Visión de Futuro

Diseño Estratégico

- Como lograr que las organizaciones cimienten sus nuevas tecnologías -

Francisco Javier Mancha

DiseñoEstratégicoVisión de

Futuro

Diseño LógicoVisualizaciónEstratégica

DiseñoFísico ytécnic

oPlaneaciónEstratégica

DiseñoOperativo

Reingenieríade Procesos

y humana

Control yEvaluacióntablero decontrol

La construcción de un Sistema de Información, la Transformación de una organización o de una nación o una empresa debe empezar por la construcción de una Visión de Futuro (Diseño Estratégico), luego por el Diseño o Rediseño Lógico (visualización estratégica), luego por el Diseño Físico y Técnico, luego por el Diseño Operativo y finalmente el Control y Evaluación

Visión deFuturo(DiseñoEstratégico)

VisualizaciónEstratégica(Diseño Lógico)

PlaneaciónEstratégica(Diseño Físico)

AcciónEstratégica(Diseño Operativo)Reingeniería deProcesos

Control yEvaluación deResultados(Sistema deInformación yTablero de Control)

Cuestionario

P reguntas clave

Modelo teórico

Causas-P reguntas

Restricciones

Sustentabilidad

Carta Objetivos

Marco Conceptual

Gobernadores

Introducción

Explicación

Conexión conel Modelo de

Gestión del Conocimiento

¿Para qué sirve una visión de futuro y quién la construye?

1. Las personas, las empresas y las organizaciones exitosas son aquellas que han tenido una Visión de Futuro.

2. Singer realizó un estudio para determinar si las naciones exitosas lo habían sido porque habían contado con una Visión de Futuro, o si después del éxito habían construido esa Visión de Futuro. Encontró que la Visión había sido una precondición para el éxito.

3. La visión de futuro la construyen los líderes (Barker), ya que son ellos los que son capaces de ver un poco más allá en el tiempo y en el espacio.

4. Cuando los líderes son capaces de comunicar, de vender esa imagen de futuro al resto de la organización, a las bases y

5. Cuando estas hacen suya esa visión. Es entonces cuando se produce el milagro y se da la gran transformación.

¿Por qué se necesita una visión de futuro?

1. Todas las cosas se crean dos veces: primero en la mente y luego en la realidad. Lo que no podamos ver o imaginar tampoco lo vamos a poder crear. Todo lo que existe primero se creo en la mente de alguien (diseño estratégico y lógico) y luego se creó en la realidad (diseño físico y operativo). Los grandes atletas tienen que visualizar primero en la mente toda la competencia. La NASA hace que los astronautas visualicen todo el viaje antes de emprenderlo.

2. La prospectiva no intenta adivinar la realidad, sino visualizar el futuro que se va a crear, pero antes tenemos que ser capaces de ver ese futuro, de crearlo en la mente, de imaginarlo.

3. Muchas cosas que existen actualmente alguna vez se creyeron imposibles: que el hombre pudiera volar, que el hombre pudiera llegar a la luna, los robots, el combate de las enfermedades, del hambre, etc.

4. “Aquellos que dicen que no se puede, deben hacerse a un lado y dejar trabajar a aquellas personas que lo están haciendo” (Barker)

Requisitos

1. La visión de futuro tiene que ser inspiradora, trascendente, creativa, imaginativa, participativa. Se debe pensar en grande, sin restricciones (sólo las que apunta Akoff)

Requisitos para Diseñar un Futuro (Akoff)

La planificación proactiva consiste en diseñar un futuro deseable y hallar la manera de avanzar hacia él, del modo más efectivo posible.El diseño de un futuro deseable se lleva a cabo mejor cuando se incluye en un rediseño idealizado de cualquier cosa que se planee, una nación, una agencia, un negocio, un grupo o un individuo. Este rediseño es una manifestación explícita de lo que los diseñadores tendrían, ahora mismo, si pudieran obtener todo lo que quisieran.

Dicho diseño debe someterse solamente a dos restricciones: primeramente, el diseño debe ser tecnológicamente factible. Lo que no excluye la innovación tecnológica, sólo tiene por objeto evitar que el proceso se convierta en un experimento de ciencia ficción. Sería permisible, por ejemplo, incluir la transmisión de facsímiles de color entre oficinas o el uso de helicópteros para el transporte urbano, puesto que éstos son tecnológicamente factibles. Sin embargo, no se debe cree en las transmisiones telepáticas entre la casa y la oficina. Los otros tipos de restricciones impuestas externamente, por ejemplo, económicas, políticas y legales deben omitirse.

