VI_-_JUNIO_2014

IVAN VERGARA S.

OTOO 2014

SISTEMAS DE PRODUCCION

CLASE VI

SBADO 21 JUNIO 2014

UNIDADES

1. Sistemas de Produccin

2. Mtodos de Pronsticos

3. Sistemas y Modelos de Inventarios

4. Introduccin a la Funcin de Produccin y Planeacin de la Produccin

5. Planeacin y Control de la Produccin

6. Secuenciacin y Asignacin

7. Control de la Produccin

Esquema del servicio Poka - yokes

Se denomina esquema del servicio al diagrama de flujo del servicio.

En el Esquema del Servicio se debe distinguir los aspectos del servicio con alto contacto con el cliente.

Esta distincin se hace mediante una lnea de visibilidad en el diagrama de flujo y separa lo que el cliente ve.

El esquema describe las caractersticas del diseo pero no provee el cmo hacer que el proceso se adecue a ese diseo.

Para solucionar esto se usa el mtodo Poka yokes (a prueba de errores). Son mtodos que verifican que las acciones se cometen sin errores.

Un mtodo tpico es el de las Tres T.

1. LA TAREA POR REALIZAR Se repar correctamente el auto?.

2. EL TRATAMIENTO DADO AL CLIENTE Fue amable el jefe de servicio?.

3. LAS CARACTERSTICAS TANGIBLES O AMBIENTALES DE LA INSTALACIN DE SERVICIOS Es cmoda y est limpia el rea de espera?.

Sistema Poka Yoke Poka Yoke es un termino Japons, su traduccin significa a prueba de errores.

En esencia es un sistema cuyo fin es evitar errores en la operacin , que garantiza la seguridad a los usuarios y procesos.

Tambin se puede definir como una tcnica de calidad en donde el diseo da como resultado que los errores sean imposibles de realizar.

El empleo de este sistema surgi en la manufactura japonesa para mejorar la calidad de los productos evitando los errores en la lnea de produccin.

Su gran impulsor fue el ingeniero Shigeo Shingo aplicndolo en el sistema

de produccin de Toyota.

Dispositivos Poka Yoke Un ejemplo de Poka Yoke son las tarjetas de memoria.

Utiliza una geometra que es aprovechada por los espacio en donde debe ser insertada de modo que no sea posible colocarla incorrectamente.

Poseen una ranura que permite vincular la tarjeta con su posicin correcta en el dispositivo, con un perfil que da un paso mas para asegurar su uso correcto.

Sistema Poka - Yoke

En sistemas de produccin Poka Yoke se puede utilizar para controlar los errores o advertir sobre ellos. Funcin Control: Impide que el error se consume Funcin de Advertencia: un dispositivo se activa cuando pueda llegar a producirse un error advirtiendo al operador del riesgo

Dentro de los dispositivos que se utilizan para apoyar el sistema de Poka Yoke dentro de una lnea de produccin encontramos.

sensores de proximidad

sensores de movimiento

visin artificial

testigos de nivel de lquidos

barreras fotoelctricas

termmetros

medidores de presin

contadores

detectores de vibracin

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Planeacin estratgica de la capacidad

Las primeras preguntas que se hacen frente a una nueva operacin son:

Cunto debera producir una planta?

A cuantos clientes debera atender una instalacin?

Qu problemas surgen cuando el sistema de produccin se expande?

Capacidad Industrial: Es la cantidad de produccin que un sistema es capaz de lograr en un perodo dado.

Capacidad a largo, mediano y corto plazo

El concepto de largo, mediano y corto plazo, en trminos de capacidad industrial, es distinto que para finanzas o marketing.

Esto es debido a que en produccin, los pronsticos dependen de las ventas, y estas son muy difciles de predecir a un largo plazo, pues dependen de variables e imponderables imposibles de manejar.

Largo plazo: un ao o ms (Ampliaciones de plantas, nuevos equipos)

Mediano plazo 6 a 18 meses. (Razonable para las importaciones de materia primas por mar).

Corto plazo: Menos de un mes o la produccin inmediata para la venta del prximo mes.

Planeacin Estratgica de la Calidad

Productividad vs Capacidad

Ambos conceptos son diferentes pero estn muy vinculados. A mayor productividad, mayor capacidad.

Tngase presente que en el concepto de capacidad no est incluido el concepto de eficiencia, solo importa cuanto se hace.

