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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: El capitalismo que cambia. Sus efectos diversos en el tiempo
y el espacio laboral mexicano
Mesa de participación: 8 Intervención y cambio organización
Autor: Alejandro Espinosa Yáñez
Institución: Universidad Autónoma Metropolitana unidad Xochimilco
Dirección institucional: Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán, C.P. 04960, D.F. México
Teléfono institucional: Tel. 5483 7000
Correo electrónico: [email protected]
2
El capitalismo que cambia. Sus efectos diversos en el tiempo y el espacio laboral mexicano
Alejandro Espinosa Yáñez
Resumen
El tiempo es una producción social, y en consecuencia está sometido a la tensión
histórica: La interiorización del tiempo de capital industrial se materializa en los códigos
de orden y obediencia, bajo la égida del capital. El tiempo del capital distingue
claramente al tiempo natural del tiempo industrial y construye un sujeto laboral acorde
con el poder disciplinario, sometido corporalmente. El tiempo del nuevo capitalismo,
con sus pretensiones de edificar un sujeto laboral sin historia, ataduras y
encadenado a la recalificación permanente, sometido a las tecnologías de la
comunicación más que a las ataduras del tiempo y el espacio contenidos en los
muros de las corporaciones o empresas, está presente en el capitalismo mundial,
pero partimos del supuesto de una materialización en el territorio y en las
dimensiones culturales distinta en cada realidad nacional. Bajo estas
consideraciones, en cuanto a los usos del tiempo en México, un propósito central es
poner interrogantes a su alcance en la sociedad mexicana; esa es la premisa de la
que parte el documento, y la exploración de la significación de la excelencia en el
tiempo laboral mexicano. Está presente en la historicidad laboral, coexistiendo
propiamente con las exigencias del capitalismo industrial y la exclusión, expulsión y
desafiliación, producto del paradigma gerencial de la excelencia en el tiempo del
nuevo capitalismo.
Introducción
En 1895, en México la población económicamente activa (PEA) se concentraba en
actividades primarias (67%), mientras que las actividades secundarias y terciarias
Profesor investigador adscrito al Área de Análisis y Gestión Socioeconómica de las Organizaciones, del Departamento de Producción Económica, de la Universidad Autónoma Metropolitana unidad Xochimilco. Dirección electrónica: [email protected] . Miembro del SNI.
3
ocupaban un rango de menor relieve, con 17.4% y 15.6%, respectivamente. Incluso
en 1921, aún México resolviendo los problemas a balazos (no ha cambiado mucho
esa historia) –no en su momento más cruento, es cierto–, como correlato de la
guerra revolucionaria y el desaliento a las actividades productivas, 77.4% de la PEA
volcaba su trabajo en las actividades primarias, en tanto en lo secundario y en lo
terciario se apreciaba una disminución al alcanzar 12.5% y 10.1% de la PEA,
respectivamente.
El cambio notable, y que guía el objetivo de reflexión en estas páginas, se
observa en la estadística de los últimos años. En el año 2000, 16.3% de la PEA
laboraba en actividades primarias, muy lejos de la historia que acompañó la
experiencia de trabajo de la mayoría de los mexicanos en las primeras décadas del
siglo XX, y en el secundario se ocupaba a un 28.7%, y en el creciente sector terciario
se reclutaba el mayor volumen de la PEA, con un 55%. Esta mutación profunda está
indisolublemente ligada a las revoluciones científico–técnicas, que se concretan en
hechos contundentes, como el planteado por Rifkin (1996), cuando señala, para la
experiencia en Estados Unidos de América, que “en 1850, se requería de un
productor para generar alimentos para cuatro personas, en tanto en 1990 con un solo
productor se generaban alimentos para 68 personas”.
Ahora miremos, desde nuestras condiciones actuales, hacia el futuro
inmediato. “En menos de diez años, cuando los hoy estudiantes de secundaria y
preparatoria estén concluyendo sus carreras profesionales, las demandas de empleo
serán otras, hoy desconocidas, algunas ni siquiera imaginadas, porque el mundo
entero será otro: se habrá transformado por una revolución que está en marcha,
derivada de la física cuántica y de al menos tres de sus más avanzadas aplicaciones
técnicas: computación, superconductividad y teleportación”. Con estas palabras
comienza González de Alba (2010) su introducción a una sugerente reflexión desde
la mirada de la física. A partir de lo enunciado, sostenemos que asistimos y estamos
en la historia de un mundo que cambia, y para los fines de lo que queremos plantear
en el transcurso de estas páginas, de un capitalismo que transforma incesantemente
sus recursos técnicos y de dominación. Apartándonos de la física cuántica, pero al
tiempo aproximándonos a la “física de las costumbres” (Durkheim), recordemos lo
4
que planteaba con suma claridad Lowe, refiriéndose a un momento histórico que el
tiempo implacable, y la tecnología dura y la organizacional, con sus cambios e
innovaciones, ha envejecido: “El obrero, recién desarraigado de un trabajo manual o
agrícola, no estaba acostumbrado al nuevo ritmo mecánico. Había que
acostumbrarlo a servir al nuevo ritmo. Por consiguiente, el tiempo se volvió más
externo y represivo para el trabajador, y la disciplina laboral surgió como problema
nuevo. Este proceso empezó antes en Inglaterra, pero al difundirse la
industrialización, ya fuese a Francia o después a otros lugares, prevaleció el ritmo
mecánico” (Lowe, 1986: 74).
En ningún momento en esta historia el trabajo dejó de ocupar un lugar central
en la configuración de los sujetos. Fuera en las actividades productivas en el medio
rural o en la complejidad de las actividades que se despliegan en el ámbito urbano,
las condiciones materiales y sociales que hacen posible la reproducción-creación de
los sujetos laborales siguieron su curso, envueltas en el proceso amplio de mutación
de los procesos de trabajo, de la destrucción de saberes, oficios y mundos de vida.
Tampoco está fuera de lugar lo señalado por Braverman, en su esencia, de que la
“transformación de la humanidad trabajadora en ‘fuerza de trabajo’, en un ‘factor de
producción’, en un instrumento del capital, es un proceso incesante y sin fin”
(Braverman,1987: 168), problematizando los nuevos atributos que se reclaman al
“factor de producción” –“talento humano”, se plantea edulcorando las circunstancias
específicas que asume–, modificando sin duda el tiempo (el cronómetro) y el espacio
laboral (el taller), al menos en el sentido convencional que se le entendió
prácticamente durante todo el siglo XX.
Primera discusión sobre el tiempo del capital industrial
Partimos del supuesto del relieve del tiempo y el espacio como dimensiones del orden y
ordenadores, como estructuras-estructurantes (en el sentido planteado por Bourdieu).
El tiempo es una producción social, y en consecuencia está sometido a la tensión
histórica: El tiempo se presenta como un mecanismo que se articula a los códigos de
orden y obediencia, es decir, el tiempo y el espacio son dimensiones de la realidad en
5
donde lo mismo se expresa la confrontación social que la dominación. Sobre esto
Norbert Elias sostiene que el tiempo es una invención humana, ya que “el individuo no
inventa el concepto de tiempo por sí mismo, sino que aprende desde su infancia
tanto el concepto de tiempo como la institución social del tiempo que le está unida de
manera indisoluble, a ir creciendo en una sociedad a la cual pertenecen ese
concepto y esa institución” (Elias, 1989)1. Relacionando tiempo con industrialización,
Debord plantea: “El modo de producción agrario en general, dominado por el ritmo de
las estaciones, es la base del tiempo cíclico plenamente construido” (1976: 91). La
eternidad le es interior “es aquí abajo el retorno de lo mismo”. Con la emergencia y
dominación del capital se trastocará el tiempo cíclico resignificándose. No es un
asunto menor, pues como apunta Weinberg: “El tiempo, uno de los mayores
problemas del pensamiento de todas la épocas, ha sido al cabo de los siglos tan
finamente elaborado y llegado a tal grado de abstracción en el campo de la filosofía,
de la religión, del arte y de la ciencia, que por momentos ha logrado…que se le
concede un carácter que lo supone poco menos que natural, invariable y universal;
es decir, aunque parezca paradójico, fuera del tiempo histórico” (1982: 41).
Entrando de manera más puntual al problema que nos ocupa, y considerando la
importancia de la disciplina en “la regularidad invariable del gran autómata”, la
adopción de un marco temporal de trabajo es clave en los esfuerzos relacionados con
la industrialización y la modernización de las sociedades. Detengámonos brevemente,
1 Con este argumento, de lo que se trata es de distinguir entre tiempo natural y tiempo social: “Las actividades crecientemente especializadas y diversificadas de los poblados y las ciudades no podían depender del ciclo natural de día y noche, de orto y ocaso. En cambio, habían de ser más exactamente coordinadas por el tiempo del reloj. Así, el paso intensificado de la urbanización expuso a un número creciente de personal al tiempo mecánico” (cf. Lowe, 1986: 73; cf. asimismo Elias, 1989); casi en los mismos términos, Norbert Elias refiere “por ejemplo, la bajamar y la pleamar, la frecuencia del pulso propio, el orto y ocaso del sol y la luna podrían ser empleados como instrumentos para que los hombres coordinaran sus actividades entre sí y con los fenómenos extra-humanos, durante estadios primitivos, así como más tarde utilizaron los procesos simbólicos recurrentes en las esferas de los relojes de factura humana” (Elias, 1989: 12-13). Los trabajadores no están ajenos a esta reflexión, más bien al contrario, por la forma en que han incorporado al tiempo de trabajo en su cotidianidad se trata de población coordinada por el tiempo de trabajo.
6
recuperando a Gasparini, en la distinción que establece entre el tiempo en la sociedad
preindustrial y el tiempo en la sociedad industrial.
Cuadro 1.
Sociedad Preindustrial Sociedad Industrial
Se confunden tiempo de trabajo con
tiempo de entretenimiento y de vida
Demarcación clara entre tiempo de
trabajo y tiempo de familia, fiesta, etc.
El tiempo de trabajo se acopla al
conjunto de cosas de tiempo natural
El conjunto de cosas de tiempo natural
se acopla al tiempo de trabajo
El tiempo de trabajo se rige por la
naturaleza: el orto-ocaso, baja mar-
pleamar
Tiempo de trabajo regido por un
artefacto mecánico: Tiempo mecánico,
del reloj en perfección sucesiva,
personal, de control individual
Cíclico Lineal
Discontinuo Continuo
Cualitativo Cuantitativo
Heterogéneo y flexible Uniforme y rígido
Poniendo solamente atención en la segunda parte del cuadro, podemos apreciar al
espacio laboral y sus significaciones.
Figura 1
7
Los trabajadores viven en lo cotidiano esta circunstancia. Se trata de la revuelta del
calendario en “un proceso de producción y de reproducción que tiene una orientación
y un objetivo, pero no un término. Un tiempo mensurable y estrictamente controlable
por los relojes, los cronómetros de los capataces, los fichajes y los calendarios
precisos. Tiempo que también plantea aquí, por su segmentación y serialización, el
problema nuevo de su unificación y universalización: controlar el tiempo refiriendo las
temporalidades múltiples a una medida homogénea y única, que no reduce las
temporalidades singulares (tiempo obrero y tiempo burgués, tiempos de lo
económico de lo social, de lo político) sino codificando sus diferencias” (Poulantzas,
1980:131). Vincular hombre y tiempo en la relación estrecha y opresiva del capital no
plantea una situación nueva e inédita. Con ironía y en alusión a las condiciones
laborales en le siglo XIX, lo cual no quiere decir pérdida de significación en el
presente, un texto clásico señalaba: “las ganancias de los fabricantes eran enormes.
Pero no hacía más que afilar sus dientes de ogro. Se implantó la práctica del trabajo
nocturno; es decir, que después de tullir trabajando durante todo el día a un grupo de
8
obreros, se aprovechaba la noche para baldar a otro; el grupo de día caía rendido
sobre las camas calientes todavía del grupo de noche y viceversa. En Lanscashire
hay un dicho popular, según el cual las camas no se enfrían nunca” (Marx 1976:
645). Este enclaustramiento forzoso, consecuencia de la obligatoriedad a un
específico ritmo de trabajo, fue una necesidad del capital y una condena para la
fuerza de trabajo; al encierro se vincula el castigo: “Allí trabajamos mientras
pudiéramos ver en el verano, y no sé decir a qué hora parábamos. Nadie si no el
patrón y su hijo tenía reloj, y no sabíamos la hora. Había un hombre que tenia reloj…
Se lo quitaron y lo pusieron bajo custodia del patrón porque había dicho a los
hombres la hora…” (testimonio citado por Thompson, 1979: 278; cf. asimismo Attali,
1985).
Los nuevos requerimientos del taller establecen nexos de sincronización entre el
tiempo de los trabajadores y los ritmos de las máquinas, bajo las premisas de la medida
precisa del tiempo, un marco temporal rígido y colectivo, que tiene consecuencias de
aprendizaje y experiencia individual, así como del énfasis en la continuidad y la
puntualidad. En los usos de la máquina, como materialización del trabajo, se
confrontará la lógica del capital, en busca de la obtención del plusvalor, frente a la
resistencia del trabajo, todo esto manifiesto en la disputa por el control del proceso de
trabajo. Inicialmente, este manejo colectivo del tiempo de trabajo tiene que ver con la
sirena, como sustituta del badajo, de ese sonido que llama a trabajar a la fábrica, o
anuncia el fin de labores, pero que no solamente tiene un efecto en lo laboral pues sus
alcances tocan la historia cotidiana general de los trabajadores. El badajo, ligado al
ritmo cansino de lo tradicional compartirá la edificación de los nuevos ritmos,
subordinándose también a la lógica del capital (no nos alejamos de la introducción del
cronómetro –lo que nos lleva a pensar en Coriat (1982)– y de la importancia del control
espacial, como basamentos para el control del sujeto, máquinas, subdivisión del trabajo
en fases y control del proceso mediante. Hasta aquí podemos señalar que el taylorismo
y el fordismo están articulados en lo referido a la concepción cuantitativa del tiempo, así
como son algo más que un conjunto de proposiciones para aplicarse en los procesos
productivos.
9
Los modernos procesos otorgan, indirectamente, una importancia creciente al
tiempo fuera del lugar de trabajo, pues al reducirse el tiempo de trabajo en la fábrica se
“deja en un lugar menos central al tiempo de trabajo” en la vida del hombre (Gasparini,
1998)2. No obstante, no va a convertirse en un hecho social que en lo individual y en el
ámbito social no sea significativo3. Es de tal relieve que en los orígenes de la
industrialización, el peso de la centralidad del tiempo de trabajo generó un discurso
ético sobre el trabajo como valor del trabajo y como valor de la producción.
La materialización del tiempo del capital, en la actualidad laboral, alberga lo
que Harrison y Laplante distinguen como el énfasis en la “confianza mutua entre los
agentes, la innovación, la comunicación abierta, el aprendizaje permanente serán los
tratos que caracterizan la nueva empresa, más que ciertas expresiones objetivas de
la organización del trabajo tales como las reglas y la jerarquización del trabajo”
(Harrison y Laplante, 1994: 699). Asimismo viene a la memoria toda la puesta en
escena de los alcances de la cultura (o filosofía, de acuerdo a lo discutido con 2 Distingamos este filón de la discusión de una elaboración más amplia en la que se hace referencia a la centralidad del trabajo. Así, aun cuando disminuyera el tiempo de la jornada individual de trabajo, la centralidad de éste en otros ámbitos de la vida social creemos que es indiscutible. Esta es una discusión que en el medio académico ha ocupado un lugar importante con diferentes líneas de análisis. Un argumento es que el trabajo no es una categoría sociológica clave, ha perdido capacidad explicativa: “Es justamente esta capacidad global de determinación macrosociológica que corresponde al hecho social del trabajo (asalariado), de la racionalidad social y empresarial que lo gobierna y de sus contradicciones lo que en la actualidad se ha tornado cuestionable desde el punto de vista de la sociología” (Offe, 1992). Pero el relieve apunta, sobre todo, que el problema no se asocia al conflicto de trabajo, sino a la falta de éste, que se concreta en “la imposibilidad de basar en el trabajo la seguridad existencial de la sociedad” (cf. Offe, 1992). A esto se agrega la reflexión sobre la sociedad policéntrica en la que, como su nombre lo indica, ya no hay un solo centro sino múltiples polos que expresan la complejidad social (Ferraroti, 1990). 3 A partir del argumento de que para las sociedades hay tiempos utilitarios (fundamentalmente económicos e institucionales) y tiempos no utilitarios (el tiempo de la fiesta y de los mitos), Sivadon y Fernandez-Zoïla plantean una idea que está presente en nuestra sociedad: “El tiempo no empleado o mal empleado tal vez no es un tiempo perdido pero a menudo es un tiempo flojo, blando, abierto a todas las escorias y las desviaciones que acaban por situarse fuera de tiempo... mientras que el tiempo de trabajo se ha endurecido en su densidad con aumento de la productividad (cantidad de productos por unidad de tiempo), el tiempo de no trabajo no ha ganado en intensidad paralelamente, como se hubiera podido esperar, para aumentar también cuantitativamente y sobre todo cualitativamente las actividades de este tiempo en forma de actividades lúdicas, culturales y diversiones de toda clase” (1987, 224). En este orden de ideas, el argumento de R. Darhendorf nos ilustra de manera elocuente: “La educación se orientaba como preparación para el mundo del trabajo, el tiempo libre como reposo para afrontar el nuevo trabajo, la pensión como compensación por una vida de trabajo. Además el trabajo no sólo se consideraba necesario para ganarse la vida, sino como un valor en sí mismo. Existía el orgullo por el propio trabajo y por los logros laborales. La pereza era severamente reprochada. Podemos decir que la figura del hombre trabajador representaba el ideal de esta sociedad” (en Zurla, 1989-1990, 115).
10
Ouchi), desde la perspectiva gerencial, que intentan rebasar las manifestaciones
físicas del corporativo: “los elementos de humanización de un conjunto de
pensamientos de este tipo van más allá de los muros de la corporación” (Ouchi,
1982:214).
Segunda aproximación: el tiempo y el espacio del nuevo capitalismo
Estamos en un nuevo proceso de desarraigos. El reto en el siglo XX era introducir el
tiempo industrial debajo de la gorra de los operarios. A fines de siglo se consideraba
fundamental erigir sujetos autónomos, creativos, flexibles (lo que supone del lado
gerencial cambios a su vez fundamentales, en principio quebrando el argumento
taylorista sobre la “simulación obrera” 4), culturalmente dispuestos a la edificación de
nuevas normas y formas de dominación, incluso algunas de ellas producidas desde
el propio sujeto, es decir disminuyendo la fuerza de la exterioridad, lo que nos lleva a
convenir con Sennett sobre el nuevo capitalismo, de que éste es, “con frecuencia, un
régimen de poder ilegible” (Sennett, 2009: 10). Respecto a los nuevos sujetos –los
ganadores–, por algunos trabajos que se acercan sobre todo a grandes empresas y
trasnacionales, se puede seguir un poco la pista de éstos.
De manera inmediata, tratemos de acercarnos a esta franja de trabajadores,
que seguramente ocupan un lugar destacado en la estratificación por ingresos.
4 Señala Tixier que la gerencia participativa puede “interpretarse como una respuesta al individualismo y al hedonismo contemporáneo. En reconocimiento al principio y la utilización de la autonomía del actor, la gerencia participativa propone antes que una sumisión imposible, un espacio social a ocupar, todo en medida y en control de las dinámicas de este espacio” (1988: 623).
11
Como se aprecia en la gráfica, el grupo de personas con ingresos de más de 10
salarios mínimos ocupa un lugar muy reducido en el abanico de los ingresos en
México. Vale agregar que no necesariamente los que ocupen un lugar en este
estrato forman parte de los destacamentos laborales en las experiencias de los
paradigmas gerenciales concretados en centros laborales de excelencia. Los
teletrabajadores no son un ejemplo de buenas retribuciones en México, aunque sin
duda son parte de los destacamentos controlados en las modernas burbujas
electrónicas de cristal, atados al ordenador y a la exigencia de teclear la máquina con
cierta pausa, en el sentido de un nuevo género ilegible de prisión y carcelero. Desde
la narrativa gerencial hegemónica, una rendija analítica para apreciar a los sujetos
conduce a la observación del lugar privilegiado que ocupa la flexibilidad, la
desregulación y, acuerpando a ambas, la excelencia. El argumento de Ibarra del
cambio en las formas de vigilancia, todo ello en relación con los paradigmas
gerenciales, puede apreciarse: al sometimiento corporal le corresponde la vigilancia
indiscreta, exterior, fundada en el principio de que si no hay vigilancia, campea la
simulación; al comportamiento informal inducido le corresponde una vigilancia
discreta, no percibida para los que realizan la actividad productiva, articulando la
2.38
7.32
13.2 15
32.01
0.00049
10.92
5.54 6.98
4.52
8.33
14.46
18.86
29.54
0.0036
7.81
2.59
8.99
0
5
10
15
20
25
30
35
Ingresos por género en México
Mujeres
Hombres
12
exterioridad con el principio de responsabilidad desde dentro, con resultados
importantes que asocian la sensación de no vigilancia con incrementos en la
productividad y más satisfacción en el trabajo; en la excelencia lo que prima es la
autovigilancia, o el peso del equipo como nuevo guardián, lo que rompe con la
vigilancia exterior visible (cf. Ibarra, 1994). Arnulfo Arteaga plantea haber encontrado
atributos del trabajador autónomo de la excelencia –ubicándolo como el tránsito de
mano de obra a gestor de la producción– en trabajadores de la industria automotriz
(cf. Arteaga, 2011).
De nuevo en parte de la realidad que estamos revisando, retomando a Sennett
(2007), éste plantea los desafíos para las nuevas generaciones de trabajadores por
los requerimientos de renunciar al pasado, manejar las relaciones a corto plazo y la
capacidad para desarrollar nuevas habilidades en una espiral sin fin –olvidémonos de
las historias personales largas, de los barrios, de los afectos–, en tanto para Franco y
Gonçalvez, en el mismo nivel analítico, los “tiempos actuales…exigen, por un lado,
nuevos sentidos de iniciativa para vivir en crisis vertiginosas y, por el otro, nuevas
capacidades de asumir riesgos, calculados en situaciones de permanente
incertidumbre e inestabilidad” (Franco y Gonçalvez, 2005: 265). Es un desafío
general, con repercusiones en el ámbito de la cultura en el conjunto de los sujetos,
pero que se concreta en una porción reducida de éstos. Es decir, el desafío se
decanta socialmente de manera diferente, pues se trata de una formación social, por
un lado, pero además hay que incorporar que el modelo de la excelencia, de acuerdo
a una parte significativa de la discusión teórica, excluye (De Gaulejac y Tablada,
1994), expulsa (Duschatzky y Corea, 2002) o genera desafiliación (Castel, 2004).
Duschatzky y Corea señalan que la “exclusión pone el acento en un estado: estar por
fuera del orden social…La idea de expulsión social, en cambio, refiere la relación
entre ese estado de exclusión y lo que lo hizo posible…nombra un modo de
constitución de lo social” (Duschatzky y Corea, 2002: 18). Otro argumento que
cuestiona el concepto de exclusión es el de Castel (2004), que plantea más indicado
hablar de desafiliación que de exclusión. Para fundamentar su argumento, señala
que la vulnerabilidad social “conjuga” precariedad del trabajo y fragilidad de los
soportes de proximidad. Como futuro incierto se aprecia en altas tasas de
13
desempleo, incremento de ocupaciones precarias con ingresos reducidos (poca
aportación) e incremento de la informalidad sin aportaciones. Así la precarización del
trabajo se concreta en contratos de trabajo en declive, en términos de tiempo
indeterminado (cf. Espinosa, 2012). No hay que desligar que a la excelencia le
acompaña un proceso de precarización en las condiciones de trabajo, que abaratan
en general la fuerza de trabajo5.
Este proceso de interiorización de las nuevas reglas del capital –lo legible y lo
ilegible–, gradual y sucesivo, se materializa, indica V. de Gaulejac, en el tránsito de la
sociedad disciplinaria a la sociedad managerial: “Las técnicas de administración
pierden su carácter disciplinario. La vigilancia ya no es física sino comunicacional. Si
bien, en algunos aspectos la vigilancia sigue siendo ininterrumpida –gracias a las
placas magnéticas, a los teléfonos celulares, a las computadoras, a los aparatos de
radiollamadas –en realidad se efectúa más sobre los resultados del trabajo que sobre
las modalidades” (De Gaulejac, 2006: 415-416), generando que la frontera entre
tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo sea cada vez más porosa6. Agreguemos a
esta enseñanza de la fuerza de trabajo como factor de producción lo apuntado por
Franco y Gonçalvez, al reflexionar en el tránsito de la sociedad disciplinaria a la
sociedad del control : "Gilles de Deleuze vislumbra que la sociedad contemporánea
no se constituye desde bases disciplinarias (el confinamiento, el encierro), sino,
mucho más, desde el control continuo y las comunicaciones instantáneas (máquinas
cibernéticas, computadoras, robótica, mass-mediatización) en espacios abiertos"
(Franco y Gonçalvez, 2005: 268). En las reflexiones citadas, matices aparte, resalta
el proceso que va de los límites del cuerpo a los cuerpos sin límites, de la vigilancia
5 Informalidad, subcontratación, bajos salarios, son parte de lo que Carlos Fernández Vega ubica como “las ‘válvulas de escape’ del sector laboral” (“México SA” La Jornada, 20 de octubre de 2012), algo sistemáticamente trabajado por este columnista. Un día después, en el mismo diario, se informará que México, de acuerdo a la Comisión Económica Para América Latina, es el quinto lugar regional en “informalidad legal” (sin pensiones –futuro- sin seguridad médica –presente), después de Bolivia, Ecuador, Paraguay y Perú (La Jornada, 21 de octubre de 2012). 6 No se entiende este proceso en su complejidad si le apartamos de la modificación del tiempo de trabajo, de su resignificación, en la que ha jugado un papel de primer orden, inicialmente, la industrialización, manifiesta en los requerimientos del taller asociados a la sincronización del tiempo de los trabajadores y los ritmos de las máquinas, con el ideario discreto del énfasis en la continuidad y la puntualidad, ahora superado por los nuevos requerimientos de control menos visible, ilegible, de discontinuidad, por objetivos y de autovigilancia.
14
física a la comunicacional. Podemos articular a lo enunciado la discusión sobre el “no
lugar”, pues por ejemplo el espacio del teletrabajo no se define por lo identitario, lo
relacional y lo histórico, lo que se convierte en un obstáculo para la construcción de
identidad, de solidaridad, de compañerismo, en espacio de lo social (cf. Martínez,
2005: 60). Un encadenamiento de angustia y confrontación, una y otra vez, para
ganar un espacio laboral, sin la certeza de seguridad laboral –con el horizonte
disminuido de certidumbre–, y con un control del tiempo en entredicho, dado el peso
de las tecnologías de control electrónico.
En este contexto de reestructuración productiva, pero también reestructuración
del espacio y del tiempo laboral, ¿cuál es el destino de lo planteado por Castel,
cuando enfatiza que el trabajo es “soporte privilegiado de inscripción en la estructura
social” (2004: 15), no tanto como relación técnica de producción? En la pregunta, y el
devenir de lo que hemos esbozado se encuentra la respuesta; estamos frente al
porvenir de la desilusión de las seguridades.
Acercamiento a los usos del tiempo en México. Significación del tiempo laboral
Una tarea pendiente es mapear en la realidad laboral mexicana el peso de la
excelencia en los centros laborales. No basta la aproximación a las empresas
certificadas, aunque es un indicador. Ya nos acercamos en parte a los ingresos, pero
de la misma manera no se aprecia en el dato algo que permita ubicar a los trabajadores
de excelencia. El crecimiento de la tercerización, en particular en la gran empresa, y
con menor relieve en la mediana empresa, no permite hacer visible el fenómeno que
estamos planteando, sobre todo cuando se aprecia que el trabajador tercerizado
presenta condiciones de trabajo de menor calidad a las de los pares donde realizan sus
actividades (menos ingresos, menos prestaciones, sin seguridad laboral), aunque de
acuerdo a los datos de los Censos Económicos, el número de horas que permanecen
en los espacios laborales donde fueron asignados inmediatamente después del primer
proceso de reclutamiento, es muy cercano al de los trabajadores directamente
15
contratados. Dicho de otra manera, el trabajador flexibilizado de la tercerización forma
parte del destacamento de trabajadores de la excelencia, por su volatilidad, pero al
mismo tiempo no forma parte por su frágil vinculación laboral –difícil hablar de la
seducción de pertenecer a la firma-, y con precariedad en los ingresos, con lo que
contribuye con su esfuerzo en la mantención de los trabajadores de la excelencia que
son calificados de ganadores, es decir, estamos suponiendo que en el paradigma
gerencial de la excelencia pueden participar trabajadores situados en la delgada
frontera de la expulsión-exclusión-desafiliación. No hay pistas en los datos oficiales de
la estadística mexicana para ubicarlos. Más allá de esta dificultad, y reconociendo que
los nuevos trabajadores sometidos al control de la tecnología electrónica forman parte
del escenario laboral, lo que sostenemos en esta exposición es que al menos el
segmento de los “ganadores”, los que permanecen –aun con la sobrecarga psíquica (cf.
Laurell y Noriega, 1990), que en la reflexión de Aubert y de Gaulejac alude a las
“enfermedades de la excelencia”, (cf. Aubert y De Gaulejac, 1993), de que pueden ser
desechados en aras de mantener la excelencia- ocupa un lugar muy reducido en el
espectro del trabajo. Es decir, los alcances teóricos sobre las nuevas tecnologías del
control aún tienen una capacidad explicativa limitada, al confrontarles con la realidad
del trabajo en México. Revisando información censal en los años 1998, 2003 y 2008
(Censos Económicos), atendiendo a la Evolución de las unidades económicas por
estratos de personal ocupado, se aprecia una proliferación de miles de unidades
económicas, pero en las unidades económicas más pequeñas, aquellas que van de
tres a cinco personas, sobre todo, y en seguida, las que ocupan de 6 a 10 personas. No
es la vocación empresaria la que recorre el escenario mexicano –por cierto este
crecimiento expansivo de las unidades económicas más pequeñas se da, sin ironías,
en las entidades más pobres del país–, sino las estrategias de supervivencia para
encarar la pobreza.
Cuadro 2
Evolución de las unidades económicas por estratos de personal ocupado
1998, 2003 y 2008
16
1998 2003 2008
3 a 5 personas 31.3 57.1 106.3
6 a 10 personas 25.3 48.2 85.7
Sumemos a esta circunstancia económica el peso de la informalidad en México. De
acuerdo a información del INEGI, en el año 2010 la informalidad alcanzaba a un
28.08% de la población ocupada; en 2011, llega al 28.93, alcanzando para el año 2012
un 29.72%. En los números más recientes dados a conocer por el INEGI, información
publicada en la prensa mexicana (La Jornada, 20 de octubre), la población informal
alcanzó el número de 14.2 millones de personas, de 48.4 millones de ocupados, lo que
significa un 29.3%.
El escenario laboral mexicano expresa lo planteado por Castel, en cuanto a la
mutación compleja, inscrita en “un período incierto de transición hacia una inevitable
reestructuración de las relaciones sociales de producción”, que tensionan el escenario
laboral en cuanto al modelo disciplinario y el de la excelencia, con las coexistencia de
formas precarias de inserción laboral y de implicaciones de nuevas formas de
sometimiento, lo mismo bajo condiciones disciplinarias que de la excelencia.
En horas de trabajo para la obtención de ingresos, los hombres señalan destinar
48.3 horas, en tanto las mujeres destinan 40 horas a la semana. Viendo el problema
por grupos de edad, se distribuye de la siguiente manera (vale precisar que es mayor el
número de horas que destinan los trabajadores en el ámbito urbano a la actividad
laboral así como al desplazamiento para arribar a los espacios de trabajo que el
desplegado por los trabajadores rurales o del sector primario).
Gráfica 1
17
Como se aprecia, los hombres en general y en cada uno de los grupos etarios en
particular, siguen destinando más tiempo para el trabajo por ingresos. No está de más
apuntar que se calcula una diferencia entre el ingreso masculino y el femenino. De
acuerdo a datos del INEGI, estableciendo como promedio 21 pesos por hora, se señala
que el ingreso masculino alcanza 21.5, mientras que el femenino llega a 19.8 pesos.
Veamos ahora, para correlacionar este dato, qué es lo que ocurre con los
desplazamientos, es decir, a partir de las horas que se destinan para acercarse a su
trabajo podemos deducir el relieve del trabajo más cerca de los círculos concéntricos
del domicilio o bien que incluso se puede tratar de trabajo en condiciones de
informalidad, en donde el espacio laboral puede ser al mismo tiempo el espacio de
casa, es decir lo que se ubica como espacios multifuncionales, la propia calle incluida,
así como el teletrabajo.
Gráfica 2
36.6 41.2 40.6 40.7 40.0 34.5
59.8 38.1 48.7 51.4 51.3 49.2
42.7 59.7
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
Ho
ras
Trabajo por ingresos semanal, por género
Mujeres
Hombres
18
Sin romper las tendencias descritas, los hombres destinan más tiempo a la búsqueda
de trabajo para el mercado que las mujeres, como se aprecia en la siguiente gráfica.
Hay otro aspecto que debe destacarse: el dato de no especificado en el caso de
hombres que buscan trabajo pero que no se recuperó su edad. Más allá del pudor o
vergüenza, en el sentido de censura, destaca el dato citado, así como en general la
importante proporción en cada grupo de edad en busca de trabajo, ya sea por la
necesidad de ingresos, pero al mismo tiempo por lo que planteaba Castell, la
necesidad de afiliación.
Gráfica 3
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
Ho
ras
Traslados al trabajo en la semana, por género
Mujeres
Hombres
19
Los hombres, igual que en el caso de búsqueda de trabajo, siguen destinando en
general más tiempo a las actividades escolares. Sin embargo, esta tendencia comienza
a cambiar, a partir de la mayor permanencia escolar de las mujeres, dada la mayor
deserción escolar del hombre y, al mismo tiempo, la mayor eficiencia terminal de la
mujer, todo esto en los distintos niveles escolares.
Gráfica 4
Pero lo significativo de la inserción escolar contundente de las mujeres en las últimas
décadas, aparte de la significación para las mujeres en cuanto a su revalorización como
personas –confrontando el discurso masculino tradicional que anula la personalidad de
9.7 10.5 11.9
21.8
11.2 8.0 0.0
12.7 14.1 14.5 19.5 17.0
12.1
58.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
Ho
ras
Búsqueda de trabajo en la semana, por género
Mujeres
Hombres
42.7
39.3
15.8 14.6 14.3
9.5
41.2 40.6
18.6 12.7 14.2
10.9
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
12-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60 y más
Ho
ras
Actividades de estudio por semana
Mujeres
Hombres
20
las mujeres-,es que el ensanchamiento en la escolaridad femenina, articulado a las
exigencias por la depreciación del ingreso y la confrontación entre los géneros, ha
propiciado diferentes fenómenos, tales como la mayor participación de la mujer en la
economía (en datos censales, en 1990 de cada cien trabajadores 19 eran mujeres,
creciendo en el 2000, de cada cien, a 29.9 mujeres, llegando en 2010 a un 33.3% de
trabajadoras). Otro efecto a destacar es el incremento en las jefaturas femeninas.
Gráfica 5
Acerquémonos a una fuente necesaria, pero no suficiente en cuanto a la construcción
del dato, para pensar el alcance del sometimiento electrónico en la sociedad moderna.
Parte significativa del denominado tiempo libre se destina al consumo cultural de la
televisión (cf. Espinosa, 2004). Oculto bajo el dato general del INEGI se encuentra el
relieve, por ejemplo, de las redes sociales. Pero para los fines que aquí nos preocupan
centralmente, sin ignorar que la incorporación de lo tecnológico en la cotidianidad de
amplios segmentos de población forma parte de lo que Braverman apuntaba al referir al
sentido que otorga la lógica del capital en la “transformación de la humanidad
trabajadora en ‘fuerza de trabajo’, en un ‘factor de producción’, en un instrumento del
capital, es un proceso incesante y sin fin”. Introducción a la tecnología, incluso en un
86.34 82.63 82.69 79.36 77.88 76.95 75.44
13.66 17.37 17.31 20.64 22.12 23.05 24.56
0
20
40
60
80
100
Po
rcen
taje
La disputa por la jefatura en la familia
Jefatura masculina
Jefatura femenina
21
sentido lúdico, de resistencia frente al peso de los medios electrónicos, en particular
la tv, uso de la tecnología con fines privados, empero, al mismo tiempo esta
incorporación paulatina puede ser la antesala de la constitución de factor de
producción, parte de la cadena en el proceso de sometimiento electrónico inefable e
ilegible.
Gráfica 6
Como se apuntó, no se puede descomponer el concepto de medios masivos de
comunicación para entender el peso de las distintas dimensiones que lo componen.
Suponemos el relieve de la televisión, pero al mismo tiempo destaca el uso frecuente
de otros medios, como internet. En el espacio extralaboral es dominante el peso que
tienen las actividades ligadas al uso de los medios masivos de comunicación. Esto en
una mirada general. La pregunta apunta, para avanzar en nuestra preocupación, a
buscar información sobre cuál el peso en las actividades laborales, en el entendido que
hemos manejado a lo largo de la exposición, de sometimiento electrónico
comunicacional. Veamos ahora cómo se distribuyen en las viviendas particulares
habitadas los bienes y tecnologías de la información y la comunicación. No resuelven
nuestro problema pero permiten una mayor aproximación. Tomando como base los
datos del Censo General de Población y Vivienda 2010, que señala la existencia de 28
15.5 13.2
10.6 10.0 10.8 13.0 11.9 14.9
14.4 12.4 11.9 12.7
14.0
9.6
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
Ho
ras
Utilización semanal de medios masivos de comunicación
Mujeres
Hombres
22
millones 138 mil 556 viviendas particulares habitadas, se distribuyen estos bienes y
tecnología de la siguiente manera.
Cuadro 3
Dispone
No
dispone
No
especificado
Radio
79.51 19.76 0.72
Televisor
92.57 6.90 0.53
Computadora 29.42 69.84 0.74
Línea telefónica fija 43.22 56.05 0.72
Teléfono celular 65.10 34.23 0.67
Internet 21.34 77.84 0.82
Veamos ahora como se expresa gráficamente esta distribución.
Gráfica 7
79.51
92.57
29.42
43.22
65.10
21.34
19.76
6.90
69.84
56.05
34.23
77.84
0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00
Radio
Televisor
Computadora
Línea telefónica fija
Teléfono celular
Internet
Viviendas particulares habitadas, con disponibilidad de bienes y tecnologías de la información y la comunicación
No especificado
No dispone
Dispone
23
Para comprender el proceso del relieve de las tecnologías en todas las esferas de la
vida social, atendamos en la siguiente gráfica parte de la evolución en la accesibilidad a
los bienes y tecnologías de la información y la comunicación.
Gráfica 8
Crecimiento del Sector de Telecomunicaciones
Fuente: Ericsson, UIT, 2002. En CRICS 6, OPS-BIREME-INSP-SSP, Puebla, Mayo 7- 9, 2003.
Para concluir este apartado, acerquémonos al tiempo que se destina dentro de los
hogares a actividades que no generan valor pero que contribuyen en la reproducción
del capital. Revisando tanto el tiempo que se destina a la preparación de alimentos,
como a la limpieza de la vivienda, distintos planteos aluden a la importancia de esta
actividad en la reproducción del capital, es decir que constituye un soporte para su
propia reproducción, por un lado, así como se aprecia la desigual distribución de las
tareas ordinarias entre hombres y mujeres, por otro. Basta traer a la discusión la
diferencias en la suma de horas laborales más extralaborales, considerando que en
promedio se alcanzan 58.1 horas: diferenciando el resultado por género las mujeres
llegan a trabajar a la semana 62.7 horas, mientras que sus pares masculinos llegan a
24
54.1 horas, así como la desigual materialización por género del trabajo doméstico, que
de algún lado salen, de menos horas de descanso, de menos horas de inversión en el
transporte y, nada menor, de las disposiciones culturales a realizar ciertas actividades
como algo enseñado (en parte la física de las costumbres a que nos referíamos líneas
arriba) por las generaciones anteriores lo que hace que éstas sigan en nuestra memoria
y, a pesar de los cambios, en parte de las acciones cotidianas.
Gráficas 9 y 10
5.6
8.6
10.7 11.2 11.0 9.5
7.3
3.1 3.2 3.4 3.5 3.7 4.2 3.6
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
Ho
ras
Limpieza de la vivienda
Mujeres
Hombres
6.6
13.3
17.8 18.7 18.9 16.3
13.9
2.8 3.9 4.3 4.6 5.0 5.9
2.0 0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
Ho
ras
Preparación y servicio de alimentos para el hogar
(semanal)
Mujeres
Hombres
25
Consideraciones finales
En este breve recorrido, no encontramos evidencia suficiente de los alcances del
paradigma gerencial de la excelencia encarnado en prácticas laborales amplias
socialmente. No obstante, el peso de la globalización, los procesos de reestructuración
productiva, la angustia colectiva por la crisis en México y el mundo, el cierre de salidas
al atraso económico, los límites en las válvulas de escape, léase informalidad, así como
la importancia creciente de lo tecnología de la comunicación en lo cotidiano, en lo
laboral, y en su articulación, deja ver que se trata de un problema de difícil aprehensión
y que exige la construcción del dato en muchos casos por fuera de lo que ofrece la
estadística oficial nacional.
Para comprender el nuevo capitalismo no es suficiente la demarcación entre
tiempo de trabajo y tiempo para la familia y la fiesta. La forma en que se ha recorrido el
tiempo de trabajo trastocando la cotidianidad, en algunos casos, y haciendo más
extensa la jornada de trabajo, en otros, deja ver que el tiempo mecánico, del reloj en
perfección sucesiva, está siendo superado por otra disposición temporal –no
cambian las horas sino la forma en que se llenan de contenido, trastocando la
uniformidad y rigidez del tiempo mecánico, del tiempo disciplinario-. Los alcances del
tiempo de la excelencia no han impactado en general a los destacamentos laborales,
por la débil inserción de vastos segmentos poblacionales en la dinámica económica
formal (por ellos las alusiones al crecimiento de la informalidad, del subempleo y de
la tercerización). El sometimiento del cuerpo, del alma, de la psique, que conlleva el
control electrónico en el marco del nuevo capitalismo se ha constituido en un
discurso de poder, que retomando a Foucault implica la articulación del
encapsulamiento del bio-poder con nuevas disposiciones del orden en la frontera con
lo disciplinario.
La frontera entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo, disminuida por el
peso de las tecnologías electrónicas de control, modifica asimismo, hay que
indagarlo, la distinción entre tiempo como factor de producción del tiempo destinado
a la producción de ritos sociales para enfrentar la jornada de trabajo (Ditton con el
26
“crear el tiempo” y Cavendish con “hacen sus horas”) (cf. Hassard, 1990). En la
nueva configuración productiva y del orden se resignifica el tiempo de trabajo,
extendiéndolo, modificando la idea de puntualidad, de horario, para ajustarlo a
objetivos y entregas. Así, si antes se planteaba que la fábrica era un presidio
atenuado (Fourier), estamos frente al tránsito, entonces, de la jaula de hierro al
espacio abierto de control. A pesar de lo seductor, de su capacidad de expandirse en
la sociedad, sigue vigente la reflexión de Sartre, de la relación que establece el hombre
con los posibles, resistiendo ya no solamente las normas sino haciendo legibles las
nuevas formas de dominación del capital. En esta nueva objetividad que subjetiva al
capital en sus nuevas desembocaduras de control, “decir lo que ‘es’ de un hombre, es
decir al mismo tiempo lo que puede, y recíprocamente; las condiciones materiales de
su existencia circunscriben el campo de sus posibles (su trabajo es demasiado duro,
está demasiado cansado para tener una actividad sindical o política). El campo de
los posibles es así el fin hacia el cual supera el agente su situación objetiva” (Sartre,
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1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: Impacto de las Tecnologías de la Información Y Comunicación en la difusión científica de los países
Mesa de participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional
Autora: Ariadna Castro Mendivil Cristian Castillo Olea
Dr. Mario Montijo García
Institución: Universidad Autónoma de Baja California
Dirección institucional: Calzada Universidad #14418 Parque Industrial Internacional, Tijuana, BC.
Dirección Particular: V. Constitución #853. Col. El Encanto Norte, Tecate, BC.
Teléfono particular: (665) 654-6973
2
Impacto de las Tecnologías de la Información Y Comunicación en la difusión
científica de los países
RESUMEN
En este trabajo de investigación, se consideran a las Tecnologías de la
Información y la Comunicación, como elementos claves para lograr un mayor
impacto tanto en la investigación como en la difusión científica. Pese a la gran
barrera existente entre la investigación y el proceso de difusión científica, los
sitios web han tomado gran importancia en este proceso de alfabetización
científica. Principalmente las Instituciones de Educación Superior, son las que
tienen mayor relevancia en cuanto al proceso de divulgación, cuya herramienta
más utilizada ha sido el internet proveyendo de conocimiento a la sociedad
mediante repositorios implementados en las universidades, tanto en países
alrededor del mundo, como también lo es en el caso de nuestro país.
Palabras Clave: Tecnologías de la Información y Comunicación,
Investigación Científica, Difusión Científica, Instituciones de Educación
Superior.
3
.
INTRODUCCIÓN
La investigación científica es una función sustantiva de toda universidad, y el
principal producto de esta actividad es el conocimiento científico; la difusión de
este conocimiento es de suma importancia como ha sido demostrado por los
países desarrollados que han invertido fuertemente en investigación.
Existe una gran barrera que limita que el proceso de investigación continúe
su camino hacia el siguiente paso que es la difusión, existe varios factores que
bloquean este proceso, entre ellos la ausencia de una "alfabetización
científica", es decir existe una gran barrera en el proceso de investigación
científica y el de difusión, es una clara muestra de ello, sin embargo la
adecuada formación de divulgadores científicos -que incorporen las
Tecnologías de la información y Comunicación (TIC) en su constante que
hacer puede ser una alternativa reflexiva y crítica, ante el problema planteado.
Las TIC´s constituyen la interfase entre los actores del proceso, sobre todo
para quienes se proyectan como difusores científicos orientados a promover la
socialización de la ciencia, frente a una serie de mutaciones y migraciones
provocadas por la explosión del conocimiento científico, que enfrenta la
sociedad de lo inmaterial, del conocimiento y la información, todo esto por
medio de la difusión.
Internet como vía para la difusión científica y tecnológica brinda grandes
posibilidades en comparación a otros medios, principalmente porque permite el
uso múltiple de formatos, además de que el impacto puede medirse a escala
mundial. Al mismo tiempo presenta el enorme reto de lograr llegar al receptor
que se pretende. En México aún son contados los esfuerzos que se hacen
pensados para la difusión científica y tecnológica en esta plataforma, por lo que
es de gran interés conocer qué es lo que se hace y cómo se hacen estos
4
productos de difusión para posteriormente saber cómo debe ser un proyecto
efectivo de difusión científica y tecnológica por Internet.
Los avances vertiginosos en materia de ciencia y tecnología, requieren ser
socializados a partir de la comprensión clara del conocimiento que entrañan los
mismos. Sin embargo, existen barreras que limitan el encuentro entre
científicos, profesionales en comunicación y público.
La problemática propia de la divulgación es el apego a las políticas
institucionales, que en los países latinoamericanos no poseen una tradición
fuerte de apoyo a la transferencia de los conocimientos científico-tecnológico
hacia la sociedad. Tal como lo reconoció el Secretario de Extensión
Universitaria, el geólogo David Rivarola -cuando presentó el Sistema de
Transferencia y Extensión Universitaria de la UNSL el 8 de marzo de 2004- “la
transferencia y el servicio ha sido siempre la hermana menor, ha quedado
eclipsada por las funciones de enseñanza e investigación”.
5
Figura 1.- Proceso de Difusión Científica
¿Cómo impacta la aplicación delas Tics en la difusión
científica de los países?
Universidad
dedica
Investigación Científica
Difusión
Sociedad
TIC´S
6
En la figura 1, podemos darnos cuenta como se lleva a cabo el proceso de
difusión científica por parte de las universidades y podemos darnos cuenta
como existe una barrera entre la investigación y la difusión, la cual podría
decrecer al momento de utilizar las tecnologías de la información y la
comunicación, agilizando de esta manera el proceso, y permitiendo una rápida
inserción y difusión del conocimiento a esa porción de la sociedad a la que va
dedicada la investigación.
Difusión y alfabetismo Científico
Las publicaciones son fundamentales para el campo de la comunicación formal
de la ciencia. Las publicaciones científicas nacieron a comienzos del siglo XVII,
cuando dejó de ser práctico para los miembros de las sociedades científicas
eruditas comunicar sus trabajos mediante cartas privadas. Las publicaciones
formales también eran una manera de conservar un archivo de los resultados y
observaciones. A lo largo de los próximos tres siglos se construyó una enorme
industria internacional de publicaciones académicas para facilitar la
comunicación entre investigadores, estudiosos y académicos (Oppenheim,
Greenhalgh y Rowland 2000).
No todas las personas han accedido a una educación científica apropiada,
que permita una buena comunicación entre la sociedad y la ciencia. Crear una
alfabetización científica, tanto en profesionales de la comunicación, docentes y
públicos en general nos ayudaría a derribar esa barrera de ignorancia existente
en la sociedad al momento de comprender sucesos, teorías y procesos
científicos. (Luna Morales 2009) Sin embargo, para que se pueda realizar esta
alfabetización es necesario encontrar los medios (Nuevas Tecnologías de la
Información y Comunicación) adecuados para la difusión de la ciencia y
generar una buena percepción de la misma.
7
La alfabetización científica y tecnológica se entiende como la capacidad
para identificar, comprender y utilizar los conocimientos propios de estos
campos, otra definición sostiene que: Estar alfabetizado científicamente tiene
que ver con, por una parte, la comprensión profunda de las características y
leyes básicas del mundo que nos rodea. Y, por otra, con el desarrollo de
ciertas capacidades relacionadas con el "modo de hacer" de la ciencia: el
pensamiento crítico y autónomo, la formulación de preguntas, la interpretación
de evidencias, la construcción de modelos explicativos y la argumentación, la
contrastación y el debate como herramientas para la búsqueda de consensos. 1
Un creciente problema: La Brecha Digital
Uno de los principales problemas a los que se ha enfrentado el proceso de
incorporación de las Tics, al proceso de difusión científica, es sin duda alguna
es la brecha digital, la brecha digital se define como la separación que existe
entre las personas (comunidades, estados, países…) que utilizan las
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como una parte rutinaria de
su vida diaria y aquellas que no tienen acceso a las mismas y que aunque las
tengan no saben como utilizarlas. 2
Las comunidades científicas de los países menos desarrollados son muy
conscientes de la urgente necesidad de mejorar su uso y sus capacidades
informáticas y telemáticas. (Arunachalam 1999) Al ejercer presión sobre sus
gobiernos y al buscar la ayuda de las organizaciones internacionales para
mejorar su infraestructura de tecnología de la información, se espera detener la
tendencia al aumento de la "brecha digital".
Como ya se mencionó, la difusión de la ciencia y la tecnología es uno de los
caminos para reducir la brecha digital (y podríamos incluir la brecha del
1 Gutiérrez, A. (2003) Alfabetización digital algo más que ratones y teclas. España :.Editorial Gedisa 2 Arturo Serrano, Evelio Martínez; (2003) "La Brecha Digital: Mitos y Realidades", México, Editorial UABC, 175 páginas
8
conocimiento científico) e ir rompiendo el círculo que impide avanzar más: si
existe desinterés en la población por la ciencia, no se generan las demandas
de recursos mediante el mandato ciudadano a los representantes ante el
Congreso ni éstos las aprobaciones presupuestales; si no hay recursos para la
investigación científica no se dan los resultados ni surgen más científicos; si no
hay una población científica suficiente, los jóvenes no se interesan en la
ciencia.
¿Difusión a través de Internet?
Internet es una de las mejores herramientas, para poder vincular a los
científicos con el público en general, ha brindado un soporte importante a los
investigadores.
Internet y el conjunto de las TICS, se configuran, como una interfase de la
difusión. Según lo establece Manuel Castells, la sociedad de la información
está condicionada por el hecho de que “el procesamiento y la transmisión de la
información, se convierten en las fuentes fundamentales de la productividad y
el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este
periodo histórico” (Castells 1996). La internet ha producido importantes
evoluciones, entre las que destacan los medios on-line, tal es el caso de las
publicaciones electrónicas, tales como revistas y portales especializados, que
se caracterizan por el uso de recursos multimedia, un ejemplo de ellos son los
repositorios los cuales son depósitos o archivo en un sitio centralizado donde
se almacena y mantiene información digital, habitualmente bases de datos o
archivos informáticos. 3
Internet, al cual muchos somos prácticamente adictos, presenta una nueva
y revolucionaria forma de comunicar y también nuevos retos. Es ciertamente
un recurso de gran importancia y utilidad casi imprescindible para los
3 Portugal Escobar, Rigliana Ximena (2005). Las Tics como Interfase en el proceso de Divulgación. Revista
de Bibliotecología y Ciencias de la Información. Obtenido de la página : www.revistasbolivianas.org.bo
9
profesionales que necesitan obtener información para sus trabajos pero es muy
diferente como medio de divulgación al público.
La integración de las TIC al ámbito de la formación universitaria ha
implicado cambios radicales en la forma de gestionar los contenidos
producidos y utilizados en las actividades de investigación y de docencia. Los
recursos de enseñanza y de investigación se producen con mayor fluidez y las
posibilidades de la transmisión del conocimiento se amplían gracias a modelos
flexibles de la educación a distancia, como el e-learning y a herramientas que
se han generado facilitadas por la tecnología Web. Universidades e
instituciones de todo el mundo han dado marcha a proyectos de repositorios
para la organización y difusión de sus contenidos.
Esta difusión, para ser efectiva, es recomendable que tome en cuenta los
dispositivos que hoy se utilizan para obtener conocimiento y que
complementan, si no es que en algunos casos sustituyen, a los medios
impresos: computadoras de escritorio, laptops, tablets, teléfonos celulares,
lectores de libros digitales y reproductores de audio.
El hecho de que las investigaciones sobre la comunicación académica
cobraran una nueva importancia a partir de mediados de los años noventa se
puede atribuir a una reestructuración progresiva del sistema de comunicación
académica junto a un rápido crecimiento de la tecnología de la información, el
trabajo en redes y de las publicaciones electrónicas (Borgman 2000). Los
países menos desarrollados sufren un gran retraso con respecto los países
industrializados en todos los aspectos de la producción de conocimientos
(Arunachalam 1999).
Nadie negaría que el acceso a los ordenadores está aumentando en casi
todos los países. A pesar de que la política general de la mayoría de las
instituciones de investigación consiste en proporcionar ordenadores en red a
todos los investigadores, su uso varía con las características sociales
económicas y normativas de cada país (Meadows 1991).
10
El hecho de que la mayoría de los programas informáticos y fuentes de
información a los que se puede acceder mediante los ordenadores se
transmiten no sólo en una lengua extranjera sino también dentro de un
ambiente cultural poco familiar, es una limitación importante para los usuarios
en la mayoría de sociedades en desarrollo. La mayor parte de la información
actualmente disponible en Internet está en inglés, y proviene de las
universidades del Norte, a menudo de Estados Unidos.4
Rankings Mundiales de Difusión Científica
Hoy en día existen varias páginas de internet que se encargan de ordenar a
los países y a las regiones según su grado de difusión científica, así como el
impacto que genera, por mencionar un ejemplo, la página llamada
Webometrics Ranking de Universidades alrededor del mundo el cual es un
sistema de clasificación de universidades del mundo sobre la base de un
indicador compuesto que tiene en cuenta tanto el volumen de los contenidos
de la Web (número de páginas web y archivos) y la visibilidad y el impacto de
estas publicaciones web según el número de enlaces entrantes (citas de sitio)
que recibieron. El ranking es publicado por el Laboratorio de Cibermetría, un
grupo de investigación del Consejo Nacional de Investigación españoles
(CSIC), ubicado en Madrid.
El objetivo de la clasificación es para mejorar la presencia de las
instituciones académicas y de investigación en la Web y para promover la
publicación de acceso abierto de los resultados científicos. 5 La clasificación
comenzó en 2004 y se actualiza todos los meses de enero y julio. Hoy se
4 López, Francisco y Parker, Cristian (2009, julio). Alfabetismo científico, misión de la universidad y ciudadanía: ideas para su construcción en los países en vías de desarrollo. Revista da Avaliação da Educação Superior. Vol. 14, Núm. 2. Brasil 5 " Philippine Daily Inquirer (September 6 2006) In The Know: Webometrics Ranking of World
Universities". http://newsinfo.inquirer.net/53631/in-the-know-webometrics-ranking-of-world-universities. Retrieved January 19, 2012.
11
dispone de indicadores Web para más de 12.000 universidades en todo el
mundo.
La difusión científica a través de medios no tradicionales o de cobertura
limitada por cuestiones de infraestructura, rezago educativo y nivel
socioeconómico como es Internet, abre una enorme oportunidad para reducir la
brecha digital existente, pues curiosamente para dotar de servicios de conexión
a Internet en poblaciones marginadas, de difícil acceso y con pocos recursos
económicos, es necesaria la utilización de enlaces vía satélite o el uso de la
fibra oscura (red eléctrica en lugar de la telefónica) que los usuarios no pagan
sino la iniciativa privada con empresas socialmente responsables y el Gobierno
como parte de su obligación social. No es necesario llevar el conocimiento a
estas comunidades en papel impreso o en persona, lo que además es costoso
y lento; el camino que planteo, es diseñar contenido que pueda enviarse en
formato digital y de manera instantánea.
Por su parte, García Canclini ha sugerido la idea de que en la actualidad la
ciudadanía está transformando sus hábitos de lectura en un grado significativo
por medio del uso de la computadora y de la Internet principalmente, aún en
niveles económicos bajos los jóvenes tienen acceso a la Red en cibercafés y
en la escuela, en países como México y Argentina, además de que uno de los
principales usos que se le da a Internet es la búsqueda de información (García
Canclini, 2008).
Siguiendo en esta línea, las plataformas en Internet como medio para
difundir la ciencia tienen la característica de poder concentrar múltiples
formatos, presentar contenidos clasificados en diversas temáticas dándole la
oportunidad al usuario de encontrar información de acuerdo a sus intereses y
necesidades.
12
Los países en cuestión de difusión: Caso México
Desafortunadamente México, como la mayor parte de América Latina, sigue
en pañales en la materia, con pocos recursos humanos y económicos
dedicados a las actividades científicas. En contraste, en Estados Unidos hay
siete científicos por cada mil personas, cuando nosotros solo tenemos 0.7 por
millar. Ni qué decir del apenas 0.4% del producto interno bruto (PIB) de nuestro
país que se destina a ciencia y tecnología, comparado con el 3% que se le
otorga como mínimo en los países desarrollados (García Guerrero, 2008).
Nadie negaría que el acceso a los ordenadores está aumentando en casi
todos los países. A pesar de que la política general de la mayoría de las
instituciones de investigación consiste en proporcionar ordenadores en red a
todos los investigadores, su uso varía con las características sociales
económicas y normativas de cada país (Meadows 1991).
Un ejemplo muy claro de que los países periféricos pueden competir en
proyectos científicos de punta es Brasil, en el estado de Sao Paulo se publicó
la primera secuencia de un patógeno vegetal (Collins 2000). Hay dos iniciativas
complementarias que contribuyeron a situar a Brasil sólidamente en el mapa
de la ciencia mundial. Una política iniciada en los años sesenta que
garantizaba por ley una participación fija de todos los impuestos estatales para
FAPESP, el organismo estatal para la ciencia y la tecnología, proporcionó la
financiación que requería un proyecto tan ambicioso. Más tarde, la creación de
un instituto de investigación "virtual" que vinculaba los 35 laboratorios que
trabajaban en la secuenciación en todo el estado de Sao Paulo proporcionó la
compleja infraestructura física, técnica y humana necesaria para realizar el
trabajo. Idealmente, otros países "pequeños", en el plano científico, podrían
seguir el ejemplo.
Cuando en México se han diseñado políticas y programas de impulso a la
investigación y ciencia, pareciera que CONACyT pretende desarrollar esta
labor por cuenta propia. Es decir, pareciera que pretende impulsarla
13
investigación aplicando políticas decididas unilateralmente y dando soporte a la
investigación de manera directa. Al apoyarse en las universidades, pretende
financiar proyectos de investigación surgidos de investigadores que operan en
instituciones de corte eminentemente docente. Es notable la ausencia de
liderazgos reales entre las universidades del país, en cuanto al desarrollo de la
investigación científica y tecnológica.
Revistas Mexicanas de Investigación Científica
El Portal de Revistas del Índice del CONACyT (http://redalyc.uaemex.mx) es
desarrollado y mantenido por la Red de Revistas Científicas de América Latina
y el Caribe, España y Portugal (RedAlyc), radicada en la Facultad de Ciencias
Políticas y Administración Pública de la Universidad Autónoma del Estado de
México. El portal es financiado como proyecto de investigación por el propio
CONACyT. RedAlyc pretende ser una hemeroteca científica en línea y de libre
acceso, por lo que ha desarrollado una interfaz que permite el acceso
electrónico gratuito al texto completo, y el acceso a estadísticas bibliométricas
útiles para conocer la visibilidad y el posicionamiento de las revistas. Por este
motivo es posible encontrar en el portal de las revistas del índice de
CONACyT, estadísticas de uso y estadísticas editoriales individuales y globales
sobre las revistas que integran dicho índice, e incluso información sobre los
servicios de indizado en los que éstas aparecen. Aquellas revistas que no se
publican en formato electrónico también están consideradas por RedAlyc la
cual estimula la digitalización de las mismas para facilitar el acceso a la
información contenida en ellas.6
Fuentes de Información adecuadas relacionadas con el organismo
responsable de la revista, su periodicidad, resúmenes, índices:
a) Ulrich’s International Periodical Directory (en línea) dado a que en la
descripción de los títulos incluye, además de los servicios de indizado y 6 Rodríguez Gallardo Adolfo, (7 de febrero de 2008) “Análisis de Índice de Revistas Mexicanas de
Investigación Científica y Tecnológica del CONACYT”, Centro de Investigación Bibliotecológicas de la UNAM.)
14
resúmenes en los que aparecen las revistas, una descripción del título. El
Ulrich’s International Periodical Directory es posiblemente el directorio de
publicaciones periódicas que cuenta con mayor reconocimiento internacional.
b) RedAlyc (en línea http://redalyc.uaemex.mx) en tanto que proporciona
ligas a las páginas web de los responsables de las publicaciones y de las
revistas, porque incluye información sobre índices y resúmenes, y porque
busca contribuir a la visibilidad y posicionamiento de las revistas. No obstante
RedAlyc se ve limitada cuando la publicación no cuenta con una versión
electrónica.
c) Latindex (en línea http://www.latindex.org) porque pretende reunir y
diseminar información bibliográfica sobre las publicaciones científicas, y porque
incluye información sobre índices y resúmenes.
Los organismos responsables de la edición de las revistas científicas y
tecnológicas de alta calidad en México se agrupan en cuatro categorías
principales: sociedades y/o asociaciones académicas, instituciones de
educación superior, organismos gubernamentales descentralizados y
editoriales comerciales. Sin embargo, el nivel de participación de cada grupo
difiere: el 69% de los títulos son publicados por IES (Instituciones de Educación
Superior), el 20% por sociedades y/o asociaciones académicas, el 8% por
organismos gubernamentales descentralizados y el 2% por editoriales
comerciales.
Las sociedades científicas y académicas mexicanas son instituciones que
están plenamente comprometidas con la difusión de la ciencia y la tecnología.
El trabajo editorial que estas instituciones realizan representa la necesaria
socialización del conocimiento producto del trabajo académico de sus
comunidades, pero además una cualidad muy valorada en la comunicación
científica pues garantizan la seriedad de su trabajo.7
7 CONACyT. [2007] Índice de Revistas Mexicanas de Investigación Científica y Tecnológica. Disponible en
http://www.conacyt.mx/ Índice/Index_Indice.html
15
METODOLOGÍA
Como primera parte del estudio, se realizó una investigación documental
sobre el impacto que han tenido las Tecnologías de la Información y la
Comunicación en el desarrollo y la publicación de textos científicos en el actual
siglo XXI, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. Se
recurrió a bibliografía, mediante información de libros, de trabajos científicos,
de ponencias, de investigaciones previas, de revistas indexadas y de
documentación pertinente en Internet.
Principalmente se observó con profundidad la página de internet
webometrics.info, la hipótesis central de este enfoque es que la presencia web
es un indicador fiable del rendimiento global y el prestigio de las universidades
y, como tal, es una forma indirecta de medir todas las misiones de la
universidad (docencia, investigación, transferencia). Aunque la web está
universalmente reconocida como una de las herramientas más importantes
para la comunicación científica, todavía es muy raro en estos indicadores se
utilizan para la evaluación de la investigación científica y el rendimiento
académico de las universidades.
Para cumplir con lo anterior, en primera parte se tomó una muestra de 1243
repositorios (100%) alrededor del mundo, según los registros encontrados por
un grupo de investigación del Consejo Nacional de Investigación Español en
Madrid, y publicado por el Laboratorio de Cibernética en la página de
webometrics en el Ranking de Universidades del Mundo, el 57% de los
repositorios se ubican en Europa, el 23% en EUA y Canadá y el otro 20%
restante, en regiones como Latinoamérica, África, Asia y Australia. Los criterios
de selección de la muestra, fueron todos aquellos países que contaran con
universidades que a su vez contaran con repositorios dentro de la misma, en
los cuales tanto docentes como investigadores pudieran subir sus
publicaciones científicas.
16
Como segunda parte se desarrolló una investigación de tipo exploratorio
con el levantamiento de encuestas, con el propósito de diseñar estrategias
regionales y conocer más a profundidad el impacto de las TIC´s en las
publicaciones científicas por parte de profesores (con posgrados dentro de las
ciencias económicas, administrativas y sociales) de la Universidad Autónoma
de Baja California campus Tijuana y Tecate. Se eligió una muestra de 15
profesores. Para tal fin no se consideraron variables como la edad, el sexo ni el
nivel socioeconómico. Solo se tomaron en cuenta aspectos como, nivel
educativo, si ha realizado difusión científica e investigación y el que sean
profesores de tiempo completo o medio turno de la Universidad Autónoma de
Baja California.
RESULTADOS
Primera Parte.-
Según el directorio de repositorios abiertos (Rank web of Repositories), se
encuentran registrados 1243 repositorios académicos, distribuidos de la
siguiente manera (tabla 1):
Área Geográfica Número de
Repositorios
Representación
Europa 704 57%
EUA Y Canadá 288 23%
Centro y Sudamérica 116 9%
Asia 44 4%
África y Australia 91 7%
Total 1243 100%
Tabla 1: Repositorios Académicos por Área Geográfica (Ranking web of
Repositories 2012, www.webometrics.info)
17
Es notable que más la mitad de los repositorios son europeos y que
Latinoamérica, aportan apenas un 9%. Del total de los 116 latinoamericanos,
México cuenta con 10 repositorios. La mayoría de estos repositorios se
encuentran en universidades. Las universidades están trabajando
intensamente en la creación de repositorios, quizá porque es ahí en donde se
genera la mayor cantidad de trabajo intelectual, que se desean difundir y
mantener organizados.
Como lo hemos visto los países más desarrollados se encuentran entre los
primeros lugares en los rankings que se llevan a cabo para medir la producción
o difusión del conocimiento científico a través de revistas electrónicas
almacenadas en los repositorios. Un ejemplo de esto es webometrics.com, es
el sistema de clasificación de universidades del mundo sobre la base de un
indicador compuesto que tiene en cuenta tanto el volumen de los contenidos
de la Web (número de páginas web y archivos) y la visibilidad de la y el
impacto de estas publicaciones web según el número de enlaces entrantes
(citas de sitio) que recibieron.
SEGUNDA PARTE.-
A continuación daremos a conocer los resultados de las 15 encuestas
aplicadas a docentes de la Universidad Autónoma de Baja California dedicados
a realizar investigación científica:
Reactivo 1:
18
Como podemos ver en el reactivo 1, la totalidad de los docentes de la UABC,
tienen conocimiento de los programas con lo que cuenta la institución para
realizar la difusión científica; este es un punto muy importante, debido a que toda
institución de educación superior, debería contar con este tipo de programas, en
los cuales su cuerpo académico pueda publicar sus artículos de investigación,
esto es algo que en México no sucede en todas las universidades.
Reactivo 2:
100%
0%
La UABC ¿Cuenta con programas destinados a realizar difusión científica?
SI
NO
64%
0%
18%
12%
6%
¿En que área del conocimiento es donde usted realiza investigación?
C. Sociales y Economicas
C. Salud
C. Administrativas
Ingenierias
Otros
19
En este siguiente reactivo tuvimos como resultado, que la mayoría de los
investigadores encuestados realizan sus investigaciones en el área de las
Ciencias Sociales, debido a que la mayoría de la muestra elegida, se
encuentra dentro de la Facultad de Economía y Relaciones Internacionales de
la UABC, solamente tres de los quince realizan investigación en el área
administrativa y 2 en las Ingenierías, principalmente en el área de Informática.
Reactivo 3:
En el reactivo 3, diez de los quince investigadores publican sus
investigaciones principalmente en libros y revistas, aunque algunos de estos
diez también lo hacen en portales de internet, pero con menor frecuencia, solo
cuatro realizan sus publicaciones en portales online y uno en otro medio de
difusión que es la prensa.
66%
28%
6%
0%
¿En que categoría publica sus artículos científicos?
Libros y Revistas
Portales Online
Prensa
Otros
20
Reactivo 4:
En el reactivo 4, nos damos cuenta como la mayoría de los investigadores
coinciden con que la aplicación de las tecnologías de la información en la
difusión científica no ha sido la adecuada, solamente a dos, de los quince
encuestados sí les parece que si se ha llevado a cabo la utilización de las
tecnologías con buenos resultados.
