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VENTAJAS DE APLICAR RCM AL IMPLEMENTAR PAS 55
Por: Carlos Mario Prez
LA EVOLUCIN DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO DE ACTIVOS
La gestin de mantenimiento ha evolucionado en forma dinmica y
permanente. Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos
desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para los sectores:
industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos
estn asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia
en la produccin de bienes y/o en la prestacin de servicios, el
mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y su
ambiente. Estas tendencias tienen repercusiones directas sobre la
gestin del mantenimiento y han generado procesos evolutivos en
torno a la definicin de tcnicas y estrategias de mantenimiento,
centradas no slo en las intervenciones sobre los equipos, sino
tambin en una gestin integral que aborda, desde una perspectiva
empresarial y sistmica, la acertada relacin con el trabajo
estratgico, administrativo, tcnico y operativo del rea de
mantenimiento. Como todo proceso en evolucin el dominio del
mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronolgicas que se han
caracterizado por unas metodologas especficas. Es conveniente
destacar que alcanzar una etapa ms avanzada no significa
necesariamente que se abandonen por completo las metodologas
anteriores; aun perdiendo peso complementan las ms actuales. LA
PRIMERA GENERACIN La primera generacin cubre el periodo hasta la II
Guerra Mundial. En esos das, las empresas no estaban muy
mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho.
Los activos eran sencillos y en la mayora de los casos diseados
para un propsito determinado. Esto haca que fueran confiables y
fciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento
complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que
ahora. Algunas de las caractersticas eran:
Reparaciones en casos de avera.
Equipos sencillos. LA SEGUNDA GENERACIN Durante la II Guerra
Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos de la guerra
aumentaron los requerimientos de productos de toda clase, mientras
que la mano de obra industrial disminuy de forma considerable: se
lleg a la necesidad de un aumento de la automatizacin de los
procesos. En la dcada de los 50 del siglo pasado se haban
construido activos de todo tipo y cada vez ms complejos, y las
empresas haban empezado a depender de ellos.
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Al aumentar esta dependencia el tiempo improductivo de un equipo
se hizo ms evidente e importante. Esto llev a la idea de que las
fallas se podan y deban prevenir en su totalidad, situacin que dio
como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento
preventivo, y as fue como en los aos 60 del mismo siglo el
mantenimiento se bas primordialmente en la intervencin completa de
los activos a intervalos fijos. El costo del mantenimiento comenz a
elevarse considerablemente en relacin con otros costos de operacin;
como resultado comenzaron a implantarse sistemas de planeacin y
programacin de mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control.
Las principales caractersticas de esta poca fueron y siguen siendo,
en algunos casos, las siguientes:
Intervenciones cclicas.
Bsqueda de bajo costo.
Sistemas para la planeacin y control del trabajo.
Informatizacin.
nfasis en estadstica.
Bsqueda de disponibilidad.
Mantenimiento por especialidades.
Orientacin a la ejecucin. LA TERCERA GENERACIN Desde mediados de
los aos 70 del siglo pasado el proceso de cambio en las empresas ha
alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez
mayores de la sociedad, los clientes, empleados y accionistas. El
crecimiento continuo de la automatizacin a todo nivel y las altas
exigencias mencionadas demostraron que los periodos improductivos
tienen efectos cada vez ms importantes en el desempeo empresarial.
Situacin que se evidencia claramente en la tendencia hacia sistemas
oportunos en respuesta y flexibilidad, en los que los niveles de
inventarios justos y ptimos hacen que el impacto de cualquier avera
sobre la operacin pueda ser mitigado, a partir de la disminucin de
tiempos de paros o de afectaciones en la calidad de los productos y
servicios. El aumento de la mecanizacin y la complejidad de los
procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulacin,
control y disposicin de materiales, hacen que las fallas ocasionen
consecuencias ms perniciosas en la seguridad y/o en el medio
ambiente. Especialmente si sucede en una sociedad cada vez menos
tolerante. La evolucin de los procesos y el dinamismo de las
empresas cambiaron los paradigmas y las creencias bsicas acerca del
mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho,
como s hacerlo bien; ahora se reconoce que hay una menor conexin
entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades
de falla. Se reconoce la confiabilidad ms como un asunto de
satisfaccin
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del usuario que como un problema estadstico, y, de igual manera,
se resalta el concepto resultado, como objetivo preponderante, y no
el de control. Existe hoy un intenso y dinmico cambio en los
conceptos, estrategias, mtodos y tcnicas, aplicados al
mantenimiento. Se cuentan ahora decenas de ellos, y surgen otros
cada vez ms. Algunas caractersticas del mantenimiento del presente
siglo son:
Uso de monitoreo de condicin.
Diseo para confiabilidad y mantenibilidad.
Estudios de anlisis de riesgos.
Utilizacin de anlisis de causa /efecto y de fallas.
Nuevos sistemas de toma de decisiones.
Integracin de sistemas informticos y de automatizacin.
Integracin con operaciones.
Orientacin a la integracin del talento humano que ejecuta,
gestiona y dirige.
Aplicacin de modelos de gestin de activos. Hoy en da, el
problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es slo
aprender cules son las nuevas tcnicas, sino tambin ser capaz de
decidir cules son tiles y cules no, para sus propias compaas. Si se
eligen adecuadamente y se usan de manera integrada, es posible que
se mejoren las prcticas y los resultados de mantenimiento y se
optimicen los costos. Si se elige mal, se crean ms problemas que a
la vez harn ms graves los existentes.
QU ESPERAMOS DE LOS ACTIVOS? Mantenimiento tiene como objetivo
contribuir a la competitividad de la empresa por medio de
esfuerzos, acciones y decisiones orientados a mejorar la
confiabilidad y el desempeo de los activos, interpretando ambos
trminos en el sentido de una unin de conceptos tales como
disponibilidad, rentabilidad, cumplimiento de los requisitos del
sistema de calidad, cumplimiento con todas las normas de seguridad
y medio ambiente, y mximo beneficio global. RETOS ACTUALES Las
empresas quieren asegurar su futuro mediante la definicin de
estrategias, la planeacin y la aplicacin de actividades conducentes
a que se consigan los objetivos relacionados con la disponibilidad,
la calidad, la seguridad, la integridad ambiental, y la efectividad
de los costos satisfactorios para los propietarios, la comunidad,
los empleados y los clientes. Para cumplir estos objetivos las
empresas tienen que superar, controlar o establecer retos, tales
como:
Confiabilidad: se relaciona con la reduccin de las fallas en un
intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que
afecte el desempeo de los activos.
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Riesgo: es el conjunto de circunstancias que representan una
posibilidad de prdida.
Rentabilidad: la capacidad para generar utilidad o beneficio; de
otra manera, la relacin entre utilidades e inversin o recursos que
se utilizaron para obtenerlos.
Buenas prcticas: mtodos, herramientas, metodologas,
procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de
manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz
a la obtencin de mejores resultados en el desempeo de sus
activos.
Legislacin gubernamental: conjunto de las leyes y normas de un
Estado relativo a una materia o tema determinado.