La segunda restricción será la cosa o estado que se diseña, debe hacerse de manera tal que si llega a existir, sobreviva. El diseño debe ser viable operativamente.

Además, es natural que cualquier diseño esté inevitablemente restringido por la falta de información, conocimiento, comprensión y discernimiento, por no mencionar la imaginación de quién lo elabora. Por lo tanto, el estado ideal de las cosas, debe ser aquél en que los diseñadores puedan ser capaces, tanto de aprender de su propia experiencia, como de adaptarse a los cambios en sí y en el ambiente.

De aquí que un sistema o estado ideal debe ser flexible y susceptible al cambio con facilidad, para que se pueda mejorar en forma continua.

Un diseño idealizado no es precisamente utópico, puesto que es susceptible de que se lo mejore. Es lo mejor que los diseñadores pueden conceptualizar en el momento, pero su diseño, a diferencia de una utopía, se basa en el reconocimiento de que ningún diseño idealizado puede seguir siéndolo por mucho tiempo. Así que el producto de un diseño idealizado, no es un estado o sistema ideal, sino un estado o sistema que busca lo ideal.

Un diseño idealizado no es utópico por otra razón, sus diseñadores no tienen que fingir que tienen todas las soluciones finales para todas las preguntas que se pudieran hacer acerca del ideal. Cuando no posean la respuesta, deben hacer el diseño con vistas a un estado donde sea posible hallarla. Un diseño así, nunca se completa y nunca es absoluto, final o fijo. Está sujeto a una continua revisión a la luz de la información, conocimiento, comprensión, discernimiento e imaginación de reciente adquisición.

¿Qué es una visión de futuro?

Es una imagen de la realidad deseada, objetiva, ideal que queremos construir o a la que quisiéramos llegar.

Tiene que responder a las siguientes 5 preguntas:

1. qué

2. con qué y con quién

3. cómo, cuándo y dónde

4. porqué y

5. para qué

Tiene que definir las siguientes 4 dimensiones en que se sustenta:

Principios o leyes

Creencias, paradigmas o reglas

Motivos, incentivos

Valores

Tiene que responder las siguientes restricciones:

Tiene que ser Tecnológicamente factible

Operativamente viable

Tener apoyo Político y Social que se traduzca en aprobación legal

Financiera, Económica, Materialmente apoyada y ser

Sostenible y sustentable en todas esas dimensiones

Cualidades de la Visión de Futuro

Tiene que manifestarse como una lista de deseos u objetivos a lograr

Esos deseos deben estar mapeados según su urgencia y su importancia

Gobernador

Principios

Paradigmas

Motivos

Valores

Restricciones

Preguntas Causales Sustentadores

Carta de Objetivos

Visión de Futuro

Diseño Estratégico

Esencia¿Qué?

Sustancia¿Con Qué?¿Con quíen?

Procesos¿Qué se hace?¿Cómo? ¿Cuándo?¿Dónde?

Valor¿Para Qué?

Control

¿Por Qué?

Legal

Financiera

Política

Social

Tecnológica

¿Es sostenible? ¿Es sustentable?

¿Por qué o porquién?

¿Cómo?

¿En qué se diferenciade la realidad actual?

UrgentesImportantes

No UrgentesImportantes

No UrgentesNo Importantes

UrgentesNo Importantes

PlazosDía a Día - DDCorto plazo - CPMediano plazo - MPLargo plazo - LP

Si pudieras hacer un cambio significativo que seria

1. ¿Si pudieras hacer hoy algo significativo que marcara un cambiotrascendente en la organización qué sería?

Preguntas introductorias:

1. Si pudieras hacer hoy algo que

permitirá lograr un cambio

trascendental en la organización,

qué sería (Covey)

2. Si te imaginas la organización

dentro de 5 años cómo la ves.

3. Cuál es el argumento pro acción

por el cuál se debe hacer el

cambio. Cuál es la razón de peso.

Cuál es la cuña (Ej. Si la

organización no cambia

desaparecerá o quebrará)

(Hammer)

4. Cuál es el argumento pro visión.

Para qué se quiere cambiar. Qué

se va a ganar (Ej. Si lo haces,

entonces la organización se

convertirá en la líder) (Hammer)

Cómo te imaginas dentro de 5 años

Argumento pro acción

Argumento pro visión

2. ¿Cómo imaginas a la organización dentro de 5 años?