Reactivo 5:
13%
87%
Según su experiencia, ¿le parece que la aplicación de tecnologias de la
información en la difusión científica ha sido la adecuada?
SI
NO
20%
7%
73%
¿Qué tipo de limitaciones tecnológicas ha encontrado al momento de realizar difusión
científica en la red?
Portales Inseguros
Falta de Conocimiento del Proceso
Dificultad para llegar a los lectores
21
En el último reactivo, nos damos cuenta el por qué elegir más comúnmente
la difusión en libros y revistas y no los portales online, y principalmente fue la
dificultad para llegar a los lectores, ya que según su experiencia, al momento
de publicar en la red, a los lectores se les dificulta más encontrar esos textos,
que al momento de editarlos en libros o publicarlos en revistas; otra de las
fuertes razones, fue que los portales les parecen inseguros y que debido a que
la web se encuentra llena de mala información, sus publicaciones estarían
inmersas en este espacio complejo, de información útil e inútil. Solamente uno
de los profesores nos comentó, que él no tiene conocimiento del proceso de
divulgación científica en la red, y podemos darnos cuenta que esta falta de
conocimiento es una enorme limitante que hemos encontrado a lo largo de
nuestra investigación, y que a pesar de ser una persona preparada con
maestría, no tiene mucha información acerca de este proceso tecnológico e
innovativo de publicaciones online.
CONCLUSIÓN
Como podemos darnos cuenta a lo largo de la investigación, el proceso de
inserción de las tecnologías de la información en la difusión de conocimiento
científico, no ha sido del todo igual en los diferentes países alrededor del
mundo, cada uno de éstos tiene diferentes limitantes, según el contexto en el
que se desenvuelve, en el caso de México, vemos que sus universidades no
tienen un fuerte impacto en los rankings mundiales que califican los procesos
de difusión científica, debido a la enorme barrera existente entre el proceso de
investigación y de difusión. Ésta barrera, se debe principalmente a la falta de
repositorios y a la difusión de estos artículos entre sus lectores pares.
Otra de las problemáticas encontradas, fue la falta de conocimiento por
parte de los investigadores sobre las tecnologías de la información y la
comunicación; no todos ellos se encuentran inmersos en los procesos de la
nueva era tecnológica, y no utilizan utilizan herramientas como el internet, para
realizar publicaciones. A diferencia de países como Estados Unidos, en donde
sus investigadores utilizan en su totalidad todo tipo de nuevas tecnologías para
22
la difusión de conocimiento. Los rankings mundiales sobre el número y la
calidad de los repositorios que se encuentran principalmente en las
universidades, han jugado un papel muy importante como indicador del avance
tanto en materia de investigación, como de la inserción de las tecnologías en
los proceso de difusión científica; los países más desarrollados han trabajado
arduamente en la instalación de un mayor número de repositorios dentro de las
instituciones de nivel superior, todo ello debido a que elevan sus indicadores,
tanto de calidad de la educación, como en aplicación de las tecnologías,
instalándose así, las mejores universidades a nivel mundial, como las mayores
poseedoras de repositorios en las cuales los docentes investigadores suben a
la red sus publicaciones, llevándose a cabo una difusión a nivel internacional
con mayor impacto.
Debemos estar conscientes de la necesidad de erradicar, todo tipo de
barreras que limiten el proceso de investigación hacia el proceso de difusión
científica, es necesario utilizar a las tecnologías de la información y
comunicación, como mecanismo para facilitar dicha difusión. El impacto que
generan las Tics, en este ámbito es sumamente importante y México como
país inmerso en el proceso de globalización, tiene la necesidad de hacer
partícipe a las nuevas tecnologías para poder alcanzar una mayor difusión
tanto regional como internacional de todo aquel conocimiento proveniente de
investigación, el cual puede tener un mayor impacto si es transmitido de una
manera más universal y pueda llegar a mas lectores.
23
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RedAlyc. http://redalyc.uaemex.mx/
Ulrich’s International Periodical Directory.
http://www.ulrichsweb.com/ulrichsweb/
0
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a
una nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: Intervención y diagnóstico organizacional en una Academia de Seguridad Pública Estatal
Mesa de participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional
Autores: Mtra. Elia Edith Argüelles Barrientos. Dr. Julio César Contreras Manrique.
Dr. Ayuzabet de la Rosa Alburquerque. Mtro. Luis Enrique Manzano Peña
Institución: El Colegio de San Luis, A. C. Universidad Autónoma Metropolitana – Unidad Azcapotzalco. Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.
Dirección institucional: Parque de Macul No. 155, Fracc. Colinas del Parque, San
Luis Potosí, S.L.P. México. C.P. 78299. Av. San Pablo No. 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Delegación Azcapotzalco, C.P.
02200
Teléfono institucional: (444) 8 11 01 01, (444) 8-25-74-10. (444) 8 11 01 01, ext. 6144.
Dirección particular: Loma Blanca 176. Colonia Loma Dorada. San Luis Potosí,
S.L.P. CP 78215. Garambullo No. 265, Fracc. Hacienda del Mezquital, San Luis, Potosí, S.L.P., C.P.
78130. Av. Canal de Tezontle No. 40, Ed. 1-B Depto. 302, U. Cuchilla del Moral III, C.P.
09319, Del. Iztapalapa, México D.F. Rumania # 40 Edif. C Depto. 401, Col. Portales, Delegación Benito Juárez, C.P.
03300, México, D.F.
Correos electrónicos: [email protected]; [email protected] [email protected];
1
Pública Estatal
Elia Edith Argüelles Barrientos Julio César Contreras Manrique
Ayuzabet de la Rosa Alburquerque Luis Enrique Manzano Peña
Resumen
Este trabajo describe el proceso de intervención organizacional (IO) en una Academia Estatal de Seguridad Pública del centro-norte de la República Mexicana en el marco de la transición de dos gobiernos estatales (2003-2009 y 2009-2014) de diferente partido. El objetivo principal fue aproximarse a la IO como un medio de transferencia de conocimiento en organizaciones gubernamentales destacando el rol del diagnóstico organizacional. Se uso el modelo de consultoría de Jacobson, et al (2005). Las evidencias confirman esa función de la IO. Palabras clave: Intervención organizacional, transferencia de conocimiento, seguridad pública, organizaciones gubernamentales, diagnóstico organizacional.
Introducción
En principio, este documento reporta los resultados parciales de un ejercicio de
intervención organizacional (IO) realizado con el fin de aproximarse a la IO como un
medio para la transferencia de conocimiento. Se señala la parcialidad de la IO
porque el ambiente de inseguridad nos obligó a salir de la organización y ya no fue
posible completarla. Así que únicamente reportamos el avance logrado hasta la fase
del diagnóstico organizacional y de las acciones estratégicas propuestas para
implementación. El espacio organizacional en el que se llevó a cabo fue una
Academia de Seguridad Pública de un Estado del centro-norte de nuestro país y el
período de la intervención comprendió de septiembre de 2009 a enero 2010.
La elección de la Academia Estatal de Seguridad Pública del estado en cuestión
fue motivada por nuestro interés en conocer la aplicabilidad de la IO en las
organizaciones gubernamentales, sobre todo en las del sector de la seguridad
2
pública por el realce que han adquirido en los últimos tiempos por el incremento
exponencial de la inseguridad y la delincuencia organizada en nuestro país.
Adicionalmente pero no de menor importancia está el interés de estudiar
organizaciones gubernamentales en períodos de transición de gobierno. Los
intereses anteriores adquieren mayor dimensión si se considera el contexto de la
alternancia política que en 2009 trajo el cambio de un gobierno estatal panista a uno
priísta.
En nuestro caso, la alternancia política devino en el cambio de la titularidad en
la dirección de la Academia Estatal de Seguridad Pública (AESP) en cuestión. Con
todo este contexto de cambio político el nuevo directivo de la AESP visualizó la
oportunidad de generar cambios organizacionales susceptibles de arrojar resultados
loables para el gobierno que comenzaba. Con esta visión estratégica en desarrollo,
el directivo de la AESP nos recibió abiertamente en una cita para platicar lo relativo
al proyecto de intervención. Fue nuestro primer contacto.
El resto del proceso de IO se describe en los cuatro apartados que componen
este trabajo. En el primero se presentan algunas consideraciones sobre la relevancia
de la intervención y el diagnóstico en las organizaciones. En el segundo se
describen los antecedentes contextuales de la organización donde se llevó a cabo la
intervención. En el tercer apartado se presenta la descripción de las etapas del
modelo de intervención de Jacobson, Butterill y Goering (2005); y la metodología
aplicada para el diagnóstico organizacional. En el cuarto apartado se presentan las
principales recomendaciones presentadas a la dirección de la AESP para su
implementación. El apartado final corresponde a una conclusión que discurre en
torno a la consideración de la IO como medio para la transferencia de conocimiento
en las organizaciones gubernamentales.
I. Intervención, diagnóstico y organizaciones.
Para los fines de este documento, se entiende por diagnóstico organizacional al
proceso en que un determinado observador explica las experiencias de una
organización y de su operar, enfocándose en uno o varios de sus procesos
(Rodríguez, 2005). Dicho observador -también llamado interventor- orienta la
3
indagación de la organización diferenciando estructuras de procesos o factores
atados al diseño y las actitudes de los participantes de la organización.
Entonces, a partir de ese entendimiento el diagnóstico organizacional, tanto en el
Sector Privado como en el gobierno, constituye una descripción y explicación -hecha
por el observador- respecto al operar de la organización en cuestión. Esta
explicación debe ser capaz de propiciar que cualquier otro observador o simple
interesado pueda conocer, en el mismo sentido, el funcionamiento de la misma
organización.
Por su parte, el diagnóstico organizacional es considerado, en sí mismo, como
una intervención organizacional si se toma en cuenta que su realización demanda la
relación directa entre su realizador y los integrantes de la organización lo que ya
constituye una intromisión en y que altera la cotidianeidad de la vida organizacional.
En términos pragmáticos, su finalidad es identificar y hacer evidentes, en tanto
causas, los problemas que se deben resolver dentro de una organización a la par de
señalar sus posibles soluciones. Para ello, el interventor se apoya de ciertos métodos
de recolección de información de diversas áreas de la organización.
Si también consideramos el contexto de las organizaciones, como el factor al
que las organizaciones gubernamentales están sometidas a cambios constantes
derivados de las modificaciones del entorno político, social, cultural y económico, se
puede decir que toda organización debe desarrollar cierta capacidad para reaccionar
adecuadamente ante las nuevas demandas que traen consigo los cambios, salvo
que se exponga sensiblemente al fracaso. Así pues, el diagnóstico organizacional
resulta no sólo necesario sino imprescindible dentro de las organizaciones modernas
(Etzioni, 1979), como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos –
tensiones diría Schvarstein (1988) a que está sometida la organización y ser capaz
de utilizarlos en provecho de sus fines.
Ahora, es importante tener presente que una organización, en tanto que
sistema social (Luhmann (1997), posee la capacidad de elaborar, por sí misma, un
auto-diagnóstico de su situación por lo que el interventor debe trabajar en el sentido
del co-diagnóstico siempre de la mano de un interno a la organización (Rodríguez,
2005: 33). Es necesario tomar en cuenta que las organizaciones constituyen una
4
forma de construcción de sistemas que surge a partir de la coordinación de dos
contingencias.1
Desde un punto de vista pragmático el proceso de intervención organizacional
es una interrupción planeada, de uno o varios procesos, para producir un cambio
favorable en la organización. Se realiza por grupos de trabajo bien estructurados en
los que las unidades organizacionales seleccionadas emprenden una tarea o
sucesión de ellas, con la intención de lograr mejoras (Audirac, 2007: 122).
Entonces, el diagnóstico organizacional implica recabar, a través de ciertos
métodos, la información de diversas áreas de la organización, descubriendo las
causas de los problemas e identificando pautas para el desarrollo de la misma
(Audirac, 2007: 202). Por ello se le considera el primer paso dentro de los procesos
de consultoría o intervención, entendidas como un proceso general de ayuda que
incluye varias etapas y que se obtiene de una relación establecida entre una persona
o personas que tratan de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otra
u otras, que intentan ayudar en estos esfuerzos.
II. Breves antecedentes de la Academia Estatal de Seguridad Pública.
Con el objetivo de crear un espacio donde se impartiera capacitación a los miembros
de la policía del estado en cuestión se creó, a partir del Decreto 89 -publicado en el
Periódico Oficial del Estado, en 1987-, la entidad pública denominada Academia de
Seguridad Pública (ASP). Anteriormente, entre 1980 y 1985, la unidad enfocada a
esta tarea era una jefatura de capacitación perteneciente a la Dirección General de
Seguridad Pública del Estado (DGSPE), en donde sólo se daba una instrucción
corta2 a los elementos que ingresaban a esta área del servicio público. A partir de la
creación de la ASP se instituyeron los planes y programas de preparación más
formales para la formación de los aspirantes a la Policía.3 Sin embargo, la ASP se
1 En las organizaciones “se presenta una relación entre dos sistemas: el sistema organizacional y el sistema de personalidad de los trabajadores” por lo que la doble contingencia se refiere a la coordinación entre “reglas y reglamentos que la organización ha establecido y el comportamiento de los miembros” (Rodríguez, 1996: 105). 2 De aproximadamente 3 meses y para la cual el requisito escolar era la educación secundaria. 3 Actualmente la capacitación es de 6 meses y la escolaridad mínima requerida es de preparatoria. Durante ese período de la instrucción policial los cadetes reciben una beca de manutención de 4 mil
5
mantuvo dependiente de la DGSPE, igual que la jefatura de capacitación que le
precedió.
En 1990 se colocó la primera piedra de las instalaciones de la academia4. La
escuela de formación policial inició sus operaciones con 5 aulas y una oficina
administrativa, mismas que aún permanecen en funciones, pues aunque con el
tiempo ha ido creciendo la infraestructura de la institución5, no lo ha hecho al paso
que las necesidades6 lo demandan.
De sus inicios en 1987 a 2006, es decir, en 19 años la academia egresó 32
generaciones que en total representan la formación de 3 mil 794 cadetes que se han
incorporado como servidores del orden público en los 58 municipios de la entidad en
cuestión. Durante el sexenio del gobernador panista Marcelo de los Santos Fraga
(2003-2009), cambia el nombre de Academia Estatal de Policía a Academia de
Seguridad Pública del Estado. En 2005 se consolida la autonomía de la institución7
para que dependa directamente de la Secretaría General de Seguridad Pública del
Gobierno del Estado8 y no de la DGSPE.
Ese proceso de su autonomía, en vez de beneficiar a la Academia le afectó
negativamente pues, los trámites para independizarla en los hechos no se realizaron
y, a la fecha, la Academia continúa dependiendo de la Dirección General de
Seguridad Pública del Estado en cuestión tanto de recursos humanos como de
materiales pero, como legalmente ya no lo es, el flujo de apoyo disminuyó en esos
pesos mensuales y el compromiso gubernamental de registrar su ingreso inmediato a su egreso al servicio público. 4 En ese entonces ubicadas dentro del llamado Parque Tangamanga II. 5 De acuerdo a datos de la actual administración los avances de la AESP son la incorporación a programas como: Plataforma México, la construcción de barracas, así como la adquisición mobiliario y equipo. En ambas acciones se invirtieron 877 mil pesos. 6 Durante el proceso de intervención se pudo constatar la carencia de espacios, así como el deterioro de las aulas, pocas herramientas de TIC´s, las condiciones de los dormitorios eran poco aptas para un ambiente escolar, la biblioteca tenía un insípido acervo, los simuladores de manejo no funcionaban, los cadetes no contaban con cartuchos suficientes ni armas para sus clases de tiro. Entre otras necesidades. 7 Según lo explicaron empleados de la Academia en entrevistas a profundidad, quienes en su mayoría desconocían el documento que dio estas nuevas atribuciones. 8 Con las reformas federales las instancias de seguridad en los estados comenzaron a transformarse al rango de secretarías. En el estado en cuestión, tras la creación de la “Secretaría de Seguridad Pública del Estado” -bajo el decreto 718 del 24 de junio del 2009 y la aprobación de la Ley de Seguridad Pública el 22 de diciembre del 2009-, la academia pasa a ser parte del organigrama de la secretaría.
6
seis años9 porque, al momento de la intervención, no se había logrado la
coordinación entre las nuevas instancias: la DGSPE comenzó a deslindarse porque
ya no eran sus atribuciones, y la SSPE, comenzaba su conformación.
Durante el sexenio anterior (2003-2009) se estancó el principal objetivo de la
Academia: la formación de cadetes; y sus esfuerzos se dirigieron, por un lado, hacia
la capacitación de policías operativos -siguiendo los lineamientos del Sistema
Nacional de Seguridad Pública- y, por otro lado, la impartición de cursos a las
corporaciones de policía de los ayuntamientos.
Con la creación de la Secretaría de Seguridad Pública del gobierno del estado,
en 2009, la Academia pasó a depender directamente de esta nueva instancia y,
dentro de los retos de la administración 2009-2015 -encabezada por el Partido
Revolucionario Institucional (PRI)-, se generaron expectativas de que se lograría
concretar la autonomía legal y financiera a fin de alcanzar los objetivos de mantener
un egreso de entre 200 y 350 cadetes anuales para satisfacer la demanda que el
actual contexto de inseguridad en el estado demanda; a la par se esperaba continuar
con los procesos de capacitación del personal operativo.
III. Intervención organizacional en la Academia de Seguridad Pública.
A continuación se detalla el proceso de intervención efectuado dentro de la
Academia Estatal de Seguridad Pública en cuestión. Primeramente se exponen las
generalidades del proyecto de intervención y posteriormente, en el Cuadro No. 1, se
presentan sus etapas, según el modelo de intervención de Jacobson, Butterill y
Goering (2005),10 a manera de ubicar la del diagnóstico.
9 Datos que se obtuvieron de entrevistas a profundidad. 10 Este modelo considera a la consultoría como un proceso de transferencia de experiencias, conocimientos y/o habilidades de una parte (el consultor) a otra representada por el cliente, con el objetivo de proporcionar ayuda en la solución de problemas que se presentan en la organización. Por ello, el proceso de consultoría también es una herramienta mediante la cual es posible que los académicos entren a la dinámica de transferencia de conocimientos con organizaciones que pueden ser o no de carácter gubernamental; así como un proceso recíproco en donde, para el académico, el análisis en contextos ajenos al propio, favorece el enriquecimiento de sus futuras investigaciones.
7
Objetivos y delimitación del proyecto de intervención.
El diagnóstico construido en la Academia Estatal de Seguridad Pública del Estado
en cuestión se enfocó a la detección de oportunidades de cambio y mejora11 y se
limitó únicamente a sus instalaciones de la ciudad capital del estado en cuestión.12
Aunque se puede decir que, por su alcance, se enfocó en una dimensión global de la
organización en la cual quedaron incluidos el clima laboral; el conocimiento del
diseño institucional, de los objetivos y de la estructura organizacional por parte de
los trabajadores; las percepciones sobre el liderazgo de la nueva dirección general
así como las referentes a sueldos, estímulos y recompensas; comunicación
organizacional; actitud para el cambio y; finalmente, disponibilidad de recursos
materiales para procesos de la organización y capacitación.
Cuadro No. 1. Etapas del proceso de intervención organizacional en la Academia
ETAPA DESCRIPCIÓN
Pre-entrada
Con esta fase inicia la intervención. Ocurre cuando el cliente se da cuenta de que algo no va bien en la organización y busca la ayuda de un profesional para resolver lo que identifica como problema(s). En nuestro caso no ocurrió así, el interventor ofreció sus servicios profesionales sobre diagnóstico organizacional a la organización como un medio para lograr la intervención.
Normativamente es la fase donde se negocian los aspectos de interés y se establecen las responsabilidades de ambas partes (Jacobson, Butterill y Goering, 2005: 35). El interventor entra en relación directa con el cliente y sondea sus necesidades y expectativas (Audirac, 2007: 92). Se considera la 1ra fase del proceso de consultoría porque en ella ambas partes sientan las bases del proceso que juntos desarrollarán. Desde las primeras entrevistas debe quedar claro lo que el cliente espera del trabajo de diagnóstico y el interventor debe dejar claro lo que puede ofrecer (Rodríguez, 2005). El medio para ello es un contrato en el que también se establecen las bases económicas, técnicas, profesionales y personales bajo las cuales trabajarán.
11 Este enfoque fue determinado en gran parte por el condicionamiento del contratante quien, desde el primer contacto, hizo énfasis en la utilidad que le traería la intervención y en su interés por el cambio en la institución. Por ello, en el contrato –solo verbal-, concedimos la construcción del diagnóstico organizacional a cambio de la permanencia en la organización hasta el término de la intervención organizacional y las facilidades para ello. 12 No se consideró la segunda sede de la Academia en el mismo estado.
8
Entrada
Para el caso que nos ocupa, esta etapa de entrada transcurrió lenta debido a que, por un lado, la coyuntura del cambio de gobierno estatal generó incertidumbre inicial en los nuevos funcionarios sobre la posibilidad de que ingresáramos a la organización y, por otro lado, la lentitud de los canales burocráticos utilizados por los mismos nuevos funcionarios para formalizar el ingreso. Para acceder a la Academia, se presentó una carta de adscripción institucional y se solicitó una entrevista con el secretario de Seguridad Pública del Gobierno del Estado en turno -Enrique Galindo Ceballos-. Por los usos y costumbres de la política local, uno debía presentarse ante él -por representar a la institución cabeza del sector- para plantearle la propuesta de intervención en la Academia. Al mismo tiempo se le planteó que, con la coyuntura del cambio de gobierno, un diagnóstico siempre es favorable para comenzar nuevos proyectos. Ante su respuesta favorable se le presentó una carta para su firma la cual se entregó al director de la Academia -el Comisario Víctor Manuel Castillo Ortega- a fin de presentarnos formalmente y solicitar el acceso. La firma de tal carta también siguió un proceso burocrático que nos tardó una semana más. Ya ante el Comisario Castillo, desde el primer encuentro mostró interés en la propuesta y se comprometió a brindar todas las facilidades para el desarrollo de la intervención. Desde este primer encuentro también se estableció el acuerdo de enfocar la intervención hacia los asuntos de la estructura orgánica, diseño organizacional y aspectos de infraestructura para el desarrollo de procesos de enseñanza-aprendizaje. En términos generales se establecieron, mediante un plan de trabajo, los límites, objetivos y metodología a seguir. También se dejó en claro que se trataba de un estudio académico en donde la intención era aproximarse a uno de los principales aspectos de la política de seguridad pública, es decir, la formación de los cuerpos de policía; por lo que se acordó entregar un reporte escrito y una presentación ejecutiva de los resultados.
Diagnóstico
En esta fase el interventor, por lo general con la asistencia de los sujetos de la organización, recopila y analiza datos para explicar la cuestión central que está en juego (Jacobson, Butterill, Goering, 2005). El objetivo es reunir información de diversas áreas de la organización, identificar causas de los problemas y pautas para el desarrollo de la organización (Audirac, 2007). También aquí es importante determinar la capacidad del contratante para efectuar los cambios necesarios y resolver el problema eficazmente. En el caso de la Academia, el diagnóstico se desarrolló con una planeación para la recolección de datos y se utilizaron métodos directos y métodos indirectos (Audirac, 2007: 107) de recolección de datos. En una primera etapa se utilizaron tres técnicas o métodos principales para la recolección de datos, en una segunda etapa se
9
incluye el análisis de la información, retroalimentación y confección del informe del diagnóstico.
Intervención
Según Audirac (2007: 122), la intervención representa la interrupción planeada de un proceso para producir un cambio y, desde el Desarrollo Organizacional, las intervenciones son grupos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales seleccionadas emprenden una tarea o sucesión de ellas, con la intención de lograr mejoras organizacionales. Hasta los alcances pactados en el presente diagnóstico solo se entregaron a la dirección de la Academia, a la par del reporte de diagnóstico, las recomendaciones de mejora como parte del proceso de cambio en el que estaba inmersa y tratando de adaptarse. La intervención propiamente dicha así como la realización de estrategias para implementar el cambio no se incluyeron dentro del proyecto por razones de tiempo.
Salida y
Post-Salida
Parafraseando a Jacobson, Butterill y Goering (2005), los modelos de intervención suelen pasar por alto las etapas de salida y post-salida cuando, al contrario de ser las menos importantes por ser las últimas, van ligadas con lo realizado anteriormente. Son cruciales para comprender los resultados de la transferencia de conocimiento implicada en la intervención. Por contraste, cuando en la etapa de pre entrada se establece el contexto para el proyecto de intervención, en la etapa de post-salida los clientes realizan o no las recomendaciones del interventor basándose en factores relacionados con sus propios intereses o los entornos políticos.
Elaboración propia con base en Rodríguez (2005), Audirac (2007) y Jacobson,
Buterill y Goering (2005).
Metodología y etapas del diagnóstico
Siguiendo la propuesta metodológica de Jacobson, Butterill y Goering (2005), el
interventor -con el apoyo de los miembros de la organización- recopila y analiza
datos para explicar las cuestiones centrales que están en juego, es decir, para
construir un diagnóstico.
El diagnóstico es una de las etapas más importantes dentro del proceso de
intervención pues pretende determinar cuál es el problema que hay que resolver, no
es un proceso sencillo y va desde la mera recopilación de datos hasta la creación de
posibles alternativas de solución. Respecto de la recolección de datos significativos
para el presente diagnóstico, se utilizaron los métodos directos e indirectos
10
propuestos por Audirac (2007:107). En un primer momento se utilizaron técnicas
indirectas como la revisión de documentos y la observación, posteriormente se
utilizaron las técnicas directas de entrevista semiestructurada y la aplicación de una
encuesta general.
A) Revisión de documentos.
Entre los métodos indirectos de recolección de datos que fueron utilizados para esta
intervención está la recopilación de documentos de carácter oficial útiles para el
diagnóstico. En el Manual de Organización de la Academia de Seguridad Pública del
Estado, vigente al momento de la intervención (2009), se encontró la misión general,
estructura orgánica general vigente y la específica de cada uno de los seis
departamentos que integran la estructura general. En dicho Manual también se
encuentra la descripción de los puestos de cada uno de los departamentos y la
normatividad o base legal en la que el organismo fundamenta su existencia y su
acción.
Se revisaron algunos planteamientos de objetivos de la Academia para la
administración estatal de ese entonces (2009) y se revisó el Programa Operativo
Anual Integral (POAI) donde se desglosan, principalmente, las necesidades
presupuestales de cada uno de los departamentos que integran la Academia.
B) Entrevistas semiestructuradas
Dentro del uso de métodos directos de recolección de datos, se realizaron
entrevistas semiestructuras (ver Anexo 1), las cuales se enfocaron en primer lugar a
los encargados de cada uno de los seis departamentos (ver Anexo 2) que integran la
instancia. También se realizaron entrevistas informales a un promedio de dos
integrantes más por cada departamento, lográndose cubrir testimonios de 12
personas adicionales a las 6 entrevistadas en las jefaturas de área por lo que, en
total, 18 personas -de las aproximadamente 59 que integraban la institución por ese
entonces (2009)- fueron abordadas de esta manera.
El promedio de duración de las entrevistas fue de entre una y dos horas. En
ellas se manejaron, a profundidad, tópicos generales sobre el funcionamiento de la
11
organización los cuales se desglosan en el ejemplo de diseño de la entrevista (ver
Anexo 1). En las entrevistas se abordaron distintos temas pero siempre relacionados
con el objetivo de la investigación y se tuvo la oportunidad de conocer incluso
algunas anécdotas personales de los entrevistados relacionadas con su trabajo.
C) Observación de actividades y procesos
Al realizar una observación directa se buscó conocer, de primera mano, los aspectos
clave y los procesos en los que se desarrollaban distintamente cada uno de los 6
departamentos, a fin de complementar los datos arrojados por las otras técnicas
empleadas y conformar una triangulación.
D) Aplicación de encuesta general
Se aplicó una encuesta general al personal de la Academia excepto a los jefes de
departamento quienes previamente habían sido entrevistados a profundidad. En total
se aplicaron 44 encuestas de un total de 50 que se tenían programadas. El déficit se
debe a que no se encontró a todos los trabajadores en el momento indicado. La
encuesta consistió en 40 afirmaciones con una escala de valoración del 0 al 5, se
incluyeron 8 variables a analizar repartiendo 5 afirmaciones en cada una de ellas.
(ver Anexo 3)
En sí, la encuesta sondeó los siguientes aspectos en el personal:
1) Clima Laboral. 2) Conocimiento del diseño institucional y objetivos. 3) Conocimiento de la estructura organizacional. 4) Opinión sobre el liderazgo de la nueva dirección general. 5) Sueldos, estímulos, recompensas. 6) Comunicación organizacional. 7) Actitud para el cambio. 8) Disponibilidad de recursos materiales para procesos de la organización
y capacitación.
La escala de valoración utilizada fue:
0 No sabe 1 Totalmente de acuerdo 2 Parcialmente de acuerdo 3 En acuerdo neutral
12
4 Parcialmente en desacuerdo 5 Totalmente en desacuerdo
E) Resultados generales de la encuesta
A continuación se presentan los resultados de la encuesta ordenados por bloques de
preguntas relacionadas con cada una de las variables analizadas. Para hacer más
fácil la sistematización de la información y debido a que la esencia de la opinión se
mantiene, las opciones de valoración Totalmente de acuerdo y Parcialmente de
acuerdo se contabilizaron ambas como De acuerdo; sucedió lo mismo con las
opciones Parcialmente en desacuerdo y Totalmente en desacuerdo las cuales se
unieron en la opción En Desacuerdo.
Es importante hacer énfasis en que el sustento metodológico, mediante el cual se
desarrolló el diagnóstico en cuestión, permitió reducir al mínimo el sesgo de una
errónea interpretación por parte de los interventores por lo que, visto así, se torna en
una buena herramienta para permitir que los testimonios de los miembros de la
organización sean los que conformen este documento. A continuación se presentan
los elementos más relevantes que se detectaron del cruce de todas las técnicas de
análisis utilizadas, en donde es necesario señalar que se encuentran tanto fortalezas
como debilidades.
Estructura organizacional
Al momento de la intervención, la estructura de la organización de ese entonces
(2009) contaba con una dirección general y seis departamentos (1. Investigación y
Servicios Escolares; 2. Planes y Programas de Estudios; 3. Servicios Educativos y
Educación Continúa; 4. Centro de Control Confianza y Desarrollo Humano; 5.
Recursos Humanos, Financieros y Materiales; 6. Servicios Generales) (ver Anexo 2).
La primera mantenía bajo su autoridad a esos 6 departamentos y a una secretaria
que le asistía en exclusiva. Los departamentos se ubicaban en el mismo segundo
13
nivel de autoridad pese a estar especializados en diferentes funciones y poseer
distintos grados de poder dentro de la organización13.
El principal hallazgo en esta área del diagnóstico fue que la estructura formal
no reflejaba la realidad de la composición de la Academia y, consecuentemente,
tampoco las relaciones entre sus componentes tanto estatuidos como observados.
La evidencia de lo anterior se encontró en la función de “subdirección general” que
desempeñaba el departamento Recursos Humanos, Financieros y Materiales pues,
aunque en el organigrama oficial no se representaba una unidad organizacional con
tal nombramiento, en la práctica fungía como tal: en ausencia del director, el poder y
la toma de decisiones correspondientes a su nivel jerárquico se concentraban y
ejercían en dicho departamento. Además, cuando era necesario fungía como un
canal de comunicación y, en sí, como mediador para avalar las propuestas de los
otros departamentos antes de ser revisadas por la dirección general.
Así, el Departamento de Recursos Humanos, Financieros y Materiales jugaba
un rol estratégico en la organización al quedar como filtro de propuestas de los otros
departamentos pero, sobre todo, al ejercer las funciones de la dirección general
cuando el titular de ésta se ausentaba de la organización. Los recursos que
acumulaba y el poder que ejercía cuando asumía esas funciones más las propias de
su rol lo hacían ver ante los otros departamentos como una entidad sumamente
poderosa y, por lo tanto, con capacidad para decidir en última instancia o, cuando
menos, para influir en la decisión última sobre la promoción o rechazo de sus
propuestas.
Recursos Humanos
13 En general, el Departamento de Recursos Humanos Financieros y Materiales, es el único que durante la intervención se corroboró que tenía un poder especial y una relación directa con la Dirección General, así como poder por sobre el resto de los departamentos que, de acuerdo al organigrama, se situaban en el mismo nivel de autoridad. El resto de los nombramientos no contaban con poder en la toma de decisiones. Es importante mencionar el caso del Departamento de Planes y Programas de Estudios, sólo integrado por una persona -fue ex director de la academia en años anteriores- pero con una fuerte capacidad de influencia sobre el nuevo director general. Los responsables de ambos departamentos conocían bastante bien el funcionamiento de la organización.
14
Con todo y el gran poder que tenía el Departamento de Recursos Humanos
Financieros y Materiales (DRHFM) no ejercía su función estatutaria del área de los
recursos humanos. En el trabajo de campo no se observaron tareas de
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y promoción y
desarrollo de un servicio de carera. Tampoco se observaron acciones para alinear
las preferencias e intereses de los empleados con la estrategia y objetivos de la
organización y, en general, de acciones tendientes a fomentar procesos de desarrollo
organizacional y humano.
Tal “abandono” funcional fue justificado por integrantes del DRHFM al señalar
que la Academia Estatal de Seguridad Pública (AESP) ha tenido una dependencia
legal y material respecto de otras instancias gubernamentales como lo han sido la
Secretaría General de Gobierno y la Dirección General de Seguridad Pública. Estas
agencias gubernamentales se han encargado, históricamente, del movimiento de su
personal. Aún con tal dependencia interorganizacional de la AESP y la consecuente
sujeción del DRHFM a las políticas de recursos humanos que ejercen sobre él las
otras organizaciones del gobierno estatal, la parte funcional de promoción de
integración, cultura e identidad organizacional no las realizaba.
Duplicidad de funciones
Otro aspecto importante de la incongruencia entre la estructura formal y las
relaciones cotidianas de esta organización de seguridad pública fue el hecho de que
la diferenciación y la integración entre los integrantes de las diferentes áreas de la
Academia no estaban bien definidas. Por el contrario, ante la ausencia de suficientes
recursos humanos, los existentes se volvieron multi-funcionales de manera que no se
observó la especialización funcional establecida en la estructura formal con cada uno
de los 6 departamentos que la componen en su segundo nivel jerárquico.
Aunque en los tiempos que corren se pueda pensar que la multifuncionalidad,
tanto de los integrantes de la organización como de sus unidades, sea una cualidad
altamente deseable para responder adecuadamente a necesidades de producción
emergentes, por ejemplo; en el caso de esta Academia Estatal de Seguridad Pública
15
(AESP) es más un problema porque se observó que derivó en duplicidad de
funciones.
La evidencia de esta duplicidad funcional se encontró en el resultado de la
relación entre los departamentos de Investigación y Servicios Escolares y el de
Servicios Educativos y Educación Continúa. Ambos estaban integrados por policías
de carrera que se fueron especializando en cuestiones pedagógicas estudiando
carreras universitarias por iniciativa propia. Se encuentran altamente vinculados o
mejor dicho, imbricados, porque ambos participan directamente en el proceso de
instrucción, entre otros asuntos que tienen que ver con los procesos académicos.
Esto es que, para una misma función, la de instrucción, se mantienen dos unidades
organizacionales cuando una sola de ellas pudiera en ese entonces llevar a cabo las
tareas inherentes a tal función. La otra unidad bien que podría haberse
desempeñado en otra función ó desaparecer y agregarse e integrarse a la primera.
La cuestión evidenciada desde los datos de las entrevistas y que muestra el
desconocimiento de la estructura orgánica vigente por parte del personal de ambos
departamentos refiere falta de comunicación de arriba hacia abajo así como falta de
interés por integrarse con los otros y un cierre de grupos.
En adición a la función de instrucción, en el área académica de esta
organización se añade la función de investigación desempeñada por el
Departamento de Investigación y Servicios Escolares donde la existencia de las
tareas de servicios escolares ni permite la atención y desarrollo de la investigación
como una actividad especializada ni deja que se le utilice como una herramienta
pedagógica y académica que permita incrementar la calidad en los resultados de la
función de instrucción.
Diseño institucional y objetivos
Dentro de los aspectos del Diseño Institucional, en la Academia Estatal de Seguridad
Pública (AESP) en cuestión, se detectó un favorable impulso a la renovación de
manuales de organización y adecuación de organigramas a fin de ver que
mantengan su vigencia y de que reflejen los cambios observados en la práctica.
Mediante las entrevistas a profundidad se detectó un cierto ambiente de motivación
16
para reorganizarse en torno a las tareas y funciones más significativas con el fin de
mejorar sus procesos. Estas observaciones son indicios de que en esta organización
campeaba un ambiente positivo y motivador de estrategias de adecuación,
institucionalización y mejora en el desempeño.
En contraste, los documentos oficiales proyectaban objetivos institucionales
poco claros y una misión no actualizada para ese tiempo (2009) tanto con los retos
del ambiente como con la ampliación de las actividades de esta organización de
seguridad pública, tal es el caso de la capacitación a cuerpos de seguridad privada y
al personal operativo de los cuerpos de seguridad pública de los municipios del
estado. Tal vez por ello el personal de vigilancia -encuadrado en el Departamento de
Servicios Generales-, fue el que manifestó en los cuestionarios un conocimiento
relativamente menor de los objetivos institucionales14.
Aunque la mayor parte de los encuestados declararon conocer los objetivos
institucionales en su mayoría, es de llamar la atención que los sondeos de las
entrevistas arrojaron la percepción dominante de que el objetivo de la Academia era
“formar cadetes”. Y es que, si bien esta percepción del objetivo institucional era
correcta en el sentido fundacional de la organización, también resulta cierto que se
trataba de una visión limitada y hasta confusa si se toma en cuenta que el ambiente
institucional del 2009 en el estado en cuestión se demandaba eficiencia –en sentido
empresarial- y ética en el desempeño organizacional gubernamental de los gobiernos
nacionales panistas.
La falta de correspondencia entre la demandas del ambiente institucional y el
funcionamiento y organización de la producción del servicio prestado evidenciaron
una desconsideración del ambiente no solo de su componente valorativo sino
también de las demandas del mercado laboral y de los cambios en cuanto a los
problemas públicos del sector de la política de seguridad pública que en ese
entonces ya se manifestaban.
En cuestión de imagen institucional, es importante señalar que no existían
documentos que respaldaran o dieran a conocer los aspectos positivos del desarrollo 14 El 77% dijo desconocer el organigrama y aspectos tan básicos de una institución con alto espíritu de cuerpo como la misión, visión, entre otros.
17
organizacional hacia el exterior tales como sus objetivos, planes e historia. La
imagen que la organización proyectaba hacia la ciudadanía y la ausencia de
documentos que respaldaran o dieran a conocer los planes y acciones estratégicas
de desarrollo organizacional mantuvieron a la Academia en la imagen de ineficacia
con la cual se le caracterizaba desde antes de la intervención. Sus objetivos de
adecuación estructural y la introducción de la función de capacitación, por ejemplo,
no eran difundidos por lo que la percepción negativa del ciudadano promedio sobre
el desempeño de los cuerpos policiacos se trasladaba a la Academia.
Clima Laboral
En cuanto al clima laboral de la organización, los datos arrojados por la encuesta
indican que, si bien el 48% de los entrevistados reconocieron la existencia de
problemas interpersonales, el resto afirmaba que ello no era motivo de altura como
para perjudicar las actividades cotidianas de la institución. La mayoría también
coincidió en que el establecimiento de las interrelaciones para sacar adelante el
trabajo se hacía sin mayor problema.
La percepción de inconformidad se encontró en la percepción de una
desigualdad en las condiciones de trabajo entre el personal sindicalizado y el
personal general. Los primeros laboraban una jornada menor que los otros. Se
encontraron algunas otras opiniones en el sentido que el C3 (Centro de Desarrollo
Confianza y Desarrollo Humano), es beneficiado por encima de otros departamentos,
lo que causa también cierta inconformidad.
Necesidad de recursos y capacitación
En cuanto a las necesidades de recursos humanos, los miembros de la organización
estimaban que se requería, por lo menos, del doble del personal de ese entonces
(2009) para que dejaran de realizar varias funciones a la vez, esto de acuerdo a las
opiniones recabadas en las entrevistas. Y por lo que hace a las políticas internas de
capacitación continúa del factor humano, se encontró que el 52% reprobaba la
ausencia de programas en esta materia. En términos generales se percibieron
18
expectativas positivas respecto a los beneficios de la implementación de programas
de capacitación.
Pero lo que más nos llamó la atención de la carencia en recursos estaba en el
proceso de enseñanza-aprendizaje, donde aspectos fundamentales para su
realización, como el acondicionamiento de las aulas en general, el estado de las
armas de práctica, las existencias de cartuchos y las condiciones del stand de tiro,
por ejemplo; ni se tenían en cantidad suficiente ni con la calidad necesaria. También
era de notarse la inexistencia de tecnología de apoyo a la gestión institucional. Por
ejemplo, faltaban programas computacionales para sistematizar y digitalizar la
información académica correspondiente a los expedientes de las 32 generaciones de
egresados y egresadas de la institución.
Sin embargo, en las encuestas se observó una tendencia, con 61% de los
encuestados que consideraban suficientes los recursos materiales indispensables
para desarrollar las actividades de trabajo.
El hecho de que los miembros de la organización, en general, invirtieran
recursos propios para desarrollar satisfactoriamente su trabajo es un buen indicador
del grado de escasez de recursos con el que desempeñaban sus funciones lo que, a
su vez, contradice ese 61% que declaró que existían en suficiencia.15
Liderazgo de la nueva dirección general
Esta fue la única de las variables medidas con resultados notoriamente claros. En
promedio, un 80% estuvo de acuerdo con el liderazgo de la dirección general16 e
incluso se registraron manifestaciones de grandes expectativas de desarrollo
organizacional con el nuevo liderazgo. Tal apreciación se sustentaba esencialmente
en los factores de buen trato y apertura del titular de la dirección de la Academia. A
ellos se les acumula, como consecuencia, la confianza que sentían los colaboradores
para acercarse a plantear sus inquietudes al directivo y, sobre todo, que en el corto
15 Desafortunadamente este punto ya no fue profundizado por cuestiones de tiempo pero nos resulto interesante porque intuíamos que estas percepciones contradictorias en torno a los recursos eran motivadas por factores políticos. 16 La tendencia en esta apreciación sobre el liderazgo se mantuvo tanto en las entrevistas a profundidad como en la encuesta.
19
plazo recibieron respuesta. Aquí es importante señalar que aún y cuando la mayoría
del área de vigilancia, en el Departamento de Servicios Generales, también coincidió
en las bondades del liderazgo, presentó una ligera variación que no coincidía.17
Motivación
Los resultados en este bloque fueron heterogéneos pues, mientras la mayoría de los
encuestados manifestó estar conforme con el trabajo18, también fue evidente una
tendencia a señalar la falta de oportunidades de promoción y ascenso así como a la
falta de reconocimiento a los esfuerzos individuales como un factor negativo. En
general, en la organización se veía al cambio de una manera positiva y se mantenía
una actitud del mismo tipo respecto de las capacidades organizacionales para asumir
retos.
Comunicación organizacional
Los resultados arrojados en las encuestas indican que se cuenta con mecanismos de
comunicación interna y de difusión hacia la sociedad, aunque no son suficientes para
establecer una mejor comunicación interna entre los departamentos así como tener
una imagen altamente positiva en la sociedad.
Líneas de acción estratégica
Finalmente, como parte del contrato de intervención, se presentó a la dirección de la
Academia Estatal de Seguridad Pública, en un informe ejecutivo, una serie de
recomendaciones para trabajar con los problemas identificados. A continuación se
presentan algunas de ellas:
Diseñar, en la estructura formal, una subdirección (ver Anexo 4) para el
encargado del Departamento de Recursos Humanos, Financieros y Materiales
a manera de formalizar sus prácticas de dirección emergente y de filtro para
los otros 5 departamentos. Sobre todo, para normar la delegación y el ejercicio 17 Esta variación puede responder a que el tipo de actividad limitaba el acercamiento entre ambas partes. Sobre todo, por la no coincidencia de espacios y tiempos. 18 Conformidad derivada del gusto por la actividad desempeñada, la estabilidad del empleo e incluso el agrado por el sueldo.
20
de la autoridad en ausencia del titular de la dirección. Considerar, en el
mediano plazo, la creación de un Departamento de Recursos Humanos y uno
de Recursos Financieros y Materiales -a partir del Departamento de Recursos
Humanos, Financieros y Materiales- a manera de dedicar más recursos al
desarrollo del factor humano19; sobre todo ahora que la Academia Estatal de
Seguridad Pública ha pasado a depender directamente de la Secretaría de
Seguridad Pública del gobierno estatal.
Independientemente del diseño formal del Departamento de Recursos
Humanos, se recomienda de todas formas contar con personal encargado de
fomentar la integración organizacional y hacer fluir la comunicación dentro de
la organización con recursos que van desde, boletín interno, periódico mural
hasta reuniones recurrentes para tomar la opinión de los integrantes.
Opciones interesantes pueden encontrarse en la creación de mecanismos de
motivación del comportamiento organizacional como el empleado del mes o
los reconocimientos públicos al buen desempeño a fin de fomentar la
participación comprometida y la realización de proyectos de mejora en todas
las áreas de trabajo.
Fomentar la construcción de una identidad propia mediante documentos que
difundan su historia, sus objetivos, sus retos, etcétera tanto en el contexto de
la Academia como en su interior para los empleados que cursan los
programas de inducción y desarrollo así como para los cadetes.
Incentivar la labor de investigación sobre la de gestión escolar dentro del
Departamento de Investigación y Servicios Escolares. Este punto es de
importancia para proyectar el crecimiento de la organización en e largo plazo
bajo el argumento de la especialización de funciones.
19 El Departamento de Recursos Humanos propuesto deberá encargarse además de aspectos relacionados con el perfil del puesto, reclutamiento, capacitación y desarrollo del personal, motivación para el trabajo, enfrentamiento de clima organizacional, programación de carrera de vida y relación con el sindicato entre otras tareas.
21
Diseñar un plan de comunicación organizacional para desarrollar la imagen
institucional y su difusión en la sociedad. Sobre todo a la luz de la importancia
actual del tema de la seguridad pública.
Buscar alternativas de financiamiento para resarcir las deficiencias de
recursos materiales y sobre todo de los tecnológicos que la institución requiere
para su gestión docente y administrativa.
Planear programas de capacitación y desarrollo profesional encaminados a la
mejora continua del personal.
Implementar proyectos de vinculación con instituciones académicas e incluso
del sector privado a fin de desarrollar el área de capacitación y aumentar los
ingresos que se reciben por ese concepto.
Conclusión
Las evidencias construidas en la intervención aquí expuesta dejan en claro que el
diagnóstico es una buena herramienta para el desarrollo de las organizaciones
gubernamentales. Sobre todo si se toma en cuenta que este tipo de organizaciones
cambian constantemente en contextos de alternancia política como en el caso de los
estados mexicanos. El cambio de partido en la administración pública del nivel
estatal trae consigo ventanas de oportunidad política para el cambio y el desarrollo
de las organizaciones gubernamentales que se pueden aprovechar si se conocen los
factores y elementos organizacionales susceptibles de potenciar o inhibir el mismo
cambio. Tal conocimiento puede ser del más puro sentido común o sustentado en
metodologías robustas con capacidad para identificar no solo los problemas que
inhiben el cambio visualizado sino también sus causas. En tal sentido, el diagnóstico
organizacional ofrece diversas metodologías para ello.
En este trabajo se adoptó el modelo de Jacobson et al (2005) con el fin de
indagar hasta qué punto se puede lograr la transferencia de conocimiento del
interventor hacia el intervenido, dando como resultado la constatación de que, por un
lado se registra tal transferencia desde el momento en que el intervenido no solo
adquiere el conocimiento de sus problemas y visualiza las posibles soluciones
22
porque también adquiere un conocimiento primario sobre su organización. Pero
sobre todo, durante su participación en el proceso de construcción del diagnóstico
aprehende a definir problemas, a participar en la construcción de opciones de
solución y a cooperar en el desarrollo de la organización. En sí, esta participación
genera nuevos conocimientos colectivos e individuales que de otra manera no se
construirían.
No menos importante resulta el hecho de que el interventor, en el desempeño
de su rol, se enfrenta a problemas de diversos tipos para construir el diagnóstico los
cuales realimentan su nivel de conocimiento afirmando el anterior al caso o
transformándolo. Es importante señalar que este tipo de conocimiento, por su
empirismo, es de vital importancia para la construcción teórica o, al menos, para el
planteamiento de nuevos problemas de investigación.
Finalmente, la reciprocidad en la transferencia de conocimiento observada
entre las dos partes esenciales de la intervención organizacional nos permite hacer
un llamado a académicos, profesionales, políticos, funcionarios y burocracia general
de las organizaciones gubernamentales a practicar diagnósticos en sus propias
organizaciones.
Bibliografía
Audirac, C. (2007). Desarrollo organizacional y consultoría, Trillas: México. Etzioni, Amitai (1979). Organizaciones modernas, UTEHA: México. Guízar, R. (1998).Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones, McGraw-Hill: México. Cap. 9 “Intervenciones tecnoestructurales”, pp. 166-180. Jacobson, N.,Butterill, D. y Goering, P. (2005). “Consulting as a Strategy for Knowledge Transfer”, The Milbank Quarterly, Vol. 83, No. 2 (2005), pp. 299-321. Luhmann, N. (1997). Organización y decisión. Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo, Universidad Iberoamericana, México, (1978). Rodríguez, D. (1996). Gestión organizacional. Elementos para su estudio, Universidad Iberoamericana, México. Rodríguez, M. (2005). Diagnóstico Organizacional, Alfaomega, México, (1992).
23
Consulting as a Strategy for Knowledge Transfer. Schvarstein, Leonardo (1998). Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas,
Paidós, Argentina.
Anexos
Anexo 1. Formato de entrevistas semiestructuradas. ¿Qué función realiza este departamento y/o en este departamento? ¿Cómo se coordina con el resto de los departamentos? ¿Cuáles con los objetivos de la institución? ¿Conoce documentos que expongan el diseño institucional de la Academia? ¿Cuáles con la misión de la institución? ¿Cuáles con la visión de la institución? ¿Conoce la estructura orgánica de la organización? ¿El organigrama formal concuerda con la manera en que en la práctica se desarrollan las actividades? ¿Cómo se presenta la integración de los departamentos? ¿Cuál sería el verdadero peso de las áreas dentro de la organización? ¿Cuáles son las fortalezas que observa en la organización en general y en particular en su departamento? ¿Cuáles son las debilidades que observa en la organización en general y en particular en su departamento? ¿Cómo es la relación con el resto de los departamentos? ¿Existen conflictos de clima laborales dentro de la organización? ¿Se les toma en cuenta para toma de decisiones? ¿Existen programas de capacitación continúa
24
Anexo 2. Organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pública (2009)
Fuente: Dirección General de la Academia de Seguridad Pública del Estado.
25
Anexo 3: Cuestionario aplicado en la Academia Estatal de Seguridad Pública
Academia de Seguridad Pública del Estado
Departamento al que pertenece:________________________________________ Puesto desempeñado:___________________________________________________ Edad:_______________ Sexo: H M Tiempo de laboral dentro de la organización_______________
El objetivo del presente cuestionario es conocer qué piensan los miembros de la organización en sus diferentes niveles y responsabilidades, sobre diferentes aspectos de la organización a fin de apoyar en la mejora general de la misma. La información vertida aquí es estrictamente confidencial y no tiene otro fin mas que arrojar tendencias generales, siéntase en confianza de contestar la valoración que más se apegue a la realidad. Instrucciones:Califique con una X cada afirmación del cuestionario, de acuerdo a la escala de valoración que a continuación se presenta: 0 No sabe * 1 Totalmente de acuerdo 2 Parcialmente de acuerdo
3 En acuerdo neutral 4 Parcialmente en desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
No Afirmación Valoración
1 Existen conflictos laborales dentro de la organización 0 1 2 3 4 5
2 Conozco los objetivos de la institución 0 1 2 3 4 5
3 Conozco el organigrama de la organización 0 1 2 3 4 5
4 La comunicación con la actual dirección general es abierta y respetuosa.
0 1 2 3 4 5
5 El sueldo en esta institución es bueno 0 1 2 3 4 5
6 La organización cuenta con mecanismos de comunicación interna para difundir información administrativa, convocatorias y reconocer el buen desempeño de los trabajadores.(Ejemplo.- boletines, revistas, periódico mural)
0 1 2 3 4 5
7 Los miembros de esta organización se resisten a los cambios
0 1 2 3 4 5
8 El equipamiento (mobiliario y vehículos, etcétera) de mi área de trabajo es adecuado para las necesidades que las actividades realizadas requieren.
0 1 2 3 4 5
9 Mi relación con mi superior inmediato es buena 0 1 2 3 4 5
26
10 Conozco la misión o propósito de la institución 0 1 2 3 4 5
11 Existe una integración y coordinación plena entre las funciones de los diferentes departamentos de la organización
0 1 2 3 4 5
12 La actual dirección general se preocupa por estimular la cooperación entre los miembros de la organización
0 1 2 3 4 5
13 Hay oportunidad de promoción y ascenso en la organización
0 1 2 3 4 5
14 La organización se apoya de medios de comunicación para permitir que la sociedad tenga conocimiento de sus actividades
0 1 2 3 4 5
15 Los niveles superiores favorecen los cambios positivos en la organización
0 1 2 3 4 5
No Afirmación Valoración
16 Cuento con los instrumentos materiales necesarios para realizar mi trabajo individual satisfactoriamente
0 1 2 3 4 5
17 Si tengo un problema en mi puesto de trabajo puedo recurrir siempre con alguien del mismo departamento en busca de apoyo
0 1 2 3 4 5
18 En esta organización todos estamos informados de los prioridades que se persiguen desde los mandos altos
0 1 2 3 4 5
19 La distribución del trabajo en la organización corresponde a lo planteado en el organigrama
0 1 2 3 4 5
20 La dirección general guía y orienta las acciones de la organización al cumplimiento de su objeto
0 1 2 3 4 5
21 Normalmente se da un reconocimiento especial a aquellos que tiene un buen rendimiento en el trabajo.
0 1 2 3 4 5
22 Considero que la organización tiene una imagen favorable entre la ciudadanía
0 1 2 3 4 5
23 En general en esta organización el cambio de ve como algo positivo
0 1 2 3 4 5
24 La organización está siempre a la vanguardia en aspectos tecnológicos
0 1 2 3 4 5
25 Mis relaciones con los miembros de mi departamento de trabajo son amistosas y profesionales
0 1 2 3 4 5
26 Conozco las estrategias planteadas por la organización para cumplir los objetivos generales
0 1 2 3 4 5
27 En la división del trabajo plasmada en los manuales de la organización están claramente definidas las funciones de cada departamento
0 1 2 3 4 5
28 La actuación de la dirección general generan confianza entre los trabajadores
0 1 2 3 4 5
29 Me gusta el trabajo que desempeño dentro de la 0 1 2 3 4
27
organización 5
30 Se toma en cuenta mi opinión en esta organización 0 1 2 3 4 5
31 En esta organización existen algunos niveles de dirección que se oponen al cambio
0 1 2 3 4 5
32 En esta organización existen programas de capacitación continúa en mi área de trabajo
0 1 2 3 4 5
33 Puedo establecer con confianza las relaciones que necesito con personas de otros departamentos para realizar adecuadamente mi trabajo
0 1 2 3 4 5
34 Participo en la elaboración de metas de la organización
0 1 2 3 4 5
35 En esta organización, está definido el directivo responsable de cada departamento
0 1 2 3 4 5
36 El estilo de la nueva dirección general ha facilitado la resolución de conflictos internos y externos
0 1 2 3 4 5
37 Me siento estable y seguro en mi trabajo 0 1 2 3 4 5
38 Generalmente son consultados los trabajadores sobre sus necesidades diversas, a través de encuestas o reuniones de trabajo
0 1 2 3 4 5
39 Esta organización tiene la capacidad organizativa para cambiar de acuerdo a las necesidades del entorno político, económico y social
0 1 2 3 4 5
40 La capacitación recibida contribuye al desarrollo de capacidades para un mejor desempeño en mi trabajo
0 1 2 3 4 5
28
Anexo 4. Propuesta de organigrama de la Academia Estatal de Seguridad Pública
Elaboración propia.
1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: Cambio organizacional para el desarrollo exportador en pymes
hortícolas del estado de Sinaloa
Mesa de Participación: 8: Intervención y Cambio Organizacional
Autores: MC. Beatriz Carolina Romero Medina. Dra. Aida Alvarado Borrego. Dra. Aida Alvarado Borrego. MC. Rocío el Carmen Payares Flores
Institución: Universidad de Occidente, Unidad Culiacán
Dirección particular: Del Rejoneo, 4177, Fracc. Rancho Contento, C.P. 80058.Culiacán, Sinaloa. México.
Calle: Av. Delicias “B” #1515 Pte. Fracc. Las Delicias, C.P. 81277
Los Mochis, Sinaloa, México.
Manaslú 3057 Fracc. Rincón del Humaya, C.P. 80058
Culiacán, Sinaloa. México
Teléfono institucional: (667) 759 13 00 ext. 2309
Correos electrónicos: [email protected];
2
Cambio organizacional para el desarrollo exportador en pymes hortícolas del
estado de Sinaloa
Resumen
El trabajo de investigación que aquí se presenta, muestra la situación actual en que
se desempeñan las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en el mundo. Además
de analizar el entorno nacional y local en que se desenvuelven, así como las
principales problemáticas a las que se enfrentan al tratar de incursionar en mercados
internacionales vía exportación de productos. De especial énfasis es la indagación
que se realiza en las PyMES hortícolas de Sinaloa, específicamente los cambios que
se implementan en la organización para el logro sus objetivos.
Cabe señalar que el trabajo que aquí se muestra, se encuentra en proceso de
desarrollo.
Palabras clave: Cambio organizacional, PyMES hortícolas, desarrollo exportador.
Introducción
El surgimiento de las pequeñas y medianas empresas en Europa después de la
Segunda Guerra Mundial, se presentó bajo la necesidad de reconstruir a los países
que se encontraban devastados, principalmente los de Europa Occidental, quienes
presentaban altos índices de desempleo, por lo que establecieron como estrategia
para crear empleos la implementación de este tipo de empresa, lo que les ha
permitido hasta nuestros días ser uno de los continentes del mundo con gran
potencial en el desenvolvimiento de estas organizaciones.
3
Por su parte, en Estados Unidos, crearon el sistema de incubadoras1 para el
fomento de las PyMES, desarrollando el Emprendedurismo2 y la generación de
establecimientos ya sea en el sector comercio, industria o servicios con facilidades
en la operación de negocios.
En el caso de América Latina, según Yoguel (1998), las PyMES iniciaron su
desarrollo circunscritas en el modelo de Industrialización por Sustitución de
Importaciones3, es decir, de manera cerrada hacia el exterior, con baja competencia
y alta incertidumbre económica, y que se debieron enfrentar en la década de los
noventa, a la liberalización del mercado, apertura al comercio internacional, y a la
aparición de nuevos competidores (citado en CEPAL, 2009, p. 13). Además cabe
resaltar que las PyMES han cambiado por la presencia de algunos elementos como:
el desarrollo de nuevas tecnologías, el proceso de internacionalización, entre otros
(Zevallos, 2003).
Luego del análisis planteado sobre la situación que guardan las PyMES en el
mundo, no se debe olvidar que el fenómeno de globalización apareció en la escena
mundial en los años ochenta del siglo pasado, trayendo consigo transformaciones
políticas, sociales, culturales, pero sobre todo económicas. Ocasionando grandes
desafíos para éste tipo de empresas, requiriendo de nuevas habilidades para
permanecer en el mercado cada vez más competido.
Por tal, Rodríguez Peñuelas (2004), establece que el perfil de la organización
emergente corresponde a estructuras flexibles, descentralizadas y planas, orientadas
a la innovación y al cambio4, que requieren la utilización de nuevas tecnologías;
1 Definidas según la Secretaría de Economía de México (2010), como organizaciones cuyo objetivo es apoyar a la creación y desarrollo de pequeñas o micro empresas en sus primeras etapas de vida. 2 Es decir, mujeres y hombres en proceso de crear, desarrollar o consolidar una empresa a partir de una idea, que en muchos casos no cuentan con la suficiente experiencia empresarial, tecnología o financiamiento para materializarla (Secretaría de
Economía, 2010). 3 Implementado durante las décadas de los cincuenta y sesenta, en países en desarrollo como Argentina, Brasil y México. Consistió en el extenso uso de barreras comerciales para proteger las industrias nacionales de la competencia de las importaciones. Se dio una estrategia de visión hacia el interior en el que las industrias se establecen para suministrar al mercado nacional e inhibir el comercio internacional (Carbaugh, 2009, p. 254). 4 Entendiéndose como cualquier alteración o modificación en el orden o situación actual de las cosas. O bien, según Chiavenato (2006, p.322), es definido como la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro distinto. Implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción.
4
nuevas formas organizacionales; un tipo de trabajo polivalente, variado y cambiante;
contratación de personal altamente calificado y una cultura fuerte, participativa que
involucre a los miembros de la organización, es decir, hoy en día las organizaciones
no pueden esperarse a que el cambio suceda, para adaptarse a él, sino que deben
generar el cambio, bajo una planeación y objetivos claros (Hodge, Anthony y Gales,
2007, p. 366). Esto debido a que el mundo de hoy es lo que Rodríguez (2010, p. 24)
describe como una aldea global5, en el que los productores de bienes y servicios
compiten en el ámbito doméstico e internacional (citado en Rodríguez Peñuelas,
2010, p. 22).
Según lo que se ha citado, las micro, pequeñas y medianas empresas son un
factor de desarrollo fundamental en las economías del mundo, ya que representan
más del 90 por ciento de las empresas establecidas.
Sin embargo, las PyMES establecidas en América Latina, presentan bajos índices
de orientación de sus productos y/o servicios hacia el exterior, ya que solo exportan
alrededor del 20 por ciento del producto nacional mundial, orientando un 80 por
ciento de sus operaciones en el mercado interno (Alburquerque, 1997, citado en
Zevallos, 2003, p. 54). Generan el 61 por ciento del empleo y 28 por ciento del PIB,
desarrollando solo el 8.4 por ciento de las exportaciones. Destacando que Brasil es
el país de Latinoamérica que compone el mayor número de exportaciones con un
12.5 por ciento, mientras que países como México desarrollan menos del 5 por ciento
de exportaciones en ese tipo de empresas (SELA, 2010).
Por otro lado, de acuerdo con Rodríguez (2010, p.50), se observan cifras sobre el
fracaso de las PyMES suscitadas a nivel internacional en las que se aprecia que en
Argentina, de cada diez empresas que se crean, una de ellas llega al segundo año
de operación, es decir, solo 10 por ciento. En Chile, de cada 10 empresas que se
generan, llegan al segundo año de operación tres de ellas, lo que representa un 25
5 Según McLuhan (1968) se finaliza la era de la cultura basada en el libro, lo cual implica que la televisión y los nuevos sistemas electrónicos de comunicación han instalado ya al ser humano en una sociedad audio-táctil trivializada a escala planetaria, es decir, la globalización desvanece las barreras geográficas y las personas se enfrentan a nuevas realidades socioculturales en las que podrán conocer y hacer contacto directo a través de los medios de comunicación. (citado en Ramírez y Landeros, 2010, p.6).
5
por ciento, por su parte en México, de diez empresas creadas, solo dos llegan al
segundo año de operación, esto es un 20 por ciento. Asimismo, la CEPAL señala
que en los países subdesarrollados, entre 65 y 75 por ciento de las pequeñas
empresas deja de existir durante los primeros dos años. En Estados Unidos, de cada
10 empresas que surgen, cinco de ellas llegan al segundo año de operación, o sea,
50 por ciento. En Italia, de cada 10 empresas surgidas, casi cuatro de ellas llegan al
segundo año de operación, lo que representa un 40 por ciento. Finalmente, en
España, de cada 10 empresas que se crean, tres de ellas llegan al segundo año de
operación, lo que significa el 30 por ciento.
Algunos de los problemas que ocasionan la desaparición de dichas
organizaciones y que enfrentan los pequeños empresarios al crear una empresa son
en su mayoría el financiamiento (38 por ciento), seguido por un 25 por ciento los
trámites que deben realizar, así como la creación de mercado, representa un 22.8
por ciento, la localización de la empresa, 3.7 por ciento, falta de personal capaz, 3.7
por ciento, un 2.9 por ciento se encuentran ante la problemática de aceptar el riesgo
y finalmente un 3.9 por ciento se enfrenta con otras dificultades (Rodríguez, 2010,
p.155).
La situación que se presenta, es alarmante si se considera que este tipo de
empresas son las que desarrollan la mayor cantidad de empleos en los diversos
países del mundo y en el caso específico de México, generan más del 70 por ciento
de los puestos de trabajo y alrededor del 50 por ciento del producto interno bruto
(Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2012).
Las PyMES hortícolas en el Estado de Sinaloa, sujeto de estudio de ésta
investigación, suponen gran relevancia en el desarrollo regional, ya que se plantean
elementos estructurales de impacto gracias a la generación de empleos, la alta
producción de bienes de dicho sector que se genera en la entidad y su exportación6
hacia otros países, así como la contribución al producto interno bruto (PIB), entre
6 Entendiéndose como el envío legal de mercancías nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo en el extranjero
(Bancomext, 2005, p. 17).
6
otros. Por tal motivo, se presenta la siguiente investigación que trata de generar un
espacio de reflexión y posibilidades sobre los aspectos que deben cambiar en la
organización con la finalidad de lograr un desarrollo de este tipo de estructuras en el
contexto internacional.
Globalización y PyMES hortícolas
La globalización ha sido estudiada y definida por un amplio número de autores,
quienes han coincidido en argumentar que es un fenómeno de interdependencia
entre países y la unificación cultural, económica, tecnológica, política, de productos y
servicios. En ese sentido, encontramos la definición de Carbaugh (2009, p.2) quien la
describe como:
El proceso de mayor interdependencia entre los países y sus ciudadanos.
Consiste en una mayor integración de mercados de productos y servicios
entre las nacionales por medio del comercio, migración e inversión extranjera;
es decir, por medio de los flujos internacionales de productos y servicios, de
personas y de inversión, como en el caso de equipo, fábricas, acciones y
bonos. También, incluye elementos no económicos como la cultura y el entorno.
En términos sencillos, la globalización es política, tecnológica y cultural, así
como económica.
Por su parte, Peng (2010, p.18) señala que la globalización, es la integración de
países y personas alrededor del mundo y se puede describir como una fuerza
arrasando al mundo en tiempos recientes. Una evolución histórica a la larga, desde
el principio de la historia humana. Un péndulo que oscila de un extremo a otro de
tiempo en tiempo.
Es innegable que la globalización es un fenómeno que llegó para quedarse y aun
cuando existen versiones a favor y otras en contra, es ineludible que las
organizaciones se involucren y traten de aprovechar los beneficios y oportunidades
que trae consigo.
7
Sobre la base de lo expuesto, es pertinente establecer la relación entre las
organizaciones y el contexto en el que se desenvuelven, ya que no se puede negar
que el desempeño de una organización dependerá en gran medida de las
condiciones de mercado que permeen en el momento de su operación. Ahora bien,
es importante definir que la organización, visto desde la perspectiva de Hodge,
Anthony y Gales (2007, p.11), es señalada como dos o más personas que trabajan
en colaboración y en conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una
meta y objeto en común. Dentro de esta definición hay varias ideas implícitas: las
organizaciones están formadas por personas (es decir, miembros); las
organizaciones dividen el trabajo entre sus miembros, y las organizaciones persiguen
metas y objetivos compartidos.
Por lo anterior, podemos entender a la organización como algo innato que se
presenta en todos los ámbitos de la vida humana, ya que el entorno en que nos
desenvolvemos tienen que ver directa o indirectamente con la organización y no
debemos olvidar que estará formada por personas.
No obstante, hemos de comprender que el contexto actual de las organizaciones
presenta características que han sido definidas por el acontecer mundial, entre las
que destaca, la interdependencia entre las organizaciones, ya que hoy en día
estamos entrelazados y existe una facilidad en comunicación, mejor y mayor acceso
a tecnología, a recursos o insumos para producción, entre otros aspectos.
Por otro lado, las organizaciones no deben olvidar que el entorno global en el que
se desarrollan supone oportunidades y facilidades para su operación, pero también
algunas amenazas, encontrando como una de las principales: la creciente
competencia entre organizaciones, ya no solo locales o nacionales sino la aparición
de competidores internacionales, que generan la inhibición del crecimiento o la
desaparición de dichas organizaciones cuando éstas no se encuentran preparadas
para competir en el mercado.
Actualmente ninguna organización debe ignorar la importancia que revisten los
acontecimientos a nivel mundial, ya que no se puede negar que vivimos en una
8
economía ampliamente entrelazada e interconectada y que aun cuando un problema
se presente en un país bastante distante o lejano del nuestro, tarde o temprano ese
fenómeno tendrá afectaciones u oportunidades en las operaciones que se realicen,
debido a la apertura de mercados a que se ha hecho referencia.
Consecuentemente y en virtud de la importancia que tiene el análisis mundial, las
organizaciones en México y específicamente las pequeñas y medianas empresas,
deben considerar los factores exógenos para lograr una mejor operación en el
mercado, entre los que destacan: la aparición de nuevas firmas, la desaparición o
disminución de barreras arancelarias7 al comercio internacional8 y la inclusión de
regulaciones no arancelarias9 para el ingreso a otros países, la diversidad cultural de
los competidores, la cada vez mayor competencia en elaboración de productos y/o
servicios, el entorno financiero, entre otros.
