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Identificación y valoración de las demandas informativas de los grupos de interés
sobre Responsabilidad Social Corporativa en la administración local.
INTRODUCCIÓN
Uno de los elementos clave que la ciudadanía exige en el contexto actual de mejora
democrática de nuestra sociedad es el incremento de la transparencia y la eliminación de
obstáculos para acceder a la información de las actuaciones de los gobernantes. Junto a
la rendición de cuentas y a la participación, el acceso a la información constituye, a
nivel de muchos países, un indicador fundamental de su salud democrática. Los estados
con mayores niveles en materia de transparencia y normas de buen gobierno cuentan
con instituciones más fuertes, que favorecen el crecimiento económico y el desarrollo
social. En estos países, los ciudadanos pueden juzgar mejor y con más criterio la
capacidad de sus líderes y decidir en consecuencia. Permitiendo una mejor fiscalización
de la actividad pública se contribuye a la necesaria regeneración democrática, se
promueve la eficiencia y eficacia del Estado y se favorece el crecimiento económico.
En este contexto, la premisa de partida del presente trabajo se basa en la presunción de
que, en las iniciativas sobre Responsabilidad Social Corporativa -una de las materias en
las que la necesidad de información y la transparencia cobran más protagonismo-
llevadas a cabo por la administración local, ni los demandantes de información ni la
importancia y/o valoración otorgadas a sus demandas son aspectos suficientemente
estudiados; esto es, ni se conoce con exactitud quienes son los stakeholders, ni se
analizan de manera estratégica sus necesidades reales de información, ni tampoco se
estudia la ponderación que sobre dichas necesidades aplican.
De este modo, por lo general las corporaciones locales suelen difundir prácticas sobre
RSC de manera no planificada y sin ninguna base o estrategia que tome como referencia
las verdaderas necesidades de su demanda, pudiendo incluso la divulgación de cierto
tipo de información llegar a considerarse irrelevante, innecesaria o provocar efectos
contrarios a los deseados. Por otro lado, a lo anteriormente expuesto debe añadirse el
problema del coste de la obtención y difusión indiscriminada de dicha información,
especialmente en la actual época de crisis. Todo ello no implica que deba renunciarse a
informar sobre este tipo de prácticas más allá de la legalidad, pero sí que, al menos, su
difusión debe hacerse de manera estratégica.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN LA
ADMINISTRACIÓN LOCAL
Consideraciones generales
Desde hace ya unos años, el debate sobre la función social de la actividad económica,
en general, así como sobre las responsabilidades que en este sentido corresponden a las
organizaciones, en particular, se encuentra plenamente vigente e íntimamente
relacionado con el ambiente generalizado de crítica a las consecuencias negativas de los
procesos de globalización, tales como la proliferación de los fenómenos de exclusión o
el crecimiento notable de las desigualdades, y con una opinión pública cada vez más
favorable a la necesidad de un mayor control de los efectos económicos, sociales y
ambientales de la actividad económica a medio y largo plazo (Gay, 2009).
En este sentido, la responsabilidad social corporativa (RSC) se presenta como un
compromiso de las organizaciones y del resto de agentes económicos por el desarrollo
sostenible, incorporando dicho principio de responsabilidad en su cultura de gestión y
exigiendo una mayor corresponsabilidad de los actores económicos, políticos y sociales
en la construcción de una sociedad más próspera, con mayores niveles de equidad y con
un medio ambiente más limpio y seguro, contribuyendo a conformar un mundo más
justo, socialmente más cohesionado y ecológicamente más sostenible.
El informe de la OIT “Por una globalización justa: crear oportunidades para todos”, del
año 2004, señala que la globalización debe contemplar necesariamente los siguientes
aspectos: a) un enfoque centrado en las personas, b) democracia, c) desarrollo
sostenible, d) equidad de los mercados, e) justicia, f) solidaridad, y g) responsabilidad
ante las personas.