3. ¿Por qué razón fundamental se debe hacer el cambio?Argumento pro acción

4.¿Qué va a ganar la organización si haces el cambio?Argumento pro visión

Diseño de Futuro Organizacional

Cuál es la contribución

Cuál es la contribución que Usted hará para que esta visión se logre

De qué lo haremos a usted responsable

De qué lo haremos a usted responsable

Qué información necesita

Qué información necesita

Qué información nos debe dar a nosotros

Qué información nos debe dar a nosotros

Que empoderamiento necesitaQue empoderamiento necesita

Cuestionario1. Cómo defines en un párrafo esa visión de futuro para

que todo el mundo la entienda y apoye

1. Si pudieras hacer un cambio significativo que seria

2. Que sería diferente de lo que es ahora

4. Con qué lo harías ¿qué necesitarías?

5. Con quién lo harías

6. Cómo lo harías

7. Cuándo lo harías

8. Dónde lo harías

9. Porqué lo harías

10. Para qué lo harías

1. En qué principios te sustentarías

2. Bajo qué creencia o paradigma lo harías

3. Cuáles serían los motivos o incentivos

4. Cuáles serían los valores que te guiarían

1. Que restricciones políticas debo superar para lograr esaVisión

2. Que restricciones financieras debo superar

3. Que restricciones materiales debo superar

4. Que restricciones legales debo superar

5. Que restricciones tecnológicas debo superar

Entidad o sistema

3. Cuál sería la esencia de esa visión

Llenado por

I. Preguntas Clave

2. Cómo imaginas la organización dentro de 5 años

3. Argumento pro acción. ¿Por qué hacerlo?

4. Argumento pro visión ¿Para qué hacerlo?

II. Preguntas Causales

III. Gobernadores de la Visión

IV. Restricciones

Cuestionario

Portada

3. En que se diferencia esa visión de la realidad actual

1. Que lo haría sustentable

2. Que lo haría sostenible

1. Cuáles son los 10 principales objetivos que senecesitarían cumplir para lograr esa Visión de Futuro

V. Sustentabilidad

VI. Carta de Objetivos

2. Qué debería ocurrir

a) Hoyb) En el corto plazoc) En el mediano plazod) En el largo plazo

1. De quién depende que esta Vision se cumpla

2. Qué tan importante consideras este ejercicio

3. Que le falta a este ejercicio

VII. Control y Evaluación

4. Qué te gustó de este ejercicio

5. Qué no te gustó de este ejercicio

Muy mala Mala Regular Buena Muy Buena6. Consideras que la explicación para hacer el ejerciciofue

7. Consideras que el ambiente para hacer el ejerciciofue

8. Habías hecho un ejercicio similar antes

9.Qué debilidades tiene la visión construida

10. Qué fortalezas tiene esta Visión

11. Qué amenazas tiene esta Visión construída

12. Qué oportunidades tiene esta visión construída

13. Qué harían las bases para conectarse con esta visión

14. Cómo se podría "vender" esta visión

15. Cómo se podría representar gráficamente esta visión

Visión Estratégica

Con qué lo harías

Con quién lo harías

Cómo lo harías

Cuándo lo harías

Dónde lo harías

Porqué lo harías

Para qué lo harías

Cuál sería la esencia de esa visión

- La forma en la que un individuo percibe,

entiende e interpreta el mundo que lo rodea- Es la creación de un mapa mental

- Con base a la experiencia personal- Influenciado por los valores sociales- Diferentes en cada persona para la

interpretación de un mismo evento- Moldea los valores de los individuos

- Se deberían basar en principios- Filosofía o Ideología. Conjunto de creencias,

valores y principios que integran el modo de vida ypensamiento de una organización- Con base en ellos se realizan las operaciones y

transacciones diarias

- El valor o la prioridad que

ponemos en la gente, las cosas,

las ideas o los principios

- Valores auto-elegidos

- Internos, subjetivos, basados en

cómo vemos el mundo

- Influenciados por la educación,

sociedad y reflexión personal

Leyes o verdades fundamentales

- Universales, eternos

- Producen resultados

predecibles

- Externos a nosotros mismos

- Operan con o sin nuestro

entendimiento y aceptación

- Autoevidentes y nos capacitan

cuando son comprendidos

Principios

Paradigmas

Fuerzas

Valores

Definiciones

- Son las motivaciones internas que

mueven a la gente a actuar, a ir o no ir

a un lugar, para hacer o no hacer algo.