Tal es el caso que se puede observar a partir de la firma del Tratado de Libre
Comercio con América del Norte (TLCAN), signado entre México, Estados Unidos y
Canadá y que entró en vigor en enero de 1994. Dicho tratado establece una zona de
libre comercio entre los países señalados, en la que se busca la eliminación de
barreras al comercio y facilitar el comercio transfronterizo de bienes y servicios, así
como promover condiciones de competencia leal entre los países signatarios, entre
otros (Secretaría de Economía, 2010). Sin embargo, en la realidad se observa que
no ha existido competencia leal, ni una libertad del flujo de mercancías, baste decir
que es complicado para los productores nacionales el envío de productos a los
socios comerciales, debido a las cada vez mayores barreras no arancelarias
impuestas, así como a la diferencia de subsidios u apoyos que se otorgan a los
productores agrícolas en Estados Unidos por mencionar un caso, poniendo a los
7 Impuestos que impone el gobierno para evitar la importación en forma indiscriminada o bien para que se importen sólo determinados productos o servicios o se importen de determinados países con los que se tiene un acuerdo comercial (Lerma, 2010, p.301). 8 Supone el intercambio de bienes y servicios entre residentes de diferentes países (Hinkelman, 2003, p.12). Cada país tiende a especializarse en la producción de bienes que les cuesta más barato producir, para posteriormente intercambiar sus excedentes por los de otras naciones. 9 También conocidas como barreras no arancelarias, las cuales son medidas que entorpecen, dilatan o impiden el libre flujo de productos de un mercado a otro, bien se trate de una ley, decreto o mera práctica administrativa, siempre que no provenga del
arancel (Bancomext, 2005, p.258).
9
agricultores nacionales en desigualdad de condiciones cuando a exportaciones se
refiere. Si bien es cierto, a partir del TLCAN se ha incrementado el flujo comercial
entre los miembros, es preciso señalar que las exportaciones provenientes del sector
primario, principalmente de la horticultura en México son principalmente materia
prima que será procesada en Estados Unidos y/o Canadá y finalmente se retornará a
nuestro país vía importaciones10 como producto terminado o con valor agregado, lo
que implica un rezago en el sector.
A su vez, se aprecia la creciente competencia que se presenta en las PyMES al
instalarse organizaciones del mismo ramo en el país y en Sinaloa gracias a la
apertura comercial que se ha generado a raíz de la globalización, como se ha
descrito con anterioridad, que limitan el desarrollo de este tipo de empresas, o bien,
como describe Rodríguez Peñuelas (2010, p.29), los principales problemas de las
organizaciones sinaloenses son el rezago en los avances tecnológicos, intensa
competencia internacional, pérdida de competitividad, restricciones a la
comercialización, regulación de oferta productiva, estilos de administración basados
en criterios familiares, por mencionar algunos.
Es importante señalar que de acuerdo con diversas secretarías e instituciones, en
nuestro país se realiza la siguiente estratificación para definir y diferenciar a las
micro, pequeñas, medianas y grandes empresas:
Cuadro 1.1. Clasificación de las micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas
Tamaño Clase
Número de empleados
Industria Comercio Servicios
Microempresa 0 a 10 empleados 0 a 10 empleados 0 a 10 empleados
Pequeñas
empresas
11 a 50 empleados 11 a 30 empleados 11 a 50 empleados
Medianas
empresas
51 a 250
empleados
31 a 100
empleados
51 a 100
empleados
10 Es decir, la entrada legal de mercancías de procedencia extranjera y que serán consumidas en territorio nacional (Bancomext, 2005, p.264).
10
Grandes empresas 251 o más
empleados
101 o más
empleados
101 o más
empleados
Fuente: Diario Oficial de la Federación (DOF), 2011.
De acuerdo con datos de INEGI (2009), en México la forma de organización se
clasifica en grandes, medianas, pequeñas y micro empresas. Por lo que se establece
el análisis de información estadística sobre las unidades económicas establecidas en
territorio nacional, así como su porcentaje de participación en el empleo. Observando
que del total PyMES a nivel nacional, considerando las micro empresas, un 99.3 por
ciento lo representa la industria, 99.8 el sector comercio y un 99.5 por ciento los
servicios.
De esta forma, el sector comercio es el que genera mayor número de empleos,
con 5 millones 250 mil 051 empleados, seguido por el sector servicios con 4 millones
953 mil 780 personas ocupadas y finalmente la industria genera 2 millones 003 mil
966 puestos de trabajo (INEGI, 2009).
Con la finalidad de contextualizar el estudio, la presente investigación se orienta
en las PyMES del sector hortícola en Sinaloa, debido a que representan uno de los
principales motores para la economía de los países a nivel mundial. Por lo que, el
estudio sobre su clasificación, contexto y situación actual se vuelve relevante. Así
como la horticultura, una de las actividades con mayor participación en la economía
de la región, después de los cereales y granos (SAGARPA, 2011).
Tal como se refleja en los siguientes indicadores que presenta INEGI en el censo
2009, sobre las unidades económicas establecidas en Sinaloa, se observa que las
MIPyMES ocupan el 96.2 por ciento de las empresas establecidas, con un 99.58 por
ciento de organizaciones dedicadas a la industria, el 95.05 por ciento al comercio y
un 94.08 al sector servicios. Estas unidades económicas generan 125 mil 306
empleos en las que se dedican a los servicios, 131 mil 491 en comercio y 38 mil 919
en industria.
11
Como se ha señalado y de acuerdo con Gámez y López (2009, p.102-103),
Sinaloa representa uno de los estados más importantes en cuanto a exportación de
hortalizas hacia el mercado de Estados Unidos y en menor medida al de Canadá. Sin
embargo, el estatus del estado a nivel nacional no es definitivo, ya que se presenta la
situación de otros estados del país en el que la horticultura ha crecido con mayor
rapidez y diversificación de cultivos. Según dichos autores, en la entidad se tiene una
estructura de cultivos muy sensible al mercado, tiene condiciones de clima que
determinan sus posibilidades de diversificación a cultivos ya tradicionales, además
refieren que no se tiene una verdadera cultura de diversificación que propicie el
desarrollo de nuevos productos, o la incorporación de los tradicionales hacia nuevos
mercados.
Vale la pena decir que las PyMES hortícolas, deben estar alertas a las
oportunidades que se generan debido a fenómenos meteorológicos en otros países,
innovación en productos, nuevas técnicas de cultivo y producción, estabilidad o
inestabilidad financiera y política, apoyos a la producción en el país, las nuevas
tendencias o demanda en el mercado, etc.
Problemática actual de las PyMES hortícolas mexicanas
Según Montaño (2004, pp. 12-13) la sociedad mexicana actual es producto de una
revolución social iniciada en 1910, quien conoció un periodo de estabilidad política
basada en el modelo económico denominado de sustitución de importaciones, el que
se caracterizó por una fuerte política proteccionista, que pretendía el crecimiento del
mercado interno, un importante programa de subsidios y una amplia participación
económica del Estado.
Posteriormente, siguiendo con el autor, en 1982 se inicia el proceso de
modernización, que consistió en la apertura a la economía global, redimensionando
la empresa maquiladora, promoviendo las exportaciones y exponiendo a las
empresas nacionales a la competencia internacional.
Ahora bien, como lo establece Rodríguez Peñuelas (2010, p.11):
12
En México, las organizaciones que han sentido con mayor impacto el fenómeno
de la globalización son las PyMES, manifestándose en un incremento de la
competencia, presionando hacia la búsqueda de estrategias que permitan
solucionar sus problemas a escenarios poco gratos, debido a políticas públicas
con programas de apoyo insuficientes, falta de preparación de empresarios,
financiamiento caro y escaso y otros factores que en mucho de los casos no les
han permitido permanecer en el mercado y a otros lograr sus objetivos de
desarrollo empresarial.
En ese sentido, se observa en la actualidad que las pequeñas y medianas
empresas han significado para el país el motor de crecimiento de la economía
nacional, empero, como se estableció anteriormente, las operaciones son en su
mayoría hacia el mercado local o nacional y en menor escala hacia mercados
internacionales.
Decirse de la balanza comercial11 que presenta la Secretaría de Economía con
datos del Banco de México (2012) en la que se establece un comportamiento
deficitario durante el año 2011 es decir se realizaron un mayor número de
importaciones que exportaciones a nivel nacional, comportamiento que se ha venido
repitiendo durante los últimos catorce años, como se aprecia en gráfica 1.1.:
Gráfica 1.1. Balanza comercial de México con el mundo (valores en miles de
dólares)
11 Presenta el cálculo de las exportaciones netas y las importaciones en las cuentas de mercancías (Carbaugh, 2009, p.540).
0
100,000,000
200,000,000
300,000,000
400,000,000
1998 1999
2000 2001 2002 2003 2004
2005 2006
2007 2008
2009
2010
2011 M
i
l
e
s
d
e
d
ó
l
a
r
e
s
Años
Exportaciones
Importaciones
13
Fuente: elaboración propia con base en datos de Secretaría de Economía con datos
del Banco de México, 2012.
Gámez (2009, p.102) asume que en México la industria agrícola es uno de los
sectores más importantes, debido a su elevada generación de empleos y aportación
a la economía gracias a la comercialización de cultivos como frutas, hortalizas y
granos, que como es sabido, el sector hortícola representa uno de los más
importantes en el país. Sin embargo, según se ha comentado, la mayoría de las
PyMES del sector carecen de infraestructura y capacitación para emprender la
expansión de su negocio hacia el exterior. En ese sentido, se aprecia la situación de
Sinaloa donde el 65.9 por ciento de las exportaciones realizadas durante 2010 fueron
provenientes del sector agrícola (INEGI, 2009), sin embargo, un bajo porcentaje lo
desarrollan las pequeñas y medianas empresas, siendo el principal mercado los
Estados Unidos de América.
Dado lo anterior, se detecta la problemática en las PyMES hortícolas mexicanas
en las que los productores orientan la comercialización de su producción hacia el
mercado local y nacional y en menor medida hacia el internacional, causa de la
ausencia de capacitación de los empleados que en ellas laboran, o bien, ausencia de
visión de los dueños de organizaciones hacia el exterior, entre otras, lo que ocasiona
una falta de competitividad en el sector al enfrentarse a empresas extranjeras que se
ubican en territorio nacional y que generan utilidades que poco se reflejan en la
economía del país.
Planteamiento del problema de investigación
Históricamente el mundo ha transitado por diversas etapas, procesos y formas de
vida de sus habitantes, lo que ha hecho posible que se presente una constante
necesidad por lograr la adaptación a las nuevas estructuras que se presentan en el
entorno, por ejemplo, como lo señala Gámez (2009, p.15), el surgimiento de la
sociedad posindustrial ha propiciado una serie de cambios en donde la generación
del valor agregado, vía conocimiento (knowledge), así como el uso de tecnologías de
14
la información y la Comunicación (TIC) es base fundamental para la innovación y la
mejora de los procesos, productos y servicios de las empresas: La evolución de las
empresas, a consecuencia de la sociedad del conocimiento y las TIC, es producto de
lo que hoy se denomina cambio organizacional.
En términos de Daft (2007, p.405) el cambio organizacional es la adopción de una
nueva idea o comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno
general de la organización. Estableciendo cuatro tipos principales: tecnológico, de
producto, de estructura y cultural.
Así mismo, Kast y Rosenzweig (1998) (citado en Rodríguez Peñuelas, 2003),
señalan que el cambio organizacional es generalmente estimulado por alteraciones
en su medio ambiente, que incluye factores tecnológicos, económicos, legales,
políticos, demográficos, ecológicos y culturales. Otras fuerzas que motivan el cambio
organizacional, proviene de modificaciones de los objetivos de la organización, los
cambios en valores, fuentes externas (reglamentaciones del gobierno referentes a
características de seguridad del producto, por ejemplo) o pueden ser desarrolladas
internamente conforme la organización redefine su misión global.
Por otro lado, al referirnos al término desarrollo exportador, con base en las
definiciones realizadas por el Bancomext, así como por Morales (2012) se afirma que
es el inicio de la comercialización de productos y/o servicios que son elaborados en
territorio nacional y se dirigen de manera legal hacia otros mercados a nivel
internacional.
En relación con el entorno nacional, Sinaloa se observa como el gigante agrícola
de México, el estado empresarial por excelencia, en contrapartida se aprecia que el
campo mexicano vive momentos difíciles, según Carton de Grammont (2007, p. 21).
Ocasionado, entre otros factores a las disparidades y competencia generada por la
globalización, la cual ha acentuado la brecha entre países desarrollados y en vías de
desarrollo.
A lo largo del último siglo se ha dado un desarrollo de la horticultura como
consecuencia principalmente de la variación que ha experimentado la demanda,
15
tanto en el mercado nacional como en el mercado externo. Por otra parte, esta
actividad, presenta entre sus peculiaridades más evidentes que aunque su volumen
de producción no experimente un crecimiento significativo, como ha sucedido en los
últimos diez años, el valor de la producción sí muestra una posición ascendente
(Carrillo, 2004, pp.1-2).
Según dicho autor, la situación favorable de la horticultura sinaloense se debe,
entre otros factores, a su posición geográfica estratégica, un clima favorable, sus
notables avances tecnológicos y gran capacidad de innovación, además sobresalen
la organización eficiente de los productores, la disposición de tierra cultivable, una
enorme infraestructura hidráulica, disponibilidad de mano de obra, reducciones
arancelarias a partir del TLCAN, tradición en sus relaciones con las distribuidoras
estadounidenses, facilidades en telecomunicaciones y transporte y la calidad de sus
productos hortícolas.
En contrapartida a lo descrito anteriormente, López y Rosales (2008, p.165)
establecen que:
El Estado de Sinaloa muestra síntomas de una región en declive, es decir,
existe una base natural de recursos deteriorada; estructura económica
orientada hacia la producción de pocos productos primarios, mano de obra
barata y apoyo gubernamental; expulsora de población y con indicadores per
cápita inferiores a los promedios nacionales. No se observa una estrategia de
competitividad estatal ni sectorial, no se perciben instrumentos de política
pública que incentive una cultura innovadora y sistémica para restructurar sus
actividades económicas en las que se privilegien los criterios de mercado junto
a las exigencias del comercio internacional.
Aunado a lo anterior, Rodríguez, Del Castillo, Borboa y Cereceres (2006, p.61)
encuentran que los principales problemas a los que se enfrenta la empresa hortícola
sinaloense son: la intensa competencia internacional, la regulación de oferta
productiva, contaminación del agua del subsuelo, estilos de administración basados
en criterios familiares, servicios de vivienda para jornaleros, regulaciones
gubernamentales, regulaciones internacionales, programas de apoyo
gubernamentales insuficientes, entre otros.
16
Ahora bien, con respecto a la situación que prevalece en el caso de México,
según datos del Secretaría de Economía (2009), de las más de cinco millones de
empresas establecidas en el país, un 99 por ciento del total la conforman las
MIPyMES, quienes participan en las actividades económicas, tales como: servicios,
comercio e industria. Sin embargo, aun cuando las PyMES tienen una alta
representación a nivel nacional por el número de empresas instaladas, existen
dificultades para competir en su propio mercado, debido al ingreso de diversos
productos provenientes del extranjero y convirtiéndose en una misión cada vez más
difícil el exportar sus productos hacia el mercado internacional.
En virtud de lo anterior, en el país se establecen propuestas como la que se
encuentra en el Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2012, Eje 2. Economía
Competitiva y generadora de empleos, apartado 2.6. Pequeñas y Medianas
Empresas, cuyo objetivo es promover la creación, desarrollo y consolidación de las
micro, pequeñas y medianas empresas, a través de la consolidación de esquemas
de apoyo en una sola instancia, aumento de productividad, desarrollo de
proveedores, mayor capacitación y habilidad administrativa e incursión en nuevos
mercados.
Por otro lado, se observa la situación actual en el noroeste del país, donde la
actividad hortícola es uno de los sectores más importantes debido a su elevada
generación de empleos, así como a la cercanía de las vías internacionales de
comunicación y al potencial climático con que cuentan (Rodríguez, Borboa y
Cereceres, 2008, p.125), representando según datos de SAGARPA (2011) el 38 por
ciento del valor total de la producción del Estado.
Destaca Sinaloa con un total de 80,613 unidades económicas establecidas, de las
cuales existe una representación del 99.64 por ciento de MIPyMES, aportando el
78.33 por ciento del empleo formal y solo un 0.36 por ciento lo constituyen las
grandes organizaciones empleando un 21.09 por ciento de la fuerza de trabajo
(INEGI, 2011). La región es considerada como la de mayor relevancia en la
17
producción hortícola nacional con un total de 451 empresas exportadoras, de las
cuales 302 son PyME´s, generando 369 mil empleos (SIEM, 2012).
En el contexto regional se ha establecido en el Plan Estatal de Desarrollo 2011 –
2016, en el Eje tres: La Obra Material, Prosperidad Económica con Calidad de Vida,
apartado 3-g Promoción Económica y MIPyMES, según el cual existen factores que
inhiben la competitividad de las MIPyMES sinaloenses, entre los que se presentan:
difícil acceso a esquemas de financiamiento oportuno, escasa formación y desarrollo
de habilidades empresariales, elevados costos asociados a la normatividad y
sobrerregulación. Asimismo, estas empresas enfrentan limitaciones en la
capacitación y desarrollo de los recursos humanos, escasos sistemas de información
y desconocimiento del mercado. A su vez, problemas de comercialización, así como
falta de vinculación con los instrumentos para el desarrollo y la innovación
tecnológica.
De acuerdo con los planteamientos citados en el Plan Estatal de Desarrollo antes
referido se observa que la propuesta de solución inicial que se presenta en lo
sucesivo, se circunscribe en gran medida a las problemáticas encontradas en las
MIPyMES del Estado y del país, ya que, diversos estudios se han realizado sobre las
causas por las que fracasan las PyMES, de los que se retoma para efectos de esta
investigación los resultados establecidos por Nacional Financiera S.N.C. (NAFIN,
2004), Rodríguez (2010, p.53), De Gerencia (2004), Comisión Nacional para la
Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF, 2011),
Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL, 2003), quienes
coinciden en que las razones son principalmente: escasa experiencia en el ramo,
cultura empresarial inapropiada, ausencia de análisis estratégico, incompetencia de
personal, tener expectativas poco realistas, inadecuada administración, falta de
capital suficiente, ausencia de controles adecuados, conflictos familiares, deficiente
asesoría y profesionalización, escasa planeación, carencia de control, centralización
del poder, considerarse todólogo, omisión de estudios de prevención, resistencia al
cambio, insuficiente acceso a mercados internacionales, entre otros.
18
Asimismo, en el caso de Sinaloa, según Cereceres (2004, p. 16): Las pequeñas
empresas son reactivas al entorno y por lo tanto, no planean de forma sistemática
sus actividades, la mayoría son directivos-dueños, y las decisiones las toman en
forma unilateral de acuerdo con su experiencia y a su intuición, por eso no formulan
estrategias que les sirvan de guía en su crecimiento.
Por su parte, Rodríguez Peñuelas (2004b, p.119) establece que: Existe una falta
de diseño y aplicación de estrategias que obligan a que actividades determinantes en
el éxito de los negocios, como la planeación, el control y la toma de decisiones, sean
elaboradas a criterio de empresarios jefes de familia, en muchas ocasiones sin
fundamento y teniendo sólo como sustento la intuición y la buena voluntad.
A su vez, Gámez (2009, p. 120), implementa otros elementos que inhiben el éxito
de las PyMES en otros mercados, entre los que se presentan: el individualismo, el
desconocimiento de los paradigmas del comercio, la baja cultura empresarial y la
falta de industrialización, estableciendo que de no atenderse dichos problemas, las
organizaciones no podrán continuar con su actividad exportadora. Destacando que
del total de exportaciones que realiza el Estado de Sinaloa hacia otros países, un
65.9 por ciento son representadas por productos agrícolas, de las cuales un 80 por
ciento son empresas pequeñas y medianas (ProMéxico, 2010), sin embargo, un
reducido número de organizaciones son quienes componen el porcentaje señalado, o
bien, inician exportaciones pero no repiten la operación.
De acuerdo con las afirmaciones realizadas por Rodríguez Peñuelas (2004b,
p.119), y coincidiendo con los supuestos antes descritos, dicho comportamiento
repercute en el triunfo o fracaso de las operaciones nacionales e internacionales. Por
lo que, se vuelve necesario el proceso de cambio organizacional12 para la
adecuación y modificación de su estructura y operación, en función de las
necesidades de diversificación de mercados internacionales y de las oportunidades 12 Entendiéndose como cualquier alteración que se da en la organización, considerando entre éstas las modificaciones
estructurales y de comportamiento (Chiavenato, 1998, citado por Gámez, 2009). O bien, la adopción de una nueva idea o
comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno general de la organización. Estableciendo cuatro tipos
principales: tecnológico, de producto, de estructura y cultural (Daft, 2007, p. 405).
19
que se generarían para el desarrollo de sus exportaciones amén de las implicaciones
y problemas que este ocasione.
A partir del planteamiento enunciado, el presente capítulo analiza el cambio
organizacional para el logro del desarrollo de exportaciones hacia otras latitudes de
las PyMES hortícolas establecidas en el Estado de Sinaloa.
Por tal, nuestro problema se suscita en la forma de organización de dichas
empresas y de su incursión en el mercado local y casi nula incorporación al mercado
internacional, teniendo como estudio el caso de las PyMES hortícolas de la región.
Luego, como establece Morales (2012, p.10):
Los empresarios “emprenden” negocios y, después, dedican gran parte de sus
energías a ponerlos en práctica y dirigirlos; pero, la mayoría de las veces,
carecen de las herramientas de planeación indispensables para contar con una
plataforma que contribuya a garantizar el éxito de los mismos, sobre todo
cuando se trata de internacionalizarlos. La razón por lo que esto sucede de
acuerdo con el autor, es debido a que son emprendedores empíricos y no
administradores profesionales.
Como se ha señalado, en el Estado de Sinaloa, las organizaciones catalogadas
como PyMES se han desarrollado en función de las inquietudes entre los miembros
de alguna familia, en la que se buscan en principio cubrir necesidades personales,
más que de organización. Iniciando su función a partir de ideas de directivos, sin
embargo, no se realizan desde una planeación estratégica que permita una mejor
operación de sus actividades, ya que se desarrollan conforme las necesidades
inmediatas del entorno, lo cual en la mayoría de los casos ocasiona que estas
desaparezcan del mercado, gracias a la falta de una planeación en su actuar.
Por otro lado, encontramos que las PyMES que efectúan actividades de
exportación, lo hacen a partir de una demanda inminente de alguna empresa del
exterior, decidiendo incursionar en el mercado extranjero para cubrir dicha
necesidad, sin embargo, no planean su permanencia en él, es decir, en su mayoría
no se tiene personal capacitado para penetrar en ese nuevo escenario, falta
20
planeación en cuanto a logística, negociación, conocimiento de regulación aplicable,
resistencia al cambio por empresarios, un gran porcentaje de este tipo de
organización tiene una estructura familiar, lo que limita sus funciones de dirección y
administración, un 90 por ciento no cuentan con certificaciones de calidad (ISO), lo
que restringe la incursión a mercados de exportación, casi nula diversificación de
oferta, falta de créditos, entre otros aspectos, que inhiben el desarrollo de dichas
empresas, ya que en la mayoría de los casos esa operación no se repite. Es por ello,
que se afirma que las PyMES hortícolas en la región carecen de una organización en
su interior y es imperante la necesidad de realizar un cambio en varios sentidos, es
decir, capacitación de recursos humanos y planeación estratégica, principalmente, de
lo contrario se observará en el corto plazo la tendencia hacia la desaparición de
negocios (Rodríguez Peñuelas, 2010, p. 29).
Según el autor antes referido, las PyMES sinaloenses en los últimos años, han
experimentado una voraz competencia, generada por empresas provenientes de
otros países, quienes se establecen en la región con la finalidad de ganar mercado,
sin embargo, la mayor preocupación a la que se deben enfrentar las organizaciones
regionales es que las empresas extranjeras utilizan tecnologías de información y
comunicaciones, están apoyadas o subsidiadas por los gobiernos del país de origen
– tal es el caso de Estados Unidos -, asimismo, entre sus objetivos se encuentra la
producción con mano de obra y adquisición de materia prima de bajo costo, mejorar
la calidad de sus productos y servicios, etc.
Por lo anterior descrito, es primordial para las medianas organizaciones en
Sinaloa implementar a la brevedad un cambio organizacional, basado en el análisis
actual de las variables del entorno, el cual permitirá ubicar el tipo de cambio
requerido, es decir, cambio tecnológico, en productos y servicios, estrategia y
estructura o cambio cultural. Asimismo, se identificarán los elementos necesarios
para un cambio exitoso, como: ideas, necesidades de la organización, adopción,
implementación y recursos (Daft, 2007, p. 404).
Sin embargo, dicho autor establece que aun cuando se ubiquen las necesidades
de la organización, existen algunas barreras para que el cambio se genere, tales
21
como: a) enfoque excesivo en costos; b) No percibir los beneficios; c) Falta de
coordinación y cooperación; d) Rechazo a la incertidumbre y; e) Miedo a la pérdida.
No se debe olvidar que el escenario mundial es cada vez más competitivo, por lo
que, coincidiendo con Rodríguez Peñuelas (2010, p. 46), de continuar con la
dinámica actual de las pequeñas y medianas empresas hortícolas en Sinaloa, esto
es, con el temor de incursionar en nuevos mercados, capacitar y especializar a sus
recursos humanos, implementar nuevas técnicas de producción y comercialización
de productos, así como cambiar su forma de operación y organización, los resultados
que se generarían en el corto y mediano plazo no son alentadores.
Por tal motivo, las PyMES hortícolas de la región, tendrán que asumir retos que
implican cambios al interior de la organización y en el accionar de sus actividades
para evitar desaparecer y procurar desarrollarse. Dichos retos suponen:
productividad, cambio de políticas y estrategias de mercado, realizar planeación
estratégica, crear, innovar, adaptarse, tener velocidad de respuesta y sensibilidad
para anticipar necesidades futuras derivada por los cambios, entre otros aspectos.
Es decir, tendrán que implementar la administración, en todas las áreas que la
componen.
Una vez analizada la situación actual de las PyMES hortícolas en Sinaloa, se
presentan algunas alternativas para dar solución al problema planteado:
- Continuar con la generación e implementación del cambio organizacional, a
partir de diversas técnicas establecidas por Daft (2007, p. 426): establecer una
coalición que guíe el cambio, crear una visión y estrategia para el cambio,
encontrar una idea que se ajuste a la necesidad, desarrollar planes para
superar la resistencia al cambio, comunicación y capacitación, crear equipos
de cambio, entre otras;
- Habilitación de PyMES a partir de una planeación estratégica y un proyecto de
desarrollo;
- Capacitación de los recursos humanos;
- Estrategias de modernización de las operaciones actuales;
22
- Orientación de las actividades que realizarán, es decir, ¿su operación será en
el mercado local, nacional e internacional?, o solo surgirán para operaciones
en el exterior, o bien incursionarán en todos los mercados;
- Planeación de sus actividades en función del estudio de mercado que
realicen, de acuerdo a las necesidades detectadas en el corto, mediano y
largo plazo;
- Referenciar a las PyMES sinaloenses con respecto al o a los modelos que se
desarrollan en otros países;
- Establecer modelos que han sido casos de éxito a nivel local, nacional e
internacional que sirvan de punto de partida para las actividades que serán
desarrolladas por las organizaciones de la región.
Con los cambios antes propuestos se generarán oportunidades para las PyMES
del sector descrito, gracias a las innovaciones y modificaciones que se deben realizar
en todos los ámbitos de la organización.
Formulación y sistematización del problema de investigación
Interrogante central
Según la contextualización del problema descrito anteriormente, la interrogante
central que guiará esta investigación y que se pretende responder, se estructura de
la siguiente manera: ¿Cuáles son los principales factores que originan el cambio
organizacional en PyMES hortícolas sinaloenses, las estrategias, prácticas y
modificaciones implementadas para el logro del desarrollo exportador?
Asimismo, con el objetivo de sistematizar la investigación, se derivan algunas
preguntas que apoyan la interrogante central, tales como:
1) ¿Cuáles son los principales factores que originan el cambio organizacional para
el desarrollo exportador en las PyMES hortícolas sinaloenses?
2) ¿Qué características identifican el cambio organizacional aplicado en las PyMES
hortícolas sinaloenses para el desarrollo exportador?
23
3) ¿Qué cambios se han implementado en las PyMES hortícolas en Sinaloa para
alcanzar su desarrollo exportador?
4) ¿Cuáles son las principales dificultades en la implementación del cambio
organizacional en las PyMES hortícolas sinaloenses y qué acciones se han
realizado para darle solución?
5) ¿De qué manera impacta el cambio organizacional en el desarrollo exportador de
PyMES hortícolas sinaloenses?
6) ¿Cuáles son los factores que han impedido el desarrollo exportador en PyMES
hortícolas de Sinaloa?
Objetivos de la investigación
En consecuencia de lo anteriormente expuesto, la presente investigación persigue
los siguientes objetivos generales y específicos:
Objetivo general:
Analizar el proceso de cambio organizacional en las PyMES hortícolas del Estado de
Sinaloa, a partir de la implementación de estrategias, prácticas y modificaciones que
le han permitido alcanzar el desarrollo exportador y lograr una posición de
reconocimiento en los mercados internacionales.
Objetivos específicos:
a) Estudiar los factores que incentivaron el cambio en las medianas
organizaciones hortícolas en Sinaloa para alcanzar el desarrollo exportador.
b) Examinar las particularidades que determinan el cambio organizacional en las
PyMES hortícolas establecida en el Estado de Sinaloa para el desarrollo
exportador.
24
c) Identificar los principales cambios instaurados en la mediana empresa
hortícola sinaloense y que le han permitido iniciar el proceso de exportación
de sus productos.
d) Analizar los obstáculos que surgen a partir de que se implementa el cambio
organizacional en la mediana empresa hortícola sinaloense y proporcionar las
herramientas de solución para contrarrestar las problemáticas detectadas.
e) Plantear el impacto que genera el cambio organizacional en el proceso de
desarrollo exportador de la PyME hortícola de Sinaloa.
f) Examinar las causas que inhiben el proceso de exportación de productos en
las PyMES hortícolas de Sinaloa.
Finalmente se persigue establecer propuestas dirigidas a las empresas
tradicionales del sector hortícola que busquen la internacionalización y fortalezcan el
desarrollo exportador.
Supuestos de investigación o hipótesis
El siguiente supuesto o hipótesis de investigación, la cual será comprobada o
refutada una vez que se desarrolle el estudio:
La implementación de cambios estructurales, de comportamiento, tecnológicos
y/o de productos en la mediana empresa hortícola sinaloense, les ha permitido
generar oportunidades y escenarios mediante los cuales han alcanzado el desarrollo
exportador y un alto reconocimiento en los mercados donde intervienen.
Dicha hipótesis ha sido elaborada una vez que se ha planteado el problema de
investigación, los objetivos y el marco teórico como lo sugiere el autor en referencia.
Delimitación de tiempo y espacio de la investigación
25
Para efectos del desarrollo del estudio, se analizarán las medianas13 empresas del
sector hortícola, establecidas en la región centro del Estado de Sinaloa, abarcando el
periodo comprendido de 1994 a 2010, debido a que a partir de esa etapa es cuando
México reactiva sus operaciones con el exterior, a través de la firma y entrada en
vigor del Tratado de Libre Comercio con Norteamérica14 y consecuentemente
tratados y acuerdos comerciales con diversos países a nivel mundial15.
Justificación de la investigación
El estudio de las organizaciones, ha permitido conocer el ambiente en el que se
desenvuelven las empresas e instituciones de diversos sectores, así como lograr un
mejor entendimiento sobre las oportunidades que se tienen a partir de la operación o
realización de sus actividades. Es importante asumir que la organización se
encuentra inmersa en la vida del ser humano, a través de las relaciones sociales,
salud, educación, trabajo, etc., (Hodge, et al., 2007, p. 1). Por tal motivo, en los
últimos años esta temática ha generado gran interés entre los estudiosos de las
formas organizacionales y su desarrollo.
Es inminente considerar que las organizaciones requieren de condiciones que
sean adecuadas para el logro de los objetivos que se han establecido al generar la
idea del negocio. En ese sentido, y con base en datos que han sido señalados sobre
la participación de las PyMES en México, se analiza la realidad que presentan estas
entidades económicas, observando que los estudios recientes informan que en su
mayoría se caracterizan por establecerse en función de los anhelos e inquietudes de
sus fundadores. Sin embargo, pocas se organizan y constituyen a través de una
planeación estratégica con sus objetivos de operación y horizonte de desarrollo.
13 Destaca que se seleccionaron para la investigación las medianas empresas del sector hortícola, debido a que son las que presentan o han implementado cambios con fines de realizar actividades de exportación, según datos obtenidos a partir de entrevistas con especialistas del área, sin embargo, durante el estudio el término PyMES será utilizado para referirnos a dicho tipo de organización. 14 Formado por México, Estados Unidos y Canadá, entró en vigor el día primero de enero de 1994. El tratado establece
normas y directrices para la eliminación gradual de todas las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio exterior y a las inversiones entre los países miembros (Lerma, 2010, p. 311). 15 Para mayor información véase Tratados de Libre Comercio establecidos por México (Secretaría de Economía).
26
Por lo anterior expuesto, y partiendo del hecho de que el estudio de las PyMES en
México es de gran relevancia para el desarrollo del país, este estudio se genera a
partir de las organizaciones de dichas características que se desempeñan en el
Estado de Sinaloa, segmentando hacia las medianas empresas que se desarrollan
en el sector hortícola, debido a que es una de las principales actividades que se
realizan en la región.
En ese sentido, las investigaciones que se han realizado predominan en función
de su modernización, evolución, e implementación del cambio. Sin embargo, los
estudios destinados a desarrollar procesos de cambio organizacional en las
pequeñas y medianas empresas regionales para la incursión en mercados
internacionales vía exportaciones, siempre serán insuficientes, lo que obedece a los
retos que tienen que asumir las organizaciones, debido a la cambiante realidad
mundial.
Tratando de contextualizar la realidad de las PyMES en México y Sinaloa, se
puede afirmar que, a través de los gobiernos federal y estatal se promueve la
reactivación del sector empresarial en los ámbitos que sean requeridos, creando
condiciones necesarias para elevar la productividad y competitividad de las
MIPyMES sinaloenses en su integración al mercado nacional e internacional,
propiciando el crecimiento económico sostenido y la creación de empleos bien
remunerados (Plan Estatal de Desarrollo, 2011-2016).
Vale destacar que las empresas objeto de estudio, dedicadas a la elaboración y
exportación de productos hortícolas, presentan algunas problemáticas referentes a
su estructura organizacional, implementación del cambio en la empresa y formas de
operar en el mercado internacional, debido entre otros factores, a la toma de
decisiones en función de los intereses de sus miembros y no del análisis y desarrollo
de una planeación estratégica que les permita incursionar con éxito en ambientes
exteriores (Rodríguez Peñuelas, 2004b, p.119).
Asimismo, se han encontrado hallazgos sobre la dinámica hacia el exterior que
realizan estas organizaciones, observando en su mayoría una ausencia de
capacitación en los recursos humanos y en ocasiones desconocimiento de los
27
directivos sobre la regulación y forma de realizar negocios en otros países, llegando
a dichos mercados por azares del destino o por la oportunidad de efectuar una
operación con alguna empresa que demanda de manera inmediata algún producto,
sin embargo, es la única relación o experiencia que llegan a tener, ya que en la
generalidad no se repite. Lo anterior, coincidiendo con algunos autores que se han
revisado y haciendo énfasis en la observación y charla con involucrados de estas
empresas, obedece a una cultura empresarial insuficiente, planeación hacia el
exterior, poco interés por diversificar mercados, ausencia de conocimientos de
protocolo y negociación con otros países, desconocimiento del idioma, resistencia al
cambio en sus diversas vertientes: estrategia y estructura, cultura, productos y
servicios y tecnología (Daft, 2007, p. 404).
En consecuencia, el planteamiento del presente capítulo se justifica a plenitud,
debido a que el análisis de las formas organizacionales actuales en las PyMES
hortícolas sinaloenses se torna interesante. Además de ser un tema de suma
relevancia en el presente contexto, se investiga sobre los diversos tipos de cambio
organizacional, es decir, cuáles han sido las estrategias utilizadas en su
implementación, así como las problemáticas a las que se han enfrentado a partir de
su ejecución, cuáles son las características que identifican la experiencia del cambio
en las empresas y las oportunidades que se han generado. Proponiendo que el
resultado aportará un escenario más certero para el desarrollo de la actividad
exportadora de estas entidades económicas.
Por tal, esta investigación se considera valiosa, al existir una necesidad de
capacitación, guía y planeación, para los medianos empresarios en la región,
apremiante para su incursión en otros mercados vía exportación de productos. Con
lo que se busca generar respuestas y propuestas certeras a partir del cambio
organizacional, que incidan en el inicio o permanencia de operaciones
internacionales de dichos empresarios, por lo que éste análisis se considera de
trascendencia.
El presente estudio, aporta conocimiento que sirve de soporte en el campo de las
Ciencias Administrativas y los Negocios Internacionales. Asimismo, la información
28
que se genera apoya a instituciones educativas y financieras, gobiernos, así como a
las PyMES.
Los resultados del estudio sobre el cambio organizacional para el desarrollo
exportador en PyMES hortícolas sinaloenses, sirven como guía para reorientar los
esfuerzos y las formas de hacer negocios de los medianos empresarios de la región
y a su vez, incentivar el crecimiento y desarrollo económico internacional de Sinaloa
y del país. Destaca que el estudio se realiza por el periodo comprendido de 1994 a
2010, considerando la apertura comercial con el exterior que ha tenido el país a partir
de 1994. Además y no menos importante es que sirve de base formativa en los
estudio de posgrado del investigador, aportando los elementos teórico - prácticos
necesarios y suficientes para futuras indagaciones que en el área de los estudios
organizacionales y administrativos se generen.
Limitaciones del estudio
Una de las limitaciones a las que nos podemos enfrentar durante el desarrollo del
estudio, sería no contar con el apoyo y disponibilidad de algunos medianos
empresarios hortícolas para la realización de entrevistas, así como la falta de
autorización para aplicar encuestas a los empleados que laboren en dichas
organizaciones.
Por otro lado, existe el riesgo de que se presente escasez de información
comprobable para el correcto desarrollo de la investigación, o bien, bases de datos
no actualizadas, lo que impediría en cierta medida el sustento teórico del análisis.
Finalmente, se considera que la restricción o falta de recursos financieros para la
realización de estancias nacionales y/o internacionales inhibiría o limitaría la
indagación de otras realidades sobre el problema que se estudia.
29
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1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: Diseño de puestos y motivación laboral. El caso de una dependencia del sector salud del estado de Guanajuato.
Mesa de participación 8: Intervención y Cambio Organizacional
Autores: Dr. Cecilio Contreras Armenta
M.A. Ignacio Arroyo Arroyo
Institución: Universidad de Guanajuato, Universidad Politécnica de Pénjamo
Dirección institucional: Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México .
Carretera Irapuato-La Piedad, Km 44, Predio el Derramadero, C.P. 36921, Pénjamo, Guanajuato, México, Teléfono
Teléfono institucional: 01 (473) 735-2900 extensión 2871: (01) 469 692 60 00, extensión 106
Correos electrónicos: [email protected]
1
Diseño de puestos y motivación laboral. El caso de una dependencia del sector salud del estado de Guanajuato.
INTRODUCCION
La dirección eficiente de una organización busca un trabajador motivado, que sienta
orgullo, entusiasmo y diversión en su labor, así como el utilizar métodos y técnicas
gerenciales acordes a las características de la misma, contribuye al éxito de ésta.
La motivación juega un papel importante al impulsar al ser humano a actuar, lo
que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa índole que el trabajador
experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vínculo laboral. Es: “un
estado interno que excita y sostiene el comportamiento de los individuos. Una fuerza
interna que mueve a las personas a realizar una acción y que suele plantearse en
forma de expectativas y de experiencias (Morse, 1953) o bien de contribuciones y
retribuciones (Homans, 1961) de acuerdo a las posibilidades de cambio o
transformación que puedan sufrir.
Por lo que hoy en día se ha determinado que la satisfacción depende de la
separación de lo que se desea (lo que se espera obtener) y lo que se recibe (la
respuesta en el trabajo o las respuestas del medio), por lo que realmente se define
como la diferencia entre los niveles de aspiración y los resultados obtenidos lo que
mide la satisfacción.
El examinar la diferencia entre “motivación” y “estimulación” le permite a la
empresa ver con más claridad la situación que presenta.
En ocasiones se piensa que al otorgar un premio o un castigo se está
“motivando” a la persona, cuando en realidad se está estimulando” y/o reforzando su
conducta.
Aunque el premio y el castigo desempeñan un papel muy importante dentro
del proceso motivacional, no son motivaciones. Se debe diferenciar las acciones que
dan estímulos de conjunto, extendiéndose a "todo el personal” sin tomar en cuenta
para ello el desempeño individual, de los estímulos administrativos “individuales” en
2
forma de promoción, u otro tipo, por ejemplo, beneficios que influencian a las
personas a entrar o pertenecer a una institución.
Es por esto que la motivación y el diseño de puestos tienen una gran relación
ya permite a los gerentes comunicar a los empleados las oportunidades que tendrán
éstos para ejercer poder y autoridad, la persecución de mejoras en la calidad ha
llevado a las empresas a rediseñar los puestos de trabajo de muchas
organizaciones.
Los puestos de trabajo bien diseñados producen una alta motivación, un
desempeño de gran calidad, gran satisfacción, poco absentismo y escasa rotación.
Esto sucede cuando, el diseño del trabajo busca un equilibrio entre los factores
sociales y los técnicos, fomentando el rendimiento y la satisfacción en el lugar de
trabajo.
Y de ésta forma los enfoques motivacionales del diseño de puestos intentan
mejorar las reacciones efectivas y las actitudes de los empleados, como la
satisfacción en el trabajo derivada de la motivación intrínseca, además de muchos
otros resultados de la conducta laboral, como el absentismo, la rotación del personal
y el rendimiento. (Fernández Sánchez, 2010).
3
MARCO TEÓRICO
A través de los años se ha destacado la importancia de conocer todos aquellos
factores que influyen en la conducta laboral del empleado, conociendo las diferentes
variaciones y a su vez qué se puede hacer para cambiar dicha conducta, llevándolos
a su vez a estudiar cuales son las causas y consecuencias de la motivación y
satisfacción en el trabajo.
El estudio de la motivación en el trabajo no es algo nuevo, ya que es uno de
los elementos importantes de la administración de personal, razón por la cual se han
llevado a cabo diversos experimentos con la finalidad de determinar las principales
variables que causaban la motivación en los trabajadores. Durante esta serie de
experimentos han surgido varias teorías con la cuales se pretende clarificar cuales
son las necesidades básicas o factores que las personas buscan para poder
desarrollarse plenamente en el trabajo
ANTECEDENTES DE LA CONDUCTA LABORAL
A (Taylor, 1911) se le considera el primer precursor del análisis de las variables
determinantes de la conducta humana en el ambiente laboral por realizar estudios
pioneros acerca de la dirección científica de la empresa con el objetivo de establecer
un método de trabajo que lograse la mayor productividad y rendimiento del personal.
El Taylorismo se basó en la consideración del trabajador como ejecutor de
tareas repetitivas, “mecánicas” cuyo interés laboral viene dado por su retribución
económica. Olvida las posibilidades de innovación de la persona, de involucrarse en
su trabajo, de la satisfacción de los logros de su trabajo, de la satisfacción por logros
de tareas o por la realización de trabajos interesantes por ello se rebeló inútil para
cualquier trabajo intelectual o que precise una actividad mental; por otra parte no
considera al hombre como sujeto de relaciones que influyen en su motivación laboral;
la organización se orienta a la creación de dos sectores, uno directivo encargado de
la concepción, programación y supervisión del trabajo que realiza el sector
productivo, imposibilitando la evitación de conflictos entre ambos estamentos.
4
Taylor (1911) marcó el inicio de una serie de teorías organizativas de la
administración, que no seguirían sus planteamientos mecanicistas en cuanto que no
consideran al trabajador sino como un engranaje más del proceso de producción.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Mayo (Mayo, 1945), uno de los principales fundadores del movimiento denominado
“de relaciones humanas”, insinuó que la motivación de los trabajadores no se
produce por la remuneración económica, sino por la satisfacción en la realización del
trabajo, lo que a su vez está influido por la participación en un colectivo informal que
reconoce y aprueba su labor.
Como resultado de sus investigaciones indicaba: El trabajo es una actividad
social y la necesidad de reconocimiento, seguridad y sentido de pertenencia es más
importante en la creación de la moral laboral y en su productividad, que las
condiciones físicas bajo las que se trabaja. Una queja no se basa necesariamente en
un hecho objetivo, frecuentemente es un síntoma que manifiesta una alteración del
estatus individual, ya que el trabajador es una persona cuyas actitudes y efectividad
están condicionadas por demandas sociales tanto intrínsecas como extrínsecas al
empleo; no actúa como individuo aislado, sino que está fuertemente influenciado por
una serie de relaciones sociales, que le agrupa laboralmente en unos colectivos de
trabajo. Los grupos marcan sus propias reglas de conducta, causantes a su vez de
pautas de rendimiento, que adquieren tal fuerza y grado de seguimiento, que pueden
afectar en un alto grado al comportamiento y productividad de cada individuo,
aunque con este comportamiento contraviniese lo establecido por la empresa. La
colaboración en equipo no ocurre por accidente, debe ser planificada y desarrollada.
Él consideró que a este conjunto de relaciones de los colectivos laborales, que crean
sus propias normas, controles, recompensas y sanciones, se le denominó
“organización informal”. Su estudio dio origen a la Teoría de las Relaciones Humanas
que considera, que los aspectos organizativos formales de la empresa son menos
importantes que las interrelaciones entre sus miembros, ya que estas son las que
determinan su actitud, su conducta y su efectividad.
5
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND
McClelland (McClelland, 1961) considera que los impulsos motivacionales están en
relación con tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación. En la primera, él
considera que las características que definen a los que se orientan al logro son la
búsqueda de responsabilidad personal y la superación de retos a fin de alcanzar
metas alcanzables. El logro es importante en sí mismo y no por las recompensas que
lo acompañen. Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna que les
produce, deseando recibir retroalimentación específica de su desempeño y
reconocimiento de sus esfuerzos. Tratan de encontrar maneras más eficaces para
hacer una tarea, de dominar su actividad desarrollando habilidades e innovaciones
para la solución de problemas. En cuanto a la segunda (poder), considera que las
personas con alta necesidad de poder desean poseerlo en su trabajo, e influir en las
personas y en las situaciones, para lo que están dispuestos a correr riesgos. Suelen
realizar acciones que afectan a la conducta de otros y despiertan en ellas fuertes
emociones. La necesidad de poder es aceptada si tiene una orientación social,
mientras que es rechazada si se considera orientada de forma personalizada
egoístamente. La tercera necesidad (afiliación) considera que se suscita en los
individuos que están orientados a la instauración de un ambiente de compañerismo y
amistad que dé satisfacción en el trabajo. Su dedicación aumenta cuando se les
felicita por sus actitudes favorables y su cooperación, más que por una evaluación
detallada de su conducta en el trabajo, pero la supremacía de la afiliación sobre el
logro facilita que los directivos elijan amigos en lugar de expertos. Además, en el
afán de mantener un clima cordial se puede descuidar el logro de los objetivos si eso
supone enfrentamientos.
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
El concepto de motivación por el logro se ha relacionado con la teoría de la
motivación de Herzberg (Herzberg, 1967) en cuanto a que las personas con alto
sentido de logro tienden a estar interesados en los factores motivadores (el trabajo
por sí mismo). Concluyó de forma categórica en su teoría de la dualidad de factores
6
en la satisfacción en el trabajo, que en la satisfacción laboral existen dos
dimensiones, una referente a las características propias del trabajo y otra al entorno
del puesto de trabajo. La teoría dual no es una teoría motivacional, sino una teoría
que se centra en las condiciones laborales precisas para que el trabajador esté
motivado y satisfecho.
1) Motivación intrínseca se origina por las características del trabajo, está en
relación con la presencia o ausencia de ciertos factores, a los que denominan
factores motivadores.
2) Motivación extrínseca: ocasionada por los factores higiénicos, siendo una
serie de condiciones laborales que posibilitan un entorno laboral atrayente.
Si los factores higiénicos están cubiertos, los empleados no presentarían
insatisfacción, aunque podrían no estar motivados, por el contrario su falta
ocasionaría insatisfacción.
Partiendo de esta conclusión, Herzberg (1966) distingue dos tipos de
necesidades: Las necesidades fisiológicas (asociadas a los factores de higiene) y las
necesidades psicológicas (asociadas a los factores motivacionales).
Los factores motivacionales están en relación con el propio proceder y su
aceptación social, los plantea como escala diferenciada de la insatisfacción, creando
satisfacción-motivación laboral, por cubrir las necesidades individuales de
crecimiento y reconocimiento personal. Por tanto una vez controlados los factores
higiénicos, los motivadores promoverían satisfacción y fomentarían la productividad.
Los factores que influyen en la INSATISFACCIÓN son los relacionados con:
-Organización administrativa (normas laborales, guías/procedimientos de trabajo)
-Supervisión (capacidad de liderazgo de los superiores, información de objetivos)
-Salario (No motiva, pero produce insatisfacción si se considera inadecuado)
-Relaciones interpersonales (Compañerismo, espíritu de equipo)
-Condiciones laborales (Entorno agradable, seguridad, espacio personal propio).
La dimensión de estos factores se dirige según:
Insatisfacción Falta de Insatisfacción
7
Los que producen satisfacción/motivación directa son:
Interés del trabajo por sí mismo (Valoración del trabajo como importante,
aceptación de las tareas)
Logros (Metas estandarizadas y conseguibles, retroinformación del desempeño y
resultados obtenidos)
Reconocimiento (Apreciación de objetivos conseguidos, programas de
reconocimiento y recompensas, prestigio)
Responsabilidad (Autonomía, posibilidad de ampliar responsabilidades)
Promoción (Ascensos, recompensas, facilitación de educación continuada y
crecimiento personal)
La dimensión de estos factores se dirige según:
Falta de satisfacción Satisfacción/motivación.
La teoría de la dualidad de factores nos permite valorar el hecho de que insuficientes
condiciones laborales producen insatisfacción, pero su corrección no implica que el
individuo aumente su motivación, solo evita su disminución, el trabajador estaría en
un estado de neutralidad; sin embargo el aumento de los factores motivadores,
cuando el empleado obtiene un sentido de logro y responsabilidad por su trabajo se
motiva, pero si no ocurre esto, no se siente insatisfecho.
Esta teoría es de gran validez por el hecho de focalizar su atención en la influencia
de los factores motivadores sobre las actitudes laborales, que anteriormente se
centraba en los factores higiénicos, permitiendo poner las bases del concepto de
enriquecimiento del trabajo.
TEORÍA/ MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO
Cinco proposiciones generales han sido las precursoras de esta teoría iniciada por
(Hackman & Lawler III, Employee reactions to Job Characteristics. , 55, 259-286.,
1971) 1 quienes adujeron que: (1) Las personas se implican principalmente en
1 La conceptualización actual de la interacción entre las características del trabajo y las diferencias individuales se basa principalmente en la teoría de las expectativas de la motivación, tal como fue formulada por (Lewin, 1938) y (Tolman, 1959), y en su aplicación al trabajo por la configuración de (Vroom, 1964), (Porter & Lawler III, 1968).
8
conductas que consideran que les producirán un resultado valorable, (2) Los
resultados tienen valor porque satisfacen necesidades del individuo, tanto
psicológicas como fisiológica, (3) Los empleados se esforzaran en alcanzar objetivos
organizacionales cuando el logro de dichos objetivos implica la satisfacción de
necesidades personales, (4) Las necesidades de alto nivel (necesidades de
crecimiento personal o de logro) sirven como incentivos motivacionales, pero no las
de bajo nivel (necesidades físicas),y (5) No todas las personas se implican en
satisfacer necesidades de alto nivel, pero las que lo hacen, la mayor satisfacción se
produce por la obtención de resultados deseados, mediante su propio esfuerzo.
Partiendo de estas proposiciones y atributos (Hackman & Oldham, Development of
the Job Diagnostic Survey, 1975) han formulado un modelo sobre qué características
del trabajo influirían en la motivación interna del individuo, (Figura 1.4).
Las características o “dimensiones centrales del puesto”, que determinan la
motivación según este modelo son: variedad de competencias (habilidades),
identificación de la tarea, sentido de la tarea, autonomía y retroinformación sobre el
desempeño.
1) La variedad de competencias o de destreza, es el grado en el que el empleo
requiere diferentes actividades, lo que hace que el colaborador deba utilizar muchas
de sus aptitudes y habilidades.
2) La identificación o identidad de la tarea expresa el grado en que el empleo
permite la realización de un completo e identificable producto.
3) El sentido o importancia de la tarea es el grado en el que el empleo tiene un
reconocimiento por otros.
4) La autonomía indica el grado en el que el empleado actúa libre e
independientemente en la realización de las tareas.
La retroinformación (feedback) es la extensión en que el empleo facilita al
trabajador, información sobre la efectividad de su desempeño. Está dividida en 3
dimensiones: Retroalimentación del trabajo (R.T.): Es el grado en el que la ejecución
misma de las tareas asignadas al puesto, proporcionan información clara y precisa
sobre el nivel de desempeño, es decir, la ejecución de la tarea le permite al sujeto
saber si está haciendo bien o mal su trabajo. Retroalimentación de los agentes
9
sociales (R.A.): Grado en el que el puesto recibe información sobre el desempeño de
sus actividades por parte de sus compañeros de trabajo y de sus superiores.
Contacto con otros (CO): Grado en el que el puesto requiere estar en contacto con
otras personas dentro o fuera de la empresa para desempeñar adecuadamente sus
funciones.
Fuente: Adaptación propia en base a (Hackman & Oldham, Motivation through the
design of work: test of a theory, 1976), Vol 16.2, pp250-279, Copyright
Estas cinco dimensiones se resumen en un concepto global denominado “Potencial Motivacional del Puesto”.
Según esta teoría, para que un trabajador posea un alto grado de motivación interna,
debe tener satisfechas tres tipos de necesidades de desarrollo personal, lo que
denominan “estados psicológicos críticos”:
1) Debe percibir su puesto como significativo, importante, útil; lo que obtiene
mediante las tres primeras dimensiones, de forma que considere que posee variedad
10
de competencias, que identifique las tareas que realiza, y que encuentre un sentido a
dichas tareas.
2) Debe sentirse responsable del logro obtenido, percibiendo que este está en
función de su esfuerzo o iniciativa, lo que consigue por disponer de autonomía
(cuarta dimensión).
3) Debe conocer los resultados de su trabajo y si su desempeño ha sido correcto.
Esto depende de la quinta dimensión del empleo: la cualidad de la retroinformación
recibida.
En revisiones posteriores del Modelo (Hackman & Oldham, Work redesign, 1980)
incluyen unas variables moderadoras a los estados psicológicos críticos, que
explican por qué trabajadores en puestos similares pueden presentar diferencias
individuales muy acusadas, pudiendo influir en las dimensiones centrales del puesto
y en los resultados personales y organizacionales.
Estos son: el conocimiento y destreza; la satisfacción con el contexto laboral y la
necesidad de autorrealización.
El conocimiento y destreza de la persona nos expresa el grado en que el
empleado tiene el apropiado conocimiento y habilidad para llevar a cabo
exitosamente el trabajo.
La satisfacción con el contexto laboral, es la satisfacción del individuo con una
serie de elementos del entorno laboral (paga, seguridad, compañeros, supervisión,
etc.)
Los trabajadores son capaces de valorar y responder a la riqueza inherente al trabajo
cuando estén satisfechos los factores moderadores del contexto, por el contrario, el
potencial motivador del puesto para originar motivación intrínseca puede verse
influenciado ya que los trabajadores centrarán su atención en los problemas que les
plantean los factores del contexto.
Solo los trabajadores que tengan alta necesidad de crecimiento responderán de
forma positiva a los estados psicológicos críticos.
11
En consecuencia, el grado de satisfacción con los factores del contexto y la
necesidad de autorrealización modulan las relaciones entre las características
básicas de las tareas y los resultados deseados del trabajo.
El avance experimentado por un trabajador en sus estados psicológicos críticos,
actuaría de factor multiplicador en su motivación intrínseca, su satisfacción laboral, la
cualidad del trabajo realizado, en la disminución del absentismo y deseo de cambio
de empleo, como resultados individuales y organizacionales.
12
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Tipo de Estudio
El estudio es de corte cuanti-cualitativo, trans-seccional, actual, con fuentes
documentales y vivas.
Población
La población que participó en esta investigación estuvo conformada 100 trabajadores
(25 jefes de departamento y 75 enfermero(s)s de la dependencia del sector salud del
estado de Guanajuato.
Selección de la muestra
La muestra se eligió de manera aleatoria de 100 trabajadores (25 jefes de
departamento) y 75 (empleados de Enfermería) de la dependencia del Sector Salud
del Estado de Guanajuato, donde la descripción de la misma se explicará con mayor
profundidad en el apartado de Resultados.
Objetivo general
Determinar en qué medida las características del puesto influyen en el nivel de
motivación de los trabajadores en la dependencia del sector salud del Estado de
Guanajuato. Con la finalidad de enriquecer el puesto teniendo empleados más
motivados y comprometidos con su trabajo.
Pregunta de la investigación
¿Cuáles son las características del puesto que tienen mayor y menor importancia
para 75 participantes del personal de enfermería de la Dependencia del sector salud
del Estado de Guanajuato?
Instrumento
Para realizar la presente investigación, se utilizó el cuestionario de diagnóstico
laboral (JDS o Job Diagnostic Survey) adaptada por el área de Comportamiento
Organizacional del Departamento de Estudios Organizacionales de la Universidad de
Guanajuato para la medición de las características de los puestos y los resultados
del trabajo. Este instrumento se encuentra conformado por dos apartados
correspondiendo el primero a los datos demográficos; y el segundo apartado
conformado por la Encuesta Diagnóstica Laboral (EDL) que mide las dimensiones
13
que se relacionan con la riqueza del puesto como: variedad de habilidades, identidad
de tarea, significado de tarea, autonomía y retroalimentación conformado por dos
secciones. La primera relacionada con los datos demográficos y la otra con las
características del trabajo antedichas. La escala fue tipo Likert de siete puntos:
Fuertemente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2) Ligeramente en desacuerdo (3),
Indeciso (4), Ligeramente de acuerdo (5), De acuerdo (6) y Fuertemente de acuerdo
(7).
El JDS mide cada una de las cinco Dimensiones Centrales del Trabajo
individualmente, para después obtener el denominado ―Potencial Motivacional del
Puesto (PMP)‖ (Motivational Potential Score – MPS).
El PMP se interpreta como el valor total del trabajo percibido por los trabajadores en
términos de su contenido motivacional.
Resultados del estudio de caso
4.3 Población y Muestra
Como ya se comentó, la población de estudio de la presente investigación la
constituyen 25 Jefes de departamento (quienes por motivo de espacio no serán
considerados en esta ponencia) y una muestra de 75 enfermeros de un total de 150
actores dentro de la organización, donde se recogen las siguientes variables como
se exponen en la siguiente gráfica 1
GÉNERO
Gráfica 1 Género. Fuente: elaboración propia
12%
88%
0%
0%
Hombres
Mujeres
14
Como puede observarse en la gráfica 1, de la población total de enfermeros el 88 %
del total lo representa el género femenino, mientras que un 12 % corresponde al
género masculino.
EDADES: Enfermeros
GRAFICA 2 EDAD. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Como lo muestra la gráfica 2 de los enfermeros encuestados 28 son del rango de 20
a 30 años (4 hombres y 24 mujeres), 25 se encuentran en el rango de 31 a 40 años
(4 hombres y 21 mujeres) y los restantes de los encuestados 22 son personas de
más de 40 años (1 hombre y 21 mujeres).
ESTADO CIVIL
GRAFICA 3 ESTADO CIVIL. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
20- 30 31-40 Mas de 40
28 25 22
48%
9%
3%
40%
Soltero (a)
Divorciado (a) Union libre
Casado (a)
15
Como lo muestra la gráfica 5 respecto a su estado civil el 48% de los encuestados
son solteros (a), le sigue el 40% de los encuestados que son casados (a), un 9%
representan los divorciados y un 3% se encuentran en unión libre.
ANTIGÜEDAD
Gráfica 4. ANTIGÜEDAD. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Referente a la tabla 1.4 antigüedad 54 de los encuestados representan el rango de
antigüedad a 1 a 10, después en el rango de 11 a 20 se encuentran 14 de los
encuestados y finalmente 7 de los encuestados se encuentran en el rango de más de
20 años de antigüedad.
Por lo tanto podemos deducir que la población de profesionales de Enfermería en
estudio se caracteriza por que la mayoría son de sexo femenino con el 88%, que se
encuentra entre los 20 a 30 años, perteneciente a la adultez intermedia que laboran
en la Dependencia del sector salud del Estado de Guanajuato, siendo el 48 %
solteros y de condición laboral nombradas y teniendo un tiempo de servicio promedio
de 1 a 10 años.
Con relación al área al que pertenecen los participantes del total de 100 encuestados
25 corresponden a la jefatura de los distintos departamentos como son:
0
10
20
30
40
50
60
1 a 10 11 a 20 Mas de 20
16
Almacén
Trabajo Social
Banco de sangre
Farmacia
Laboratorio
Archivo clínico
Cirugía
Medicina Interna
Ginecología
Urgencias
Rayos x
Epidemiología
Pediatría
Módulo de información
Anestesiología
Odontología
Otorrinolaringólogo
Traumatología
Centro de Violencia Intrafamiliar
Nutrición
Enfermería
Enseñanza
Recursos Humanos
Mantenimiento
Administración
Resultados
A continuación se presentan los resultados que arrojaron las 75 encuestas realizadas
a enfermeros que conforman el personal de la Dependencia del sector salud del
Estado de Guanajuato, llevado a cabo en las distintas áreas que conforman a dicha
dependencia.
Cabe mencionar que de dichas tablas se realizará un análisis de acuerdo al nivel del
Potencial Motivador del Puesto (PMP) adecuado, según el Modelo de Hackman y
Oldham (1975), que es 4,075 puntos, resaltando el nivel de motivador sin mencionar
el potencial en cada dimensión, ya que en el siguiente punto (Interpretación y
Recomendaciones) se llevará a cabo un razonamiento para dar un óptimo panorama
en específico del folio que presenta niveles bajos en el PMP, destacando a su vez las
dimensiones que inciden directamente en el nivel de PMP de dicho folio.
17
TABLA 1 (Parte 1 muestreo de enfermeros)
FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP
01 21 21 21 18 20 7560
02 15 12 13 9 6 720
03 20 11 15 6 11 1012
04 18 14 17 7 7 800
05 12 12 18 16 16 3584
06 18 17 19 17 17 5202
07 17 17 18 16 16 4437
08 21 19 20 19 15 5700
09 20 20 20 19 18 6840
10 18 18 19 17 12 3740
11 14 14 11 13 14 2366
12 18 18 18 18 16 5184
13 18 18 14 18 15 4500
14 21 20 15 20 14 5227
15 21 15 21 3 4 228
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Como lo muestra la tabla 1 los enfermeros señalados mediante un recuadro (ROJO)
con un total de 7 de ellos quienes presentan un nivel bajo Potencial Motivador del
Puesto (PMP) teniendo un mayor indicio en las dimensiones de Autonomía,
Retroalimentación, identidad de tareas, variabilidad de actividades ya que se
encuentra por debajo del nivel (4075) indicado por Hackman y Oldham (1975). Sin
embargo, cabe destacar que 3 de esas personas tienen un potencial motivador
sumamente bajo, teniendo un puntaje por debajo de los 1000 puntos, y presentando
principalmente una baja motivación en las dimensiones de autonomía y
retroalimentación. Por lo que se recomienda, se haga un rediseño inmediato del
puesto, se implementen técnicas para que el trabajador tenga una retroalimentación
18
adecuada y sobre todo el otorgarle una autonomía (toma de decisiones) plena de sus
actividades ya que el enfermero (a) no está solamente relacionada con la posibilidad
de planificar acciones no prescritas, sino en la capacidad de gobernarse, es decir:
Elegir por sí misma, Tomar sus propias decisiones, actuar tranquilamente en
consecuencia, para asegurar el mayor bienestar de la persona cuidada.
En cambio el folio número 07 y 14 representado con el recuadro amarillo se
encuentra en un término medio, casi por encima del límite deseado, presentando una
motivación intermedia en las dimensiones de Significado, Autonomía y
retroalimentación.
En contraste el personal marcado mediante el recuadro VERDE (verde) tiene un
PMP deseable teniendo un mayor puntaje en las dimensiones de variabilidad de
actividades, Identidad y significado.
TABLA 2 (Parte 2 Muestreo de Enfermeras)
FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP 16 21 19 21 16 15 4880
17 18 16 17 13 12 2652 18 20 21 19 11 14 3080 19 21 21 21 19 19 7581 20 19 20 21 20 18 7200
21 21 21 21 20 18 8820 22 15 18 18 18 15 4590 23 20 19 20 20 13 5113 24 19 15 15 13 10 2123
25 21 19 17 18 14 4788 26 17 17 18 17 16 4715 27 21 17 21 21 5 2065 28 18 21 20 21 16 6608 29 16 18 21 21 20 7700
19
30 18 19 20 21 18 7182
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Como lo muestra la tabla 2 del folio 15 al 30 las enfermeras señaladas en ROJO 4
personas de las 15 indicadas, presentan un nivel de motivación baja en la dimensión
de autonomía y retroalimentación, por lo que es necesario una adecuada
retroalimentación para comprobar la efectividad del proceso y a su vez, una emisión
de mensajes comprensibles, consistentes y adecuados a las metas planteadas.
Los folios siguientes son presentados mediante el color AMARILLO (amarillo)
presenta un nivel de motivación intermedio, representando un nivel bajo en la
dimensión de variabilidad de habilidades y retroalimentación, llegando por muy poco
al límite promedio de satisfacción que es (4075). Por lo que se considera necesario,
prestar atención en aquellas dimensiones en donde se encuentra un puntaje
promedio, ya que tienen una motivación promedio, es decir, al parecer existe
indiferencia por las actividades que realizan: ni muy motivados ni muy desmotivados.
Por el contrario el personal marcado con color VERDE representan un mayor puntaje
en las dimensiones de significado, variedad de habilidades e identidad.
Tabla 3 (Parte 3 Muestreo de Enfermeros)
FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP 31 19 19 19 18 11 3762 32 20 21 19 13 4 1040
33 20 20 21 18 19 6954 34 19 21 21 18 15 5490 35 18 20 20 19 18 6612 36 20 19 20 19 19 7100
37 20 21 21 21 10 4340 38 19 19 19 15 18 5130 39 20 19 20 20 19 7473 40 14 19 20 18 18 5724
41 17 17 18 16 13 3605
20
42 21 19 21 15 5 1525
43 19 18 19 17 18 5395 44 19 21 21 16 16 5205 45 19 20 20 18 17 6018
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Como lo muestra la tabla 3 del folio 31 al 45 del muestreo total de enfermeros,
aproximadamente 5 personas del total de 15 se encuentran con un nivel de
motivación muy por debajo del límite deseado indicado por Hackman y Oldham,
coincidiendo con el nivel más bajo en la dimensión de Retroalimentación, elemento
esencial para el trabajador que le permite reforzar sus fortalezas y superar sus
deficiencias.
Sólo 1 empleado de la muestra elegida mostró una motivación intermedia teniendo el
menor puntaje en la dimensión de retroalimentación. Es necesario aplicar una
retroalimentación positiva en el desarrollo profesional ya que puede ayudar a la
organización a comprender qué partes de la formación y las políticas son más
beneficiosas para los miembros del personal.
Los demás folios representados con el color VERDE tienen un valor mayor en las
dimensiones que autonomía, variabilidad de actividades y significado.
Tabla 4 (Parte 4 Muestreo de Enfermeros)
FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP
46 18 19 20 17 17 5491 47 16 18 15 18 14 4116 48 19 15 18 16 15 4160 49 18 17 18 15 17 4505
50 16 17 17 16 18 4800 51 20 16 19 16 17 4987 52 18 17 21 12 12 2688 53 18 19 18 13 14 3337
54 21 21 20 15 15 4650
21
55 16 17 14 16 14 3509
56 15 15 18 17 17 4624 57 21 19 21 15 16 4880 58 17 18 20 17 16 4987 59 16 19 20 20 18 6600
60 20 19 20 17 19 6352
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Como lo muestra la tabla 4 del folio 46 al 60, Es la tabla que refleja un menor número
de empleados desmotivados, aproximadamente 3 de la muestra de 15 presentan un
nivel por debajo del nivel deseado (4075), teniendo un bajo puntaje en las
dimensiones de Retroalimentación, autonomía y variabilidad de actividades.
Una manera de lograr una mayor autonomía, es cuando logra establecerse una
relación medico/enfermera en la cual realizan una actividad organizada, con un
objetivo común de integración de actividades preventivas, curativas y rehabilitadoras,
que guía al trabajo de cada uno de los integrantes y reconoce sus propias funciones.
Esto se conoce como “El modelo Reformado” en donde el enfermero (a) es un
miembro del equipo con funciones y espacios propios. Esto permite todo tipo de
relaciones como las interpersonales (medico/enfermera), las interdisciplinares (con
psicólogos, ginecólogos) y las multidisciplinares (economía, derecho etc). Ésta nueva
autonomía la hace más versátil, ya que implica mejor su capacidad, estimula la
formación, el intercambio de formación y de conocimiento.
En cambio los enfermeros marcados con el color AMARILLO (amarillo) se
encuentran en un término medio, llegando por poco al límite indicado (4075) por
Hackman y Oldham, en las dimensiones de variedad de habilidades, identidad,
autonomía y retroalimentación.
Los folios marcados en color VERDE representan a aquellos que tienen una
motivación alta teniendo un equilibrio en los valores de cada una de las 5
dimensiones.
