-siadas cosas juntas, sabe que Ramón tiene razón, pero nosabe por dónde empezar. Entonces se le ocurre que él lepuede llevar estos temas, al igual que Óscar le lleva la re-producción o la gestión económica, y se lo comenta.

Ramón es un asesor experimentado y le explica a Juanque no tiene ningún problema en llevarle la contabilidad yasesorarle en estos asuntos, pero que tiene que entenderque nadie puede gestionar su empresa salvo él mismo, por-que la gestión societaria solo puede hacerlo el dueño dela empresa. Juan acepta y así comienza a trabajar en unnuevo aspecto de su empresa.

ConclusionesDebido al tamaño y a la necesidad de inversión, las ga-

naderías de leche se están convirtiendo en empresas ydeben ser gestionadas como tales. La tendencia en los pró-ximos años es que esto sea cada vez más cierto. La gestióneconómica y la societaria serán absolutamente imprescin-dibles, si bien al socio no le deben suponer un gran gastode tiempo ni a la empresa un gran coste económico.

Esta nueva etapa de ganaderos empresarios, más quereflejarse en nuevas técnicas o formas de trabajar en lasgranjas, se reflejará en un cambio en la mentalidad de losganaderos, que deberán dejar de ser principalmente ga-naderos para ser socios capitalistas de empresas ganade-ras, no pudiendo dejar la gestión en manos ajenas alnegocio.

¿Qué técnico puede hacer la gestión económica?Debe ser un profesional especializado en el mundo de lasvacas, un veterinario o un agrónomo que se forme en cos-tes o bien un asesor que se forme en vacas.

¿Qué técnico debe hacer la gestión societaria? Nin-guno. La gestión societaria sólo puede hacerla el dueño dela empresa, aunque podrá tener profesionales que le apo-yen y le asesoren que serán técnicos especializados delmundo de los negocios y a poder ser externos al mundo delas vacas.

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