- Los motivadores externos de baja

calidad son: el miedo, el interés, la

obligación, reconocimiento, el respeto

de los demás

- Los motivadores internos de alta

calidad son: el amor, los sueños, las

necesidades, el autorespeto

Uni v e r s al e sLi be r t adJ us t i c i a

I gual dadBi e n Común

Re s pons abi l i dad

Gr i e gosBe l l e z aVe r dadBondad

Bás i c osPunt ual i dad

Li mpi e z aOr de n

Ef e c t i v i dad Pe r s onalPr oac t i v i dadFi n e n me nt e

Pr i me r o l o pr i me r oRe nov ac i ón pe r s onal

Ef e c t i v i dad e n gr upoPr i me r o e s c uc har

Re l ac i one s ganar ganarSi ne r gi a

Re nov ac i ón c ol e c t i v a

Re l i gi os osNo r obarNo mat arNo me nt i r

Port adaCont rol

ESENCI A- Leyes o verdades

f undament al es- Uni versal es, et ernos- Ext ernos a nosot ros

mi smos

COMO OPERAN- Operan con o si n nuest ro ent endi mi ent o

y acept aci ón- Son causas que producen ef ect os

- Gobi ernan cual qui er real i dad

REGLA- Aut oevi dent es y noscapaci t an cuando son

comprendi dos- Por cada pri nci pi o exi st e

un ant i pri nci pi o- El ser humano se al i nea o

se desal i nea a pri nci pi os

QUE PRODUCEN- Producen resul t ados predeci bl es

- Nos dan poder

Prin cip io s

Di osDi os Par adi gmát i c o ( i c ono, i mage n, s í mbol o,nombr e . Por e j e mpl o: t r ue no, l l uv i a, pe r s ona,

“Ramón”)v s

Di os Pr i nc i pi o ( e ne r gí a, f ue r z a, pode r , l a c aus ade t odas l as c aus as )

UnoUno e s e l c e nt r o de l uni v e r s o

v sUno e s un e s l abón de una c ade na. Una ar e na. Una

c é l ul a de s i s t e mas s upe r i or e s .

Vi daLa v i da e s t r age di a

v sLa v i da hay que di s f r ut ar l a s i n v i ol ar pr i nc i pi os

H um ani dadEl s e r humano no t i e ne r e me di o, e s c or r upt o por

nat ur al e z av s

El s e r humano e s e s e nc i al me nt e bue no

M undoSól o e x i s t e v i da e n l a t i e r r a

v sPue de e x i s t i r v i da e n ot r os pl ane t as

Ge ne r oLos hombr e s y l as muj e r e s s omos i gual e s

v sLos hombr e s y l as muj e r e s de be mos t e ne r e qui dad

de de r e c hos y obl i gac i one s

Port adaCont rol

ESENCI A- La f orma en l a que un i ndi vi duoperci be, ent i ende e i nt erpret a el

mundo que l o rodea- Es l a creaci ón de un mapa ment al- Conf orman l a f i l osof í a o i deol ogí a

de un i ndi vi duo. Es deci r su conj unt ode creenci as, val ores y pri nci pi os que

i nt egran el modo de vi da y supensami ent o

COMO OPERAN- Inf l uenci ados por val ores soci al es- Con base en el l os se real i zan l as

operaci ones y t ransacci ones di ari as

REGLA- Se desarrol l an con baseen l a experi enci a personal- Son di f erent es en cada

persona para l ai nt erpret aci ón de un mi smo

event o- Se deberí an basar en

pri nci pi os

QUE PRODUCEN- Imagenes o concepci ones del

mundo, de l a vi da, de uno mi smo- Mol dean l os val ores de l os

i ndi vi duos

Pa ra d ig ma s(Creen cia s)