Crecimiento: es el aumento de las utilidades o del valor de los
bienes y servicios producidos por una empresa; se refiere a ciertos
indicadores que en su conjunto muestran el progreso de la
organizacin.
Seguridad: medidas y acciones que se aplican para proteger
contra determinados riesgos.
Sostenibilidad: considera las consecuencias a largo plazo para
asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los
requerimientos y obligaciones futuras.
Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para trabajar por un objetivo comn, tomando
decisiones acertadas.
Productividad: la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos con la cantidad de recursos utilizados.
Vulnerabilidad: la susceptibilidad de cualquier sistema al
impacto de un peligro.
Medio ambiente: el entorno que condiciona las formas de vida e
incluye los elementos naturales, sociales y culturales que existen
en un lugar y momento determinado.
Los retos mencionados anteriormente redundan en mayores
exigencias a las actividades y acciones de mantenimiento. Las
nuevas demandas y expectativas tecnolgicas han ampliado las tareas,
responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes,
programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la
ejecucin y organizacin de las tareas de mantenimiento. OBJETIVOS DE
DESEMPEO DE LOS ACTIVOS Mucho se ha escrito acerca de cmo evaluar
el comportamiento de los activos; la mejor manera es implementar
una ptica multidimensional que los analice desde diferentes puntos
de vista; un solo indicador es insuficiente y un exceso demanda
mucho trabajo, con ausencia generalmente de seguimiento y acciones
concretas Los objetivos que deben plantearse con respecto al
desempeo de los activos son:
Reduccin de defectos de calidad.
Reduccin de tiempo perdido.
Reduccin de fallas.
Reduccin de costo de operacin.
Reduccin del riesgo.
Mejora de la productividad.
Adecuado inventario de repuestos.
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Conocimiento de las causas de falla y los riesgos.
Mejor capacidad de respuesta a contingencias. Este conjunto de
atributos permiten tener una visin correcta e integral de la manera
en que los activos son gestionados durante su ciclo de vida.
IMPACTO DE LAS FALLAS DE LOS ACTIVOS
En la siguiente tabla se muestran algunos eventos, accidentes e
incidentes, que han ocurrido alrededor del mundo debido a fallas de
los activos, y las consecuencias que stos han tenido. Los datos
reflejan lo que las publicaciones disponibles registran. Dicha
informacin puede ser actualizada por las investigaciones en curso
de algunos de estos hechos.
Tabla 1. Impacto de las fallas de los activos
Compaa Pas-Ciudad Fecha Falla Impacto
Union Carbide Bhopal,
India
3 d e
diciembre de
1984
Fuga de 42 toneladas
de Metil Isocianato.
Entre 6000 y 8000 personas murieron
en la primera semana tras el escape
txico. Otras 12000 fallecieron
posteriormente.
600000 personas afectadas, graves
secuelas como daos neurolgicos,
genticos, hormonales y sociales.
Hyatt Regency
Kansas City,
Estados Unidos
17 de julio de
1981
El corredor colgante
del cuarto piso colaps
sobre el segundo piso,
cayendo los dos
corredores sobre el
lobby.
114 muertos y 216 personas heridas.
140 millones de dlares pagados a las
vctimas y sus familias. Los ingenieros
que aprobaron el diseo fueron
procesados penalmente.
Occidental
Petroleum -
Piper Alpha
Mar del norte,
Escocia
6 de julio de
1988
Una fuga de gas causa
una explosin que se
extiende por toda la
plataforma petrolera.
167 muertos y una plataforma petrolera
destruida.
Reclamaciones de seguros de alrededor
de US$ 1.4 billones.
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Compaa Pas-Ciudad Fecha Falla Impacto
British
Petroleum
Texas, Estados
Unidos
23 de marzo
de 2005
Explosin de gas en
una tea.
15 muertos, 180 heridos.
Daos por una suma aproximada de
US$ 1500 millones de dlares
Ms de 130 millones de dlares en
multas.
Amoco
Corporation
Baha de
Portsall, Francia
16 de marzo
de 1978
El barco encalla y se
parte en dos.
230000 toneladas de crudo derramado
al mar.
Muerte de miles de aves y especies
submarinas.
400 km de costa afectados,
contaminados durante ms de 5 aos.
Primer caso en el que la justicia
condena a una empresa petrolfera, y
obliga a la misma a indemnizar por los
daos causados (85,2 millones de
dlares).
Aeroper
Ocano
Pacfico,
cerca de
Pasamayo,
Per
2 de
octubre de
1996
El avin Boeing
727200, vuelo
603 cae al mar.
70 muertos, un avin destruido.
El operador que no retir la cinta fue
procesado por homicidio por negligencia
Aero Per y Boeing decidieron resolver
las demandas por fuera de los tribunales
y pagaron indemnizaciones a las familias,
un promedio de 1 milln de dlares por
vctima.
Despus del accidente, Boeing aument
el entrenamiento en problemas
pitostticos.
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Compaa Pas-Ciudad Fecha Falla Impacto
British
Petroleum
Golfo de Mxico,
Estados
Unidos
20 de abril de
2010
Explosin de gas en el
pozo Macondo, en la
plataforma Deepwater
Horizon.
11 muertos, ms de 700 millones de
litros de crudo vertidos al mar.
La compaa se declar culpable de
cargos criminales y accedi a pagar 4,500
millones de dlares para librar los cargos.
RusHydro Khakassia, Rusia 17 agosto
2009
Inundacin de la sala
de turbinas,
destruccin de la
turbina #2, explosin
de un transformador.
75 muertos.
Una mancha de aceite contamin el rio
Yenisei con ms de 40 ton. de aceite.
Millonarias compensaciones a las
familias de los muertos y de empresas
afectadas por la falla.
720 millones de dlares invertidos para
la reparacin.
Exxon Shipping
Company
Prince William
Sound, Alaska,
Estados Unidos
24 de marzo
de 1989
El barco Exxon Valdez
encalla y derrama
petrleo en el mar.
120000 m3 de crudo vertidos al mar.
Un buque-tanque destruido.
US$ 292 millones en costos de multas y
de recuperacin ambiental.
NASA Frente a la costa
de Florida,
Estados Unidos
28 de enero
de 1986
Explota el
transbordador espacial
Challenger.
7 muertos.
Gran impacto socio cultural.
Contaminacin con las partes de la
nave en el mar.
Pemex San Juan
Ixhuatepec,
Mxico
19 de
noviembre de
1984
Rotura de una tubera
que suministraba GLP
a los depsitos de
almacenamiento
BLEVE.
Entre 500 y 600 muertos
Ms de 2000 heridos y viviendas
afectadas.
Casi toda la planta destruida.
Deterioro de la imagen de Pemex.
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Compaa Pas-Ciudad Fecha Falla Impacto
Empresa
pblica
Zhumadian,
China
7 de agosto
de 1975
Rotura de la presa. Aproximadamente 26,000 personas
muertas por la inundacin y 145,000
debido a epidemias y escasez
provocadas por la inundacin.
El dao de la zona estimado en cerca
US$ 513 millones.
