wp.coachingpolitico.com.arwp.coachingpolitico.com.ar/wp-content/uploads/Tesina... · Web viewEl Liderazgo es el Arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la

Universidad del CEMA

TESINA

“HERRAMIENTAS PARA

EL GERENCIAMIENTO POLÍTICO”

EN TRES ESTADOS DEL CIUDADANO POLÍTICO

Habilidades Gerenciales

Profesor: Ignacio Bossi

Alumno: Alejandro Miguez

“Herramientas para el Gerenciamiento Político”.

En tres estados del ciudadano político.

“HERRAMIENTAS PARA EL GERENCIAMIENTO POLÍTICO”.

EN TRES ESTADOS DEL CIUDADANO POLÍTICO.

INDICE

1. La Oportunidad a enfocar……………………………………………....pág. 3

2. La “Espiral de Poder Ascendente”………………….…………………pág. 6

3. El Contexto…………………………………………………………......…pág. 8

4. Estados del ciudadano político....……………………………….......pág. 10

5. Análisis de la brecha en el candidato………..…………….………..pág. 14

6. Análisis de la brecha en el poder legislativo……….….…………...pág. 33

7. Análisis de la brecha para el Funcionario Público…………………pág. 40

8. Análisis de la brecha en el poder ejecutivo…………………..……..pág. 48

9. Desafíos posteriores para el tesista…………………………….…….pág. 61

10. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………….pág. 62

MBA CEMA Página 2 de 62 Alejandro Miguez



1. LA OPORTUNIDAD A ENFOCAR

“Todas las personas tenemos diálogos”...

Personalmente opino que los diálogos son puentes que las personas tienden con el fin de comunicarse. La comunicación podría ser considerada con una forma que tienen las personas de liderar. Propongo enunciar algunas frases propuestas por Max Weber (1919):

El Liderazgo es el Arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la obtención de objetivos en pro del bien común.

El Poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que este, aunque prefiera no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.

Autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieras debido a tu influencia personal.

La voluntad de las personas se manifiesta en los “haceres” que les permiten alcanzar sus objetivos. Los objetivos pueden ser personales o colectivos. En el presente trabajo me enfocaré en los objetivos personales de las personas que se desenvuelven en el ámbito político.

El ciudadano que se desenvuelve en política persigue objetivos diferentes a los ciudadanos que se desempeñan en la vida corporativa. Podría identificar diferentes tipos de acciones políticas que parecieran estar alineadas con diferentes áreas de trabajo en política, a priori podría identificar grandes estados:

(1) En el caso de un Presidente, Gobernador ó Intendente, éste tendría como objetivo en su trabajo ejecutar planes que permitan crecer al país, incrementar el bienestar, los indicadores de salud, etc. Este actor político buscaría trascender por su buena ejecución del trabajo para el cual fue elegido. (Gerenciamiento Efectivo)

(2) Desde el poder Legislativo, pareciera que las acciones de sus actores buscan generar reformas, estas reformas buscan mejorar las reglas establecidas en los casos de conflicto (o posibilidad de conflicto) entre las personas, entendiendo a un conflicto como conversaciones destructivas, tratando de generar en un contexto de diálogo positivo, aprendiendo de casos anteriores, de propuestas éticas y buenas




prácticas sociales, para ofrecer alternativas “de posibilidad” a fin de llegar a soluciones positivas.

(3) Desde el actor político que intenta ingresar en el circuito político (candidato), pareciera ser su trabajo la generación de ideas y su exhibición, a fin de que las personas que forman parte de la comunidad y deseen “adherir” a sus propuestas y además vean en él a una persona capaz de impulsarlas. Es decir, puedan elegirlo para ocupar una posición tal que pueda generar reformas o pueda ejecutarlas según sea el escenario al que el actor político apunte desde este estado inicial. En definitiva, este actor político busca seducir a la comunidad que lo puede elegir a él para ejecutar un cambio o un plan, probablemente identificando sus valores con los del actor.

(4) El funcionario público buscaría desde su posición en un puesto público ejercer su trabajo de forma efectiva. Para lo cual debería en principio cotidianamente interactuar con una amplia red de contactos, ya que su trabajo se podría basar en dichas interacciones o incluso depender de ellas, por lo que quizás un objetivo importante para este actor político sea afianzar su red de contactos o incluso ampliarla constantemente.

(5) El Militante o Voluntario a priori busca mediante su hacer reforzar los pilares del candidato o partido en el que trabaja. En principio su trabajo se basaría en participar activamente de las actividades de soporte en las que pueda aportar valor, desde sus conocimientos o sus relaciones. Podría proponer que su objetivo sería aportar valor de forma eficiente, optimizando la utilización de sus energías, a fin de poder seguir brindando dicho soporte. En algunos casos incluso, la alta exposición a la que podría ser expuesto podría proporcionarle un camino hacia la candidatura, y éste pasaría a ser su objetivo primario.

(6) Los ciudadanos políticos Participantes en ONG o referentes Académicos buscarían desde su aporte materializar un ideal, dicho ideal podría ser propio o ajeno, pero mediante su hacer podrían encontrar un equilibrio espiritual que los mueve a congregarse en organizaciones. De forma similar al Militante pero sin la búsqueda de una retribución por parte de otras personas.

En base a lo anterior, los actores políticos desde sus diferentes posiciones intentan materializar una posibilidad (Actor político que quiere ser elegido, Actor político que quiere realizar reformas, Actor político que quiere ejecutar planes).




Para lograr su “meta”, el actor político podría recorrer diferentes caminos. A priori podría plantear una postura extrema como el “politiquerío”, la “coacción”, pasando por el “lobby político”, y finalizando en la “gestión efectiva”.

El presente documento intentará abordar el análisis de posibilidades desde la gestión efectiva para los ciudadanos políticos en los estados: Candidato, Funcionario en el poder Legislativo, en el poder Ejecutivo, y Funcionario Político, proponiendo algunas herramientas para ayudar al actor a encontrar posibilidades, que podrían ser los puntos de apoyo que potenciarían su “hacer”, o detectar aquellas situaciones que podrían ser adversas, a fin de considerarlas en su plan de acciones, para no caer en posibles trampas.

Las personas a veces caemos en trampas creadas por nosotros mismos, un antiguo proverbio chino dice: “Si no cambias de dirección, acabarás en el lugar exacto al que te diriges”




2. LA ESPIRAL DE PODER ASCENDENTE

Los tres contextos mencionados anteriormente podrían relacionarse de forma tal, que un ciudadano político que desea ser electo podría postularse en su primer elección para cubrir un cargo en un municipio, durante su mandato pensará en su proyección política, y el siguiente ámbito al que podría aspirar es el de participar en el poder legislativo.

Al finalizar su mandato, volvería al estado de ciudadano que desea ser electo, pero esta vez intentará ser electo para un cargo legislativo. Durante su mandato podría evaluar cuál sería su nueva proyección de crecimiento, y probablemente considere prepararse para una futura participación en el poder ejecutivo.

Cuando finalice su mandato como legislador, podría entonces prepararse para cubrir un cargo en el poder ejecutivo, y de ese modo ingresar en el último escalón de la “espiral ascendente”.




2.1. MODELO DE LA ESPIRAL DE PODER ASCENDENTE

Esta Espiral de Poder Ascendente se puede observar al seguir la trayectoria política de actores como: Raúl Alfonsín, Carlos Menem, Eduardo de La Rúa, Néstor Kirchner y Cristina Fernández de Kirchner en nuestro país y en otros países en actores como: Barak H. Obama en Estados Unidos, Nicolas Sarkozy en Francia, entre otros.

En todos los casos, los ciudadanos políticos comenzaron su carrera política participando en cargos concejales o municipales, para luego ir ocupando cargos de mayor responsabilidad con miras a ocupar la más alta posición política que sería el cargo de Presidente de la Nación.




3. CONTEXTO

Para definir un contexto, precisaría delimitar el campo de acción sobre el cual una persona puede ejecutar acciones. De lo anterior puedo mencionar que habrá algunos contextos en los cuales le convendrá actuar y probablemente algunos en los que no. La conveniencia se entiende en función de la meta que el actor se plantea, es decir, probablemente un ciudadano que desee ser electo tratará de persuadir a un determinado público, buscando la atención de un cierto grupo de individuos, en determinadas situaciones y a través de medios de comunicación determinados.

Algunas acciones podrían generar efecto de “apalancamiento”, es decir, incrementar el efecto deseado por el hecho de ejecutar dicha acción en determinada situación.

Las personas con sus acciones o diálogos buscan obtener resultados, estos diálogos si se encuentran alineados con las intenciones que persiguen, y en base a lo anterior, se encuentran dentro del contexto deseado, a juicio de quien actúa podrían considerarse algunos exitosos y otros no tanto.

Si todos los diálogos fueran similares, realizados en un contexto beneficioso y mediante el canal de comunicación que le permita llegar de forma adecuada, los que obtendrían mejores beneficios serían los que se encuentren alineados con las expectativas de quien recibe el mensaje y así pueda interpretarlo del modo en que quien emite lo desea. Pero para que quien emite pueda dialogar, debería poder alinear sus diálogos con el contexto sobre el que pueda efectivamente accionar. Aquellos entornos sobre los que no pueda accionar (fuera del contexto) deberían explicitarse a fin de no generar insatisfacción en quienes podrían interpretarlo en una forma no deseada.

En el presente trabajo consideraré tres contextos acorde a los actores políticos enunciados.

a) El ciudadano político que desea ser electo actuará dependiendo de su postulación sobre un público en particular, a priori: Municipio, Provincia, Nación.

b) En el poder Legislativo los actores políticos buscan ejercer el poder reformador, por tanto, un contexto en el que puedan realizarlo es un




Municipio, Provincia, etc. Dependiendo del motivo de su mandato. En base al partido que representan podrían distinguirse algunas restricciones a su accionar, probablemente referidas a la coalición que podrían ofrecer en el entorno otros actores políticos probablemente persigan intereses diferentes.

c) Este contexto refiere al actor político que se encuentra en el poder Ejecutivo. Un contexto que podría considerarse es en sentido amplio todos los planes y acciones que afecten en alguna manera a las personas que se encuentran en el territorio nacional, excluiría a tratados que el gobernador podría generar a fin de conservar la gobernabilidad.




4. ESTADOS DEL CIUDADANO POLÍTICO

Basándome en el modelo de la Espiral Ascendente y considerando algunos de los estados del ciudadano político propuestos, podría visualizarse un camino que inicia en la base. El Candidato se encontraría intentando seducir al electorado. Una vez elegido, comienza otro estado, su nuevo propósito podría mencionarse como el “hacer”. Una vez finalizado el mandato, el ciudadano podría volver a participar de elecciones para persuadir al electorado de su capacidad de reformar, y es así como podría postularse para ocupar un cargo legislativo. En su cargo legislativo su meta sería “reformar”. Habiendo alcanzado las metas que se hubiera propuesto, el ciudadano podría aspirar a participar en elecciones nuevamente, esta vez para ocupar un cargo ejecutivo. Cuando sea electo una nueva meta sería “trascender por sus acciones”. Una vez finalizado el cargo, transferirá sus logros al sucesor y podría elegir continuar la actividad política desde la asesoría aportando sus experiencias.

Durante su cargo el ciudadano político quiere realizar su propósito, y para cada uno de los contextos o estadios esa misión difiere.

En el caso del candidato que desea ser electo su objetivo es “ser electo”, y el estado inicial es generar su campaña política, y su objetivo o meta es “ser elegido”. Para cumplir con el objetivo, debe sortearse la “brecha” existente entre los dos estados mencionados. Podría mencionar algunos indicadores que el actor podría en el transcurso de su campaña utilizar para ir midiendo la efectividad de sus haceres, en principio la imagen e intención de voto.

Dicha brecha puede sortearse de diferentes formas, en el presente documento propondré algunas herramientas que podrían ayudar al actor en su búsqueda del mejor camino.

Mencioné anteriormente que el actor pasará por el estado electoral cada vez que su objetivo sea ingresar a un cargo, por lo cual, existirán varias instancias de este tipo por las que el ciudadano político elegirá pasar. Cada instancia sin embargo presentará similares aspectos en cuanto a necesidad del actor (seducir o persuadir, y obtener votos).




En sus acciones el candidato expresaría su necesidad de ser electo, para ello buscará establecer una estrategia, fortificar su imagen, trabajar sobre sus diálogos, entender a su público, etc. En definitiva, apalancarse en sus Fortalezas, para lo cual debería en primera medida poderlas mapear y priorizar, y colocarlas en contexto para entender de que modo articulan en el escenario político.

Probablemente le preocupe entender cuáles son sus debilidades, para intentar transformarlas, no caer en las trampas del aprendizaje, comprender que debería cambiar en su forma de hacer las cosas para llegar a su objetivo (aprendizaje de primer orden), interpretar las necesidades de su público (aprendizaje de segundo orden), interpretar la estrategia de los contrincantes, para posicionarse.