Por otro lado, teniendo en cuenta el actual contexto de crisis económica y financiera
internacional que está llevando a la quiebra de la confianza y credibilidad en los
modelos políticos, económicos y sociales y a la necesidad de un nuevo marco
institucional que regule las relaciones entre mercado, sociedad y Estado, cabe pensar
que los objetivos de progreso y cohesión social no son una obligación exclusiva de los
Estados y los poderes públicos, sino que deben ser también una prioridad para el sector
privado. Así, el principal objetivo -aunque no el único- de la RSC consiste en
determinar cómo puede mejorarse la contribución del sector privado de la economía al
fortalecimiento del modelo social y a la solución de los principales problemas y desafíos
económicos, sociales y ambientales a los que se enfrentan todos los países en este
proceso de globalización y crisis generalizada.
La RSC es un concepto ampliamente utilizado, existiendo multiplicidad de acepciones
del mismo (Spence, 1999; Garriga y Melé, 2004; Okoye, 2009). Aceptando dicha
dificultad, fruto en gran medida de la aún demasiado esotérica naturaleza del término
(Murillo y Lozano, 2009), en general puede definirse como un proceso referido a la
gestión de la actividad empresarial en su relación con los grupos de interés tanto
internos como externos, el cual comporta un nuevo modo de gobierno de las
externalidades empresariales en lo económico, lo social y lo medioambiental (Melle,
2007). La Dirección General de Empresa de la UE define la RSC como la forma de
llevar una empresa de tal manera que fomente su aportación positiva a la sociedad y a la
vez minimice el impacto negativo sobre las personas y el medio ambiente. Igualmente,
la Comisión Europea la define como la integración voluntaria, por parte de las
empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones
comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.
El denominador común de este nuevo tipo de gestión es su carácter voluntario. La
principal justificación de dicho rasgo reside en la imposibilidad de articular, mediante
normas legales y jurídicamente exigibles, la necesaria respuesta por parte de las
empresas y del conjunto de los actores de la sociedad a los problemas y desafíos de
crecimiento y de progreso social a los que se enfrentan las sociedades de nuestros días.
De hecho, algunos autores (Campbell, 2007; Palazzo y Scherer, 2007) incluyen entre las
dificultades de su aplicación la ausencia de una base normativa suficiente que sustente
las prácticas de RSC. En este contexto globalizado, la concentración y el poder de los
grandes oligopolios en todos los sectores de la economía contrastan con la cada vez más
creciente debilidad de sus contrapoderes (sindicatos) y de sus reguladores e
interventores (el Estado y las Administraciones Públicas en general), de ahí la necesaria
correlación entre la importancia ganada por dichas organizaciones y el consecuente
aumento de su responsabilidad para con la sociedad. Para alcanzar esta nueva cultura
empresarial más comprometida con su entorno social y medioambiental, la RSC puede
tomar como referencia válida los siguientes principios para la contribución del
desarrollo sostenible:
1. Rendición de cuentas de las organizaciones frente a quienes se ven afectados por el
impacto de sus decisiones y actividades.
2. Transparencia, revelando de forma clara, precisa y completa la información sobre
las políticas, decisiones y actividades de las que es responsable.
3. Comportamiento ético, basado en la honestidad, equidad e integridad, y
comprometido con los intereses de las partes afectadas por sus actuaciones.
4. Consideración de las necesidades de sus grupos de interés o stakeholders, previa
identificación de los mismos.
5. Respeto a la ley, aceptando y respetando el estado de derecho y las jurisdicciones
competentes.
6. Respeto por las normas internacionales de comportamiento de los países en que
opere.
7. Respeto por los derechos humanos y aceptación de su universalidad.
Finalmente, cabe tener también en cuenta el carácter no gratuito de las actuaciones en
materia de RSC, lo cual obliga necesariamente a las organizaciones que las lleven a
cabo a la realización de estudios de coste-beneficio y de impacto sobre los grupos de
interés, especialmente en el actual contexto de crisis económica en la que se halla
inmerso occidente.
Aplicación de la RSC al sector público
A pesar del mayor protagonismo del sector privado empresarial a la hora de emprender
acciones de RSC, aspecto al cual se ha hecho referencia con anterioridad, ello no
implica necesariamente que el sector público no pueda o no deba intervenir en dicha
materia. En este contexto, las Administraciones vienen asumiendo un papel muy activo
en la promoción de prácticas de RSC en las organizaciones (Crane y Matten, 2007),
como muestran las actuaciones iniciadas por la Unión Europea para su impulso (Perrini
et al., 2006; Breitbarth et al., 2009). Paralelamente, las exigencias de los ciudadanos han
provocado la necesidad de mejorar la eficiencia y la transparencia en las entidades
públicas (Piotrowski y Van Ryzin, 2007), lo que ha contribuido a que los distintos
grupos de interés, al igual que en el sector privado, reclamen que las actuaciones de las
mismas sean socialmente responsables (Crane et al., 2008).