Intercity
Express - ICE
Eschede,
Alemania
3 de junio de
1998
Descarrilamiento del
tren.
101 muertos y 88 heridos.
30 mi l lones de dlares en
compensaciones.
Ingenieros procesados penalmente.
Pemex Guadalajara,
Mxico
22 de abril de
1992
Explosin del
alcantarillado.
209 personas muertas y 500 heridos.
15,000 personas quedaron sin hogar.
14 kilmetros de vas destruidos.
El dao econmico estimado es de
entre 700 y 1000 millones de dlares.
Mercury
Energy
Auckland, Nueva
Zelanda
20 de enero
de 1998
Falla de 4 cables de
suministro de energa
elctrica.
5 semanas sin energa en ms de 20
manzanas del centro de la ciudad.
Las personas debieron mudarse
temporalmente a los suburbios de
Auckland.
Las prdidas econmicas no pudieron
ser cuantificadas.
Petrobras Costas de Rio de
Janeiro, Brasil
21 de marzo
de 2001
Explosin de una
vlvula de cabeza de
pozo.
11 personas muertas, varios heridos.
Destruccin de una plataforma de US$
800 millones.
Derrame de ms de 200000 barriles de
petrleo al mar.
Se debi importar entre US$ 200 y 500
millones de dlares en petrleo.
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Compaa Pas-Ciudad Fecha Falla Impacto
Petrleos de
Venezuela S.A
- PDVSA
Los Taques,
Venezuela
25 de agosto
de 2012
Explosin en la
refinera de Amuay por
una fuga de propano.
55 muertos y 156 heridos.
Se afect un destacamento de
seguridad de la Guardia Nacional.
Paro completo de la planta durante 2
das.
209 casas y 11 locales comerciales
afectados.
Trenes de
Buenos Aires -
TBA
Buenos Aires,
Argentina
22 de febrero
de 2012
El tren se encontraba
llegando a plataforma
2 de la Estacin Once,
no logr detener su
marcha y colision con
los paragolpes.
Fallecieron 51 personas y ms de 703
resultaron heridas.
No se confirm si fallaron los frenos o si
fue un error del conductor.
Los primeros tres vagones se
aplastaron,[] ocasionando los heridos ms
graves.
Sectores polticos y gremiales acusaron
a la Secretara de Transporte de la
Nacin y a la Comisin Nacional de
Regulacin del Transporte por la falta de
control y el mal estado de los trenes.
Transportes
Migar y Gas
Metropolita-no.
Ecatepec,
Mxico
7 de mayo de
2013
Una pipa de gas que
circulaba sobre la
Autopista Mxico-
Pachuca, choc y
explot.
24 muertos, 33 heridos y ms de 45
inmuebles daados.
La pipa se incendi, extendindose el
fuego a varios vehculos y al menos a
cinco casas.
Las empresas Transportes Migar (brazo
de Termogas) y Gas Metropolitano
informaron que harn frente a los daos y
perjuicios provocados.
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Compaa Pas-Ciudad Fecha Falla Impacto
Edificio Plaza
Rana
Dacca,
Bangladesh
24 de abril de
2013
El edificio de 8 pisos
que acoga talleres
textiles para
multinacionales
occidentales, se
derrumb.
El peor accidente industrial del pas
asitico.
1127 muertos y 2438 personas heridas.
Se evidenciaron las psimas
condiciones laborales de los trabajadores.
Arrestados los dueos del edificio y los
de las fbricas que albergaba, a quienes
se acusa de negligencia.
Tazreen
Fashion
Savar,
Bangladesh
24 de
noviembre de
2012
Se incendia el edificio,
comenzando en la
planta baja, al parecer
por un cortocircuito;
tambin se habla de
que fue por sabotaje.
111 personas muertas
Ms de 100 personas heridas.
La mayora de los trabajadores murieron
porque no haba suficientes salidas.
RESEARCH IN
MOTION
(Blackberry)
Todo el mundo. 2011-2012 Falta de reaccin a
nuevas demandas del
mercado.
Crisis econmica.
Prdida de usuarios.
Desplome del valor de las acciones en
la Bolsa.
Drummond Cinega
(Magdalena),
Colombia
13 de enero
de 2013
Derrame de 1857
toneladas de carbn
en la baha de Santa
Marta.
La barcaza transportaba 3000 toneladas
del mineral, fue cargada de manera
desproporcionada y empez a hundirse.
Los empleados optaron por depositar
ms de la mitad de la carga en aguas de
Santa Marta, contaminando la baha.
En investigacin las consecuencias del
dao a los ecosistemas.
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EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD Los objetivos de desempeo
mencionados anteriormente pueden lograrse construyendo un esquema
paso a paso para lograr superar etapas definidas y verificables. La
determinacin de escoger este camino o ruta est dada por un
reconocimiento de las debilidades y fortalezas de la gestin
mantenimiento, para tener la visin de un estado deseado, expresado
como objetivos. Estas metas son justificables si se relacionan con
los resultados de la compaa y no slo con resultados operativos de
mantenimiento. El concepto ms conocido para definir confiabilidad
es: probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un
determinado perodo de tiempo, bajo unas condiciones de operacin
previamente establecidas. Concepto utilizado algunas veces de
manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresin
falla; para muchos falla significa slo paradas y desde ah
construyen complejos modelos matemticos para calcular la
probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que tambin hay falla
cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de
rechazos y con aportes a una mala imagen.
Compaa Pas-Ciudad Fecha Falla Impacto
Cementos
Diamante
Ibagu, Colombia 30 de mayo
de 1997
Rotura de una tubera
de la torre de
precalentamiento.
16 empleados muertos y 11 heridos.
Parte de la planta Caracolito destruida.
Multa por 200 millones de pesos.
Promigas
Arroyo de Piedra,
Colombia
27 de
diciembre de
1999
Rotura de una tubera
de gas.
15 muertos.
70 quemados.
2 semanas sin gas en el 50% del pas.
Aguas de
Manizales
Manizales,
Colombia
22 de octubre
de 2011
Un derrumbe destruye
la conduccin principal
de agua.
500 mil habitantes con suministro
limitado de agua por ms de 4 semanas.
Rotura de dos tuberas y de un tanque
de distribucin.
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A continuacin se enumeran las caractersticas que garantizan que
un activo es confiable y los indicadores utilizados para
medirlas.
Disponible:
Reduccin del tiempo perdido.
Aumento de la cantidad producida (volumen).
Aumento del factor de utilizacin.
Reduccin de la cantidad de fallas.
Seguro:
Reduccin de incidentes.
Reduccin de accidentes.
Reduccin de riesgos.
Rentable:
Costo por unidad producida.
Costo de mantenimiento por unidad producida.
Consumo de energa por unidad producida.
Consumo de agua por unidad producida.
Mnimos defectos:
Cantidad de defectos reducida.
Quejas de clientes reducidas.
No afecta el medio ambiente ms de lo permitido:
Cantidad de incidentes ambientales.
Reduccin de residuos.
Mantenimiento no es el nico responsable para la confiabilidad.