M aqui av e l oM i e doI nt e r é sSue ño

Kay Al l e nAmor

Ne c e s i dadObl i gac i ón

De s e o

Port adaCont rol

ESENCI A- Son l os i mpul sos

i nt ernos que muevena l a gent e a act uar, ai r o no i r a un l ugar,

para hacer o nohacer al go

COMO OPERAN- Son como el “mot or de arranque” quehacen que se muevan l os seres humanos- Son l as f uerzas que “j al an” a l os seres

humanos- Se puede mot i var a l a gent e en base aprovocarl e mi edo, amor, i nt erés o un

sueño respect o a sus val ores ( su f ami l i a,su di nero, sus bi enes, et c. )

QUE PRODUCEN- Movi mi ent o, acci ón

- Hacen que l a gent e haga o nohaga cosas

Mo tiv a ció n(Fu erza s)

REGLA- Los mot i vadores de baj a cal i dad

son l os ext ernos, es deci r cuyaf uent e est á af uera del i ndi vi duo,

como el mi edo o el i nt erés- Los mot i vadores de al t a cal i dadson l os i nt ernos, como el amor o

l os sueños- Ni ngún ser humano puedemot i var a ot ro si ést e no seaut omot i va por sí mi smo

For m al e sPr i nc i pi os

Sue ñosLe y e s

I ns t i t uc i one s

Par adi gm át i c osCr e e nc i as

FeRe l i gi ón

I de ol ogí as

Bás i c osSal udVi da

M at e r i al e sAl i me nt oDi ne r oBi e ne s

Gananc i as

Port adaCont rol

ESENCI A- Pri ori dad que

ponemos en l a gent e,l as cosas, l as i deas o

l os pri nci pi os

COMO OPERAN- Son i nf l uenci ados por l a educaci ón, l a

soci edad y l a ref l exi ón personal- La gent e cambi a unos val ores porot ros. La gent e negoci a ent re sus

val ores, para asi gnar su t i empo, susesf uerzos, sus recursos

REGLA- Son aut oel egi dos

- Son di st i nt os a l ospri nci pi os, porque esosexi st en i ndependi ent e de

nosot ros. Los val ores sal ende nosot ros

- Son i nt ernos, subj et i vos,basados en cómo vemos el

mundo

QUE PRODUCEN- La gent e act úa por sus

val ores- Ori ent an l as deci si ones de l as

personas

Va lo res

H um anosUno mi s mo

Par e j a o c óny ugeHi j os

Ni e t os o de s c e ndi e nt e sFami l i aAmi gos

Soc i e dadHumani dad

Ef i c i e nt e sTr abaj oEs t udi os

Fi nal e sVi aj e s

Pas at i e mposDi s f r ut ar - di v e r t i r s e

Tr as c e nde r

Autodiagnóstico de Efectividad Personal

Proactividad

Fin en Mente

Primero lo primero

Renovación personal

Principios de Efectividad

Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total

Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total

Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total

Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total

Alineación a ese principio

Proactividad

Es la capacidad de elegir.

Usar nuestra libertad. No

reaccionar a la primera. No

ser títere de los estímulos ya

sea que vengan de nuestros

padres, del medio ambiente,

de nuestros jefes, etc.Decidir

nuestros actos en base a

principios y no en función de

los estímulos.

Contrario

Reactividad. Es cuando lo

que sucede en el exterior

modifica nuestros actos y nos

gobierna.

Ejemplo

Decidimos ir a la tienda, pero

cuando salimos de casa vemos

que está lloviendo. Entonces

decidimos ya no ir. El

estímulo -la lluvia- decidió

nuestros actos.

Fin en Mente

Si nosotros somos libres,

somos proactivos y nosotros

decidimos nuestros actos y

no el medio ambiente o

nuestros jefes, entonces qué

fin en mente tenemos, qué

objetivo, qué visión, qué

misión. Si tenemos un

proyecto de vida, un

proyecto que guíe nuestros

actos.

Contrario

No tener un fin en mente. Ser

como un barco sin puerto,

sin destino, que sigue la

corriente.

Ejemplo

Que nuestra agenda y

nuestros actos diarios sean

decididos por las

circunstancias, nuestra

familia, nuestros jefes

Primero lo primero

Si tenemos un fin en mente

claro, entonces debemos

priorizar, poner primero lo

primero, a fin de conseguir

nuestro objetivo. Debemos

aprender a decir que no a lo

que no es importante o

urgente para nuestro fin en

mente, el cual nosotros

elegimos con proactividad.

Contrario

No priorizar. No saber decir

que no a cosas que no son

importantes para nosotros.

Ejemplo

Nos habla un conocido y nos

invita a una junta. Entonces

dejamos algo importante

para asistir a esa junta que

en realidad no nos aporta

nada.