Un coach político intentaría mostrarle al candidato ayudado por él mismo, que cosas podría no estar viendo, por ejemplo: situaciones del contexto que él no puede modificar pero que podrían hacer que sus participaciones no brinden los apalancamientos esperados, cuestiones referidas a la medición de su imagen, las actividades que podrían proponerse, ayudarlo a elegir su estructura, Como se menciona en “Guía para planear estratégicamente una campaña electoral” (2006): “siempre será mejor que la estructura de la campaña esté dada en relación con las necesidades y recursos de que se dispone, y no tratar de encajar los programas en un organigrama previamente definido”.

Hay cuestiones referidas a la vida personal del candidato que deberían ser consideradas, tales como el tiempo que dedica a su familia, su propio tiempo de meditación, su aprendizaje personal, su espiritualidad y si él considerara conveniente explorar posibilidades podría recurrir a un coach político.

En el contexto del ciudadano político elegido para ocupar un cargo en el poder Legislativo, el ciudadano se postuló y fue elegido para generar reformas. Las reformas que mediante su trabajo sean introducidas podrían ser consideradas como un factor de medición de su gestión.

La brecha podría proponerse como “reformar”, gerenciando en forma efectiva, sin desgastar su imagen positiva y generando los diálogos necesarios para reformar desde la autoridad, aún en los casos de que su poder sea minoritario o que la oposición aparentemente no le deje espacio de acción.

El actor podría requerir para poder introducir reformas conocer su entorno, ya que éste podría condicionar en cierta medida su capacidad de reformar y querrá conocer cuáles serían los factores facilitadores. Mario Wassbluth




enuncia: “ Al encuestar en profundidad a 23 finalistas de proyectos sobre factores de obstaculización, los principales fueron a) Las resistencias y suspicacias naturales frente al cambio, b) las reglas administrativas y normas externas a la institución, y c) la cultura y los valores generalmente imperantes en la institución” En cuanto a los factores facilitadores, se enuncia: “a) La visión estratégica de la institución, b) el liderazgo interés y presencia de autoridades superiores, que llegaron a proteger el proyecto en momentos difíciles”

Al funcionario político electo para el cargo legislativo le podría preocupar el efecto de su apartamiento en el protagonismo político. Por ejemplo, según un articulo publicado en el diario el Cronista del 13-agosto-2009 escrito por la analista política Giselle Rumeau enuncia: “Dicen que Gabriela Michetti está rara. Enojada. Cerrada en sí misma. Los que la conocen aseguran que siente que se quedó fuera del Gobierno porteño, al renunciar a la vicejefatura durante la campaña electoral, y que perdió injerencia en las decisiones del día a día. Se achaca algunas culpas por no haber alcanzado por 4 puntos porcentuales el piso histórico del 35% de los votos que el macrismo supo tener en la Ciudad. Y no tolera que sus ministros de confianza le repochen su falta de atención durante los últimos meses.

Ese aislamiento autoimpuesto y silencioso tiene -según sus íntimos- una explicación. Michetti está trabajando para reinstalarse en la escena política con un perfil nacional. Está abocada a la conformación de los equipos técnicos que la asesorarán en su futura tarea legislativa. Al punto que prefiere no dar reportajes ni hablar con la prensa.

“Se está preparando para convivir en el Congreso con grandes dirigentes nacionales. Hasta el momento estaba concentrada en los temas porteños y tiene que ponerse a tono”, explica una persona de su mayor confianza.

Michetti hará foco en temas institucionales, sociales -como la rebaja del IVA para los alimentos básicos y planes para combatir la pobreza- y, por supuesto, en los referidos a la autonomía porteña.

En su entorno niegan que esté deprimida y atribuyen la versión a sus enemigos internos, que -aseguran- buscan limar su imagen.”

En cuanto a lo que el actor político elegido para un cargo legislativo “no llega a ver”, le propondría trabajar en el liderazgo de grupos, habiendo anteriormente trabajado en su liderazgo personal. El trabajo a realizar para mejorar el liderazgo de grupos se puede llevar a cabo con la ayuda de un coach político que le permitiría conocer las limitantes y trampas en las que podría caer, y si lo desea, emprender su transformación hacia un ámbito de posibilidad.




En el caso del funcionario que es electo para un cargo ejecutivo, su situación inicial sería tener muchas promesas para implementar en proyectos de mejora en la calidad de vida de las personas que pertenecen a su país, mejorar las relaciones internacionales, fomentar el comercio, implementar mejoras en los centros de salud, etc.

Su brecha sería entonces “ejecutar”, manteniendo su gobernabilidad y su imagen positiva.

Puedo proponer algunos indicadores para medir la gestión, tales como Imagen positiva, Cantidad de proyectos que se gerencian en forma efectiva, es decir, optimizando la cantidad de recursos empleados, y cumpliendo un plan de acción.

Probablemente el funcionario en el poder ejecutivo quiera conocer como progresa su gestión, mapeando las necesidades del electorado con dicho progreso para entender que acciones de su plan podrían generar el impacto que desea, y quizás convenga ejecutar primero, o requerir determinado presupuesto, etc.

Al funcionario quizás le preocupe no caer en trampas tales como las que políticamente la oposición podría generar. En el actual mandato de Cristina Fernández de Kirchner el hacer político pareciera estar orientado al reparto, podría interpretarse su hacer como el signado por valores de equidad, y su búsqueda del equilibrio y el reconocimiento por sus logros.

Sin embargo, en una nota realizada por el diario La Nación de Ricardo Carpena publicada el día 09 de agosto de 2009, Eduardo Duhalde menciona “Este gobierno tiene fecha de vencimiento”, con esto insinúa que existiría una fecha a partir de la cual los sueños de perpetuar en el poder de CFK tendrían su final

Según el periodista de actualidad Ariel Paluch: “Nuestra actual presidenta pareciera hacer oídos sordos a las múltiples campanas que repican diciendo que quien gobierna no es ella sino su marido, y que su gestión no es de reparto, sino de acaparamiento de “toda” la caja, para generar coacción mediante el pago o no pago según las muestras de alineamiento a los mandatos que provienen de personas muy allegadas al ex presidente. Quizás esa falta de reconocimiento podría tildarse de soberbia”, podría ser parte del Iceberg que esta funcionaria no se permite ver.

John Ruskin menciona “Lo que creamos o lo que pensemos, al final no tiene mayor importancia. Lo único que realmente importa es lo que hacemos”




5. ANALISIS DE LA BRECHA DEL CANDIDATO

Desafío: Ser elegido en comicios

Herramientas Propuestas:

Investigación del electorado

Negociación Política

Planificación Estratégica de eventos

Comunicación de propuestas y Circunstancias

Misión: Seducir y Posicionarse

5.1. MAPA DEL CANDIDATO




5.2 EL CANDIDATO

En el caso del candidato que desea ser electo, este actor tendrá conversaciones con su electorado, con sus asesores, con aliados y contrincantes, y por supuesto con su familia.

En cada uno de sus diálogos aprenderá, en cada uno de ellos deberá negociar, siempre manteniendo su meta final, para lo cual, procurará relaciones interpersonales excelentes, demostrará credibilidad, y sobre todo, seguridad y confianza.

La confianza en si mismo debe ser apuntalada, y el mejor ámbito podría ser la familia misma. Si un candidato no fuera acompañado por su familia y allegados, le costará mucho poder enfrentar las adversidades que aparecerán en su camino.

Probablemente una vida espiritual le permita alcanzar un estado de meditación, que abra paso al diálogo interior. Estos diálogos pueden ser acompañados por profesionales que se dedican a trabajar con las necesidades de transformación de las personas.

Habrá probablemente diferencias en las aspiraciones entre los estados a los que apunta el candidato de acuerdo al cargo. Un candidato que desea ingresar a un cargo de funcionario en un concejo o municipio, podría desear comenzar su carrera política allí, trabajando fuertemente para obtener éxito en su carrera política.

Un ciudadano político que aspira a cargos de mayor responsabilidad, quizás desee construir en base a lo realizado, su plataforma de lanzamiento hacia el cargo de responsabilidad mayor, para lo cual se esforzaría en sus relaciones políticas, a fin de lograr consensos.

Por último, si el ciudadano aspira a ocupar el cargo de presidente de la nación, pensaría en su poder de gobernar, en sus aliados, y por último en su legado, o en el caso que busque ser reelecto, en persuadir mediante sus diálogos y acciones que será el mejor ejecutor de la continuidad de un determinado plan.

El coach político en estos casos tendría que colaborar con el candidato en descubrir sus áreas de confort, para que en caso de llegar a un debate, pueda traccionar al oponente a su área ya conocida y fortalecida, el coach podría apuntalar aquellos temas que el candidato desee trabajar, considero que




podrían mapearse las debilidades, para tratar de transformarlas en oportunidades, conocer las fortalezas frente a los demás candidatos, apuntalar las oportunidades para que a otros les cueste copiarlas, y sobre todo, dar soporte emocional, ya que las grandes presiones que sufrirá durante su candidatura podrían hacer tambalear su salud, y sus vínculos familiares.

Podría proponer que existirá un corto plazo que es el que se trabajaría día a día, de acuerdo a lo planeado en la estrategia de campaña, y habrá un mediano plazo que finaliza con la fecha de la elección.

A continuación, menciono algunas herramientas a modo de Kit que podrían ser utilizadas por el candidato para gerenciar en forma efectiva su campaña.

5.2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Para colaborar con el efecto positivo de la comunicación estratégica, la Central de Estrategias Políticas (Cepol) de México, propone considerar el Modelo de Comunicación Total como una metodología que permitiría:

-Garantizar que la planificación considere todos los aspectos y posibilidades definidos en la estrategia general

-Mantener congruencia ente el diseño y la aplicación de la estrategia.

A fin de comenzar a analizar de qué forma la comunicación total podría colaborar, podríamos definir las áreas en las organizaciones en las que tiene incumbencia:

-Comunicación Institucional: se dirige a públicos externos y tiene como finalidad básica el establecimiento, fortalecimiento y mantenimiento de la reputación

-Comunicación de Mercado: Produce en el target u objetivo una respuesta determinado una conducta observable.

-Comunicación Organizacional: establece la sinergia entre los públicos internos en beneficio de los objetivos de la institución.




Dichas áreas de incumbencia poseen un elemento en común, y que a la vez las diferencia, La Cepol denomina a esta característica “Lexis” que consiste en la formulación de un enunciado por parte del candidato, es emitido de forma tal, que logra hacer llegar un mensaje creando en el receptor la interpretación deseada, generando algún tipo de conducta, en el mejor de los casos sería la deseada, que consiste en alinear la voluntad del votante con la del candidato.

A modo de resumen, propongo separar entre el objetivo y el público para cada tipo de comunicación mencionado.

Comunicación institucional

Comunicación de Mercado

Comunicación Organizacional

Objetivo-Reputación y Credibilidad

-Voto

-Aporte de recursos

-Pertenencia y eficiencia

Público-Público en Gral.

-Audiencias Selectas

-Posibles votantes

-Posibles Donantes

-Equipo de trabajo

El primer escalón sería establecer un cuadro general de la situación política y electoral del país/estado/municipio/distrito. La intención sería entender dónde estamos, donde está la oposición, y cuál es el horizonte hacia el cual dirigiremos nuestros esfuerzos desde la posición del ser y su equipo que quieren ganar una elección.

Esta primera aproximación debería consistir en una especie de lista para confirmar que el candidato cumple con los siguientes ítems:

5.2.1.a. Condiciones y requisitos para ser candidato y ocupar el cargo, serían los requisitos y procedimientos que exige el partido, como los requisitos de la ley.

5.2.1.b. Contar con un Calendario electoral con todas las fechas de los eventos, alianzas, candidatos, representantes generales.

5.2.1.c. Resultados electorales previos, es decir, cuantos votantes sufragaron respecto a los padrones en elecciones anteriores, cuál fue la




distribución histórica de los votos, es decir, que porcentaje de los votos correspondió a cada partido

5.2.1.d. A que partido pertenecen las autoridades actuales y los legisladores del país/estado/municipio/distrito.

5.2.1.e. Escenarios Electorales, servirán para estimar el número de votos y la participación que podría obtener cada candidato.

5.2.1.f. Información socioeconómica. Los ítems que se recomiendan recolectar son:

Población total Población Urbana / Rural Empleo Contribución al PBI Principales actividades económicas Líderes de opinión mas relevantes Expectativas Principales problemas de la entidad Datos específicos que pudieran resultar trascendentes para

conocer el mercado electoral o que consideremos relevante en la investigación de opinión.

5.2.1.g. Datos Biográficos, podría ser una buena medida contar con los datos del precandidato, con el fin de crear posibles acciones de comunicación. Y la biografía de los candidatos de la oposición.