Requiere diseos responsables, operadores consecuentes y entrenados,
compradores profesionales y polticas estables. En otras palabras,
intervienen varios responsables durante el ciclo de vida. Se
considera mantenimiento como una gestin, la cual es responsabilidad
compartida, y no es una funcin: el mantenimiento se inicia en la
seleccin de equipos, sique en la instalacin, se respalda con una
correcta operacin y un buen mantenimiento, con apoyo de compras e
inventarios. Por ello los responsables de intervenir para que los
equipos sean confiables o no, son:
El diseo.
La seleccin.
La fabricacin.
Los proveedores.
La instalacin.
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El medio ambiente.
La operacin.
El mantenimiento.
Los almacenes.
Las compras.
EL CONCEPTO DE SOSTENIBILIDAD La sostenibilidad se define como
la capacidad de mantener a largo plazo el cumplimiento de los
objetivos de desempeo de los activos, considerando costos y riesgos
asociados, durante todo el ciclo de vida. Razn por la cual los
siguientes actores influyen en la sostenibilidad:
Clientes: requieren servicios y productos de calidad que cumplan
con estndares nacionales e internacionales.
Accionistas: requieren transparencia en la informacin y mayor
generacin de valor. Comunidades: requieren relaciones de buena
vecindad en las reas de influencia de la
operacin y un apoyo al desarrollo local.
Autoridades: requieren el cumplimiento de la Ley y mantener
buenas relaciones con el gobierno.
Proveedores y contratistas: requieren relaciones armnicas y
equitativas, dentro de una cadena productiva responsable.
Empleados: requieren desarrollo, seguridad y bienestar.
LOS MODELOS DE GESTIN Cul es la mejor manera de lograr una mejor
consecucin de los objetivos y el cumplimiento de las reas de
mantenimiento? La respuesta es desarrollar una estrategia global
que conduzca a la organizacin de mantenimiento con base a un plan
de largo plazo; las mejores oportunidades se apoyan en el trabajo
en equipo. El desarrollo de una estrategia de mantenimiento
valedera y perdurable debe involucrar a los directivos, con el fin
que auditen avances, retrocesos y progresos en la implementacin de
la estrategia. Las empresas requieren un rumbo, una orientacin, una
lnea a seguir y no continuar en un permanente intento fallido de
encontrar la respuesta exacta, ya que ningn algoritmo, pronstico o
mtodo taumatrgico sustituir el trabajo bien hecho y los mtodos bien
aplicados. La gestin de mantenimiento ha evolucionado en forma
dinmica y permanente; hacer mantenimiento implica estar acorde con
novedosos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para los sectores
industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos
estn asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia
en la produccin de bienes y/o en la prestacin de servicios, y al
mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y su
ambiente.
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Actualmente existen y se ofrecen decenas de conceptos y tcnicas
de mantenimiento, y en esa dinmica constante surgen cada vez ms
enfoques del mismo. Ha llegado a tal punto el asunto de la
confiabilidad que algunos ofrecen soluciones mgicas, que rayan en
la taumaturgia, con la promesa de que no hay que hacer nada sino
pronosticar y esperar. Para el logro exitoso de la aplicacin de
estas herramientas, procedimientos, metodologas, es importante
comprender cul sera el camino para llegar a un mantenimiento de
clase mundial; o, mejor, al que usa las mejores prcticas con unos
mtodos y procesos aplicados de manera rigurosa, es decir, a un
mantenimiento centrado en el negocio. Por ello la gestin de
mantenimiento requiere no slo conocer y aprender tcnicas,
herramientas, mtodos y metodologas; es primordial decidir cules son
tiles en consideracin a las necesidades especficas de la empresa y
a sus caractersticas particulares. La eleccin adecuada permitir
mejoras en el mantenimiento y desempeo de los activos. Por el
contrario, si la eleccin no corresponde a necesidades y problemas
determinados, se contribuir a agudizar las dificultades. Est
demostrado que una nica eleccin no es suficiente; ninguna opcin por
s sola permite alcanzar los objetivos multidimensionales acerca del
desempeo de los activos. Lo ideal es una combinacin equilibrada de
las mismas, conocida como modelo de gestin. Es as como a partir de
estas iniciativas de mejoramiento se han establecido diferentes
modelos de gestin, que han sido diseados, adoptados y aplicados por
diferentes compaas alrededor del mundo. Se define un modelo de
gestin como un grupo de mtodos, herramientas, metodologas,
procedimientos y procesos, que integrados facilitan la bsqueda
continua de la madurez de la organizacin. Aunado a la aplicacin de
una serie de elementos o procesos, que en su conjunto hacen que las
organizaciones sean ms confiables y mejoren su desempeo por medio
de la aplicacin de las mejores prcticas. Desarrollar y aplicar un
modelo de gestin requiere esfuerzos y conocimientos significativos.
La mayora de las compaas tienen dificultad en encontrar suficientes
recursos para implementar una estrategia mientras se contina
administrando unas instalaciones. Sin una estrategia adecuada los
riesgos se incrementan. Las organizaciones tienen una gran
oportunidad de contribuir a la mejora de la confiabilidad y el
desempeo de los activos, de beneficiarse de los resultados y de
definir los papeles y roles a aplicar en los procesos integrados en
un plan estratgico. En resumen, el propsito del modelo de gestin de
activos es integrar las diferentes herramientas, mtodos e
iniciativas, al establecer un modelo de desarrollo de mantenimiento
que permita realizar diagnsticos de acuerdo al grado del aplicacin
de modelo establecido; de igual manera, permite identificar reas de
mejoramiento y de optimizacin, que facilitan evaluar los progresos
y hacer los ajustes necesarios para el logro de la aplicacin de las
mejores prcticas.
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Se entiende por mejores prcticas referencias estndar para la
gestin de mantenimiento con base en los siguientes atributos:
reales, especficos, alcanzables y probados en todo el mundo, que
han hecho ms eficientes la gestin de mantenimiento, reduciendo
costos de operacin, mejorando la confiabilidad y la moral del
personal. La forma de representar estos modelos de gestin ha sido
adecuada a las necesidades y requerimientos de los modelos de
negocio, con el fin de representar la relacin, interaccin o
secuencia de cada una de las etapas del modelo, tal como se observa
en la siguiente figura:
Figura 1. Representaciones de los modelos de gestin
Cualquier modelo til para guiar la accin tendr varias
caractersticas:
Sencillo: las ideas ms grandes son simples presentadas como
conceptos. Si no se ofrecen sencillos, no son entendidos
completamente ni son recordados, y fallan como principios
directores.
Intuitivo: los actores deben poder entender los principios
fundamentales sin gua. til: el modelo debe trabajar coherentemente
en la aplicacin.
Global: todos los elementos necesarios para el xito deben estar
contenidos. Replicable: se debe poder aplicar a organizaciones
similares sin ningn traumatismo.