En todo caso, lo que sí se da es un cambio de rol de las administraciones, que pierden
peso como agentes reguladores y pasan a formar parte, como uno más, del conjunto de
actores que intervienen en la economía. Por este motivo, para la mayoría de autores su
comportamiento en relación a la materia objeto de estudio no difiere significativamente
del que puedan tener las organizaciones del ámbito privado. Así pues, a los cuatro roles
básicos de las Administraciones en la implementación de políticas públicas de fomento
de la RSC, según el “Informe del Congreso de los Diputados para potenciar y promover
la responsabilidad social de las empresas” (Fox et al., 2002): a) Regulador o legal, b)
facilitador, c) colaborador, y d) promotor, cabría añadir un quinto rol “ejemplarizante”,
que supone la aplicación directa de las prácticas de RSC.
A juicio de algunos autores (Moon, 2004), el rol del sector público en materia de RSC
ha de orientarse a la realización de actuaciones de promoción de la misma. Otros
(Erdmenger, 1998) propugnan un triple rol de las administraciones en el desarrollo
sostenible, en particular para las entidades locales. Este triple rol supone emprender
acciones de protección sostenible del área geográfica, el diseño y ejecución de políticas
en materia de desarrollo sostenible y la administración interna de la entidad. De acuerdo
con todo ello, la incorporación de la sostenibilidad a los criterios de las entidades
públicas ha de provocar una mejora en sus actuaciones.
Por el contrario, otros estudios consideran que la perspectiva de las agencias públicas
frente a la RSC difiere de la del sector privado (Ball y Bebbington, 2008) porque: a) las
empresas se orientan casi exclusivamente a la eco-eficiencia, b) el sector público
debería analizar la gestión del desarrollo sostenible de sus entidades, y c) las
administraciones deberían ser capaces de proporcionar una mejor información en este
sentido, por un lado porque su relación con los grupos de interés no es sólo a través del
mercado y, por otro, porque las acciones de sostenibilidad llevadas a cabo por las
entidades públicas están relacionadas con sus funciones principales o estratégicas.
Sea como fuere, las Administraciones Públicas, cada vez en mayor medida, integran los
principios de responsabilidad en sus propios sistemas de gestión y en las relaciones con
terceros, con el fin de proteger, entre otros, los derechos de los consumidores, no
permitir las agresiones a los derechos humanos, alcanzar la máxima observancia de
estándares laborales dignos y no discriminatorios, respetar el medio ambiente y
erradicar cualquier tipo de corrupción, así como cualquier otro aspecto en el que se
identifique una desprotección de los derechos básicos.
Así, el sector público debe integrar los enfoques de RSC y de los principios del
desarrollo sostenible en sus sistemas de gestión, impulsando dentro del Estado, en todas
sus actividades económicas, empresas públicas y organismos públicos, y en las
relaciones con terceros, las mismas pautas de conducta responsable. Asimismo, las
Administraciones tratan de combinar los acuerdos, tanto en el marco del diálogo social
como en el desarrollo de consensos de bases más amplias que implican a otros actores
sociales, con nuevas obligaciones normativas y medidas legislativas de regulación de la
actividad económica. Finalmente, la Administración pública debe ser ejemplarizante en
sus actuaciones para con sus empleados.
Un buen gobierno “global” de la Administración pública incluye las características
básicas del buen gobierno de la Administración, que se resumen en disciplina,
transparencia, independencia, rendición de cuentas, sentido del deber e imparcialidad,
pero a todo ello añade la RSC (King Commmittee on Corporate Governance, 2002),
cuyos principios generales aplicables a la Administración pública son los siguientes:
Que la organización de la propia institución incorpore la RSC en sus políticas de
gestión, criterios de remuneración y sistemas o procedimientos, involucrando a las
partes interesadas relevantes y consiguiendo el compromiso de los puestos
directivos.