5.2.1.h. Medios de comunicación. Es conveniente listar los del área en el que el candidato este incursionando.

Descripción Tendencia Impacto (tiraje o rating) Influencia (podría ser relevante la calidad del público al que se

dirigen)

5.2.2. CREAR IDENTIDAD INSTITUCIONAL

Cuando contamos con el documento de inmersión, podría invitar al candidato a enunciar y poner en común la definición de quién es, y como quisiera proyectarse hacia el público y hacia el futuro. Es conveniente que para prevenir




la presencia de sesgos, participe en la elaboración del documento de inmersión y en las entrevistas de profundidad con el candidato participe un consultor externo. Probablemente con la ayuda de sus habilidades podamos alinear las visiones de los miembros del equipo, asegurando que todos los involucrados entiendan y compartan el propósito del trabajo que se está realizando y que trabajen guiados por el mismo objetivo estratégico.

5.2.3. LA MISION

La misión debe determinar de manera muy clara cuál es el motivo por el cual trabaja el equipo y para que decidió trabajar como partido.

Básicamente la misión debería enunciar “Lo que son”, “Lo que quieren alcanzar”, “Los valores que mueven a ese equipo”

5.2.4. LA VISION

La visión podría pensarse como el punto en el horizonte del futuro, la meta, lo que se quiere al cabo de un determinado plazo.

Compartir la visión permite generar espacios de reflexión, análisis y toma de decisiones.

5.2.5. VALORES

Los valores son aquellos límites que la organización se pone a sí misma para alcanzar su misión.

El segundo escalón es definir el objetivo. ¿Qué quiere el candidato?... Lo que todo candidato quiere es GANAR. Es decir, obtener un mayor número de votos que los contrincantes cercanos. Mientras mejor se defina el objetivo, mejor podría planearse, podría por ejemplo aventurar un margen de ventaja, Ganar por una diferencia de 5% y con una participación del 60%.




Incluso en casos en que no se tiene posibilidad de ganar, o de candidaturas testimoniales, debería tratarse de definir metas electorales como referencia al desempeño.

El objetivo estratégico podría expresarse:

SECCIÓN

Participación de votantes en la elección anterior

Votos a favor del candidato en la elección anterior

Votantes en el padrón

Meta electoral en esta elección

5.2.6. LEXIS

La “Lexis” es el punto de referencia de cómo el candidato quiere ser percibido por todos los públicos más allá de los votantes. El concepto “Lexis” es el resultado de un análisis de atributos que caracterizan al partido o institución, o al proyecto político, y debería ser la base conceptual sobre la que se elabore el diseño de mensajes clave.

El posicionamiento tiene tres ejes centrales: Primero la personalidad, que establece quién es el interlocutor. Una personalidad coherente con el público objetivo no solo dicta el tono correcto de la comunicación, sino que permite a los votantes volverse receptivo al mensaje.

Segundo, el beneficio es la promesa básica para el votante. Un beneficio relevante debería ser dimensionado en forma emocional y no funcional, para que conecte con el “corazón” y no con la “razón”.

Por último, la razón para creer, el programa o proyecto de gobierno debería ser explicado en la misma forma en que el público lo explicaría.

El objetivo de todo lo anterior es posicionar al candidato como la mejor opción para gobernar.




Se sabe que en la vida real, hay que pensar en las contingencias, la improvisación en la coyuntura es un camino para descarrilar en la estrategia, una reacción accidental o circunstancial que se aparte de las líneas de la estrategia puede convertirse en una ruta de colisión o en el inicio de una crisis a largo plazo. La clave para eludir el descarrilamiento es remitirse al mensaje principal y conservar el posicionamiento aún en las circunstancias adversas.

5.2.7. EL DEBATE

A partir del posicionamiento se establecen los términos del debate. Es decir, cuáles son los ejes que podrían regir una discusión entre los candidatos y la evaluación tanto en el “circulo rojo” como entre el electorado. Entre estos ejes debería moverse el candidato, y entre ellos se querrá traer al contrincante, de esta manera se podría mantener el control de la agenda y del debate.

Los oponentes tratarán de sacar al candidato del posicionamiento. Puedo citar por ejemplo en el debate entre Bush y Kerry por las elecciones en USA. Bush centró el debate sobre la seguridad y el terrorismo. Cuando atacó a Kerry, escogió el tema de su participación en Vietnam porque ponía en evidencia que Kerry no era capaz de defender a EEUU. Basándose en testimonios de compañeros de Kerry que mencionaron que no había actuado con valentía en la guerra de Vietnam. La pregunta que Bush quería que se hicieran los votantes el día de la elección era: ¿Quién creen que puede proteger mejor a EEUU de los terroristas?

5.2.8. ESTRATEGIA

Siempre tenemos que recordar que la campaña es un proceso limitado a un período que en general se divide en tres etapas:

Reconocimiento del candidato: Es la primera etapa en la que los factores a considerar son sensibilizar, informar y generar confianza. Fundamentalmente orientado a formar una base de credibilidad hacia el




candidato, si surgiera alguna polémica que generara efectos negativos, habría poco tiempo para revertirla.

Planificación de propuestas: en esta etapa lo importante es persuadir. Fortalecer la credibilidad con propuestas alcanzables y dar elementos para justificar que existen razones para cumplir dichas promesas

Invitación al voto: en la última etapa habría que centrarse en motivar a la participación a favor del candidato.

5.2.9. PÚBLICOS OBJETIVO

Definido lo anterior, habría que concentrar los esfuerzos del equipo y los recursos en llegar a los grupos prioritarios con mensajes específicos, con el fin de cumplir los objetivos de campaña. Si pudiera distinguir las acciones según el tipo de comunicación, el público y su fin, una aproximación sería:

Comunicación Organizacional

Equipo de campaña Estructura

nacional/estatal/municipal/distrital

Voluntarios Red de promotores del voto Representantes generales Estructura de defensa jurídica

del voto

Fomentar la lealtad

Compartir el objetivo estratégico

Comunicación de Mercado

Quienes ya han manifestado su simpatía

Posibles electores Electores indecisos Zonas estratégicas y

electorales objetivo Donadores de recursos

Que den su voto

Que aporten recursos

Comunicación Institucional

Autoridades Medios de comunicación Líderes de opinión Líderes sociales Liderazgo dentro del partido Organizaciones políticas

Generar conocimiento y buena percepción

Generar redes de apoyo




La clave de la comunicación política efectiva es difundir un mensaje eficaz al público correcto. El mensaje debe ser relevante, único, creíble, conciso y fácil de comprender por las audiencias objetivo. Incluso un mismo tema requiere de explicaciones y argumentos distintos, dependiendo de la audiencia.

Cada campaña, sea por los antecedentes del partido o del candidato o por la naturaleza de la zona, requiere la atención en grupos con intereses específicos –sindicatos, grupos de mujeres, indígenas o jóvenes-. Una llegada adecuada a estos grupos puede significar la diferencia para vencer a los contrincantes.

5.2.10. EL EQUIPO DE CAMPAÑA

El coordinador de campaña tendrá como misión el cumplimiento del objetivo estratégico, velando en todo momento por la salud y seguridad del candidato.

Existe la tendencia a conformar un equipo de campaña y nombrar a personas en cargos incluso antes de contar con un objetivo general. Siempre será mejor que la estructura de la campaña esté dada en relación con las necesidades y recursos de que se dispone, y no tratar de encajar los programas en un organigrama previamente definido.

El comité de estrategia se integra por el candidato y quienes tengan el conocimiento específico que podría aportar de la estrategia o la toma de decisiones, y a las personas cuyo compromiso sea esencial para alinear con la estrategia.

Las funciones del comité de estrategia serían:

Implementar el proceso de planificación, que derivará en la precisión del objetivo estratégico, el posicionamiento, y la Lexis.

La planificación de los programas que se deriven del objetivo estratégico Toma de decisiones durante la campaña

El comité de comunicación analizaría las acciones planteadas por la estrategia y como se podrían en práctica de manera unificada, además garantizaría que




todo el material, herramientas y acciones de comunicación respondan a los objetivos de la estrategia y los mensajes clave.

El “WAR ROOM” o cuarto de respuesta rápida es un grupo de trabajo que da seguimiento intensivo a la propia campaña, a la de los adversarios y al entorno, identifica riesgos y oportunidades en la implementación de la estrategia y propone lineamientos tácticos ante los movimientos del adversario y los cambios del entorno. Se recomienda que el número de integrantes del WR no sea menor que tres ni mayor de seis personas.

El coordinador de la sesión deberá mantener presentes ciertos parámetros, conducirla sin coartar la creatividad del grupo, proponer las pautas y moderar el tono y el tenor de la discusión.

En base a casos analizados por Cepol, se puede inferir que un factor clave de éxito es garantizar que el comité de Comunicación se integre al más alto nivel y dé seguimiento directo a la ejecución de la estrategia.

5.2.11. LA AGENDA

El tiempo del candidato es un recurso no renovable en la campaña. Planificar en forma efectiva el tiempo del candidato, respetando su tiempo personal, permite cuidar al candidato sin descuidar a los electores.

La salud del candidato y su condición física son muy importantes, es necesario considerar que debe dormir lo suficiente, debe alimentarse correctamente, dado que probablemente no tenga oportunidad de hacerlo. La supervisión periódica por parte de un medico es recomendable.

La presentación en medios para que sea efectiva, debería estar planificada de forma tal que se pueda llegar a la mayor cantidad de electores que podrían votar por el candidato.

A lo largo de la campaña se requeriría que el candidato se prepare para entrevistas, debates y otras presentaciones públicas.




El tiempo con la familia debe se considerado, para evitar una crisis que pudiera desestabilizarlo

Es una buena práctica fijar un tiempo en el que el candidato pueda apartarse del bullicio de la campaña y se dedique a tareas de estudio, lectura y reflexión.

5.2.12. EL EQUIPO DE TRABAJO

Una vez que el candidato cuenta con programas es el momento de establecer un organigrama, si estableciéramos los organismos y la estructura del equipo de campaña antes de los objetivos y de los programas, es muy probable que las tareas cotidianas respondan a esa estructura y a esas jerarquías, y no necesariamente a los objetivos.

En el centro del equipo está su razón de ser, que es el candidato.

El director de relaciones públicas identificará los públicos objetivo

El Secretario Técnico dará seguimiento a los acuerdos de los comités de estrategia, comunicación, agenda y War Room

El Secretario Particular auxiliará al candidato a resolver sus requerimientos inmediatos y lo acompañará a lo largo de sus actividades de campaña

El Encargado de Seguridad se coordinará con los cuerpos de seguridad que asignen las autoridades para la protección del candidato y de su familia

El director de Giras tomará las medidas necesarias para que el candidato cumpla con su agenda de la mejor manera posible (diseñando la agenda, coordinando encuentros privados y actos con un criterio de costo-beneficio)

El equipo de comunicación social establecerá y fortalecerá los canales de comunicación con líderes de opinión en los medios para procurar una cobertura positiva del candidato y su campaña

El responsable de atención ciudadana recibirá y contestará las peticiones que sean enviadas al candidato.

5.2.13. ALGUNOS MEDIOS DE SOPORTE




A continuación en base a los juicios anteriormente expuestos, podría considerar como fundada la afirmación acerca de los beneficios de la comunicación estratégica en la campaña, para llevar a la práctica lo mencionado, enumero algunas herramientas que son de uso común:

Página de internet. El uso de internet es aún limitado en la mayoría de los países de América latina, no es una herramienta para llegar al grueso de los electores, sin embargo es fundamental como punto de referencia como canal de información y reforzar la reputación del candidato. Es una herramienta que permite interactuar con públicos institucionales y audiencias específicas, sobre todo con audiencias con mayor grado de escolaridad.

Correo directo. Cuando se cuenta con una base de datos confiable como para hacer una inversión en base a ella, vale la pena invertir en cartas personalizadas que motiven a los votantes potenciales a acudir a las urnas.

Llamadas telefónicas. En base a datos confiables que permitan llegar a cierto sector del electorado por medio del teléfono, se puede realizar una encuesta para identificar simpatizantes o bien para hacer llegar un mensaje por medio de personal profesional o voluntarios.

Tema musical. Bill Clinton siempre se hacía acompañar por “Don´t stop thinking about tomorrow” ( no deje de pensar en el mañana), Nestor Kirchner aparecía en televisión mientras sonaba de fondo la melodía con la letra “necesito que surjan nuevas voces, porque la vida tiene mucho mas que dar”. El tema musical de la campaña siempre aportará personalidad propia y sabor a los actos, y será mucho mejor si se identifica con el mensaje que se desea transmitir.

Productos promocionales. Gorras, encendedores, camisetas, entre más útiles sean mejor.