Sustentable: se debe soportar y sostener en el tiempo. La
pretensin de alcanzar un esquema global de propiedad de nuevos
conceptos de mantenimiento y
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activos est fundamentada conceptualmente en el modelo de gestin
de activos. Las compaas han comenzado a darse cuenta de la
importancia de la gestin de activos como una estrategia de empresa
que, aplicada apropiadamente, tendr como resultado el mejoramiento
continuo del negocio. Los resultados tpicos de un plan estratgico
efectivo para la gestin de activos incluyen un aumento
significativo en la capacidad utilizada, acompaada de una
optimizacin en los costos de operacin y una reduccin responsable de
los riesgos.
ESPECIFICACIONES DISPONIBLES AL PBLICO PAS 55. GESTIN DE ACTIVOS
Estas Especificaciones Disponibles al Publico (PAS, por sus siglas
en ingls) fueron publicadas por primera vez en 2004, en respuesta a
la demanda por parte de la industria de un estndar para la gestin
de activos. La misma es aplicable a cualquier organizacin donde los
activos fsicos sean un factor clave o crtico para lograr sus
objetivos empresariales. En 2008 se revisaron estas
especificaciones y fue publicada la nueva versin, que refleja el
creciente consenso internacional sobre las buenas prcticas
requeridas en la gesti6n de los activos fsicos. En 2009 el British
Standard Institute (BSI), que ha dirigido el desarrollo de PAS55,
propuso al comit de International Organization for Standarization
(ISO) la necesidad de tener un estndar internacional de gestin de
activos usando PAS55 como documento de entrada clave. En junio de
2010 se obtuvo la recomendacin de ISO para proceder con esta norma
en gestin de activos que sera la norma ISO 55000. En PAS55 se
define la gestin de activos como:
Actividades y prcticas coordinadas y sistemticas a travs de las
cules una organizacin maneja ptima y sustentablemente sus activos y
sistemas de activos, su desempeo, riesgos y gastos asociados a lo
largo de sus ciclos de vida con el propsito de lograr su plan
estratgico organizacional.
Este concepto tiene un alcance mayor que simplemente el
mantenimiento o cuidado de los activos fsicos, como se haba vena
considerando. QU ACTIVOS SE PUEDEN GESTIONAR? Los activos pueden
clasificarse en cinco categoras principales, los cuales deben ser
gestionados bajo el de modelo definido para lograr el cumplimiento
del plan estratgico. Estas categoras son:
Activos humanos: son los conocimientos y las competencias de los
empleados; tambin
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se incluye la comunicacin, responsabilidades y la
experiencia.
Activos de informacin: corresponden a datos y a la informacin
que se tiene sobre los activos, lo cual es clave para implementar
un plan de gestin de activos.
Activos intangibles: estn relacionados con la reputacin, marcas
y la imagen de la organizacin.
Activos financieros: en esta categora se inscriben los
portafolios de acciones e inversiones, tratando de que tengan la
mejor combinacin de rentabilidad y tasas de inters/produccin.
Activos fsicos: corresponden a los activos tangibles de la
compaa, equipos, plantas, redes, instalaciones, entre otros, que
sean vitales para el propsito de la organizacin. PAS55 se enfoca en
esta categora y relaciona las otras mencionadas cuando stas tienen
algn impacto sobre los activos fsicos.
ESTRUCTURA DE PAS55 PAS55 est desarrollado bajo la siguiente
estructura:
Figura 2. Estructura de PAS55
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Teniendo como base el plan estratgico organizacional, se
desarrolla la poltica de gestin de activos donde se definen los
requerimientos, los principios, las intenciones y cmo se llevar a
cabo el control de la gestin. Una vez definida la poltica se
desarrolla la estrategia, en la cual se plantea la direccin a largo
plazo en la que se sustentar la gestin de activos, en aplicacin de
la poltica. Los objetivos de la gestin de activos son resultados
medibles y especficos correspondientes al sistema de gestin de
activos, los cuales deben estar alineados con la poltica y la
estrategia. Para el cumplimiento de los objetivos y la
implementacin de la estrategia se realizan planes de gestin, en los
cuales se indican las acciones, los responsables, los recursos y
los plazos para la ejecucin de las actividades; todo lo anterior
enfocado a cumplir el plan estratgico de la organizacin. EI
desarrollo de los planes de gestin de activos debe considerar el
impacto de las acciones en todas las fases del ciclo de vida de los
activos, desde su creacin o adquisicin hasta su descarte o
disposicin final. Con el fin de evaluar el impacto que sobre el
negocio tienen los planes de gestin de activos, se deben tener
claros los siguientes aspectos de los activos:
Desempeo ambiental: uso de una tecnologa adecuada que no afecte
adversamente la organizacin en trminos de penalizaciones por
regulaciones o estatutos.
Disponibilidad: servicio eficiente a los clientes.
Reduccin del riesgo: evitar la exposicin del personal a un
ambiente peligroso. Reduccin de costos: programacin eficiente de
las actividades planificadas.
Reduccin de tiempo perdido: planes que puedan lograrse en la
escala de tiempo requerida, donde se involucren apropiadamente
terceras partes, tales como los proveedores y contratistas.
Experticia o conocimientos: impedir la prdida de experticia o
conocimientos esenciales de la organizacin, garantizando que no
haya subcontratacin de actividades crticas.
La necesidad de una adecuada gestin de activos se fundamenta en
que es necesario comprender la relacin existente entre las
actividades de gestin de activos y su efecto real o potencial sobre
los costos a largo y corto plazo, los riesgos y el desempeo, con el
fin de lograr planes de gestin de activos eficientes que aseguren a
largo plazo el cumplimiento de los objetivos de desempeo de los
activos.
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Figura 3. Relacin Desempeo-Costos-Riesgos
RIESGO Es un conjunto de circunstancias que representan una
posibilidad de prdida y se estima como el producto de la
probabilidad y la consecuencia. Segn la norma ISO 31000, el riesgo
es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, y esta
incertidumbre puede traer consecuencias positivas y negativas sobre
la seguridad, el cumplimiento y la estrategia. La gestin del riesgo
son todas las actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin con respecto al riesgo, estas actividades incluyen la
identificacin de riesgos, su evaluacin y el planteamiento de
controles para prevenir y mitigar. La identificacin de estos
riesgos comprende las fuentes de riesgos, los eventos y causas que
pueden provocarlos y las consecuencias que puede ocasionar la
materializacin de estos riesgos. Despus de una adecuada
identificacin la actividad ms importante es el planteamiento de los
controles, que son las medidas con las que se busca modificar el
riesgo. Estas medidas pueden ser tanto preventivas, para evitar que
ocurra, o de mitigacin, para disminuir el impacto una vez se
presente. Estas acciones incluyen procesos y prcticas, polticas y
dispositivos. Para la gestin del riesgo se han desarrollado
numerosas herramientas que permiten la identificacin temprana de
los peligros a los que son susceptibles los sistemas de una
organizacin, y, adems de identificarlos, hay que valorarlos y
priorizarlos de acuerdo a la gravedad de sus impactos. Una de estas
herramientas, la cual ha sido muy utilizada en la investigacin de
accidentes es el modelo del queso suizo. Fue desarrollada por James
Reason como un modelo de falla simultnea bajo tres axiomas:
Los accidentes tienen causas.
Las causas son sistematizables en modelos.