Tabla 5 (Parte 5 Muestreo de Enfermeras)
22
FOLIO VH IDENTIDAD SIGNIFICADO AUTONOMIA RETROALIM. PMP
61 20 21 21 18 17 6324 62 18 19 18 18 18 5940 63 21 21 21 21 21 9261 64 17 18 18 18 18 5724
65 19 18 20 18 15 5130 66 20 20 19 18 18 6372 67 21 20 21 15 6 1860 68 18 18 18 18 18 5832
69 20 16 15 14 15 3570 70 20 18 19 19 10 3610 71 17 18 18 18 14 4452 72 17 19 21 15 18 5130
73 17 21 20 20 20 7733 74 16 18 17 21 19 6783 75 15 16 16 14 16 3509
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Como lo muestra la tabla 5 del folio 61 al 75 aproximadamente 4 personas
simbolizada con el color ROJO donde 1 de los encuestados presento un nivel de
satisfacción sumamente bajo con un puntaje de 1860, mientras que los folios
restantes donde se presenta una motivación baja tienen un índice bajo en las
dimensiones de autonomía y retroalimentación como principales.
En cambio sólo uno de ellos se encuentra en un término medio (marcado con el color
amarillo) llegando casi al límite deseado que son 4074, teniendo un puntaje bajo en
la dimensión de retroalimentación.
En esta tabla se puede ver que de un total de 75 enfermeros solamente 1 de ellos
representa un nivel de motivación- satisfacción laboral sumamente alto (color verde),
con un total de 9261, en el que se cumplen adecuadamente todas y cada una de las
expectativas que tiene el trabajador en cada una de las dimensiones que son:
variabilidad de actividades, identidad, significado, autonomía y retroalimentación
23
INTERPRETACIÓN Y RECOMENDACIONES
En éste punto, se presenta una interpretación de los datos por cada dimensión
señalada anteriormente, la cual nos ayudará a simplificar los datos recabados.
Asimismo se plantean algunas recomendaciones que se pueden considerar como los
puntos significativos a tratar cuando se pretenda realizar un diseño de puesto,
dejando en claro que estas recomendaciones las trazamos de manera general para
que se puedan aplicar a las distintas áreas de la Dependencia del sector salud del
Estado de Guanajuato a los que aplicamos el instrumento, ya que el enfoque de
éstas se dirigen más al diagnóstico y posible tratamiento de la baja motivación
presente en algunos puestos del personal mencionado en base a las dimensiones
del modelo de Hackman and Oldham (1976) que son: Variedad de habilidades,
Identidad, Significado, Autonomía y Retroalimentación.
Por lo tanto, las recomendaciones que emitiremos serán dirigidas hacia puestos y las
personas que ocupan dichos puestos ya que son quienes describen estar
desmotivados (en específico en las dimensiones que plantean Hackman y Oldham
en su modelo).
Consecutivamente se observan las gráficas correspondientes a cada una de las
tablas, para de esa forma dividir la información presentada, por una parte las
calificaciones logradas que se relacionan con la mayor evaluación posible que pudo
haber logrado en cada departamento y en la siguiente se observa ya convertido a
porcentaje, para de esa forma poder realizar un mejor entendimiento de cómo es que
se encuentran en cada una de las coordinaciones, objeto de estudio. Lo anterior,
para cada una de las dimensiones que se estudian.
Con respecto a las tablas que se observarán a continuación:
La tabla 6 refleja aquellas dimensiones en la que los Enfermeros representan una
baja motivación
TABLA 6 Representación de dimensiones con baja motivación (ENFERMEROS)
24
REPRESENTACIÓN DE DIMENSIONES CON BAJA MOTIVACIÓN
NO. DE
FOLIO
Variedad de
habilidades
Identidad Significado Autonomía Retroalimentación
1 al 15
02 02
03 03 03
04 04
05 05
10
11
15 15
16 al
30
17 17
18
24
27
31 al
45
31
32
37
41
42
46 al
60
52 52
53 53
55 55
61 a la
75
67
69 69 69
70
75
Fuente: Elaboración propia
25
La Tabla 6 representa en forma resumida, aquellos folios en los que se tuvo una
motivación muy por debajo del nivel ideal indicado por Hackman y Oldham (1974).
Lo que nos muestra esta tabla es muy importante, ya que nos da una visión general
de las dimensiones en las que se refleja una motivación muy baja. En cada uno de
ellos se muestran los 75 folios representándolos de 15 en 15.
En el folio del 1 al 30 se aprecia claramente que las dimensiones en las que se tiene
un índice mayor representando una baja motivación son las de autonomía y
retroalimentación.
A su vez, podemos identificar también los resultados para las dimensiones
significado y variedad de habilidades, las cuales según los resultados observables
son las dimensiones que presentan una motivación mayor al presentar menor
cantidad de folios que necesiten de un diseño de puestos.
Del folio 31 al 45 la dimensión que presento la mayor motivación baja con el total de
las encuestas fue la de retroalimentación.
Mientras que del folio 46 al 75 las dimensiones que presentan la motivación más baja
fueron las de autonomía, retroalimentación y significado, con el mismo número de
folios en cada una de las dimensiones.
Y a su vez, aquellas dimensiones que presentan una motivación mayor al presentar
menor cantidad de folios que necesiten de un diseño de puestos, son las de
identidad y variedad de habilidades.
Algunas recomendaciones que hacemos respecto a la baja motivación que se
presenta recomendamos lo siguiente (basándonos en los comentarios e
interpretaciones de los actores organizacionales):
Variedad de habilidades
Diversificar las Tareas: Ya que de ésta manera se aumenta la satisfacción
laboral, sobre todo cuando el trabajo es simple y repetitivo.
Rotación Interna de personal: Contando la organización, con personal nuevo e
ideas frescas, permite tener trabajadores mejor capacitados y a su vez remplazar al
personal que no está teniendo un buen desempeño.
26
Rediseño en el puesto de trabajo: eliminar las actividades innecesarias, que
no agreguen valor a la tarea o provoquen tiempos muertos, es decir si en el proceso
de una tarea hay actividades que no es necesario o elemental que realice el
trabajador del puesto, se elimine o se delegue a puestos más bajos.
Autonomía
Enriquecimiento del puesto: Con el fin de darle mayor autonomía,
responsabilidades y facultad para tomar decisiones expandiendo verticalmente el
puesto de un empleado.
Delegación de Autoridad: Ya que de ésta manera nos permite conferir el cargo
de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
Reingeniería de Procesos: Con la finalidad de lograr mejoras dramáticas en
medidas de desempeño, mejorando los procesos y reinventándolos.
Implementación del “El modelo Reformado” en donde el enfermero (a) es un
miembro del equipo con funciones y espacios propios. Esto permite todo tipo de
relaciones. Y a su vez hace una autonomía más versátil, ya que implica mejor su
capacidad, estimula la formación, el intercambio de formación y de conocimiento.
Retroalimentación
Debido a que ésta dimensión fue la representó el mayor número de puntajes con
motivaciones bajas, Algunas de las recomendaciones que damos para mejorar la
baja motivación que se presenta en ésta dimensión son las siguientes:
Establecimiento de Programas de Reconocimiento
Retroalimentación 360º : Método a través del cual se incorporan diferentes
puntos de vista, basados en la forma en que las actitudes y conductas impactan a los
demás, logrando tener una visión amplia de sí mismo, permitiendo un
autoconocimiento más profundo.
Es necesario que la dimensión retroalimentación sea problematizada entre los
Enfermeros (a) y la Supervisión por ser un punto débil respecto a la frecuencia,
calidad y veracidad de la información sobre el desempeño del personal a su cargo
27
Realizar estudios de enfoque cualitativo en el que se tome en cuenta las
expectativas laborales y la salud física y psicológica del profesional.
Fortalecer la calidad profesional y de asistencia mediante la capacitación y
actualización permanente, que sirve a si vez de estímulos para los mismos
profesionales.
Desarrollar un plan de acción para desarrollar habilidades específicas del
empleado.
Definición de objetivos
Diseño de un método de evaluación de desempeño.
Identidad con la tarea
Algunas de las recomendaciones que damos para mejorar la baja motivación que se
presenta en ésta dimensión son las siguientes:
Mejorar a través de talleres la calidad de las relaciones interpersonales entre
cada profesional y sus superiores, así como la confianza, el respeto.
Empleado del mes: ya que funciona claramente como un estímulo para el
trabajador y así lograr que se sienta más comprometido y más satisfecho
laboralmente.
Realizar juntas mensuales, en las que se abarquen temas como cuales han
sido los objetivos y metas logradas, que deficiencias se han encontrados y buscar
aquellas alternativas de solución Significado de la tarea
Algunas de las recomendaciones que damos para mejorar la baja motivación que se
presenta en ésta dimensión son las siguientes:
Dar a conocer y remarcar los objetivos, mediante el uso de los diversos
medios (medios digitales, pizarrones informativos).
Dar a conocer los resultados que se van cumpliendo y aquellos que no se han
logrado. (Los diagramas de barras y de flujos son un recurso para hacer visible los
resultados y el calendario o el tiempo en que han de ejecutarse las tareas).
Adaptación de la tarea con el perfil del trabajador.
28
CONCLUSIONES
A partir de los resultados obtenidos en el presente estudio se formulan las siguientes
conclusiones:
Los Enfermeros (a) (48%); tienen un nivel medio de motivación siendo las
dimensiones identidad y autonomía las más significativas, mientras que las
dimensiones retroalimentación, importancia y variedad de la tarea, caracterizan el
nivel de motivación baja.
Las dimensiones que generan una motivación media en los profesionales de
Enfermería se caracterizaron por:
- Identidad, está relacionada con la importancia de los resultados que logran del
trabajo y las oportunidades que éste les ofrece para su realización personal.
- Autonomía, consideran que la responsabilidad con la que asumen su trabajo
les facilita tomar decisiones con grados de libertad generados por sus competencias.
Toda organización debe tener en cuenta lo siguiente: el estímulo, para ser motivante,
es necesario que sea percibido por el trabajador de forma tal que esté en
correspondencia con el esfuerzo realizado y los resultados alcanzados.
Cuando el estímulo se encuentra por debajo o por encima de las expectativas del
Trabajador, deja de jugar su papel de palanca activadora para que éste tenga
comportamientos y resultados en el sentido deseado por la empresa, con lo cual se
despilfarran los recursos invertidos en el estímulo y, lo que es peor, puede contribuir
a la desmotivación del trabajador.
Las motivaciones son tantas como individuos y esto hace que para estimular
adecuadamente a cada trabajador se:
Requiera de un conocimiento profundo de su caracterización o patrón de
conducta.
Aprovechen las condiciones existentes para motivar a los mismos. Analicen
los factores que influyen en la motivación hacia el trabajo.
Elabore un sistema de estímulo en correspondencia con éstos.
29
Existen diferentes técnicas para mejorar la motivación en el trabajo referidas por
diferentes autores que son investigadores de los Recursos Humanos como ente
principal en la organización. Cada una de las empresas ha de buscar su fórmula, sin
olvidar que existe la cultura organizacional, que pone de manifiesto valores que no se
pueden dejar de tener en cuenta para potenciar la motivación que nos garantiza el
cambio empresarial, hoy y mañana.
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1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: "Propuesta Ergonómica Para La Sala De Profesores De La Universidad Politécnica De Pénjamo"
Mesa de Participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional
Autor: M.A. Ignacio Arroyo Arroyo, Dr. Cecilio Contreras Armenta
Institución: Universidad Politécnica de Pénjamo. Universidad de Guanajuato, División de Ciencias Económico-Administrativas
Dirección institucional: Carretera Irapuato-La Piedad, Km 44, Predio el Derramadero, C.P. 36921, Pénjamo, Guanajuato, México.
Fraccionamiento I, El Establo, Campus Guanajuato, C.P. 36250, Guanajuato, Gto., México
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Correos electrónicos: [email protected], [email protected],
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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo expone la propuesta para el mejoramiento de las condiciones
ergonómicas de trabajo y su implementación práctica en el área de profesores de las
instalaciones de la Universidad Politécnica de Pénjamo
En la actualidad se ha identificado la necesidad de involucrar las diferentes
disciplinas científicas y técnicas para el logro de una meta común. El presente trabajo
involucra disciplinas como la medicina y la ingeniería fusionándolas en la ergonomía
para proporcionar una herramienta que nos facilite la comprensión y realización de
una propuesta de evaluación ergonómica para identificar desórdenes por trauma
acumulativo en las estaciones de trabajo.
La ergonomía puede tener un impacto grande sobre la productividad y las
ganancias de una organización. Cuando los empleados están trabajando en
terminales de trabajo de mal diseño, la fatiga muscular, vista cansada, los dolores de
cabeza y otros achaques pueden llegar a ser factores que disminuyen la eficacia de
su organización. Dichos factores disminuyen la moral y motivación y eventualmente
tal vez causen lesiones o enfermedades. Un buen proyecto de ergonomía puede
ayudar a reducir los esfuerzos físicos impuestos sobre los empleados durante el
desempeño de sus labores a aumentar la moral y motivación lo cual resulta en un
efecto positivo en la productividad.
Todas las oficinas exigen que las personas interactúen con el entorno de
trabajo. El diseño del escritorio, la ubicación de la computadora, el tipo de silla y el
espacio en general donde trabaja la gente afectan las condiciones ergonómicas.
Complicando aún más la situación es el hecho que las personas son de diferentes
tamaños y formas y el entorno de trabajo necesita ser ajustado para conformar con
los requisitos individuales del empleado. Si no se ajusta el entorno del trabajo para
satisfacer las necesidades del individuo, puede resultar en lesiones y enfermedades.
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Por tales razones, la Ergonomía como rama de la Seguridad y Salud en el
Trabajo, ha desarrollado una subdisciplina que es la “ergonomía de oficina”, cuyo
objetivo es corregir y diseñar el ambiente de trabajo con vistas a disminuir los riesgos
asociados a este tipo de labor (movilidad restringida, posturas inadecuadas, mala
iluminación, ruidos, etc.) y sus consecuencias sobre la salud y el bienestar del
trabajador (lesiones musculoesqueléticas en hombros, cuello, mano y muñecas,
problemas circulatorios, molestias visuales etc.).
La prevención de riesgos laborales en el trabajo de oficina depende, en gran
medida de que el equipamiento que se compre cumpla con los requisitos mínimos de
calidad ergonómica para disminuir una buena parte de las molestias de tipo postural
tan frecuentes en esta labor.
Con todo lo anterior expuesto, se dará la propuesta ergonómica que desde el
punto de vista teórico y práctico, mejoraran la salud y productividad de los profesores
que pasan un promedio de 5 horas diarias en su escritorio y frente al monitor de la
computadora.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la Universidad Politécnica de Pénjamo, se tiene el área llamada “sala de
profesores” en la cual se encuentran 13 Profesores de Tiempo Completo (PTC) de
las tres carreras que se ofertan. Esta sala es tipo oficina y dividida en cuatro islas
(conjunto de escritorios): Dos islas para la carrera de Administración y Gestión de
Pequeñas Empresas, una para Ingeniería en Agroindustrial, una para Ingeniería en
Biotecnología.
En dicha Sala, los Profesores de Tiempo Completo pasan la mayor parte de
su tiempo en sus escritorios y frente a la computadora realizando su trabajo.
Independientemente de las horas de clases de cada profesor, el mismo pasa un
promedio diario de 5 horas en su escritorio, y que incluso pueden llegar a 8 horas, ya
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sea: preparando sus clases, revisando tareas y exámenes, investigando en textos y/o
internet, gestión académica etc.
El trabajo de un profesor de nivel superior es de tipo sedentario y requiere; no
solo fuentes de información actualizada y tecnología que lo apoyen a dar un buen
servicio y clases de calidad. Además de un área de trabajo correctamente diseñada
(ergonómica) que permita que el profesor tenga un espacio cómodo y que minimice
el riesgo de lesiones acumulativas con respecto a sus actividades.
Los profesores comentan frecuentemente sobre la fatiga, molestias físicas y
cierto tipo de sensaciones a causa de estar ya sea sentados y frente a la
computadora, y al ambiente que hay en esta Sala. De los comentarios expresados se
encuentran los siguientes: Dolores de espalda alta y baja, entumecimiento de
piernas, dolores de hombros, dolores en las muñecas, ojos cansados y/o calientes
(término común para referirse a una sensación de ardor en los ojos), poca
iluminación, reflejos en la pantalla de la computadora, dolores de cuello, calor, falta
de aire fresco (no hay circulación de aire), ruido molesto (de la impresora, el
regulador de voltaje), entre otros.
Esto lleva a pensar que el espacio y mobiliario no están diseñados para este
tipo de actividades (del profesor).
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Figura 1. Sala de profesores de tiempo completo de la UPPE.
Los problemas se deben a cuatro factores principales:
Ambiente térmico:
Al tener un espacio donde las entradas directas de aire es: la puerta de entrada a la
sala, ventanillas corredizas que dan a un pasillo interno y están a una altura superior
a los dos metros. La existencia de calor en el ambiente laboral constituye
frecuentemente una fuente de problemas que se traducen en quejas por falta de
confort, bajo rendimiento en el trabajo y, en ocasiones, riesgos para la salud.
Ambiente sonoro:
Al igual que en toda oficina, hay aparatos que tienen niveles de ruido lo
suficientemente altos como para provocar un ambiente incomodo y estresante. En la
sala de profesores, se encuentran principalmente cuatro aparatos: Teléfono,
impresora, regulador de voltaje trifásico, ventiladores individuales (por la temporada
de calor).
Al ser una institución educativa, hay una gran cantidad de gente circulando por
los pasillos. También contribuye el hecho de que los estudiantes acuden
constantemente con los profesores (asesorías, tutorías, revisiones, calificaciones,
etc.). Provocando mucho ruido (barullo) y distracción para los demás profesores.
Para los trabajadores de oficina que exigen una cierta concentración y una
comunicación verbal frecuente, el ruido puede ser un verdadero problema, no en el
aspecto de pérdida de audición sino en el de confort.
Los niveles de ruido a partir de los cuales se considera que puede provocar
disconfort en estos puestos de trabajo se sitúan entre los 55 y 65 decibeles.
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Los efectos del ruido en la pérdida de la capacidad auditiva están
suficientemente estudiados como para establecer límites “seguros” desde un punto
de vista preventivo. No es así para otro tipo de efectos, se cree que una exposición
continuada a elevados niveles de ruido puede producir alteraciones psíquicas, estrés,
irritabilidad, insomnio, etc. Transitoriamente el aumento de la frecuencia cardiaca y la
tensión arterial. Para una sala de profesores de haber un nivel máximo de 50 dB.
También existe el tiempo de reverberación (el tiempo que tarda el sonido en
desaparecer) que provoca el regulador de voltaje. Desde un punto de vista de la
inteligibilidad de las conversiones el tiempo de reverberación largo es perjudicial
porque aporta complejidad al sonido. Si es demasiado corto, resulta molesto pues le
quita vida y exige mayor esfuerzo a los conversantes. Dicho regulador tiene un
tiempo de reverberación entre 5 a 10 segundos.
Ambiente lumínico:
En la sala de profesores, no hay una fuente de iluminación natural directa, ya que es
encuentra entre un pasillo interno y oficinas. La iluminación artificial con la que se
cuentan son diez luminarias con dos lámparas de barra cada una de ellas. Las
luminarias están distribuidas uniformemente, lo cual es incorrecto para las tareas y
actividades que se realizan en la sala (leer, uso de computadora, etc.).
El nivel de iluminación es muy bajo debido a tres causas principales:
Distribución y altura de las luminarias, no son las lámparas correctas (para oficina
1,400 luxes), petición de algunos profesores de apagar una de las dos columnas de
las luminarias debido al calor que emana de las lámparas, y al problema de salud de
uno de ellos (migraña).
La errónea repartición de luminancias en el campo visual, provoca fenómenos
de deslumbramiento, los cuales, a su vez, son origen de fatiga visual. Estos
deslumbramientos pueden ser: Por tratarse debido a la excesiva diferencia entre las
luminancias del plano posterior y de la pantalla, deslumbramientos repetidos si en la
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pantalla se refleja la cara del operador, objetos de la vecindad o algún foco lumínico.
El deslumbramiento (distorsión o reducción, en la habilidad para ver los objetos
significativos) debido a una mala distribución de luminancias. Esto ocurre en los
escritorios de los profesores que se encuentran bajo las luminarias, principalmente
en las pantallas de computadoras.
Mobiliario:
El mobiliario no es el correcto para periodos de tiempo tan largos (sentados
frente a la computadora y/o leyendo documentos impresos). Se sabe que los
problemas o enfermedades comienzan a aparecer después de cinco años de estar
en las mismas condiciones. De seguir así, se podría llegar a los siguientes problemas
y enfermedades, por mencionar algunos:
Ojos: Por su extrema sensibilidad, es muy fácil que los grandes lapsos frente al
monitor los obliguen a una exigencia intensa, que probablemente derivará en ardor,
picazón o fatiga ya que, la mayoría de quienes trabajan frente a una computadora
padecen molestias oculares y trastornos visuales y, en el peor de los casos, el
usuario también sufrirá dolores de cabeza o insomnio.
Muñecas: Entre las enfermedades que se generan por el uso excesivo de la
computadora, una de las más frecuentes es el síndrome del túnel carpiano o
síndrome del carpo. Se trata de una inflamación en los nervios de la muñeca, que
nace con los malos movimientos hechos en forma repetida. Algunos de los síntomas
más comunes son los dolores de muñecas, los temblores y el adormecimiento de la
mano.
Columna vertebral: El punto de partida para la aparición de distintas dolencias, que
por lo general se manifiestan a los cinco años de trabajo, y que afectan la región de
la columna vertebral, son las sillas no ergonómicas, escritorios muy bajos y
monitores de PC por debajo de la altura de los ojos. La elección de un asiento
adecuado también puede ayudar a prevenir traumatismos. Las malas posturas que
suelen adoptar las personas repercuten en primera instancia en el nervio ciático,
produciéndole ciertas tensiones musculares y dolor que puede extenderse por los
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glúteos; o un desplazamiento de la articulación sacro-ilíaca que puede terminar en
dolores ováricos.
Las vértebras dorsales también se ven perjudicadas, según los
especialistas, porque "atacan los músculos romboides que se ubican entre la
columna y los omoplatos. Estos dolores punzantes asustan a quienes los padecen,
pues atraviesan la espalda hacia adelante y pueden ser confundidos con problemas
pulmonares o cardíacos, y además obligan a la persona a adoptar una postura
encorvada".
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El bienestar físico y psicológico de las personas que pasan muchas horas del
día sentados en un puesto de trabajo de oficina está relacionado estrechamente con
el mobiliario y con el entorno en el que realizan esa actividad.
El diseño ergonómico es fundamental para una buena productividad y
garantizar la satisfacción, la seguridad y salud de los Profesores de Tiempo
Completo UPPE. Para lograr esto, se proponen dos acciones: La primera acción: es
identificar los principales elementos y/o factores no ergonómicos en la Sala de
Profesores de Tiempo Completo, La segunda acción: será el diseño de una
propuesta ergonómica para dicha Sala.
Un área y mobiliario de oficina (sala) que se adapte a las diferentes
tareas que se realizan en un puesto de trabajo y el equipamiento asociado a las
mismas, y que sea saludable y confortable para el profesor, logrará: Mayor y mejor
eficiencia en el desarrollo de la actividad laboral, mayor concentración en las
actividades (investigación, tareas, exámenes, etc.), disminuye la fatiga, mayor
bienestar general, mayor motivación en el trabajo, reduce las patologías asociadas al
trabajo de oficina, se previenen riesgos, enfermedades y accidentes de trabajo,
disminuir el ausentismo, reducir la tasa de errores, incrementar la calidad del trabajo,
mejorar la imagen institucional, la sala de profesores exige un mobiliario y entorno
diseñado en función de conceptos de salud y ergonomía. La ergonomía y el confort
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son, en estos últimos tiempos, claves fundamentales en el mobiliario y ambiente de
oficina, especialmente en lo que se refiere a sillas, mesas, iluminación, sonido y
temperatura.
HIPOTESIS
Utilizando las herramientas metodológicas apropiadas, se podrá proponer un
cambio en los elementos del diseño que generan molestias en el personal y así
reducir los problemas de salud de los mismos.
Los costos de cambiar los elementos problemáticos serían menores que los
producidos por estos.
La productividad se incrementaría al mejorar las condiciones de trabajo de
aquellos que se ven afectados por los problemas en el diseño.
OBJETIVOS DEL PROYECTO.
OBJETIVO GENERAL: Rediseñar la Sala de Profesores de Tiempo
Completo para garantizar la satisfacción, seguridad, salud e incrementar la
productividad de los Profesores de Tiempo Completo de la UPPE.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Demostrar que debido a un mal diseño de la Sala de Profesores de Tiempo
Completo, existen numerosas molestias que provocan gran incomodidad y baja
productividad en los profesores.
Demostrar que el mobiliario es inadecuado para los profesores tanto en
medidas como en funcionalidad.
Proponer un mobiliario ergonómicamente correcto para los Profesores de
Tiempo Completo que cubra las necesidades de confort y minimice los riesgos de
enfermedades acumulativas.
Proponer un ambiente sonoro, lumínico y térmico, adecuado y saludable para
la Sala de Profesores de Tiempo Completo.
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MARCO TEÓRICO
En el diseño del trabajo de oficina el hombre esta volviéndose cada vez más el eje
central. Tal como expresa Neufert (1995, pp. 284) “Al acelerarse los cambios
tecnológicos en el trabajo de oficina, la transparencia del trabajo se convierte en un
elemento importante de comodidad laboral. El diseñador tiene aquí posibilidades de
influir en todos los campos de la proyección del espacio y los puestos de trabajo.”
Para esto deben recogerse los detalles de la estructura de la organización, de su
funcionamiento y con esto de las funciones y relaciones especificas de los que en
ellos laboran, de forma que pueda elaborarse un programa de comodidad en
concreto y diseñar en base a este. Debe analizarse sin embargo el espacio como un
todo, no solo como una solución de diseño, pues son muchos los factores que
influyen en el área de trabajo, y si bien no siempre es posible valorar de forma
independiente cada puesto, debe intentarse solucionar los problemas intentando
mejorar la calidad de vida de todos los trabajadores.
ANTROPOMETRÍA
Partiendo de que la Ergonomía busca la armonía entre el individuo y el medio que le
rodea, considerando al hombre como parte central, hace necesario la presencia de
medidas con carácter estadístico que determinen al individuo. Aunque a simple vista
puedan apreciarse diferencias entre las personas, la inmensa mayoría presenta unos
parámetros que desde el punto de vista estadístico podrían considerarse semejantes,
porcentaje mínimo de individuos se escaparían a unos valores considerados como
medidas promedio de las características de la persona.
La antropometría es la ciencia que estudia las dimensiones del cuerpo
humano, para alcanzar a conocer estas dimensiones del cuerpo humano, se recurre
a la estadística determinando aquellos valores que son considerados como promedio
en el hombre. Desde luego no todas las personas ajustarán sus parámetros a los
tomados como modelo, apareciendo medidas que bien por exceso o bien por defecto
se alejarán de los valores promedio determinados con anterioridad, estos valores que
no se corresponden con los valores promedio no deben ser tenidos en cuenta. Desde
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el punto de vista ergonómico es necesario determinar patrones que afecten al mayor
número posible de personas, carecería de sentido tomar como normal una medida
que se supone englobaría al 60% de la población, en este sentido estaríamos
considerando normales al 60 % y anormales al resto. Desde el punto de vista del
diseño ergonómico carecería este razonamiento de fundamento.
Sanders y McCormick (1993) indica: “en los dominios de la
antropometría humana hay muy pocas personas, si es que las hay, a las que
realmente podríamos considerar como medios, medios en todo y cada uno de sus
aspectos”. Lo indicado por estos autores viene confirmado por los estudios de
Panero y Zelnick (1991), sobre una muestra de 4000 personas, solamente un 25%
tenían una dimensión que podía considerarse como media; puede concluirse por
tanto que “el hombre medio no existe”.
De todo lo anterior no puede concluirse que sean necesarios ambientes
diferentes para los individuos, inviable por otra parte desde el punto de vista material.
Hace necesario establecer parámetros promedio e intentar englobar el mayor
número de individuos dentro de unos intervalos de confianza considerados adecuado
para satisfacer al mayor número de ellos.
Es necesario para alcanzar el éxito considerar a un gran número de
elementos de la población, cuanto mayor sea el tamaño muestral menor será el
sesgo que se cometa en las proporciones. Igualmente es necesario establecer
técnicas estándar a la hora de las mediciones, igualdad de patrones. Una vez
recogidos los datos de la muestra ya solo queda tratarlos estadísticamente,
intervalos, frecuencia relativa y acumulada, percentiles, y finalmente diagramas, todo
esto nos permitirá diferenciar a los individuos en base a los datos obtenidos,
pudiendo clasificarlos en percentiles. Esta clasificación en percentiles nos permitirá
conocer cuántos individuos se encuentran entre unos porcentajes determinados. En
este sentido es importante diferenciar entre frecuencia y percentil, para Roebuck
(1975, pp 5), el percentil “expresa el porcentaje de personas pertenecientes a una
población que tiene una dimensión de cierta medida (o menor)” y, por tanto según
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Croney (1991), “los percentiles extremos, ya sean máximo o mínimo, indican
pequeñas posibilidades de incidencia. Todo esto nos lleva a que no es necesario
tener en cuenta los 100 percentiles, ya que tanto los primeros como los últimos se
corresponden con un pequeño número de individuos de la población, no representan
la idea global de la población objeto de estudio. McCormick (1992) en este sentido
establece “que a la hora de calcular tales máximos y mínimos es frecuente la práctica
de utilizar los valores de los porcentajes 95 y 5, puesto que una acomodación del
100% podría incurrir en costes extras en proporción a los beneficios adicionales que
debería obtener”.
Se trata en definitiva de aceptar como buenos unos datos que influyan
negativamente en el menor número de personas, la situación perfecta es imposible,
se trata por tanto de minimizar este efecto negativo. A la hora de tener en cuenta un
percentil alto o bajo, es necesario conocer si será aplicado a una dimensión máxima
o mínima. En este sentido es correcto aplicar un percentil alto (95) para las
dimensiones mínimas de los objetos, estoy asegurando que al menos el 95 % de la
población será capaz de atravesar ese espacio sin molestia, y aplicaría percentiles
bajos (5%) para las dimensiones máximas. Vemos entonces que todo aquello que
sea fabricado, elaborado para relacionarse con el hombre debe antes conocer las
dimensiones de este, es necesario conocer la antropometría humana.
Para Croney (1991), “la antropometría es el estudio empírico del
hombre a través de medidas precisas”. Para Maña la antropometría sería “una
ciencia dedicada al estudio de las relaciones métricas operativas de la totalidad, y de
las diversas partes del cuerpo humano”. La antropometría no se queda entonces en
una mera determinación de parámetros sino el estudio de la funcionalidad del
hombre a partir de esos parámetros. Panero y Zelnick (1991) en este sentido indican
“las dimensiones que influyen en el diseño de espacios interiores son de dos tipos
esenciales: estructurales y funcionales. Las dimensiones estructurales, denominadas
estadísticas, son las de la cabeza, tronco y extremidades en posiciones estándar.
Las dimensiones funcionales, llamadas a veces dinámicas, tal como sugiere el
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término, incluyen medidas formadas en posiciones de trabajo o durante el
movimiento que se asocia a ciertas actividades”.
Al determinar las dimensiones antropométricas de naturaleza
estructural tomamos como referencia las posiciones de erguido y de pie con unos
percentiles del 2,5 y 97,5. Por otro lado en las dimensiones funcionales tenemos en
cuenta el movimiento del cuerpo y para la determinación numérica nos fijamos en el
principio del movimiento y en el final del mismo tomando como percentiles el 5 y el
95.
No debe caerse en basar toda la antropometría a unas referencias
estáticas sin pensar en las funcionales. Sanders y McCormick (1993) en este sentido
indica “aunque las dimensiones estructurales del cuerpo resultan útiles para
determinadas finalidades del diseño, las dimensiones funcionales son probablemente
mucho más útiles para la mayoría de los problemas de diseño, ya que en la mayor
parte de las circunstancias de la vida nadie permanece inactivo (ni tan siquiera
cuando duerme). Antes bien en la mayoría de las situaciones laborales o de ocio, las
personas están funcionando”. Pero la antropometría no es solamente un cálculo de
datos bien estructurales o bien funcionales sino que también estudiará la
biomecánica del movimiento.
DIMENSIONES ESTRUCTURALES DEL CUERPO
Las dimensiones estructurales de! cuerpo se toman con el cuerpo de los
sujetos en posiciones fijas (estáticas) estandarizadas. Por supuesto, cabe medir
muchas características diferentes del cuerpo y, por ejemplo, en un reconocimiento
(Heberg et alt. 1 ) se midieron 132 características diferentes de 4000 personas
pertenecientes al personal de vuelo de la Air Force. Las mediciones de diferentes
características del cuerpo pueden tener alguna aplicación específica, aunque sea
para diseñar petos protectores para árbitros de béisbol, auriculares o gafas de pinza 1 Damon, Stoudt y McFarland; Hansen y Cornog; Hertzberg, Danieis y Churchill, y al Public Heaith Service Publication n.° 1000, serie 11, n.f
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(quevedos). Sin embargo, las mediciones de ciertas características del cuerpo tienen
probablemente una utilidad bastante general, y los datos resumidos de algunas de
estas características. Estos datos proceden de una investigación efectuada por el
United States Public Health Service (Servicio de Sanidad Pública de los Estados
Unidos); expresados en los porcentajes 5,50 y 95. Debemos recordar que estos
valores cubren edades que oscilan entre los dieciocho y los setenta y nueve años y
que la mayoría de las mediciones varían algo según la edad, sobre todo en peso y
altura.
USO DE DATOS ANTROPOMÉTRICOS
Para McCormick (1992) los datos antropométricos pueden tener un amplio espectro
de aplicaciones en cuanto al diseño de implementos físicos y ayudas. Sin embargo,
por lo que respecta al empleo de tales datos, el diseñador debería seleccionar los
datos procedentes de las muestras de personas que sean relativamente parecidas a
aquellas que, en la realidad, emplearán las ayudas en cuestión.
EL DISEÑO ERGONÓMICO Y LA ANTROPOMETRÍA
La antropometría es el punto de partida para el diseño del puesto de trabajo. En el
DPT (Diseño del Puesto de Trabajo) se debe atender a dos criterios básicos: el
primero es el diseño en función de la población. Quién o quiénes lo van a utilizar. El
diseño puede variar según lo vaya a utilizar una persona, un grupo o una población
extensa. El segundo criterio está basado en el diseño en función de la tarea. Qué
trabajo específico se va a desarrollar. Tipos de posturas, movimientos y frecuencia
de los mismos
MÉTODO RULA.
El Método RULA (Rapid Upper Limb Assessment) fue desarrollado en 1993 por los
Doctores McAtamney y Corlett, de la Universidad de Nottingham, con el objetivo de
“Evaluar la exposición de los trabajadores a factores de riesgo que pueden ocasionar
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trastornos en los miembros superiores del cuerpo: postura, repetitividad de
movimiento, fuerzas aplicadas, actividad estática del sistema musculoesquelético”.2
Algunas de las ventajas de este método son: No requiere equipo especial para
obtener medidas durante la aplicación, es solamente a través de la observación y el
formato que se puede otorgar una calificación. Su aplicación es fácil y rápida. Los
formatos que incluyen gráficos de las diferentes posturas facilitan su aplicación, al
ser visual disminuye en cierto rango la subjetividad al calificar. No se requiere ser un
experto para poder aplicarlo. Basta un poco de sentido común y adecuada capacidad
de observación para poder obtener resultados.
El método RULA incluye un sistema para evaluar la carga adicional sobre el
sistema músculo esquelético debido al excesivo trabajo estático, movimientos
repetitivos y los requerimientos de aplicación de fuerza o para mantener una fuerza.
Este sistema tiene como fundamento que la cantidad de carga estática o fuerza
aplicada sobre el sistema músculo esquelético causará fatiga y posteriormente daño
dependiendo del tiempo que los trabajadores son expuestos a estos factores de
riesgo.
Los criterios utilizados para evaluar la carga estática son basados en los
estudios de Grandjean (1998), quien cuantifica este factor de riesgo con tres
categorías de acuerdo a su duración y a los requerimientos de fuerza necesaria para
mantener la postura: 10 segundos (alta), menor o igual a un minuto (moderada),
menor o igual a 4 minutos (baja).
Mc Atamney y Corlett autores del método, generalizaron los criterios de
Granjean y consideraran que la postura es principalmente estática si su duración es
de 1 minuto. En relación al factor de repetición presentan como criterio único una
tasa de repetición de 4 veces / minuto.
2 http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php
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Respecto a la evaluación de la fuerza requerida para desempeñar una
actividad, el método RULA utiliza rangos de <2 Kg., 2-10 Kg. y >10 Kg. Estos rangos
fueron desarrollados por Putz Anderson, Stevenson y Baidya.
Aplicación y calificación
Es una herramienta sencilla y completa a la vez, ya que en una sola hoja se
concentra todala información para evaluar los diferentes aspectos que considera este
método.
El formato se divide en dos áreas: (A) Análisis de brazo y muñeca y, (B)
Análisis de cuello, tronco y piernas.
Dentro del análisis de brazo y muñeca, se tienen 8 puntos para la evaluación:
1. Localizar la postura del brazo superior.
Lo primero que debe evaluarse es la posición que mantiene la mayor parte del
tiempo el brazo superior, y qué tantos grados se levanta de su posición de descanso.
Figura 2
En este paso se podría aumentar la calificación dependiendo de si además del
movimiento del brazo señalado en la figura, se trabaja con el hombro alzado, si el
brazo se encuentra separado o abducido, o bien se puede disminuir un punto si el
brazo está soportado de alguna manera o la persona está inclinada.
Figura 3.
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2. Localizar postura de brazo inferior.
Una vez evaluado el brazo superior, se califica la posición del brazo inferior. Si el
movimiento que realiza la persona se encuentre entre los 60° y los 100° se califica
solo con un punto. Si el movimiento es menor a 60° o mayor a 100° entonces se
califica con 2 puntos.
Figura 4.
También se puede ver modificada la calificación si el brazo está trabajando en la
línea media del cuerpo o si el brazo está hacia afuera del cuerpo. En ambos casos se
da un punto adicional.
Figura 5.
3. Localizar la postura de la muñeca
El tercer y último miembro superior que se evalúa con el RULA es la muñeca.
Cuando el trabajador trabaja manteniendo la muñeca en una posición neutra se le
otorga solamente un punto. Si el movimiento que realiza está entre 15° arriba o 15°
abajo se otorgan dos puntos y finalmente si la muñeca realiza un movimiento
superior a los 15° de su posición natural, entonces tendrá 3 puntos.
Figura 6.
El ajuste a esta calificación se realiza considerando si la muñeca se mantiene torcida
al momento de realizar la actividad.
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También se evalúa de manera independiente si la muñeca da giros. Si los giros son
dentro de un rango medio se otorga un punto, o bien 2 puntos si el giro es extremo.
Figura 7.
Dentro del análisis del cuello, tronco y piernas se consideran los siguientes criterios
de evaluación:
4. Localizar la posición del cuello.
Para calificar la posición del cuello, se observa al trabajador en la actividad que
realiza y se determina el grado de inclinación del cuello mientras realiza la actividad
principal. Entre mayor sea el grado de inclinación hacia el frente o haya inclinación
hacia atrás, mayor será la calificación que se le otorgue.
Figura 8.
5. Localizar posición del tronco.
Aquí se evalúa que tanta inclinación tiene el tronco del trabajador, hacia adelante, a
los lados o en giro. Entre mayor sea la inclinación, mayor es el puntaje que se otorga,
así como se otorgan puntos adicionales por tener rotación o lateralización del tronco.
Figura 9.
6. Piernas
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“En el caso de las piernas el método no se centrará en la medición de ángulos. Serán
aspectos como la distribución del peso entre las piernas, los apoyos existentes y la
posición sentada o de pie.”
A grandes rasgos se evalúa, si el trabajador mantiene las piernas equilibradas,
ya sea estando sentado o de pie, se le otorga un punto. De no estar balanceado el
peso entre ambas piernas, se otorgan 2 puntos.
Figura 10.
Para la calificación final se procede a ubicar las calificaciones dentro de la tabla
respectiva, existiendo una tabla para el grupo A y una tabla para el grupo B. Esta
calificación podrá incrementar al evaluar el uso muscular y la fuerza o carga que
requiere el trabajo. Si la postura es estática la mayor parte del tiempo o bien si la
acción se repite 4 veces, se le asigna un punto adicional. En el caso de la fuerza o
carga, si ésta es menor de 2 kg no se aumenta la puntuación, pero conforme
aumentan los kilos de carga, la puntuación irá incrementando.
Después de considerar estos puntos adicionales a cada uno de los grupos, se
obtiene un nuevo puntaje para A y un nuevo puntaje para B, los cuales se integran
dentro de la Tabla C, para obtener un puntaje final.
El puntaje final que se puede obtener es de 7, siendo el criterio de seguimiento el
siguiente:
1 – 2 – 3 Aceptable.
4 – 5 Investigar pronto.
6 Investigar y cambiar pronto.
7 Investigar y cambiar de inmediato.
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MÉTODO RODGERS.
“El análisis ergonómico de funciones de la Dra. Suzanne Rodgers (1993) se basa en
la fatiga de los músculos del cuerpo al realizar una tarea específica. La Dra. Rodgers
ideó un formato de análisis para ir computando las clasificaciones que se les dan a
seis grupos principales del cuerpo para obtener su nivel de urgencia de cambio
tomando en cuenta el nivel, tiempo y frecuencia de esfuerzo.”3
Los 6 grupos del cuerpo que maneja la Dra. Suzanne Rodgers son los
siguientes: 1. Espalda, 2. Rodillas / Tobillos, 3.Cuello, 4. Hombros, 5. Brazos /
Muñecas, 6. Dedos / Pulgar
En cada uno de ellos se evalúa la intensidad del esfuerzo, clasificándose esta
intensidad en: Ligero: poca fuerza y postura moderada, Moderado: Poca fuerza y
postura difícil así como mucha fuerza y postura moderada, Pesado: Mucha fuerza y
postura difícil.
También se considera la duración del esfuerzo: Menos de 6 segundos, de 6 a
20 segundos y, de 20 a 40 segundos
Esfuerzo por minuto: Menos de uno por minuto, de 1 a 5 por minuto, de 5 a 15 por
minuto
Al evaluar las condiciones en que se desempeña el trabajador, se anotan las
calificaciones en el formato correspondiente para obtener el nivel de urgencia, el cual
puede ir de Bajo y Moderado, a Alto y Muy alto.
Se maneja un formato complemento de este método, en el cual, además de
las 6 partes del cuerpo, se evalúan consideraciones como: Vibración, iluminación,
calor /humedad, frío, ruido
Estas condiciones se califican por medio de colores, basándose en lo
siguiente: 1. Verde, 2. Verde, 3. Verde, 4, Verde, 5. Amarillo, 6. Amarillo, 7. Amarillo,
8. Rojo, 9. Rojo, 10Negro
La calificación final del estudio se obtiene del número más alto de las
condiciones evaluadas y su color correspondiente en el estudio.
3 http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=983
20
MÉTODO MAPFRE
Existen métodos de evaluación ergonómica objetivos, subjetivos y mixtos. En los
métodos objetivos “se trata de aplicar un método estándar sencillo y que, en la
medida de lo posible, deje poco espacio a las interpretaciones, por lo que se
favorecerán unos criterios de valoración de los factores fácilmente observables y
mensurables”. A diferencia de los métodos subjetivos, en los que se toma en cuenta
la opinión de los trabajadores, ya que “son los que están en mejor disposición para
poder detectar los incidentes y observar los problemas y restricciones que se dan
durante el desarrollo habitual de su trabajo” (Farrer, 1995, pp.12).
La principal ventaja de este método, radica principalmente en su combinación
de obtención de datos a través de criterios mediales y objetivos, pero al mismo
tiempo conocer la opinión del trabajador que desempeña el puesto, así como sus
sugerencias de mejora.
El método MAPFRE pretende ser una valoración simplificada, aunque por la
cantidad de información que incluye, pues es un método muy completo, puede llegar
a necesitar más tiempo para su aplicación que otros métodos.
Farrer describe que este método consta de 3 partes. La primera es la
descriptiva en la que se incluye información general del puesto, las máquinas y una
descripción general de las actividades que se realizan. Además se describe en la
primera hoja el profesiograma del puesto de trabajo, significando 1: condiciones
aceptables y 5: condiciones que requieren cambiar o modificarse. La segunda es la
etapa evaluativa en donde los quince factores considerados para evaluación son: (1)
Equipamiento. Disposición del espacio, (2) Carga física estática postural, (3) Carga
física dinámica, (4) Atención coordinación sensomotriz, (5) Complejidad y contenido
del trabajo, (6) Autonomía y decisiones, (7) Monotonía y repetitividad, (8)
Comunicación y relaciones sociales, (9) Turnos, horarios, pausas, (10) Riesgo de
accidentes, (11) Contaminación químicos, (12) Ruido y vibraciones, (13) Condiciones
térmicas, (14) Iluminación y ambiente cromático, (15) Radiaciones y otros factores.
21
Los criterios que evalúan estos 15 factores se pueden agrupar en 3 características:
(1) Esfuerzo: Físicos, sensoriales y mentales, (2) Factores psicosociológicos:
Iniciativa, comunicación, monotonía, etc., (3) Factores físico ambientales: Riesgos de
accidente, ruido, iluminación, etc.
Medidas correctivas. Al final de la evaluación se incluyen las propuestas de
mejora (técnicas, organizativas e informativas) para corregir las condiciones
disergonómicas que se hayan presentado.
1. Equipamiento. Disposición del Espacio.
En este punto se describen los equipos, máquinas, útiles y materiales que se ocupan
para el desempeño del puesto, así como una breve descripción de las tareas. Entre
más puntos deficientes se encuentren en el puesto de trabajo, se obtiene mayor
puntuación (como lo mencionamos anteriormente esta calificación máxima es de 5).
2. Carga física estática postural.
La carga física puede ser estática o dinámica, siendo la carga física estática, la que
está asociada a las posturas en el trabajo. “Las posturas de trabajo con muy poca
movilidad corporal pueden ser más fatigantes que los esfuerzos dinámicos
moderados, de ahí que el confort postural esté más en relación con las posibilidades
de cambiar de postura que con una postura idead definida, ya que cualquier postura
a la larga se convierte en fatigante o intolerante” (Farrer, 1995).
Se analizan 5 posiciones: sentado, de pie, arrodillado, tumbado y agachado,
cada una con diferentes posibilidades de posturas. Se seleccionan las posturas que
tiene el trabajador, así como la duración y frecuencia.
3. Carga física dinámica
En esta sección se considera el índice de riesgo por sobreesfuerzos y el índice de
actividad metabólica. Sobre este último Ferrer proporciona los siguientes datos,
como los recomendamos en el desempeño de un trabajo: Gasto energético: 150
kcal/h, costo cardiaco: 40 latidos por minuto, capacidad física de trabajo: (30-40% de
la máxima)
4. Atención, coordinación sensomotriz
22
En este apartado se evalúa la atención y el esfuerzo sensorial que puede realizar,
tanto visual, auditivo, etc. Para evaluar este punto se debe considerar la frecuencia,
redundancia y consecuencias de posibles inadvertencias, así como considerar tanto
la sobrecarga como la infracarga, ya que un bajo requerimiento de atención sensorial
puede llevar a la monotonía.
5. Complejidad y contenido del trabajo
Este punto está directamente relacionado con la carga mental, ya que se considera
que un trabajo complejo puede requerir mayor destreza, conocimientos, análisis,
capacidad, etc., que un trabajo sencillo, por lo que entre más complejo el trabajo,
mayor será la carga mental para la persona, por todos estos proceso intelectuales
que tiene que realizar. “Al no existir una actividad mental basal igual a cero…
también puede producirse una fatiga por subcarga mental, especialmente en tareas
repetitivas y monótonas con un nivel de activación mental demasiado bajo. Esto
puede significar que, frente a algunas tareas, las personas, para mantenerse
despiertas, precisen estar ‘distraídas’ por sus propias elaboraciones mentales
(recuerdos, ensoñaciones, etc.)”.i Así que, la persona requiere tener actividad mental,
y si el trabajo no se lo proporciona, lo conseguirá pensando en cuestiones
personales.
6. Autonomía y decisiones
Kreitner (1997), define a la autonomía como “el punto hasta el cual el trabajo
posibilita al individuo a experimentar la libertad, la independencia, y la discreción,
tanto en la programación de horarios como en determinar los procedimientos
utilizados para completar el trabajo”.
La autonomía del puesto está relacionada con la posibilidad de que las
personas tengan iniciativa y tomen decisiones. Por un lado, puede haber personas
con poca iniciativa, independientemente de si el puesto lo requiere o no, pero en este
caso se evalúa qué tanta oportunidad de mostrar su iniciativa tiene el puesto.
7. Monotonía y repetitividad.
Ferrer (1995) define a la repetitividad como “una característica de las tareas,
mientras que la monotonía es la vivencia subjetiva de dicha repetitividad.” La
23
monotonía se da al realizar actividades repetitivas todos los días, o bien, la misma
actividad todo el día. La monotonía ha sido consecuencia de la automatización de
procesos.
8. Comunicación y relaciones sociales
La comunicación es “la transferencia y el entendimiento del significado”. Se evalúa la
comunicación dentro de este método, considerando que el aislamiento social, es
decir, la poca relación con otras personas, puede ser causa de insatisfacción del
trabajador.
9. Turnos, horarios, pausas
El horario es muy importante tanto para la satisfacción del trabajador como para su
productividad. Puede ser variado el horario idea, pues habrá quien prefiera trabajar
de día, quien de tarde o de noche. El horario que sería preferible es el flexible, a fin
de que la persona decida los momentos en los que quiere trabajar y los momentos
en los que tomará pausas para dedicarse a otras actividades.
10. Riesgo de accidentes
“Se entiende por riesgo de accidente la posibilidad de sufrir algún daño físico como
consecuencia de una acción o situación inesperada o imprevista.” El riesgo de
trabajo se evalúa dependiendo si el trabajador cuenta con conocimientos de
procedimientos para evitar accidentes o si depende de seguir instrucciones
complejas. La gravedad del accidente se evalúa según la posibilidad de baja laboral
o el tiempo en que se requiere dicha baja.
11. Contaminantes químicos.
Este apartado evalúa que tanta exposición tiene el trabajo al contacto con productos
químicos contaminantes que puedan generarle algún problema de salud.
12. Ruidos y vibraciones.
Se evalúa el ruido en la medida que pueda afectar principalmente en cuestión salud
auditiva, pero además, se considera la posibilidad de concentrarse mentalmente a
causa del ruido, o bien tener interferencias en la comunicación.
24
13. Condiciones térmicas.
Generalmente la inconformidad por cuestiones térmicas resulta evidente y es
importante señalar que las condiciones térmicas varían de una hora a otra, y de una
estación del año a otra.
14. Iluminación y ambiente cromático.
Se evalúa este punto buscando detectar si las condiciones de luminosidad son
adecuadas a las exigencias visuales del puesto, por ejemplo, si el puesto requiere
atención a detalles requerirá mayor luz. Por otro lado, se considera la impresión
visual del lugar de trabajo, si es un lugar alegre, triste, claro, oscuro, etc., pues esto
puede afectar de manera subjetiva en situaciones fácilmente detectables.
Llaneza nos menciona que los objetivos de contar con un sistema de
iluminación ergonómico, son los siguientes:
“Favorecer al máximo la percepción de las informaciones visuales utilizadas
en el trabajo.
Asegurar un nivel adecuado para la buena ejecución de las tareas.
Procurar un grado aceptable de confort visual. Ello implica que no exista un
excesivo contraste en el entorno de la tarea a realizar, que haya ausencia de
deslumbramientos tanto por las propias fuentes luminosas como en las superficies
del entorno de trabajo y que el color de las fuentes de luz sea adecuado a las tareas
y psicología de las personas.”
15. Radiaciones y otros factores.
En este apartado se considera si la persona está expuesta a radiaciones dentro de
su área de trabajo, o bien si está expuesta a otros factores de riesgo para su salud.
METODOLOGÍA DE APLICACIÓN.
El presente proyecto será un estudio del tipo descriptivo y “no experimental”, ya que
se analiza al profesor en su ambiente natural, no se manipulan las variables para ver
sus efectos, es sólo un análisis de la situación actual.
25
Para localizar los principales factores y elementos que contribuyen a un
ambiente disergonómico en la Sala de Profesores de Tiempo Completo, se realizó
una “lista de verificación del entorno de trabajo. La cual ayudó a analizar el entorno y
corroborar que efectivamente las condiciones de la sala de profesores no está
diseñada correctamente.
Se utilizaron tres métodos de medición para analizar las condiciones del lugar.
Los métodos:
RULA: Rapid Upper Assesment (Método para la Investigación de Desórdenes
Traumático Acumulativos en Extremidades Superiores).
RODGERS: Fatiga de los músculos del cuerpo al realizar una tarea específica.
MAPFRE: Combinación de obtención de datos a través de criterios mediales y
objetivos.
Proceso de verificación, análisis de los datos y propuestas se muestran en el
siguiente diagrama:
Diagrama 1.
Método MAPFRE
Lista de verificación
del entorno de
trabajo
Método RULA
Propuesta de
mejora
ergonómica
Sala de
Profesores de
la UPPE
Método RODGERS
26
Con los resultados que se obtengan, se darán las propuestas que cumplirán con los
objetivos planteados, dando como resultado un ambiente ergonómico en la Sala de
Profesores de Tiempo Completo de la Universidad Politécnica de Pénjamo.
Cabe señalar que para la parte del mobiliario (escritorio, silla, computadora,
etc.) solo se hará el análisis en un solo lugar, debido a que se tomará como prototipo
para el resto de los doce escritorios de los profesores.
POBLACIÓN A ESTUDIAR
La población en la que se realizará el proyecto será la Sala de Profesores de
Tiempo Completo, en la cual se encuentran trece profesores: cuatro hombres y
nueve mujeres.
MUESTRA
Para realizar este proyecto, el análisis se llevará a cabo en un profesor de
dicha sala con los métodos que se describieron anteriormente.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Método RULA
Los resultados obtenidos se describen a continuación:
El puntaje final para el lado derecho es de “tres”, esto significa que es un nivel
“aceptable”, sin embargo se ha identificado una protuberancia en la mano derecha a
la altura de la muñeca, causada por el uso diario y constante del mouse de la
computadora
El puntaje final para el lado izquierdo también es de “tres”, esto significa que
es un nivel “aceptable”, en el brazo izquierdo no se muestra la misma protuberancia
que en la derecha
En las piernas solo existe el frecuente adormecimiento de los muslos debido a que la
silla no es ajustable
Método RODGERS
Para este método se encontró que los aspectos que se deben atender con mayor
urgencia son: el ruido, el calor, y la iluminación
En la siguiente tabla se pueden observar cómo está la iluminación en cada escritorio:
27
Profesor Luxes
1 79.8
2 98.74
3 81.8
4 682.87
5 696.83
6 516.27
7 880.20
8 245.8
9 143.05
10 293.4
11 157.98
12 713.75
13 871.56
Tabla 1.
En el aspecto sonoro, se registró lo siguiente:
Objeto dB
Sala con profesores laborando normalmente. 62
Teléfono 70
Impresora 78
Regulador trifásico 94
Pasillo concurrido 80
Tabla 2.
Estos aspectos son relevantes ya que son sumamente variados dependiendo del
lugar de la sala de profesores, es decir, la iluminación es muy escasa en uno de los
extremos de la sala. Y el ruido es dependiendo de la hora del día.
28
Método MAPFRE
Para este método se encontraron que los puntos más relevantes (grupo 3 y grupo 4)
a corregir son: Equipamiento, disposición y espacio: Grupo 4, complejidad y
contenido del trabajo: Grupo 3, turnos, horarios y pausas: Grupo 3, ruido y
vibraciones: Grupo 3, condiciones térmicas: Grupo 3, iluminación, ambiente
cromático: Grupo 3.
PROPUESTAS DE MEJORA
ILUMINACIÓN:
Para cubrir las necesidades de iluminación para
cada escritorio se propone luminarias dirigidas.
Figura 11.
Características:
Luminaria asimétrica (la luz dirigida desde el reflector del cabezal de la luminaria
hace un barrido de lado, evitando incómodos reflejos y deslumbramientos).
Altamente recomendada para trabajar con pantalla de ordenador. La luz debe
proceder del lado izquierdo, si trabaja con la mano derecha y al contrario si es zurdo.
Fuente de luz: FLC, 13 W HF. Alta frecuencia que elimina el parpadeo.
CONDICIONES TÉRMICAS:
Para mejorar las condiciones térmicas (frio y calor) en la sala de profesores de
tiempo completo, se propone lo siguiente:
Tres unidades de aire acondicionado SPLIT (LG A182HL): 17,000 BTU/h, con
evaporador y condensador.
29
Figura 12
RUIDO: Reubicar el regulador trifásico fuera de la sala de profesores., cambiar el
teléfono (modelo algo antiguo, que emite un sonido muy alto y molesto), con un
teléfono digital con sonido apropiado y regulado, reubicar la impresora fuera de la
sala de profesores.
MOBILIARIO:
SILLA:
Debido a que el profesor pasa la mayor parte de tiempo sentado frente a su
escritorio, se propone lo siguiente.
Figura 13
DESCANSA PIES: En base al análisis y observación, a la mitad de la jornada de
trabajo, los pies de los profesores comienzan a sentir adormecimiento y molestias,
por lo tanto se propone lo siguiente.
30
Figura 14.
EQUIPO:
Mouse:
Figura 15.
ACCESORIOS:
Figura 16. Figura 17.
TECLADO:
Figura 18.
Dado el tiempo que pasa con sus manos sobre un teclado, la inversión en la reciente
incorporación a la línea número uno en ventas de Microsoft de teclados ergonómicos
puede reportar beneficios proporcionando una mayor comodidad. De acuerdo con
31
algunos estudios, los diseños de teclados ergonómicos, como la línea Natural de
Microsoft, están asociados a una reducción significativa de los síntomas del
síndrome del túnel carpiano. Apoye sus muñecas en el reposamanos de tacto suave
formando un ángulo natural relajado con el lecho curvado de teclas, el arco
ergonómico y la inclinación inversa de este teclado. Aparte de la comodidad y el
apoyo, disfrute de la forma rápida y personalizable de obtener acceso a archivos,
carpetas y páginas con las prácticas teclas de acceso rápido. Para tareas que
requieren proximidad, use el control deslizante de zoom situado en la parte central
del teclado para acercar y alejar la imagen con solo tocar con un dedo.
CONCLUSIONES
La salud y bienestar de todo trabajador y empleado debe ser prioridad para toda
organización, ya que se ha comprobado que son mucho más productivos y
mantienen un nivel de salud por largo tiempo.
Este proyecto ha demostrado que a pesar de que este tipo de instituciones
educativas (Universidades Politécnicas) son diseñadas con el afán de ser
estructuralmente idénticas, son disergonómicas y provocan que a largo plazo la salud
de todo persona que ahí labore (profesores de tiempo completo específicamente) se
vaya deteriorando.
Actualmente, después de haber efectuado los respectivos análisis, se
encontró con varios padecimientos y síntomas entre ellos dolores de cabeza,
protuberancias en muñeca derecha y sensibilidad visual, mismos que pudieron ser
evitados o minimizados desde el comienzo (diseño arquitectónico) pensando en las
personas y no en la apariencia.
Con este proyecto, se pondrá en la mesa de discusión los resultados
obtenidos ante las autoridades correspondientes de la institución, así como las
propuestas de mejora que en este documento se mencionan.
32
Los productos y marcas aquí propuestas, son las que cubren las necesidades
que se encontraron en la sala de profesores de tiempo completo. El documento no
toma en cuenta los costos que se derivan de cada propuesta, ya que no es el
objetivo del proyecto.
Es evidente que al mejorar las condiciones ambientales y ergonómicas de “la
sala de profesores de tiempo completo”, se tendrá como resultado, un profesorado
con un área de trabajo diseñada correctamente, así como un ambiente que evite
síntomas que repercuten no solo en una disminución de la productividad y
concentración del profesor, sino en la aparición de futuras enfermedades originadas
por el trabajo.
La importancia de este tipo de proyectos, es que su alcance puede extenderse
en toda la institución (UPPE) a mediano plazo, y a largo plazo extenderse a otras
politécnicas del país.
Siempre debemos pensar en nuestra salud presente y futura (jefes,
empleados y trabajadores) ya que llegara el día en que la acumulación de
enfermedades, síntomas y padecimientos sean tantos que nos será imposible llevar
una vida digna y poder disfrutar de la misma. Solo la concientización de cada uno de
nosotros nos hará tener un futuro mejor (hablando de salud), y sobre todo poner en
práctica cada cosa aprendida y transmitirla a nuestras familias, amigos y compañeros
de trabajo.
33
BIBLIOGRAFÍA Chavarría, Ricardo, Ergonomía, análisis ergonómico de los espacios de trabajo en oficinas, http://www.fiso-web.org/imagenes/publicaciones/archivos/2695.pdf Corrales Riveros, César, Parámetros de Control, de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, Pontificia Universidad Católica del Perú http://revistas.pucp.edu.pe/holistica/parametros-de-control-seguridad-salud-ocupacional-y-medio-ambiente Farrer, Francisco “Manual de Ergonomía”, Ed. Fundación MAPFRE; España 2001 Hernández, Álvarez (2008), La rentabilidad de la ergonomía, http://www.fiso-web.org/imagenes/publicaciones/archivos/2754.pdf González Óscar de Pedro, Gómez Fernández Miguel Á. Ergonomía 4 El trabajo en Oficina. Editorial Mutua Universal. Edición virtual: www.adicionsupc.es. España 2001 Romero, Agustín (2006), Ergonomía cognoscitiva y usabilidad, http://www.um.es/docencia/agustinr/Tema6-0607a.pdf Rubio, S.; Díaz, E.; Martín, J., Aspectos Metodológicos de la Evaluación Subjetiva de la Carga Mental del Trabajo, Rubio, S., Díaz, E; La Medida de la Carga Mental del Trabajo II: Procedimientos Subjetivos Roebuck, J. A. (1975). Engineering Anthropometry Methods (Wiley Series in Human Factors). John Wiley & Sons Inc. UCLA Labor Occupational Safety and Health Program (LOSH), Ergonomía, http://www.losh.ucla.edu/losh/resources-publications/fact-sheets/ergo_spanish.pdf Ruiz Ripolles, Manuel El ambiente sonoro, http://www.mapfre.com/documentacion/publico/i18n/catalogo_imagenes/grupo.cmd?path=1009548 Neufert, Ernst, “El Arte de Proyectar la Arquitectura”, Ed. Gustavo Gili S.A., Barcelona, 14va edición, 1995 Mondelo, Pedro y otros, Confort y estrés térmico, Ediciones UPC, 1995 http://www.edicionsupc.es/ftppublic/pdfmostra/oe00200c.pdf Panero, J. y Zelnik, Martin, 1991, “Las Dimensiones Humanas de los Espacios Interiores”, Ediciones G. Gili. S.A., México. Sanders, M. S., & McCormick, E. J. (1993). Human factors in engineering and design (7th ed.). New York: McGraw-Hill. KREITNER ROBERT, KINICKI ANGELO, Comportamiento de las Organizaciones, Editorial McGraw-Hill, 1997. Vallejo, José Luis, Ruido Industrial, http://www.ergocupacional.com/4910/35895.html
1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: El Impacto de Las Tecnologías de La Información y la
comunicación en la creación de entornos innovadores en las
comunidades rurales
Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional.
Autores: Cristián Castillo, Mario Montijo , Ana B. Mungaray
Institución: Universidad Autónoma de Baja California. Universidad Autónoma de Sinaloa
Dirección institucional: Ave. Universidad 14418, Otay Universidad Tijuana, B.C.
Blvd. Universitarios y av. de las Américas Modulo IV, Ciudad Universitaria
Correos electrónicos: [email protected] [email protected]
2
El Impacto de Las Tecnologías de La Información y la comunicación
en la creación de entornos innovadores en las comunidades rurales
Resumen:
La competitividad de las organizaciones y de los países se sustenta cada vez más en
la innovación y el aprendizaje; el ciclo de vida de los productos se ha acortado y el
ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado. Enfrentar con éxito estos desafíos
requiere de esfuerzos deliberados y sostenidos, encarados desde la base de un
enfoque sistémico que relacione el conocimiento, aprendizaje e innovación. El
avance acelerado de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC),
impone retos de adopción en los contextos urbanos, y en forma más acentuada en
entornos rurales, para aprovechar su beneficio en forma integral. En este ritmo de
crecimiento tecnológico se observa una fragmentación de usuarios cuya minoría
responde a una adopción inmediata de las innovaciones puestas en el mercado. La
mayoría de los usuarios tienden a esperar que las innovaciones “maduren” para
adoptarlas, haciendo necesario incorporar elementos socioeconómicos, de desarrollo
y no solamente tecnológicos. El énfasis de administraciones gubernamentales,
organizaciones no gubernamentales y proveedores de equipos y servicio - con el
afán de reducir la llamada brecha digital - se han dado a la tarea de implantar
proyectos de infraestructura de acceso a internet en comunidades rurales, que de
acuerdo al análisis presentado en este artículo, ha tenido un énfasis tecno-céntrico,
requiriendo poner atención en los aspectos de desarrollo sustentable y participación
comunitaria de la población. Este artículo presenta un marco de referencia así como
los resultados de la investigación exploratoria realizada en comunidades rurales
incorporando elementos que permiten un análisis multidimensional de los procesos
involucrados en la reducción de la brecha digital y observando que una adopción
tecnológica sistémica establece una base firme para lograr detonar innovaciones en
estas poblaciones.
3
Palabras clave: Innovación, brecha digital, inclusión digital.
1. Introducción
En el último siglo, el mundo rural ha experimentado transformaciones sustanciales
que han afectado a todos los órdenes de la vida social. El nuevo modelo de sociedad
caracterizado intensamente por la influencia de una revolución tecnológica también
está generando fuertes diferencias entre la población. El acceso a la información y al
conocimiento se ha convertido en una herramienta importante para que los países y
grupos sociales evolucionen a mejores niveles de desarrollo (Serrano, A. & Martínez
E. ,2003). Aunque ha sido frecuente a lo largo de la historia establecer una
correlación lineal entre los procesos de avance tecnológico y de desarrollo social,
solo recientemente han surgido líneas de investigación, que analizan los paradigmas
de desarrollo y promoción comunitaria desde el enfoque del impacto social positivo
de las Tecnologías de Información y comunicación (TIC). Por lo que la incursión de
cualquier tipo de tecnología trae consigo transformaciones que impactan a la
sociedad, las organizaciones, a los mercados y al entorno en general.
La trascendencia de esta investigación radicará en permitir conceptualizar un
marco de referencia para la implantación de proyectos de inclusión digital en
comunidades rurales incorporando elementos que permiten un análisis
multidimensional de los procesos involucrados en la reducción de la brecha digital y
observando que una adopción tecnológica sistémica establece una base firme para
lograr detonar innovaciones en estas poblaciones.
Adicionalmente, y como parte de un estudio exploratorio cualitativo, se
presentaran los resultados que responden a la interrogante de investigación ¿Cuál es
el impacto de las TIC en la creación de entornos innovadores en comunidades
rurales?
4
2. Evolución de enfoques en proyectos de entornos innovadores en
comunidades rurales
Dada la importancia que en la actualidad reviste el tema de las TIC, instituciones
gubernamentales, proveedores de sistemas y equipos, así como organizaciones no
gubernamentales, se han dado a la tarea de desarrollar proyectos en entornos
urbanos y rurales enfocados a reducir tal brecha. Se observa que en estos contextos,
las políticas públicas empleadas por gobiernos federales y municipales para la
reducción de la Brecha Digital no se incorporan en forma integral los aspectos de
construcción de capacidad, adopción tecnológica, usabilidad y sustentabilidad,
mediante los cuales se pudiera conformar un marco de referencia que tome en
cuenta la multidimensionalidad e interacción entre todos los factores involucrados
(Armenta, Serrano,. Et al, 2011).
En el contexto de una sociedad informatizada, los esfuerzos se han enfocado
en lograr el crecimiento y la competitividad del sector de las TIC, dejando de lado la
visión pro-pobreza digital1(Barja y Gigler, 2005; Galperin y Mariscal, 2009)
Existen otros factores -los cuales no son discutidos en esta contribución- como
gobernancia, autosuficiencia en la operación de la infraestructura tecnológica
instalada, equidad de género y liderazgo moral, los cuales han adquirido relevancia
en el desarrollo y operación de proyectos exitosos de inclusión digital en el contexto
rural. (Development Gateway, 2009).
Aunado a lo anterior, existen en una buena parte de las poblaciones rurales
del país condiciones geográficas adversas que limitan el despliegue de
infraestructura de TIC en ciertas zonas remotas y en algunos casos aisladas.
Partiendo de tal escenario, es importante que, antes de emprender la
introducción de infraestructura y servicios TIC , a una comunidad rural, se haga un
1 En el ámbito de una sociedad informatizada, la pobreza puede medirse respecto a las limitaciones con las que
cuenta una comunidad para acceder a medios digitales, información y conocimiento.
5
análisis detallado de la dinámica comunitaria, es decir, su gobernancia, cultura,
condiciones socioeconómicas y otros factores que inciden en la adopción y
aprovechamiento de las TIC como vehículo hacia un desarrollo integral.