Cuidado con los regalos y los voluntarios. Alguien que se presenta con las mejores intenciones para ejercer alguna acción que no esté correctamente alineada con la estrategia de comunicación, corre el riesgo de debilitar el mensaje.




5.3. CONVERSACIONES ENTRE EL CANDIDATO Y EL COACH POLÍTICO

5.3.1. CHARLA 1.: Francisco De Narváez [Extraído de Diario La Nación, columnista Diego Sehinkman, Publicado el Domingo 31 de mayo de 2009].

Francisco De Narváez : (Recostándose en el diván...) Si los diputados oficialistas se enteran de que vine acá, seguro me felicitan. Me van a decir que por fin concurro a una sesión.

Coach : Comencemos entonces...

DN : Bueno. Acá estamos. Preocupado. Ya falta menos de un mes y las encuestas me dan abajo de Néstor. Está bien, son 4 puntos, 3, ¡2!... pero abajo... (Hace que no con la cabeza.) No lo puedo creer, ¡con la plata que vengo invirtiendo!

C : ¿ No lo puede creer... o no lo puede soportar?

DN: ¡Y eso que tengo atrás al mejor asesor de imagen! Usted dirá, ¿Durán Barba, el ecuatoriano que me cobra miles de dólares por mes para armarme la campaña? ¡No, Tinelli! Los adolescentes que hasta hace 10 días no sabían ni que yo existía hoy imitan los pasos de baile de "Francisco". A Macri también lo favorece la imitación. Como decíamos con Mauricio, al final es verdad lo que dicen de nosotros. Atrás de nuestra alianza, hay un cabezón.

C : ...

DN : ¡Y así y todo estoy abajo!... Nuestros asesores dicen que no subimos más, porque los bonaereneses ven el duelo Kirchner- De Narváez como una interna del PJ y no quieren eso. Y que en la campaña, desde ahora, hay que mostrar menos la pata peronista, y más la pata Pro. Macri y Michetti van a tener que mostrarse más en el conurbano.

C : ¿Y qué lo enoja tanto de eso?

DN : No sé? no me gusta tener que depender de otros...

C : ...

DN : (Se queda en silencio)

C : ¿Qué se quedó pensando?

DN : Todos hablan de Gran Cuñado. ¿Sabe cuál fue el reality de mi vida? Cuando murió mi abuelo y quedamos encerrados en la oficina de la gerencia




de Casa Tía mi hermano y yo. Los dos a cargo de todo. Rápidamente se vio que los dos no entrábamos. Uno de los dos iba a tener que abandonar la Casa... Tía. El ganador del reality fui yo. Era 1987. Fue muy doloroso. Gané una "Tía" pero perdí un hermano...

C : ...

DN : ... Para modernizar la empresa, tuve que echar a 3.500 empleados. No fue fácil. Me acuerdo que por esos días, después de un vino, un amigo riéndose me dijo: "Está bien. Quedaron en la calle. ¿Pero por qué no les ofrecés pagarles un tatuador, para que todos tengan en el brazo "Crisis es oportunidad"?

C : ...

DN : ... Cuando terminé la transformación de Tía, sentí que no podía más. Ahí fue cuando me quise suicidar. Imagínese. 1992. En una habitación del Hyatt, un exitoso empresario de apenas 39 años se está por pegar un tiro. Se ríen. Dicen que según la leyenda, en ese momento, por debajo de la puerta pasaron un volante que decía: "¿Siente que la vida ya no tiene sentido? ¿Siente un vacío existencial? ¿Ganas de quitarse la vida?". Y abajo decía: "Unidad Básica Justicialista. Acércate a Perón. Perón te ama". Y tiempo después lo conocí a Menem, que me extendió la mano y me dijo: "... para el niño rico que tiene tristeza"... y ahí mismo me ayudó a quedarme con el predio de La Rural". Todavía me acuerdo de lo que pensé en aquel momento: la marca más instalada y más rentable en Argentina se llama "Peronismo" y éste me está ofreciendo una franquicia.

C : ... Así que, de alguna manera, la política fue llenando su vida.

DN : De alguna manera, sí. Es más. En un remate compré el famoso traje de gala de Perón en 93 mil dólares. Me acuerdo que un psicoanalista que me atendía me dijo: "Es caro si piensa que está comprando un traje. Pero barato si piensa que está comprando una identidad".

C : ... En esta nueva identidad, parece que habrá "hermanos" con los cuales deberá poder convivir ...

DN : Y sí. Parece que Solá ya dijo "¿Qué se creía este Colorado? ¿Que todo era recorrer la Provincia solo, diciendo qué barbaridad señora la inseguridad, vamos a repartir una sidra, un pan dulce y una alarma?".

C : Francisco, piense. ¿Hubo alguna otra cosa que acentuara su malestar?

DN : Bueno. Hubo un sueño que me dejó mal. En el sueño se me aparecía mi... abuelo, el fundador de Casa Tía, y me decía: "Basta de colgar carteles en la calle y de pagar asesores... ¡Estás dilapidando la fortuna familiar"!




C : ...

DN : ... Al final del sueño, yo le decía "Abuelo, pude hacer mi camino. Mi propia historia. Y voy a llegar lejos"... (Se seca las lágrimas.) Pero mi abuelo me decía "Date cuenta, Francisco. Sos colombiano. Tuviste Casa Tía... pero nunca vas a tener Casa Rosada!".

En esta charla puedo observar que el candidato permite transparentar sus diálogos internos, de forma tal que nos muestra a una persona normal con ambiciones de iniciar una carrera política de relaciones.

5.3.2. CHARLA 2.: Gabriela Michetti [Extraído de Diario La Nación, columnista Diego Sehinkman, Publicado el Domingo 13 de abril de 2009].

COACH: ¿La ayudo?

Michetti : No, gracias. Puedo sola...

C : ...

M : ... El que no puede solo es Mauricio...

C: ...

M: Bueno... acá estamos. Mal. Angustiada. Mauricio dice que me necesita, así que tengo que renunciar a la vicejefatura para ser diputada. Tuve que aceptar. ¡Pero es duro, eh! Ya andan diciendo: "Macri imita a Freddy Mercury, pero esta vez, la que desafinó feo es Michetti".

C: Y ese malestar suyo, ¿lo pudo plantear en Pro?

M: Lo intenté. Estábamos todos sentados en círculo, como nos enseñó a situarnos en las reuniones Alejandro Rozitchner, que es como nuestro psicólogo grupal. Entonces yo dije delante de todos que no quería ir de diputada, porque hacerlo implicaba traicionar a la gente que me votó. Y que eso me hacía sentir muy mal.

C : Ajá. ¿Y qué pasó?

M: Cuando dije que me hacía sentir mal, todos se empezaron a reír. Entonces Rozitchner dijo: "Gaby, me parece claro lo que el grupo está queriendo expresar con la risa. Te están recomendando que vayas a terapia y la lleves con vos de la mano. Porque en la familia de la política, la hermana disfuncional a la que hay que tratar, es la culpa".




C: Ajá...

M: En privado también se lo planteé a Mauricio. Le dije "Yo sé que acá nadie mide bien salvo yo. ¿Pero sabés quién mide más que Michetti? El gesto ético y respetuoso de no presentarse.

C: ¿Y qué le dijo?

M : "Tenés que ir sí o sí. La única que se instaló en Capital tan rápido como vos, y que incluso mide más... es la Villa 31, que ya tiene sexto piso."

C : ...

M : ... ¿Pero sabe qué es lo que más me duele? Una señora en la calle me dijo: "De Scioli y de los intendentes no me sorprende. ¿¡Pero de vos!?"... Y completó: "La gente te había votado por tener más sensibilidad que el promedio, por ser más ética que el promedio y por ser más capaz que el promedio. Qué lástima. ...sas sí que eran "capacidades diferentes".

C : ¿Y qué piensa?

M : Es que yo sí asumiría como diputada. No sería una "candidatura testimonial" -como dijo alguien, qué nombre tan heroico para un acto tan miserable-. Pero, claro. Yo vengo proponiendo que nos alejemos de la vieja política, y ya tengo que aguantar que digan que "Gracias al sí de Gabriela a Mauricio, ahora Pro también va a tener su Día de la Lealtad".

C : La lealtad puede ser a uno mismo...

M : Lo sé. Quiero ser jefa de gobierno en el 2011. No vivo en una estampita...

C : Y está bien que así sea. ¿Sabe cuándo sobreviene la angustia? Cuando uno no es leal a su propio deseo...

M : ¡Sí, pero momento! ¡Mi compromiso es con Macri!

C : ...

M: Le digo por las dudas. ¡De verdad! Con Mauricio formamos un buen tándem. Yo soy la que llega a la gente por mi sensibilidad, y él, por su capacidad de ejecución. La analista en relaciones internacionales, y el ingeniero. Juntos funcionamos bien...

C: ... Una buena pareja... política...

M : ... Ojo. Yo sé que muchos -como Lilita- dicen que me usa porque él necesita sí o sí ganar la Ciudad para ser presidente en 2011. A Lilita no la




entiendo. Sale del duelo de Alfonsín, para meterse en el "duelo" conmigo... Y si en junio le saco muchos votos, hay que hacer el duelo de ella.

C : ...

M : ...

C : ¿Qué se quedó pensando?

M: ¿Sabe? El accidente no fue lo más doloroso que me pasó en la vida... Fue mi divorcio.

C : ...

M : ¿Usted sabía que me llaman "la chica de ruedas"? Yo no me enojo. Me da risa. Incluso lo conté en algunos reportajes...

C : ...

M : Qué ironía, ¿no?. "La chica de ruedas" termina siendo "la rampa" de Macri.

C : ...

M : ... Porque imagínese que si yo, con la imagen de mina ética que tengo, soy la trampa de Macri, entonces después...

C : Perdón. ¿Usted es qué?

M: La rampa de Ma... ¿Qué? ¿Dije trampa?

C : ...

M : (Se queda en silencio, con la mirada fija en la ventana)

C : ... Curioso en usted, esa imposibilidad de salirse de esa candidatura, que para su inconsciente es una trampa...

M : ...

C : ... ¿Qué será eso que teme perder si se sale... ?

M: ¿Usted qué dice? ¿Que tengo terror de otro divorcio?

C : Hoy dejamos acá.




En esta charla se parafrasean diálogos internos de un candidato que del mismo modo que el anterior, pareciera mostrar un pensamiento a mediano plazo (2011). Pero al hablar de su contexto pareciera pensar en los demás como contricantes y sus escenarios son solo de pérdida. Quizás podríamos ayudar a este candidato a enfocarse desde la posibilidad de éxito y liberándose de los pensamientos de defensa.




6. ANALISIS DE LA BRECHA DEL CIUDADANO EN LA FUNCIÓN LEGISLATIVA

Desafío: Conciliar con el Poder Ejecutivo

Controlar

Herramientas Propuestas: Diálogo político

Gestión de Proyectos

Negociación Política

Rol: Hacer las leyes y reglamentos que sean convenientes para poner en ejercicio los poderes antecedentes, y todos los otros concedidos por la presente Consitución al Gobierno de la Nación Argentina.

6.1. MAPA DEL FUNCIONARIO EN LA FUNCIÓN LEGISLATIVA




6.2. EL FUNCIONARIO POLÍTICO EN EL PODER LEGISLATIVO

En el caso de un funcionario ejerciendo en el poder legislativo, el funcionario político probablemente se plantee desafíos vinculados a la generación de acuerdos. En este caso, el objetivo o meta ya no se encuentra en el dominio del logro personal, sino que podría considerar que se encuentra en el dominio de las relaciones políticas que este funcionario pueda establecer.

Podría plantear dos grandes escenarios posibles, que el funcionario pertenezca al partido mayoritario o que pertenezca al partido minoritario u oposición. En el primero de los casos, si es que coincide su período de gestión con el del presidente, probablemente en los dos primeros años de su gestión si además formara parte del partido que gobierna, podría ejercer con poca fuerza de la oposición su rol de reformador, pues su accionar se podría ver beneficiado si es que los proyectos que impulsa son políticamente alineados con los que el poder ejecutivo requiere. En cambio, durante los dos años restantes si la cámara en la que forma parte cambiara su composición política, podría resultarle más difícil llegar a acuerdos para ejercer las reformas que proponga.

Desde el coaching político se podría apalancar al funcionario para que potencie sus relaciones políticas, desde la confianza en si mismo, su liderazgo personal y grupal, buscando el equilibrio que le permitirá irradiar confianza en sus exposiciones, alta persuasión y negociar de forma tal que todas las partes resulten beneficiadas.

En “el Reformar”, los plazos son diferentes a los del candidato, el trabajo que se requiere permite visualizar sus frutos a mediano o largo plazo, mediante la perseverancia y la paciencia, pero sin por ello dejar de planificar cada diálogo, las reformas llevan años en materializarse, por lo cual, podría ser necesario trabajar en la ansiedad que podría jugar en contra en este campo de acción.