Los modelos contribuyen a generar estrategias que alteren las
cadenas causales, impidiendo o reduciendo el riesgo.
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La idea bsica es identificar qu aspectos o decisiones de la
organizacin pueden haber sido un factor condicionante en un
accidente y cmo la organizacin puede aprender de un accidente,
perfeccionando sus defensas en un ciclo de mejora continua.
Mediante el desarrollo de este modelo se busca definir las medidas
para:
Descubrir, evaluar y eliminar los factores que producen el
error.
Diagnosticar los factores organizacionales que fomentan el error
del individuo, del equipo, de la tarea o del lugar de trabajo.
Hacer visibles las condiciones latentes para aquellos que
manejan el sistema.
Reducir la vulnerabilidad para el error de tareas
particulares.
Reducir la responsabilidad del error en individuos o
equipos.
Desarrollar la resistencia intrnseca de la organizacin contra
los errores humanos. En la siguiente figura se muestra un ejemplo
de la representacin del modelo del queso suizo.
Figura 4. Modelo del queso suizo
QU ES RIESGO PARA PAS55? En estas especificaciones se considera
el riesgo como un concepto ms amplio que el conocido normalmente,
que est relacionado nicamente con la seguridad; en este nuevo
concepto se incluye cualquier situacin que pueda afectar el
cumplimiento de los objetivos de desempeo de los activos. Lo que se
pretende es poder cuantificar en trminos financieros, los
requerimientos de desempeo y los riesgos significativos, tales como
una falla del activo, con el fin de poder comparar en bases
iguales, ya que en algunos casos puede ser ms rentable permitir que
un activo contine operando hasta que falle, y en otros puede ser ms
apropiado invertir ms en mantenimiento.
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Tener la suficiente informacin para responder a la pregunta:
cunto estaramos dispuestos a pagar para evitar daos a nuestra
reputacin?. MANEJO DEL RIESGO Conociendo esta definicin, se
plantean las directrices para la gestin del riesgo de la
organizacin:
La organizacin deber establecer, implementar y mantener procesos
y/o procedimientos para identificar, evaluar y controlar
continuamente los riesgos relacionados a los activos.
Se debe garantizar adems que la metodologa que se desarrolle
cumpla con las siguientes etapas: La metodologa tambin debe cumplir
con las siguientes directrices:
Ser proporcional al nivel de riesgo.
Proactiva.
Evaluar cmo cambian los riesgos.
Clasificar los riesgos.
Estar de acuerdo a la experiencia laboral.
Permitir el monitoreo. La organizacin deber considerar la
probabilidad de eventos crebles y sus consecuencias, y como mnimo
cubrir:
Fallas funcionales, daos incidentales o acciones
terroristas.
Riesgos operacionales, incluyendo el control del activo y
factores humanos.
Eventos ambientales naturales.
Factores fuera del control de la organizacin.
Riesgos de las partes interesadas, por ejemplo en el
cumplimiento de regulaciones.
Riesgos asociados con diferentes fases del ciclo de vida de los
activos. Para la identificacin de riesgos se utilizan numerosas
herramientas; algunas se enumeran a continuacin:
Anlisis DOFA.
Anlisis PESTLE (poltico, econmico, social, tcnico, legal,
ambiental).
Estudios de peligros y operatividad.
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Talleres de evaluacin de riesgos.
Benchmarking.
Investigacin de incidentes.
Auditoras.
Anlisis de amenazas.
AMFE.
AMFEC.
RCA.
Anlisis de rbol de eventos.
Anlisis de rbol de fallas.
RCM.
Inspeccin basada en el riesgo, RBI.
Funcin protectora de instrumentos. Estas herramientas se
caracterizan por tener diferentes niveles de esfuerzo y por los
diferentes logros que se pueden obtener con la aplicacin de cada
una. En la siguiente tabla se muestran estas relaciones:
Tabla 2. Mtodos y logros vs. esfuerzo para analizar los
riesgos
Mtodos Esfuerzo Logros
Diagrama de causa y efecto.
Inspeccin de campo.
Planes existentes.
Sin esfuerzo. Reduccin de fallas.
AMFE: Cuantitativo.
PMO
rbol de fallas: Cualitativo.
Anlisis de falla.
Bajo. Reduccin de tiempo
perdido.
STD
Estimacin estadstica.
Auditoras y revisiones detalladas.
rbol de fallas: Cuantitativo.
Moderado.
Reduccin de tiempo perdido.
Reduccin de cantidad de falla.
Anlisis de algunas fallas.
RCM
HAZOP Alto.
Reduccin de tiempos perdidos.
Reduccin de riesgos.
Integridad ambiental.
Reduccin de defectos.
Optimizacin de costos.
Anlisis de todas las fallas posibles.
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La aplicacin de estas herramientas tambin est determinada por el
momento en que se realiza el anlisis de riesgos; por ejemplo, para
el anlisis de fallas y causas conocidas se utiliza el anlisis de
causa raz, y para la definicin de posibles causas de falla se
recurre al anlisis de modos de falla y efectos. La oportunidad en
la realizacin de estos anlisis se ilustra en la siguiente
imagen:
Figura 5. Oportunidad de anlisis de riesgos
Tres de las herramientas listadas anteriormente se explicarn con
ms detalle a continuacin: Anlisis de modos de falla y efecto AMFE
El AMFE fue formalmente introducido mediante el estndar militar
1629 en 1949. Desde los 80's hasta hoy ha sido incluido como una
herramienta bsica de estndares internacionales como ISO 9001/2, ISO
14000, ISO/TS 16949, QS9000, FDA-GMP's, SAE-J-1739, SAE-JA1011,
SAE-JA1012, y en metodologas como RCM, HAZOP, Six Sigma, TPM, entre
otros. Es un proceso sistemtico de anlisis que permite:
Reconocer y evaluar fallas posibles o riesgos de un activo,
producto o proceso y sus efectos.
Identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la
posibilidad de que ocurra una falla.
Documentar procesos. Estos anlisis pueden usarse en distintas
etapas del ciclo de vida de los activos, desde el diseo de nuevos
activos, procesos o diseos, hasta la bsqueda de nuevas aplicaciones
y mejoras para los activos, productos o procesos actuales. Anlisis
de modos de falla, efecto y criticidad AMFEC Adiciona al AMFE un
anlisis de criticidad (AC), calificando los efectos de los modos de
falla de acuerdo a su severidad, probabilidad de ocurrencia y
facilidad de deteccin.
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Anlisis de modos de falla y efecto para RCM La metodologa de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM se desarrolla
respondiendo satisfactoriamente siete preguntas sobre el activo que
se va a analizar, en el siguiente orden:
1. Cules son sus funciones y estndares de funcionamiento
relacionados? 2. De qu formas puede fallar? 3. Qu causa que falle?
4. Qu sucede cuando falla? 5. Importa si falla? 6. Puede hacerse
algo para predecir o prevenir la falla? 7. Qu hacer si no se puede
predecir ni prevenir la falla?