Capacidad: Es la cantidad de recursos que entran y que estn disponibles con relacin a los requisitos de produccin durante un perodo de tiempo determinado.

El objetivo es proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de capital instalaciones, equipos y tamao global de la fuerza laboral.

El nivel de capacidad seleccionada tiene un impacto crtico en el ritmo de respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus polticas de inventario y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia.

Capacidad implica una tasa de produccin factible, por ejemplo, 300 autos por da, pero no dice nada sobre cuanto tiempo puede sostenerse esa tasa.

Para poder conocer en que situacin estamos cada da, es que se hace necesario conocer cual es el mejor nivel operativo para usarlo como referente. Este ser el nivel operativo de costo mnimo.

La tasa de utilizacin de la capacidad se expresa como porcentaje y exige que el numerador y el denominador se exprese en las mismas unidades y perodos de tiempo. Ej. Mquina hora da, US$/da, etc.

Economas y deseconomas de escala

El concepto bsico de la economa de escala es que a medida que una fbrica crece y aumenta su volumen de produccin, el costo promedio por unidad producida baja.

Pero, si el tamao es muy grande, y la demanda no se mantiene, sucede un efecto rebote y para mantener el sistema andando, se ven precisados a bajar mucho los precios y se entra en prdidas.

La Curva de Experiencia En la medida que las plantas producen ms artculos, obtienen

experiencia en los mejores mtodos de produccin, lo cual reduce sus costos en sta rea de manera predecible.

Ejemplos muy conocidos: Ford y el comienzo de los procesos en lnea, la fabricacin de chips, de computadores, mquinas digitales, etc.

Costo o Precio Por Unidad

Produccin acumulada total de unidades

Planeacin de la Capacidad

El planeamiento de la capacidad se hace sobre la base de que los equipos se utilizan se la manera ms eficiente, asunto que habitualmente resulta de cierta complejidad lograrlo con un porcentaje de rendimiento, en todas sus partes, muy bueno o excelente.

Normalmente los procesos hacen diferentes tareas, y cada una de ellas tienen distintas productividades.


El problema es mantener el balance, esta lnea producir a 4500 unidades y las tareas 1 y 2 tendrn tiempo ocioso

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Unidades Por

Mes 6,000 7,000 4,500

El planeamiento de la capacidad se hace sobre la base de que los equipos se utilizan se la manera ms eficiente, asunto que habitualmente resulta de cierta complejidad lograrlo con un porcentaje de rendimiento, en todas sus partes, muy bueno o excelente. Normalmente los procesos hacen diferentes tareas, y cada una de ellas tienen distintas productividades.

Consideraciones para aumentar la capacidad 1. Mantenimiento del equilibrio del sistema 2. Frecuencia de los aumentos de capacidad 3. Uso de capacidad externa


Mantenimiento del equilibrio del sistema

En general los procesos en lnea dependen unos de otros, pero cada tarea tiene su propia productividad. La tarea de la Ingeniera Industrial es hacer que el balance entre cada parte del proceso y la siguiente sea la ms econmica y que no se generen cuellos de botella o tareas improductivas.

El balance perfecto no existe pero se puede acercar bastante.

Frecuencia de los aumentos de capacidad

Aumentar la capacidad conlleva un costo.

Es lgico pensar que un gran aumento de capacidad puede resultar mas barato que muchos pequeos aumentos de capacidad, pero mientras no se ocupe la capacidad instalada, en el primer caso, existir un costo oculto de una capacidad subutilizada.

Otra vez, la Ingeniera Industrial deber determinar, en base a los pronsticos de venta de mediano y largo plazo, cual ser inversin ms conveniente.

Uso de capacidad externa

En muchas oportunidades, puede ser ms barato acudir a la capacidad externa, es decir, subcontratar la produccin de los excedentes de la capacidad interna.

Un ejemplo es la compra de bloqueadores solares por las empresas de cosmtica, la produccin de aerosoles en el verano, etc.

Determinacin los requerimientos de capacidad

Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario los siguientes pasos:

1. Determinar, mediante las tcnicas estadsticas correspondientes, las demandas futuras con la mayor precisin posible.

2. Determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para producir lo que pide la demanda.

3. Cargar los procesos (equipos y mano de obra disponibles) para cumplir los programas.

Existen dos criterios para programar la capacidad:

Capacidad sobrante de seguridad, por ejemplo un 10 a 20% ms de los requerimientos.

Capacidad ajustada e incluso ligeramente inferior a la necesaria.