Aparentemente los promotores de las innovaciones son los altos ejecutivos de unidades o instituciones, de alguna forma para plantear el paralelismo entre las acciones entre los ámbitos privados y públicos, en algunos proyectos pareciera ser que cuando el involucramiento de los altos directivos es considerable, el proyecto fluiye hacia su destino objetivo, si por el contrario, “no se compra” el proyecto, probablemente cueste mucho más, incluso, hasta podría abandonarse sin llegar a cumplir con el objetivo planteado originalmente. El rol




de facilitador considero que podría considerarse como uno de los factores que se requieren para poder cumplir con la minimización de la brecha.

Al igual que como sucede en los ámbitos empresarios, pareciera que el ecosistema en el cual vive nuestra persona política presenta tres pilares: “Autoridad, Compensación y Control”.

Me trataré de centrar en el poder transformador del actor político. Jhon Kotler “Leading Change: Why Transformation Effort Fail” HBR, Marzo – abril 1995, pp59-67, menciona: “Durante la última década observé más de cien empresas, grandes y pequeñas, tratando de reinventar su competitividad… a través de la Calidad Total, reingeniería, Cambio Cultural, Reestructuración… La mayoría ha quedado a medio camino, con un claro sesgo hacia la parte inferior de la escala… Tal vez porque tenemos poca experiencia en renovar organizaciones, gente muy capaz a menudo comete al menos un grave error”

Algunos analistas políticos tratando de encontrar algún indicador para determinar el poder transformador, analizaron el porcentaje del gasto público respecto del Producto Bruto Interno, no pudiendo encontrar una correlación, ante lo cual, se plantea la pregunta: ¿tiene sentido?

Por supuesto que si tiene sentido, con solamente pensar que si pudiéramos ver la cantidad de trámites administrativos que ingresan en un tribunal y la solución que se les da, nos encontraríamos que probablemente ingresen más trámites de los que se resuelven, por lo tanto, se podría estar produciendo acumulación (backlog), o sea, estaríamos apilando problemas de los ciudadanos sin resolver, y esta pila se estaría incrementando.

6.2.1. ¿QUE ES LA REFORMA EN EL ESTADO?

“Son cambios deliberados a las estructuras y procesos del sector público, con el objeto de hacer que funcionen mejor en algún sentido” [Politt y Bouckaert]

Cuando desde la visión de la ingeniería encontramos la expresión “en algún sentido”, podríamos inferir que deja abierta a múltiples consideraciones, por lo que podría enfocarse en base a indicadores de eficacia, eficiencia y calidad.




Al comenzar a generar los juicios pertinentes, probablemente la política pública se confunda con la gestión pública, para lo cual, podríamos definir a la política pública como referida al “hacer” y a la segunda al “como hacerlo”. La mayoría de las personas usamos términos tales como existe un problema administrativo cuando podríamos ver un desafío de gestión.

“La distinción entre la reforma institucional y reforma sustancial es que reforma institucional afecta al diseño y funcionamiento de las instituciones, es decir, a la organización y funcionamiento del poder y su articulación con el entorno para el diseño y ejecución de las políticas públicas, siendo un caso característico la llamada reforma liberal (separación de poderes, control judicial, etc.) y reforma sustancial, refiere al proceso en virtud del cual se transforma el contenido de la acción pública, alterando sus fines, objetivos y alcance”. [Rodrigo Egaña]

Entonces, la gestión pública está más cerca de la reforma institucional (RI) y la política pública de la reforma sustancial (RS).

La Reforma institucional (RI) del estado podría ser la estatización de empresas privadas, o la privatización de empresas públicas. A su vez, la RI puedo considerarla en dos divisiones, la reforma política y la reforma administrativa. La primera incluye las transformaciones al conjunto de instituciones del poder ejecutivo que realizan el diseño y ejecución de políticas, y la Reforma administrativa considera la estructura, la gestión de los RRHH, los procedimientos decisionales, y las relaciones con los ciudadanos.

Por último Egana distingue: “existe una diferencia conceptual entre reforma y modernización de la administración” Echebarría utiliza la “tensión entre cambio continuo y cambio discontinuo”.

A la luz del tiempo que transcurre en el hacer político, se puede distinguir que determinados fenómenos pueden ocurrir a una velocidad muy diferente a los procesos políticos, poniéndolo en los términos que utiliza Echebarría, podría proponer que ‘el ser político’ necesita mostrar un cambio rápido (un ‘hacer’), y




su parte del ‘ser reformador’ necesita que ese cambio sea un compromiso ‘sostenible’.

6.3 DIALOGO DE UN FUNCIONARIO EN EL PODER LEGISLATIVO CON UN COACH POLÍTICO

A continuación parafraseo la columna del periodista que hace referencia a “La República Argentina” [Extraído de Diario La Nación, columnista Diego Sehinkman, Publicado el Domingo 28 de junio de 2009]. Ensayo de conversaciones que podría tener la un ciudadano político en el poder Legislativo con un coach político.

República Argentina : (Acostada en el diván.) ¿Que le hable de mis hombres? (Suspira.) De Roca estuve muy enamorada. A usted se lo puedo contar. Yo no sé por qué siempre me busqué hombres dominantes, personalistas. Ojo, flojitos también tuve, pero no duré. Pero le contaba de Roca. Roca era así. Bravo. ¿Vio que ahora hablan de la distribución equitativa? Bueno. El sí distribuyó equitativamente: una bala para cada indio...

COACH : ...

RA : Ojo. Le aclaro que los indios que fue a buscar Roca no eran los que usted ve por Canal Encuentro tejiendo ponchitos, ¡eh!... (Resopla, quejosa.) ¡Ay, esa campaña al desierto¡ Pero ¿qué iba a saber Roca? Pobre... Cada vez que veo su cara en los billetes de cien, pienso "Ay, Julio, a vos no te habrán matado los indios... pero te está matando la inflación..."

C : Argentina, ¿y por qué cree que sólo se enamora de los que son tan avasallantes, tan personalistas, tan posesivos con usted?

RA : (Se queda en silencio, incómoda.)

C : ¿Qué piensa?

RA : Un psiquiatra que me vio hace unos años me dio un diagnóstico. Después de escucharme, me mostró un manual y me dijo "¿Ve acá, Argentina? Este es su diagnóstico: trastorno límite de la personalidad". Y como yo no entendía, me aclaró: "Que sos una border"...

C : Ajá. ¿Y qué entendió usted de ese diagnóstico?

RA : Dice que cumplo varios ítems del manual. Que soy muy inestable anímicamente. Que a veces dudo de mi identidad. Que necesito transgredir permanentemente. Y que soy infantilmente dependiente... (Mira el suelo,




avergonzada.) ... Como fui de Roca... de Rosas, de Irigoyen, de Perón, de Alfonsín, de Menem, de Kirchner...

C : ...

RA : ... Claro que hubo otros que no elegí y que me trataron mal. Empezó Uriburu en 1930. Pero después me hicieron lo mismo en el43, en el 55, en el 62, en el 66, y la última vez en el 76... (Mira al terapeuta.) Yo sí puedo decir que soy una mujer "golpeada".

C :... Quisiera detenerme en los ítems del diagnóstico que le dieron. ¿Usted siente que a veces duda de su identidad?

RA : (Suspira, desinflándose.) Y a veces sí. Si ni siquiera sé bien cuándo nací. Creo que fue en 1810. Pero me anotaron en 1816. O sea, la gente se queja de la demora que tiene hoy, ¡pero en mi caso tardaron 6 años en darme el DNI! (Sonrisa amarga.) Además, si hablamos de identidad, ¿qué es el "ser nacional"? No analicemos el caso del fútbol, que ya sabemos. ¡Pero y el asado de tira! ¿Vio el asado de tira, que es un símbolo de la argentinidad? También es por los ingleses. Era lo que quedaba de los embarques a Inglaterra, que despreciaba el corte porque decía que los huesos ocupaban demasiado lugar en los barcos. (Con voz melodramática.) ¿Puedo estar segura de mi identidad, doctor, cuando los domingos al mediodía la gente prende el fuego y se siente feliz, alrededor de las sobras de Inglaterra?

C : ... Mire... Medio planeta es las sobras de Inglaterra ...

RA : (Tira para atrás la cabeza y cierra los ojos.)

C : Argentina, ¿Se siente bien?

RA : (Casi susurrando.) Creo que... me bajó la presión... Físicamente me siento débil... sin energía. Me hice unos análisis y me dan que ya tengo poco gas y poco petróleo...

C : ¿Quiere un caramelo?

RA : (Susurrando) Doctor...

C : Sí ...

RA : ¿Puedo abrazarlo? Me siento desprotegida.

C : No va a tener sentido, Argentina. Usted recibió abrazos de grandes hombres y está siempre igual. Si para contenerla, yo la abrazo, colaboro con su síntoma... Además usted ya no tiene 100 años ni 150. ¡No es una adolescente!




Va a cumplir 200 años... ¡Es hora de que pueda sola! O al menos es hora de que lo intente...

RA : Doctor... (Se le corta la voz.) ¿Me voy a... curar?

C : Mire, los países borders, por lo que se ha estudiado, mejoran sólo con un tratamiento -que no es perfecto, le aclaro-. Todos los días, aunque sea media hora, tiene que hacer ejercicio democrático ...

RA : (En silencio.)

C : Y claro que va a mejorar. Eso sí. Para ser como otras naciones, va a tardar un tiempo... Fíjese, vea cómo Chile y Brasil ya reciben piropos de Obama...

RA : (Se queda en silencio, con la mirada fija y los ojos vidriosos.)

C : ¿Qué piensa... Argentina?

RA : (Secándose con los ojos.) Mafalda decía "Paren el mundo que quiero bajar".

C : ...

RA : ... Y yo digo "Paren el mundo... que quiero subir".

Al introducir esta conversación ficticia de La Nación Argentina con un coach político, si un ciudadano en el poder legislativo se pudiera re-pensar generando las reformas que la Nación requiere, y velando por sus efectos en los plazos correspondientes, concluiría en que las reformas además de requerir tiempo, es imprescindible que las acompañen.




7. ANÁLISIS DE LA BRECHA DEL CIUDADANO EN LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Desafío: No dejarse vencer por la burocracia y ejecutar las políticas públicas.

Herramientas Propuestas: Gestión Efectiva

Diálogo político

Redes de Contactos

Rol: Implementar y sostener políticas públicas dentro de las reglas de juego

7.1. MAPA DEL PROCESO




El modelo propuesto intenta mostrar un ciclo en el hacer del ciudadano en el la Función política Pública. Podría considerarse virtuoso el recorrer las actividades en el sentido horario, quizás alguna no aplique según la circunstancia, pero a priori en el marco del gerenciamiento efectivo permitiría mejorar cada vez que el ciclo se inicia en base a los aprendizajes de recorridos anteriores.

El ciclo comienza al Enfocar un Problema Político, luego se incluirá en la agenda de política pública con la prioridad que se considere. A continuación se evaluará la Política Pública (PP) en función a los análisis correspondientes, para dar paso al comienzo de la implementación. El inicio de la implementación es ubicar en la red de contactos que el funcionario posee los que a su criterio pudieran apalancar la PP. Una vez obtenido el consenso, se realiza la comunicación de lanzamiento de la PP.

Las PP pareciera que requieren no solo de alguien que las impulse sino que sería bueno asegurarse su implementación y sostén.

Por último sería bueno atesorar todo lo aprendido en este ciclo, para que cuando se inicie nuevamente con otro tema, se pueda construir sobre una base cada vez más sólida.

7.2.1. ANALISIS DE LA GESTIÓN

Para este ciudadano podría plantear el sistema de análisis de los tres pilares de la Organización Política: “incentivos”, “castigos” y “sermones” que serían llamados a ‘portarse bien’. Cualquier intervención del Estado podría ocurrir por medio de una de las tres maneras o de su combinación.

Para asegurar que los resultados son los esperados, debería existir un equilibrio en un supuesto taburete de tres patas (Autoridad, Compensación, Control). En particular, podría considerar como buena práctica contar con indicadores de desempeño, aparentemente es el mal de la mayoría de las entidades públicas carecer de ellos.

Las burocracias suelen medir los insumos (inputs), como por ejemplo, medir el cumplimiento en la ejecución de un presupuesto. Un paso importante podría ser cambiar la forma de medir, midiendo las salidas (outputs), y su impacto (outcome), es decir, si la materialización de un presupuesto permite generar un excedente, que a su vez se podría reinyectar en un circuito virtuoso.