Con la realizacin del anlisis de modos de falla y efecto se da
respuesta a las 4 primeras preguntas; el proceso RCM adiciona al
AMFE un anlisis de consecuencias para la seleccin de tareas. En la
siguiente imagen se muestra una comparacin entre estos tres anlisis
de modos de falla y efecto:
Figura 6. Comparacin entre AMFEs
AMFE AMFEC AMFE para RCM
1. Componentes 1. Componentes 1. Contexto operacional
2. Funcin 2. Modos de falla 2. Funcin
3. Modos de falla 3. Causa de falla 3. Falla funcional
4. Efectos 4. Efecto de falla 4. Modo de falla
5. Tareas 5. Anlisis de criticidad 5. Efecto de falla
5.1 Clasificacin de
severidad 6. Anlisis de consecuencias
5.2 Probabilidad de
ocurrencia
5.3 Facilidad de
deteccin
5.4 ndice Prioritario de
Riesgo
6. Tareas
7. Seleccin de tareas
IEC 60812 SAE ARP 5580
SAE J1739 MIL-STD 1629A SAE JA 1011
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MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD RCM Como se mencion
anteriormente, una de las metodologas a las que se hace referencia
en PAS55 para la gestin del riesgo es RCM. Esta metodologa busca
determinar los requerimientos de mantenimiento de cada uno de los
elementos fsicos para que hagan lo que se espera de ellos en su
contexto operacional. Al final de la dcada de los 90 un comit de la
American Society of Automotive and Aerospacial Engineers (SAE)
trabaj desarrollando una norma para definir qu es y que no es RCM
para normalizar la aplicacin del trmino. Para ello SAE invit
formalmente a un grupo de representantes de la aviacin, de la
armada e industria, para que le ayudaran a desarrollar esta norma.
La norma resultante fue la SAE JA1011, que es un breve documento
que establece todos los criterios y condiciones que debe satisfacer
un proceso que se denomine RCM. El mantenimiento centrado en
confiabilidad es un proceso usado para determinar lo que debe
hacerse para asegurar que cualquier recurso fsico o sistema,
contine realizando lo que sus usuarios quieren de l. Algunas
caractersticas de este proceso son:
Ayuda a cumplir con las expectativas crecientes de las
organizaciones y de la sociedad.
Est basado en el cambio de conocimiento sobre las fallas.
Alienta a utilizar nuevas tcnicas de confiabilidad para el
desarrollo de planes de mantenimiento.
En el punto anterior se indic que la metodologa de RCM se
realiza desarrollando siete preguntas bsicas y se listaron; a
continuacin los pasos del proceso de RCM:
1. Seleccionar el equipo o sistema a ser analizado. 2. Describir
el contexto operacional. 3. Determinar y especificar las funciones
que realiza. 4. Describir las fallas de estas funciones. 5.
Describir porqu estas fallas ocurren (modos de falla). 6. Describir
los efectos de esas fallas. 7. Evaluar las consecuencias de las
fallas. 8. Usar la lgica RCM para seleccionar estrategias:
Tareas. Procedimientos. Polticas de inventarios. Rediseos.
Mejorar prcticas.
9. Implementar, documentar los resultados y hacer seguimiento.
Para la seleccin de tareas se realiza previamente un anlisis de
consecuencias mediante un diagrama
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de decisin. Lo que se busca con la aplicacin de esta lgica de
decisin es evaluar las tareas con un enfoque de riesgoefectividad y
costoefectividad. Cuando se considera que la falla del activo puede
tener consecuencias sobre la seguridad de las personas o medio
ambiente, se evalan el riesgo de la falla y el riesgo de prevenir,
cul de estos dos riesgos tiene ms peso y as determinar el tipo de
tarea a realizar, considerando que esta tarea reduzca el riesgo
hasta un nivel que se considere tolerable. En el caso de las fallas
en las cuales no es evidente la prdida de funcin (fallas ocultas),
se evala el riesgo de que ocurra una falla mltiple contra la
reduccin del riesgo de esta falla mltiple. Los casos anteriores
estn relacionados con nuestro nivel de tolerancia; generalmente,
cuando aumenta el riesgo disminuye el nivel de tolerancia, aunque
esta proporcin vara de acuerdo a las personas. Esta tolerancia est
asociada tanto con las consecuencias del riesgo como con la
probabilidad de que ocurra. Con relacin a las fallas que pueden
ocasionar consecuencias sobre la capacidad operacional del activo,
en trminos de produccin, calidad, servicio, costos operativos y
costos de reparacin, la seleccin de las tareas se realiza evaluando
si es costo efectivo o no. De esta manera si la falla ocasiona
consecuencias operacionales, se debe evaluar en trminos del costo
en caso de que la falla se presente y del costo de realizar
mantenimiento durante un periodo de tiempo. Cuando es el evento de
que la falla que se presente no ocasione consecuencias de seguridad
ni de medio ambiente ni operacionales, entonces la decisin de
realizar o no una tarea se toma con base al costo de reparar el
activo contra el costo de realizar mantenimiento durante un periodo
de tiempo.
INTEGRACIN ENTRE PAS55 Y RCM Como se ha visto en este artculo,
el mantenimiento centrado en confiabilidad se incluye en PAS55 como
una herramienta para la gestin de activos, especialmente en el
manejo del riesgo; sin embargo, es una herramienta que se integra
con las especificaciones en ms puntos. A continuacin se relacionarn
los elementos en los que la metodologa de RCM contribuye al
cumplimiento de los requerimientos de PAS55 y, por consiguiente,
con la prxima norma ISO 55000. ESTRATEGIA DE GESTIN DE ACTIVOS
Estndar PAS55: La estrategia debe Identificar las funciones, el
rendimiento y las condiciones de los sistemas de activos y los
activos crticos:
RCM se basa en el principio de identificar y preservar la
funcionalidad del activo.
Uno de los pilares fundamentales del proceso RCM es el
entendimiento del funcionamiento del activo y lo que esperan del
mismo los que lo usan, la comunidad y sus clientes.
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Estndar PAS55: La estrategia debe indicar claramente el enfoque
principal y los mtodos por los cuales los activos y sistemas de
activos sern administrados:
El uso de RCM recibe el apoyo de la alta direccin como
metodologa para entregar confiabilidad.
RCM es una iniciativa que integra participantes de operaciones,
mantenimiento, calidad, seguridad, medio ambiente y est orientado a
mejorar el desempeo de la empresa.
PLAN DE GESTIN DE ACTIVOS Estndar PAS55: La organizacin deber
establecer, documentar y mantener un plan o planes de gestin de
activos para lograr la estrategia de gestin de activos y entregar
los objetivos de la gestin de activos a travs de las siguientes
actividades del ciclo de vida:
a. La creacin, adquisicin o mejora de bienes. RCM puede
aplicarse durante el diseo, construccin y puesta en marcha para
mejorar la llave en mano al inicio de nuevos activos fsicos. RCM
se ha aplicado de manera exitosa durante todo el ciclo de vida del
activo. RCM desarrolla un plan basado en estrategias de manejo de
las fallas de los
activos, que puede ser completamente implementado y operativo
antes de que el activo est en servicio.
b. La utilizacin de los activos.