La primera parece muy sensata, pero lo ms probable es que se est desperdiciando esa capacidad sobrante. La segunda es mas arriesgada pero produce un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.

Caso Requerimientos de Capacidad Un productor produce ketchup: Fancy Line y Tradicional. Cada uno es vendido en

botellas plsticas de tamao pequeo y familiar. La siguiente tabla muestra la demanda

anual para los siguientes 5 aos en miles de unidades:

Ao 1 2 3 4

Fancy Line

Pequeo 50 60 80 100

Familiar 35 50 70 90

Tradicional

Pequeo 100 110 120 140

Familiar 80 90 100 110

Realmente producimos dos diferentes tipos de ketchup?.

No, solo producimos dos tipos de tamao.

Requerimientos de Equipos y mano de obra.

Se dispone de tres mquinas para producir botellas de

tamao pequeo. Se necesitan dos operadores por

mquina. Cada mquina produce 100.000 unidades/ao

Se dispone adems, de dos mquinas para tamaos grandes.

Necesita tres operadores por mquina. Cada una produce

120.000 unidades.

Ao: 1 2 3 4

Pequeo 150 170 200 240

Familiar 115 140 170 200

Solucin

Ao: 1 2 3 4

Pequeo 150 170 200 240

Familiar 115 140 170 200

Pequeo Mach. Cap. 300,000 Labor 6 Familiar Mach. Cap. 240,000 Labor 6

Pequeo

% Capacidad Usado 50.00% 56.67% 66.67% 80.00% Requerimiento de Mquina 1.50 1.70 2.00 2.40 Requerimiento Mano de Obra 3.00 3.40 4.00 4.80 Familiar

% Capacidad Usado 47.92% 58.33% 70.83% 83.33%

0.96 1.17 1.42 1.67 Requerimiento Mano de Obra 2.88 3.50 4.25 5.00

Requerimiento de Mquina

CALIDAD Y ESTRATEGIA La administracin de la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciacin, bajo costo y respuesta rpida.

Caso: Dell Computer

DEFINICIN DE CALIDAD

Los sistemas de administracin de calidad total se manejan mediante la identificacin y satisfaccin de las necesidades del cliente.

La definicin de calidad adoptada por la American Society for Quality dice: La totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.

Implicancias de la Calidad

Reputacin de la compaa.

Responsabilidad del producto.

Implicancias globales

COSTOS DE LA CALIDAD

Con la calidad, se asocian cuatro grandes categoras de costos, llamados Costos de la Calidad (COQ):

- Costos de Prevencin asociados a la reduccin de partes o servicios defectuosos potenciales.

- Costos de Evaluacin aquellos relacionados con la evaluacin de los productos, procesos partes y servicios.

- Falla Interna costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la entrega al cliente (desperdicios, etc.).

- Costos externos costos que ocurren despus de la entrega de partes o servicios defectuosos (retrabajo, bienes devueltos, responsabilidades, etc.)

ESTNDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD

ISO 9000

ISO 14000

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La administracin de la calidad total TQM se refiere al nfasis que se pone en la calidad en toda la organizacin, desde el proveedor hasta el cliente.

W. E. Deming utilizaba 14 puntos para indicar la forma de implementar TQM.


W. E. Deming utilizaba 14 puntos para indicar la forma de implementar TQM.

- Crear un propsito consistente.

- Dirigir para promover el cambio.

- Construir calidad dentro del producto.

- Edificar relaciones de largo plazo con base en el desempeo.

- Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.

- Comenzar la capacitacin.

- Destacar el liderazgo.

- Eliminar el temor.

- Derribar las barreras entre departamentos.

- Dejar de sermonear a los trabajadores.

- Apoyar, Ayudar y mejorar.

- Remover los obstculos para enorgullecerse en el trabajo.

- Instituir un programa vigoroso de educacin y autosuperacin.

- Hacer que todos en la compaa trabajen en la transformacin.


Ahora se utilizan seis conceptos a detallar:

- Mejora continua.

- Delegacin de autoridad en los empleados.

- Punto de Comparacin.

- Justo a Tiempo.

- Conceptos de Taguchi.

- Conocimientos de herramientas de TQM.


Mejora continua. La administracin de la calidad total requiere un proceso sin fin de mejora continua que cubre personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos.

La base de esta filosofa es que cada aspecto de la operacin es susceptible de mejora.