Para asegurar que estamos midiendo de la mejor forma posible, existen una serie de indicadores recomendados, entre ellos se puede mencionar:

a.) Indicadores de relevancia y de eficacia: son los que refieren al alcance y el impacto de la política pública, volumen de usuarios atendidos, efectividad de la atención, porcentaje de la población atendida, en suma ¿cuánto se ha hecho? Y ¿se ha hecho en la dirección correcta?

b.) Indicadores de eficiencia: Comparan el impacto con los recursos invertidos, por ejemplo: costo por usuario atendido, en suma: ¿Cuánto costó lo que se hizo?

c.) Indicadores de calidad: la calidad por lo general es ‘una percepción’, que podría ser medida en forma objetiva (como por ejemplo el impacto de la demora en la atención) o en forma subjetiva (encuesta a usuarios). En suma ¿Qué tan bien se hizo?

d.) Indicadores de economía de recursos públicos. Este tipo de indicadores son los que especialmente se utilizan en los ministerios de Hacienda o Finanzas. ¿Se consiguieron recursos adicionales para hacerlo?

Como en todo proceso de medición, tendríamos que tener cuidados, tales como no generar indicadores “per-sé”, medir lo fácilmente medible en lugar de lo importante, tratar de medir lo inmedible, no confundir el “output” con el “outcome”. Por otro lado, se desprenden buenas prácticas como Difundir los indicadores y convertirlos en un verdadero elemento de gestión, utilizar los indicadores para benchmarking interinstitucional, es decir, como base de comparación con entidades afines.

A esta altura, podría ser bueno meditar sobre la naturaleza de la vida organizacional, las restricciones, y la evitable tendencia a la auto organización espontánea de las personas en torno al poder, la política y los conflictos.

Se sabe que una no del todo buena práctica ocurre en muchos países, al responder las designaciones ministeriales a una compleja tensión partidaria, lo que hacen los Presidentes es asegurarse designando a Viceministros o subsecretarios de su confianza. A su vez los ministros hacen lo propio designando en los cargos de tercer nivel a gente de su confianza y así sucesivamente, constituyendo una escalera de desconfianzas y luchas internas.




Podría ser una buena práctica establecer para los Gerentes Públicos contratos de desempeño claros, que permitan un seguimiento de su gestión, que sean transparentes y de dominio público.

Un avance en la transformación de la gestión pública podría ser pasar de la contabilidad de presupuesto a la contabilidad real, en la que se registran los recursos provenientes del estado como ingresos, se registran los compromisos cuando se incurre en ellos, se asocian los centros de costo a los servicios prestados, se computa la amortización de activos, y se miden con precisión los subsidios asociados a los diferentes servicios.

“no hay proyecto en la historia de la humanidad que se haya terminado a tiempo, dentro del presupuesto, y con las mismas personas que lo comenzaron”

En particular, el art.120 de la CN, dentro de la segunda parte, asigna jerarquía constitucional al Ministerio Público.

El Ministerio Público es un órgano independiente que tiene por función promover la actuación de la justicia en defensa de la legalidad, de los intereses generales de la sociedad, en coordinación con las demás autoridades de la República.

Está integrado a priori por un procurador general de la Nación y un defensor general de la Nación y los demás miembros que la ley establezca.

El Ministerio Público es un órgano independiente, la tipificación de sus rasgos fundamentales será efectuada por ley reglamentaria, y su contenido permitirá determinar la naturaleza del Ministerio Público. En particular si se trata de de un organismo integrante del Poder Legislativo, Poder judicial, Poder Ejecutivo o si se trata de un nuevo organismo de poder que no integra ninguna de las tres clásicas categorías.

Sus funciones se ejercen ante el poder judicial para la defensa de la legalidad y de los intereses generales de la sociedad, en todo tipo de proceso judicial. Su rol no es el de defender derechos individuales o colectivos, sino la legalidad y los intereses generales de la sociedad, que podrían no coincidir con los intereses gubernamentales.

La CN define a dos integrantes del Ministerio Público, la Auditoría General de la Nación y el Defensor del Pueblo.




7.2.2. LA AUDITORÍA GENERAL DE LA NACIÓN

En el art.85 de la Constitución Nacional se establece un instituto constitucional novedoso: La Auditoría General de La Nación (AGN), cuya organización y competencias están contempladas por algunas Constituciones provinciales y extranjeras.

En principio el Rol que se espera del organismo es el control externo del sector público nacional en sus aspectos patrimoniales, económicos, financieros y operativos. El examen y la opinión del PL sobre el desempeño y situación general de la administración pública estarían sustentados en los dictámenes de la Auditoría General de la Nación.

La AGN es un organismo de asistencia técnica del Congreso, sus funciones a priori serían:

a.) A pedido del Congreso emitirá dictámenes sobre el desempeño y situación general de la Administración Pública

b.) Brindará apoyo técnico genérico, o específicamente relacionada con un caso concreto.

c.) ejercerá el control de legalidad, gestión y auditoria de todas las actividades de la Administración Pública, centralizada o descentralizada.

d.) Tendrá intervención obligatoria en todo trámite de aprobación o rechazo de las cuentas de percepción e inversión de los fondos públicos.

7.2.3. EL DEFENSOR DEL PUEBLO

El Defensor del pueblo es también llamado “ombudsman”. Surgió en Suecia en 1713 para intentar responder a la necesidad de ofrecer a la Corona un mecanismo eficiente para vigilar el funcionamiento del Consejo Real. Posteriormente fue incorporado como organismo dependiente del Parlamento para fiscalizar las decisiones de los tribunales judiciales y controlar la actividad de la administración pública.

En los sistemas presidencialistas, la dependencia del Ombudsman se conctreta frente al Poder Ejecutivo a través de los Ombudsmannen especiales o




ejecutivos cuya competencia se limita a materias determinadas (defensa del consumidor, del trabajo, del comercio, de la actividad bursátil, etc.)

A priori su rol es el de velar por la vigencia y respeto de los derechos e intereses de los gobernados mediante el control y la fiscalización de la actividad pública y en algunos casos de los tribunales judiciales.

Para cumplir sus funciones el Ombudsman puede efectuar investigaciones, formular críticas, expresar recomendaciones y dar a publicidad sus actos. Pero carece de potestad para imponer coactivamente sus decisiones, o para revocar o anular los actos de la administración.

Esta limitación a las potestades del Ombudsman, podría determinar que la efectividad del sistema dependa en ocasiones de la autoridad moral que pueda revestir la persona que ejerza el cargo, del grado de cultura cívica alcanzado por los gobernadores y de la existencia de una real necesidad en el pueblo.

El Ombudsman dura en su cargo cinco años, es designado y puede ser removido por el Congreso por el voto de las dos terceras partes de los miembros presentes en cada una de las Cámaras.

7.3. DIÁLOGOS DE UN FUNCIONARIO PÚBLICO CON UN COACH POLÍTICO

Mauricio Macri, [Extraído de Diario La Nación, columnista Diego Sehinkman, Publicado el Domingo 25 de octubre de 2009]

Macri: ¿Sabe lo que me dijo el remisero que me trajo? Dice: "Al final no hacía falta la Ley de Medios. Si en la Argentina de hoy, todo el mundo tiene un micrófono... Eso sí. No sabe que lo tiene..."

COACH : (Se ríe.)

M : (Se recuesta en el diván.) Bueno, acá estamos... Ya habrá escuchado la semanita que pasé. Hasta papá me llamó. Me dice riéndose: "¡Mauri, esto no lo vi ni en la época tuya en Boca. Porque Bianchi tenía "el celular de Dios". Pero este Ciro James, ¡tiene el de Dios y María Santísima!"

C : No creo que usted se lo haya tomado con tanto humor...




M : ¿Yo? (Risa nerviosa.) Todo lo contrario. Malala me dijo, andá a terapia. Mirá que se paralizaron las obras del subte... pero el que anda bajo tierra sos vos...

C : ¿Cómo es eso?

M : Me la están haciendo muy difícil. Nos espían a ver cómo armamos Policía Metropolitana. Para eso la Federal nos infiltró a este tal James. Para que se presentara en el Ministerio de Cultura de Narodowski como abogado, se metiera un año y medio a revisar sumarios de docentes, mientras intentaba colarse en la nueva policía. Por eso como infiltrado hizo varias llamadas desde un Nextel a Chamorro, el actual jefe de la fuerza, y al Fino Palacios, ex jefe de la fuerza, para ver si ellos, de onda y atentando contra sus propios intereses, lo ayudaban a pasar de Cultura a la Policía, para que él empezara a espiar mejor...

C : No entiendo nada...

M : (Se rasca la cabeza.)... Yo tampoco...

C : ...

M : Pero alguno ya dijo: "Entre Ciro James y el Fino Palacios hubo 150 llamadas. Ningún hombre llama a otro hombre tantas veces y en horarios tan extraños. Salvo que entre los dos cowboys haya un Secreto en la Montaña ... o un "Secreto en la Mont...AMIA"...

C: ¿Y a usted qué le pasa con todo esto?

M : Yo, viejo, ¿qué tengo que ver si este James espió a Burstein, el familiar de la AMIA, y si hablaba con el Fino Palacios, que los dos se conocen de La Federal? ¡Yo lo único que sé es que a Ciro me lo plantaron del Gobierno para espiarme! Aunque un asesor me decía: "No sé si a Ciro te lo plantaron ellos... pero al "Fino" te lo plantaste vos solito..." Al Fino lo acusan de dirigir la masacre del 21 de diciembre de 2001 y de encubrir el atentado a la AMIA... ¡No me creen que lo eché! Dicen que está atrás del biombo. Y que la fórmula de la Policía Metropolitana es "Chamorro al gobierno... El Fino al poder"...

C : ¿Y qué piensa?

M : Yo digo que me están boicoteando a la Metropolitana. Y me quieren desgastar. Ya una señora por la radio decía: "A mí no me importa quién espió a quién. Acá lo importante es otra cosa: que aunque todavía no nació, ya se ve en la ecografía que la Policía Metropolitana va a ser igualita a su hermana mayor, La Federal".

C : ...




M : Ahora también me cuestionan la UCEP, la Unidad de Control del Espacio Público, que se ocupa de reubicar a los indigentes. Dicen que es un grupo casi parapolicial pesado. No es así. Yo ya expliqué que la UCEP es como una especie de Guardia Urbana... (Se pone colorado.) Aunque dicen que la diferencia es que la Guardia Urbana te paraba y sólo te notificaba... Y los chicos de la UCEP... sí te pueden hacer boleta...

C : Las acusaciones son serias, Mauricio, ¿usted lo registra?

M : (Risa nerviosa.) Hay muchos que me dicen, "Mauricio, ¡dale! ¿No ves que le dicen ´El Fino´ pero te está enchastrando?"...

C : ...

M : ... Uno decía, qué raro Macri... él que da marcha atrás en pavadas sólo porque los vecinos se enojan y protestan un poco, ¿cómo es que tardó tanto en desplazar -si es que lo hizo- a alguien sospechado de apañar un crimen sobre el que la comunidad internacional tiene puestos sus ojos?...

C : ...

M : Y seguía: "La gran pregunta es por qué Macri elige a un Fino Palacios, o a un "modus operandi a lo Palacios". Y las posibles respuestas se organizan en forma de semáforo. Verde: ingenuo lazo afectivo con el que fue su liberador. Amarillo: confianza profesional en su liberador. Y rojo: afinidad ideológica con su liberador"...

C: Mire, Mauricio, hay otro semáforo: Verde: Ciro con Palacios pinchan el teléfono de un familiar de la AMIA. Amarillo: Ciro y Palacios pinchan el lanzamiento de su proyecto de la nueva policía... Y rojo: Ciro y Palacios pinchan la candidatura Macri 2011.

M : ...

C : ... La pregunta es qué pasa que usted no ve la luz...

En este posible diálogo puedo observar al actor político expresando su temor a las coacciones que podrían engendrarse desde la oposición. Desde su posición como víctima, probablemente no reconociendo una parte de la responsabilidad por los desaciertos en su gestión.




8. ANALISIS DE LA BRECHA PARA EL FUNCIONARIO EN EL PODER EJECUTIVO

Desafío: Ejecutar símil a un CEO

Herramientas: Detección temprana de conflictos

Diálogo Político

Dirección de Equipos

Rol: Sostener o Incrementar la Gobernabilidad mediante la gestión efectiva

8.1. MAPA DEL CIUDADANO EN EL PODER EJECUTIVO

Al cierre del presente documento, no pude representar un modelo para el ciudadano en el poder ejecutivo que me permita sentir que representa lo propuesto a continuación.

8.2.1 DESARROLLO

En el caso del funcionario ejerciendo un rol en el poder ejecutivo, sus diálogos se encontrarían concentrados en mitigar los posibles conflictos que pudieran ocurrir durante su gestión, de modo tal que su gobernabilidad se mantenga lo más alta posible.

Al mencionar gobernabilidad me refiero al poder de generar acciones sin el uso de la fuerza o de otros métodos como coacción, sino, gerenciando políticamente de forma eficiente, con los recursos a su disposición y con las restricciones que puedan existir.