Que se lleve a cabo una identificación objetiva de las partes interesadas,
distinguiendo entre partícipes primarios y complementarios; todos ellos con
derechos, pero también con responsabilidades.
Que la organización, dirección y gestión sean participativas. Se deben usar
mecanismos que faciliten de manera continua e institucionalizada la participación y
el diálogo con los stakeholders.
Transparencia y rendición de cuentas. Los partícipes deben tener acceso periódico a
la información relevante, con garantía de fiabilidad y en el momento oportuno sobre
la base de la transparencia y la verificación externa e independiente.
Compromiso ético, respeto hacia la diversidad e igualdad de oportunidades. Como
complemento a los principios de buen gobierno corporativo asumidos, las
administraciones públicas deben dotarse de códigos éticos generales, en los cuales,
además de las reglas habituales sobre respeto a los derechos humanos y
comportamiento honrado e íntegro, se aprecie de modo específico el valor de la
diversidad, en todas sus vertientes, y se garantice la libertad de los diferentes
stakeholders para comunicar sus informaciones acerca de eventuales prácticas
ilegales o contrarias a la ética, incluso a través de los órganos de representación en
los que participen y sin ver por ello comprometidos sus derechos.
Adopción de códigos formales de RSC, que incluyen criterios para establecer
políticas al respecto, articulan el diálogo con los stakeholders y elaboran, difunden y
verifican las informaciones pertinentes, desarrollando de este modo los principios
generales señalados.
Un aspecto fundamental en relación a las citadas características lo constituye la difusión
de la información sobre sostenibilidad y RSC. En este sentido, a pesar de que ha
aumentado en los últimos años, las entidades públicas no suelen difundir informes
específicos sobre la materia, aunque ello no significa que no estén preocupadas por
estos temas ni tampoco que no publiquen compromisos a través de otros medios (Frost,
2007). En cuanto al contenido de la información sobre RSC a divulgar por el Sector
Público, deben tenerse en cuenta las recomendaciones emitidas por el GRI (Bernhart,
2009; Chen y Bouvain, 2009), considerado el prototipo de guía de información sobre
sostenibilidad (Crognale, 2008; 2009a; 2009b), especialmente las contenidas en el
suplemento para las agencias públicas (GRI, 2005). En los pronunciamientos del GRI se
establecen las principales cuestiones que las entidades deben incluir en los informes
corporativos respecto a medioambiente, prácticas laborales y trabajo decente, derechos
humanos, sociedad y producción responsable.
Respecto a las entidades españolas, algunas conclusiones (Larrinaga y Pérez, 2008)
ponen de manifiesto que la información formal publicada es muy limitada y específica.
En este sentido, en España no existe una normativa legal que obligue a las entidades
públicas a elaborar y difundir formalmente una memoria sobre RSC, aunque todas ellas
tienen el compromiso legal de rendir cuentas ante los órganos de control externo. Para
el caso concreto de la Administración Local, la obligación de rendir cuentas la establece
el artículo 201 del Texto Refundido de la Ley Reguladora de las Haciendas Locales y la
Instrucción de Contabilidad Pública Local, donde se encuentra recogido un modelo de
memoria que incluye algunos apartados que podrían contribuir a difundir información
relativa a compromisos en materia de RSC, tales como: a) organización, con
enumeración específica de responsables políticos y administrativos, b) relación de
adjudicatarios y contratistas, c) transferencias y subvenciones entregadas, detallando las
entidades beneficiarias y condiciones, d) convenios de colaboración y cooperación
suscritos con grupos sociales, e) personal, indicando categorías, número de efectivos y
remuneraciones, f) transferencias y subvenciones recibidas, indicando el riesgo de
reintegros por incumplimiento de justificación, g) tasas y precios públicos,
mencionando su normativa reguladora e importes, h) inversiones destinadas al uso
general, g) información sobre el endeudamiento local, y h) avales constituidos y
depositados. Asimismo, algunas magnitudes contables incluidas en dichos modelos
resultan interesantes para que algunos grupos de interés (instituciones bancarias, sobre
todo) puedan evaluar los riesgos financieros y la sostenibilidad económica, como el
remanente de tesorería, los estados de ejecución de ingresos y gastos o el resultado
presupuestario (Casado, 1999; IGAE, 1995).