La meta final es la perfeccin, la cual nunca se alcanza, pero siempre se busca.

Walter Shewhart desarroll un modelo circular conocido como PDCA (Plan Do Check Act), como versin de mejora continua.

Los japoneses emplean la palabra Kaizen como concepto de mejora sin fin, en USA se usa mejora continua y Cero defectos.

Adems, Motorola puso en marcha el proceso Six Sigma 6-Sigma, que utiliza una precisin de 99.99997%.

Caso: si de 20 millones de pasajeros que embarcan en el aeropuerto de Heathrow en UK, el uso de six sigma equivale a que solo 72 pasajeros tendran problemas con su equipaje.

Con el programa 3 sigma, entonces habra 3.660 pasajeros con problemas de equipaje.


Delegacin de autoridad en los empleados.

Esto significa involucrarlos en cada paso del proceso de produccin.

Segn literatura, el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el desempeo de los empleados.

Por ello, la tarea es disear equipos que produzcan con la calidad deseada y esto se logra con la participacin de quienes entienden las deficiencias del sistema.

Las tcnicas incluyen:

- Construccin de redes de comunicacin que incluyen a los empleados.

- Desarrollo de supervisores abiertos y solidarios.

- Traslado de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal administrativo a los empleados de produccin.

- Construccin de organizaciones con estado de nimo alto.

- Creacin de estructuras formales de organizacin tales como equipos y crculos de calidad.


Punto de Comparacin.

El punto de comparacin o benchmarking, implica la seleccin de un estndar demostrado de productos, servicios, costos o prcticas que representa el mejor desempeo de todos los procesos a actividades muy semejantes a las propias.

Los pasos para desarrollar los puntos de comparacin son:

- Determinar que se quiere comparar.

- Formar un equipo de benchmarking.

- Identificar a los colegas del punto de comparacin.

- Recolectar y analizar la informacin del punto de comparacin.

- Actuar para igualar o superar el punto de comparacin.


Justo a Tiempo.

La filosofa que respalda el Just in Time JIT es mejora continua y cumplimiento de la solucin de problemas.

JIT reduce el costo de la calidad esto ocurre porque el desperdicio, el retrabajo, la inversin en inventario y los costos por daos se relacionan de manera directa con el inventario.

JIT mejora la calidad en la medida que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca la evidencia del error.

Mejor calidad significa menor inventario


Justo a Tiempo.

Conceptos de Taguchi.

La mayora de los problemas de calidad son resultado del diseo deficiente del producto y del proceso.

Genichi Taguchi proporcion tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del proceso.

- Calidad robusta o Lean Manufacturing.

- Funcin de prdida de calidad

- Calidad orientada a una meta.

Los productos de calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales.

El sistema de Toyota (PIONERA EN JIT) Eliminacin del Desperdicio

Eliminacin del desperdicio: Cualquier cosa que no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y obreros , absolutamente esencial para la produccin.

1. Desperdicio de sobreproduccin

2. Desperdicio de espera

3. Desperdicio del transporte

4. Desperdicio del inventario

5. Desperdicio del procesamiento

6. Desperdicio del movimiento

7. Desperdicio de los defectos en los productos

Esquema de la cadena de valor: diagrama que identifica los pasos que es posible mejorar.