Con restricciones genéricamente intento enunciar tal como sucede con el funcionario en el poder legislativo, que en este caso el “hacer” podría verse coartado si es que el funcionario no posee convicción ante quienes tienen que




implementar. Pareciera ser simple “hacer” si se posee mayoría en la cámara de diputados y senadores, de modo tal que las reformas que requiera el plan de gobierno se puedan ejecutar. Pero en cambio, si durante la renovación de la mitad de la cámara a mediados del mandato ejecutivo, se revirtiera esa situación, el funcionario en el poder ejecutivo tendría que poner a prueba su poder negociador.

El funcionario en este cargo por lo general se encuentra aislado de su entorno normal, viviendo junto a su familia en una casa especialmente acondicionada a su gusto, pero sin posibilidades de ejercer su normal vida social, por cuestiones de seguridad nacional, por lo que, tendría que recibir soporte emocional y/o espiritual a fin de sobrellevar las presiones que su cargo le demanden. El coach político podría colaborar con el funcionario a fin de que pueda encontrar sus zonas de posibilidad ante las posibles barreras que pudiera encontrar en su camino, algunas generadas por la oposición y otras por él mismo, pero sin darse cuenta.

Con el apoyo de un documento generado por Mónica Silvana Iturburu, durante el IV Seminario Nacional de la Red Nacional de Centros Académicos dedicados al Estudio de la Gestión en Gobiernos Locales (REDMUNI) celebrado en la ciudad de Córdoba el 28 y 29 de noviembre de 2002, trataré de aportar algunas herramientas para el funcionario político que ejerce en el poder ejecutivo y desea superar la brecha referida al hacer. Pero ese hacer se puede encontrar coartado si su habilidad no le permite superar determinadas barreras que la oposición pone en su camino, incluso atentando contra la gobernabilidad.

En los municipios existen dos órganos principales un órgano ejecutivo unipersonal y un órgano deliberativo colectivo y representativo, al primero le corresponde a priori la función de administrar, y al segundo, al función de controlar.

En principio el origen de esta diversidad de organismos y formas de constituirlos, obedece a el juego de pesos y contrapesos, para lograr una gestión “más eficiente”, transparente y pluralista. Es sabido que cuando se genera una concentración política debido a desequilibrios de poder, podría producirse el uso hegemónico del poder.




8.2.2. CUESTIONES QUE PODRÍAN ATENTAN CONTRA LA GOBERNABILIDAD

Cuando ocurre un conflicto entre los departamentos ejecutivo y deliberativo, el efecto de dicho conflicto sobre el desempeño de las organizaciones cobra cierta relevancia, antiguamente se creía que los conflictos contribuían negativamente, en la actualidad se les atribuye cierta contribución al desarrollo de las organizaciones.

“Un conflicto es una situación que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de otro” (Litterer, citado por Hill y Jones, 1996)

Este posible aprendizaje puede utilizarse mientras el conflicto se mantenga controlado y puedan realizarse las intervenciones en las etapas iniciales.

“Las etapas del conflicto son: conflicto latente (aquel que puede estallar cuando surgen las condiciones apropiadas), conflicto percibido (los líderes o decisores toman conciencia de sus discrepancias), conflicto sentido (los líderes o decisores personalizan el conflicto), y conflicto manifiesto (se revela el conflicto entre funciones o áreas y cada grupo lucha por impedir el logro de metas de la otra parte); Hill y Jones, 1996

En la Argentina, respecto al ámbito gubernamental, podría afirmarse que el uso del poder (control de medios de comunicación, lavados de dinero, aparatos partidarios, generación de caos social, entre otros), fue utilizado en más de una oportunidad para la resolución de conflictos. Este tipo de prácticas degeneraría en deslegitimación de la autoridad, cuestionamiento de la representatividad, y hasta posiblemente el debilitamiento de la democracia.

Probablemente para intervenir en situaciones de conflicto que pudieran producirse entre los departamentos ejecutivo y deliberativo, podría enunciar algunas hipótesis respecto de sus causas:




Existencia de incentivos negativos al consenso: la oposición trata de demostrar que su postura es distinta a la del gobierno, por lo cual, cualquier postura alineada a la del gobierno podría ser mal vista por ellos.

Balcanización de los cuerpos deliberativos: cuando sucede, se forman bloques dentro de los cuales se hace difícil el surgimiento de referentes

Estrategia agresiva de los desafiantes del poder: cada grupo político tiene sus propios objetivos de poder, para lo cual, una herramienta común es tratar de socavar la autoridad del departamento Ejecutivo municipal.

Si la política aporta oxigeno al sistema, podría considerarla como positiva, ya que permite el debate, que surjan ideas y nuevas formas de implementarlas, que podría ser una de las metas fundamentales del “juego político”. En otros apartados del presente documento hago referencia este hacer como “poder reformador”.

Pero cuando el objetivo se restringe exclusivamente a la lucha por los liderazgos, el juego se degrada y por tanto, la acción de gobierno se torna ineficaz. El diseño institucional debería asegurar la competencia pero a su vez impedir que el conflicto alcance una dimensión que paralice el juego e impida el cumplimiento de la voluntad de la ciudadanía.

Uno de los escenarios de conflictos se plantea cuando el Ejecutivo y el Deliberante eligen objetivos y/o estrategias diferentes y ambos compiten por la autoridad de la decisión, sobre la base de la representatividad que la ciudadanía les otorgó.

En base a lo escrito por Dalla Vía y otros, 1997: “Dos son entonces las funciones entendidas simplificadamente como fundamentales de todo sistema institucional democrático: una es la de gobernar (decidiendo o ejecutando), la otra es la de controlar.”

En base a lo anterior, el Deliberante tendría el rol de investigar y denunciar las irregularidades como los desvíos de las promesas electorales, y los problemas de eficacia y de calidad institucional, pero cuidando de no afectar con ello la capacidad del ejecutivo de tomar decisiones y ejecutarlas.




En referencia al poder del estado, “Un Estado que pierde poder y capacidad, no está en condiciones de representar exitosamente los intereses comunes de la sociedad, incluso cuando quisiera hacerlo” (Lo renc Vlacarce, 2002)

Eduardo Duhalde al diario La Nación 9 de agosto 2009, hacía referencia a la gobernabilidad del siguiente modo: “Es necesario que el PJ y la UCR (partidos mayoritarios en Argentina) firmen un pacto de gobernabilidad… dado que el resultado electoral del 28-jun-2009 hizo desaparecer las hegemonías en el país, el PJ y la UCR deben sentar las bases no solo para la transición hasta 2011, sino para que el próximo gobierno tenga acordadas políticas de estado y garantías de quien esté en la oposición acompañará y no desestabilizará a quien administre al país. Todo con apoyo de empresarios, sindicalistas, la iglesia, y los medios de comunicación”

A la consulta del entrevistador sobre la existencia del “aparato del PJ bonaerense”, ED responde: -Es un mito. ¿Qué es un intendente del Gran Buenos Aires? Es un gobernador de un lugar muy pequeñito, con ingresos de un municipio. Pero ellos se sienten gobernadores. Porque tienen mucha gente. Entonces tienen estructura de municipio e ingresos de intendente, ¿sabe cuál es la intención de un intendente? Mantener su gobernación. Y trabajan para eso.

8.2.3. EL SISTEMA ELECTORAL ¿PODRÍA ATENTAR CONTRA LA GOBERNABILIDAD?

Las elecciones legislativas por lo general generan menos interés en los ciudadanos, ello genera un comportamiento diferente por parte de los electores, es decir, habría un voto más orientado a las propuestas locales cuando se disputa la titularidad del poder ejecutivo, y más ligado a una tendencia provincial o nacional cuando solo se eligen legisladores.




El electorado se permite un voto más meditado en las elecciones legislativas en tanto para las ejecutivas termina votando por el candidato “menos malo”, entre los candidatos de mayor probabilidad de ser electos, de modo de no desperdiciar su voto. Con mucha frecuencia este comportamiento debilita la gobernabilidad, en especial en dos de los cuatro años para los cuales fe elegido el ejecutivo municipal.

La ley orgánica de las municipalidades define las competencias exclusivas de los departamentos:

Concejo deliberante: sanción de las ordenanzas y disposiciones del municipio

Departamento Ejecutivo: administración general y ejecución de las ordenanzas.

Varani (1996) propone que existen cuatro áreas de responsabilidad en los órganos representadas en la siguiente tabla.

Departamento Deliberativo

Departamento ejecutivo

Representación

Representación del vecino ante el gobierno: el concejal es el canal por cual los vecinos pueden hacer llegar sus quejas y sugerencias

Representación del municipio ante terceros

Legislación

Iniciativa

Sanción

Iniciativa (es exclusiva en la proyección y modificación presupuestaria)

Reglamentación

Promulgación

Veto

Control Político: oportunidad y conveniencia. Convocatoria a intendente y secretarios,

Restringido a su propio personal.

Ejercicio de poder de policía (aplicación de




pedido de informes y remoción de funcionarios.

sanciones)

Administración

Administración: a cargo del presidente y restringida a los gastos y personal del concejo

Administración general y ejecución de ordenanzas: es el responsable de la gestión.

Como puede apreciarse, ambos departamentos comparten las funciones de representación (con diferentes ámbitos de acción) y de legislación (el ejecutivo tendría algunas funciones adicionales), y se diferencian en las funciones de control y de administración.

Las recientes experiencias de evaporación de la autoridad de los ejecutivos de todos los niveles hacen prioritaria la implementación de incentivos negativos a la destitución, de modo que esta figura se reserve para situaciones de real gravedad institucional. En este caso podría considerarse la posibilidad de renovar a la totalidad de los cargos legislativos en forma simultánea a la elección del nuevo intendente, de modo que sea la ciudadanía la que ratifique los conflictos muchas veces alentados por una elite opositora.

8.2.4. ANÁLISIS DE UN CASO DE COMPETENCIAS COMPARTIDAS: EL PRESUPUESTO MUNICIPAL

Antiguamente se definía como una pretensión financiera que se llevaría a cabo durante el año, actualmente constituye un concepto integral, es un instrumento de planificación económica y social, del gobierno y del poder legislativo. (MESOP, 1996).

Cuando se encuentran definidas las políticas y programas de desarrollo de mediano y largo plazo, el presupuesto municipal las hace operativas en el corto




plazo. Pareciera entonces que el presupuesto municipal es un instrumento que permitiría llevar a cabo las ideas, proyectos y aspiraciones de la comunidad.

Dada la naturaleza de competencias compartidas, se asignan más funciones al ejecutivo que al deliberante: el primero proyecta y toma la iniciativa en caso de modificaciones, y el segundo lo sanciona. No puede excederse en la ejecución el monto total de gastos, pudiendo solo disminuir o suprimir partidas.

Esto haría que dependiendo de la mayoría del consejo deliberante se opte por aprobar o vetar y volver al presupuesto del año anterior. En muchos casos este proceso es el que ocurría mientras se producían las elecciones, por lo tanto, sus efectos pueden perjudicar principalmente al intendente.

Atentar contra la imagen y la popularidad del intendente municipal siempre es beneficioso para los desafiantes del poder local, lo cual torna altamente probable que la oposición utilice estas técnicas, por lo que se vería necesario implementar incentivos negativos para evitar llegar a ese nivel de conflicto público. En tal sentido, existen sanciones a los concejales que vulneren las disposiciones legales y presenten proyectos de modificación presupuestaria, a fin de limitar su intervención a la disminución o supresión de los nuevos gastos del presupuesto.

Las disputas de poder entre el Ejecutivo y el Concejo Deliberante, cuando llegan a estados de evolución altos, pueden derivar en gobiernos debilitados e incompetentes para prestar servicios, realizar las obras o generar los procesos de desarrollo que la sociedad les demanda. Es probable que algún sector se encuentre beneficiado, pero el alto precio que deberá pagar la sociedad si llega a darse el conflicto invita a transformar aquellos mecanismos que pueden de alguna forma socavar la gobernabilidad y el sistema democrático.




8.3. CONVERSACIONES DEL CIUDADANO EN EL PODER EJECUIVO CON EL COACH POLÍTICO

Propongo para este apartado dos posibles charlas de diferentes personalidades en el poder ejecutivo.

8.3.1. Charla 1. Presidente de EEUU, Dr. Barack Obama, extraído de La Nación, publicado el Domingo 27 de setiembre de 2009, columnista Diego Sehinkman

Obama : ... En la ONU yo decía: "Ya no esperen que EE.UU. resuelva todos los problemas del mundo. A partir de ahora, cada país debe asumir su responsabilidad. Señores, ¡nace una nueva era!". (Sonríe.) Parece que el presidente de no sé qué país del tercer mundo dijo: "Sí, nace la era del social-capitalismo". ¿Cómo es el social-capitalismo? EE.UU., como superpotencia, propone compartir con todos los países las pérdidas, los problemas y las responsabilidades de lo que fue mal. Y en un tiempito, cuando el mundo se estabilice, se vuelve a la versión clásica...