3. Avances en la construcción de un marco de referencia de proyectos en
TIC en la creación de entornos innovadores
El proceso de globalización actual pone de manifiesto la multitud de territorios en los
que la innovación, en sus distintas formas, puede surgir. Una de ellas es el entorno
innovador que puede definirse como un ámbito territorial en el que las interacciones
entre los agentes económicos se desarrollan a través del aprendizaje y la gestión
común de los recursos. Para que un entorno sea considerado innovador debe
cumplir dos requisitos: apertura al exterior y capacidad de creación de redes de
innovación (Varela, R., 1991). El concepto de entorno se caracteriza por tener las
siguientes propiedades:
La existencia de un colectivo de actores autónomos en sus decisiones y
estrategias (empresas, instituciones, administración local, entidades públicas,
etc).
La dotación de elementos materiales e institucionales.
La interacción entre actores que valoriza los recursos existentes.
Dinámica de aprendizaje o capacidad de los actores para buscar soluciones a
los problemas derivados de los cambios en esferas nacionales e
internacionales.
Es importante percibir el potencial de la convergencia digital para la generación
de entornos innovadores, como herramienta de inclusión en las comunidades rurales
a la sociedad del conocimiento; más importante aún resulta el poder distinguir los
retos y oportunidades que esto conlleva. Evidentemente la introducción de cualquier
tipo de tecnología trae consigo una serie de cambios que impactan en la sociedad, al
mercado y al entorno en general.
6
Para lograr la creación, consolidación y el mantenimiento de los entornos
innovadores se debe contar con personas con talento, capaces de asumir riesgos, de
aprender y emprender, estas personas deben ir acompañadas de un compromiso
público y privado que se traduce en fondos, regulaciones y gestión que abra puertas
en lugar de cerrarlas por lo que la innovación tecnológica requiere inversión. Por lo
tanto, los factores ligados a la generación de políticas públicas y al marco regulatorio
se convierten en un elemento clave de análisis, con ello implicando la iteración del
gobierno, el desarrollo humano y las TIC que son de suma importancia para generar
innovación tecnológica.
Por lo anterior se muestra que la convergencia del Gobierno con políticas
públicas, igualdad, desarrollo comunitario y distribución de riqueza, Desarrollo
Humano con los elementos de adopción, capacitación, cultura, sociedad y las TIC
con convergencia digital, interacción digital, regulación, normatividad, inclusión
digital, que conlleva a crear entornos innovadores destacando la propiedad
intelectual, el emprendurismo, gestión del conocimiento y el desarrollo organizacional
(ver figura 1).
7
Figura 1. Elementos de partida para un marco referencial de proyectos de TIC en la
creación de entornos innovadores.
La metodología que se llevo a cabo en este análisis fue cualitativa, ya que intenta
hacer una aproximación a las situaciones sociales para explorarlas, describirlas y
comprenderlas de manera inductiva; es un proceso multidimensional que se
retroalimenta con la experiencia y el conocimiento que se va adquiriendo durante la
situación. Los momentos en la investigación cualitativa no poseen un orden rígido,
por el contrario son flexibles según sean las condiciones del proceso (Profitt, N.,
2003), haciendo énfasis en el enfoque exploratorio ya que se conocen los lugares
estudiados.
Siguiendo la metodología de Ander Egg (2007) para medir funcionalidad en
ambientes sociales, se realizó un guión de entrevista de tipo semi-estructurado, con
el fin de aplicarlo posteriormente, así mismo se utilizó la observación para
caracterizar y corroborar la información sobre la situación de las comunidades; el
cuestionario se aplicó en tres comunidades del estado de Veracruz que son:
Zongolica, Mixtla de Altamirano y Zomajapa, los cuales forman parte del municipio de
Zongolica.
La finalidad de utilizar tales instrumentos en las tres localidades mencionadas
anteriormente, fue determinar el impacto que tienen las TIC en las zonas rurales para
generar entornos innovadores en el estado de Veracruz.
4. Resultados
La investigación se realizo en la ciudad de Zongolica la cual tiene una población de
39,156 habitantes según datos de Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI, 2011), de los cuales 19,776 son mujeres y 19,380 son hombres. Zongolica
ocupa el puesto número 44 de los 212 municipios que hay en el estado de Veracruz.
Zongolica cuenta con 149 localidades, La Sierra de Zongolica es un conjunto
8
montañoso que deriva de la Sierra Madre Oriental en su porción meridional, que se
encuentra al suroeste del Citlaltépetl o Pico de Orizaba. Sus comunidades son
habitadas por pueblos macehuales nahuas entre los que destacan por su producción
artesanal, los municipios de la zona fría de Soledad Atzompa, Tehuipango,
Texhuacan, Tequila, Atlahuilco, Zomajapa y Tlaquilpa. (ver figura 2), de las cuales
se tomaron las siguientes; San Juan Texhuacan que cuentan con 5292 habitantes se
encuentra ubicado en la zona centro montañosa del estado en las coordenadas 18°
37'latitud norte y 97° 02'longitud oeste a una altura de 1,940 metros sobre el nivel del
mar. Limita al norte con los Reyes, al este con Zongolica, al sur con Mixtla, al oeste
con Astacinga, Tlaquilpa. Su distancia aproximada al sur de la capital del Estado por
carretera es de 205 Km. Tiene una superficie de 32.90 kilómetros cuadrados, cifra
que representa un 0.05% del total del Estado (ver figura 3) y Zomajapa es un
poblado pequeño conformado por 1500 habitantes y está ubicado en la zona
montañosa de la sierra de Zongolica a 500 metros de altitud, para realizar esta
investigación (INAFED, 2011) (ver figura 4).
A continuación se presentan imágenes de las diferentes localidades en las que se
realizó la investigación.
Figura 2. Zongolica, Veracruz
9
Figura 3. San Juan Texhuacan, Veracruz Figura 4. Zomajapa,
Veracruz
Los resultados que se muestran fueron proporcionados por el instrumento aplicado,
el cual refleja que en la comunidad de Zomajapa la mayoría de las personas no usan
el teléfono móvil ya que es muy caro y la señal no es buena, si tienen acceso al
teléfono fijo porque cuentan con casetas, mientras que al acceso a internet solo es
mediante un cibercafé que se encuentra en el centro de la comunidad, el acceso a la
Televisión es más frecuente aunque no todos cuentan con una en sus domicilios (ver
grafica 1).
Grafica 1. Tecnologías de información y comunicación que se conoce o usa en
Zomajapa, Ver.
0 0.2 0.4 0.6 0.8
1 1.2 1.4 1.6
10
En la comunidad de San Juan Texhuacan, la población comentó que tienen acceso a
internet, teléfono móvil pero la recepción no es buena, así mismo cuentan con
teléfono fijo pero las personas que tienen acceso a estos servicios son las que tienen
mayor ingreso, y la mayoría de personas que viven ahí cuentan con televisión en su
domicilio (ver grafica 2).
Grafica 2. Tecnologías de información y comunicación que se conoce o usa en San
Juan Texhuacan, Ver.
Por otro lado en la cabecera municipal que es Zongolica las personas cuentan con el
acceso a internet, teléfono móvil, teléfono fijo y televisión, tales servicios tienen una
recepción buena, es aquí donde comentan que les favorecen las TIC ya que para los
que tienen negocios se les hace más fácil vender su mercancía así como solicitarla,
e incluso se han generado más negocios a partir de las TIC (ver grafica 3).
0 0.2 0.4 0.6 0.8
1 1.2 1.4 1.6
0
0.5
1
1.5
11
Grafica 3. Tecnologías de información y comunicación que se conoce o usa en
Zongolica, Ver.
En Zongolica la población coincide en que las TIC les han ayudado a comunicarse
con sus familiares y/o amigos, a generar más ingresos a aquellos que tienen
negocios pequeños así como empleos e incluso a generar microempresas, sin
embargo en las comunidades Zomajapa y San Juan Texhuacan no opinan lo mismo
ya que ellos no cuentan con acceso a todos los servicios y los que cuentan con ellos
no saben hacer uso de los mismos, por otro lado los tres lugares no conocen los
apoyos que el gobierno proporciona en relación a las TIC.
5. CONCLUSIÓN
La participación gubernamental de carácter tecnológico operativo o administrativo
mediante políticas públicas orientadas a las TIC ha sido un factor definitivo para el
establecimiento de patrones de interacción entre la sociedad y la tecnología. Los
resultados obtenidos en términos de desarrollo sustentable y bienestar social
mediante el despliegue de infraestructura de TIC en las poblaciones rurales, a pesar
de intervenciones gubernamentales y privadas, ha producido resultados marginales
que impulsan a llevar a cabo un análisis que considere los factores enumerados en
este articulo.
Los resultados la investigación refleja que Zomajapa y San Juan Texhuacan al
ser comunidades con menos población y con difícil acceso al llegar a ellas por la
geografía donde se encuentran, las oportunidades en relación a las TIC es deficiente,
sin embargo Zongolica que es la cabecera municipal tiene mejor oportunidad para
generar entornos innovadores con la ayuda de las TIC.
Partiendo de este escenario, es fundamental el poner en marcha políticas
públicas que habiliten y estimulen la confluencia de los aspectos tecnológicos y de
12
desarrollo involucrados, particularmente en la aplicación de fondos y en el desarrollo
de proyectos de inclusión digital. Nos encontramos en el umbral de una nueva etapa
en la evolución de las estrategias para reducir la Brecha Digital en las comunidades
rurales donde convergen tecnología, desarrollo, cultura y liderazgo moral. Aún
existen retos importantes que requieren de investigación, desarrollo e innovación
para entender la Nueva Brecha Digital que surge del actual escenario globalizado y
convergente.
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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una nueva
concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: “El outsourcing como estrategia fiscal en el cambio
organizacional en México”
Mesa de Participación: 8 Intervención y cambio organizacional
Autores: Eleazar Angulo López, Marco Antonio Rodríguez Peñuelas, Magda Evelia Mendoza Sánchez
Institución: Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa
Dirección Institucional: Sierra Madre Oriental 2318 Fraccionamiento
San Carlos, CP 80179, Culiacán Sinaloa.
Teléfono Institución: (667)7179203, (667)7611213.
Correos: [email protected], [email protected], [email protected]
2
RESUMEN
El estudio de las disposiciones fiscales en los últimos años ha sido un factor
importante en la toma de decisiones en las organizaciones mexicanas. El complejo
Sistema Tributario Mexicano requiere de un amplio estudio de profesionistas que se
encuentran en constante actualización y que además asesoran a las empresas y
analizan las diversas opciones legales permitidas en las disposiciones fiscales
vigentes, el cual obtienen ahorros considerables por la minimización de la carga
tributaria. En este sentido, el estudio de las estrategias fiscales y de seguridad social
en las empresas requiere de la implementación de figuras jurídico-fiscales
adecuadas a cada régimen fiscal en particular. La utilización de la figura del
outsourcing en las empresas Mexicanas en los últimos años ha sido considerada
como una herramienta de estrategia fiscal, así como de seguridad social, pero el
abuso en su implementación a propiciado llamar la atención tanto para las
autoridades fiscales como las de seguridad social que de manera conjunta
actualmente realizan un gran número de visitas domiciliarias a las empresas que
utilizan la figura del outsourcing. Es por este motivo trascendental de justificación que
es necesaria la presente ponencia.
PALABRAS CLAVES: Estrategia Fiscal, Outsourcing, Subcontratación,
Tercerización.
3
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación es elaborado con el fin de participar en el
DECIMO CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL, cuyo
tema central de este congreso es “Aprendizaje e innovación: las organizaciones
frente a una nueva concepción del conocimiento, del tiempo y el espacio” que
convoca la Universidad Autónoma Metropolitana y la Red Mexicana de
Investigadores en estudios organizacionales a realizarse del día 14 al 16 de
noviembre del 2012 en la ciudad de México, D. F. Cabe destacar que esta ponencia
es parte del resultado de investigación para la elaboración de tesis doctoral en
estudios fiscales y además, es importante destacar que para la elaboración de la
presente ponencia participaron en las tareas de diseño estructural y revisión,
miembros del Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo de las Organizaciones” de
la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa,
el cual un servidor es miembro.
En el presente trabajo de investigación son analizadas las diversas estrategias
fiscales que las organizaciones en México han utilizado como una herramienta
indispensable para minimizar su carga tributaria y poder ser competitivos en el
mercado nacional é internacional. La utilización de ciertas figuras jurídicas y fiscales
son opciones que las mismas disposiciones tributarias permiten a los contribuyentes
llevar a cabo, por tal motivo, las organizaciones en México que actualmente se
encuentran bien asesoradas en el área fiscal y legal obtienen beneficios y ahorros
significativos.
Derivado de las constantes modificaciones al Sistema Tributario Mexicano1 en los
últimos años, las empresas mexicanas buscan nuevas alternativas que les permitan
minimizar sus cargas tributarias dentro del marco legal. Con base a lo anterior, las
empresas han utilizado como herramienta, diversas estrategias fiscales con el
objetivo de disminuir el pago del citado Impuesto. 1 STM, son las siglas utilizadas en la presente investigación para identificar al Sistema Tributario
Mexicano.
4
Los escenarios futuros de la empresa mexicana de sostenerse la situación actual sin
aplicar las estrategias fiscales manifestadas en los diversos ordenamientos fiscales
vigentes, no permitirá mayor desarrollo y crecimiento del entorno. Por tal motivo, las
empresas obtendrán una carga fiscal muy elevada y no podrán cumplir con sus
obligaciones ante terceros. Bajo este contexto y dadas las grandes expectativas la
interrogante central que orienta nuestro trabajo y que buscamos respuesta en la
presente investigación es:
¿Cuáles son las implicaciones del outsourcing en materia fiscal y de seguridad social
que a las empresas Mexicanas han impactado derivado de las últimas
modificaciones a la legislación laboral?
Esta ponencia es llevada a cabo porque es de interés general para las empresas
mexicanas, el cual existe inquietud para conocer las diversas estrategias que en los
últimos años han utilizado para minimizar la carga tributaria. Hoy en día las
obligaciones fiscales para los contribuyentes ya no deben tratarse como un tema
secundario, debe formar parte de la gran estrategia de toda la empresa, siendo
preciso buscar los mejores caminos alternos de cómo pagar los impuestos para cada
caso en concreto, es decir, confeccionar trajes a la medida para cada tipo de
empresa o empresario.
ENFOQUE TEORICO
En este apartado de la ponencia se presenta el marco teórico inicial diseñado para el
estudio de Las implicaciones fiscales y laborales que actualmente las empresas
Mexicanas utilizan la figura del outsourcing. Para ello fue necesario llevar a cabo una
revisión bibliográfica exhaustiva por especialistas en el tema central de la presente
investigación.
En este sentido, actualmente los constantes movimientos que caracterizan el
contexto internacional de las organizaciones han impactado de manera significativa
5
su estabilidad y permanencia en el mercado (Rodríguez Peñuelas, 2008, p.16). Por
lo que respecta a la estrategia fiscal como a la planeación financiera en México las
Pymes presentan una planeación financiera deficiente (Cereceres, 2007, p.185). Lo
anterior es producto de que estas funciones son realizadas por personal que no tiene
la preparación suficiente para hacerlo y regularmente las actividades de planeación
son desarrolladas por los propios dueños o personal de confianza de la alta dirección
de la empresa (Borboa, 2005, p. 38). En tratándose de estrategias fiscales dentro de
la empresa el directivo en ocasiones no arriesga la implementación de nuevos
esquemas que le permitan minimizar su carga tributaria por falta de una cultura en
materia tributaria y seguridad jurídica.
El complejo estudio de las disposiciones fiscales amerita realmente su análisis
iniciando con los antecedentes investigativos en los cuales son abordados estudios
realizados por investigadores de gran prestigio que nos permiten definir conceptos
esenciales del tema central a investigar. Dichas aportaciones son con base en casos
reales y concretos que en su momento fueron estudiados utilizando rigor
metodológico.
Krebs Pérez (2006, p. 57) señala que una buena planeación fiscal debe cubrir una
serie de características esenciales como: que no se violen disposiciones legales ni
fiscales, que no se dé lugar al chantaje, que no se pierda el control de la empresa y
que se soporte y fundamente adecuadamente. En el mismo sentido Diep Diep (2001,
p. 15) manifiesta que la planeación fiscal puede entenderse, como la evaluación de
diferentes situaciones fiscales que pueden producir una determinada operación y que
tenga como resultado que se pague un menor importe de impuestos, con ello no se
estaría evadiendo al fisco y, por lo tanto, evitando la responsabilidad de aportar para
el bienestar común, solo se estaría cumpliendo con esta obligación de manera justa.
Cabe destacar que para el estudio del outsourcing fueron analizados autores como
Bettinger (2002), Moran Mendoza (2005), Corona Funes (2007), por mencionar
algunos, el cual realizan aportaciones interesantes, así como revistas especializadas,
tales como IDC, consultorio fiscal, puntos finos, practica fiscal, etc.
6
OBJETIVOS
Para este trabajo de investigación nos hemos planteado los siguientes objetivos
referentes a las estrategias fiscales:
- “La utilización de la figura del outsourcing por parte de las organizaciones en
México a impactado considerablemente en materia fiscal de acuerdo con las últimas
modificaciones a la Legislación fiscal, de seguridad social y laboral”
- “Los especialistas en materia fiscal y de seguridad social en los últimos años han
utilizado herramientas necesarias para implementar nuevas estrategias que han
beneficiado a las empresas Mexicanas”.
METODOLOGIA
El enfoque, que de acuerdo a las características particulares de esta investigación
es cualitativo, el cual parte de la realidad y está basada en el proceso de recolección
y análisis de datos no estandarizados, además no se efectúa una medición numérica.
En este sentido es pertinente desatacar que la presente ponencia es parte del
resultado de la tesis doctoral en estudios fiscales, el cual son analizados los
hallazgos encontrados durante la investigación. Las implicaciones fiscales del
Outsourcing incluye el estudio de las personas que intervienen en el fenómeno, la
profundidad de los datos que proporcionan las empresas que utilizan esta figura
como herramienta para minimizar la carga fiscal y laboral, así como el abuso y en
algunos casos la simulación en la utilización de esta figura. Otro aspecto importante
a considerar, es el impacto en la disminución recaudatoria que en los últimos años ha
representado para las autoridades fiscales, así como para las de seguridad social,
por el hecho de que un gran número de empresas han utilizado esta figura como
estrategia fiscal.
7
RESULTADOS
En los últimos años, partiendo de concepto de outsourcing, algunas empresas
desarrollaron a nivel nacional esquemas de “planeación fiscal” sustentadas en una
interpretación artificial de artículos de ley, mismas que han sido sujeto de
controversias en los tribunales. Entre éstas, podemos mencionar las siguientes:
a) Sociedades cooperativas de producción, que constituyen un “fondo de previsión
social” de donde reparten a los socios cooperativistas cantidades importantes de
dinero por este concepto, como ingresos no gravados y no declarados al Fisco.
b) Sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, que también entregan
montos significativos por concepto de “alimentos”, mismo que interpretan de una
manera demasiado amplia, para que incluya prácticamente todas las necesidades
que tiene una persona.
c) Sociedades integradoras e integradas, en las que las facilidades otorgadas por el
Decreto que promueve la organización de empresas integradoras (1993) permiten
deducir facturas en la integrada por concepto de prestación de servicios.
De acuerdo a lo anterior, Corona Funes (2007, p.27) señala que las figuras
brevemente descritas anteriormente gozan de algunas ventajas fiscales legales y
válidas lamentablemente, mediante el uso desmesurado se llegó a desvirtuarse la
razón de ser de las mismas, a tal grado que muchas empresas asesoradas por
“vendedores de estrategias” llegaron a desaparecer nóminas enteras y traspasar a
todo el personal a algún esquema de los mencionados. Al respecto nos permitimos
hacer las siguientes reflexiones:
a) Sociedades cooperativas de producción: El fondo de previsión social está previsto
por la ley para cubrir cierto tipo de prestaciones para prevenir eventos inciertos, y no
se puede manipular para entregar las cantidades enteras que en realidad
corresponden a salarios.
8
b) Sociedades en nombre colectivo y en comandita simple: El concepto de
“alimentos” fue interpretado de manera errónea, ya que se tomó de base una
definición del Código Civil que se refiere a los derechos de los menores de edad a
obtener una pensión alimenticia que sea suficiente para cubrir comida, vestido,
habitación y asistencia médica.
c) Sociedades integradoras e integradas: Creadas por el legislador para apoyar a las
empresas pequeñas a sumar esfuerzos y adquirir mayores beneficios económicos y
mejor capacidad negociadora, estas figuras han sido manipuladas enviando
deducciones excesivas de la integradora a la integrada por la flexibilidad que existe
en la expedición de comprobantes.
Sánchez Miranda (2008, p. 49), señala que en materia fiscal las implicaciones de la
figura del outsourcing existe el antecedente que las autoridades fiscales en el año de
2008 mediante un comunicado de prensa 39/2009 emite lo siguiente:
El Servicio de Administración Tributaria (SAT) informa que se han detectado
conductas de evasión fiscal en los esquemas de suministro de personal (outsourcing)
que se realizan utilizando la naturaleza jurídica de diversas sociedades mercantiles.
La conducta de evasión consiste en transferir a los trabajadores de las empresas a
Sociedades Cooperativas, Sociedades en Nombre Colectivo, Empresas Integradoras
e Integradas, con el propósito de evitar el pago de reparto de utilidades, impuestos
federales y locales, así como contribuciones de seguridad social. Este tipo de
conductas se han detectado gracias al esfuerzo compartido del Servicio de
Administración Tributaria, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT), para
detectar, investigar y fiscalizar a todos los involucrados en dichas prácticas. Este
esfuerzo conjunto tiene el propósito esencial de proteger a los trabajadores del país,
quienes al ser integrados a estos esquemas pierden el acceso a servicios de salud,
9
pensiones de cesantía y vejez, guarderías para sus hijos y crédito para una vivienda
digna.
El IMSS y el INFONAVIT detectaron casos en donde se redujo drásticamente el
importe de cuotas y aportaciones a nombre de los trabajadores, al momento de ser
transferidos a dichas sociedades, situación que también afecta a los trabajadores en
el largo plazo, ya que los montos de sus pensiones y créditos hipotecarios, serán
inferiores a los que hubieran tenido derecho cuando cotizaban como trabajadores de
las empresas. Las revisiones serán coordinadas por un grupo estratégico de
fiscalización que se encargará de dirigir y asesorar a los auditores de los tres
organismos a nivel nacional, con la finalidad de garantizar los mejores resultados. En
el primer año, se estima que la fiscalización conjunta impactará a 455 contribuyentes.
En una primera etapa, las auditorias estarán dirigidas a las Sociedades Cooperativas
en donde el SAT está teniendo muy buenos resultados, así como a las empresas y
empresarios vinculados, despachos de consultores y asesores.
El uso de dichas prácticas dio origen a las reformas en la Ley del Impuesto sobre la
Renta (LISR), en materia de prestaciones de previsión social, publicadas en el Diario
Oficial de la Federación el cuatro de junio de 2009 mediante el “Decreto por el que se
reforman y adicionan diversas disposiciones del Código Fiscal de la Federación y de
la Ley del Impuesto sobre la Renta.”. Con estas reformas se regula de manera
expresa la deducción y exención de las prestaciones de previsión social que otorgue
cualquier sociedad cooperativa a favor de sus miembros o socios. Al definirse de la
siguiente forma (artículo octavo, último párrafo de la LISR):
“Para los efectos de esta ley, se considera previsión social las erogaciones
efectuadas que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes
o futuras, así como el otorgar beneficios a favor de los trabajadores o de los socios o
miembros de las sociedades cooperativas, tendientes a su superación física, social,
económica o cultural, que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la
de su familia. En ningún caso se considerará previsión social a las erogaciones
10
efectuadas a favor de personas que no tengan el carácter de trabajadores o de
socios o miembros de sociedades cooperativas.”
Para los miembros o socios de las cooperativas, este tipo de prestaciones se
encontrarán exentas, las prestaciones de previsión social a favor de los socios
cooperativistas:
Ya están contempladas de manera expresa en la LISR.
No podrán pagarse en efectivo a los socios.
Deberán pagarse directamente a los prestadores de los servicios.
Deberán estar soportadas con comprobantes a nombre de la sociedad.
Serán un ingreso exento, pero con limites (Art. 109, fracción VI de la
LISR).
En su totalidad: si la suma del total de las prestaciones de previsión social
más los ingresos que obtengan de dichas sociedades, no exceden del
equivalente a siete veces el salario mínimo general del área geográfica del
contribuyente (SMG) elevado al año (artículo 109, fracción VI y su
penúltimo y ultimo párrafos).
Hasta por el equivalente a un SMG elevado al año: en el supuesto de que
las prestaciones y los ingresos excedan del equivalente a los siete SMG
elevados al año, por el excedente se pagara el ISR correspondiente.
Para determinar la suma de ingresos y prestaciones de previsión social, no se
incluirán las relativas a:
Jubilaciones, pensiones, haberes de retiro, pensiones vitalicias.
Indemnizaciones por riesgos de trabajo o enfermedades, que se concedan
de acuerdo con las leyes, contratos colectivos de trabajo o contratos ley.
Reembolsos de gastos médicos, dentales, hospitalarios y de funeral,
concedidos de manera general de acuerdo con las leyes o contratos de
trabajo.
Seguros de gastos médicos y seguros de vida
11
Fondos de ahorro, siempre que se reúnan los requisitos establecidos en la
fracción XXIII del artículo 31 de la LISR para su deducibilidad.
Bettinger (2002, p. 24) afirma que en materia de deducción del fondo de previsión
social establecido por las sociedades cooperativas, los gastos que surjan de los
mismos serán deducibles cuando se disponga de los recursos y los fondos cumplan
los siguientes requisitos (arts. 31, fracción XXIII de la LISR, 57 y 58 de la Ley
General de Sociedades Cooperativas):
Se constituya con la aportación anual del porcentaje, que sobre los ingresos
netos, sea determinado por la Asamblea General, quien al inicio de cada
ejercicio deberá fijar las prioridades para la aplicación del fondo, de conformidad
con las perspectivas económicas de la sociedad. Lo cual deberá acreditarse por
la sociedad
Este destinado a conformar reservas para:
- Cubrir riesgos y enfermedades profesionales.
- Formar fondos y haberes de retiro de socios.
- Formar fondos para primas de antigüedad.
- Formar fondos con fines diversos que cubran: gastos médicos y de funeral,
subsidios por la incapacidad, becas educacionales para los socios o sus
hijos, guarderías infantiles, actividades culturales y deportivas y otras
prestaciones de previsión social de naturaleza análoga.
En este último punto (excepto tratándose de pagos por subsidios por incapacidad), la
sociedad cooperativa deberá: pagar directamente las prestaciones a los prestadores
de servicios y a favor del socio cooperativista de que se trate y deberá contar con la
documentación comprobatoria expedida a su nombre.
Con la finalidad de preservar la deducibilidad de estas prestaciones, la sociedad no
podrá seguir entregando cantidades en efectivo a sus socios, debiendo efectuar
directamente los pagos por colegiaturas, rentas o hipotecas además de que los
12
comprobantes que amparen dichos gastos deberán solicitarse a nombre de la
sociedad. Respecto de los vales de despensa se consideran cumplidos los requisitos
previstos en el artículo 31, fracción XXIII de la LISR, toda vez que la cooperativa
realiza el pago directamente al proveedor de los vales y obtiene el comprobante a su
nombre, y simplemente entrega al socio los vales para que sean canjeados por los
productos que requiere.
Si bien, en la asamblea que se realiza en enero de cada año acuerdan los socios
establecer el fondo de previsión social considerando un 30% de los ingresos netos
de la sociedad, a partir del próximo ejercicio fiscal deberá buscar la forma de
acreditar este hecho, como sería por ejemplo la protocolización de la asamblea ante
un notario público. Para el ejercicio de 2009, no será obligatorio cumplir con este
requisito, toda vez que la reforma que lo establece entro en vigor a mediados de
2009.
Por lo que respecta a las implicaciones en materia de seguridad social en abril del
año 2008, un diputado de la fracción parlamentaria del Partido Revolucionario
Institucional (PRI) presentó una iniciativa para modificar y adicionar un total de cinco
artículos en la Ley del Seguro Social; esta iniciativa fue aprobada por la Cámara de
Diputados el mismo 2008 y por la de Senadores en el primer trimestre del 2009 y
finalmente el pasado nueve de julio del año en curso fue publicado en el Diario Oficial
de la Federación el decreto de referencia, lo que significa que esta reforma es
entonces obligatoria a partir del 10 de julio de este año.
El contenido de esta propuesta pretende, según la exposición de motivos de la
misma, evitar la elusión y afectación de derechos laborales derivados de las nuevas
tendencias de subcontratación (outsourcing y/o tercerización). Es importante
puntualizar que esta reforma únicamente afectaría a los empleadores (directos o
indirectos) para aspectos de seguridad social y lo hace en dos sentidos medulares: el
primero darle carácter de obligado solidario a aquél que contrate una firma de
outsourcing de personal y el segundo, la obligación de dar información al Instituto
13
Mexicano del Seguro Social (IMSS); tanto el que recibe como el que presta el
servicio de una operadora de personal.
Respecto a la primera de estas obligaciones es sabido que en ocasiones ante la gran
oferta de operadoras de personal, algunas de ellas intencional o negligentemente,
son insolventes para hacer frente a los deberes laborales (en este caso, pago de
cuotas al IMSS) y por ello se pretende que ante este escenario, el trabajador pueda
exigir el cumplimiento de esas obligaciones en forma indistinta al outsourcing o a
quién recibe los servicios de esta, sin tener que acreditar en forma previa la
insolvencia de la suministradora del personal.
Con relación a la segunda obligación propuesta por la reforma se trata de un cruce
de información donde el IMSS buscará "amarrar" datos como: domicilio fiscal,
Registros Federales de Contribuyentes; Números de Registro Patronal, y días
laborados entre otros; justamente para evitar simulaciones en perjuicio de los
trabajadores y tener una fiscalización más eficaz.
Como es de esperarse, el tema ha causado diversas reacciones entre las que
destacan el sector empresarial y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social que en
general, manifiestan su anuencia a la regulación de estas figuras de subcontratación
pero no en la manera planteada, ya que en su parecer; ello inhibirá la creación de
empleos tanto por el exceso de fiscalización como por la carga administrativa
planteada a los contratantes de un servicio de dicha naturaleza. Con independencia
de lo atinada o desafortunada de la reforma, lo cierto es que se trata del primer
esfuerzo serio en muchos años para ordenar la creciente expansión en las firmas de
tercerización. La modificación aquí plasmadas pueden ser además, el inicio de la
decadencia para estos esquemas tan explotados en las últimas dos décadas.
Buscando un sentido práctico para el empresario en México a continuación
precisamos las implicaciones más relevantes de esta reforma:
14
1. Sólo afecta a las empresas que tienen su nómina tercerizada, es decir, a través
de una compañía pagadora o de outsourcing. Desde antes de la reforma, la Ley del
Seguro Social (Artículo 15 A) ya definía la figura del intermediario; ahora se adiciona
un párrafo donde se precisa y amplía la definición para evitar interpretaciones sobre
el tema.
2. Desde el 10 de julio, si las compañías de intermediación laboral conocidas
como outsourcing, incumplen obligaciones de seguridad social con sus trabajadores,
el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) puede exigir el cumplimiento entonces
al beneficiario de los servicios, bastando para ello la previa notificación al proveedor
de personal y la desatención por parte de éste.
3. Para efectos de cruce de información, tanto la empresa de outsourcing como la
que recibe el servicio deberán informar trimestralmente a la subdelegación
correspondiente durante los primeros quince días de enero, abril, julio y octubre,
datos de las compañías y el contrato de outsourcing.
Todo parece indicar, respecto a la información para julio del 2009 que aún no existe
obligación de ser presentada, entre otras razones por no emitirse todavía las reglas
generales para entregar la información que, según la reforma, debe emitir el Consejo
Técnico del IMSS. Es importante resaltar y recomendar a las empresas que utilizan
servicios de outsourcing laboral lo que deben hacer, y es lo siguiente:
1. Documentar (poner por escrito) los contratos con proveedores de outsourcing
laborales cualesquiera que sea su modalidad. Si ya están documentadas
estas relaciones, deben modificarse las cláusulas de responsabilidad por parte
de los proveedores y su obligación de informar al IMSS. En este sentido vale
la pena cuidar que la empresa con la que se contrate el servicio sea
justamente la que contrate a los empleados y no haya otra intermediara para
diluir la responsabilidad.
2. Asegurarse jurídica y comercialmente, de la solvencia en las intermediarias
laborales: Es sabido que en ocasiones ante la gran oferta de operadoras de
personal, algunas de ellas intencional o negligentemente, son insolventes para
15
hacer frente a los deberes laborales (en este caso pago de cuotas al IMSS) y
por ello se pretende que ante este escenario, el trabajador pueda exigir el
cumplimiento de esas obligaciones en forma indistinta al outsourcing o a quién
recibe los servicios de esta, sin tener que acreditar en forma previa la
insolvencia de la suministradora del personal.
3. Pedir al proveedor del servicio elabore y envíe para su revisión previa toda la
información que ambas compañías deberán presentar a las autoridades del
IMSS.
Las modificaciones a la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
aprobadas en materia de outsourcing afectan a quienes contratan personal bajo este
esquema, ya que les exige pagar las obligaciones patronales, en caso de que el
prestador del servicio las incumpla. El artículo 15-A de esta reforma establece que el
beneficiario (quien contrata fuerza de trabajo a través de un tercero) está obligado a
cumplir las obligaciones como pago de cuota y semanas de cotización, en caso de
que el patrón (quien presta el servicio) omita esto. Esta atribución de cobrar al
beneficiario, quien en realidad no tiene la obligación de hacerlo, dará pie a abusos
contra quienes usan este sistema de contratación. Actualmente 500,000 trabajadores
son contratados al mes bajo algún esquema de outsourcing en México. Además de
esta obligación legal, las reformas publicadas en el Diario Oficial de la Federación el
9 de julio, establecen que el patrón y el beneficiario deben entregar información
trimestral al IMSS de los contratos que celebran. Los datos incluyen el número de
trabajadores y beneficiarios que se asignan, supervisión y capacitación de los
mismos, si el beneficiario es responsable de la orden y si el servicio se presta en su
domicilio.
Conclusiones y recomendaciones finales
Para evitar abusos hacia los beneficiarios, quienes usen el outsourcing deberá
evaluar el tipo de servicio contratado, a sus proveedores, y establecer mecanismos
16
de control para evitar responsabilidades atribuidas por el SAT, así como del IMSS.
Algunas de las recomendaciones para minimizar los riesgos son:
Establecer fianzas en los contratos y cláusulas de protección para delimitar
responsabilidades
Instrumentar en los contratos, facultades de revisión de cumplimiento de
obligaciones en materia de seguridad social por parte de las firmas de
outsourcing.
Pactar en el contrato responsabilidades para el patrón ante los incumplimientos por
la empresa prestadora del servicio. Por lo anterior, recomendamos que tomen todas
las precauciones necesarias para no caer en algunos de los supuestos que motiven
una revisión, analizando con cautela y escepticismo los esquemas que diversos
proveedores de servicios de outsourcing le lleguen a ofrecer. No obstante, el
outsourcing es una realidad que llegó para quedarse. Todas las empresas necesitan
en algún momento de servicios externos, tales como asesoría fiscal, legal, contable,
administrativa, etc., y el contratar a un proveedor externo no significa que estén
realizando prácticas fiscales indebidas.
Moran Mendoza (2005, p.46), señala que un esquema de outsourcing, siempre
deberá ser genuino y derivado de la interpretación armónica de las leyes fiscales,
mercantiles y civiles de una manera natural, constituye una herramienta factible que
se puede utilizar sin preocupaciones, pero cuando se trate de conceptos
interpretados de manera artificial e irracional, debemos de evitarlos para no correr el
riesgo de créditos fiscales, que además están confirmados por la mayoría de los
tribunales.
Otra recomendación es que las empresas que tienen contratos de tercerización de
personal actualizarlos y delimitar responsabilidades de las partes para prevenir y
evitar las sanciones establecidas en la reforma a la Ley del IMSS publicada el 9 de
julio en el Diario Oficial de la Federación. Establecer cláusulas de protección, como
17
por ejemplo la obligación de que los proveedores se dictaminen por un profesional
externo certificado por el IMSS para efectos de seguridad social, pactar
responsabilidades ante incumplimiento por la empresa prestadora del servicio y
fianzas.
Lo anterior, debido a que la reforma a la Ley del IMSS considera la posibilidad de
sancionar con multas, tanto a la empresa que contrata a los trabajadores (patrón)
para ponerlos a disposición de otra persona física o moral, como a la que los ocupa
(beneficiario), en caso de violación a sus derechos. La recomendación es hacer una
nueva revisión, sacar del cajón esos contratos que dan origen a esa subcontratación,
el outsourcing o la intermediación, revisarlos y darles mayores elementos para poder
delimitar las responsabilidades de las empresas que están contratando.
Los resultados obtenidos de la presente investigación son interesantes, el cual nos
permiten una visión más clara, al destacar, que las organizaciones actualmente no se
encuentran fuera de este contexto y que valoren los riesgos e implicaciones que
asumen al tomar una decisión tan importante como es la figura del outsourcing.
Como resultado final de la presente ponencia es cumplir con los objetivos señalados,
además que los resultados sean valorados y tomados en cuenta para futuras
investigaciones por parte de las personas interesadas en este tema.
18
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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México.
Borboa Quintero, M. del S. (2005). Práctica y Estrategias de la Gestión
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Autónoma de Sinaloa.
Cereceres, L. (2007). La toma de decisiones en las PyMES Sinaloenses del sector
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Moran Mendoza, E. M. (2005), La Administración Fiscal de un Negocio, Ed. Tax
Editores Unidos, quinta edición, México.
Rodríguez Peñuelas, M. A. (2008). Diseño de Proyecto de Tesis. Material de curso
de seminario de tesis del Doctorado en estudios Fiscales. Facultad de
Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa,
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Sánchez Miranda, A. (2008), Estrategias Financieras de los Impuestos. En Prontuario
de Actualización Fiscal. Núm. 446, Págs. 92-94.
PAGINAS DE LA INTERNET CONSULTADAS
www.imss.gob.mx
www.sat.gob.mx
www.idcweb.com.mx
www.globalpolicy.org
www.infoplease.com
19
LEGISLACION FISCAL CONSULTADA
Ley del Impuesto sobre la Renta
Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social
Código Fiscal de la Federación
1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio
Ponencia: Los hábitos de uso de las TIC’S en los jóvenes del estado de
México y de Baja California: Un estudio comparativo
Mesa de participación:8. Intervención y cambio organizacional
Autores: Lic. Elizabeth Valdez Álvarez
Dr. Mario Montijo García
Dr. Santos López Leyva
Institución: Universidad Autónoma de Baja California
Dirección institucional: Calzada Universidad # 14418, Parque Industrial
Internacional Tijuana, CP 22390, Tijuana, Baja California. E-mail.
Teléfono institucional: 01 664 9 79 75 05 Ext. 54741
01 667 716 030 30 / 01 667 752 00 39
01 664 9 79 75 05 Ext. 54741
Correos electrónicos: [email protected];
2
LOS HÁBITOS DE USO DE LAS TIC’S EN LOS JÓVENES DEL
ESTADO DE MÉXICO Y DE BAJA CALIFORNIA: UN ESTUDIO COMPARATIVO
Lic. Elizabeth Valdez Álvarez 1
Dr. Mario Montijo García2
Dr. Santos López Leyva3
Resumen
Actualmente resulta más que necesario estudiar a los jóvenes, como grupo
específico, haciendo hincapié en las formas a través de las cuales participan en
los procesos de creación, producción y reproducción de patrones socio–
culturales, en una era de complejos cambios sociales, económicos, culturales y
sobre todo tecnológicos. Esta investigación se enfoca en los procesos mediante
los cuales los jóvenes contribuyen a las dinámicas sociales generales dotándoles
del estatus que les corresponde como agentes activos del cambio tecnológico y
de una comunicación virtual. Este trabajo analiza los hábitos de uso que le dan los
jóvenes del Estado de México y de Baja California a las Nuevas Tecnologías de la
Información y la Comunicación; hace un acercamiento a diferentes aspectos
relacionados con la juventud, tales como el concepto dese el cual se asumen y el
contexto cultural, social y económico, en el cual se desenvuelven. Se realiza un
estudio exploratorio mediante una encuesta, recabando datos de los dos estados,
para efectos de esta investigación. Ahora los jóvenes se encuentran más
familiarizados que otras generaciones con las formas de identidad y sociabilidad
que fomentan las nuevas tecnologías; puesto que éstas, los dotan de un continuo
flujo de relaciones e intercambios, que refuerzan y facilitan constantemente el
proceso de socialización, especialmente mediante las redes sociales. El cambio
1 Licenciada en Ciencias Políticas y Administración Pública por la Universidad Autónoma del Estado de México. Actualmente estudia la maestría en Estudios del Desarrollo Global en la Universidad Autónoma de Baja California. 2 Doctor en Estudios Organizacionales por la UAM-Iztapalapa, Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Sinaloa. 3 Doctor en Economía por la Universidad Nacional Autónoma de México, Profesor en la Facultad de Economía y Relaciones Internacionales de la Universidad Autónoma de Baja California.
3
tecnológico afecta la manera en la que los jóvenes toman decisiones, y por lo
tanto influyen en su estilo de vida, determinando en gran medida cómo construyen
su entorno social, las percepciones que tienen sobre ciertos aspectos de la
sociedad y su forma de interactuar. Las tecnologías de la información han
revolucionado significativamente a las organizaciones, en las cuales los jóvenes
han sido agentes determinantes de desarrollo, adaptación y cambio.
Palabras clave: Tecnologías de la Información y Comunicación, Jóvenes, Redes
Sociales, Internet, Organizaciones
INTRODUCCIÓN:
El presente trabajo busca describir la manera en que los jóvenes usan las redes
sociales y el acceso a las tecnologías de la comunicación. En este caso nos
referimos a los jóvenes habitantes de Toluca y Tijuana, específicamente,
diferenciados por su ocupación principal, de esta manera se distinguen dos tipos
de jóvenes: a) jóvenes estudiantes y b) jóvenes que trabajan. En un primer
momento se presentan de manera sociodemográfica los datos que muestran la
manera en que los jóvenes son una población cada vez más importante y
creciente en el Estado de México, en Baja California y finalmente en Toluca y
Tijuana. Posteriormente se abordan los conceptos y la teoría que, desde la
comunicación ayudarán a comprender el tipo de uso que los jóvenes, antes
mencionados, hacen de las tecnologías, de las redes sociales y de la
comunicación. En otro apartado se presenta el aspecto metodológico del trabajo:
la construcción del sujeto de estudio (los jóvenes) las herramientas utilizadas y la
manera de interpretar la información obtenida para llegar al sección de
conclusiones. Este trabajo presenta una investigación que utiliza datos
cuantitativos (sobre todo en la primera parte de descripción sociodemográfica) y
posteriormente se plasmarán los datos obtenidos de un sondeo realizado en
Toluca y Tijuana con respecto al tema que se está tratando. Se construye la
conjetura de que la economía rige el tipo de uso de los medios tecnológicos de
4
comunicación: los jóvenes que estudian utilizan menos las herramientas de
comunicación móvil en comparación con los jóvenes que trabajan.
Actualmente, como mencionan Scheel y Rivera (2009), las nuevas
tecnologías dentro del ámbito global de competencia, son imprescindibles para
que las organizaciones inmersas en esta dinámica, generen valor y logren
posicionarse en niveles de competitividad de clase mundial. En este sentido, los
que abanderan este nuevo ordenamiento son los jóvenes, puesto que son ellos
los que utilizan en todo momento esas nuevas tecnologías.
Para este estudio, podemos considerar a los jóvenes “como una construcción
histórica, política, social y cultural, enmarcada en una cronología, para este
estudio de 18 a 29 años de edad, que se caracteriza por tener expresiones
estéticas, lenguajes, formas de agruparse y prácticas cotidianas que son
determinadas por la generación, la moratoria, el género y la clase social, a partir
de las cuales se busca establecer la identidad y fortalecer la personalidad”
(Jaramillo, 1999: 123).
Son los jóvenes, bajo esta perspectiva, a los que se les considera “nativos
digitales”, en esta era de la información (Castells, 1999). En las últimas décadas y
como consecuencia de los complejos cambios sociales, económicos y culturales,
los jóvenes se enfrentan a importantes transformaciones que los colocan en un
terreno inédito.
CONTEXTO SOCIAL DE LOS JÓVENES EN EL ESTADO DE MÉXICO Y BAJA
CALIFORNIA: SU ACERCAMIENTO A LAS TIC’S:
El Estado de México y Baja California tienen una población joven creciente desde
principios de siglo pasado. Los factores principales son: la cercanía tanto con el
Distrito Federal como con Estados Unidos, respectivamente, la explosión
demográfica y la migración internacional (principalmente de países de Centro y
Sudamérica), regional (de otros estados) e interna (del mismo estado hacia las
zonas metropolitanas de Toluca y de Tijuana) que han hecho de estos estados los
más poblados de la República Mexicana, en cuanto a jóvenes. Pero como
podemos ver en la siguiente gráfica, la población juvenil es una población
considerable en ambos estados sin embargo observamos que hay una mayor
contracción de jóvenes entre los 15 y los 29 años que se desarrollan en el
5
municipio de Tijuana en comparación con el municipio de Toluca, esto habla de
una significativa participación de los jóvenes en el desarrollo de las nuevas
tecnologías.
Población entre 15 y 29 años en el Estado de México, Baja California, Toluca y Tijuana 2010
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Censo de Población y Vivienda
2010, INEGI
Esta investigación se centra en los jóvenes como grupo específico, debido
a que son el grupo que más ha desarrollado crecimiento en comparación con
otros grupos de edad, conjuntamente, por decisiones propias o forzadas,
desarrollan actividades diversas más allá de la primordial que debería ser el
estudio, la profesionalización o la adecuada inserción en el mercado laboral.
Aunado a lo anterior, ellos mismos se asumen como agentes de cambio y
transformación en las tecnologías de la información y la comunicación.
A continuación se presentan los indicadores respecto a la edad, escolaridad,
ocupación y uso de las nuevas tecnologías de los jóvenes encuestados, con el
objetivo de ilustrar el contexto de los dos grandes ejes de este trabajo de manera
complementaria e integral.
ESTADÍSTICAS
Para efectos de esta investigación se tomó una pequeña muestra representativa
conjuntando 60 jóvenes encuestados, de los cuales 30 de ellos viven en la ciudad
de Toluca y los 30 jóvenes restantes radican en la ciudad de Tijuana.
6
En este apartado se describen de manera general a particular los indicadores de
uso de las nuevas tecnologías, se combinan con datos de edad (18 a 29) 4,
escolaridad y sobre todo lugar de procedencia y se justifica el porqué del estudio
en jóvenes respecto a la tecnología. Como se muestra en la gráfica los jóvenes en
un rango de edad de 21 hasta 26 años son la mayoría, debido al acercamiento
más acérrimo a las nuevas tecnologías, principalmente el internet y las redes
sociales.
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
En segundo lugar la siguiente gráfica ejemplificará el grado de escolaridad de la
muestra representativa tomada para realizar esta investigación, la cual refleja, que
existe un ligero sesgo puesto que la mayoría de los encuestados poseen un nivel
de licenciatura y posgrado, y solo es el caso de 2 personas que tienen un nivel
educativo de preparatoria.
Para efectos de esta investigación consideramos el rango de 18 a 29 años ya que creemos que es la edad en la que se tiene una libertad más fuerte en el uso de tecnologías.
1
9
14
5 7
9 10
5 8
18
24
10
De 18 a 20 años De 21 a 23 años De 24 a 26 años De 27 a 29 años
Jóvenes encuestados
Hombres Mujeres Total
7
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
En la siguiente gráfica encontraremos los grupos en los que se enfoca esta
investigación relacionados con la ocupación, es decir, jóvenes que estudian,
jóvenes que trabajan y jóvenes que estudian y trabajan.
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
La gráfica nos muestra que existe un porcentaje considerable de jóvenes que
actualmente trabajan, por el otro lado tenemos un 35% de jóvenes que
únicamente se dedican a estudiar y por último un 25% de los encuestados que
realizan ambas actividades. La razón principal porque este estudio se enfoca en
0
10
20
30
40
50
Preparatoria Licenciatura Posgrado
Hombres 2 20 7
Mujeres 0 27 4
Total 2 47 11
Nivel de Escolaridad
35%
40%
25%
Ocupación
Estudiar Trabajar Ambas
8
ese grupo de jóvenes tiene que ver con la idea de que son estos los agentes de
cambio activos en las nuevas tecnologías y por lo tanto juegan un papel
importantísimo en el desarrollo de las mismas. En otro análisis dentro de la misma
encuesta, tratamos de indagar acerca del acceso de los aparatos de nuevas
tecnologías por parte de la mayoría de la población, al respecto nos encontramos
con lo que se mostrará en la siguiente gráfica.
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
El 78% de los encuestados considera que los aparatos de nuevas tecnologías no
están al alcance de todos; la principal razón radica en el hecho de que la falta de
recursos económicos les impide adquirirlos, también se menciona que los
elevados precios de un bien tecnológico son un gran obstáculo para el
acercamiento y adquisición de estas nuevas tecnologías, por el lado contrario un
22% de los encuestados consideran que sí, efectivamente, los aparatos de
nuevas tecnologías están cada vez más alcance de las personas, las principales
ideas por las que ellos consideran afirmativa esta cuestión tiene que ver con el
hecho de que esos jóvenes de alguna manera tienen la posibilidad de adquirir un
aparato tecnológico por el poder adquisitivo que poseen, puesto que las personas
que contestaron que sí, reciben una remuneración económica que les permite
acceder de alguna manera a las nuevas tecnologías.
22%
78%
¿Consideras qué los aparatos de nuevas tecnologías están al alcance de todos?
Si No
9
A continuación se muestra una gráfica que describe las tecnologías más utilizadas
por los jóvenes tanto en Toluca como en Tijuana.
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
Con lo anterior, encontramos que el internet y la computadora son las tecnologías
más utilizadas por los jóvenes encuestados, de hecho el 100% de los
encuestados tanto en Toluca como en Tijuana tienen una computadora y acceden
a internet, después encontramos que el celular es la segunda tecnología más
usada por los jóvenes, el reproductor de música queda en tercer lugar y por último
tenemos a las tablets y las palms, como tecnologías menos usadas, debido a las
posibilidades de adquisición de las mismas.
INTERNET Y REDES SOCIALES
La manera en cómo han evolucionado las nuevas tecnologías no sería nada sin el
desarrollo tecnológico más importante de nuestra era, el internet, la web 2.0 y con
ella las redes sociales virtuales, es por lo anterior que esta investigación le da una
gran importancia al uso, principalmente, del internet y las redes sociales.
“Las nuevas tecnologías de la información están integrando al mundo en
redes globales de instrumentalidad. La comunicación a través de ordenador
engendra un vasto despliegue de comunidades virtuales” (Castells, 1999: 48);
0 10 20 30 40 50 60 70
Internet
Celular
Reproductor de música
Tablet, Palm
Computadora
Internet Celular Reproductor de
música Tablet, Palm Computadora
Total 60 56 45 15 60
Tijuana 30 28 22 9 30
Toluca 30 28 23 6 30
¿Cuáles tecnologías son las que usas?
10
éstas colocan a los jóvenes en una nueva faceta de sociabilidad, distinta a las de
las anteriores generaciones, puesto que se desarrolla un tipo de sociabilidad
online. En este sentido les preguntamos a nuestros jóvenes encuestados el
tiempo que dedicar a estar en internet al día, la siguiente gráfica ilustra sus
respuestas.
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
En el siguiente cuadro, se ilustran las principales actividades de los jóvenes en
internet:
0
10
20
30
40
50
De 1 a 3 horas De 4 a 6 Horas Más de 6 horas
Toluca, 12 Toluca, 11 Toluca, 7
Tijuana, 7 Tijuana, 14
Tijuana, 9
Total, 19
Total, 25
Total, 16
En promedio: ¿Cuántas horas dedicas a navegar en Internet, al día?
11
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
En definitiva, el cambio tecnológico afecta la manera en la que los jóvenes
toman decisiones, y por ende influyen en su estilo de vida, determinando en gran
medida cómo construyen su entorno social, las percepciones que tienen sobre
ciertos aspectos de la sociedad y su forma de interactuar.
Son las Tecnologías de la Información y Comunicación las que a través de
las redes sociales, generan espacios virtuales de encuentro entre los jóvenes que,
a pesar de estar en diferentes lugares, realizan intercambios de información sobre
cuestiones de su interés, se comunican diariamente por medio de los foros, del
chat o de los blogs, estando en constante interacción y generando identidad para
consigo mismos, tomando conciencia de la generación a la que pertenecen y el
mundo que los rodea.
Las redes sociales que anteriormente se edificaban en los clubes sociales y
deportivos, en las plazas o galerías a las que se concurría, etc., hoy se articulan
en un espacio virtual en sitios web como Facebook, Twitter, Google +, YouTube,
entre otros.
Buscar y recibir
información
Usar Redes Sociales
Enviar y Recibir correos
Hacer compras
Desacargar programas,
juegos, música
Investigar
27 26 26 8 13 24
30 29 29
10 18
25
57 55 55
18
31
49
¿Cuáles son las principales actividades que realizas en internet?
Toluca Tijuana Total
12
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
Es Facebook la red social por excelencia, todos los jóvenes encuestados de las
dos ciudades poseen un perfil dentro de esa red, en segundo lugar esta YouTube,
como otra de las grandes redes favorita de los jóvenes.
Actualmente, el cambio tecnológico, más allá de constituir una eficaz
herramienta para reducir las desigualdades sociales, las ha amplificado, las
brechas ya existentes han ido en aumento, tales como las intergeneracionales, las
que existen entre estratos sociales con distintos niveles educativos; o
simplemente se han generado nuevas: los alfabetizados y los analfabetos
digitales. De la misma forma, el contexto socioeconómico en el que aparecen las
tecnologías digitales, tiende a naturalizar y homogeneizar las relaciones de los
jóvenes y las tecnologías, obviando las diferencias materiales y culturales (de
ocio, relaciones y consumo...) que condicionan dichas relaciones.
0
20
40
60
80
100
120
Facebook Twitter Google + YouTube Linkedln Otra
Total 60 28 31 44 7 3
Tijuana 30 14 19 22 2 1
Toluca 30 14 12 22 5 2
¿Cuáles son las principales Redes Sociales que utilizas?
13
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
En el contexto de la denominada era de la información (Castells, 1999), parte de
la distinción social entre los jóvenes se asocia con la rapidez para obtener
información y la habilidad de usar adecuadamente las relaciones sociales, los
grupos de pertenencia y adscripción, así como administrar o “consumir” el tiempo
de la mejor manera (ocio, trabajo). Así, las nuevas tecnologías brindan una serie
de potenciales que se insertan indisolublemente en esa idea de que cuanto más,
mejor (más trabajo, más amigos, más relaciones, más ocio...) y cuanto más
nuevo, mejor (nuevos agregados, nuevas aplicaciones tecnológicas, nueva
información...), partiendo además de la constante asimilación de “lo joven” como
un valor social en sí mismo, asociado a lo nuevo, lo moderno, lo desenfadado, lo
divertido, lo actual... lo que va con los tiempos.
La dimensión de las redes sociales virtuales se ha extendido de tal manera
que la “organización entendida como una entidad concreta, surgida del acto
voluntarista de los individuos para la consecución de metas específicas. De esta
0
20
40
60
80
100
120
Comunicarse Relaciones de amistad
Hobbie Buscar pareja Intercambiar información
Otra
23 11 10
3
21
1
30
18 12
3
19
1
53
29
22
6
40
2
¿Qué actividades realizas con mayor frecuencia en las Redes Sociales?
Total
Tijuana
Toluca
14
manera, sus miembros se dotan de estructuras formales a través de las cuáles
regulan las funciones propias de la organización como el proceso de toma de
decisiones, las relaciones entre ellos o las relaciones con terceros. El proceso de
institucionalización de las estructuras da lugar a la llamada cultura organizacional
o conjunto de normas informales que también estructuran el funcionamiento de
las organizaciones” (Porras, 2001) . En este sentido, las organizaciones, a partir
del desarrollo tecnológico han dado pasos agigantados a la adaptación y
evolución para no desaparecer. Ahora lo dominante radica en la organización
mediante el espacio virtual, por parte de las Redes sociales, lo blogs y la
acelerada y creciente comunicación a través del internet.
Se han descrito ya las condiciones estadísticas bajo las cuales se
desarrolla este trabajo, se ilustró de manera deductiva la población juvenil, la
infraestructura de comunicación y finalmente se ilustró de manera general –y
desde una perspectiva cuantitativa– el tipo de uso de internet y de las redes
sociales por parte de los jóvenes. En el siguiente apartado se describen los
conceptos y la teoría social sobre los estudios de juventud y comunicación que
nos ayudarán en un tercer momento a comprender los hallazgos en el trabajo de
campo.
LOS JÓVENES COMO ACTORES SOCIALES REALES Y VIRTUALES:
En este apartado se desarrolla un contexto teórico sobre las relaciones entre la
comunicación y la tecnología, se busca encontrar algunos ejes que puedan
ayudar posteriormente a encontrar vínculos con lo recabado en la encuesta. Se
recuperan fragmentos sobre la percepción de juventud por parte de los mismos
encuestados.
Para los jóvenes, hay dos grandes aspectos que determinan su condición de
joven:
1. La estructura social externa y
2. El sentimiento interno (reflexividad).
Los jóvenes que ven en esta condición la oportunidad de un comienzo de
proyecto de vida, aunque biológicamente su vida comienza años antes, la
capacidad de decidir sobre su vida y su proyecto de vida es en esta edad donde
empieza a sentirse probable, como menciona el Encuestado número 3: “Bueno
15
para mi ser joven es apenas ir empezando en un camino, en el camino de la vida,
y creo que como jóvenes igual como dicen pues es algo que nos impone la
sociedad pero también creo que como jóvenes apenas estamos experimentando
lo que es la vida, entonces en este aspecto creo que la juventud es cuando
adoptamos y cuando aprendemos esas formas y cuando tropezamos y cuando
vivimos y cuando sentimos y cuando vivimos con mayor fuerza. Esta condición si
bien es muy idealista, también los jóvenes muestran una percepción de realidad
muy cercana a su contexto, más allá de que la juventud es un “empezar el
camino”, este camino no necesariamente es fácil. Encuestado 6 … a mi si me da
pavor, salir de la Universidad y no encontrar trabajo y siento que aquí el gobierno
tiene que planear más estrategias para que haya empleo porque mucha gente
trabaja en lo que puede, no en lo que quiere realmente y para mí eso es un
problema que afecta a la economía, a la sociedad y de manera personal
también… a diez años yo quisiera lo principal, como ya lo dije, es un trabajo, yo
quisiera verme trabajando en lo que estoy estudiando, es mi más grande
objetivo”.
En este sentido y recurriendo a la teoría social tenemos que: “De esta
forma, los miembros entienden su <<mundo social>> como la totalidad de las
relaciones interpersonales legítimamente reguladas.” (Habermas, 2002: 50) en
este caso la legitimización es entre iguales como entre estructuras que los
determinan como jóvenes. El reconocimiento entre grupos más allá de edades de
actitudes y aspiraciones (Urteaga, 2010; Reguillo, 2010).
Ahora, más allá de la comunicación como intercambio de información
(Thompson 1998) Castells nos dice que: “La comunicación simbólica entre los
humanos, y la relación entre éstos y la naturaleza, basándose en la producción
(con su complemento, el consumo), la experiencia y el poder, cristaliza durante la
historia en territorios específicos, con lo que genera culturas e identidades
colectivas” (Castells, 1999: 41). Se comienza a formar la idea de identidad en
grupos sociales con un mismo contexto de fondo: “Lo que debemos dejar en claro
es que la comunicación intersubjetiva tiene lugar en lo que algunos autores han
denominado mundo de la vida. Este mundo de la vida cotidiana es el que se nos
muestra como evidente, el que necesariamente presuponemos como real”
(Fernández, 2009: 11).
16
Respecto a las identidades tenemos que: “… identidad es el proceso mediante el
cual un actor social se reconoce a sí mismo y construye el significado en virtud
sobre todo de un atributo o conjunto de atributos culturales determinados, con la
exclusión de una referencia más alta a otras estructuras sociales… las relaciones
sociales se definen frente a los otros en virtud de aquellos atributos culturales que
especifican la identidad.” (Castells, 1999: 48).
Pero como menciona Gilberto Gímenez (2009) y haciendo alusión a la condición
de joven, hay contradicciones dentro de los actuares individuales y colectivos –en
este caso los jóvenes– en el marco global: “En efecto, si pudiera comprobarse
que los media producen a escala global sujetos que interpretan el mundo de
manera similar, entonces sí podría afirmarse que producen ‘identidades
globalizadas’ en sentido propio. … lo que se ha comprobado en términos
empíricos es exactamente lo contrario: los procesos de producción y de
circulación de los mensajes son, efectivamente, globales, pero su apropiación
adquiere siempre un sentido localmente contextualizado.” (Gímenez, 2009: 284).
En este sentido de contextualización, los jóvenes ya se han descrito como llenos
de emociones, en un punto de inicio proyectos y hasta cierto puntos
estereotipados.
Es un hecho que en un contexto actual global, los medios técnicos de
comunicación deben de atender a las necesidades del momento, en este sentido,
abre opciones a los individuos para utilizar dichos medios de distintas maneras:
“El uso de los medios técnicos de comunicación pueden alterar la dimensión
espacial y temporal de la vida social. Permitiendo a los individuos comunicarse a
lo largo de amplios tramos de espacio y de tiempo, el uso de los medios técnicos
individuales permite a los individuos trascender las fronteras espaciales y de
tiempo que caracterizan la interacción cara- a –cara” (Thompson, 1998: 41). En
este sentido, tenemos a los medios técnicos, ¿Cómo actúan los individuos al
respecto? “Los individuos son capaces de comunicarse a lo largo de distancias
espaciales y temporales, de ahí que sean capaces de actuar e interaccionar a
distancia. Podrían ser capaces de intervenir e influir en el curso de lo
acontecimientos que suceden en lugares espacial y temporalmente remotos.”
(Thompson, 1998: 42).
17
El cambio en las percepciones tanto temporales como espaciales genera nuevas
formas de asimilar los contextos cambiantes, se crea entonces un “nuevo sistema
de comunicación”: “El tiempo se borra en el nuevo sistema de comunicación,
cuando pasado, presente y futuro pretenden reprogramarse para interactuar
mutuamente en el mismo mensaje. El espacio de los flujos y el tiempo atemporal
son los cimientos naturales de una nueva cultura…” (Castells, 1999: 408).
Finalmente, como menciona Castells por un lado y la manera en que los
jóvenes se “autodefinen” por el otro, hay una coincidencia entre la centralidad del
medio pero sólo por la información –o el sentido– que, en este caso, el joven le da
a la tecnología, sin embargo, –y como se verá más adelante–, hay un incremento
gradual en el manejo, usos y recursos de cada uno se los medios que los jóvenes
usan –o deciden no usar–: “Lo que caracteriza a la revolución tecnológica actual
no es el carácter central del conocimiento e información a apartados de
generación de conocimiento y procesamiento de la información/comunicación, en
un círculo de retroalimentación acumulativo entre la innovación y los usos.”
(Castells, 1999: 58).
Se ha descrito ya el contexto y la manera en que los jóvenes se perciben, a
su vez se ha desarrollado un marco teórico simple en torno las redes de
comunicación y los factores sociales que las construyen y contenidos que fluyen
en estas tecnologías, en el siguiente apartado se desarrolla el trabajo de campo,
los grupos focales y el análisis de la información.
METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN:
Se desarrolló un instrumento de encuesta con una muestra de 60 jóvenes, donde
se trató de abundar sobre el uso de tecnologías. Aspectos como economía,
tiempo, interacción con otros miembros de la familia, y socialización fueron
condiciones que aparecieron como determinantes en el uso. Se puede decir que,
para este trabajo se propusieron dos tipos ideales de jóvenes y, por medio de la
organización de la encuesta como herramienta, se recopiló la información para
después transcribirla de manera estenográfica y recuperar las frases más
ilustrativas y significativas para lo que esta investigación busca.
Se encontró que en el grupo de estudiantes, también había jóvenes que
trabajaban o tenían algún tipo de ingreso económico, como se explicará más
18
adelante, la economía es un factor determinante para comprender el tipo de
dispositivo por el que el joven “se conecta”.
1) Jóvenes cuya principal actividad es estudiar y asistir a una institución
educativa,
2) Jóvenes cuya actividad principal sea trabajar y recibir una remuneración
económica .
A continuación se ilustran algunas frases divididas en grupos mencionados
que ayudarán a comprender que factores determinan el tipo de uso que estos
jóvenes hacen de las redes sociales, de las tecnologías de información e internet.
JOVENES ESTUDIANTES:
En este apartado se describen los argumentos que ayudarán a fortalecer lo
desarrollado en el apartado teórico. En este caso se desarrolla sobre jóvenes
estudiantes. Se buscaron las frases y comentarios alusivos al uso de redes
sociales y tecnologías de la comunicación.
Se puede pensar que la escuela es un centro de interacción social para los
jóvenes: “Los jóvenes conversan básicamente en la escuela, en la red electrónica,
por teléfono y en lo que llaman antros. Si bien algunos grupos de sectores
sociales lo hacen en la calle, todos platican muy pocas veces en el seno familiar,
donde tienden más a representar su papel de hijos que a exponer abiertamente
sus verdaderos intereses, gustos, fobias o aficiones. La escuela es un hervidero
de tensiones, agresiones y búsqueda de autoafirmación personal y grupal así
como es también el lugar de encuentro con quienes posteriormente seguirán
siendo amigos” (Cisneros, 2009:53).
Para comenzar, Encuestado 8 (estudiante de licenciatura) nos hace pensar
en las redes sociales como “indispensables,”: “Hoy en día las redes sociales son
indispensables, son fundamentales, creo que, hoy en día estar actualizados, en
cuanto a información es fundamental. Sin embargo, en cuestión de redes
sociales, como mencionas tú (el moderador), haciendo alusión a Facebook, creo
que sin duda alguna, es muy, desde mi perspectiva es una pérdida de tiempo,
muchas veces, yo lo veo así como pérdida de tiempo, podrías estar haciendo
otras cosas muchísimo más productivas, como no sé leer, por ejemplo, algún
19
artículo interesante y muchas veces Facebook te absorbe demasiado”. En este
sentido, si bien hay una contradicción en el argumento, esto no está sometido a
juicio, pero si se puede percibir una relación contradictoria pero a la vez dialéctica
respecto a la percepción de las redes sociales y el uso que se le da a éstas.
Por un lado se dice que “las redes sociales son indispensables”, dándole
un sentido de necesidad creada, sin embargo a su vez menciona que “Facebook
es una pérdida de tiempo” y, por otro lado, que se fomenta el ocio y un uso lúdico,
entonces, se podría decir que para Fernando: o el ocio es necesario o el abuso
dentro del ocio es una pérdida de tiempo.
Encuestado 34: “A veces es como medio importante usarlo, para enterarte
de algo, que es como básico en tu vida o así, pero igual también en otras
ocasiones es para hacer como morbo, bueno en los demás y que es lo que
realizan las demás personas, como para estar disque informado, pero de cosas
medio banales”.
Encuestado 26 (estudiante de posgrado) también retoma la idea de “estar
informado como una necesidad”: “Muchos caímos en la costumbre de tener una
cuenta de Facebook y de estar todo el día ahí y es como una necesidad que
tenemos que enterarnos de las cosas que les pasan a nuestros amigos,
familiares, etc., estar enterados, nada más y pues sí, es lo que yo le veo a ese
uso, esa ansiedad de saber qué es lo que está pasando con todos.” En ambos
casos, además de entender a las redes sociales como un medio de comunicación
interpersonal más allá de un medio masivo de comunicación, describe al
“enterarse de algo” como algo básico, es decir, satisface la necesidad de estar
informado (independientemente del tipo de información que se busque); pero
además distingue que, buscar información por morbo ya no es básico, por decirlo
de alguna manera. El usuario hace un ejercicio de reflexividad y distingue cuando
se informa y cuando maneja las redes con fines de “morbo”.
Tenemos hasta el momento que, las redes sociales son:
1. Mecanismos de información,
2. Objetos aptos para el ocio y,
3. Una herramienta versátil.
Si bien pensar en una red social como una “adicción” no es más que una
mediación que, en este caso, describe un sentido de necesidad constante por
20
estar conectado. Sin embargo, y tomando el aspecto de la portabilidad, nos
ayudará a pasar al siguiente punto sobre los celulares inteligentes o smartphones.
Sobre estos dispositivos –que modifican por mucho el tipo de uso del medio (en
este caso internet y las redes sociales)– encuestado 57: “Ahora ya es tan fácil
poder acceder desde un dispositivo móvil, o de una computadora, es demasiado
fácil y la inmediatez que están sucediendo las cosas requiere que estemos al
tanto de lo que está pasando en el mundo… lo uso como un medio de distracción,
lo uso como un medio para enterarme de cómo está la gente que me rodea, pero
también lo uso para tener contacto con gente que no está cerca de mí…
enterarme como están mis amigos, también enterarme de cosas nuevas, de
música nueva, conocer gente nueva, esto mismo te permite acceder a un nuevo
mundo de posibilidades, igual también lo considero como algo importante en el
aspecto de las tareas o lo de las reuniones, porque es muy fácil, también,
conseguir una entrevista de trabajo o conseguir nuevas empresas o poder subir
un currículo, o poder contacto con gente de tu misma carrera, o misma profesión,
con tus colegas… es una herramienta muy útil…
Elaboración propia a partir de matriz de datos resultado de la encuesta levantada
del 25 de septiembre al 2 de octubre de 2012.
De manera preliminar se pueden concluir diferentes aspectos: para describirlo de
forma más esquemática se dividen en tecnologías de la información por uso y por
0 20 40 60 80 100
PC
Laptop
Smartphon/Celular
Consolas de Videojuegos
Tlablets
21
21
24
7
5
19
29
26
4
7
40
50
50
11
12
De la siguiente lista: ¿Desde qué dispositivos te conectas a internet?