Renovación Personal

Debemos, como dice Covey,

“afilar nuestra sierra”, para

renovarnos contínuamente en

lo físico (haciendo

ejercicio), en lo mental

(estudiando), en lo

emocional (aprendiendo que

amar no es un sentimiento

sino un verbo) y en lo

espiritual (poniendo nuestro

centro de vida en los demás)

Contrario

No renovarnos ni física, ni

mental, ni emocional, ni

social, ni espiritualmente.

Ejemplo

No hacer ejercicio, no

estudiar, no actualizarnos,

decir a nuestra gente

cercana “ya no siento nada”

o actuar de esa manera.

Promedio efectividad personal

Paradigmas

Fuerzas

Valores

Principios

OrdenLimpieza

Puntualidad

LibertadJusticiaEquidad

HonestidadIntegridad

Hacer compromisosy cumplirlos

ProactividadFin en Mente

Primero lo Primero

Antiprincipios

DesordenSuciedad

Impuntualidad

EsclavitudInjusticiaInequidad

DeshonestidadFalta de integridad

Hacer compromisos yno cumplirlos

ReactividadSin un fin en Mente

No priorizar

- El hombre puede renovarse- Equidad entre hombre y mujer

en derechos y obligaciones- Lo único constante es el

cambio- La vida es hermosa

- Sí puede haber un mundo máshumano, justo, hermoso- El hombre es bueno por

naturaleza- Dios principio: la causa de

todas las causas. El principio detodo. El principio de todos los

principios.

Buenos Malos

- El hombre no tiene remedio- El hombre es lobo del hombre

- El fin justifica los medios- La corrupción es consustancial a

la política- La paz es violencia disfrazada

- Nuestro destino ya está escrito- No somos dueños de nuestros

actos- El hombre nace malo

- Dios paradigmático: símbolo,ícono, imagen

Miedo a la vidaMiedo a uno mismo

Miedo a la genteMiedo a la inseguridad

Miedo a tomar decisiones

Baja autoestimaMiedo a amar

Miedo a ser amado

Interés excesivo por lascosas materiales

No tener sueñosNo tener ideales

Positivas Negativas

Amor a la vidaAmor a uno mismo

Alta autoestimaAmor a la gente

SeguridadConfianza para tomar decisiones

Interés equilibrado por el conocimiento,por las cosas materiales, por las cosasemocionales, por las cosas sociales ypolíticas y por las cosas espirituales

Tener sueños y luchar por ellosEl sueño de un mundo mejor

De una humanidad más humanaDe un mundo más bello, verdadero y justo

Vida Familia Trabajo

ViajesPasatiempo

Amigos

Principios

Religión

Paradigmas

InstituciónEstudios

Alimentos

Ejercicio

Salud

Fe-Creencias

Sueños

Ideas

Humanidad

DineroBienes

Uno mismoParejaHijosNietos

Ganancias Disfrutar-divertirseFiestasDios

Paradigmas

Fuerzas

Valores

Principios

Acto

Hábito

Costumbre

Moral

Ley

Institución

Alineación

Principios

Creencias

Reglassi - entonces

Patrón decomportamiento

Actos

Causa

Interés

Sueño

Miedo

Motivo Acto

Government Values

Objetivos

Metas

ActosDiarios

Vida

Familia Trabajo

Modelo

Conversión de Principios, Paradigmas, Motivaciones y Valores en Actos

ViajesPasatiempoAmigos

Principios

Religión

ParadigmasInstituciónEstudios

Alimentos

EjercicioSalud Fe-CreenciasSueños

IdeasHumanidad

DineroBienes

Desalineación

Etica Personal

Moral

Amor

Motivadores Elecciones Personales

Conciliación de Visiones

Metodología

Metodología para Consensar Visiones

1. CuestionariosIndividuales

2. Trasladarlos aun solo mapagráfico conceptualordenándolos porlas dimensiones

Objetivo: nos interesaquedarnos con un solomapa donde esténrepresentados losconceptos de todos. Unmapa común, donde todosse sientan reflejados ytomados en cuenta, porqueel objetivo es tener unavisión participativa eincluyente.Al utilizar colores y lasdimensiones estamosutilizando ambos lados delcerebro: la parte lógica y laparte analógica, con locual la dinámica se veenriquecida y losparticipantes se ven másestimulados