COACH : ... Desde recibir bromas hasta recibir zapatazos, tiene un tiempo...

O: Sí, tiempo... (Se va poniendo serio.) Pero el tiempo va pasando y la economía no mejora... Mire nuestro país. ¡Está irreconocible, doctor! Ahora los americanos... ¡ahorran!...

C: ...

O : ¿Usted sabe lo que significa para la Estatua de la Libertad tener que usar de accesorio la antorcha de la temporada anterior?

C: ...

O : Después de Lehman, tenemos 2.5 millones más de pobres y ya hay 46 millones sin cobertura médica. ¡Por eso me preocupa tanto la reforma de salud! ¡Es carísima la salud, doctor! Me entristece, me apena tanto (agarrándose el pecho) que un paciente que está muy grave deba casi quebrar económicamente para salvar su vida... (baja la vista, avergonzado)... que por eso salvé a ING ...

C: ¿Por qué lo avergüenza haber salvado a esa compañía?

O: (Se rasca la cabeza, incómodo.)... A usted no puedo mentirle. Nos conocemos desde hace años. Lo de ING lo hice... por sugerencia de mi principal asesor económico, Larry Summer... (levantando las manos)... que es cierto, ¡lo admito!, cobró siete millones de dólares de empresas de Wall Street,




muchas de las cuales recibieron ayuda estatal... (Se queda en silencio un instante.)... ¡Eso sí! ¡A Madoff, 150 años de cárcel! ¡Sí señor! ¡Para que todos los inescrupulosos hombres de finanzas sepan lo que les puede pasar... (Baja el tono y mira el suelo.)... Si por remotísima mala suerte les toca ser chivos expiatorios...

C : ... Barack...

O : ¡Los ejecutivos de Wall Street tienen que entender que el "Bonus Show" terminó! (Baja la cabeza, agobiado.)... Goldman Sachs recibió un rescate gubernamental de 10 mil millones, y el empleado promedio de ese banco sigue ganando casi un millón al año....

C : S u lenguaje corporal muestra dos presidentes. Uno es el que anuncia las enérgicas medidas, con la cabeza erguida y la voz firme... Y el otro es...

O : (Interrumpe.)... el real...

C : ...

O: Lo prometí en la campaña y me estoy jugando el pellejo en esto: quiero crear una cobertura de salud pública. No me importa tener en contra a las corporaciones médicas que a muchos legisladores les regalan "muestras gratis" (Sonrisa ácida.)... Muestras gratis de un medicamento que cura la culpa...

C: ¿Creía que no iba a haber resistencia a los cambios?

O : Pedí en el Congreso que reduzcamos la emisión de gases tóxicos. ¿Sabe lo que me respondieron? "El mejor plan para parar la emisión de gases ya está en marcha y se llama recesión".

C : Y el superhéroe "Obaman" descubre recién en el capítulo 20 que su criptonita es el Parlamento...

O : ¡Vamos, doctor! No empiece con sus ironías...

C : Barack, quiero que piense . De todo esto, ¿qué es lo que más lo afecta?

O : (Con las manos sobre las sienes.) Como presidente acabo de pasar a la historia... Hace unos días, mientras daba un discurso en el Congreso, Joe Wilson, un legislador de Carolina del Sur, delante de todos me gritó "¡mentiroso!"... ¡Jamás ocurrió algo así en 200 años!

C : Nunca nadie pudo reformar el sistema de salud. ¿Qué esperaba ?




O : (Suspira, extenuado.) En una de las reuniones de la ONU, parece que alguien dijo: "Que expliquen por qué siguieron los bombardeos en Afganistán. A nosotros no nos van a engañar disfrazando al halcón de paloma"...

C : ...

O : ¡Tienen que creerme! No soy Gandhi. Pero tampoco soy Bush. ¿No ven el plan de desarme nuclear que acabamos de firmar? ¿Por qué no confían?

C : Barack, va a tener que aprender a lidiar con el escepticismo de los demás y con la frustración propia. Quizás como nunca antes, el líder de un país es depositario de tanta expectativa a nivel mundial. El mundo entero mira a ese líder, del mismo modo que miró al Apolo 11 llegar a la luna... Algunos con fascinación... y otros con desconfianza... Para muchos se trató de algo real...

O: ...

C : ... y para otros, sólo de un estratégico montaje.

En esta charla puedo observar a una persona en el rol de protagonista, en cierta manera rindiendo cuentas de algunos puntos de su gestión, y sus desenlaces. Pareciera que este funcionario quiere dejar impreso en la historia su nombre como la persona que ejecutó determinadas acciones que hasta ese momento no habían sido encaradas, y por otro lado, recuerda cada una de las propuestas de su campaña, y estalla desde su aspecto emocional evocando a la credibilidad de sus actos.

8.3.2. Charla 2. Presidenta de Argentina, Dra.Cristina Fernández de Kirchner, extraído de La Nación, publicado el Domingo 3 de junio de 2009, columnista Diego Sehinkman

Cristina : (Mirándose las uñas, pensativa.)... ¿Usted pregunta cómo andan las cosas con Florencia? Bueno, muy bien... (Sonríe.) Usted sabe que el otro día me dice: "¿Viste mami? A papá ya casi nadie le dice pingüino. Nadie dice ?nuestro pingüino mayor´. Y ya nadie dice ?fulano y mengano integran la pingüinera´. ¿Por qué será, mami?". Y yo le dije: "Ay, ¿sabés que no me había dado cuenta? ¿Por qué será? Pensemos juntas. A ver. Si a vos te dicen pingüino, ¿qué te da?" Y me dice: "un animalito simpático y querible". Y entonces las dos nos miramos y cambiamos de tema...

COACH : ...

C : ... Qué difícil nuestra relación, ¿no? Una hija en plena omnipotencia de su adolescencia, y una madre en plena omnipotencia de su ley de medios...




CO : ¿Cómo es eso?

C : ... Y es que... a ver. Estoy tan feliz con lo que pasó en Diputados... (Aprieta sus manos contra el pecho y sonríe.) ¿Ve? Así sí vale la pena el Poder Legislativo...

CO : ...

C : (Tono pedagógico.) Doctor, ¿usted sabe dónde se ve el talento de un líder? En su capacidad para convertir una necesidad personal en una necesidad general. Se lo explico otra vez por si no entiende. Mire. El verdadero líder maneja a la perfección el arte de hacer de "su" prioridad "la" prioridad. Porque es cierto, usted puede decir: "¿Alguna vez vimos a la gente en el bar más preocupada por quién tiene que ser el dueño de un canal que por la nena cartonera que muestran en el televisor que tienen sobre la cabeza?" (Mira buscando complicidad.) A ver, doctor. Yo sé que el debate fue un poco apurado. Pero bueno, el fin justifica los (hace comillas con los dedos) "Medios"...

CO : Hay una cosa que usted dijo que me llamó la atención...

C : ¿Qué? ¿Que el fin justifica los "medios"? Y claro, el fin es el 2011. Y hay que reconstruir la popularidad. Por eso con mi marido inventamos un aforismo: "Si no puedes transformar la realidad, pues transforma la imagen que se tiene de ella".

CO : No me refiero a eso. Usted habló del talento de un líder. En masculino...

C : (Se pone colorada y se le borra la sonrisa.) Pero qué estupidez. No entiendo. ¿A qué se dedican los psicólogos? ¿A fijarse en esas pavadas? (Suspira indignada.) ¡Dios mío! Bueno, sigo... (Nerviosa, se para y empieza a caminar.)

CO : ...

C : Obviamente nos critican. Alguien decía: "¿cómo es que hablan de monopolio periodístico y no hablan de monopolio en la adjudicación de la obra pública, en la explotación de juegos de azar y del monopolio sindical con Moyano?" Y bueno, a ver. Yo diría así: Nosotros monopolizamos los criterios para determinar qué es monopolio y qué no... ¿Usted se acuerda que Luis XIV decía "El Estado soy yo"? Bueno. Este gobierno dice: "La democracia soy yo"...

CO : Después de la sesión en Diputados, parecería no hacerle falta esta sesión...

C : (Irónica.) ¡Ay, pero qué ocurrente!... (Camina nerviosa hacia la ventana y se queda mirando para afuera con los brazos cruzados.)




CO : ...

C : (Se da vuelta bruscamente.) Escuche. Si alguien se equivoca o, a ver, comete un error dando un discurso, ¿siempre eso es un fallido? Le pregunto porque yo creo que no. (Gesticula.) O-bvia-men-te, si usted se la pasa hablando de tantas cosas importantes todo el día, se puede equivocar...

CO : Contestada entonces su pregun...

C : (Interrumpe.)... Tuve un fallido...

CO : ...

C : ... Hace unos días me preguntaron si mi marido se había reunido con gente de las telefónicas. Y yo dije: "De haber existido esos encuentros, serían casi una falta de respeto, como si yo fuera una persona que no decido, y como si el que decide fuera el presidente Kirchner"... (Desencajada.) ¿Escuchó? Le dije presidente...

CO : ¿Y qué le pasó con eso?

C : (Muy seria.) Míreme doctor a los ojos. Le aseguro -le aseguro, eh- que las decisiones las tomo yo...

CO : Le creo. Seguramente para eso vino a terapia. Para dar testimonio de ello...

C : (Enfurecida.) ¿Qué? ¿Me lo dice irónicamente? Mire. A ver si nos entendemos. La que gobierna soy yo. Y a mí me da muchísima gracia que digan que las decisiones las sigue tomando el presiden... (Se tapa la boca y se queda muda.)

CO : ...

C : (Mira el suelo.) Es muy... común. En Estados Unidos se les sigue diciendo siempre presidentes...

CO : Cuando el reparo que brinda el discurso medido y racional cede, porque entran en escena emociones tormentosas, suele acontecer que a la intemperie quede él. El inconsciente...

C : ...

CO : Y parece que para su inconsciente, hay un monopolio imposible de romper




En esta charla puedo observar que la actora política se parece empeñar en demostrar que las acciones de su gestión son en base a decisiones tomadas por ella, se presume que su gobernabilidad es a través de otra persona, sugiriendo que se encuentra degradada, y deja a trasluz que podría haber una fuerte influencia de otra persona (su marido), que desde su posición de esposo presidencial, continuaría ejerciendo desde su red de relaciones políticas.

9. DESAFÍOS SUPERADORES

9.2. Proponer un modelo para el Funcionario Político en el Poder Ejecutivo.

9.3. Validar con diálogos con políticos en los diferentes estados planteados los modelos propuestos.

9.4. Validar si es posible tipificar y realizar un ordenamiento de las herramientas más utilizadas en política para cada estado del actor político.

9.5. Validar si los parafraseos de los diálogos con el coach tienen similitud a los posibles diálogos de los actores políticos.

9.6. Opiniones de políticos del presente documento, para efectuar las correcciones que sean necesarias.

9.7. Analizar el impacto que la reciente “LEY DE DEMOCRATIZACIÓN DE LA REPRESENTACIÓN POLITICA, LA TRANSPARENCIA Y LA EQUIDAD ELECTORAL” podría tener fundamentalmente en el estado candidato y en los demás estados del ciudadano político.




10. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

Para el análisis de la persona “Candidato”

¿Cómo ganar una elección? : Guía para planear estratégicamente una campaña electoral – México.2006 ISBN 968-16-7978-4

Para el análisis de la persona en el poder Legislativo

Reforma Constitucional e Instituciones Políticas; Gregorio Badeni - Ed. Ad Hoc ARGENTINA1994 - ISBN 950-9606-89-8

Programa Latinoamericano de Gerencia Pública

Para el análisis de la persona en el poder Ejecutivo

Documento de Desarticulaciones Interinstitucionales: Disputas de poder entre el Departamento ejecutivo y el Deliberativo, y su impacto en la gobernabilidad. Estudio de la Gestión en Gobiernos Locales (REDMUNI) - 2002

Opinión de Especialistas.

Artículo del suplemento Enfoques Diario la Nación, del día 09 de Agosto 2009, entrevista mantenida por el periodista Ricardo Carpena con el Dr. Eduardo Duhalde.

Nota del diario El Cronista. Analista política Giselle Rumeau. Título: Aislada Michetti intenta recuperar el protagonismo en el Macrismo. Recuperada el 13 Agosto 2009 15hs del sitio www.cronista.com

Notas del diario La Nación. Columnista Diego Sehinkman. Columna “Arriba también se sufre”, publicaciones de los domingos: 3 de junio de 2009, 27 de setiembre de 2009, 25 de octubre de 2009 , 28 de junio de 2009 , 13 de abril de 2009 y 31 de mayo de 2009.


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