A pesar de lo anterior, y de algunas iniciativas como la nueva Ley de Transparencia,
Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, actualmente en fase de anteproyecto,
la cual viene a suplir la ausencia en España de este tipo de legislación, puesto que su
sistema de acceso a la información pública no sólo ha quedado obsoleto respecto al
resto de Europa, sino también respecto a países con democracias más recientes
(Argentina, Kenia, etc.), en la actualidad la divulgación de información sobre RSC por
las administraciones públicas españolas depende más del interés e inquietud de los
gestores y políticos y de los recursos disponibles, que de las exigencias de las normas
legales vigentes (Cueto, 2009).
Las Administraciones Locales no son una excepción, si bien con carácter general su
proximidad a los ciudadanos como consumidores de servicios públicos las sitúa en una
posición ventajosa para conocer las demandas informativas de los diferentes grupos de
interés en materia de RSC. Además, la gran variedad de servicios que los ayuntamientos
españoles prestan habitualmente invita a pensar que los compromisos a divulgar en
materia de RSC podrían ser también muy diversos (Navarro et al., 2008).
ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS Y EXPECTATIVAS DE LOS
GRUPOS DE INTERÉS
En base a todo lo anteriormente expuesto, es evidente que la difusión de la información
es un aspecto de suma importancia para la consecución de un grado óptimo de
transparencia en las entidades públicas, pero también lo es la posibilidad de conocer con
exactitud a los destinatarios de dicha información, así como cuáles son sus necesidades
en este sentido. De hecho, desde el enfoque de los grupos de interés, se entiende la RSC
como un medio o instrumento cuya misión principal es hacer efectivo el fin o
compromiso global de desarrollo sostenible económico, social y ambiental, alineando
las Administraciones Públicas con las demandas de sus stakeholders. Dicho
compromiso también queda reflejado en modelos de gestión de la calidad como el
EFQM, el criterio 2 del cual aborda el compromiso público con los grupos de interés,
concretamente: “La organización debe identificar, comprender y anticipar sus
necesidades y expectativas, analizar los datos relativos a cuestiones sociales,
medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo”.
Los partícipes, grupos de interés, partes interesadas o stakeholders de la Administración
Pública son los grupos sociales e individuos afectados de una u otra forma por la
existencia y acciones de la Administración, con un interés legitimo, directo o indirecto,
por la marcha de ésta, que incluyen a su vez en la consecución de los objetivos
marcados (Melle, 2007). Esta definición parte del sector privado y de la denominada
teoría de los grupos de interés, contrapuesta a la teoría dominante de la agencia, que
postula que la capacidad de una organización para generar una riqueza sostenible a lo
largo del tiempo y, con ello, su valor a largo plazo, viene determinada por sus relaciones
con sus grupos de interés (Carroll, A.B., 1979; Donaldson, T. y Preston, L.E., 1995;
Mitchell, R.K. et al., 1997).
Pueden distinguirse dos niveles básicos de stakeholders que, para el caso específico de
las Administraciones públicas, se concretan en:
Partícipes primarios, contractuales o directos, que por el riesgo que son capaces de
asumir determinan estratégicamente el grado de eficiencia y de eficacia de las
políticas públicas. Se dividen en internos (políticos, equiparables a los propietarios o
accionistas en el sector privado, y empleados públicos) y externos (los ciudadanos,
modernamente llamados “clientes”, proveedores, acreedores financieros y otras
administraciones).
Partícipes complementarios, contextuales o indirectos, afectados por circunstancias
externas positivas o negativas y sin una inversión previa voluntaria y directa
(sociedad y público en general, generaciones futuras…), o bien instituciones o
grupos que intentan influir y condicionar las actuaciones de la Administración
(agentes e interlocutores sociales, económicos y empresariales, organizaciones no
gubernamentales, medios de comunicación…).
Los stakeholders más importantes pueden variar en función de cada Administración, así
como también a lo largo del tiempo, puesto que su identificación e importancia vienen
determinadas por variables como la justificación, la factibilidad, la legitimidad o la
urgencia de sus demandas (Boatright, 1999; Mitchell et al., 1997). De hecho, no resulta
conveniente tratar a todos los stakeholders por igual, ya que deben sopesarse sus
respectivas contribuciones, costes y riesgos (Donaldson y Preston, 1995). Asimismo, no
necesariamente todos ellos deben estar igualmente involucrados en el conjunto de
procesos y decisiones del ente público. Lo importante es delimitar bien las facultades y
las responsabilidades, de modo que cada grupo de interés cuente con información,
incentivos, poder y capacidad para actuar. Como regla general, un stakeholder tiene
menor necesidad de voz a medida que se reduce su coste de salida de la relación.