RCM desarrolla una estrategia de gestin de mejora de
cumplimiento de los requisitos de desempeo claves del activo,
mejorando su utilizacin.
c. El mantenimiento de activos.
El desarrollo de las prcticas de mantenimiento eficaz y
eficiente es el resultado principal del anlisis RCM.
Con la aplicacin de RCM se realizan las actividades correctas,
en el momento correcto y con los recursos correctos.
En la siguiente figura se observa la aplicacin de RCM durante
todo el ciclo de vida de los activos.
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Figura 7. Aplicacin de RCM durante el ciclo de vida
Estndar PAS55: El plan o procedimiento incluir informacin sobre
el mantenimiento de cualquier equipo que podra ser necesaria
durante incidentes o situaciones de emergencia:
RCM hace nfasis en la preservacin de los sistemas de proteccin y
de los crticos de emergencia y sus componentes.
Las pruebas de funcionamiento o tareas de bsqueda de falla son
parte integral del plan para mantener la funcionalidad del equipo
de emergencia.
Las protecciones garantizan un funcionamiento confiable sobre la
base de los niveles aceptados de disponibilidad y la tolerabilidad
a las fallas mltiples.
HABILITADORES Y CONTROLES DE LA GESTIN DE ACTIVOS
Adiestramiento, conciencia y competencia Estndar PAS55: La
organizacin debe asegurar que cualquier persona encargada de la
gestin de activos tenga un nivel adecuado de competencia:
El anlisis RCM puede ser utilizado como una gua de solucin de
problemas y como un aporte a la formacin de los sistemas o
subsistemas de activos.
La base de conocimiento del proceso y el sentido de pertenencia
de los empleados con los activos se incrementa con los anlisis de
RCM.
Las habilidades y competencias en gestin de activos son
significativamente mejoradas por
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medio del entrenamiento en RCM.
La participacin en el anlisis RCM y el uso de los principios
inteligentes de cmo hacer mantenimiento, mejoran el da a da en las
empresas.
Identificacin y evaluacin de riesgos Estndar PAS55: La
metodologa de la organizacin para la gestin del riesgo debe
clasificar los riesgos, que sern controlados por los objetivos y
planes de gestin de activos:
Los impactos y las consecuencias de las fallas se describen en
detalle en el efecto de la falla.
Todos los modos de falla posibles en el contexto operacional del
activo son identificados.
Todos los modos de falla se analizan desde el punto de vista de
impacto y consecuencia.
La lgica de decisin permite decidir de manera eficaz acerca de
los modos de falla que tienen niveles inaceptables de riesgo.
RCM da especial importancia a los modos de falla que tienen
consecuencias muy graves. IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE GESTIN DE
ACTIVOS Estndar PAS55: Con el fin de garantizar equipos confiables
que cumplan con los objetivos de desempeo definidos, se deben
cumplir los siguientes pasos en la realizacin e implementacin de
los planes de gestin de activos Con RCM se puede aplicar un plan de
mantenimiento adecuado, responsable y defendible, al analizar los
pasos para definirlo:
Defina las causas de falla.
Entienda cmo ocurre el modo de falla en el tiempo.
Entienda el impacto causado por la falla.
Defina la tarea o accin para manejar las causas de falla.
Agrupe las tareas o estrategias.
Asigne los recursos para aplicar cada grupo de tareas.
Asocie las actividades a los activos.
Evale continuamente el plan de mantenimiento. Es claro cmo RCM
hace posible definir todas las estrategias para todos los riesgos,
y entrega las bases fundamentales para mejorar la manera en que los
equipos son operados, las deficiencias de diseo y las polticas
correctas de inventarios. Herramientas, instalaciones y equipos
Estndar PAS55: La organizacin debe asegurarse de que las
herramientas, instalaciones y equipos se mantengan y estn
calibrados apropiadamente
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Una estrategia de mantenimiento bien definida con RCM recomienda
las herramientas especializadas requeridas para llevar a cabo las
tareas.
El proceso RCM tiene en cuenta el mantenimiento y la calibracin
de los instrumentos, junto con el entrenamiento y los
procedimientos de uso.
EVALUACIN Y MEJORA DEL DESEMPEO Investigacin de fallas,
incidentes y no conformidades relacionadas a los activos Estndar
PAS55: La organizacin deber establecer, implementar y mantener
un(os) proceso(s) y/o procedimientos para el manejo e investigacin
de fallas, incidentes y no conformidades asociadas con los activos,
los sistemas de activos y con el sistema de gestin de activos
RCM es un candidato natural para cerrar la brecha en el desempeo
cuando la investigacin de la falla ha determinado el plan de gestin
de activos como un factor contribuyente.
Una sola falla funcional de RCM puede ser utilizada como una
aplicacin de la metodologa RCA.
Ya se han mencionado los puntos de integracin entre el
mantenimiento centrado en confiabilidad y PAS55 (documento de
entrada clave para la norma ISO 55000), y en conclusin se puede
afirmar que PAS 55 es exitoso con la aplicacin de RCM, puesto que
garantiza el ordenamiento de la lnea de visin de los objetivos de
la empresa para la ejecucin de los planes. Lo anterior debido a que
RCM proporciona:
Una de las acciones ms fciles para comenzar en apoyo de
cumplimiento PAS 55.
Una base para mejorar an ms la estrategia de gestin de activos
como un todo.
Una entrada / salida natural de otros requisitos consagrados en
PAS 55. Tambin es importante mencionar, como conclusin, que aunque
el RCM se incluye en PAS55 como una metodologa asociada para el
apoyo en el cumplimiento de los requisitos y directrices de la
gestin de activos, una buena gestin de activos no puede lograrse
nicamente a travs del uso de las herramientas que se listan y no
existe ninguna herramienta que pueda abordar, controlar y resolver
todos los problemas.
-
32
BIBLIOGRAFA Moubray, J. (1997). Reliability Centered maintenance
(Vol. Second). Industrial Press.
Prez Jaramillo, C. M. Gerencia y gestin de mantenimiento.
Soporte y Compaa. Medelln.
Prez Jaramillo, C. M. Los modelos de gestin de activos. Soporte
y Compaa. Medelln. Retrieved
from www.soporteycia.com
THE INSTITUTE OF ASSET MANAGEMENT. PAS 55-1:2008 Gestin de
activos Parte 1:
Especificaciones para la gestin optimizada de activos fsicos.
ISBN 978-0-9563934-0-1
THE INSTITUTE OF ASSET MANAGEMENT. PAS 55-1:2008 Gestin de
activos Parte 2:
Directrices para la aplicacin de PAS 55-1. ISBN
978-0-9563934-2-5
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33
AUTOR
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin.
Especialista en gestin de activos y
gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y
administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed
assessor y Endorsed trainer of
Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha
desarrollado y apoyado la aplicacin
de modelos de gestin de activos en compaas del sector
alimenticio, de minas, petrolero,
petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y
energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y
programacin de mantenimiento,
costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del
costo del ciclo de vida y en el estndar
PAS 55 para la gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2,
gestin de mantenimiento y gestin
de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina,
Cuba, Mxico, Panam, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.