Redes de fbricas enfocadas

Tecnologa de grupos

Calidad en la fuente

Produccin justo a tiempo

Carga uniforme de la planta

Sistema de control de produccin

Tiempos de preparacin minimizados

Solucionar los problemas en

forma concurrente

- Causa de origen

- Solucin permanente

- Enfoque de equipos

- Responsabilidad de la lnea

y los especialistas

- Capacitacin permanente

Medir el desempeo

- Enfatizar la mejora

- Rastrear las tendencias

1. Diseo de flujo del proceso

- Vincular operaciones

- Equilibrar las capacidades en las estaciones de

trabajo

- Redisear la distribucin para el flujo

- Enfatizar el mantenimiento preventivo

- Reducir el tiempo de preparacin/cambio

2. Control de calidad total

- Responsabilidad de los trabajadores

- Medida: Six-Sigma

- Reforzar el cumplimiento

- Mtodos de proteccin contra fallas

- Inspeccin automtica

3. Estabilizar la programacin

- Nivelar la programacin

- Subutilizar la capacidad

- Establecer ventanas congeladas

4. Demanda kanban

- La demanda jala

- Flujo invertido

- Reducir el tamao de los lotes

7. Mejorar el diseo del producto

- Configuracin de productos estndares

- Estandarizar y reducir el nmero de piezas

- Diseo de procesos con diseo de productos

- Expectativas de calidad

6. Reducir ms el inventario

- Buscar otras reas

- Tiendas

- Trnsito

- Carruseles

- Bandas trasnportadoras

5. Trabajar con los proveedores

- Reducir los tiempos de entrega

- Envos frecuentes

- Proyectar los requerimientos de uso

- Expectativas de calidad

Resumen: para

implantar JIT

Denominacin 5S Concepto Objetivo particular

En Espaol En Japons

Clasificacin , Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden , Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza , Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Estandarizacin , Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina , Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido

RESUMEN Eliminar los desperdicios

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (, Muda). El sistema distingue siete tipos de posible desperdicios: Defectos Exceso de produccin Transporte Esperas Inventarios Movimiento Procesos innecesarios El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta). Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota

Just In Time () (Justo a Tiempo) Kanban (, tambin ) (Tarjeta, o ficha) Muda (, tambin ) (Desperdicio) Heijunka () (Nivelado de la produccin) Andon () (Pizarra) Poka-yoke () (Proteccin contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)) Jidoka () (No dejar pasar el error) Kaizen () (Mejora Continua)


Conocimientos de herramientas de TQM.

Algunas herramientas utilizadas son:

- Hojas de verificacin es cualquier tipo de formato diseado para registrar datos.

- Diagramas de dispersin.

- Diagramas causa efecto.

- Diagrama de Pareto.

- Diagrama de flujo

- Histograma.


Funcin de la inspeccin.

Para asegurar que el sistema est produciendo al nivel de calidad esperado, se requiere controlar proceso. Los mejores procesos presentan muy poca variacin del estndar esperado, de modo que la tarea del administrador de operaciones es construir esos sistemas de control para verificar a menudo por inspeccin, que funcionen de acuerdo con el estndar.

Esta medicin implica medir, degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto, a fin de detectar de inmediato cualquier problema en el proceso.

Cuando y donde inspeccionar.

- En la planta de su proveedor mientras el proveedor est produciendo.

- En sus instalaciones al recibir los bienes de su proveedor.

- Antes de procesos costosos e irreversibles.

- Durante un proceso de produccin paso a paso.

- Cuando la produccin o servicio se completen.

- Antes de entregar en sus instalaciones.

- En el punto de contacto con el cliente.

RBOLES DE DECISIN APLICADO AL DISEO DE PRODUCTOS.

los rboles de decisin se aplican a las decisiones de nuevos productos. Son tiles en particular cuando hay una serie de decisiones y varios resultados que conducen a decisiones subsecuentes seguidas de otros resultados. Para construir un rbol de decisin, se usa: - Asegurar que topas las alternativas posibles estn incluidas en el rbol,

incluyendo la alternativa de no hacer nada. - Los pagos se introducen al final de la rama apropiada. - El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de accin.

RBOLES DE DECISIN APLICADO AL DISEO DE PRODUCTOS. Los rboles de decisin se aplican a las decisiones de nuevos productos. Son tiles en

particular cuando hay una serie de decisiones y varios resultados que conducen a decisiones subsecuentes seguidas de otros resultados.

Para construir un rbol de decisin, se usa:

- Asegurar que topas las alternativas posibles estn incluidas en el rbol, incluyendo la alternativa de no hacer nada.

- Los pagos se introducen al final de la rama apropiada.

- El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de accin.

Caso: Una fbrica de cristales se encuentra ante la necesidad de tomar ciertas decisiones frente al probable aumento de la demanda. Se consideran tres cursos de accin.

1. Contratar los excedentes a terceros.

2. Construir e instalar nuevos procesos.

3. No hacer nada.

La correcta decisin depender de la demanda, la cual podra ser baja, mediana o alta. Por consenso, los gerentes asignan a los tres casos una probabilidad estimada de 0.10, 0.50 y 0.40

Con esta informacin, se determinan los flujos de caja correspondientes. En la siguiente tabla se muestran los resultados.

RBOLES DE DECISIN APLICADO AL DISEO DE PRODUCTOS

Probabilidad 0.1 0.5 0.4

Tipo de Demanda Baja Media Alta

A $ 10k $ 50k $ 90k

B -$ 120k $ 25k $ 200k

C $ 20k $ 40k $ 40k

Demanda alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda baja (.1)

$90k

$50k

$10k

Demanda alta(.4)

Demanda Media(.5)

Demanda baja(.1)

$200k

$25k

-$120k

Demanda alta(.4)

Demanda Media(.5)

Demanda baja(.1)

$60k

$40k

$20k

A

B

C

Resolver.