Precisamente, es el mantenimiento y protección de su inversión específica o el problema
de los efectos externos lo que justifica que deba escuchársele (Melle, 2007).
Es posible dar protagonismo a todos los partícipes construyendo redes de intereses,
aplicando estrategias de colaboración o reforzando la supervisión de cada stakeholder
sobre las actuaciones de los demás, como solución a los problemas de interdependencia
e incertidumbre. Una estructura de gobierno de las Administraciones públicas que
anime la participación no sólo hace posible la “internalización” o asunción de los
efectos externos sobre los grupos de interés; también multiplica la transferencia mutua
de información, articulándose una especie de “cámara de compensación” de las
informaciones, donde éstas se reúnen, comparten, analizan y difunden, favoreciendo la
toma de decisiones, el control y la mejora de los resultados. De hecho, pueden
determinarse diversos niveles posibles de compromiso o actitud entre una
Administración y sus grupos de interés: a) permanecer pasivo y sin relación directa con
los stakeholders, de modo que sus demandas e inquietudes se planteen a través de
protestas, cartas o Internet, b) hacer un seguimiento de los grupos de interés, aunque la
comunicación continúe siendo unilateral de éstos a la Administración, c) informar o
educar a los stakeholders, con comunicación también unilateral, pero inversa, de la
Administración a los grupos de interés, mediante boletines, Internet, conferencias,
cursos, publicidad o presentaciones públicas, d) realizar transacciones, esto es,
comunicación bilateral entre el ente público y sus interesados, aunque limitada a las
condiciones específicas de un determinado contrato, e) realizar consultas a los
stakeholders, en las mismas condiciones y bilateralidad que en el nivel anterior, pero
con la comunicación limitada a las preguntas concretas de la Administración, f)
participar y trabajar directamente con los grupos de interés, con comunicación
multilateral entre la Administración y uno o varios stakeholders, aunque tratados
individualmente y de manera puntual, a través de foros, procesos participativos, de
creación de consenso y toma de decisiones, g) asociarse o crear redes de stakeholders,
en similares condiciones que en el caso anterior, pero con actuaciones conjuntas de los
interesados y manteniendo relaciones a largo plazo, y h) delegar las decisiones sobre un
determinado asunto a los stakeholders, los cuales en ocasiones pasan a adquirir un rol
formal y a largo plazo en el gobierno de la institución.
En la práctica, las Administraciones públicas han ido pasando por todas las distintas
etapas o niveles señalados anteriormente, prestando cada vez en mayor medida atención
al seguimiento de las opiniones de los ciudadanos y demás grupos de interés, así como a
la comprensión de las mismas y al fomento de la multilateralidad y de los procesos
participativos e inclusivos en la toma de decisiones. Esto supone un cambio
fundamental en la cultura de las organizaciones del sector público. Muchas veces, la
presión por involucrar a los stakeholders en los procesos de decisiones públicas surge
no tanto del debate sobre los principios éticos de legitimidad democrática, sino de la
pérdida de confianza en los gobiernos por los casos de corrupción (Melle, 2007).
Frecuentemente, el primer paso consiste en aumentar la transparencia y la audiencia
para los usuarios de los servicios públicos. Asimismo, también numerosas leyes
introducen el requerimiento de consultar previamente a los grupos de interés relevantes
antes de tomar decisiones -sobre planificación urbana e iniciativas de desarrollo local,
por ejemplo-.
Aun así, aunque generalmente las legislaciones empiezan a otorgar poder a los grupos
públicos, no obligan a incorporar a los stakeholders en el proceso decisorio, puesto que
la aplicación del modelo inclusivo es voluntaria –al igual que sucede con las iniciativas
sobre RSC-. Por tanto, las leyes por si solas no son suficientes para promover el cambio
cultural en la organización que propugna el nuevo modelo, ya que para que éste sea
efectivo no puede ser impuesto.