Toluca Tijuana Total
21
dispositivo. Respecto a las primeras encontramos que los estudiantes poseen dos
tipos de dispositivos para conectarse a internet: la computadora y el celular.
Ambos tienen las mismas posibilidades de conexión pero no los mismos recursos.
En este sentido los usos cambian, ya que mientras en la computadora se combina
más el uso lúdico con el escolar, para el celular se encuentra un uso
predominantemente lúdico e instrumental sobre todo en la búsqueda de
encuentros personales y búsqueda de información práctica más que escolar.
JOVENES ECONÓMICAMENTE ACTIVOS:
Respecto a este grupo, el aspecto instrumental que los jóvenes que trabajan le
dan a internet se ubica en la búsqueda de información, manejo y administración
del tiempo, y fines lúdicos de entretenimiento.
En el caso más extremo de renuencia a las redes sociales. Se puede
entonces concluir, que los jóvenes que trabajan –y tienen una agenda más rígida–
utilizan internet para fines de entretenimiento, socialización y en algunas
ocasiones como herramienta de trabajo, las redes sociales las utilizan para
fortalecer las amistades que no pueden fortalecer por medio de interacciones cara
a cara –por cuestiones de tiempo– y en ocasiones llegan incluso a crear nuevas
relaciones de amistad por medio de estas redes. Respecto a los dispositivos
utilizados, parece que los jóvenes que trabajan tienen muy distinguido el tipo de
uso del medio: La computadora se utiliza para internet –y por consecuencia las
redes sociales– y el teléfono celular para llamar, recibir llamadas e intercambio de
mensajes.
CONCLUSIONES:
Después de haber desarrollado el uso de las tecnologías de la comunicación y la
información de manera diferenciada por jóvenes estudiantes y trabajadores se
encontraron las siguientes coincidencias y diferencias:
Por un lado, se encontró que ambos grupos de jóvenes efectivamente hacen uso
de estas tecnologías, si bien encontramos que dentro de los jóvenes que trabajan
hubo algunos que mostraban resistencia al uso de las tecnologías, no niegan su
uso, pero por obvias razones, disminuido. Mientras que los jóvenes estudiantes
crean y fomentan los lazos de amistad en la escuela, fortalecen estas amistades
22
en las redes sociales. En cambio, por cuestiones de tiempo, los jóvenes que
trabajan se ven más limitados en este aspecto, por lo que desplazan la creación y
fomento de amistad a las redes sociales. El hecho de no poder realizar una
interacción cara a cara se sustituye con la utilización de las redes sociales y de la
mensajería instantánea. Esto se confirma con lo que menciona Corral: “La
evidencia que arroja el uso utilitario de los medios es que no sólo no se requieren
medios tecnológicamente muy sofisticados para comunicarse mejor; antes bien,
con frecuencia esos medios anulan la relación directa y presencial y pueden
obstaculizar la verdadera comunicación” (Corral, 2009: 33).
Los usos de internet son compartidos por parte de ambos tipos de jóvenes, tanto
en Toluca como en Tijuana: ambos usan internet para fines lúdicos e
instrumentales, sin embargo, son en estos últimos donde se encuentran
diferencias: para los jóvenes el fin instrumental es –además del académico– el
fomento de la amistad, por otro lado, los jóvenes que trabajan utilizan internet de
manera instrumental relacionado a su trabajo, ya sea para actualización o
intercambio de información.
Son los jóvenes como agentes de cambio tecnológico, los pioneros en
introducir a las organizaciones en las que estudia o laboran, respectivamente, las
nuevas tecnologías, convirtiéndose así en elementos de desarrollo que generan
un círculo virtuoso en las relaciones entre los mismos trabajadores con el uso de
las nuevas tecnologías que facilitan la interacción y hacen cada vez más eficiente
el trabajo.
En esta época de grandes avances y transformaciones tecnológicas, la
manera de organizarse por parte los jóvenes, principalmente, ha llevado a las
empresas, a las instituciones de gobierno, a las instituciones educativas, entre
otras, a la superación de los obstáculos en cuestión de innovación y eficiencia
tecnológica, en este sentido de “adaptarse o morir”. En suma, estamos frente a
una nueva forma organizacional en donde los procesos de toma de decisiones,
estructura y comunicación tienden a modificarse, como consecuencia directa del
uso de las nuevas tecnologías; de esta manera, volvemos a afirmar que son los
jóvenes estos agentes activos de este cambio organizacional y tecnológico que
nos lleva al desarrollo.
23
Por último, se encontró que la economía es un aspecto también importante. No
condiciona el tipo de uso de internet, de las redes sociales o si se usa de manera
instrumental o no, sin embargo si depende el tipo de dispositivo que se tiene, en
este momento se encuentran contradicciones: Por un lado, los jóvenes que
trabajan –y que podríamos pensar que tienen más ingresos económicos– al
parecer invierten en teléfonos inteligentes pero no utilizan todos sus recursos, lo
usan primordialmente para comunicarse e intercambiar mensajes.
En cambio los jóvenes a pesar de tener un ingreso menor, explotan más
los recursos de los teléfonos inteligentes pero, se encuentran con el obstáculo de
mantener el servicio de conexión a internet, es decir, es más voluble, después de
todo, mencionan, tienen las computadoras de la escuela para chatear.
Las nuevas tecnologías no sólo contribuyen al cambio, sino que lo
potencian, logrando flexibilidad y adaptación de las organizaciones, cuya
consecuencia inmediata son los cambios tanto estructurales como culturales,
distribuyendo la información a toda la organización de manera rápida y eficiente.
En la nueva cultura que está surgiendo a partir de las redes sociales virtuales, son
los jóvenes entre 18 y 29 años los grandes actores de esta revolución, activos,
participativos y productivos, a pesar de las limitaciones que puedan existir.
24
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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012 Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio
Titulo de la Ponencia: Modelo de organización híbrida: Una propuesta para una empresa comercial familiar de ropa infantil
MESA 8.- Intervención y Cambio organizacional.
Autores:
Dr. Gilberto López Orozco
Dra. María Dolores Gil Montelongo M.A. Carlos Arturo Bolio Iris
Institución de Adscripción: Facultad de Contaduría y Administración,
Universidad Veracruzana.
Correo: [email protected], [email protected] [email protected], [email protected] [email protected], [email protected]
Modelo de organización híbrida: Una propuesta para una empresa comercial
de ropa infantil
Resúmen:
En este documento, se propone el modelo de organización para una pequeña
empresa familiar, que vende ropa infantil, en la ciudad de Xalapa, Ver. Se realizó
un análisis de las principales aportaciones sobre modelos de organización. Se
aplicaron encuestas diseñadas con base a los indicadores aportados por Derek
Pugh, para identificar las características de la estructura de la empresa y otros
para estudiar aspectos humanos, los resultados, se presentan en graficas, en
cuadrantes verticales y horizontales, predominando las particularidades
organizacionales tradicionales, se sugiere un modelo organizacional flexible
considerando características horizontales y verticales (que muy difícilmente
pueden cambiarse en las MPYMES mexicanas), denominado modelo de
organización híbrida.
Palabras Claves: Diagnóstico, organización híbrida, cuadrante vertical y
horizontal.
Introducción:
Este trabajo, contempla los resultados obtenidos en el proyecto de investigacion,
aplicado a una empresa comercial pequeña, que vende ropa infantil, con 19
empleados y 28 años en el mercado de la ciudad de xalapa, considera que sus
productos son de alta calidad, precios mas bajos del mercado. La investigación se
ejecuta para probar la metodologia para diseño del modelo de organización con
base a los resultados obtenidos en el diagnóstico.
Hipótesis: Si se aplica una metodología para el diseño del modelo organizacional
de una empresa comercial, permitirá conocer las particularidades del modelo de
organización con que cuenta para sugerir un diseño estructural adecuado a sus
necesidades.
El objetivo general: Identificar las características del modelo organizacional de la
empresa a través de una metodología de diagnóstico que permita proponer un
modelo de organización híbrida de acuerdo a sus necesidades.
El modelo de organización Híbrida, es diseñado con base a procesos centrales y
trabajo en equipo, considerando la formalización a través de manuales
administrativos elaborados con la metodología del aprendizaje organizacional.
1.- Organización
Es el establecimiento de la estructura para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social (Münch y García, 2004). La organización, es la estructuración
técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los objetivos señalados. (Reyes,
1982).
Despues del análisis de los conceptos de Münch y García, (2004); Robbins y
Decenzo, (2002); Chiavenato, (1999) y (Reyes, 1982) se concluye que la
organizacion es una funcion administrativa que divide y coordina el trabajo de las
organizaciones para lograr un objetivo, asignando autoridad y responsabilidad a
cada persona que ejecuta las actividades respectivas para lo que fue contratado.
2.- Organización vertical
Chiavenato (1999) indica que, “Organización, significa el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la
administración, establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones
respectivas”.
La empresa moderna, internaliza las actividades y las transacciones entre las
unidades y por ello son los empleados quienes las controlan y coordinan, más que
los mecanismos del mercado. Chandler comenta que “está estructurada
jerárquicamente diferenciando la alta dirección de los mandos medios, todos ellos
profesionales y asalariados” (Barba, 2002).
El análisis de las opiniones de Chiavenato (1999); Barba, (2002). (Münch y
García, 2004; Reyes (1982) concluye que la organización, es la conformación de
las funciones y procesos así como la asignación de la autoridad, responsabilidad
y coordinación a cada uno de los puestos que integran una empresa de tal forma
que le permita ser competitivo para lograr las metas y objetivos establecidos.
Las características de las organizaciones modernas o verticales expresadas por
Ostroff, (1999); Rodríguez, (2003); Rivera, (1999), Reyes (1982) y Barba, (2002)
se resumen a contínuación: división del trabajo, departamentos funcionales,
estructuración jerárquica, coordinación entre puestos de trabajo, autoridad,
aparato de toma de decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior,
móvil salarial de los empleados, los empleados controlan y coordinan sus propias
actividades, más que los mecanismos del mercado.
3.- Organización horizontal
La organización horizontal, es aquella que está transformándose en
organizaciones con funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor de
procesos centrales (flujos de trabajo que van de un extremo a otro) que se
coordinan entre sí y consideran el conjunto de actividades relacionadas en los
mismos (Ostroff, 1999).
Ostroff, (1999); (Leonard, 1999) y Barba, (2002) concluyen que una organización
horizontal es aquella que está diseñada flexiblemente alrededor de procesos
centrales, trabajo en equipo, permitiéndole tomar decisiones en el área de trabajo,
desarrollando diversas actividades, comunicándose a través de redes, que a
través de la cooperación y mejora continua, son más competitivas.
Las características de las organizaciones posmodernas u horizontales más
frecuentemente expresadas por Ostroff, (1999); Barba, (2000) y Leonard, (1999),
resumen que, el trabajo se organiza y coordina, en torno a procesos centrales,
diversificación de actividades, funcionalidad interrelacionada, descentralización de
toma de decisiones, participación e iniciativa del personal, comunicación a través
de redes, la integración de clientes y proveedores y estructura flexible.
4.- Modelo de organización híbrida
El análisis teórico mostró, que una organización con estructura vertical muy
difícilmente puede transitar drásticamente hacia la horizontalidad, un cambio de lo
rígido a lo flexible, de la centralización a la descentralización de autoridad y toma
de decisiones, es muy complejo para llevarlo a cabo de forma inmediata, por esta
razón, se propone un modelo organizacional que combine adecuadamente
características de organización vertical y horizontal. Para el desarrollo del modelo
de organización híbrida, consideran características de la horizontalidad,
agregándole de la verticalidad, que muy difícilmente pueden desaparecer en las
MPYMES por sus especificidades, como son: trabajos y decisiones individuales,
centralización de toma de decisiones, comunicación ascendente, descendente,
formalización y orientación a las ventas. El modelo híbrido propuesto, se ha
estructurado con características de los modelos vertical y horizontal, como se
establece en la Tabla 1. Características de la organización vertical, horizontal e
híbrido.
CARACTERISTICA VERTICALIDAD HIBRIDO HORIZONTAL
Organización Funcional Procesos Centrales
Organigrama Piramidal Aplanado
Descripción de
Funciones
Misión, Visión y Objetivo
Manuales administrativos
Coordinación Entre Puestos Entre Procesos
Decisiones
Consensuadas y
descentralizadas
Individuales y centralizadas
Trabajo Individualizado En Equipos
Motivación Salarial Participación
Comunicación Ascendente y Descendente
Horizontal
Orientación Ventas
Clientes
Tabla 1. Características de la Organización Vertical, Horizontal e Hibrido. Fuente:
(Lopéz, 2008)
En la búsqueda del concepto híbrido, López y Fleitas, (2007) comentan que como
resultado de utilizar características verticales y horizontales, se origina la
organización híbrida que se considera como: Una combinación de las
características verticales como la centralización, comunicación lineal y toma de
decisiones individualizadas y de las características horizontales, organización en
torno a procesos centrales, considerando la coordinación de trabajo en equipo,
capacitación y aprendizaje organizacional, formalizándose a través de los
manuales administrativos que permitan lograr el objetivo establecido.
4.1. Principios del modelo híbrido.
De acuerdo a los autores consultados, un modelo de organización requiere una
serie de lineamientos a observar, considerando las características del modelo de
organización híbrida, se establecen los principios siguientes: flexibilidad, iniciativa,
unidad de dirección, integración, jerarquía, del objetivo, difusión, de coordinación,
paridad entre autoridad y responsabilidad, unidad de mando, descentralización,
espíritu de equipo, iniciativa, división por procesos centrales y de la evaluación.
4.2. Dimensiones estructurales y elementos.
Coincidiendo con los enfoques modernos y posmodernos, el modelo híbrido
contará con dos fases principales que son: el diseño y la implantación, cuyos
elementos se estructuran como se observa en la Figura 1. Modelo de organización
híbrida.
Diagnóstico
Estrategia organizacional,orientación a procesos yaprendizaje organizacional
Implantación de organización híbrida
Evaluación de desempeño de
organización híbrida
Diseño de organización híbrida
Comunicación y capacitación
Ret
roal
imen
taci
ón
Fase
I. D
ISE
ÑO
Fase
II. I
MP
LAN
TAC
IÒN
Características de organización
Evaluación del estado actual
Figura 1. Modelo de organización híbrida. Fuente Propia.
En la fase de diseño, se contemplan las etapas de diagnóstico y diseño,
considerando que el diagnóstico evalúa el estado actual de la organización y las
características organizacionales a través de indicadores.
El diseño de la organización híbrida, Considera en primer lugar, de las
necesidades detectadas en el diagnóstico, identificación de la misión, visión y
objetivo, debiéndose sustentar en el enfoque de procesos, trabajos en equipos, la
formalización a través del aprendizaje organizacional como tendencias que
apoyan la horizontalidad. En la fase de implantación, se contemplan las etapas de
implantación y evaluación.
La implantación, estará orientada al funcionamiento de los procesos centrales,
mediante programas de comunicación y capacitación que favorezcan el
aprendizaje organizacional, para producir conocimiento que gradualmente propicie
la organización híbrida.
Se propone una evaluación sistemática que permita determinar el avance de la
implantación y la comparación con la situación inicial para realizar los ajustes
pertinentes. Como resultado, la organización debe transitar de su estado actual
hacia la hibridez, lo que representará un estadío superior.
4.3. Procedimiento para el diseño del modelo de organización híbrida
Para garantizar el tránsito hacia la horizontalidad, el modelo de organización
híbrida, tiene cuatro etapas: diagnóstico, diseño de la organización, implantación y
Procesos
evaluación, mediante la utilización del enfoque de procesos, el aprendizaje
organizacional, la comunicación y la capacitación, representado en la figura 2
Procedimiento del modelo de organización.
Figura 2. Procedimiento del modelo de organización. Diseño propio, con base a
López y Fleitas, (2007)
4.3.1. Etapa I. Diagnóstico de la organización
Objetivo: Establecer los procedimientos adecuados para identificar las
características de la organización y del modelo de organización actual.
La metodología propuesta para ejecutar en la etapa de diagnóstico es la
siguiente:
Para el diagnóstico se realiza el análisis de las características de la organización y
las características del modelo de organización.
1.-Características de la organización
Giro. Es una empresa de tipo comercial, compra y venta de Ropa para bebe,
niños y niñas. Las principales líneas de productos son: ropa, muebles y accesorios
para bebes y niños hasta 16 años, incluyendo juguetes.
Tamaño. El número de personal de la organización es de 18, distribuidos de la
siguiente manera: en la gerencia 2 personas, área de ventas 12 y operativos 4, de
acuerdo al número de trabajadores, se considera una pequeña empresa. (Rueda,
2001).
Estructura física. Edificio construido específicamente como punto de venta,
almacenamiento y oficinas generales, cuenta con exhibidores, instalaciones
eléctricas, hidráulicas y equipo de oficina, se considera adecuada.
Personal con que cuenta. En periodos normales utiliza alrededor de 18 personas
cubriendo los turnos de 9 de la mañana a 9 de la noche con trabajo permanente,
para cubrir los horarios de alimentos utiliza personal de tiempo parcial, que en su
mayoría son estudiantes mujeres preferentemente aunque también utiliza varones
debido a que hay productos que requieren armarse ahí mismo. En las temporadas
navideñas hasta los primeros 10 días de Enero, normalmente el personal se
aumenta de un 30 a un 50% debido a la demanda existente de los productos que
distribuye, considerados de buena calidad y marca, compitiendo en precios con
otras tiendas departamentales de gran prestigio como fabricas de Francia, Sears y
Liverpool.
2. Análisis de las características del modelo de organización.
Para este efecto se analizan los indicadores de la división del trabajo y de la
coordinación, se diseñaron encuestas y cuestionarios que utilizaron los
indicadores propuestos por Derek Pugh, Fernández, (1991), clasificándolos por
niveles, uno para nivel directivo, personal de ventas y otro para nivel operativo.
Los resultados se resumen en la Tabla. 2. Evaluación de indicadores.
A. Descripción y análisis de la división del trabajo.
El análisis se realiza a través de los indicadores siguientes: grado percibido de
formalización, grado percibido de orientación a la estrategia organizacional, grado
percibido de jerarquización, grado percibido de orientación a procesos.
1. Análisis del grado percibido de formalización.
Determinar el grado de formalización o burocratización, evaluando la existencia de
los documentos formales de la organización como son: manual de organización,
manual de procedimientos y manual de políticas, reglamento interno.
Se realiza un chequeo de los manuales administrativos y se determina que no
cuenta con ninguno de ellos.
2. Análisis del grado percibido de jerarquización
El análisis percibido de jerarquización, considera los niveles jerárquicos de la
organización y tramo de control, presentando las características siguientes: la
organización refleja un organigrama vertical, con tres niveles, aplicándose la
división del trabajo. El tramo de control representado en el organigrama indica que
la gerencia general tiene diecisiete puestos como tramo de control, existe una
supervisión directa. Por las características verticales presentadas, los resultados
del análisis indican una orientación hacia la verticalidad en un 60%, presentado en
la Tabla 2. Evaluación de indicadores.
3. Análisis del grado percibido de orientación a la estrategia
organizacional
El grado percibido de orientación estratégica, se analiza para determinar si la
organización cuenta con la misión, visión y objetivo y analiza el cumplimiento de
los mismos y las dificultades que enfrentan para alcanzarlos, se verificó que el
personal directivo tiene claro únicamente el objetivo pero no por escrito, las
respuestas a los cuestionarios indican en su evaluación que la misión y la visión
de la empresa, no son conocidos o no se sabe si existen, el 60% del personal
afirma no conocerlos o que estos no existen, en sentido opuesto los objetivos y la
meta de la empresa son considerados definidos claramente por parte del personal,
pues más del 50% de los trabajadores afirma conocerlos. Es importante
mencionar que la mitad del personal considera que los objetivos se cumplen del
75% al 100%; así como el 67% considera que la empresa no asigna metas, un
66% afirma que existe congruencia considerable entre la misión y los objetivos de
la empresa y los parámetros que se utilizan para medir el desempeño del personal
se basan en el volumen de ventas obtenidas. Después del análisis se concluye,
que la empresa presenta una orientación hacia la verticalidad en un 53.52%,
resultado presentado en la Tabla 2. Evaluación de indicadores.
4. Análisis del grado percibido de orientación a procesos
Se identifican las funciones o actividades principales que se desarrollan en la
organización y su distribución entre las áreas de trabajo, para determinar el tipo de
departamentalización utilizado y se identifica a los responsables de las principales
tareas o actividades de la organización y la existencia de equipos de trabajo.
Este análisis indica que el trabajo está organizado en torno a funciones,
existiendo responsabilidad y ejecución en forma individualizada, sin equipos de
trabajo, las funciones son asignadas individualmente, con escasa coordinación,
existiendo una departamentalización funcional, características fundamentalmente
verticales, la orientación hacia la verticalidad es un 66.67%.
B. Descripción y análisis de la coordinación.
Para investigar los indicadores de jerarquización, orientación a procesos y
coordinación que permiten identificar la estructura actual de la organización, se
utilizó el cuestionario diseñado.
El análisis de la coordinación contempla los indicadores siguientes: grado
percibido de coordinación entre puestos de trabajo, grado percibido de
centralización de decisiones, grado percibido de satisfacción y motivación de los
empleados, grado percibido de participación (individuales /consensuadas).
1. Análisis del grado percibido de coordinación
Se Identifican las líneas de comunicación entre los miembros de la empresa para
determinar los requerimientos de información para toma de decisiones y los
sistemas de información que se utilizan en la organización, evaluando si satisfacen
los requerimientos de información para tomar decisiones, analizando los
principales obstáculos de coordinación.
El análisis percibido de coordinación, se inclina hacia la verticalidad en un 67.74%
representado en la Tabla 2. Evaluación de indicadores, debido a los diversos
problemas de comunicación existentes en la empresa. La Directora general y los
trabajadores indican en las encuestas que uno de los principales problemas es la
comunicación, utilizándose la vertical descendente y ascendente.
El sistema de información con que cuenta, proporciona la información necesaria
para tomar decisiones, se trata de un sistema contable que satisface las
necesidades de información.
2. Análisis del grado percibido de centralización
Se Identifican la centralización o descentralización en la toma de decisiones.
El análisis percibido de centralización, orienta hacia la verticalidad en un 61.73%,
como lo muestra la Tabla 2 Evaluación de indicadores, debido a que existe
centralización de toma de decisiones, característica principal de las
organizaciones verticales.
El responsable de la planeación estratégica de la empresa es la Directora general
ya que el 100% del personal directivo lo afirma. El 89% considera que la dueña
toma las decisiones fundamentales relacionadas con su trabajo así también se
encarga de tomar decisiones estratégicas un 84%.
Con respecto a la centralización, como se observa en los datos anteriormente
mencionados, la autoridad y toma de decisiones está centralizada en los niveles
directivos, los trabajadores no cuentan con autoridad suficiente para tomar
decisiones, no existe una correspondencia entre responsabilidad y autoridad,
existe mayor responsabilidad que autoridad para la ejecución de sus actividades.
3. Análisis del grado percibido de satisfacción y motivación de los
empleados
Identificar los efectos que muestran la existencia de insatisfacción o desmotivación
y las causas que los provocan.
El análisis percibido de satisfacción y motivación de los empleados, orienta hacia
la verticalidad en un 68.30%, como lo muestra la Tabla 2 Evaluación de
indicadores, debido a que existe insatisfacción en el puesto y no cuentan con
programas motivacionales. El personal opina que el mecanismo de desarrollo
individual son los ascensos, que algunas de sus opiniones son escuchadas.
4. Análisis del grado percibido de participación
Se identifican las actividades de participación individualizada de los trabajadores.
El análisis percibido de participación, orienta hacia la verticalidad en un 76.19%,
como lo muestra la Tabla 2 Evaluación de indicadores, debido a que las funciones
son asignadas y desarrolladas en forma personalizada.
La participación que tiene el trabajador en la organización, obedece al desarrollo
de las funciones asignadas a cada puesto, debido a que no están acostumbrados
a los trabajos en equipo.
Indicadores suma
vertical
suma
horizont
al
Porcent
aje
vertical
Porcent
aje
horizont
al
Grado percibido de orientación a la
estrategia organizacional 38 33 54% 46%
Grado percibido de jerarquización 54 36
60% 40%
Grado percibido de orientación a procesos 10 5
67% 33%
Grado de coordinación entre puestos de
trabajo 21 10 68% 32%
Grado percibido de centralización en la
toma de decisiones 50 31 62% 38%
Grado percibido de motivación y
satisfacción de los empleados
139 65 68% 32%
Grado percibido de participación
(individuales /consensuadas)
48 15 76% 24%
Totales 382 202
65% 35%
Tabla 2 Evaluación de indicadores
Análisis del modelo de organización de la empresa
En la Tabla 2 Evaluación de indicadores, se muestra la tendencia hacia la
verticalidad debido a las características organizacionales que se resaltan con base
a la encuesta realizada al 100% del personal, los resultados más relevantes en
que la define son: Grado percibido de jerarquización 60% y Grado percibido de
orientación a procesos 66.67%, orientado hacia la verticalidad; en el grado
percibido de centralización, los resultados obtenidos promedia un 61.73%, el
grado percibido de orientación a la estrategia organizacional promedian un 53.52%
de verticalidad, por estas razones, la organización se considera vertical en un
65%, acorde a las teorías de organización vertical establecidas por Ostroff, (1999);
Rodríguez, (2003); Rivera, (1999); Barba, (2002); Etzioni, (1986); Chiavenato,
(1999); Thompson, (2007). Reyes, (1982); Wankel, (1989); Robbins y Decenzo,
(2002); y Münch y García, (2004).
Con base a los resultados, la situación que prevalece en la organización descrita
con anterioridad, se concluye que si influyen negativamente las características
verticales como la centralización de decisiones, la falta de satisfacción y
motivación, la jerarquización, el trabajo individual, la falta de coordinación y los
problemas de motivación y capacitación en el funcionamiento de la empresa.
5
7
1
3
24
1. Orientación a proceso
2. Jerarquización3. Estrategia organizacional
4. Coordinación entre puestos
5. Centralización de decisiones
6. Satisfacción y motivación
7. Participación6
Grafico 1.-Representación gráfica de indicadores
En el Grafico 1.-Representación gráfica de indicadores, se muestran el promedio
del 100% de los indicadores de la empresa, cómo podemos apreciar, los
indicadores más verticales son: grado percibido de participación y satisfacción y
motivación de los empleados, el menos vertical es orientación a la estrategia.
4.3.2. Etapa II. Diseño del modelo de organización híbrida
Empresa de tipo comercial, compra y venta de Ropa para bebe, niños y niñas,
pequeña empresa, analizada a través de los indicadores, se diseñará una
tecnología que garantice un modelo con características como: organización en
torno a procesos y trabajo en equipo, que propicien la participación y colaboración
del personal, iniciando por el establecimiento de la misión, visión y objetivo.
4.3.2.1. Establecimiento de la estrategia organizacional
Por tratarse de una pequeña empresa, la estrategia no puede ser obviada, debido
a que el diseño de la organización debe interrelacionarse con misión, visión y
objetivo.
Establecer la misión, visión y objetivo de la empresa.
Con base a los resultados de los análisis de los indicadores, se realizaron
reuniones con los directivos, para definir la misión, visión y objetivo,
consensuadas y adoptadas para mejorar el desempeño y el desarrollo del modelo
de organización híbrida, con el siguiente acuerdo:
Misión: Ofrecer gran variedad de ropa, accesorios, muebles y regalos infantiles de
alta calidad para las familias de la región, operando como una empresa familiar
comprometida con su familia.
Visión: Seremos una organización innovadora orientada hacia la mejora continua
ofreciendo la mayor calidad, variedad en ropa y accesorios infantiles, satisfaciendo
las necesidades y gustos de nuestros clientes.
Objetivos: Mejorar el posicionamiento en el mercado de ropa y accesorios
infantiles proporcionando a sus clientes atención y variedad en productos de alta
calidad con la mejor relación costo-beneficio, que permita lograr el desarrollo de la
empresa y su personal.
Objetivos específicos:
Ser la empresa líder en el mercado en la venta de artículos, ropa y
accesorios de niños, niñas y bebes. Ofreciendo una amplia gama de
productos entregados con rapidez y oportunidad.
Buscar las cualidades y atributos que los clientes necesitan,
satisfaciéndolos con una atención de calidad, respeto y amabilidad.
Generar un ambiente de satisfacción y motivación dentro de la empresa
brindando retos alentadores y oportunidades a su personal.
Fomentar una cultura sana de la reinversión que brinde oportunidad de
desarrollo de la empresa.
Posteriormente, en una reunión general se debe dar a conocer al personal, la
misión, visión y objetivo, se imprimen y publican en lugares estratégicos de la
empresa, de forma tal que siempre estén visibles para los trabajadores, clientes y
proveedores.
4.3.2.2. Diseño del modelo de organización.
En esta etapa se desarrollan las siguientes actividades:
A).- Identificación de procesos centrales
Considerando que el proceso permite satisfacer las necesidades de los clientes,
que se ocupa de todas las unidades de la empresa, produce la parte considerable
de ingresos y costos para la compañía e integra a los equipos relacionados con
clientes y proveedores, se identifica como proceso central a las ventas. La
interrelación de ventas con proveedores es muy significativa porque capacita a los
vendedores sobre las características de los productos y estos puedan ofrecerlo a
los clientes para satisfacer sus necesidades. A traves de la observación y
entrevistas se identifica que los productos de mayor incidencia, son los
proporcionados por los vendedores. Los puestos de la organización que tratan
con los proveedores de productos son: compras.
B).-Asignación de responsable del o los procesos centrales
La Dirección General tiene bajo su mando el proceso de ventas de la empresa, la
persona que en éste momento tienen un mayor conocimiento del funcionamiento
del proceso central y de mayor liderazgo es el ENCARGADO DE TIENDA, por lo
tanto, se propone como responsable del proceso central.
C).-Equipos de trabajo
Se analizan los procesos generales de la organización, considerando aquellos que
apoyen la ejecución del proceso central y se acuerda que los equipos de trabajo
que se establecerán serán, equipo de ventas y Administrativo (Compras, control
de mercancía, control de ingresos y pagos).
D).-Integración de los equipos de trabajo.
Para la asignación del personal en los equipos de trabajo se realizaron varias
reuniones entre el responsable del proceso central y los equipos, acordando lo
siguiente: Se acordó, que la integración del equipo será con las personas que
participan en este momento, debido a que los trabajadores actuales conocen las
actividades que se desarrollan en el equipo, adicionalmente se acuerda lo
siguiente:
1. Reuniones semanales los días sábado, con la participación de los responsables
de equipo (Ventas y Administrativos) para evaluar el avance y problemas de cada
equipo. Cada equipo de trabajo debe reunirse con sus integrantes los días lunes
para delinear los acuerdos tomados los sábados.
2. Informar al responsable del proceso central en el momento que se presente
alguna eventualidad en algún equipo de trabajo.
3. Respetar los lineamientos establecidos en los manuales administrativos. Los
equipos de trabajo, se integran de la siguiente manera: Equipo de Ventas queda
constituido por la encargada de tienda y vendedoras, el equipo administrativo por
el Auxiliar Administrativo, control de almacén, control de ingresos por ventas y
alquiler de salón, y la Dirección General, compras, con asesores contables y fiscal.
4. En la reunión antes mencionada, se acuerda que todos los equipos deben
trabajar coordinadamente, debido a que se trata de un proceso central donde
existe una interacción total entre ellos, la coordinación puede ser interna entre los
integrantes de los equipos de trabajo y externa entre los integrantes de equipos de
trabajo y los proveedores y clientes.
E).-Formalización de la estructura orgánica
Para la formalización, se elaboran el organigrama híbrido que integra a los
equipos de trabajo, como soporte los sistemas de información con que cuenta la
empresa y la comunicación (punteada) que debe existir entre los equipos de
trabajo así como los manuales administrativos.
1.-Elaboración del organigrama.
Los lineamientos para el diseño de organigramas híbridos, son los siguientes:
Se identificó al proceso central como aquel que permite satisfacer las
necesidades de los clientes, produce la parte considerable de ingresos y costos,
se interrelaciona con los equipos de la empresa que van desde los proveedores
hasta los clientes, en éste caso el proceso central es ventas.
El proceso central, ventas, se representa en forma horizontal (pentágono) y se
ubica en el nivel inmediato inferior de la Directora General en el organigrama,
ubicándose en el centro.
Los equipos de trabajo se soportan por los sistemas de información, debido a
que una organización, será eficiente, si cuenta con información oportuna y
confiable para tomar decisiones, de la misma manera, se establece la
comunicación con líneas punteadas en la parte superior de cada pentágono con la
finalidad que exista una coordinación adecuada para la ejecución de cada uno de
los procesos.
Para la elaboración del organigrama híbrido se establecen los pasos siguientes:
1. El proceso central ventas y equipos de apoyo administrativo.
2. Las áreas que se contratan a terceros es asesoría contable fiscal como staff.
3. Se integró el organigrama considerando el procesos central y el staff internos.
4. Se establecieron las líneas de conexión entre la Dirección General, staff y el
responsable del proceso central y los equipos de trabajo, para establecer la
comunicación y coordinación, como lo muestra el Organigrama híbrido.
5. Se sometió a aprobación en reuniones de trabajo con la Dirección General,
encargada de piso, ventas y auxiliar administrativo.
2.- Elaboración de los manuales administrativos
Los manuales administrativos son: la carta de distribución de trabajo para cada
proceso, manual de procedimientos, manual de políticas.
A).-Elaborar la carta de distribución de trabajo.
Se entrevistó al 100% de los trabajadores de la empresa, indicando las actividades
que se desarrollan en cada equipo. Se analizó la información dándole formato al
objetivo, actividades, coordinación y responsabilidad. La carta de distribución del
trabajo, se sometió a revisión por los responsables de equipo y posteriormente con
Directora General dando su aprobación para la implantación.
Se integró la Carta de distribución de trabajo, de acuerdo al siguiente contenido:
1. Identificación: Contiene el nombre y logotipo de la empresa, nombre del
documento, lugar y fecha de elaboración.
2. Objetivo: Se describe el objetivo del documento.
3. Índice: Se refiere a los apartados y numeración del contenido del documento.
4. Introducción: Explicación breve del por qué se elabora el documento.
5. Misión: Se describe, la razón de ser o el propósito de la organización.
6. Visión: Se describe hacia donde se debe dirigir la empresa y en qué se deberá
convertir a largo plazo.
7. Organigrama: Se incluye el organigrama elaborado y aprobado.
8. Descripción de cada proceso central y/o equipo de trabajo. Se describen las
características qué identifican al proceso central o equipo de trabajo y lo qué se
hace en cada uno de ellos, con el contenido siguiente:
Identificación: Contiene el nombre del proceso central y/o equipo de
trabajo.
Objetivo: Se describe el objetivo del proceso central y/o equipo de trabajo.
Actividades: Describe las acciones del proceso central y/o equipo de
trabajo.
Coordinación: Se establecen los nombres del proceso central y/o equipo
de trabajo con los qué mantiene coordinacion interna y externa.
Responsabilidad: Se listan los tipos de responsabilidad qué adquiere el
proceso central y/o equipo de trabajo, por las actividades desarrolladas.
B).-Desarrollo del mecanismo operativo modelo, en la empresa comercial de
consumibles y equipos de computo.
El modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi, (1999) complementado con una de
las etapas de Slater y Narver, (1995), Nicolini y Meznar, (1995) y Jerez, (2001) y el
conjunto de actividades propuestas por los autores López, (2008) y López y Gil,
(2010) su aplicación en el desarrollo del mecanismo operativo modelo, en la
empresa comercial de compra y venta de Ropa para bebe, niños y niñas, a
continuación se establecen las etapas propuestas por los autores y las actividades
propuestas por López, (2008) y López y Gil, (2010) que facilitaran su ejecución:
1).-Orientación al aprendizaje
1.-El investigador y su equipo de trabajo explican a los trabajadores sobre el
aprendizaje organizacional y cómo se aplicará en el diseño de los procedimientos.
2.-El responsable del proceso central, dará a conocer a los trabajadores el objetivo
general y la identificación del proceso.
2).-Compartir el conocimiento tácito
1. Identificación a los trabajadores que participarán como expertos en el diseño de
cada procedimiento.
2. Reunión de los expertos para compartir su conocimiento sobre el procedimiento
de trabajo y definir entre todos un modelo mental compartido.
3.-Se reunieron expertos en talleres para compartir el conocimiento en la actividad
asignada en el punto anterior, se nombra a un moderador por cada mesa de
trabajo.
3).-Crear conceptos
1. Cada experto escribirá de manera detallada los pasos a seguir en la ejecución
de una actividad.
2. Someterá a consenso al resto de los expertos, para complementar o corregir el
procedimiento y escribir entre todos, la primera versión del procedimiento de
trabajo.
4).-Justificar los conceptos
1. Evaluación colectiva de la alineación de los procedimientos con la estrategia de
la organización.
2. Presentación del resultado del procedimiento al responsable del proceso
central, que analizará si se encuentra dentro de los lineamientos establecidos por
la organización y en caso necesario aportará comentarios para su corrección.
5).-Construir un mecanismo operativo modelo
1. Presentación del procedimiento a la Directora General quien determinará si los
procedimientos son los adecuados para la ejecución en la empresa.
2. Aprobación de la integración del mecanismo operativo modelo al manual.
3. Una vez aprobado el mecanismo operativo modelo, el especialista que está
elaborando el manual los integra, con los documentos fuente requerido.
4. La Directora General, aprueba la integración del mecanismo operativo modelo.
5. Formalización en documento escrito del mecanismo operativo modelo.
6).-Expandir el conocimiento
1. Se convoca a una reunión con todo el personal de la empresa, para dar a
conocer el manual de procedimientos diseñado.
2. El responsable del proceso explicará a los trabajadores de la empresa, los
procedimientos a seguir de cada mecanismo operativo modelo a partir de esa
fecha, haciendo hincapié en la participación que tuvieron los trabajadores en el
diseño.
3. Se distribuye el mecanismo operativo modelo al personal de la empresa.
7).-Evaluación y actualización del conocimiento
1. Durante el primer mes de implantación, diariamente los responsables de
ejecutar los mecanismos, anotaran las observaciones de los procesos durante su
ejecución.
2. Se sugiere una reunión mensual con los responsables de ejecutar los
mecanismos operativos modelos, con la finalidad de realizar una evaluación.
3. Con base a las observaciones de los responsables de ejecutar los mecanismos,
se realiza una modificación y/o actualización a los procesos.
Los procesos sometidos a la metodología antes mencionada fueron los siguientes:
Compras Pagos de proveedores
Pagos de nómina Gastos
Ventas Recepción de mercancías
Contenido del manual de procedimientos.
El manual de procedimientos, se elabora considerando el siguiente contenido:
1. Identificación del manual.
2. Índice.
3. Objetivo del Manual de procedimientos.
4. Integración de los mecanismos operativos modelo al manual de
procedimientos por equipos de trabajo.
C).-Elaborar el manual de políticas.
En reuniones generales entre actores principales de la empresa comercial de
ropa infantil y los responsables de equipos de trabajo, analizaron la Carta de
distribución del trabajo y el Manual de procedimientos. Con base a las actividades
contempladas en la carta de distribución de trabajo y los procesos contemplados
en el manual de procedimientos, se definieron las políticas de la Dirección
General, Equipo de ventas y Equipo Administrativo, considerando que son
lineamientos para la Ejecución de las actividades y toma de decisiones.
Analizadas y aprobadas las políticas específicas, por los integrantes de la reunión
de trabajo, se integran en un documento con el siguiente contenido:
1.- Identificación del manual
2.-Índice
3.-Objetivo
4.-Políticas Administrativas
5.-Políticas de Ventas
En reuniones de trabajo, se dio a conocer la carta de distribución del trabajo, los
mecanismos operativos modelo y el manual de políticas, los responsables de
equipos de la empresa comercial de ropa infantil, les invitó a consultarles en el
momento que se requieran, se les entregó un ejemplar a cada trabajador de la
empresa, indicando que si tienen alguna observación, se la hagan llegar al
responsable de su equipo y éste a su vez a la Dirección General. Se sugiere
subirlo a la red de la empresa, con el objetivo de que esté a disposición del
trabajador.
Sin considerar que los manuales administrativos antes descritos sean los únicos,
pero si los necesarios.
4.3.3.Etapa IV. Implantación del modelo de organización híbrida
Para garantizar la implantación del modelo de organización híbrida, se considera
primero dar a conocer los cambios efectuados a través del proceso de
capacitación y comunicación, para facilitar la participación del personal de la
empresa.
4.3.3.1. Diseño del proyecto de capacitación para la implantación del modelo
de organización híbrida.
En el proyecto de capacitación se contempla lo siguiente:
Determinación de las necesidades de capacitación, para implantación del
modelo de organización híbrida.
1. Los problemas más relevantes detectados en el diagnóstico son:
comunicación, falta de capacitación en productos, relaciones humanas, falta de
motivación, falta de reconocimiento, centralización para toma de decisiones, no
hay coordinación en la atención y servicio a clientes, problemas con las
características de los productos
2. Las actividades de implantación que pueden ser afectadas por los problemas
detectados en el diagnóstico, son:
Falta de capacitación en: características de productos, relaciones humanas,
atención y servicios a clientes, comunicación
3. La capacitación necesaria para la implantación del modelo de organización
híbrida, es la siguiente: la importancia de la misión, visión y objetivo, del proceso
central, el trabajador como elemento importante para la empresa, trabajo en
equipo, cambios estructurales de la organización.
4. Para la capacitación necesaria en la implantación, se consideró la temática
siguiente: trabajo en equipo, el trabajador la pieza más importante, comunicación,
relaciones humanas, manejo de conflictos y atención y servicio al cliente.
5. Elaboración del programa integral de capacitación. Se elaboró un programa de
capacitación con los temas requeridos con base a las necesidades detectadas en
el diagnóstico y las requeridas para la implantación, mismo qué incluye, objetivos,
temática, fechas de ejecución y los responsables de coordinar el curso.
4.3.3.2. Ejecutar el programa de capacitación:
La ejecución del programa de capacitación se llevó a cabo en marzo del año 2011,
al 100% del personal, con 20 horas en 10 días en reuniones plenarias, en las
instalaciones de la empresa, se acuerda el horario por consenso de 7:00 a 9:00
horas de lunes a viernes, se acordó una hora por parte de la empresa y otra por el
trabajador, debido a qué la jornada laboral inicia a las 8:00 horas.
4.3.3.3. Evaluar los resultados de la capacitación.
Se verificó qué el personal entendiera la temática impartida en cada sesión con el
cuestionamiento durante 10 minutos antes de salir.
4.3.3.4. Diseño del proyecto de comunicación para la implantación del
modelo de organización híbrida.
El diseño del proyecto de comunicación se basa en las necesidades de
comunicación detectadas en el diagnóstico qué son clave para la implantación,
considerándose las siguientes: Difundir e implementar la estrategia organizacional,
información sobre atención y servicio a clientes de la organización, comunicar el
nombre del responsable del proceso central, informar sobre los responsables de
equipos de trabajo, dar a conocer la integración de los equipos, difusión de los
manuales administrativos, que la comunicación permita satisfacer las necesidades
de clientes, informar oportunamente la lista de productos con cero existencia,
listado de proveedores qué reúnan los requisitos de compra, lista de producto en
stock mínimo, lista de productos nuevos, recepción de mercancía, informe de
mercancía entregada, entre otras necesidades, con la utilización de los medios
adecuados para evitar en lo menos posible las barreras de comunicación.
4.3.4.Etapa V Evaluación
Evaluación sobre el modelos de organización.
A).-Reuniones semanales entre el responsable del proceso
central y los responsables de los equipos de trabajo.
Una evaluación periódica en los primeros meses sobre el modelo de organización
implementado, se recomienda de la siguiente manera:
Realización de reuniones de trabajo semanales entre el responsable del proceso
central y los responsables de equipos de trabajo, realizando los ajustes
necesarios.
Analizar el cumplimiento de metas, tomando acuerdos para garantizar el buen
funcionamiento del proceso, que serán chequeados en la próxima reunión y con
sus integrantes de equipos, se establecen estrategias de trabajo.
B).- Análisis del modelo de organización
Se procederá al análisis y evaluación del modelo de organización, mediante los
mismos indicadores que fueron analizados al inicio del diagnóstico.
5.- Conclusión.
Se realizó un análisis teórico sobre las características de los modelos de
organización tanto verticales y horizontales, que sirvieron como base para dar el
diagnostico de la organización analizada. Se diseño, probó y se aplicó el
cuestionario para diagnosticar el modelo de organización a los tres niveles de la
organización (Directivo, Ventas y Operativo) con base a indicadores, se analizó
cada indicador, representándolo en una gráfica donde se demuestra que la
organización debido a sus características es una empresa con un modelo de
organización vertical.
Se implementó el modelo de organización híbrida de acuerdo a sus etapas
contemplando su formalización con el diseño e implementación de manuales
administrativos, considerando el aprendizaje organizacional, capacitación y
recomendando que la comunicación es determinante para su buen
funcionamiento.
6.-Bibliografía
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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012 Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio
Titulo de la Ponencia: Hacia un Modelo de negocios, para la cooperativa de
Buenavista, Sonora, perteneciente al Corredor de Turismo Alternativo del sur
de Sonora.
Mesa de trabajo:
Intervención y cambio organizacional
Autores
Irma Guadalupe Esparza García
María Elvira López Parra
Yesenia Clark Mendivil
Institución de Adscripción: Instituto Tecnológico de Sonora
Dirección: Calle 5 de Febrero 818 Sur
Teléfono: (644)410-09-21
Correo electrónico
2
Resumen
El siguiente protocolo de investigación fue aceptado por el programa de
fortalecimiento a la investigación en el Instituto Tecnológico de Sonora y pretende
diseñar un modelo de negocios para la cooperativa de Buenavista del corredor de
turismo alternativo del Sur de Sonora, herramienta que será una parte central de la
gestión de su propia empresa que configura la viabilidad de una actividad de tipo
turística que enfrenta retos y oportunidades propias de ella, que garantice una
derrama económica y la generación de empleos. en el sector de turismo, es decir el
diseño del modelo de negocios permitirá la identificación de elementos clave para
la sustentabilidad del proyecto turístico en Buenavista y con ello de la actividad en
general.
Esta investigación será descriptiva a través de una investigación cualitativa,
ya que se considerarán las percepciones de los integrantes del grupo, así como
sus costumbres, experiencias, el entendimiento del negocio por parte de los sujetos
en todas sus dimensiones como internas y externas, pasadas y presentes, los
sujetos de estudio será el grupo social de mujeres emprendedoras de Buenavista,
Sonora y los materiales a utilizar serán aquellos que apoyen la incursión al contexto
o sitio de trabajo.
Por último los resultados esperados se inclinaran a diseñar un modelo de
negocios para el corredor turístico alternativo de Buenavista, generar insumos para
futuras investigaciones relacionadas con el turismo y replicar la metodología en 5
cooperativas que integran el corredor de turismo alternativo del Sur de Sonora.
3
Introducción
El Instituto tecnológico de Sonora con el objetivo de apoyar al
desarrollo regional del sur de Sonora y alineado al plan federal de desarrollo 2009 –
2016, decreta en el 2006 la línea estratégica denominada Ecoturismo y Desarrollo
sustentable y con el ello los proyectos de desarrollo de los Corredores de Turismo
Alternativo del Sur de Sonora proyecto que se conforma por empresas
comunitarias apoyadas y en su caso de nueva creación por el Instituto Tecnológico
de Sonora, el cual brinda asesoría técnica y administrativa, a través de cuerpos
académicos de sus distintas áreas, integrados por profesores y estudiantes, operan
productos de naturaleza, cuentan con un medio natural organizado para el turista,
equipo especializado, personal y conocimientos para brindar un servicio
competitivo y de calidad dirigidas a atender distintos nichos de mercados lo que
representa el acompañamiento de empresas especializadas en vender los servicios
generados por las empresas comunitarias, así como el soporte de empresas de
Hoteles, Restaurantes y transporte.
Este proyecto ha sido implementado en las comunidades de La Aduana,
Sierrita, Yavaros y Moroncarit en su primera etapa y en una segunda en
Buenavista, Cocorit, basados en un modelo de Desarrollo regional que consta de
cuatro grandes etapas de planificación turística, gestión, comercialización,
evaluación y seguimiento, sin embargo a la fecha estas cooperativas carecen de un
modelo de negocio que favorezca el desarrollo y consolidación de las empresas
para la operación de los productos turísticos que se desarrollan en dichas
comunidades y que garantice el buen funcionamiento y la consolidación del grupo
de trabajo a través de la mejora en su calidad de vida y bienestar.
El alcance de este proyecto será específicamente en la comunidad de
Buenavista, Sonora misma que cuenta con un plan de negocios, con infraestructura
que soporta la operación de los productos turísticos, sin embargo no se tiene una
4
representación lógica del negocio que describa lo que ofrece a sus clientes, cómo
llegar a ellos y cómo se relaciona con ellos con el fin de que la empresa identifique
la forma de cómo gana dinero.
De ahí la importancia de diseñar un modelo de negocio, ya que esta
herramienta será una parte central de la gestión de su propia empresa que
configura la viabilidad de una actividad de tipo turística que enfrenta retos y
oportunidades propias de ella, que garantice una derrama económica y la
generación de empleos.
Por otra parte, el diseño del modelo de negocios permitirá la identificación de
elementos clave para la sustentabilidad del proyecto turístico en Buenavista y con
ello de la actividad en general. La aportación teórica de este trabajo mostrará el
modelo de negocios aplicado en todas sus dimensiones a una situación
determinada como es el caso del corredor de turismo alternativo de Buenavista y
se podrá replicar en otros corredores como son: La Aduana, Yavaros, La Sierrita y
Cocorit para hacer comparativos e identificar las fortalezas y debilidades de estos
corredores en diferentes sectores del estado.
Con relación a la aportación metodológica que se desarrollará en términos
de esta investigación, se tomarán en cuenta otras investigaciones y se adaptarán
para crear una nueva forma según las características requeridas de esta
investigación. De ahí que se tendrán nuevas propuestas de investigación. Para
este caso en particular se tendrán elementos para realizar en el futuro
investigaciones de carácter comparativo para conocer similitudes y diferencias
entre las comunidades de la Aduana, Yavaros, La Sierrita y Cocorit.
Su importancia radica en la presencia que tienen los corredores de turismo
alternativo en esta región y su participación en la economía. Se aportará al grupo
de empresarios de este corredor turístico capacitaciones para su permanencia y
5
consolidación como grupo social, además que se identificarán áreas de
oportunidad para crear nuevos productos turísticos en dicho corredor.
Finalmente esta investigación proporcionará información relevante y
confiable sobre la situación de uno de los corredores turísticos que atiende la
iniciativa estrategia de Corredores Turísticos.
Enfoque teórico
El modelo de negocios es una tarea compleja ya que parte de una
metodología de análisis y diseño y para eso se requiere como punto de partida la
identificación de requisitos mismos que son obtenidos por los analistas cuanto
interactúan con los usuarios para posteriormente ser adaptados a las necesidades
de los usuarios y ajustadas a las tendencias actuales de desarrollo (Delgado, s.f)
Por otra parte un modelo de negocio describe una empresa, trata de
identificar los mecanismos por los cuales la empresa crea valor y lo transforma en
ganancias, en general cómo un negocio trata de generar entradas y ganancias.
Los modelos de negocios deben mostrar al menos las siguientes 6 funciones
presentadas por Negociosi, 2012:
- Articular la propuesta de valor
- Identificar un segmento del mercado
- Definir la estructura de la cadena de valor en la empresa
- Especificar los mecanismos de generación de ingresos
- Definir la posición de la empresa en el exterior de la cadena de valor
- Formular una estrategia competitiva
6
Por otra parte Afuah (2004) comenta sobre los componentes de un modelo
de negocios entre los que incluye la posición del producto, los costos, los recursos
y los factores de la industria.
Al respecto es importante mencionar que entre estos elementos que
menciona Afuah (2004) se encuentra como primer plano el estudio que deben tener
las empresas sobre el valor del servicio para el cliente y su posicionamiento relativo
en el gusto y la satisfacción de su necesidad. Por otra parte un modelo de negocios
debe identificar el precio ideal para optimizar los ingresos y no desproteger el
producto, o sea que los costos deben ser evaluados minuciosamente, así como las
condiciones de compra de sus proveedores, de tal forma que exista una buena
compra de insumos y materiales que favorezca el margen de ganancia que los
inversores requieren para el logro de sus objetivos.
En ocasiones los empresarios buscan aumentar las ventas para generar un
margen de utilidad mayor, pero la estrategia debe estar en la compra de los
insumos, los cuales deben ser a un precio de mercado competitivo con las mismas
características y propiedades que requiere producción para elaborar el bien o
servicio, de tal forma que los costos de los insumos se vean reducidos y el precio
de venta no se afecte, pero que se presente un margen de utilidad favorable, según
los objetivos establecidos.
Otro elemento que se tiene que analizar para la creación de un modelo de
negocios es la identificación de las fuentes de donde provienen los ingresos de ahí
que se deben generar metas de mercado que permitan hacerse de clientes
duraderos y fieles que le den solides al rubro de ingresos de la empresa. Las metas
de mercado deberán estar en función de los objetivos y presupuestos de venta de
las organizaciones de tal forma que les permita lograr la visión empresarial.
7
Para Afuah (2004) un modelo de negocios rentable es aquel que logra
incrementar los márgenes de utilidad como consecuencia del mantenimiento de
una estructura de negocio exitosa, que sea incluyente en cada uno de los
elementos que la afectan como son sus clientes, productos, recursos, costos,
ingresos, entre otros, para ello es importante atender a la vinculadas a fortalecer
este modelo de negocios. Las raíces de un modelo de negocios son su recurso
humano, técnico, materiales asi como sus capacidades, por lo que el empresario
deberá poner especial importancia en cada uno de estos elementos en cuanto a su
competitividad y eficiencia pues es donde emana el potencial del negocio.
¿Quién ejecuta el modelo de negocio?, si sus recursos y capacidades son la
parte esencial del modelo de negocio, entonces son ellos quienes deben ejecutarlo.
El empresario no puede dejar de lado algún elemento del modelo porque cada una
de sus partes cobra una importancia dentro de dicho modelo, como se puede
observar esta es una actividad sistémica que cuenta con partes interrelacionadas
que le permite al todo desarrollarse de manera particular y general. Son todos los
componentes de la empresa los que deben ejecutar el modelo de negocio que va
desde el recurso humano y su potencial, asi como los recursos materiales,
tecnológicos y financieros. Por otra parte la innovación, sustentabilidad y el cambio
dentro del modelo son una constante que le permite continuar en el gusto del
mercado.
Algunas otras actividades paralelas o de soporte del modelo de negocios
son: análisis de la competencia, planeación de los procesos y la responsabilidad
social.
Por otra parte Osterwalder (2010) muestra los nueve bloques del modelo
Canvas:
8
Segmento de clientes: Este elemento agrupa a los clientes con las mismas
característica homogéneas en segmentos definidos y describe sus necesidades,
con el propósito de contar con estadísticas y crecimiento potencial de cada grupo
identificado.
Propuesta de valor: Su objetivo es definir el valor creado para cada
segmento de cliente describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada
uno.
Canales de distribución: Para cada producto o servicio que se identifico en el
paso anterior hay que definir el canal de distribución considerando la rentabilidad
de cada canal y la eficiencia de su costo.
Relaciones con clientes: Aquí se identifica cuales recursos de tiempo y
monetarias se utilizan para mantener en contacto a los clientes , si algún producto
o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más
cercana con la empresa.
Flujos de ingresos: Este tiene como objetivo identificar que aportación
monetaria hace cada grupo y además de donde viene las entradas como son las
ventas, comisiones, licencias, etc.. Así se puede tener una visión global de cuales
son mas rentables y cuales no.
Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes es necesario
centrarse en la empresas, para ello se debe utilizar los datos anteriores,
seleccionando la propuesta de valor mas importante y relacionarla con el segmento
de cliente, los canales de distribución, relaciones con los clientes y los flujos de
ingresos, para saber cuales son los recursos claves que intervienen y que la
empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
9
Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante, los
canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades
necesarias para entregar la oferta de productos o servicios.
Red de asociados: En este apartado de describen los proveedores, socios o
asociados con quienes se trabajara para que la empresa funcione.
Costo de la estructura: Aquí se especifican los costos de la empresa
empezando con los mas alto y posterior se relaciona cada costo con los bloques
definidos anteriormente, evitando generar complejidad.
A continuación se muestra en la figura 1 el modelo de negocio propuesto por
Osterwalder (2010)
Figura 1: modelo de negocios
Fuente: Osterwalder (2010)
10
Objetivo
Diseñar el modelo de negocios de la cooperativa de Buenavista
perteneciente al corredor de turismo alternativo, considerando su experiencia y los
elementos clave para la gestión de su desarrollo y consolidación como grupo
social.
Objetivos específicos:
1.- Realizar un diagnóstico integral para conocer la realidad operativa del objeto de
estudio (corredor turístico alternativo de Buenavista) .
2.- Diseñar un modelo de negocios para el corredor turístico alternativo de
Buenavista.
3.- Aplicar el modelo de negocios al sujeto de estudio para su consolidación
Metodología
El tipo de investigación será descriptiva a través de una investigación
cualitativa, ya que se considerarán las percepciones de los integrantes del grupo,
así como sus costumbres, experiencias, el entendimiento del negocio por parte de
los sujetos en todas sus dimensiones como internas y externas, pasadas y
presentes. Finalmente esta investigación se orientará a identificar las experiencias
y puntos de vista del sujeto de estudio a través de la valoración de sus procesos y
la generación de teorías fundamentadas en las perspectivas de los participantes.
Los sujetos de estudio será el grupo social de mujeres emprendedoras de
Buenavista, Sonora. Este grupo se integro por 8 personas quienes tienen como
11
denominación: donde nace la aventura, registradas bajo el régimen general, para
ofrecer servicios turísticos como; paseo en lanchas, gastronomía, cabalgata por el
pueblo.
Por otra parte los materiales a utilizar serán aquellos que apoyen la incursión
al contexto o sitio de trabajo, como es el caso del grupo social de Buenavista,
Sonora, a través de guías de observación, entrevistas iniciales, cuestionarios
estructurados, toma de videos y fotografías que puedan ser de utilidad para
identificar el modelo de negocio que tiene dicho corredor.
Las variables que se consideran en el estudio, se definen a continuación:
Modelo de negocios: modelo de negocio describe el modo en que una
organización crea, distribuye y captura valor. Esta definición conlleva un
tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o
gastos, y divide el concepto en partes más pequeñas ( por ejemplo: Segmentos de
clientes, proposición de valor, canales, relación con los clientes, esquema de
ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costos)
que pueden ser abordadas, tanto de un modo individual, como analizando como se
configuran las relaciones entre ellas (Osterwalder 2010).
Corredor turístico: Trayecto dentro de una ruta turística o que parte de ella,
hasta un centro receptor y que contiene atractivos y facilidades turísticas (Valencia,
2012).
Turismo alternativo: son los viajes que realizan las personas con fines de
recreación y esparcimiento para entrar en contacto con la naturaleza y las
manifestaciones culturales de cada región y se clasifican en turismo de aventura,
rural y econturismo (Clark, 2012).
12
Resultados de investigación
Los resultados que se esperan en esta investigación son:
Establecer una relación de empatía con el grupo de empresarias que forman
la cooperativa de Buenavista, Sonora
Conocer la realidad operativa del objeto de estudio (corredor turístico
alternativo de Buenavista)
Diseñar un modelo de negocios para el corredor turístico alternativo de
Buenavista
Crear los mecanismos para aplicar el modelo de negocios al sujeto de
estudio para su consolidación
Generar insumos para futuras investigaciones relacionadas con el turismo
Replicar la metodología en 5 cooperativas que integran el corredor de
turismo alternativo del Sur de Sonora, concluyendo con un modelo de
negocio específico para cada comunidad.
Conclusiones
Lo que se espera con la realización de esta propuesta es conocer la
situación que guarda cooperativa de Buenavista, Sonora y la forma en la que
13
administra sus operaciones con la finalidad de proponer un modelo de negocios
que le permita describir el modo en que una organización crea, distribuye y captura
valor. Con ello la cooperativa podrá fortalecer las estrategias que se plantee para el
logro de sus objetivos estratégicos.
14
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Zamorano, F. (2009). Turismo Alternativo. 2da. Edición. México: Trillas.
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X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio
Ponencia: La percepción del clima organizacional en los docentes de
hora semana mes en la Escuela Comercial Práctica de la UJED.
Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional.
Autores: Janeth Martínez Romero. Delia Arrieta Díaz. Ernesto Geovani Figueroa González
Institución: Universidad Juárez del Estado de Durango
Direccion institucional: Fanny Anitúa y Priv. Loza S/N Col. Los Ángeles
C.P. 3200 Durango, Dgo.
Telefono institucional: (618) 812-56-52; (618) 812-21-33
Correos electrónicos: [email protected]; [email protected]; [email protected]
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La percepción del clima organizacional en los docentes de hora semana mes
en la Escuela Comercial Práctica de la UJED
Resumen
El clima organizacional es un tema importante en el cual se puede estudiar la
apreciación de los trabajadores con respecto a la captación de estímulos e
información proveniente del ambiente laboral.
El objetivo de esta investigación es analizar la percepción del clima
organizacional en los docentes de Hora-Semana-Mes (HSM) en la Escuela
Comercial Práctica (ECP) de la Universidad Juárez Del Estado De Durango (UJED).
El tipo de estudio que se utilizará es de tipo descriptivo, además se basa en el
uso de la escala de Likert que puede medir percepciones y conductas humanas de
forma cuantitativa. Siendo este enfoque el que se utilizo en la investigación, para la
recolección de datos se usó la prueba EDCO aplicándola a 46 docentes.
Al cuantificar resultó un total de 7,433 puntos los cuales se considera un nivel
alto en clima organizacional. La subescala más alta fue el sentido de pertenencia y el
más bajo fue el de estabilidad.
Introducción
El aporte del trabajo humano en las organizaciones ha sido un recurso indispensable,
además el desarrollo y participación dentro de ella son vitales para su
funcionamiento. En la administración de recursos humanos a medida que el
ambiente cambia, la situación organizacional también lo hace.
Las instituciones de educación media superior (EMS) hoy en día en México
tienen un papel fundamental en el desarrollo de los estudiantes en la sociedad, para
3
las instituciones educativas es difícil incorporarse a la nueva dinámica y tendencia
que la globalización y las nuevas tecnologías demandan. Las universidades públicas
mexicanas no se encuentran al margen de estas exigencias.
Las nuevas políticas de educación son un factor el cual hace que el sistema
educativo se vea obligado a asumir e identificar los requerimientos necesarios para
un cambio adecuado. Sin dejar de lado que estas políticas también influyen en las
nuevas formas de relaciones laborales, profesionales y de convivencia social.
La administración en general dentro de la Universidad Juárez del Estado de
Durango ejerce un liderazgo importante en la educación pública en Durango, la
UJED es una de las universidades que tiene mayor participación en el campo
educativo, sus distintas escuelas, facultades e institutos ofrecen diferentes niveles de
estudio. En las cuales se impulsan las oportunidades de servicio que brinda como
universidad y que se desarrollan para elevar y mantener la calidad de los programas
educativos como la docencia, la investigación y la difusión cultural.
El clima organizacional en las instituciones educativas puede tener una
variación positiva o negativa, conforme a la percepción de los docentes, lo cual
impacta directamente en el servicio que se brinda, asimismo el clima representa una
estrecha relación entre la influencia ambiental sobre la motivación y forma parte de la
conducta de los participantes dentro de la organización.
El personal que labora en estas instituciones debe estar conforme con sus
actividades y motivadas a cumplir con su trabajo, sintiéndose este parte de la
organización. La percepción de los trabajadores de un mal clima organizacional
repercute trayendo consecuencias negativas en ella como; la rotación de personal,
faltas, baja productividad, indisciplina, descontento, aislamiento, etc. Lo cual va
afectando la estructura de la organización, el ambiente en que los trabajadores se
desenvuelven es determinante y puede ser un vínculo para el comportamiento en
ellos.
4
Derivado de la importancia y trascendencia del clima organizacional en las
instituciones se considera pertinente realizar una investigación sobre este tema en la
Escuela Comercial Práctica de la UJED, con el objetivo de analizar la percepción del
clima organizacional en los docentes de Hora-Semana-Mes. La contribución de este
trabajo será detectar las subescalas con menor nivel para analizar y procurar hacer
mejoras y cambios si es posible en cada una de ellas.
Conforme a la observación a priori, se determinó que la ECP tenía problemas
de clima organizacional ya que aparentemente el personal docente no se
compromete con las tareas y objetivos de la institución, además de no verse
vinculados con los procesos que desempeñaban y la comunicación se apreció poco
eficiente. También se detectaron situaciones que podrían generar problemas algunas
de ellas son: los maestros son poco amables, poco comunicativos y permanecen
muy poco tiempo en la escuela.
Para la investigación se utilizó como fundamentación teórica la teoría del clima
organizacional de Rensis Likert denominado Sistemas de Administración, el cual
estudia la conducta del líder con las variables: proceso decisorio, sistema de
comunicación, relación personal, sistema de recompensas y sanciones.
En la investigación se manejó el enfoque cuantitativo, para la recolección de
datos se usó el instrumento de medición EDCO aplicándola a una población de 46
docentes, obteniendo un grado de confiabilidad de 0.87 siendo este un valor
aceptable.
Al cuantificar resultó un total de 7,433 puntos los cuales se considera un nivel
alto en clima organizacional. De las 8 subescalas, la más alta fue el sentido de
pertenencia obteniendo 1,025 puntos y el más bajo fue estabilidad con 805 puntos,
esto podría pasar por que la temporalidad es un factor que los empleados perciben
como amenaza a su trabajo. Así mismo el personal a pesar de no tener estabilidad
tiene un alto sentido de pertenencia institucional.
5
Fundamentación teórica
En las organizaciones se debe tener presente que para obtener resultados
favorables y eficientes es necesario la clasificación y coordinación racional de todos
los recursos que forman parte del grupo social y saber qué medidas utilizar para
lograr lo que se desea.
La organización tiene antecedentes desde, la época primitiva. De acuerdo a
Münch y García (2006) en esta época, las personas que integraban las aldeas o
tribus trabajaban diferentes tareas como la caza, pesca y recolección. Existía la
división del trabajo originada por la capacidad de sexos y las edades de los
individuos integrantes de la sociedad.
Al trabajar en grupo surgió la organización dada por la necesidad y
limitaciones físicas de no contar con la suficiente fuerza para el logro de labores
arduas, los individuos no podían hacerlo solos, surgiendo así la necesidad de
agruparse para facilitar estas actividades y complacer necesidades básicas como la
alimentación.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo en el transcurso de la
historia a lo cual Idalberto Chiavenato (2006) identifica cuatro etapas:
1. Etapa de la naturaleza.
2. Etapa del trabajo.
3. Etapa del capital.
4. Etapa de la organización
Como definición: “Organización es un grupo de personas que trabajan juntas para
crear un superávit”. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008 P.4).
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La palabra organización tiene tres sentidos:
a) Se refiere a la organización como una entidad o grupo social.
b) Se refiere a la organización como etapa del proceso administrativo.
c) Se refiere a la organización como estructura formal de roles y posiciones.
Una disciplina fundamental para el desarrollo de cualquier actividad a realizar es la
administración, siendo también una herramienta muy útil para la organización. “La
administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos
que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente”
(Koontz et. al. 2008, P.4).
Los administradores tienen la capacidad de alcanzar los propósitos que le
sean planteados y que las cosas se lleven a cabo por medio de los recursos
disponibles, al tomar decisiones pueden apoyarse en la planeación, organización,
integración de personal, dirección control.
En la actualidad es muy común en lugar de nombrarle función administrativa
de integración de personal, se le nombre como administración de recursos humanos
Koontz et. al. (2008) encontraron que: Integración de personal se define como: cubrir
y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se hace
al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, utilizar los talentos disponibles y
reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear carreras, compensar y
capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos
para que puedan cumplir su tareas con efectividad y eficiencia.
Todas las organizaciones son distintas en cuanto a tamaño, giro, estructura,
misión, visión, objetivos etc. Pero existen algunos obstáculos que pueden llegar a
estropear la integración del personal. De acuerdo a Koontz y Weihrich (1998) en el
proceso de integración de personal se ve afectado por factores condicionales:
7
a) Los externos como las condiciones económicas en las que se vive, el nivel de
preparación académica, las actitudes tanto en la sociedad como en el trabajo,
las leyes y reglamentos.
b) Los internos como los objetivos a cumplir, las metas organizacionales, las
políticas, la capacitación para realizar las actividades, la compensación poco
equitativa, la tecnología, la estructura de la organización, los tipos de personas
empleadas por la empresa, entre otros tantos.
La dirección y la gerencia son dos distintivos y sistemas complementarios de la
acción y cada uno tiene su propia finalidad y actividades características. Ambas son
necesarias para el éxito en un ambiente de negocios cada vez más complejo y
cambiante (Kotter, 1990 citado por Berta Madrigal 2005).
Según Idalberto Chiavenato (2006), dirigir significa interpretar los planes y dar las
instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos.
Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen
a los empleados y obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes:
1. Dirección global.
2. Dirección departamental.
3. Dirección operacional.
Por otra parte el liderazgo es “el arte o proceso de influir en las personas para que
participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas de grupo”
(Koontz, et al, 2008 p.440). En estudios actuales sobre los rasgos de los líderes
Davis y Newstrom (2003) encontraron: los rasgos más importantes son impulso
personal fuerte, el deseo de ser líderes, la integridad personal y la confianza en sí
mismos. También es frecuente que sean aconsejables características como
capacidad cognoscitiva (analítica) conocimiento de los negocios, carisma,
creatividad, adaptabilidad y calidez personal.