2. Obtener losconceptos decada cuestionario(manualmente outilizando unsistemaautomatizado)

Objetivo: “ una imagendice más que mil palabras”

Método de una Visión Común Compartida yParticipativa Incremental

1. Método Zopp alemánMétodo de Planificación Participativa

GTZ Agencia Alemana de Cooperación2. Método de Solución de Conflictos

3. Utilizar el Método Minimax(hacer un cartón dondeestén los conceptoscomunes de todos, es decirlos mínimos comunesdenominadores) y otrocartón donde estén losconceptos individuales(sacar el porcentaje del totalde cada uno de ellos), esdecir cada concepto nocomún cuántos “votos¨tiene

Objetivo: Con estemétodo ya tenemos unprimer consenso, unaprimera Visión de FuturoComún, todavía mínimaque se va a incrementarcon el ejercicio deconciliación de las visionesno comunes

3 de7 1 de7

5 de7

Cartón ComúnValidado

Cartón de ConceptosNo Comunes

4. Preguntar a losparticipantes si todos estánde acuerdo con cada uno delos conceptos no comunes(porque puede ser que nolos hayan tomado en cuentaen sus respuestasindividuales porque no seacordaron de ellos, pero alverlos puedan estar deacuerdo en que seanincorporados al cartóncomún).a) en caso de acuerdogeneral, se incorporan esosconceptos al cartón comúnb) En caso de existirobjeción de algún conceptose pasa entonces al Métodode Conciliación

3 de7 1 de7

7 de7

a) Se acepta por todos un concepto

METODO DE CONCILIACION

1. Primero se seleccionaaquellos conceptos que tenganun mayor porcentaje de apoyo(por ejemplo, 6 de 7). Y seseleccionan tres personas,alguien que hable a favor,alguien que hable en contra deque se incorpore el concepto yun tercero que busque laconciliación.a) tesis (los que tienen lamayoría)b) antítesis (los que tienen laminoría)c) síntesis

Objetivo: Por una vía rápidaaumentar la Visión Comúnparticipativa y consensuada.

b) Conciliación

1. A favor (tesis) 2. En contra (antítesis)

3. Conciliador (síntesis)

RESULTADOS

a) Si él o los que están encontraque está en contra sonconvencidos por losargumentos de la mayoría (laparte a favor) entonces se pasael nuevo concepto conciliado ala Visión Común Consensada(VCC).b) Si ambas posturas se venirreconciliables, se busca unasíntesis entre ellas (unasolución de tercerageneración) (ver método Akoffde conciliación): solución,resolución, disolución

Dos Posturas

Si No

Lista deargumentospriorizados12

Lista deargumentospriorizados1

Solución de Conflictos

SOLUCION

Si no se llega a una síntesis, sebusca una solución de 3ageneración (esto requiere másconocimiento estratégicoprospectivo y que la gente seaalineada a principios, proactiva, queesté dispuesta a llegar a unasolución ganar ganar, que aprenda aescuchar activamente, entenderprofundamente a la otra parte y querealmente esté interesada en llegar auna VCC con todo el grupo)

a) Se pasa a una solución de 3ageneración:- ni a- ni b- sino algo superior o distinto que lasengloba a ambas o que dejasatisfecho el objetivo de ambas

b) En caso de fallar el Método Akoff yel Método de 3a Generación, sóloentonces se elige alguna de lassiguientes opciones.

a) método de votación democrática

b) que lo decidan los expertos,peritos o los más viejos o “sabios dela tribu” (solución tecnocrática)

c) que lo decida el líder o el “jefe”(solución autocrática)

d) que lo decidan las circunstancias(método anárquico). Es decir no setoma la decisión, sino se deja quesea el tiempo quien resuelva elconflicto. En ese caso ese conceptose deja fuera de la Visión Común y seagregan las posiciones encontradasen un anexo aparte.

CONCLUSION

1. Se procede a realizar el gráfico dela Visión Común Compartida (VCC)

2. Se proponen redacciones quetomen en cuenta y reflejen toda laVCC sin que se imponga ningúnparadigma individual

3. Una vez que todos están deacuerdo en el texto propuesto, elcual se puede encargar a unaComisión Redactora, se publica y sedifunde esa visión y se puede seguirentonces el Diseño Lógico del Futuro(Conceptualización o VisualizaciónEstratégica).