Pero ¿quiénes son y qué es lo que realmente buscan los grupos de interés de una
organización? En primer lugar, existen múltiples métodos de detección de
requerimientos y expectativas. Entre los más comunes cabe destacar los siguientes: a)
entrevistas, b) resultados de encuestas de satisfacción, c) análisis de reclamaciones y
solicitudes, d) detección de requisitos latentes fruto del contacto diario, e) información
disponible en el sector, estudios o análisis realizados por terceros, y f) establecimiento
de plataformas de diálogo entre los responsables de la organización y sus homónimos de
los grupos de interés. Para el análisis y valoración de los mismos la organización debe
llevar a cabo las siguientes actividades: 1) Definir el inventario de actividades y
proyectos a realizar para cada uno de los grupos de interés detectados, 2) identificar los
proyectos clave y priorizarlos según su orden de importancia e impacto en los
stakeholders, 3) valorar económicamente la inversión realizada en cada uno de los
citados proyectos, 4) valorar la inversión en tiempo dedicado y recursos necesarios, y 5)
informar a los grupos de interés de las iniciativas que se van a realizar como
consecuencia de los requerimientos y expectativas detectados, estableciendo un
compromiso directo y una mejora de su satisfacción. En este sentido, hay que tener en
cuenta que la correcta realización de dichas actividades es uno de los factores que más
influye en la mejora de la reputación de las organizaciones, así como un elemento
diferenciador de las demás firmas y fuente de ventaja competitiva.
En cuanto a la identificación de los grupos de interés, lo que cabría realizar en primer
lugar es su agrupación en grandes conjuntos o categorías, cada una de ellas con una
forma de relación principal común con la organización. Existen múltiples métodos para
determinar las grandes categorías en que agrupar los diferentes stakeholders:
1. A partir del origen de las diversas transacciones económicas con terceros que realiza
la organización. Identificables a través, por ejemplo, de los diferentes grupos del
Plan General Contable (financiación básica, acreedores y deudores, etc.). Presenta la
desventaja de no poder identificar categorías en el caso de que no existan
transacciones económicas (sindicatos y organizaciones sin ánimo de lucro, por
ejemplo).
2. A partir de los distintos “ejes de relación”. Concretamente: a) por relación legal u
operativa, b) por influencia en los resultados principales de la organización, c) por
proximidad o cercanía, d) por dependencia (empleados y sus familias, clienes,
proveedores…), y e) por representación o liderazgo de otras personas, comunidades
u organizaciones.
3. A través de los procesos. Método actualmente muy utilizado y apropiado cuando la
organización dispone de un sistema de gestión de procesos. Cada registro o ficha de
procedimiento contiene abundante información sobre su responsable, sus
destinatarios, la normativa asociada o los indicadores de gestión, entre otros. Así,
estudiando los diferentes procesos se pueden identificar los grupos de interés con los
que la organización mantiene algún tipo de relación en todas sus actividades.
Una vez identificadas las grandes categorías de los grupos de interés mediante la
utilización de uno -o de la combinación de varios- de los métodos descritos, se
procederá a realizar la segmentación de las mismos, esto es, a la descomposición de los
grupos en conjuntos más pequeños con características comunes, tales como la similitud
técnica o funcional, el volumen de actividad, la importancia, el peso específico, o
cualquier otra variable que permita agruparlos de una forma lógica. A su vez, la
segmentación principal podrá descomponerse en nuevas segmentaciones sucesivas hasta
un nivel de detalle más allá del cual no se obtenga ningún tipo de beneficio o valor
añadido para la organización. Como resultado de las fases de identificación y
segmentación se obtendrá lo que se suele denominar “catálogo de grupos de interés”.
Finalmente, la última labor consistirá en la priorización de los stakeholders según su
impacto o relevancia para la organización. De acuerdo con este criterio, los grupos de
interés pueden priorizarse en: a) críticos o de impacto clave, b) básicos o de impacto
medio, y c) complementarios o de impacto mínimo. Dependiendo del impacto y de la
frecuencia de la relación con dichos grupos, deberían priorizarse desde las grandes
categorías hasta los subsegmentos más específicos, plasmando dicha gradación en los
denominados “mapas de grupos de interés”, los cuales consisten en un resumen,
generalmente gráfico, de los diferentes grupos y subgrupos de stakeholders de una
compañía, y en las “fichas o registros de grupos de interés”, donde se incluirían todos
los datos de interés del grupo.