8
Para lograr una productividad óptima se necesita relaciones abiertas con
flexibilidad y espacio para escuchar a los trabajadores. El personal necesita tener
acceso a la información que sea de importancia para la organización, como los
logros que se cumplieron y los que faltan por cumplir, la visión que tiene para que los
empleados se sientan parte de la empresa y no con un sentimiento de exclusión.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información mal expresada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro
de los objetivos. “La comunicación es la trasferencia de información y su
comprensión entre una persona y otra. Es una forma de ponerse en contacto con
otros mediante la transmisión de ideas, hechos, pensamientos sentimientos y
valores” (Davis y Newstrom, 2003, p.55). La comunicación consta de tres elementos
básicos: emisor, transmisor y receptor El objetivo de la comunicación es que el
emisor al entablar una conversación con uno o varios receptores estos comprendan
el mensaje de manera clara como lo quiere el emisor. Cualquier falla en esta red de
comunicación implica la alteración de las necesidades del trabajador.
Los administradores deben conocer la importancia de aprovechar los factores
humanos y de motivación que los empleados necesitan, las motivaciones humanas
se basan en necesidades, algunas de ellas son necesidades primarias y
secundarias. Estas necesidades varían en intensidad y entre diferentes individuos.
Una de las técnicas que se utilizan para lograr que las personas sientan una mayor
estimulación en su trabajo es practicando la motivación.
La motivación es “La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la
capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”
(Stephen P. Robbins 1996, p. 212).
Abraham Maslow citado por Stephen P. Robbins (1996) menciona que dentro de
todo ser humano existe una jerarquía de las siguientes necesidades:
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1. Fisiológicas. Incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades
corporales.
2. De seguridad. Incluye la seguridad y protección de daños físicos y
emocionales
3. Sociales. Incluye afectos, a sensación de pertenencia, aceptación y amistad.
4. De estima. Incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo,
la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el
reconocimiento y la atención.
5. Necesidad de autorrealización. El impulso de ser lo que es capaz de ser;
incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.
Entre las necesidades del trabajador también están los factores humanos en relación
con el ambiente de trabajo y el diseño de los equipos (máquinas, espacios de
trabajo, etc.) Javier F. Llaneza (2007) encontró que el objetivo de la ergonomía es
adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del ser humano, además prioriza
la protección y el confort del hombre en el trabajo. La ergonomía que se practica
dentro del marco normativo español está ligada a los principios de la acción
preventiva: la adaptación de “las cosas” al hombre que, gracias a su inteligencia,
tiene capacidad para adaptarse, dentro de sus límites, los humanos.
Otra de las necesidades son las compensaciones que representan la
ponderación de dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada
una da y recibe en una relación contractual laboral. En la administración de la
compensación uno de los propósitos generales es proporcionar una compensación
es atraer, retener y motivar a los empleados. “La compensación es el total de los
pagos que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicio” (R. Wayne
Mondy, Robert M. Noé, 2005, p.284).
La compensación económica directa; es el pago
que una persona recibe en la forma de sueldos salarios, comisiones y bonos (merito,
antigüedad).
10
La compensación económica indirecta (prestaciones); son todas aquellas
gratificaciones económicas que no están incluidas en la compensación directa.
La compensación no económica; es la satisfacción que una persona recibe el
puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde el trabajo se lleva a cabo.
Existen algunos elementos que constituyen el medio ambiente específico de
una organización y que es percibido por sus integrantes, es lo que se denomina
“clima organizacional”. Esta captación de estímulos e información proveniente del
ambiente laboral es procesada y genera sensaciones, reflexiones y acciones.
La consideración de si el clima es positivo o negativo por parte de los
integrantes de la empresa, en gran parte depende de las percepciones que realicen
los miembros de la misma, quienes suelen valorar como adecuado, cálido o positivo
a éste, cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño
laboral y de esta forma aporta estabilidad e integración entre sus actividades en la
organización y sus necesidades personales.
Años atrás se pensaba que una organización era un sistema cerrado. Sin
embargo se han realizado investigaciones en los cuáles se demuestran que no es
verdad, uno de los más relevantes fue el experimento de la planta Hawthorne, en el
cual se descubre que los elementos del ambiente físico son percibidos por los
trabajadores y determinantes para el desarrollo de ellos. Hoy en día se dice que es
un sistema abierto, porque está en contacto y tiene interacción con todo su entorno,
el cual interviene en su actitud hacia el trabajo.
Idalberto Chiavenato (2006) define el concepto de clima organizacional “es la calidad
o propiedad del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los
participantes de la organización y que influencia su conducta”. El ambiente
organizacional presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivación para
determinadas conductas. Así, las dimensiones del clima organizacional son:
1. Estructura organizacional. Pueden poner límites o libertad de acción para las
personas, por medio de orden, restricciones o limitaciones impuestas en la
11
situación de trabajo, como reglas, reglamentos, procedimientos, autoridad,
especialización, etc. Cuando más libertad, tanto mejor el clima.
2. Responsabilidad. Puede cohibir o incentivar la conducta de las personas por
medio de dependencia del superior, navegación de la iniciativa personal,
restricción en cuanto a decisiones personales, etc. Cuanto más se incentiva
tanto mejor el clima organizacional.
3. Riesgos. La situación de trabajo puede ser esencialmente protectora para
evitar riesgos o puede ser una fuerza que impulsa a asumir desafíos nuevos y
diferentes, cuanto más se impulsa, tanto mejor el clima.
4. Recompensas. La organización puede enfatizar críticas y sanciones como
puede estimular recompensas e incentivos por el alcance de los resultados
dejando el método de trabajo a criterio de cada persona. Cuanto más se
estimula la recompensa e incentivos, tanto mejor el clima.
5. Calor y apoyo. La organización puede mantener un clima frio y negativo del
trabajo al igual que puede crear calor humano, compañerismo y apoyo a la
iniciativa personal y grupal. Cuanto más sea cálida la organización, tanto
mejor se hace el clima.
6. Conflicto. La organización puede establecer reglas y procedimientos para
evitar choques de opiniones diferentes, como puede incentivar diferentes
puntos de vista y administrar los conflictos que se derivan por medio de la
confrontación. Cuantos más incentivos a diferentes puntos de vista tanto mejor
el clima.
Esas son las principales dimensiones del clima organizacional, diferentes climas
organizacionales pueden crearse por medio de variaciones en algunas de esas
dimensiones. Lo más importante es el clima organizacional tiene una influencia
poderosa en la motivación de las personas y sobre el desempeño y la satisfacción
del trabajo.
12
A partir de 1946 Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizó una serie de
investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de
Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron
inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a
ellos se observó que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos
niveles de productividad. Los departamentos en los que había más alta productividad
eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo índice era menor.
Las características básicas en los departamentos con productividad más
elevada eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una
supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus
subordinados. Al obtener los resultados semejantes en otros estudios, Likert
concluyó que los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus
subordinados más que por la tarea, eran superiores en productividad que los que
anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral
más baja y menos satisfacción por su trabajo.
Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percató que ambas
dimensiones, interés por los subordinados e interés por la tarea, son independientes,
no excluyentes, o sea que se puede tener una calificación baja o alta en una o en
ambas simultáneamente. Además Likert, en compañía de Jane Gibson Likert, su
esposa, concluyó que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o nivel
jerárquico específico está determinado básicamente por la conducta de los líderes de
los niveles superiores. Dicha conducta es la influencia más importante. La capacidad
para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la escala
jerárquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente
organizacional.
Para medir el ambiente organizacional, que está determinado fundamentalmente,
según Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta
del líder basado en lo que denominó: “Sistemas de Administración”, que describen
13
los diferentes tipos de líder. Rensis Likert citado por Chiavenato (2006) enuncia que
los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal
atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se
esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de
desempeño. Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones
comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones. Catalogó la
dirección en 4 sistemas. Los sistemas se relacionan con cuatro variables:
1. Proceso decisorio
2. Sistema de comunicación
3. Relación personal
4. Sistema de recompensas y sanciones
Sistema 1 “Autoritario coercitivo”
Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla
rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y
cerrado. Sus características son:
1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cúpula de la organización.
Todas las ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la
cúpula para la resolución y todos los eventos deben ser decididos únicamente
por la cúpula empresarial. El nivel institucional se sobrecarga con la tarea
decisoria.
2. Sistemas de comunicación. Es muy precario. Las comunicaciones son
siempre verticales, en el sentido descendiente, cargando ordenes de arriba
hacia abajo. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son
solicitadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas
en la cúpula se apoyen en informaciones limitadas, incompletas o erróneas.
3. Relación interpersonal. La relación entre las personas se considera perjudicial
al buen funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema
desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca reducirlas al
14
mínimo. La organización informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas
se diseñan para confinar y aislar a las personas una de las otras y evitar que
se relacionen.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las sanciones y en
las medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza.
Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos
internos y ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Si las
personas cumplen fielmente sus obligaciones, no hacen más que su
obligación. Por esta razón es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el
cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando
ocurren, son materiales y salariales.
Sistema 2 “Autoritario benevolente”.
Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variación atenuada del
sistema 1. En esencia, es un sistema 1 con más condescendiente y menos estricto.
Sus principales características son:
1. Proceso decisorio. Se centra en la cúpula administrativa, lo que permite muy
pocas delegaciones con respecto a decisiones pequeñas y de carácter
rutinario y repetitivo, basadas en rutinas y prescripciones y sujeta a la
aprobación posterior, prevaleciendo aún más el aspecto centralizador.
2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente precario, prevaleciendo las
comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cúpula se
oriente en comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones más
bajos, con retroacción en sus decisiones.
3. Relación interpersonal. La organización tolera que las personas se relacionen
entre sí, en un clima de condescendencia. La interacción humana es pequeña
y la organización informal es incipiente. A pesar de poder desarrollarse, la
organización informal aun es considerada como amenaza a los intereses y
objetivos de la empresa.
15
4. Sistemas de recompensas y sanciones. Todavía existe énfasis en las
sanciones y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario
y ofrece algunas recompensas materiales y salariales y raras recompensas
simbólicas o sociales.
Sistema 3 “Consultivo”
Se trata de un sistema que tiende más para el lado participativo que para el lado
autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un
ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características son las
siguientes:
1. Proceso decisorio. Es el tipo participativo y consultivo. Participativo por que las
decisiones específicas se delegan a los diversos niveles jerárquicos y deben
ser orientados por las políticas y directrices definidas por el nivel institucional
para señalar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo
porque la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores se consideran
en la definición de las políticas y directrices que los afectan. Obviamente,
todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobación de la cúpula
empresarial.
2. Sistemas de comunicación. Prevé comunicaciones verticales en el sentido
descendente (más enfocadas hacia la orientación amplia que hacia órdenes
específicas) y ascendente, como comunicación lateral entre las pares. La
empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo.
3. Relación interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho
más elevada, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea
condiciones relativamente favorables a una organización informal sana y
positiva.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe énfasis en las recompensas
materiales (con incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades
profesionales) y simbólicas (como prestigio y estatus), a pesar de que ocurran
sanciones y castigos.
16
Sistema 4 “Participativo”
Es el sistema democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas.
Sus características son:
1. Proceso decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles
organizacionales. A pesar de que el nivel institucional defina las políticas y
directrices, él únicamente controla los resultados, dejando las decisiones
solamente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Solamente en
ocasiones de emergencia los altos mandos participan decisivamente, aunque
sujetándose a la ratificación explicita de los grupos involucrados.
2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos
y la empresa hace inversiones en sistemas de información, pues son los
básicos para su flexibilidad y eficiencia.
3. Relación interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formación de grupos
espontáneos permite mayor relación con las personas. Las relaciones
interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en
esquemas formales (como descripciones de cargos o relaciones formales
previstas en el organigrama). El sistema incentiva la participación y la
participación grupal, de modo que las personas se sientan responsables por lo
que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las recompensas
simbólicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas
materiales y salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre
se deciden y definen por los grupos involucrados.
Objetivo
Analizar la percepción del clima organizacional en los docentes de hora semana mes
en la Escuela Comercial Práctica de la UJED.
17
Método
El tipo de estudio que se utilizará es de tipo descriptivo; las variables solo se
escriben y se contabilizan, se pueden establecer relación entre variables. Méndez
(2006) encontró que en el estudio descriptivo se identifican características del
universo de investigación, se señalan formas de conducta y actitudes del total de la
población investigada, se establecen comportamientos concretos y se descubre y
comprueba la asociación entre variables de investigación. Además se basa en el uso
de la escala de Likert que puede medir percepciones y conductas humanas.
A lo largo de la investigación se utilizará el método cuantitativo, este por la
recaudación de información y el análisis de datos que se harán para contestar el
objetivo de investigación formulada, asimismo se auxiliará en estadísticas para que
exista confianza en la medición numérica, y así establecer con más exactitud los
resultados.
Población
Para el enfoque cuantitativo, las poblaciones deben situarse claramente entorno a
sus características de contenido, de lugar y en el tiempo. Hernández, Fernández Y
Baptista. (2003). En este estudio no se delimito la población por el numero pequeño
que se tiene como universo siendo la población los docentes de la ECP de la UJED.
La dirección permitió que se entregara un listado de los docentes HSM siendo estos
una total del universo de 46 docentes.
Instrumento
Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una organización se pretende
identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen
dentro de la organización. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de
18
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
Nombre del instrumento: Escala de Clima Organizacional (EDCO)
Autores: Acero Yusset, Echeverri Lina María, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana Judith y
Sanabria Bibiana.
Procedencia: Santafé de Bogotá, D.C. Fundación Universitaria Konrad Lorenz.
Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima
organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con
problemas dentro de la organización.
Grupo de referencia (población destinataria): la EDCO va dirigida a integrantes de
una organización educativa, en este caso, los docentes de la ECP de la UJED.
Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se
realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y
200).
Subescalas: En EDCO hay subescalas que valoran características específicas del
clima organizacional como son: relaciones interpersonales, estilo de dirección,
sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y
coherencia en la dirección, valores colectivos.
Confiabilidad del instrumento
Para el cálculo se la confiabilidad se utilizó el coeficiente alfa de Cronbach. Este
coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach requiere de una sola administración del
instrumento de medición y produce valores entre 0 y 1 que sirve para comprobar si el
instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto nos
19
llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace
mediciones estables y consistentes. Hernández et. al. (2003 p.354). Se calculo el alfa
de Cronbach dando resultado 0.87 por lo cual se deduce que el instrumento aplicado
si tiene confiabilidad. Por lo cual se deduce que el instrumento aplicado si tiene
confiabilidad.
Formula:
K: El número de ítems
Vi: Sumatoria de varianzas de los Ítems
Vt: Varianza de la suma de los Ítems
α: Coeficiente de Alfa de Cronbach
Técnicas de análisis de datos
“Las técnicas son los medios empleados para recolectar la información” (Méndez,
2006, p. 248). En la investigación a realizar se utilizarán técnicas e instrumentos para
la recolección de información como lo son: la entrevista, el cuestionario y además se
utilizarán cuestionarios de tipo cerrado para obtener información más precisa en los
puntos a investigar, “el cuestionario supone su aplicación a una población bastante
homogénea, con niveles similares y problemática semejante”. (Méndez, 2006, p.
252). Para obtener los resultados obtenidos en la encuesta, y para la tabulación de
esta información de manera estadística se utilizo el Software Minitab.
Resultados respecto al clima organizacional
Vt
Vi
K
K1
1
87.036.411
429.971
18
8
20
Se usan ítems positivos y negativos que abordan temas similares, pero en sentido
contrario, lo que nos permite confirmar la percepción de los sujetos cuestionados.
Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo.
En esta investigación se hizo una recolección de datos de los cuales se aplicaron 46
instrumentos, con los cuales se obtuvo la siguiente distribución de puntaje:
Nivel Nivel bajo Nivel promedio Nivel alto
Puntuación 40-93 94-147 148-200
No. Instrumentos 46 46 46
Puntuación Total 1,840-4,278 4,324-6,762 7,808-9,200
Rango de puntuación por niveles del clima organizacional
Dando los resultados totales de cada subescala de mayor a menor puntaje:
Sentido de pertenencia (ítem 16-20) 1,025 puntos
Disponibilidad de recursos (ítem 21-25) 980 puntos
Estilos de dirección (ítem 6-10) 959 puntos
Relaciones Interpersonales (ítem 1-5) 949 puntos
Retribución (ítem 11-15) 926 puntos
Claridad y coherencia en la dirección (ítem 31-35) 905 puntos
Valores colectivos (ítem 36-40) 884 puntos
Estabilidad (ítem 26-30) 805 puntos
Suma total 7,433 puntos
La suma total del puntaje obtenido de los ítems del 1 al 40 es de 7,433 puntos, que
está en el rango de 7,808-9,200 el cual corresponde al “nivel alto” de clima
organizacional.
En la prueba EDCO hay 8 subescalas por lo tanto que se efectúa un ajuste en la
puntuación de la siguiente manera:
21
Nivel Nivel bajo Nivel promedio Nivel alto
Puntuación por subescala 5-11.62 11.75-18.37 18.5-25
No. Instrumentos 46 46 46
Puntuación Total 230-534.52 540.5-845.02 851-1,150
Rango de puntuación por subescalas del clima organizacional
Las 8 subescalas que valoran características específicas del clima organizacional
son:
Subescala Resultado Relaciones
interpersonales (ítems del 1 al 5)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 949 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a relaciones interpersonales.
Estilos de dirección (ítems del 6 al 10)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 959 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a estilos de dirección.
Retribución (items del 11 al 15)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 926 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a retribución.
Sentido de pertenencia (ítems del 16 al 20)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 1,025 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a sentido de pertenencia.
Disponibilidad de recursos (ítems del 21
al 25)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 980 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a disponibilidad de recursos.
Estabilidad (ítems del 26 al 30)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 805 puntos, que cae en el rango de 540.5-845.02 por lo tanto se tiene un nivel promedio en lo que
22
concierne a estabilidad. Claridad y coherencia en la dirección (ítems
del 31 al 35)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 905 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a claridad y coherencia en la dirección.
Valores colectivos (ítems del 36 al 40)
Se obtuvo una suma total de los ítems correspondientes a este grupo con 884 puntos, que cae en el rango de 851-1,150 por lo tanto se tiene un nivel alto en lo que concierne a valores colectivos.
Conclusiones
El clima organizacional en general obtuvo un nivel alto, la Escuela Comercial Práctica
tiene una visión prospera para lograr que se desarrolle de una manera favorable.
El sentido de pertenecía fue el principal reflejo de que el personal que labora
en la ECP se siente parte de ella, además de estar dispuestos a colaborar con los
objetivos planteados para un mejor futuro y desarrollo.
En la disponibilidad de recursos se observó que los materiales de trabajo se
intentan mantener en buenas condiciones para que los trabajadores puedan
desenvolver su labor cotidianamente, a pesar de que la escuela es de tamaño
regular, no se percibió que el personal se quejara por ello.
En el aspecto que se obtuvo también puntaje alto es en los estilos de
dirección, esto se reflejó en las escalas teniendo el tercer lugar de la puntuación, los
docentes aprecian el estilo de dirección de una manera positiva, perciben sustento y
confianza.
En el aspecto de las relaciones interpersonales se observó que los
trabajadores tienen buena comunicación entre ellos y con los niveles superiores e
inferiores, esto permite que la escuela sea un lugar de trabajo grato.
23
La claridad y coherencia en la dirección, en este aspecto se observa como la
dirección si tiene bien determinados sus objetivos y obtuvo un nivel bueno, pero
cierto porcentaje de los trabajadores ni siquiera se enteran de las tareas que hay por
cumplir, por lo que sería recomendable que se difundiera un poco más los logros y
metas de la escuela.
En la subescala de retribución, la mayoría de los trabajadores están de
acuerdo con el pago que reciben por su trabajo, por las retribuciones de salud casi la
mitad de los encuestados no están conformes; este es un punto en el cual los
directivos podrían hacer una gestión y mejorar este servicio, se puede tomar en
cuenta que una de las cuestiones por las que no se desarrollan totalmente los
profesores es por las políticas que maneja la escuela.
Valores colectivos está en el penúltimo lugar en las 8 subescalas, aquí se
percibe como si existe trabajo en equipo, y que el personal tiene participación,
respeto y apoyo con los demás. También se mostro que se tiene una confrontación a
los errores y problemas que surgen e intentar resolverlos en lugar de hacerse de la
vista gorda.
Estabilidad fue el único rubro que está en el nivel promedio, este punto es muy
importante porque siempre se contrata personal temporal, pero eso es por tiempo
determinado lo que hace que los trabajadores se sientan inseguros e inestables, ya
que para tener una base el personal docente depende mucho que los docentes ya
basificados se jubilen, fallezcan, o renuncien a sus materias para si puedan existir
materias vacantes para concursar por alguna de ellas.
24
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26
Anexo PRUEBA EDCO: ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El presente instrumento tiene por objeto conocer el clima organizacional en la Escuela Comercial Practica de la UJED desde una perspectiva científica, los datos arrojados serán estrictamente confidenciales y anónimos. La información será sistematizada pero nunca se darán a conocer datos individuales. Te pedimos contestar de manera sincera sin dejar ninguna pregunta por contestar. Gracias. 1.- Favor de contestar de manera clara y legible con tinta: Edad________años.
27
Sexo: 1 (masculino), 2 (femenino) Antigüedad_______años. Trabajador: 1 (académico) 2.- A continuación se presenta una serie de preguntas, favor de leerlas cuidadosamente y contestarlas TODAS eligiendo SÓLO UNA RESPUESTA marcando con una X sobre la opción con la cual este de acuerdo, como se muestra en el siguiente ejemplo: Mis compañeros crean una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo:
Siempre Casi siempre X
Algunas Veces Muy pocas Veces
Nunca
PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO
1.- Mis compañeros de trabajo tienen en cuenta mis opiniones:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
2.- Soy aceptado por mis compañeros de trabajo:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
3.- Los compañeros de trabajo son distantes conmigo:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
4.- Los compañeros de trabajo me hacen sentir incomodo(a):
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
5.- Los compañeros de trabajo valoran mis aportaciones:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
6.- La dirección de mi escuela crea una atmósfera de confianza con los compañeros de trabajo:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
7.- Los directivos son mal educados Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
8.- Los directivos generalmente apoyan las decisiones que tomo:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
9.- Las órdenes dictadas por la dirección son arbitrarias:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
10.- La dirección desconfía de mí y Siempr 1 Casi 2 Alguna 3 Muy 4 Nunc 5
28
mis compañeros de trabajo: e siempre
s Veces
pocas Veces
a
11.- Entiendo bien los beneficios que obtengo de la escuela:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
12.- Los beneficios de salud que recibo de mi trabajo en la UJED satisfacen mis necesidades:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
13.- Estoy de acuerdo con el salario que recibo por mi trabajo en la escuela:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
14.- Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas o directivas de la escuela:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
15.- Los servicios de salud que recibo por mi trabajo en la escuela son deficientes:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
16.- Realmente me interesa el futuro de la escuela:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
17.- Recomiendo a mis amigos la escuela como un excelente sitio de trabajo:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
18.- Me avergüenza decir que soy parte de la escuela:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
19.- Sin remuneración no trabajo horas extras:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
20.- Sería más feliz en otra escuela: Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
21.- Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
22.- El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
23.- El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
24.- Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
25.- Los apoyos para realizar mi Siempr 1 Casi 2 Alguna 3 Muy 4 Nunc 5
29
trabajo son deficientes: e siempre
s Veces
pocas Veces
a
26.- La escuela se deshace del personal sin tener en cuenta su desempeño:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
27.- La escuela brinda estabilidad laboral:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
28.- La escuela contrata personal temporal:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
29.- La permanencia en el trabajo depende de preferencias personales:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
30.- De mi buen desempeño depende la permanencia en mi trabajo:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
31.- Entiendo de manera clara las metas de la escuela:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
32.- Conozco bien como la escuela está logrando sus metas:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
33.- Algunas tareas asignadas tienen poca relación con las metas:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
34.- Los directivos no dan a conocer los logros de la escuela:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
35.- Las metas de la escuela son poco entendibles:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
36.- El trabajo en equipo con otras áreas de la escuela (academias o dependencias) es bueno:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
37.- Las otras dependencias de la escuela responden bien a mis necesidades laborales:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
38.- Cuando necesito información de la escuela o de las otras dependencias de la escuela, la puedo conseguir fácilmente
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
39.- Cuando las cosas salen mal las dependencias de la escuela son rápidas en culpar a las otras:
Siempre
1 Casi siempre
2 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
4 Nunca
5
30
40.- Las dependencias de la escuela resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras:
Siempre
5 Casi siempre
4 Algunas Veces
3 Muy pocas Veces
2 Nunca
1
1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio
Ponencia: “Programa de mejora en los Servicios de Salud, la percepción del personal médico en un hospital público. Un estudio de caso desde
los Estudios Críticos de Gestión”
Mesa de participación: 8. Intervención y Cambio Organizacional
Autor: José Jaime Chavira Ortega
Institución: Universidad Nacional Autónoma de México
Dirección institucional Dirección General de Planeación 2º Piso del Edificio de Estudios Administrativos
Zona Cultural, Ciudad Universitaria México, Coyoacán, Distrito federal.
Teléfono institucional (55) 2652-2693
Correo electrónico: [email protected]
2
“Programa de mejora en los Servicios de Salud, la percepción del personal
médico en un hospital público. Un estudio de caso desde los Estudios Críticos de Gestión”
José Jaime Chavira Ortega1
UNAM
Resumen
En los planes nacionales de salud de los últimos periodos de gobierno (2001-2006 y
2007-2012), de la Secretaria de Salud en México, una de las metas propuestas es la
prestación de servicios de salud de calidad. Para alcanzarla se instrumentaron
esquemas de mejora continua de la calidad. Estas técnicas tienen su origen y
aplicación fundamental en las empresas de manufactura.
Esta investigación se propone, desde el marco de los estudios críticos de la
gestión y mediante un análisis cualitativo, conocer cuál es la percepción que el
personal médico de un hospital público tiene de la calidad y de sus aplicaciones en
los servicios de salud, particularmente en la dimensión de trato digno.
A partir del análisis de las entrevistas semi-estructuradas realizadas a
médicos, y del estudio de la documentación y acciones que acompañaron los
esfuerzos institucionales de cambio, se destacan las implicaciones de instrumentar
tareas de gestión de calidad con origen industrial en el ámbito de los servicios de
salud. Bajo una perspectiva de los Estudios Críticos de Gestión, se discute entonces
la pertinencia de incorporar prácticas que si bien no son ajenas por completo al
ámbito médico, sí ignoran la naturaleza de las acciones realizadas, el perfil
profesional de estos actores y su liderazgo en el equipo de salud y en la misma
organización.
1 Coordinador de Estudios de Planeación, Dirección General de Planeación, Universidad Nacional Autónoma de México. Dirección electrónica: [email protected]
3
Introducción
En los planes nacionales de salud de los dos últimos periodos de gobierno
propuestos por la Secretaria de Salud en México (Secretaría de Salud, 2001, 2007a),
una de las metas a lograr es la prestación de servicios de salud de calidad en sus
diferentes niveles de atención. Entre las estrategias adoptadas para lograrlo, se
encuentra la aplicación de esquemas de trabajo fundamentados en el enfoque de la
Gestión de la Calidad Total (GCT) [Kelemen, 2003; Perdomo y González, 2004].
Estas técnicas tienen su origen y aplicación primordial en el terreno de las empresas
de manufactura. Esta perspectiva, supone que el traslado e instrumentación de este
enfoque en las organizaciones de salud constituye una opción para mejorar la
calidad de los servicios. Los resultados hasta hoy obtenidos pueden mostrar una
cierta reducción en los tiempos de espera para recibir atención y una mejor
calificación de los servicios de salud por parte de la población usuaria (Secretaría de
Salud, 2007b, 2010); sin embargo cuál es situación de la salud en México para
suponer que estas mejoras han generado impacto y sobre todo qué dicen los
prestadores de servicio (médicos) al respecto. Los resultados de la investigación que
aquí se reportan son producto de la investigación doctoral realizada por el autor y
que tuvo por objetivo conocer la percepción del personal médico de un hospital
público de segundo nivel respecto a la puesta en marcha de una propuesta de
mejora de la calidad (Chavira, 2011).
Desde la perspectiva de una ciencia normal de lo organizado (Marsden y
Townley, 1996), la organización, lo que ahí ocurre (acciones), y sus propios
protagonistas (las personas que ahí participan) son considerados elementos o
aspectos sujetos de gestión por parte de quienes administran y conducen las
entidades organizativas. Es decir, en términos de una ciencia positiva es factible la
intervención organizacional siguiendo los pasos y tareas indicadas para obtener los
resultados previstos con herramientas previamente diseñadas desde la consultoría o
las ciencias administrativas convencionales. Es evidente que esta tarea no es
4
únicamente mecánica, deben considerarse también los aspectos culturales y de
comportamiento humano que han probado ser faciltadores de la acciones de cambio
(Beckhard y Pritchard, 1992; Mayo, 1946). Esta explicación reiteradamente
argumentada como válida y reportada en términos de casos exitosos tanto en la
manufactura como en los servicios de salud (Peters y Waterman, 1982; Jackson,
2001), da cuenta de un solo lado de la moneda, no así del otro. En ese sentido y
adoptando esta misma metáfora no se presta atención tampoco en esa moneda a su
tamaño, tipo de material con que fue realizada, valor otorgado nominalmente, valía
personal que le adjudican las personas o miembros de una comunidad, entre otros
aspectos diversos que pueden destacarse. En esos mismos términos se aplicó la
propuesta de mejora o cambio organizacional en los servicios de salud, no es solo su
instrumentación y seguimiento por parte de las autoridades de cada uno de los
hospitales públicos en donde tal cambio se promovió, son también diversos los
actores que intervienen y variadas las situaciones que deben considerarse antes de
suponer una aplicación tersa y exitosa de las propuestas de mejora de la calidad de
los servicios de salud.
Entre los actores destacan: 1) las autoridades del sector que establecen la
directriz para instrumentar la calidad en los esquemas de trabajo de un hospital: la
prestación de servicios de salud, 2) los protagonistas del encuentro de prestación de
servicios de salud: el médico, el paciente o usuario y personal paramédico
especializado, y 3) los guardianes del orden administrativo y médico del hospital.
Asimismo ocurre la presencia de diversos procesos, desde administrativos (registro
de vigencia de derechos, contacto con el asistente médico, estudios de laboratorio),
hasta de atención médica particular (primer, segundo y tercer nivel de atención y
urgencias). Estos actores y procesos mencionados aquí como ejemplo, únicamente
se destacan para ilustrar el entramado de relaciones y procesos que supone la
atención médica institucionalizada, dando cuenta así de la arena organizacional en
que se sitúa la instrumentación de las estrategias de mejora de los servicios de
salud. En ese contexto se propuso conocer la percepción que los médicos (uno de
los principales actores de los servicios de salud), manifiestan tener ante la puesta en
5
marcha de esquemas de gestión basados en la calidad total para mejorar su
quehacer profesional: la atención de los pacientes.
Objetivo de la investigación
El propósito de esta investigación es explorar la percepción que el personal de salud
tiene con respecto a las acciones y propósitos de un programa de mejora de calidad,
aplicado en un hospital público de segundo nivel en el país.
Enfoque teórico /Marco teórico
El enfoque de mejora de calidad que se instrumenta en los servicios de salud en el
programa bajo análisis (Cruzada por la calidad), se le ubica en el contexto de una
ciencia normal de lo organizado o management, el cual tiene como característica una
serie de técnicas, principios y pautas de acción racionales desarrolladas con el
propósito de lograr los resultados previstos, mediante el control de otros –personas-,
sea en su comportamiento o en las tareas realizadas que conjugan el esfuerzo
humano con el empleo del conocimiento, de la maquinaria, la tecnología o los
instrumentos específicos ad hoc para la obtención de resultados. Los principios que
subyacen a estas técnicas y pautas de acción son extrapoladas indistintamente hacia
los diversos ámbitos organizacionales en donde se requiere la coordinación del
esfuerzo humano en aras de lograr un cometido, sea en los ámbitos gobierno,
educación, salud, consumo, entretenimiento, servicios y manufactura. Su aplicación y
traslado a otras arenas o territorios organizacionales ocurre en el entendido de que
funcionarán, con más o menos los mismos resultados, salvo pequeñas adecuaciones
instrumentales propias del ámbito específico en que son puestas en marcha. La idea
del management remite a una serie de conocimientos y prácticas universales
aplicables para el desarrollo y mantenimiento de las organizaciones, que implican un
conjunto de estrategias y técnicas, puestas en marcha por expertos capacitados ex
profeso para dirigir el trabajo de otros.
En síntesis, el management o ciencia normal de lo organizado se puede
entender como (1) actividad técnica que implica la coordinación de esfuerzos y un
6
expertise especializado desarrollado al interior de la organización en vistas a cumplir
sus propósitos; (2) como grupo y como práctica social, desarrollada por un conjunto
particular de personas que establece tareas de dirección y control vinculándose
socialmente de cierta forma particular con los otros miembros de la propia
organización; y (3) como ciencia, remitiendo al cuerpo de conocimientos que
conforman e integran estas acciones (Chanlat, 1998; Clegg y Hardy, 1996).
En contraparte a la noción de organización que subyace a la propuesta
managerial de la mejora de la calidad, se aborda la perspectiva que del fenómeno
organizado dan cuenta los Estudios Críticos de Gestión (ECG), los cuales son
trabajos realizados por grupos de académicos y estudiosos de las ciencias sociales,
que comprenden y remiten a una pluralidad de posiciones críticas del pensamiento
social. El carácter crítico en el marco de los estudios de organización se asigna a los
trabajos que someten a escrutinio los supuestos epistemológicos y las prácticas de la
gestión convencional (Alvesson y Willmott, 1996); una posición crítica da cuenta de la
naturaleza histórica, parcial e ideológica de las teorías de la organización
convencional, implicando entonces que las organizaciones mismas no constituyen
solamente sistemas técnicos de trabajo y de acción concertada con estructuras y
procesos específicamente diseñados para su tarea o propósito manifiesto.
En el estudio de lo organizado, son diversos los trabajos críticos sobre la
gestión, uno de los primeros es el realizado por Frost (1980), quien hace un llamado
de atención donde establece que los estudios convencionales de teoría de la
organización, diseño organizacional, comportamiento organizacional y desarrollo
organizacional son una de las fuentes principales de alienación de personas y
grupos; asimismo constituyen una barrera que separa a las personas de su propia
naturaleza y de su capacidad de acción. Frost argumenta que los estudios
convencionales (léase management) se han ocupado de los aspectos que convienen
e interesan en exclusiva a quienes gestionan y encabezan las organizaciones, sus
managers; destaca que no existe una perspectiva histórica y se presta poca atención
a la evolución de las formas organizacionales. Estos estudios están orientados desde
7
una perspectiva de análisis cuantitativa, y niegan aspectos tanto de orden político
como del contexto social en donde se ubican las organizaciones.
Fournier y Grey (2000) establecen que dentro de la pluralidad de los estudios
de organización que asumen diversas posiciones críticas de las ciencias sociales
subyacen preocupaciones comunes que delimitan y distinguen los denominados
Estudios Críticos de Gestión. Estas características distintivas y que sustentan la
agenda investigación de este movimiento son: a) los análisis y estudios así
denominados no están enfocados únicamente al rendimiento o desempeño
organizacional, b) presentan un énfasis en la des-naturalización de los supuestos o
consideraciones de la gestión convencional o modernismo sistémico (Cooper y
Burrell, 1988), y c) se reconocen por desarrollar o contener una reflexividad en sus
argumentos es decir se analiza el propio proceso de investigación realizado: el rol
que juega el investigador en el diseño y conducción de la pesquisa, su objeto de
estudio, la representación resultante, el impacto de este conocimiento en los
investigados, así como el contexto y comunidad científica en el que se inscribe dicho
conocimiento así como los resultados generados (Hardy, Phillips y Clegg, 2001;
Learmonth, 2005).
De este modo se tiene que la propuesta de mejora instrumentada en los
servicios de salud en México a nivel federal está basada en un enfoque de ciencia
convencional de lo organizado, siendo el propósito de esta investigación analizarla
desde un enfoque crítico considerando fundamentalmente la percepción que los
médicos manifestaron durante las entrevistas realizadas.
La investigación y los resultados que aquí se presentan no harían sentido en
el lector si dejara de mencionar un conjunto de aspectos que se abordaron y que
merecen ser considerados para la interpretación final: la naturaleza particular de las
entidades organizativas en la que se desarrollan los servicios de salud: los
hospitales, sitios que conjuntan en un mismo espacio a ocupaciones profesionales
diversas, regidas por esquemas de actuación en los que prevalecen posiciones
8
antagónicas, siendo los más visibles: el criterio profesional del médico y el del
administrativo. En cuanto al primero, el médico clínico hará en general todo lo que
esté a su alcance y sin escatimar recursos para mejorar el estado de salud de sus
pacientes; el criterio administrativo por su parte, correspondiente al del directivo-
gerente, buscará ante todo una optimización en el manejo de los recursos con los
que se cuenta para una prestación eficiente de los servicios de salud (Kivimäki et al.,
1997; Donabedian, 1988).
Un segundo aspecto que se abordo en la investigación y que aquí se reitera
es la necesaria indagación histórica que del problema de investigación debe
realizarse, en el caso de la propuesta de mejora de calidad se da cuenta que tanto
en el contexto de la actuación médica como en la intervención managerial se tienen
documentados esfuerzos por mejorar la atención prestada. En el ámbito del
quehacer médico, se revisaron las acciones de este gremio profesional a principios
del siglo XX en norteamérica, quienes preocupados por su formación y práctica en
ámbitos institucionales, emprendieron esfuerzos de manera organizada para
estructurar la formación y entrenamiento del médico y su ejercicio: el informe Flexner
y la mejora del servicio desde la propia disciplina (Codman, 1914; Flexner, 1910);
ambos aspectos fundamentales para entender por una parte la formación y
profesionalización de esta disciplina y por la otra la inicial organización y
estructuración normativa de su ejercicio. Trabajos posteriores distinguen las
dimensiones técnica y personal de los servicios de salud (Donabedian, 1966),
aspectos que sin proponérselo serán retomados posteriormente por los promotores
del cambio en el ámbito de la calidad en el servicio.
Por el lado de la gestión se destaca la participación de autores de la
administración científica del trabajo como Frank Gilbreth, quien señalo que tanto los
médicos como los hospitales carecían de estándares, estableciendo que la actividad
quirúrgica podría beneficiarse de los estudios de tiempos y movimientos que él
encabezaba (Wrege, 1983). La revisión de estos antecedentes, tanto en el ámbito de
la práctica médica como la aplicación inicial de ciertos principios del conocimiento de
9
la gestión al ejercicio de la medicina (en aras de su optimización), resultan en un
factor clave para comprender los pretendidos esfuerzos de mejora o cambio en el
contexto actual, y más aún los resultados obtenidos.
Método
Para conocer la percepción de los médicos, se realizo un estudio de caso para
acercarnos a su sentir en términos de averiguar cuál es su percepción sobre las
iniciativas de mejora y la concepción particular que ellos tienen de los términos
calidad y satisfacción, nociones fundamentales del programa de mejora
instrumentado. Debido a la naturaleza del estudio y a su objetivo, se procedió a
desarrollar la investigación desde un enfoque cualitativo, buscando con ello
aprehender la percepción de un grupo de médicos a ese respecto.
Este estudio establece como punto de partida dos aspectos, por un lado el
sentir de los actores institucionales de un hospital público (el grupo médico), en
términos de su experiencia con programas de mejora de calidad como la Cruzada,
aspecto que supone una perspectiva de análisis interpretativa. En tanto que por el
otro se plantea un análisis del programa de mejora de calidad en los servicios de
salud y sus acciones, desde el enfoque de los estudios críticos de gestión. No
obstante que ambas miradas tienen supuestos de base diferentes: enfoque
interpretativo y crítico (Burrell y Morgan, 1979; Pérez, 1998), también es cierto que
los fenómenos organizacionales en los que se participa como actores o estudiosos
del tema, no pueden dejar de examinarse y analizarse por asumir posturas o
paradigmas de investigación que nieguen la posibilidad de ser integrados unos con
otros; máxime cuando existe posibilidad de diálogo entre estos enfoques.
No se adoptó una posición paradigmáticamente incompatible: la integración de
un re-cuento o interpretación de cierta realidad develada por los actores analizada
desde una óptica crítica, permite describir y configurar una apreciación del objeto de
estudio con mayores elementos para su análisis. En el caso aquí expuesto se
considero el sentir de los médicos ante la puesta en marcha y operación de un
10
programa de mejora bajo una mirada crítica que la re-interpreta y enriquece, y no una
completamente subjetiva que niegue la vinculación de lo social/cultural sobre los
esquemas personales y profesionales de los entrevistados o aquella otra que llegue
al extremo de cosificar, y por ende cancelar, alguna posibilidad de acción y
modificación de estructuras sociales por parte de las personas, sea de manera
individual o grupal.
Las dimensión objetiva y subjetiva de las ciencias sociales, pueden ser
representadas en términos de un continuo, que va de lo subjetivo a objetivo o
viceversa; con lo que la expresión de los actores no es dominio sólo de un enfoque
totalmente interpretativo en tanto está determinado también por estructuras sociales
y en contraparte, las así denominadas estructuras económicas y sociales no son
totalmente objetivas, impermeables a su transformación, debido a que son
construidas socialmente y su significado les es otorgado por los actores mismos
(Pérez, 1998). De ahí que la confluencia de perspectivas o miradas enriquece el
objeto de estudio y promueve la comprensión de la realidad. En ese sentido se
atiende al fenómeno organizado de interés: la preocupación por la calidad de los
servicios de salud y las estrategias manageriales para su gestión percibidas desde el
punto de vista de los médicos, como objeto de estudio en sí mismo. La atención no
está centrada en la búsqueda o ratificación del mejor método o de la estrategia más
idónea -eficiente- para la mejora de los servicios de salud, sino en la interpretación
que ofrecen los mismos actores respecto a un programa de calidad, empleando para
ello el marco analítico que ofrecen los estudios críticos de gestión.
La estrategia de investigación propuesta para el desarrollo de la investigación
fue el estudio de caso: estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo
dentro de su contexto real, situaciones en las que hay mucho mas variables de
interés que puntajes de datos, basada en varias fuentes de evidencia (Yin, 2003).
El método principal para contar con información de primera mano sobre la
percepción que personal médico tenía del programa de mejora instrumentado, fue la
11
entrevista. Se llevaron a cabo entrevistas semi-estructuradas cara a cara con
personal médico que prestaba o había prestado sus servicios profesionales en un
hospital público; todos ellos médicos cirujanos.
Las entrevistas se realizaron empleando una guía con preguntas abiertas de
los temas a cubrir: significado de la calidad y conocimiento del programa
instrumentado por la Secretaría, percepción de las acciones que en materia de
calidad está emprendiendo el hospital, los resultados que se obtienen, su sentir o
significado de la calidad en los servicios de salud de su institución y particularmente
cuál es el sentir generalizado de sus compañeros médicos así como un par de
preguntas demográficas.
Resultados
Enseguida se presenta un extracto de los resultados de las entrevistas realizadas,
por razones de espacio nos limitamos a dar cuenta de la respuesta a dos de las
preguntas realizadas y a un tema que emergió durante estos encuentros:
1.- ¿Qué es calidad?
Con esta pregunta se pretendió identificar el concepto de calidad en salud expresado
por los entrevistados. Aquí encontramos tres diferentes enfoques para su
conceptualización: 1) aquélla que la define empleando palabras y conceptos desde
un enfoque gerencial, difundido profusamente tanto en empresas u organizaciones
que adoptan tales procesos, 2) otra acepción está relacionada con las definiciones
de calidad médica, sobresale aquí la referencia a la noción técnica y humana
expuesta por Avedis Donabedian (1988), y la última definición que, 3) destaca una
posición que podría decirse intermedia, que no es ni la ampliamente difundida en el
ámbito de los negocios o industria ni la específica del mundo médico sino una más
simple y que remite al quehacer médico en el ámbito institucional, la cual requiere
recursos, instalaciones y mínimas condiciones para su ejercicio. Cabe destacar que
de esta última acepción de calidad expresada se derivaron una serie de
12
cuestionamientos críticos que se emplearon para interpretar la instrumentación de
programas de mejora de la calidad y su gestión en instituciones públicas.
a) Calidad gerencial
Dentro del primer enfoque de calidad denominado gerencial, los entrevistados
expusieron comentarios empleando términos o definiciones ampliamente difundidas
en el ámbito empresarial o de negocios como pueden ser: la calidad es cero
defectos, cero errores, es hacer las cosas bien desde la primera vez:
"Es otorgar la mejor atención médica los usuarios, es hacerlo bien desde la
primera vez, y es tratar de cubrir las expectativas por las que vienen…" (Dr. M).
"Calidad es hacer las cosas bien a la primera, así en resumen. Bien y a la primera.
Que así en un concepto más amplio es manejar la excelencia, que es igual
abarcando todo esto: en dar bien y a la primera" (Dr. F).
La referencia del concepto a ejemplos utilizados por los consultores de calidad
empresarial es clara: variaciones reiterativas sobre un mismo tema, sin dejar en claro
bien a bien qué es calidad. Cayendo así en los lugares comunes como lo es el
adjetivar las acciones como: bien hechas desde un inicio o de excelencia.
b) Calidad médica (desde un esquema teórico de la profesión médica)
Una segunda acepción de la calidad también expuesta está relacionada con la
atención médica, en ese sentido calidad es: "…los mayores beneficios de salud con
los menores riesgos (…) y a un costo razonable (…), para mí el costo razonable es
tanto para la institución como para el usuario, el que nosotros podamos optimizar al
máximo el recurso y ahí es donde entra la parte, diría yo administrativa de la calidad
y la otra del mayor beneficio para el menor riesgo es donde entra la parte humana,
donde está la técnica y las relaciones interpersonales que se traduce en un cambio
en el estado de salud del paciente" (Dra. N).
13
En esta definición se conjugan los componentes de la calidad médica: por una
parte la preocupación por el bienestar del paciente en términos de la recuperación de
su salud, su satisfacción (componente profesional-técnico); y por el otro, el aspecto
relacionado con la gestión de los recursos y su empleo eficiente en el marco de la
atención que prestan los servicios de salud institucionales a los usuarios. Se destaca
entonces un énfasis en el componente administrativo tal como lo denomina la
entrevistada.
c) Calidad como producto de acciones específicas
La tercera percepción de calidad se expresa como un entramado de tareas,
responsabilidades y condiciones que deben considerarse para lograr resultados que
puedan ser descritos o calificados de calidad:
"Es complejo el concepto de calidad, se están revisando un montón de
procesos. Para nosotros siguen vigentes los dos componentes: la parte técnica en
cuanto la oportunidad, la eficiencia, el uso óptimo de recursos (…) y el trato digamos
digno al paciente" (Dr. V).
El entrevistado ahonda, no solamente en los componentes técnico y humano
considerados en el enfoque médico ya descrito, ahonda también en otros aspectos
que también están implicados: ese “montón de procesos” que deben atenderse y que
están ahí a la par de lo técnico y humano. En ese sentido, los responsables de los
hospitales o centros de salud y su personal deben estar atentos también a:
"...cuántas complicaciones tengo, cuántas infecciones nosocomiales, cuántas
heridas abiertas, este... neumonías, en fin como que sería una forma de medir la
calidad, otra es la oportunidad con la que entregamos, por ejemplo el abasto de
insumos y medicamentos. Si al quirófano yo le quiero exigir tal rendimiento yo tengo
que entregar en forma oportuna suturas, que no falte el autoclave, que no falten los
cirujanos y al final viene la parte también de qué estamos produciendo como
producto ya sea egreso o consulta, que se curen algo que no se ve mucho; por
14
ejemplo, así llegó y así salió o sea yo le resolví realmente el problema o le generé
otro adicional, o sea aquí entra un término medio complejo que es la calidad de vida:
lo dejé amputado, lo dejé este con un cambio fisiológico o bien el venía con una
enfermedad que pone en peligro su vida en determinado momento con una
apendicitis, lo atendí oportunamente, le hice laboratorio adecuado, el diagnóstico
adecuado, lo operaron bien, se resolvió el problema y lo regreso curado. Para mí
este sería el concepto integral de calidad, desde que lo recibo hasta que lo entrego y
todo lo que hay adentro del hospital que no nada más es el trato amable, que no
nada más es la señorita que le dijo pase o que esté la sabana o la comida, tuvo que
ver el cirujano, la ropa, etcétera, la esterilización, enfermería…" (Dr. V).
Este sentir entonces será reiterado a lo largo de las entrevistas realizadas:
calidad es amabilidad, buen trato, cortesía, es cumplir con las expectativas de los
usuarios, es ofrecer las mejores alternativas de tratamiento para mejorar las
condiciones de salud de los pacientes. Sí, efectivamente es todo eso, pero hay que
considerar que al mismo tiempo también lo es una serie de aspectos relacionados
con la gestión de elementos materiales y de dimensión humana como son los actores
que desempeñan las tareas especializadas. En ese sentido, la calidad viene a
constituirse como un concepto ‘paraguas’, el cual se utiliza comúnmente para dar
cuenta de las características de un servicio con solo dos dimensiones: técnica y
humana (Donabedian, 1988); pero que sin embargo en el marco de servicios de
salud institucionales remite a una multiplicidad de elementos que no pueden ser
englobados en las definiciones sencillas y unitarias que ofrece el enfoque gerencial.
2.- ¿Cómo es la satisfacción del médico?
En el discurso de la mejora de la calidad se habla insistentemente de la satisfacción
del usuario, y si bien se asume que el proveedor debe estar también satisfecho no se
ahonda en ello. Durante las entrevistas se planteaba esta inquietud preguntando qué
podría decirse en cuanto a la satisfacción del médico en el marco de la campaña de
calidad. Los comentarios vertidos destacan insatisfacción en términos de las
condiciones de trabajo: lugar y recursos para el desempeño de su labor.
15
(Que el médico) "... a lo mejor cuente con un consultorio adecuado, todo lo indicado y
no va a pedir lujos sino simple comodidad para que él también brinde oportunidad o
comodidad al paciente. No es lo mismo que se ofrezca con su consultorio, una mesa
de exploración adecuada, a un este... que el paciente llegue a una mesa inadecuada
que se esté cayendo, que le falta esto, o que no tenga inclusive una sabana para
cubrirse. Pues ahí hasta el médico está sintiendo incomodo al paciente. Son varias
situaciones ¿no?" (Dr. F).
Los médicos entrevistados pertenecen a un hospital de la Secretaría de Salud,
entidad que no ofrece fármacos a sus pacientes, por lo que el abasto de
medicamentos es también un problema:
"…a veces por muchos esfuerzos que hacen pues bueno no tienen más, trabajan con
lo que tienen. Por otro lado, bueno, los pacientes son los que traen esos
medicamentos, son de su bolsa, ya que lo tienen que comprar, pero algunas veces
tampoco el paciente tiene, entonces qué sucede, que bueno, son pacientes que se
van a complicar, se van a deteriorar y muchas veces llegan a la muerte" (Dra. C).
En ese sentido y bajo las condiciones relatadas la satisfacción del médico es
escasa, de hecho el modelo de calidad que se impulsa promueve fundamentalmente
la satisfacción de los usuarios, ignorando o dejando de lado la satisfacción del
médico:
"Mi percepción es que ha venido decayendo, si hablamos desde la perspectiva
del prestador del servicio. A mí me da la impresión de que están más con el enfoque
de la satisfacción del usuario, que nada tiene que ver con el prestador de servicios.
Satisfacción ¿de qué me hablas no? En primer lugar, estás reconociendo que tengo
un problema de calidad, me estás acusando de que soy el responsable de un
problema de calidad, pero no hay con qué, tengo áreas cerradas, no tengo aire
16
acondicionado, no tengo suficiente ropa, no tengo esto, no tengo lo otro, no tengo
instrumento de trabajo y esta es una expresión frecuente" (Dr. V).
3.- Emergente: Calidad en el servicio ¿algo nuevo en el trato a pacientes?
Durante las entrevistas estuvo presente cierto malestar por parte de los médicos en
cuanto a los indicadores empleados para dar cuenta de la calidad de los servicios de
salud, destacando que no únicamente la opinión de los usuarios o el tiempo de
espera deben ser considerados para tal propósito:
"Yo siento que hay un mal planteamiento y entonces solamente estoy dando
un discurso: quiero reducir mis tiempos de urgencia pero no se está dando las
posibilidades para que se re-estructure todo lo que está atrás de ese tiempo de
urgencias ¿no? Ahora, si promedio los tiempos te sale un resultado bastante
mediano, los números no me dicen nada; y finalmente ahí en urgencias sí atendieron
al que era urgente..." (Dra. N).
En este marco de mejora se prescribe informar al paciente y al familiar sobre
el estado su salud, aspecto que es inherente a la prestación de servicios de salud,
tanto por parte del profesional de la salud como de la misma institución. Es decir, se
plantea como aspectos extra o concesión hacia el paciente aquello que ya está
estipulado en la normatividad misma:
"…me preocuparía que por ejemplo información oportuna se midiera como un
indicador de calidad cuando por ley, la ley general de salud establece los derechos
de los pacientes y ésta es una obligación del sector" (Dr. V).
Conclusiones
Los estudios de organización son diversos, así tenemos miradas particulares en
función de la disciplina que los aborde: sociología, economía, ciencia política,
administración o psicología, por mencionar algunos de los campos de estudio desde
los cuales puede estudiarse el fenómeno organizado. La investigación y sus
17
resultados corroboran que la experiencia particular de los sujetos-actores resulta
fundamental para la comprensión y explicación del fenómeno organizado, así como
para su intervención organizacional (si es que ese hubiera sido el propósito). El lector
ha encontrado en este trabajo una interpretación de la instrumentación de un
conjunto de acciones que se emprenden en las organizaciones para lograr mejores
resultados: gestión total de la calidad. El enfoque o modalidad de administración que
le subyace es el de una ciencia normal de la organización.
Este movimiento, que en la esfera industrial y de negocios ha encontrado sus
más célebres campos de experimentación y logro de resultados exitosos, conlleva a
su vez una noción de gestión plenamente instrumental y en todo caso el vínculo con
el actor principal (llamado presuntuosamente factor humano), es más bien utilizado
con el propósito de hacer más tersa el tipo de relación que establece la autoridad con
la persona o grupo que desarrolla un quehacer o función particular (llámese
artesano, obrero o personal en el ejercicio de su profesión). Sin embargo, este nuevo
tratamiento no busca mejorar la condición del actor organizacional ni procura su
bienestar.
Se tiene entonces que la naturaleza de relación humana que se establece bajo
esta forma de administrar la producción de bienes o servicios, sigue siendo
instrumental en tanto facilita y mejora la producción con la participación y talento de
los que intervienen en su proceso. Este enfoque de gestión de calidad traslada ahora
su aplicación a espacios organizacionales como los hospitales, en donde las
dimensiones características propias del ámbito productivo: eficiencia, eficacia,
productividad y reducción de costos, son ahora consideradas fundamentales para el
funcionamiento de instituciones de servicios de salud.
No se pone en duda la pertinencia que pueda tener estas dimensiones en
cuanto a la gestión misma de la entidad; sin embargo, la pregunta que surge es la
siguiente: ¿Es posible intervenir o modificar la actuación humana en áreas como el
18
cuidado y promoción a la salud de las personas, mediante el empleo de esquemas
de trabajo como los que ofrecen los enfoques de mejora de la calidad industrial?
El investigador de lo organizado se encuentra entonces ante un panorama
diverso, aquel que supone que la mejora puede ser aplicable a cualquier actividad
humana, por lo que a partir de un cuidadoso estudio de las variables que intervienen,
la elaboración de un buen diagnóstico y la instrumentación de medidas técnicas,
puede encontrarse la mejor forma de realizar las tareas y obtener los resultados
proyectados (de nueva cuenta se encuentran expresiones conocidas de sobra por
quienes estudian las organizaciones: "the one best way"). La promesa de obtener los
mejores rendimientos es retomada de nueva cuenta, actualizada y puesta a punto
para ser incorporada en las prácticas organizacionales de los servicios de salud. Por
otro lado se tendría a un sector muy diverso y no menos importante de los estudiosos
de las organizaciones que podrían dudar de tal pretensión, estableciendo que la
naturaleza de las tareas demandan no solo una rutina específica, un “one best way"
particular ya probado, sino también un compromiso personal y de grupo introyectado
en los actores y que otorga una cualidad particular al quehacer realizado. Esto es, en
la atención a la salud está en juego no solamente una certera aplicación del saber
médico, sino debiera existir también una empatía con los pacientes en el contexto
personal, un compromiso con procurar condiciones de vida digna para los enfermos y
sus familias, así como con una disponibilidad de recursos y condiciones mínimas
para el ejercicio de la profesión. No hay que olvidar tampoco que en la provisión de
estos servicios puede estar en juego la vida misma de las personas.
El sentir expresado por los actores entrevistados desnuda prácticamente el
estado que guardan ciertas áreas de un hospital de segundo nivel. Las condiciones
de los servicios y los resultados que se obtienen a pesar de las mejores intenciones,
las mejores actitudes personales, o las mejor disposición de los actores no son los
esperados; es decir, la instrumentación de planes de mejora en su dimensión de trato
digno, pareciera estar lejos de lograr su propósito con base en lo expresado por los
médicos durante las entrevistas: hay una insatisfacción de los usuarios y de los
19
proveedores, en tanto no se modifique la base material (recursos), que permita un
desempeño de los actores con el mínimo de insumos para un ejercicio cabal de su
profesión, además de una adecuada retribución económica. Es decir, el mensaje
transmitido por los actores entrevistados, es que las autoridades y las personas con
poder de decisión en cuanto a la ubicación de recursos y definición de las políticas
que orientan el rumbo de los servicios de salud en México, asuman a un mismo
tiempo el compromiso que piden a los médicos de primera línea, aquellos que desde
su trinchera ofrecen una atención digna, profesionalismo en su labor y un genuino
interés por el servicio público.
Asimismo mucho de lo que se plantea como novedad en la propuesta de
mejora de calidad, ya está contemplado en la propia Ley General de Salud de México
y otros ordenamientos legales (Cámara de Diputados, 2010). En ese sentido, no es
ninguna concesión o esfuerzo adicional de la autoridad, de la administración de los
hospitales o del propio profesional de la salud el proceder con ‘calidad’ en su
comportamiento y acciones, en tanto estos requerimientos de actuación y prestación
de servicios ya están normados.
Para finalizar cabe destacar que aun cuando algunos indicadores de salud
pudieran reflejar una mejor condición de la población mexicana, como es el
incremento en la esperanza de vida, o en el caso que nos ocupó una reducción en
los tiempos de espera para recibir atención, es relevante reflexionar respecto a qué
calidad de vida tiene la población al llegar a esta edad o la suficiencia de servicios de
salud para el grueso de la población. En ese sentido, el dramático incremento de las
enfermedades no transmisibles plantea un panorama grave para la población
mexicana que no tiene acceso a servicios de salud, sea por no ser derechohabiente
de ninguna institución, por no contar con los recursos económicos para utilizar
servicios privados o porque las instituciones de salud que atienden población abierta
no ofrecen el servicio suficiente y adecuado para resolver las necesidades
particulares de ese grupo poblacional.
20
Las condiciones de pobreza en las que se encuentra un alto porcentaje de la
población se convierte en un factor determinante que limita su derecho a la salud.
Como ejemplo de ello se puede destacar, la diabetes, padecimiento que se
encuentra entre las primeras causas de muerte en el país y que por su cronicidad va
causando un daño importante al organismo, por ende, impacta la vida personal de
quien la padece y de sus familias. Ante esto el sistema de salud se ha mostrado
incapaz de promover acciones que prevengan este tipo de enfermedades, y con ello
evitar que mujeres y hombres no sólo no sufran por tener una enfermedad de este
tipo sino que logren vivir en condiciones dignas. De ahí que la sociedad civil
constituya un actor importante en el contexto de los grupos de interés de la sociedad
que participan y demandan una evaluación de los servicios de salud a la población,
que por ley, el Estado mexicano está obligado a proporcionar.
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1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012 Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio
Titulo de la Ponencia: “Calidad educativa en el Sistema Educativo en México: la
retórica de cambiar a “lo mismo”
Mesa: Intervención y Cambio Organizacional.
Autores: María Eugenia Culebro Mandujanoa,
Adolfo de Jesús Solís Muñizb,
María Luisa Trejo Sirventc
Institución de Adscripción:
aEscuela de Lenguas Campus Tuxtla, Universidad Autónoma de Chiapas bFacultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Chiapas
c Escuela de Lenguas Campus Tuxtla, Universidad Autónoma de Chiapas
Dirección de Institución:
Dirección particular: Retorno 2 #219, Condominio El Pedregal. Tuxtla Gutiérrez,
Chiapas.
Dirección institución: Boulevard Belisario Domínguez Kilómetro 1081, sin número.
Terán, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. México.
2
Introducción
El presente reporte constituye un segmento de una investigación llevada a cabo
como parte de la investigación doctoral del programa de Doctorado en
Estudios Organizacionales. Con tal tesis, se pretende contribuir al
conocimiento de los estudios organizacionales a través de una visión holística
de las organizaciones educativas, y del descubrimiento sobre cómo es el
proceso de transferencia de un modelo hegemónico, surgido en el seno del
modelo capitalista, hacia una organización circunscrita en contexto social
multicultural con características muy específicas de rezago social y
económico.
Se ha considerado que el tema de la educación en México envuelve una serie de
discursos y relatos que entremezclan narrativas históricamente no resueltas
por completo (como el tema de la equidad en la educación, la universalización
de la educación básica, entre otros), con nuevas problemáticas que se gestan
en el seno de las nuevas configuraciones socio-económicas (la educación por
competencias, el acceso a las tecnologías de la información, entre otras). Por
lo tanto, se considera que el discurso educativo en México mezcla las viejas
historias de inequidad y exclusión, con nuevos problemas que se gestan con
los procesos de globalización y mundialización de la economía.
Las problemáticas de la educación en México en lo general, se agudizan
particularmente en las zonas indígenas y rurales, en donde la separación
geográfica y social acentúa los problemas que se presentan en las zonas
urbanas, y se conjugan con las características propias de su cultura y
tradición. Para Tenti, “las desigualdades históricas de la educación
básica…están en vías de profundizarse como resultado de las
transformaciones recientes de la economía y la sociedad latinoamericanas”
(2007:27).
La investigación en cuestión se desarrolla en Chiapas; un Estado pluricultural, en
donde se tiene además una herencia de la época colonial en la que las
3
culturas originarias han sido sujetas a múltiples formas de segregación
(espacial-territorial) y exclusión social. Las culturas originarias fueron sujetas a
una colonización no sólo del espacio, sino también a una visión impuesta del
mundo, y con ello sus referentes identitarios han cobrado una connotación
negativa respecto del grupo mestizo. Las etnias de Chiapas han sido
históricamente segregadas por su lengua, su vestimenta, su religión y sus
costumbres, pero además son en esas regiones del Estado donde se los
mayores índices de pobreza, desnutrición y marginación. A la pobreza
económico y de recursos, se suma la pobreza y el rezago educativo. Es
también en estas regiones donde se presentan graves índices de
analfabetismo, y la realidad educativa en estos contextos contrasta con lo que
sucede en las zonas urbanas.
En las últimas décadas se ha observado que la política educativas en México se ha
orientado hacia una masificación de la escolaridad, particularmente en la
educación primaria. Actualmente, la Constitución Política de Chiapas se ha
reformado, incluyendo los ocho objetivos del milenio de la ONU, en la que en
materia de educación se refiere precisamente a la universalización de la
educación primaria. No obstante, se reconoce que la masificación de la
escolaridad no representa necesariamente una mejora en las condiciones de
los alumnos, ni en los aprendizajes que adquieren, ni en las competencias que
se desarrollan. En los años noventas, la educación fue sujeta a un proyecto de
modernización, en el que la calidad educativa destaca como elemento central.
Con ello, se incluyeron sistemas de evaluación de la calidad, que la miden con
base en estándares y criterios nacionales (e incluso internacionales),
comparando así realidades completamente diversas a través de los mismos
instrumentos.
En esta ponencia se pretende dar cuenta del trabajo que se ha realizado para la
comprensión del cambio en una organización educativa, en un contexto
multicultural y socialmente/económicamente marginado, considerando las
4
“consecuencias” (deseadas y no deseadas) de la transferencia del modelo de
la calidad en el proyecto de la Modernización de la educación.
2. Reflexión metodológica
El presente trabajo corresponde a un reporte parcial de los resultados de una
investigación inspirada en el siguiente cuestionamiento:
¿Cómo inciden las características de la identidad y membresía de una organización
escolar rural en la interpretación del modelo hegemónico de la calidad en la
educación?
Objetivo general
Comprender cómo inciden las fuerzas recíprocas de las características de la
identidad, la membresía a los grupos y el discurso oficial, en la interpretación
del modelo de la calidad educativa.
Objetivos particulares
Identificar las características de la identidad de la organización escolar.
Describir el modelo de la calidad educativa.
Contrastar el modelo de la calidad educativa con el proceso de transferencia
del mismo.
Comprender los cambios que se hayan gestado en la organización escolar.
Distinguir la membresía de la organización a los diversos grupos que
conforman el Sistema Educativo Mexicano.
Para efectos de este trabajo, se hace referencia exclusivamente a los
cuestionamientos sobre el cambio en las organizaciones educativas en México
respecto al proceso de transferencia del modelo hegemónico de la calidad.
5
3. Marco conceptual
“Aunque el cambio es difícil, la transformación genuina es aún más difícil”
Nag, Corley y Gioia (2008: 821)
Figura no. 1
El cambio en las organizaciones
Fuente: elaboración propia
El cambio se contextualiza en una compleja red social que involucra la cultura, otras
organizaciones y también a los miembros de la organización (ambiente
interno), y se percibe a la organización como en una relación del ambiente
interno y externo de acoplamiento estructural. Para Rodríguez (1996), esto se
explica como una “consecuencia del impacto que tienen en la organización
las modificaciones del ambiente, entendiéndose por tal el sistema social más
amplio” (p. 162).
Rodríguez (Op. cit.) reconoce dos tipos de cambio: el espontáneo y la reforma o
revolución. El primero surge como una consecuencia normal del intercambio
organizacional y su ambiente (tanto interno como externo). El autor explica
6
que este tipo de cambios en ocasiones es imperceptible para algunos
observadores (generalmente internos), pero no necesariamente lo es para
otros. Por otro lado, distingue dos tipos de cambios planeados, la reforma y la
revolución. Asimismo, considera que las revoluciones se distinguen por una
transformación radical. Eliminan lo anterior para implementar las
modificaciones, mientras que las reformas distinguen por un cambio gradual
en la modificación de patrones establecidos y de rompimiento de inercias (y
éstas a la vez pueden ser profundas o de superficie).
Ornelas (2009) en cambio considera que una reforma no destruye lo anterior para
sentar nuevas bases, sino que modifica y construye a partir de lo que ya está
establecido. Sin embargo, las reformas pueden clasificarse según el impacto
que tengan; las profundas tienen efectos a largo plazo y llegan a remover los
cimientos del sistema, de tal forma que perduran a través de su propia inercia;
en contraste, las reformas de superficie carecen de fuerza para cambiar
tendencias, y están destinadas a su extinción.
Por otro lado, Brunsson y Olsen proporcionan una definición alternativa de una
reforma. Para ellos, una reforma significa una “posibilidad de cambiar las
estructuras, los procesos, y las ideologías desde arriba, gracias a una decisión
y un diseño racionales” (2007: 9).
Olsen (2007: 38) por su parte extiende la definición de la reforma, introduciendo el
concepto de modernización; argumenta que éstos procesos de reforma están
estrechamente relacionados con elecciones basadas en cálculos utilitarios,
que se extienden a expensas del comportamiento prescrito derivado de las
costumbres, las funciones y los hábitos perceptivos.
Por lo tanto, se considera importante conocer cuál es el origen del cambio, puesto
que en ella están implícitos los intentos expresos de modificar las costumbres
y los hábitos, o como se planteó en la primera definición del término, imponer
una nueva ideología.
7
El nuevo institucionalismo, desde la perspectiva de Scott y Meyer (2001) también
contribuye al análisis del cambio organizacional. Desde esta perspectiva, se
distinguen cuatro tipos importantes de cambio organizacional:
Formación institucional
Desarrollo institucional
Desinstitucionalización
Reinstitucionalización
La formación institucional, explican, “es una salida de la entropía social” (Scott y
Meyer, 2001:206), Es decir, se tiene un cambio en los comportamientos
reproductores. Explican que el desarrollo institucional representa la
continuación, más que una salida; es decir, un cambio dentro de una forma
institucional. Respecto a la desinstitucionalización, ésta se considera una
salida de la institucionalización hacia la reproducción por medio de la acción
recurrente, o de patrones no reproductores, o de entropía social. Finalmente,
la reinstitucionalización se refiere a una salida de la institucionalización,
organizada en torno a diferentes principios o reglas (p.206).
Powell (2001) considera que el cambio no es frecuente puesto que resulta costoso y
complejo; en cambio considera que el cambio es “probablemente episódico,
marcado por breves períodos de crisis o intervención decisiva, y seguido de
períodos más largos de estabilidad o desarrollo dependiente de la trayectoria”
(Powell, 2001: 255). Entonces, considera que la modificación de marcos
legales o normativos, son elementos que favorecen el cambio.
Por otro lado, Powell (2001) hace énfasis en que “a menudo, las tentativas de imitar
las prácticas de otras organizaciones derivan en cambios involuntarios. Esto
es muy común cuando las prácticas o formas organizacionales se trasplantan
a través de contextos sociopolítico”. En el siguiente punto se aborda más
ampliamente este aspecto del cambio introducido a través de la transferencia.
8
En el contexto empresarial, ha sido ampliamente utilizado el concepto de
transferencia de tecnología, pero este vocablo no hace referencia exclusiva a
la implementación o adecuación de procesos relacionados con dispositivos
tecnológicos, sino a un concepto más amplio que se vincula con el
conocimiento y las ideas. Como lo explica Mogavero, “el conocimiento es un
estado de conocer a través de un estudio o de la experiencia. Por lo tanto,
cuando hablamos de transferencia de tecnología lo que realmente significa es
la transferencia de conocimiento” (1982: 1). Desde esta perspectiva, la
“tecnología significa conocimiento especializado aplicado para lograr un
propósito práctico” (Mogavero, 1982: 2).