RBOLES DE DECISIN APLICADO AL DISEO DE PRODUCTOS

A

B

C

Demanda alta (.4)

Demanda Media (.5)

Demanda baja (.1)

$90k

$50k

$10k

Demanda alta(.4)

Demanda Media(.5)

Demanda baja(.1)

$200k

$25k

-$120k

Demanda alta(.4)

Demanda Media(.5)

Demanda baja(.1)

$60k

$40k

$20k

El valor esperado es el producto de la probabilidad por el resultado esperado

Programacin lineal La Programacin lineal se refiere a tcnicas matemticas para asignar recursos limitados entre demandas en competencias de una manera ptima. Algunas consideraciones para utilizar la PL: Recursos limitados. Debe haber un objetivo explcito, por ejemplo, elevar utilidades o bajar costos. Debe haber una condicin lineal, dos es dos veces mejor que uno, si una pieza lleva dos horas fabricarla,

entonces dos piezas llevarn 4 horas Debe haber homogeneidad, los productos fabricados en una mquina son todo iguales o todas las horas que

trabaja un operario son igualmente productivos. Divisibilidad, se presume que los productos y los recursos son divisibles en fracciones.

1. Se formula el problema en trminos matemticos. 2. Se definen las ecuaciones de restriccin.

3. Se determina el rea de factibilidad. Funcin objetiva:

4. Definir la funcin Objetiva.

5. Encontrar el punto ptimo

Una empresa tiene que determinar la mezcla de sus productos Cortadora de csped a motor a ser producidos el prximo ao. La Empresa produce dos tips de cortadora de csped, tipo Max y Multimax. La rentabilidad promedio es $400 para cada Maz y $800 para cada Multimax. Los recursos de fabricacin y ensambles son limitados. El mximo de capacidad disponible mensual es de 5000 horas de fabricacin. Cada Max requiere 3 horas y la Multimax 5 horas. Adems tienen un mximo de 3000 horas por mes para el ensamble. Cada Max requiere 1 hora y la Multimax 4 horas.

Cuntas cortadoras de csped deber producir para maximizar la rentabilidad de la Empresa?.

Pregunta: Si la rentabilidad de la Multimax es mayor que la de la Max, Porqu no producir solo la Multimax?

Maximizar o Minimizar Z = C1X1 + C2X2 + ... + CnXn

Decisiones sobre distribucin

Estas decisiones implican la determinacin de la localizacin de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las mquinas y de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de las instalaciones de produccin.

Distribucin por proceso es un formato segn el cual los equipos o funciones similares se agrupan, como por ejemplo, todos los telares en un rea y todas las mquinas estampadoras en otra. Esta distribucin es tpica en los hospitales.

Distribucin por producto la diferencia bsica entre la distribucin por producto y la distribucin por proceso es el patrn de flujo de trabajo.

El patrn de flujo de puede ser altamente variable pues el material para cualquier trabajo puede tener que ser dirigido al mismo departamento de procesamiento varias veces durante su ciclo de produccin.

En ste diseo, los equipos o departamentos estn dedicados a una lnea de productos determinada.

Buscar informacin referente a:

1. Distribucin celular o tecnologa de grupo.

2. Distribucin de posicin fija

Lneas de ensamblaje Las lneas de ensamblaje son pieza fundamental en la distribucin por producto.

La lnea de ensamblaje se refiere al ensamblaje progresivo, paso a paso, encadenado por algn dispositivo o la intervencin humana.

Una lnea consiste en varias estaciones de trabajo y el concepto esencial es que los tiempos en cada estacin son equivalentes.

La lnea de ensamble ms frecuente es una cinta transportadora que pasa por una serie de estaciones de trabajo donde se realizan distintas pero secuenciales tareas al producto.

Tipos de lneas:

cintas transportadoras Correas sin fin Gras areas

Configuracin de las lneas Forma de U Rectas Ramificadas

Caractersticas de las estaciones Trabajadores de pie. Sentados Caminando con la lnea. Montados en la lnea.

Longitud de la lnea Pocos o muchos trabajadores

FIN CLASE VI

SBADO 21 JUNIO 2014

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