A partir de este punto, la siguiente fase será el diseño del marco de relaciones con los
grupos de interés, el cual se configura como la actividad más crítica y fundamental de su
gestión. El marco de relación puede definirse como el enfoque, herramientas y
actividades de relación que una organización brinda a un grupo de interés, mediante el
que ambas partes intercambian información con el objetivo de mejorar su relación y
aumentar la confianza. Fruto de este análisis se deben: a) mantener o ajustar aquéllas
que responden satisfactoriamente a las políticas de RSC y estrategias de la organización,
b) eliminar las que no sean de utilidad o tengan poca incidencia en la rentabilidad o
reputación de la compañía, y c) incluir otras nuevas que refuercen un determinado
posicionamiento o desarrollen un nuevo enfoque con los grupos de interés.
PROPUESTA DE MODELO
La propuesta que se presenta se ha formulado a partir de la consideración de un modelo
de tipo inclusivo, que integra las opiniones y demandas de los grupos de interés en el
proceso de toma de decisiones de la organización. En ese sentido, cabe tener en cuenta
que la identificación de estos grupos de interés, de sus demandas y del peso o
importancia de las mismas es uno de los aspectos menos estudiados en cuanto a RSC
aplicada a la administración. Dicha circunstancia hace que se desconozcan las
verdaderas necesidades de los stakeholders y que éstas sean substituidas por la difusión
no organizada de una serie de datos a menudo carentes de demanda, aspecto que
conlleva la desactualización de contenidos, el derroche innecesario de medios y costes y
la publicación de medidas “de cara a la galería” claramente insuficientes, en
comparación al peso que las materias tratadas deberían tener en ciertas organizaciones.
A pesar de todo, el ejercicio de preparar toda esta información puede servir en última
instancia de control y autoevaluación de los procesos internos de la organización,
encontrándole un verdadero sentido “hacia el interior”, aunque al exterior no le suscite
interés.
Por otro lado, dada la dificultad a la hora de establecer una gradación del nivel de
importancia de los diferentes stakeholders, así como de la información que se les
proporciona, se propone un modelo que valore dicha información facilitada en relación
a su grado de utilidad/coste, en términos amplios (no solamente económicos). En este
sentido, cabe tener en cuenta que el factor importancia posee un gran dinamismo, en
función de los aspectos o problemas concretos, del momento o de las particularidades de
cada organización, de manera que un mismo stakeholder puede ser muy importante o
menos según el contexto en el que la relación se encuentre (por ejemplo, los sindicatos
en un contencioso millonario o en una simple reclamación). Este dinamismo hará
necesarias una revisión y una renovación constantes del estado de dichas relaciones, así
como del mapa de grupos de interés.
Los esquemas de relaciones propuestos entre los tipos de información y los grupos de
interés en la Administración Local se han separado en función de las tres ramas o
vertientes que componen la RSC: Información económica, información social e
información medioambiental. Como se puede ver en las figuras 1, 2 y 3, si bien en
términos generales los stakeholders coinciden, el tipo de información requerida o
suministrada es diferente. Tampoco se ha tenido en cuenta la información a suministrar
recogida en normas de obligado cumplimiento. Así, a pesar de que cada vertiente tiene
sus propias particularidades, el modelo propuesto otorga más importancia a la
información relacionada con prestaciones económicas o programas de actuación
determinados (se trata del caso de la información sobre el estado de tramitación de los
gastos, las convocatorias de participación en programas de subvenciones, la
organización de actividades que conlleven algún tipo de premio o gratificación y,
aunque en menor grado, la información general sobre programas y actividades) que a
los datos meramente informativos, de utilización más particular y puntual (información
sobre presupuestos, cuentas anuales, estadísticas informativas sobre el coste y el
funcionamiento de los servicios o indicadores diversos).
INFORMACIÓN ECONÓMICA
Contribuyentes
Asociaciones ciudadanas
Votantes
Usuarios de servicios
Proveedores
Empleados públicos
Cargos electos
Empresarios
Inversores
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