Las reglas institucionalizadas se basan en mitos; los mitos son generados por
prácticas organizacionales particulares y difundidos a través de las redes de
relaciones. Un mito puede originarse dentro de un contexto limitado y aplicarse
a otros, y basan su legitimidad en que son racionalmente efectivos (Powell y
DiMaggio, 2001).
Entonces, los mitos se definen como prescripciones racionalizadas e impersonales
que están considerablemente institucionalizados y (socialmente) se toman
como legítimos. En este sentido, hacen ver a una organización como
adecuada, racional y moderna por lo que su uso es una muestra de
“responsabilidad” (Powell y DiMaggio, 2001).
Es decir, la incorporación de estructuras institucionalizadas racionalizadas, basadas
en mitos, son elementos “necesarios” para evitar los altos costos generados
por la ilegitimidad. Por ello, se puede observar que “muchas de las posiciones
políticas, programas y procedimientos de las organizaciones modernas se
cumplen gracias a la opinión pública, las opiniones de ciudadanos destacados,
el conocimiento legitimado mediante el sistema, el prestigio social” (Powell y
DiMaggio, 2001:82).
En este sentido, se considera que la fuerza de un mito en la opinión pública de una
sociedad altamente institucionalizada es la causa de muchas decisiones que
9
toman las organizaciones; se basan en las prescripciones que generan los
mitos (independientemente de la posible eficiencia y de los posibles efectos en
los resultados) porque éstos últimos han llegado a tomar un nivel de “regla” en
el pensamiento y la acción colectiva.
Así también Powell y Dimaggio (2001) retoman a Meyer (1983) para presentar dos
tipos de Isomorfismo:
isomorfismo competitivo: relacionado con la competencia del mercado, el
cambio en los nichos y las medidas de ajuste.
isomorfismo institucional: atención de la política y la ceremonia que subyacen
en la vida organizacional moderna.
La adopción de una regla institucionalizada, en un contexto de sociedad
postmoderna, trae consigo importantes ventajas para la organización; la
organización se hace legítima y usa tal legitimidad para fortalecer su apoyo y
asegurar su supervivencia. Aquellas organizaciones que presentan
innovaciones con respecto a su estructura, puede incurrir en un alto costo de
ilegitimidad, que a su vez se traduce en un importante costo real, que inclusive
puede significar su fracaso o extinción. “Las organizaciones que omiten
elementos de estructura legitimados ambientalmente o que crean estructuras
únicas carecen de explicaciones legitimadas aceptables de sus actividades…
son más vulnerables a las acusaciones de que son negligentes, irracionales o
innecesarias” (Powell y DiMaggio, 2001: 89).
Es decir, “el éxito organizacional depende de otros factores aparte de la coordinación
y control eficientes, las organizaciones que existen en ambientes
institucionales complejos y tienen éxito en hacerse isomorfas (…) obtienen la
legitimidad y los recursos que requieren para sobrevivir” (Powell y DiMaggio,
2001: 93).
Entonces, en un ambiente altamente institucionalizado, existen razones para el éxito
y la supervivencia organizacional que trascienden las fronteras de la empresa;
10
inmersas en el contexto postmoderno, sí deben preocuparse por la realización
de sus actividades internas, pero además (y quizá aún más importante) de
generar una imagen de que las cosas se hacen de la forma “correcta” que la
norma institucional indica. Para Powell y DiMaggio (Op. cit.) la imagen que la
organización proyecte sobre sus actividades, y la forma en que puedan
explicar prudentemente las mismas, constituye un elemento que favorece la
supervivencia; “la supervivencia de algunas organizaciones depende más del
manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientras que
la supervivencia de otras depende más de las demandas ceremoniales de
ambientes muy institucionalizados” (p. 94).
Sin embargo, aún en el contexto institucionalizado, habrán algunas organizaciones
que tengan una dependencia más fuerte sobre las demandas de racionalidad
del ambiente; de la misma manera, habrán algunas que puedan alinear mejor
sus estructuras y actividades.
Entonces, el isomorfismo es percibido no como una consecuencia de los procesos de
imitación, sino como un medio de las organizaciones para ser aceptados
exteriormente, sin que ello implique necesariamente un cambio real.
Figura no. 2
Supervivencia organizacional
Fuente: Powell y DiMaggio (1999: 85)
11
También, los autores anteriormente referidos explican que el cambio institucional
isomorfo puede responder a diversos mecanismos de cambio, que ellos
denominan como:
Isomorfismo normativo
Isomorfismo mimético
Isomorfismo coercitivo
El isomorfismo entonces presenta algunas consecuencias para las organizaciones:
Incorporan elementos que son legitimados exteriormente
Emplean criterios de evaluación externos o ceremoniales
Dependencia respecto de las instituciones fijadas exteriormente reduce la
turbulencia y mantiene la estabilidad (Powell y DiMaggio, 2001:88).
Existe una relación de interdependencia entre la organización y su contexto
organizacional; Powell y DiMaggio explican que a pesar de que podría
pensarse que una expansión de la expansión colectiva podría generar
organizaciones “domesticadas”, existe una mutua influencia entre la
organización y su contexto; “las organizaciones frecuentemente se adaptan a
sus contextos organizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos
en la conformación de esos contextos”.
Powell y DiMaggio, consideran que los esfuerzos para modificar los ambientes
institucionales obedecen a dos dimensiones:
1. Primero, las organizaciones poderosas obligan a sus redes de relaciones
inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones
2. Segundo, las organizaciones intentan construir sus objetivos y procedimientos
directamente dentro de la sociedad como reglas institucionales
Entonces, ciertas formas organizacionales se perpetúan al convertirse en reglas
institucionalizadas.
12
Figura no. 3
Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones
Fuente: Powell y DiMaggio (2001:101)
En los términos de Powell y DiMaggio; las ventajas de la separación es que protege
de las inconsistencias y anomalías que implican las actividades técnicas;
permite establecer estructuras estandarizadas, legitimadoras y formales, en
tanto que sus actividades varían en respuesta a consideraciones prácticas; por
el otro lado, “el supuesto de que las cosas son lo que parecen, que los
empleados y los gerentes desempeñan sus cargos adecuadamente, permite a
la organización realizar sus rutinas con una estructura separada” (Powell y
DiMaggio, 2001: 99).Ver figura no. 3.
Conclusión
El cambio en las organizaciones obedece a dos tipos de influencias, internas y
externas. En el caso de las organizaciones educativas, estas se encuentran
inmersas en diversos tipos de lógicas que, en ocasiones, se contraponen entre
sí. Se percibe a las organizaciones educativas de nivel primaria como nodos
entre, al menos, dos redes interorganizacionales: por un lado, el Sistema
Educativo Mexicano, como la institución a la que pertenece y de quien
13
depende directamente su existencia. Por el otro, el contexto social en el que
se inscribe la organización.
Se ha observado que en el caso de la organización que se ha estudiado, ubicada en
una región indígena del Estado de Chiapas, tal membresía a ambas redes sí
presenta intereses en conflicto, pues los usos y costumbres de la región se
encuentran legitimados por un apartado especial en la Constitución Política del
Estado de Chiapas. Así, la escuela se observa como en una dinámica de
doble estructura paralela que, a diferencia de lo que se postula en las teorías
del nuevo institucionalismo, no sólo es evidente y funcional, sino que además
se reconoce explícitamente en el discurso de los miembros de la organización.
Así, el tema del cambio planeado desde la estructura formal del Sistema Educativo
Mexicano adquiere un matiz diferente; se trata de un cambio impuesto, una
reforma cíclica, superpuesta, que se ha replanteado en períodos sexenales
desde el año de 1992, y que a pesar de que en cada uno de los proyectos que
las reformas se propone una reforma profunda, la realidad en la organización
de estudio ha sido nebulosa, inquietante y, finalmente, ignorada.
Al cuestionar a un miembro de la organización sobre la naturaleza de los cambios
habidos, este negó que realmente hubieran modificaciones, y explicó que “es
lo mismo, es lo mismo pero con otras palabras”. Esta afirmación se interpreta
como un resultado no planeado, consecuencia de la superposición de una (o
varias) reformas educativas abanderadas bajo el mismo nombre: la calidad
educativa.
El proceso de transferencia del modelo de la calidad educativa dista de aquél
presentado por Tolbert y Zucker (1996); en este, la innovación (calidad en la
educación) ha sido teorizada una y otra vez, utilizando las mismas etiquetas
de lenguaje para describir ideas y realidades distintas; las fuerzas en pugna
“oficiales” (SEM versus SNTE) no sólo manejan el mismo discurso sino que
inclusive han firmado un Acuerdo en el que hacen un compromiso por trabajar
hacia el logro de la tan ansiada “calidad educativa”.
14
En el fondo, se percibe a la calidad como un concepto que, para el contexto de la
educación, es un concepto vacío (no unívoco); la calidad se ha convertido en
nada más que un mito que legitima a la organización, que le permite sobrevivir
y obtener recursos financieros destinados, por norma, sólo a aquellas
escuelas que cumplan el requisito de ser “escuelas de calidad”.
Sin embargo, resulta muy interesante que al conocer a profundidad los valores reales
de la organización, que se encuentran profundamente enraizados en los de la
comunidad, se observa que siempre se ha regido bajo las ahora novedosas
normas de la calidad. Sin asignarles un nombre, en la escuela y la comunidad
ya es una realidad lo que la “nueva” política propone. La diferencia estriba en
que se trata de una organización sui generis, que existe formalmente por su
membresía al SEM, pero que en su vida cotidiana se rige por las normas, los
valores y las costumbres de la comunidad en que se inscribe.
Al respecto, se puede decir que el modelo de la calidad, en esa organización
educativa en particular, es “exitoso” en cuanto a que le ha permitido a la
escuela sobrevivir y gozar de un importante prestigio en la región; sin
embargo, la realidad es que los miembros de la organización definen a la
calidad como “lo mismo”, y la vinculan con conceptos como “aprovechamiento”
o “excelencia” que, a partir de un análisis de las teorías de calidad, podrían
más bien relacionarse con una orientación ingenieril de la calidad del producto
por los insumos y el proceso, más que hacia las nuevas tendencias de calidad
en la que las necesidades del cliente son las que definen este concepto. La
calidad educativa, se equipara con los resultados numéricos obtenidos en
diversas pruebas que comparan realidades diametralmente distintas a través
de los mismos instrumentos.
Referencias bibliográficas
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Londres, Inglaterra: SAGE.
1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento del tiempo y del espacio
Ponencia: El cambio organizacional como consecuencia de la
implementación de TIC’s y su relación con la cultura organizacional
Mesa de participación: Intervención y cambio organizacional
Autor: María del Rosario Monroy Santana
Institución: Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa
Dirección: Av. San Rafael Atlixco N° 186, Col. Vicentina C.P. 09340,
Iztapalapa, México D.F.
Teléfono: 01(55)58044600
Teléfono particular: 044 5525162146
Correo electrónico: [email protected]
2
El cambio organizacional como consecuencia de la implementación de TIC’s y su relación con la cultura organizacional
Resumen
Actualmente los estudios organizacionales entienden a las organizaciones como un
espacio amplio, inestable y estructurado donde se pueden generar cambios externos
e internos. En este artículo, se atenderá la aceptación de Tecnologías de
Información, desde la teoría de la contingencia, siguiendo con las nuevas formas de
organización, para luego mencionar de manera breve qué son las Tecnologías de la
Información y Comunicación, la cultura organizacional y cambio organizacional, con
la intención de comprender cuál es la relación entre estas variables y como impactan
en la organización.
Palabras clave: teoría de la contingencia, nuevas formas de organización,
tecnologías de la información, cambio organizacional, cultura organizacional
Summary
Currently organizational studies to understand organizations as a large space where
unstable and can generate structured external and internal changes. In this article, I
will address the acceptance of information technology, from the contingency theory,
according to new forms of organization, then mention briefly what are the
Technologies of Information and Communication, organizational culture and
organizational change , in order to understand what the relationship between these
variables and how they impact the organization.
Keywords: contingency theory, new forms of organization, information
technology, organizational change, organizational culture
Introducción
Actualmente las organizaciones han tenido que enfrentarse a los cambios causados
por el ambiente, en este caso, se atenderán a las “nuevas tecnologías” como las
3
tecnologías de la información y comunicaciones (TIC’s). En el escenario que la
globalización ha creado, es de suma importancia para las organizaciones utilizar
estas tecnologías con la finalidad de hacer más eficaz a los procesos
organizacionales que se ven trastocados. En ese sentido, el objetivo principal de este
trabajo es presentar el cambio organizacional como consecuencia de la introducción
de las TIC’s en la organización y cómo puede modificarse la cultura organizacional.
Para cumplir con ello, en este breve ensayo, se muestra, en primera instancia,
cómo es que la teoría de la organización considera a la tecnología como una variable
de la organización, a través de los estudios de Woodward, donde muestra que la
variable tecnológica modifica la estructura organizacional. En segunda instancia
cuáles son las nuevas formas de organización que han surgido a partir de lo
planteado por la teoría contingente y su relación con la tecnología. Un tercer
apartado se dedica a presentar las Tecnologías de la Información, su significado y
cómo se utilizan en la organización. En el cuarto apartado se concentra en el cambio
organizacional, algunas definiciones y cómo se genera, con la intención de rescatar
la variable tecnológica. En el quinto apartado qué es la cultura organizacional y cómo
se modifica de acuerdo a las características organizacionales. En el sexto apartado,
se hace una relación entre las variable TIC’s, cultura y cambio organizacional, con la
intención de poner sobre la mesa la relevancia que puede dar a los estudios
organizacionales. Finalmente, se hacen reflexiones generales del tema.
1. Teoría de la contingencia: la tecnología como una variable de cambio organizacional
Para iniciar el recorrido de este ensayo y con el objeto de entender qué tienen de
relación las variables organizacionales que más adelante se presentarán, es
necesario en primera instancia, presentar un contexto breve de la teoría de la
contingencia, ya que fue ésta teoría la que consideró a la tecnología como una
variable que puede generar cambios dentro de la organización, por ejemplo en su
estructura, el control de los individuos, y en la misma producción. Si bien, no es la
4
única variable que considera esta teoría contingente, como se verá a continuación,
es la que tomará relevancia a lo largo de este trabajo.
La tesis bajo la que se rige la teoría de la contingencia (teoría que se
consolida en la década de los sesenta), es la propuesta por Lawrence y Lorsch
(1967) en la cual afirman que en los espacios con ambientes distintos (turbulentos)
varían los requerimientos sobre las organizaciones, por lo que hacen referencia en
que los espacios con ambientes turbulentos por la incertidumbre y las altas tasas de
cambio en las condiciones de mercado o las tecnologías, hacen que se presenten
demandas diferentes o amenazas y oportunidades más exigentes que en las
organizaciones que son de ambiente estable.
Por lo tanto, la conclusión a la que llegan Lawrence y Lorsch (1967) en un
estudio que realizaron a empresas industriales, es: que existe relación entre: a) las
variables externas (la incertidumbre, la diversidad y la naturaleza de las restricciones
del mercado), b) los estados internos de diferenciación y de integración y c) los
procedimientos para resolver conflictos; y en la medida en que las estructuras y
procedimientos organizativos de una empresa se adapten a esta relación, dependerá
el nivel más o menos elevado de resultados que está alcance.
En ese sentido, las organizaciones que enfrentan un ambiente caracterizado
por la complejidad y la incertidumbre desarrollan actividad al menos en dos niveles:
a) en las características estructurales de cada subunidad organizacional que deberán
responder al ambiente especifico con el que se relacionan; y b) la diferenciación y el
modo de integración que caracterizan a las grandes organizaciones deberán
ajustarse al ambiente global dentro del cual la organización está inserta
(Barba:1997:63:64). Es así que la teoría de la contingencia afirma que para ser
efectiva, una organización requiere desarrollar ajustes y correspondencias
apropiadas entre su estructura y las demandas de su entorno. La organización tiene
que enfrentar el reto de adaptarse a los distintos ambientes, por lo que está debería
5
estar interesada en la eficiencia, modificar sus estructuras y a los requerimientos
ambientales incorporando sistemas racionales (Barba: 1997: 62).
En general, se han mostrado algunas características de la teoría contingente,
pero dentro de esta misma, hay una corriente de investigaciones conocida con el
nombre de teoría de la contingencia estructural, la cual se ha esforzado en medir,
con ayuda de algunos análisis estadísticos basados en muestras de organizaciones
la importancia y el impacto respectivos sobre las estructuras y funcionamiento de las
organizaciones. En estos estudios participaron investigadores como Joan Woodward,
Pugh, Lawrence y Lorsch, entre otros, con la intención de responder a dos preguntas
que caracterizan a esta teoría: qué tipo de variables afectan las características de las
organizaciones y hasta qué punto, y cuál es la influencia de esas características en el
grado de cumplimiento de las organizaciones (Crozier: 1990).
Para intentar resolver sus cuestionamientos, hicieron estudios de todos los
factores contextuales (el origen y la historia de una organización, su magnitud, su
tecnología, su localización, etc.). La tecnología es la primera que fue objeto de
investigaciones empíricas. Su mayor representante es Joan Woodward (1975:56:71)
y se refiere a que los desarrollos técnicos pueden permitir de tiempo en tiempo a una
empresa alcanzar sus objetivos de manera más efectiva a través de un cambio en su
sistema de producción. Woodward realizó un estudio empírico en la década de los
50’s en Inglaterra en empresas industriales basado en la exploración de la influencia
tecnológica sobre las estructuras organizativas y sobre las realizaciones de las
empresas, en el que propone reflexionar sobre lo que llama el problema esencial que
plantea un sistema tecnológico al cual debe responder la estructura organizativa.
Woodward encuentra una relación directa entre el avance tecnológico y el cambio en
la estructura de la organización y menciona que se debe buscar la optimización del
ajuste de la estructura y las exigencias que trae consigo la tecnología o medio en la
organización; y que si no fuera así, el cambio organizativo solo sería una respuesta a
los imperativos funcionales de las necesidades de supervivencia y de eficacia de las
organizaciones.
6
De esta manera, la intención de presentar esta teoría es para familiarizarse
con el concepto de la tecnología en la organización, no sólo como un medio de
producción, sino también como una variable que tiene efectos en toda la
organización, ya que “No es necesario recordar que no hay organización que pueda
existir en lo abstracto; es parte de una determinada sociedad que ha alcanzado un
cierto grado de desarrollo técnico, económico y cultural, caracterizado por una
determinada estructura social y que lleva consigo ciertos valores a los que están
ligados de manera particular sus miembros” (Crozier y Friedberg:1990:109)
Responder a cambios turbulentos del ambiente, como lo menciona el enfoque de la
contingencia, ha generado que haya aceptación de la tecnología en las
organizaciones. En ese sentido, las organizaciones han tenido que realizar algunos
cambios en su estructura, lo que ha generado que haya una organización cambiante
y un efecto de la tecnología sobre las relaciones humanas.
Por lo tanto, la aceptación de una propuesta tecnológica tiene que derivarse
de un cambio organizacional, ya sea como reacción al ambiente o planeado (se verá
en otro apartado), como se ha ejemplificado, puede ser en la estructura
organizacional, pero también, puede ser en la cultura de la organización que se
presenta cuando hay que modificar algún procedimiento técnico, la manera de
gestionar o en las relaciones humanas. En este sentido, se puede percibir una
relación entre las variables de tecnología, cambio y cultura organizacional.
Finalmente, a partir de la propuesta de la teoría de la contingencia, es como también
se proponen nuevas formas de organización con un alto grado de complejidad, pero
con mayor variabilidad para abrir el campo de estudio de las organizaciones.
2. Nuevas formas de organización
Como se mencionó en el apartado anterior, el estudio de las diversas modificaciones
que han surgido en las organizaciones ha cobrado mayor relevancia a partir de la
década de los 60’s, y esto ha sido ocasionado por los cambios sociales, culturales,
7
políticos y económicos generados a partir del fenómeno de la globalización, a
consecuencia de que en las esferas organizacionales, se han propiciado cambios
con la intención de desistir de los modelos administrativos tradicionales y se han
desarrollado nuevas formas que crean habilidades para solucionar problemas de
procesos, administrativos o estructurales. Pero, para poder entender qué es lo que
sucede con estas nuevas formas de organización, es necesario describirlas y
mencionar algunas características con la intención de comprender cual es la relación
que tienen con la variable de tecnología y sí es que esta misma ha tenido influencia
en las organizaciones generando cambios. En primer lugar, la posmodernidad es un
término utilizado para describir el tiempo y espacio en el que se generan cambios
diferentes a la modernidad, Montaño (2003), anticipa que los investigadores1 de
estas nuevas formas de organización no han sido numerosos y qué puede existir
ambigüedad en el sentido de que la modernidad y posmodernidad pueden ser
entendidos de diferente manera de acuerdo al área geográfica y tiempo donde se
retomen estos conceptos.
De esta manera De la Rosa (2012) menciona que mientras en Japón se
hablaba de modernidad organizacional en los 60-70’s, para E.U. era posmodernidad
organizacional en los años 80’s, es decir, mientras desde la perspectiva occidental
las organizaciones japonesas eran consideradas posmodernas, desde la perspectiva
oriental esas mismas organizaciones eran consideradas modernas. Sin embargo, la
intención de este apartado es comprender que son estas nuevas formas de
organización, más que debatir los términos de posmodernidad y modernidad. Por lo
tanto se entenderá que las organizaciones modernas son consideradas como
organizaciones burocráticas y las posmodernas son determinadas como
organizaciones posburocráticas2.
1Heydebrand, Bliton y Morris, Clegg, Derrida, Montaño, Barba, entre otros 2 Revisar la definición de Nuevas Formas de Organización de Heydebrand, 1989
8
Con el antecedente que se obtiene de la teoría de la contingencia en el que se
plantea que las formas organizacionales son provocadas por cambios internos
(haciéndolo más complejo) y por situaciones externas como turbulencia del medio
ambiente (Montaño: 2003:78), permite que sea más entendible porqué el avance
tecnológico de la organización y otras características organizacionales como costos
de mano de obra, organización flexible, nivel de autoridad, especialización de las
funciones, tamaño, y el efecto sobre las relaciones humanas, son parte de las viejas
y de las nuevas formas de organización. Pero, esto no es suficiente para entender
que son o cuál es la esencia de las últimas. Así que, para no confundir los términos,
y teniendo en cuenta el objetivo de este ensayo, se presenta la definición de
Heydebrand (1989:337):
“Las nuevas organizaciones son pequeñas o son pequeñas subunidades
dentro de organizaciones mayores. Su producción o el servicio que brindan están
informatizados o mediatizados por el uso de computadoras. Su personal lo
constituyen especialistas, profesionales y expertos que trabajan en la estructura
orgánica descentralizada de equipos por proyectos, fuerzas de tareas y grupos
relativamente autónomos. Se hace poco hincapié en una división formal del trabajo y
en la jerarquía administrativa, por lo que las funciones técnicas y administrativas,
hasta cierto punto, se superponen. La estructura organizacional con acoplamiento
débil, a menudo, se reorganiza y es centrífuga. Estas condiciones requieren nuevos
métodos para fomentar la cohesión social, como las relaciones interpersonales
informales, normas y prácticas parecidas a los clanes y la creación de una cultura
corporativa. En suma, las nuevas formas organizacionales son posburocráticas en el
sentido de que se apartan de la racionalidad formal, de una jerarquía establecida y
de la división del trabajo, de la especificación formal de procedimientos de relaciones
de trabajo que estén más allá de los programas de cómputo y de las normas rígidas
de interacción y deferencia formal”
Es necesario retomar la definición del citado autor, porque minimiza la
incertidumbre y la confusión respecto a qué es una nueva forma de organización,
permitiendo vislumbrar las características de estas formas de organización. Por otra
9
parte, sirve para acotar que estas organizaciones surgen de la necesidad del cambio
de las organizaciones burocráticas y pone de manifiesto el ambiente de la tecnología,
considerando variables como relaciones interpersonales y de cultura organizacional
(como se había señalado a final del apartado anterior). En general, la hipótesis
central de la obra de Heydebrand es la emergencia de nuevas formas
organizacionales como resultado de la transición del capitalismo industrial a uno
posindustrial, caracterizado este último por un fuerte desarrollo de los servicios de
automatización, basados en el avance de la tecnología informática (Montaño:
2003:77).
Algunas diferencias que señala Clegg (1990) respecto a las organizaciones
burocráticas y posburocráticas son: que la organización modernista era rígida y la
organización postmoderna es flexible. La organización moderna se basa en las
formas de consumo masivo, el consumo posmoderno se basa en los nichos. La
organización moderna se basa en un determinismo tecnológico, y la organización
posmoderna en las tecnológicas de microelectrónica. En la organización modernista
los puestos de trabajo están altamente diferenciados, delimitados y altamente
calificados, mientras que en las organizaciones posmodernas se ha construido un
determinismo total de tamaño como una variable de contingencia que cada vez da
paso a formas de relación más complejas y fragmentarias, como la creación de redes
y subcontratación.
Para De la Rosa (2012) las características más significativas de las nuevas
formas de organización son: flexibilidad de la estructura organizacional, estructuras
planas u horizontales, organizaciones pequeñas u organizaciones divididas en
pequeñas organizaciones, capacidad de innovación en productos y servicios,
capacidad de aprendizaje organizacional y creación de conocimiento organizacional,
capacidad para adaptarse a los cambios organizacionales, énfasis en las
capacidades humanas, énfasis en la capacitación del recurso humano, aceptación
del ensayo y del error, estrategia orientada hacia el largo plazo y flexibilidad
numérica, salarial y funcional.
10
Pensar a las organizaciones en términos postweberianos como señala Montaño
(2003), es necesario para entender la diferencia entre racionalización social
(dominación racional) y racionalización técnica (basada en el desarrollo de la
tecnología computarizada). Heydebrand (1989) destaca que la racionalización
computarizada se sustenta en generaciones posteriores de computadoras con
mucha más capacidad, flexibilidad y sofisticación, lo cual facilitó una mejoría para los
procesos de diseño, planeación y toma de decisiones, para finalmente integrar y
controlar las operaciones actuales de producción y servicios. La manufactura
integrada por computadoras y las nuevas formas de tecnología de la información son
ejemplos de la racionalización computarizada como una tecnología productiva o
central3. Para entender qué es la racionalización computarizada, se presentan las
siguientes formas de organización que se basan en este término.
Las organizaciones en las que se ve con mayor claridad la incidencia de la
racionalización tecnológica, son las que propone Koppel (citado en
Heydebrand:1989:340) como sistemas robustos y sistemas algorítmicos. Las
organizaciones algorítmicas utilizan operaciones controladas por computadora
que limitan las habilidades, reducen el conocimiento y el juicio y minimizan la
intervención humana. Se ajustan tareas y a circunstancias particulares, pero no
son adaptables ni permite respuestas flexibles a condiciones cambiantes. Dejan
esencialmente intacto el trabajo existente y las relaciones de autoridad y, por lo
tanto, sirven para extender y aumentar el control burocrático4.
Por otro lado, a diferencia de la organización algorítmica, los sistemas
robustos están integrados por computadoras y refuerzan las habilidades y
capacidades de aprendizaje de los trabajadores. Son altamente flexibles y
adaptables porque responden en forma rápida a los problemas internos (errores,
fallas) al cambio externo. En estos sistemas, la organización social del trabajo y
de la autoridad se altera significativamente al reducir o eliminar la burocracia,
33
La propuesta de Heydebrand es retomada de las aportaciones de Orlikowski, 1998 y Zuboff, 1988 (citados en Heydebrand, 1989) 4 Koppel se apoya en Attewell y Rule 1984 y Zuboff, 1988 (citados en Heydebrand, 1989)
11
desarrollar subsistemas flexibles que son autogestionarios y relativamente
autónomos (Heydebrand: 1989:340).
Con la presentación de las nuevas formas de organización y sus
características, permite hacer una relación entre la tecnología (que en este caso
toma importancia la tecnología de la información), como una variable importante
que hace una diferencia con las organizaciones modernas. Y es interesante
visualizar la manera en que se relación a la tecnología con otras variables de las
nuevas formas de organización, como la estructura flexible, el cambio
organizacional, la cultura organizacional, los procesos productivos y
administrativos, entre otros, con la finalidad de entender cómo la organización sufre
modificaciones que pueden ser de manera positiva o negativa. Así, de esta manera,
éstas formas de organización que se han citado, permiten dar paso a los siguientes
a los siguientes apartados de este ensayo con la intención de presentar algunas
variables y la cómo se relacionan.
3. Tecnologías de la Información y la Comunicación
En el apartado anterior, se mencionan los términos de racionalización
computarizada y la incidencia de esta racionalización en los sistemas algorítmicos y
robustos, esto, con la finalidad de hacer una presentación al tema de las
tecnologías de información y comunicación (TIC’s). Son relevantes estas
tecnologías porque están transformando la manera de funcionar de las empresas,
ya que afectan el proceso mediante el cual una empresa crea los productos, y no
solo afectan el modo como se realiza cada una de las actividades individuales,
como pudiera creerse en un principio, sino que, por medio de los flujos de
información, incrementa la capacidad para explotar los enlaces entre actividades
dentro y fuera de la empresa.
Los autores Clarke y Clegg (1998) plantean el concepto de “sociedad de
información” haciendo referencia al fenómeno de que la sociedad actual crea y
maneja grandes cantidades de datos a través de distancias geográficas que
desaparecen y la llamada “tecnología de la información (TI)” permite que el
12
conocimiento existente pueda ser reducido, almacenado y transmitido de manera
rápida y poco costosa, en donde las computadoras y las telecomunicaciones han
transformado profundamente las relaciones que antes existían en las
organizaciones, incluso teniendo efecto sobre su estructura, creando nuevas
actividades y reestructurando las organizaciones.
Hoy en día, estas tecnologías influyen en las grandes empresas al momento
de crear sus estrategias de mercado y producto, porque en primer lugar contribuyen
a influir en los gustos de los consumidores de todo el mundo y en segundo lugar,
las compañías recopilan mayor información sobre los gustos de los consumidores
con mayor facilidad y además desarrollan productos que reflejan los gustos de más
de una región (Afuah: 1999:374), por lo que el impacto que han generado estas
tecnologías en las organizaciones y en la sociedad en general, ha propiciado
ventajas y desventajas qué son controladas por los actores más influyentes. Las
TIC’s pueden ayudar en facilitar los procesos de innovación por parte de las
organizaciones al permitir la simulación y prueba de nuevos diseños de productos a
muy bajo costo. Los anteriores argumentos, explican el creciente interés, de parte
de muchos países, por entender el impacto que las TIC’s, y en especial las
aplicaciones de cómputo e Internet están teniendo sobre el desempeño de sus
empresas y de la economía en general Pero, ¿qué son estas tecnologías
específicamente? Es de utilidad traer un concepto, ya que puede confundirse con el
uso de los sistemas de información5.
Según Castells (2005:56), propone una definición de acuerdo a la combinación
de elementos de sistemas de información como se presenta a continuación:
“Por tecnología entiendo, en continuidad con Harvey Brooks y Daniel Bells, ‘el
uso del conocimiento científico para especificar modos de hacer cosas de una
manera reproducible’. Entre las tecnologías de la información incluyo, como todo el
mundo, el conjunto convergente de tecnologías de la microelectrónica, la informática
(máquinas y software), las telecomunicaciones/televisión/radio y la Optoelectrónica.”
5 “Sistemas de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.” (Cohen,1996:3)
13
En la década de los 80’s las computadoras se hicieron presentes en mayor
medida, desde entonces han sido protagonistas de lo que hoy son las tecnologías de
la información, lo que ha modificado la vida de los seres humanos en diferente
medida, y pueden ser un arma de doble filo sino se les da un uso adecuado.
Semenov (2005) coincide con Castells en que las TIC’s son el conjunto de
tecnologías desarrolladas para administrar información y enviarla de un lugar a otro,
ya que abarca un abanico de soluciones muy amplio, éstas incluyen las tecnologías
para almacenar información (computadoras, internet) y recuperarla después, así,
como enviar y recibir información de un sitio a otro, o procesar información para
poder calcular resultados, etc. En ese sentido, hay que dejar claro que las
tecnologías de la información no son por sí solas: redes de computadora, internet de
banda ancha, teléfonos inteligentes, tabletas gráficas, etc., sino todo el conjunto que
permite realizar las actividades mencionadas.
Cabe señalar que las características de las TIC’s la algunos autores6 las
definen en forma pragmática, en otras palabras, en función del beneficio económico
que pudiera traer a la organización, por ejemplo, comercio electrónico, comunicación
interna (entre las áreas funcionales), orientación al cliente, comunicación con
proveedores, innovación, mejora de procesos, calidad, entre otros. Pero, como se
había señalado en las nuevas formas de organización robustas y algorítmicas, estas
tecnologías pueden favorecer a la organización haciéndolas más flexibles,
modificando su estructura, reducir la burocracia, hacer maleable la comunicación, y
permitir la racionalización tecnológica, por lado contrario, también puede generar
problemas en el comportamiento de los individuos, en la cultura organizacional, en la
estructura de la organización, qué en realidad estos problemas no son generados
meramente por la tecnología en sí, sino por la manera en qué estas tecnologías se
usan. Por lo tanto, más adelante se hablara de lo que pueden generar las TIC’s en
las organizaciones.
6 Malone y Rockart (1991), Collinson (2000), y Cohen (1996)
14
4. Cambio organizacional
El cambio, tiene que ser abordado, desde la perspectiva organizacional, ya que
según Tuckman, en la actualidad transitamos por la revolución de l a calidad,
en el periodo de cambio en el cual indudablemente se afecta todo tipo de
negocios, empresas, y organizaciones (1994, citado en Barba, 2001:178). Es
posible reconocer que las organizaciones atraviesan por procesos de cambio, que se
han manifestado en todas las épocas, estos procesos de cambio complejos o ciclos
de vida del cambio (Van de Ven:1995), quizás “lo que diferencia nuestra época de las
anteriores es el cambio cualitativo debido a la rapidez de cambio que se ha logrado”
(Ackoff, 2005: 5) y ha sido en parte, gracias a la profundidad de los efectos
producidos por la globalización, la regionalización y la internacionalización (Barba,
2002) porque generan contextos de alta incertidumbre en los que el cambio puede
muy difícilmente ser asimilado por las organizaciones bajo esquemas organizativos
rígidos.
Definición de cambio
A lo largo de este trabajo se ha mencionado la palabra cambio y se ha
mencionado en algunos ejemplos, pero, ¿qué es el cambio organizacional? Y
¿porqué se da? En una aproximación simplista puede decirse que el cambio se da
para hacer o ser diferente una organización. El cambio también puede significar la
insatisfacción con la vieja creencia y con la nueva, así como intercambiar, remplazar,
reformar, transferir, transformar, reubicar, mejorar7. Esta insatisfacción puede surgir
de una deficiencia precedida en un sistema existente, donde da lugar a una
deficiencia inherente que ha pasado por desapercibido o que se percibe en la
evaluación comparativa con un sistema mejor. En la lógica de este ensayo, la
deficiencia es la incapacidad de un sistema para responder a las presiones
ambientales y los impactos tecnológicos. Cambiar subyace una forma
cualitativamente diferente de percibir, pensar y comportarse para mejorar en el
pasado y el presente (Harigopal: 2001).
7 Según la concepción de Arellano, 2000 y Harigopal, 2001
15
Es necesario mencionar, que la definición de cambio puede variar de acuerdo a las
perspectivas del autor, así como la manera en que se quiera representar, y de igual
manera depende del tipo de organización a la que se remite esta definición. Como
señala Lewin (citado en Arellano: 2001:78) “Por consiguiente, no resulta
sorprendente encontrar diversos tipos de cambio organizacional, que se suceden en
distintos niveles y con diferentes grados de complejidad. En efecto, puede hablarse
de cambio como un fenómeno que abarca a toda la organización pero también
involucrando sólo una parte de ella y; como lo han presentado algunas teorías del
comportamiento, también se pueden identificar procesos de cambio en el nivel de
análisis más bajo, aunque no más sencillo, en el nivel de los individuos
Tipos de cambio
El cambio organizacional puede asumir dos orientaciones en la actualidad.
Éste denota, en ocasiones, un carácter reactivo y/o adaptativo en virtud de que se
manifiesta por medio de acciones encaminadas a responder (reacciones) a los
desafíos del medio ambiente8. O puede tener, a veces, un carácter pro-activo y/o
prospectivo en tanto se compone de estrategias que se orientan a mejorar cualitativa
y cuantitativamente el desempeño de las organizaciones9. En ambos casos, el
cambio organizacional tiene un carácter prescriptivo puesto que se implanta para
superar los problemas que agobian continuamente a las organizaciones. En efecto,
puede hablarse de cambio como un fenómeno que abarca a toda la organización
pero también involucrando sólo una parte de ella y; como lo han presentado algunas
teorías del comportamiento, también se pueden identificar procesos de cambio en el
nivel de análisis más bajo, aunque no más sencillo, en el nivel de los individuos
(Lewin, 1958, citado en Arellano, 2000).
Por ejemplo, Barba (2001) y
Magallón (2004)10 hacen una distinción del cambio, de acuerdo a la estructura de la
8 Según se desprende de las definiciones de Hage, citado por Hall (1991), y de la OECD, citada por Kosacoff y López (2000) 9 De acuerdo a la visión de Certo (1992) y de Sillince (1999) 10
Esta autora le denomina cambio como proceso formal (en la que se involucran las primeras escuelas de teoría de la organización) y cambio como acción colectiva de significados (en la que se involucran las escuelas de de contingencia, cultural y nuevas formas de organización)
16
organización. Señalan al cambio como un proceso racional normativo, donde las
estrategias se convierten en medios formales que permiten alcanzar el cambio y,
consecuentemente conservar y perpetuar el modelo de organización generado por el
mismo. Las estrategias se diseñan para mantener el control organizacional, como lo
representan la Administración Científica, la Escuela de las Relaciones humanas, la
Teoría de la Burocracia y la Teoría Contingente. Y el cambio como un proceso
regulativo, perspectiva que comienza a desarrollar sus propuestas bajo un contexto
no sólo altamente heterogéneo, turbulento y complejo, sino que avanza de manera
acelerada. En adelante, las organizaciones se deben a la imperiosa necesidad de
adaptarse y aprender para responder de manera rápida y efectiva, entre y frente a
ambientes altamente inciertos; permitiendo visualizar la noción de cambio
organizacional como un suceso no sólo desplegado en términos racionales, lineales
y lógicos a través de una planeación formal, como destaca la tradición clásica
organizativa.
Por otra parte Coronilla y del Castillo (citado en Arellano: 2000:106:130) proponen
que el cambio se da en la organización de tres maneras:
1. Cambio planeado: hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se
llevan a cabo de manera consciente e intencional con el objeto de realizar un
cambio en la organización, sea a un nivel individual, grupal o de la organización en
su conjunto. El cambio se mira como un proceso secuencial y racional, tendiente
a que la organización mejore su eficiencia o desempeño. Este enfoque parte del
supuesto de que el cambio organizacional se inicia y termina con el cambio de las
personas que participan en ella. De manera general se propone que la planeación
del cambio sea un conjunto de herramientas que, al operativizar los propósitos de
cambio, permita verificar su realismo y sus limitaciones al mismo tiempo que
pretende facilitar la elección de los procedimientos que se han de seguir.
2. Cambio como un proceso de adaptación: Hace referencia a las transformaciones
incrementales o radicales, anticipadas o emergentes , que llevan a cabo las
organizaciones con el objeto de ajustar a su funcionamiento a nuevos
requerimientos de su medio ambiente, o bien, a desequilibrios generados por las
17
rivalidades entre los individuos o grupos de la organización. Por su naturaleza,
este tipo de cambio prevé, por tanto, que las organizaciones tengan la capacidad
de cambiar tanto sus modos de operación como sus estructuras por medios de
procesos de planeación y control. Este tipo de cambio se explica porque la
organización no sólo se adapta en función de las fuerzas externas sino que
también se produce el cambio por la necesidad que tiene la organización de
adaptar algunos de sus componentes a un equilibrio de sus fuerzas internas con la
finalidad de asegurar su sobrevivencia.
3. Cambio como un proceso accidental: para este enfoque, el cambio es una
actividad confusa, en suma, se trata de una ambigüedad organizativa, donde es
difícil establecer qué está pasando, por qué está pasando y quién está dirigiendo
las cosas. Donde se destaca la incapacidad de los individuos para descubrir los
procesos organizacionales en general y de la toma de decisiones en particular
como un hecho sencillo, medible y racional. Las teorías de la ambigüedad
organizativa demuestran que los procesos de cambio, los problemas, las
soluciones y los participantes se encuentran entre ellos de forma accidental más
que planeada o buscada.
Se ha presentado de manera breve algunas definiciones y concepciones de algunos
autores, sin embargo, faltan algunos elementos a considerar, que en otro escrito
habrá cabida para ello. Finalmente, se puede decir que el cambio organizacional, se
puede entender de diferentes perspectivas, como ya se ha señalado anteriormente,
existe una explicación de cómo surge y las diferentes interpretaciones que se le
pueden dar. Para dar lógica con lo que se ha venido estudiando, se resalta que
cambiar una organización es mejorar su funcionamiento a partir de un plan de
reestructuración organizativa, así como todas aquellas modificaciones cotidianas que
se registran a diario en las organizaciones, casi imperceptibles algunas y otras
radicales, que le ayudan al sistema a mantenerse en el tiempo y sobrevivir;
cambiando las acciones que se vinculan de forma fortuita, accidentalmente.
18
5. Cultura organizacional
A partir de lo señalado anteriormente, el discurso organizacional centrado en un
ambiente que exige cada vez más altos estándares de calidad y productividad,
promueve la innovación de estructuras de trabajo más flexibles que implican una
integración más participativa del individuo; en estos términos, la cultura facilita la
interiorización de ese discurso para lograr que los miembros adopten
comportamientos más leales y eficaces ante las inminentes reformas generadas por
el contexto, entre las que se pueden mencionar la creación, desarrollo, aplicación y
transferencia de nueva tecnología, así como el cambio que se genere en la
organización. Relacionar cultura y organización remite primeramente a la
integración del concepto de cultura en el contexto organizacional a través del
r ecurso de la metáfora.
Como en el caso de cambio, para definir a la cultura, puede causar cierto
debate, ya que sus orígenes están en la antropología, y ha sido retomada por los
estudios organizacionales, lo que ha permitido que se pluralicen los conceptos. En
este sentido, y aún cuando ni siquiera en su disciplina se tiene una definición clara
del concepto cultural, para permanecer en la línea de este escrito, se puede definir
de la siguiente manera:
“un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la
historia y de la gestión de la compañía, de su contexto sociocultural, y de
factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.) pero formada por el
proceso de atribución colectiva de sentido a flujos continuos de acciones y
reacciones. Estos símbolos importantes se expresan con mitos, ideologías y
principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales: ritos,
ceremonias, hábitos; glosarios, léxicos, abreviaciones, metáforas y lemas;
epopeyas, cuentos y leyendas; arquitectura, emblemas, etc.” (Allaire y Firsirotu,
1992: 35)
19
Desde el área de los estudios organizacionales es posible reconocer dos enfoques
desde los cuales el concepto cultural ha sido abordado (Smircich, 1983) el primero
considera a la cultura como una variable (interna o externa), desde el segundo
enfoque la cultura sería rescatada desde una perspectiva metafórica para la
organización. Es pertinente revisar estos enfoques para que en el siguiente apartado
se puede hacer una relación de las variables: TIC’s, cambio y cultura organizacional.
También es pertinente decir, que la cultura tiene diversos matices, y que hay autores
que hacen una clasificación, pero en este caso, no se revisará más que su
concepción en general.
La cultura como variable
De raíces marcadamente funcionalistas, esta perspectiva considera que la cultura es
importada a la organización a través de los miembros; así mismo, analiza la relación
entre cultura y estructura organizacional a un nivel macro; mientras que a nivel micro,
evalúa las similitudes y diferencias en las actitudes de los gerentes con diferentes
culturas. La principal contribución de este enfoque desde una visión interna de la
cultura al análisis organizativo, radica en la concepción de las organizaciones como
generadoras de una cultura a través de la producción de los aspectos expresivos y
afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos: los
mitos, las ideologías y los valores. Comprende también los artefactos culturales
(ritos, ceremonias, y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y eslóganes;
cuentos, leyendas y folclor organizacional; emblemas, arquitectura). Los empleados
particulares, dotados de personalidad, experiencias y talentos propios, quienes
según su estatuto y su posición jerárquica, pueden contribuir a la elaboración y
modificación del sentido (Allaire y Firsirotu, 1992: 31,32).
Dichos artefactos culturales a decir de Smircich, se convierten en (1983:345)
“mecanismos simbólicos poderosos de comunicación…usados para construir
consistencia, racionalizar o legitimar actividades, motivar al personal y facilitar la
socialización”. Siguiendo esta perspectiva, que dibuja a la cultura bajo una visión
20
instrumentalista, esta vendría a ser sólo el conjunto de agregados simbólicos
expresados en la misión, visión y códigos de ética empresariales, que contribuirían
en tanto discurso, a la elección de una identidad que fomente el óptimo desempeño
de los participantes.
La cultura como perspectiva metafórica de la organización
Desde esta perspectiva “las organizaciones son vistas como formas expresivas,
manifestaciones de la conciencia humana, las organizaciones son analizadas en
términos de sus expresiones, ideales y aspectos simbólicos” (Smircich, 1983: 347).
Esta visión interpretativa considera el fenómeno cultural como una matriz de
significados gracias a la cual es posible la acción organizada, de modo que a decir
de la autora, la mayor consecuencia práctica de esta vertiente radicaría en el énfasis
puesto en la mente y el pensamiento, en la visualización de los miembros de la
organización como seres pensantes y actuantes. Entonces, la inclusión y
comprensión de las acciones humanas y por tanto subjetivas de los miembros en las
organizaciones, vendrían a ser fundamentales en plena sociedad del conocimiento.
En este sentido es importante como menciona Cruz (2010) considerar a la cultura
organizacional como un campo de conocimiento orientado a la comprensión e
interpretación de los fenómenos que se dan lugar dentro de la organización pero
que no se limitan simplemente a las aspiraciones de la gerencia ni a un grupo
en particular. Dicha comprensión permite conocer aspectos más cercanos a la
realidad organizacional donde se acepta la particularidad de cada fenómeno y
donde el contexto y la historia que enmarcan a la organización son elementos
inseparables del análisis.
6. Relación entre TIC’s, cambio y cultura organizacional
En las últimas décadas, los investigadores y académicos interesados en las
organizaciones, la sociedad y el individuo han percibido grandes cambios,
donde muchos de ellos son centrados en la relación del hombre con respecto al
trabajo. En este mismo sentido se ha percibido el ocaso de la sociedad moderna
21
donde el trabajo se organizaba en torno a la empresa con base industrial, donde
los dispositivos de dominación giraban en torno a la burocracia y al sistema de
producción industrial, en la medida que se avanza a lo que algunos autores han
llamado la sociedad posmoderna o la posmodernidad. En esta nueva fase la
base de la producción se centra en las llamadas tecnologías de la información y
comunicación, parte fundamental de la sociedad del conocimiento. Al introducir los
artefactos de la era microelectrónica como la computadora personal (PC) se da un
quiebre en la concepción del trabajo donde también cambian los dispositivos de
dominación, los sistemas de producción y se trastocan los fenómenos culturales y
sociales dentro y fuera de las organizaciones (Cruz, 2010).
En este sentido tanto el sistema cultural como el sistema socio-estructural
se encuentran envueltos de tres variables contextuales que son la sociedad de
la cual forma parte, la historia de la organización y las contingencias, es decir
la tecnología disponible, las condiciones del mercado, los competidores y las
reglas y normas particulares de la industria. Ahora las organizaciones, se configuran
también de manera distinta gracias a estas tecnologías de la información. Tal como
se mencionó anteriormente, la estructura se ve afectada de tal manera que se
organiza de acuerdo al flujo de información, lo que antes eran estructuras
jerárquicas rígidas, se han transformado en estructuras planas o redes virtuales que
disminuyen la necesidad de tantos niveles jerárquicos.
Clarke y Clegg (1998) hacen énfasis en estos cambios paradigmáticos en los
arreglos de las organizaciones, donde se remiten primeramente a los textos del
economista Adam Smith en los que se refiere a la tecnología como un instrumento
para la obtención de poder y en la que se mencionan los cinco niveles genéricos
creados por la tecnología: tecnología de la información, biotecnología, tecnologías
materiales, tecnología de energía y tecnología espacial, con la finalidad de mostrar
los cambios que se han generado tanto en las sociedades como en la organización y
por ende da lugar también a un cambio paradigmático.
22
Una vez que Clarke y Clegg (1998) establecen estos puntos, se enfocan a los
sistemas de gestión a través de la tecnología, ya con una visión estratégica, en la
que se plantea la necesidad de que el ápice jerárquico controle los medios
tecnológicos para utilizarlos al dirigir la organización, lo que les permite manejar una
mayor cantidad de información sobre los datos que están arrojando los procesos
internos. Así retomando los argumentos anteriores al cambio y tecnología, se puede
notar que el cambio se da manera extrínseca y la cultura es alterada por la jerarquía
organizacional. Parece como si fuera un ciclo que se completa, sólo que el resultado
no es claro, ya que depende de cada organización como modifica la cultura
organizacional para obtener un cambio que sea en mayor medida benéfico, tanto en
su estructura como en las relaciones humanas.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones han sido consideradas
durante mucho tiempo una herramienta efectiva para superar los obstáculos que
enfrentan las grandes empresas y mejorar la gestión administrativa interna; la gestión
de productos y el control de calidad; aumentan la productividad por medio del
mejoramiento de la gestión interna, facilitan la colaboración con otras empresas y
buscan economías de escala para lograr nuevas oportunidades comerciales.
Lo anterior se puede obtener con la realización de un cambio planeado, con la
intención de operativizar los propósitos y permitir verificar su realismo y sus
limitaciones al mismo tiempo que pretende facilitar la elección de los procedimientos
que se han de seguir, aunque para lograrlo, tiene que existir un manejo adecuado de
la cultura (sobre todo corporativa), para que esté presente como una variable que es
importada a la organización a través de sus miembros (en este caso, los actores
interesados de que se cumplan los objetivos descritos), de esta manera facilita la
obtención de la estrategia que se quiera cumplir.
Hay que recalcar que la relación que existe entre estas variables no es
meramente extrínseca, porque se puede generar una estrecha relación entre ellos,
23
por ejemplo, introducir las TIC’s a la organización genera cambios en los procesos
administrativos y productivos, y en cuestión de cultura organizacional, puede causar
cambios en las relaciones humanas, sobre todo en la comunicación. Pero, si este
mismo ejemplo se ve desde el punto de vista, de tener un cambio adaptativo en la
organización, y se utilizan a las TIC’s como un recurso para que la organización
sobreviva a los cambios turbulentos, la cultura organizacional de igual manera se
modifica porque tiene que adoptar un nuevo artefacto que será parte de la
organización.
Cómo se ha visto desde el inicio de este presente ensayo, a través del tiempo
han tenido constante relación estas tres variables, en primera instancia, cuando en la
contingencia se detecta que la introducción de tecnología en la organización cambia
la estructura organizacional, por lo que la cultura se puede fragmentar, al romper con
el esquema tradicional y puede existir únicamente una cultura corporativa que
predomine en la organización o por el contrario, que sea una sola cultura la que se
establezca en la organización. Así, cuando se presenta el cambio de las
organizaciones modernas a las posmodernas, una de sus características es la
introducción de las TIC’s (PC’s, internet, dispositivos móviles) trajo como
consecuencia que las organizaciones realizaran cambios adaptativos y planeados, y
se crearan de igual manera cambios accidentales, con la finalidad de sobrevivir al
entorno y adaptarse a las nuevas tecnologías, lo que conllevo a reestructurar la
misión, visión y valores (cultura organizacional).
Finalmente, hoy en día, la mayoría de las organizaciones realizan cambios
contingentes o de adaptación cuando se trata de implantar las TIC’s en la empresa,
ya que como se mencionó, las nuevas formas de organización se caracterizan por
ser complejas y esto hace más complicado que haya cambios planeados. En ese
sentido, la cultura organizacional, es más propensa a fragmentarse y dividirse en
subculturas dentro de la misma organización.
24
Reflexiones finales
Los temas que mencionan al final del apartado, requieren de un espacio para su
debate, y es necesario señalar, que la bibliografía es escasa en cuanto a temas de
tecnología de información y su relación con la cultura y cambio organizacional, por
esta razón, es tema elegido por la autora para desarrollo de su tesis de maestría. Sin
embargo, los estudios que se hacen en referencia al tema abordado y la información
que se va generando en la mayoría de las veces no tiene seguimiento, por lo que es
pertinente proponer que haya líneas de investigación para desarrollar diversos temas
organizacionales en conjunto con las TIC’s, ya que, a causa de esta breve
experiencia los tópicos de las tecnologías han sido estudiados desde la teoría de la
organización, pero en los estudios organizacionales, se permite hacen relación con
otras variables y en distintas organizaciones porque no se teoriza, sólo se puede
hacer una generalización y permitir enriquecer la investigación de esta área.
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Titulo de la Ponencia: “Propuesta de intervención sobre los
determinantes de la satisfacción laboral: caso práctico en empresa de
León, Gto.”
Mesa 8: Intervención y Cambio Organizacional.
Autor: Mtra. D.O. Rocío Zariñana Herrejón
Institución de adscripción: Facultad de Psicología, Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
Dirección: Villa No. 450. Col. Dr. Miguel Silva. C.P. 58120. Morelia,
Mich. (443) 312 9909. Fax: (443) 312 9912
Correo electrónico: [email protected]
Resumen
Identificar y determinar los factores de la satisfacción laboral es de suma
importancia en cualquier organización interesada en el bienestar de sus
colaboradores y en el cumplimiento de sus metas. El objetivo de la investigación
fue identificar el nivel de satisfacción laboral y los factores que la determinan para
generar una propuesta de intervención con acciones de mejora, para el personal
de una empresa de calzado. Se realizó en una empresa ubicada en el municipio
de Purísima de Bustos del Estado de Guanajuato, dedicada a la industria del
calzado, con 180 personas. Se aplicó el cuestionario de Satisfacción Laboral
S20/23, de Peiró y Meliá, que consta de 23 reactivos. Los resultados permitieron
identificar el nivel de Satisfacción Laboral y los factores que la determinan,
detectándose las áreas de oportunidad y la generación de la propuesta de mejora.
Los aspectos mejor calificados demuestran más cercanía a tres condiciones
básicas para lograr cualquier proceso de mejora: gusto de la gente por su trabajo,
satisfacción con la participación y con la supervisión, las áreas de oportunidad
están dirigidas a condiciones laborales y ambiente físico.
Palabras Clave: Satisfacción Laboral, factores determinantes, áreas de
oportunidad, acciones de mejora
Introducción
La Satisfacción Laboral ha sido indagatoria importante desde los años 30’s,
para quienes se interesan por la calidad de vida de las personas y el éxito de las
organizaciones. Esto se debe a que la baja Satisfacción Laboral puede tener
consecuencias indeseables para la organización: como la rotación de personal,
ausentismo, robos, negligencia, repercusiones en la productividad, desempeño,
eficiencia, clima, por comentar algunos importantes.
El estudio de la Satisfacción Laboral implica una diversidad de factores que
influyen y generan efectos altamente complejos, ya que, es el resultado de la
suma de percepciones de cada integrante de la organización, con características
sociales, demográficas, familiares y ocupacionales diferentes.
Por tal hecho, Newstrom (2007), señala que la satisfacción laboral es un
conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene
el empleado hacia sus actividades laborales. Es una actitud afectiva, una
sensación de relativo gusto o disgusto hacia algo. Por lo tanto nos refiere al
aspecto personal y emocional del individuo, factores que hoy en día son tan
importantes que engloban de manera general el ser, pensar y sentir de los
individuos y su puesto de trabajo y/o área.
Esta investigación ha sido un intento por tratar de entender y ejemplificar la
causa de las conductas laborales de las personas y el cumplimiento de objetivos.
Inclusive, se conforma como una aspiración por conocer sus sentimientos con
relación a la organización.
El objetivo de la investigación fue identificar el nivel de satisfacción laboral y
los factores que la determinan para generar una propuesta de intervención con
acciones de mejora, para el personal de una empresa de calzado.
Todo esto se llevó a cabo en una empresa ubicada en el municipio de
Purísima de Bustos, Estado de Gto., dedicada a la industria del calzado, con un
total de 180 personas que corresponde al 87% del universo total. El estudio tuvo
lugar en las instalaciones de la empresa, contando con el apoyo de sus directivos.
Los participantes del estudio pertenecen a diferentes áreas y puestos de
trabajo tanto del área operativa como administrativa. La población participante
está compuesta por un 68% de hombres y 32% de mujeres, el 80% son menores
de 35 años, con un nivel de estudio bajo, y la mayoría con compromiso familiar
derivado de su estado civil, con baja preparación académica, poca experiencia
laboral en el puesto que ocupan y pocos años de pertenencia a la empresa.
El diagnóstico se realizó con la aplicación del Test de Satisfacción Laboral,
S20/23, de J.M. Peiró y J.M. Melia, el cual consta de 23 reactivos pertenecientes a
5 factores que son: “Satisfacción con la Supervisión”, “Satisfacción con el
Ambiente Físico de Trabajo”, “Satisfacción con las Prestaciones Recibidas”,
“Satisfacción Intrínseca del Trabajo”, “Satisfacción con la Participación”. Con un
índice de confiabilidad de 0.92 y una varianza de 63.16%.
El enfoque de la investigación fue cuantitativo, no experimental, de tipo
transversal, comparativo
Los resultados obtenidos cumplieron con el objetivo planteado, identificando
el nivel de Satisfacción Laboral y los factores que la determinan favoreciendo la
generación de una propuesta de mejora.
La culminación de esta investigación permitió la generación de nuevas
preguntas y líneas de investigación, que pueden ampliar las relaciones de
variables más allá de las que se han establecido a nivel de las consecuencias en
las organizaciones y que podrían posibilitar la predicción de la Satisfacción Laboral
en los centros de trabajo.
Revisión literaria
La satisfacción en el trabajo es un logro codiciado de las organizaciones y
es el resultado de un comportamiento eficaz de la dirección. Es la medida de un
esfuerzo continuo para propiciar un ambiente humano en la organización. La
satisfacción en el trabajo es dinámica, por lo que requiere la atención de la
dirección semana tras semana, mes tras mes, año tras año.
La satisfacción en el trabajo, se puede definir de una manera muy genérica,
como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Sin embargo, desde la
década de 30’s, algunos autores en base a sus estudios han aportado distintas
definiciones de ésta; lo que ha llevado a una evolución y complementariedad del
concepto con el paso del tiempo, motivo por el cual es pertinente definirlo.
Para Wexley y Yukl (1990, p. 59) la Satisfacción Laboral es “la manera
como siente un empleado acerca de su propio puesto. Es una actitud generalizada
hacia el empleo basada en la evaluación de diferentes aspectos del puesto.” Así
pues, la actitud de una persona hacia su propio empleo refleja experiencias
agradables y desagradables en el puesto y expectativas acerca de experiencias
futuras.
Según Davis y Newstrom (1991, p. 114) “la satisfacción en el trabajo es un
conjunto de sentimientos favorables y desfavorables mediante los cuales los
empleados perciben su trabajo. Es un sentimiento de relativo placer o dolor
(disfruto al hacer diversas tareas) que difiere de los pensamiento subjetivos (mi
trabajo es complejo) y de las intenciones en el comportamiento (tengo planes de
dejar ese trabajo en tres meses).”
Bajo otra perspectiva, la satisfacción es considerada como la “actitud
general de un individuo hacia su trabajo” (Robbins y Coulter 2005, p. 39). En
relación a ello, Márquez (2002) comenta que la actitud que el empleado presenta
está compuesta por sus creencias y valores; sin embargo a esta lista se pueden
agregar “(...) los deseos, necesidades, anhelos y experiencias” (Davis y Newstrom
1991, p. 114) del individuo, que combinados dan forma a las expectativas de la
persona; es decir, “(…) que las necesidades personales del individuo estén
cubiertas en la situación laboral” (Marín 1987, citado por Zubieta y Supinos 1992
p. 35).
Cuando los empleados se incorporan a una organización llevan consigo una
serie de deseos, necesidades, anhelos y experiencias que se combinan entre sí
para formar las expectativas del trabajo. Esta es la fuente de satisfacción en el
trabajo, es decir, la naturaleza del ambiente externo del individuo influye en los
sentimientos que tenga del trabajo, así mismo la satisfacción en el trabajo influye
en la satisfacción de la vida del individuo. La satisfacción en el trabajo expresa el
grado de concordancia entre las expectativas que cada persona genera y las
compensaciones que el empleo provee, así que también se relaciona íntimamente
con la equidad del trabajo, el contrato psicológico y la motivación.
Para Heneman III y Schwab (1991, p.147) “la satisfacción en el puesto
depende de dos percepciones de creencias del empleado. Una de tales
percepciones es la valuación del empleado de lo que el puesto y el trabajo le están
proporcionando en la actualidad, es decir, lo que es. La segunda percepción es lo
que el empleado desea que le proporcione el puesto o cree que éste debe
proporcionarle, es decir, lo que debería ser.”
Para Gilmer (1971, p. 239) la Satisfacción en el trabajo o insatisfacción “es
la consecuencia de las varias actitudes que la persona guarda hacia su trabajo,
hacia factores afines y hacia la vida en general.”
De acuerdo con Muchinsky (1994, p. 332) “la Satisfacción Laboral es una
respuesta afectiva y emocional. El afecto hace referencia a las sensaciones de
gusto o disgusto. La satisfacción es la medida en la que una persona obtiene
placer de su trabajo”. Así mismo Locke 1976 (citado por Muchinsky, 1976) lo
define como “un estado emocional positivo o agradable que resulta de la
valoración del trabajo o de las experiencias laborales”. Es una respuesta
individual.
Por último, la satisfacción en el trabajo será entendida como “el resultado
de diversas actitudes que poseen los empleados. En sentido estricto, esas
actitudes tienen relación con el trabajo y se refieren a factores específicos, tales
como los salarios, la supervisión, la constancia del empleo, las condiciones de
trabajo, las oportunidades de ascenso, el reconocimiento de la capacidad, la
evaluación justa del trabajo, las relaciones sociales en el empleo” (Blum y Naylor,
1999, p. 523) y aspectos similares; al igual que factores que no forman parte del
espacio laboral como son: “(…) la edad, salud, antigüedad en el puesto,
estabilidad emocional, condición social, actividades recreativas y de tiempo libre,
relaciones familiares, afiliaciones sociales así como las motivaciones y
aspiraciones sociales” (Schultz, 1991, p. 258).
Después de haber analizado las diferentes definiciones antes descritas, se
puede decir que la Satisfacción Laboral es el grado en el cual los individuos se
sienten afectados de manera positiva o negativa por su trabajo. Es una actitud o
respuesta emocional a las tareas que la persona desempeña, así como a las
condiciones laborales y sociales del lugar de trabajo. Sin embargo, resulta
importante asumir que no solo las condiciones del trabajo serán las que afecten la
respuesta de los individuos hacia su trabajo sino también aquellas condiciones
personales, sociales y familiares de las cuales las personas no pueden desligarse
y que en su conjunto y de forma interdependiente afectan la respuesta o conducta
del sujeto a su entorno (lugar de trabajo y vida personal).
Factores que fomentan o determinan la satisfacción de los empleados
De acuerdo a las investigaciones realizadas por Robbins (2004), se
considera que los principales factores que fomentan la satisfacción de los
empleados son: Trabajo mentalmente estimulante, remuneraciones equitativas,
condiciones laborales de apoyo, compañeros que los respaldan.
Desde esta perspectiva, la conducta de los superiores es un determinante
importante de la satisfacción, ya que la satisfacción de los empleados aumenta
cuando el jefe inmediato es comprensivo, amigable y elogia el buen desempeño,
escucha las opiniones de los empleados y muestra un interés personal en ellos.
Para Schultz (1996) las características personales del empleado son
factores importantes que la empresa no puede modificar, pero que sirven para
prever el grado real de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de
trabajadores. Tales características son: la edad, inteligencia, experiencia laboral,
uso de habilidades y conocimientos, personalidad, nivel ocupacional, interés por el
trabajo.
Las características personales de mayor influencia son la edad y las fuertes
necesidades de crecimiento. Las investigaciones ha demostrado que los trabajos
estimulantes, son aquellos que ofrecen gran autonomía, variedad, identidad con
las tareas, retroalimentación y participación del personal. Son los que favorecen
un fuerte sentido de identificación.
Según Wexley y Yukl (1990) la satisfacción de una persona en su empleo
depende conjuntamente de: Las características de la situación del puesto
(contenido del trabajo, retribución y supervisión) y de las características de la
persona. (Necesidades, valores y rasgos personales)
La cantidad de autonomía que un empleado tenga en el puesto y el grado
en que el trabajo proporcione retroalimentación objetiva sobre la ejecución,
determinará qué tanta oportunidad existe para la satisfacción de necesidades de
alto orden, tales como la realización e independencia
Cuanto más alto se encuentre una persona en una jerarquía y tanto mayor
responsabilidad, educación, habilidad y antigüedad tenga, esperará recibir mayor
retribución. Cuando no existe una medida objetiva de la actuación, la mayoría de
los empleados tienden a sobreestimar la suya propia.
El satisfacer las necesidades a través del empleo es importante, ya que
puede llegar a ser lo que la persona más desea sobre cualquier otro factor.
Los valores, son las creencias relativamente estables de una persona
respecto a lo que es una conducta buena y mala y cuáles son las metas deseables
y las indeseables en la vida, por lo que los valores influyen sobre las preferencias
de un empleado para ciertas clases de ocupaciones y en el contenido del puesto.
Los rasgos personales, entre ellos la autoestima, modifican las aspiraciones
y preferencias del empleo de la persona. La autoestima, es el grado en el cual una
persona gusta de sí y de sus valores y se percibe a sí misma como un ser
competente y adecuado. Un empleado con alta autoestima preferirá un puesto
importante que le provea la oportunidad de progreso y éxito.
Para Furnham (2001) los factores que determinan la satisfacción se dividen
en tres grupos: Políticas y procedimientos organizacionales (sistema de
recompensas, supervisión), Aspectos específicos del trabajo (carga general de
trabajo, habilidades, variedad, autonomía, retroalimentación y naturaleza física del
ambiente laboral) y Características personales (.autoestima, la capacidad de
tolerar el estrés y la satisfacción general en la vida)
A pesar de que varios autores mencionan distintos factores que tienen
efectos mayores o menores sobre la Satisfacción Laboral, parece evidente que
existen marcadas diferencias individuales, es decir, aun cuando las personas
tienen el mismo empleo cada una experimentan diversas fuentes y grados de
satisfacción. Es por esto que esta condición para las organizaciones resulta
sumamente codiciada ya que acceder a la respuesta de qué es lo que los
empleados buscan en su trabajo y como puede facilitarse el logro de la
satisfacciones personales, es un tanto complejo de contestar, pues las diferencias
entre una y otra persona generan una cantidad incontable de variables que llegan
en muchas ocasiones a imposibilitar la generalización de las mismas.
Los estados o condiciones adecuadas desde la óptica de los lideres puede
estar planteada desde lo que sus ojos perciben y que está evidente en aspectos
tangibles como: los equipos de trabajo, condiciones salubres y seguras,
delimitación de funciones, sueldos y salarios, métodos de mando, entre otros
aspectos fácilmente visibles e identificables en su ausencia o existencia, sin
embargo, todos aquellos factores personales (edad, sexo, inteligencia,
personalidad) que tienen un vínculo significativo con las expectativas, actitudes,
motivaciones, sentimientos, experiencias, están fuera del alcance de control de
quienes dirigen y están a cargo del factor humano.
Por lo tanto es de igual manera necesario darle valor a las condiciones del
entorno laboral así como a identificar las actitudes y expectativas de los
empleados para darles alcance, y de este modo mejorar las percepciones para
con su entorno, motivaciones, conducta y sentimientos, lo que permitirá la
posibilidad de un acercamiento a un estado de satisfacción personal que
inevitablemente beneficiará y tendrá impactos y efectos positivos en la
organización y por lo tanto en quienes las forman y dan vida.
De no interesarse en esto las consecuencias tendrán sus efectos en: la
Satisfacción, productividad, desempeño, ausentismo, rotación, frustración, quejas,
negligencia, agresión, fastidio, aburrimiento, desinterés en la tarea, robos,
retrasos, entre otros.
En cualquier caso, el nivel de satisfacción tiende a un mayor o menor
compromiso, lo cual afecta el esfuerzo y, finalmente afecta al cumplimiento de los
objetivos organizacionales que tienen efectos individuales y grupales, con impacto
en lo social, personal, familiar, económico, y de salud.
La intervención en aspectos que favorezcan la satisfacción laboral podrá
generar actitudes que fomenten sentimientos y creencias aceptables sobre el
entorno de trabajo desencadenando consecuencias benéficas para todo integrante
de una organización.
Para Newstrom (2007, p. 203) “las actitudes son los sentimientos y
creencias que determinan la forma en que los empleados perciben su entorno, se
comprometen con objetivos establecidos y en última instancia, se conducen. Las
actitudes forman una estructura mental que afecta el modo en que se ven las
cosas y la forma en que se juzgan los factores que rodean el trabajo”.
Las personas, cuando ingresan en una empresa tienen diferentes
predisposiciones personales. Algunas personas son optimistas, animadas, alegres
y corteses, es decir tienen una afectividad positiva; otras son pesimistas,
derrotistas, irritables y aún ásperas, es decir, tienen una afectividad negativa.
Gilmer (1971, p. 239) define la actitud en el trabajo como “el sentimiento
que el empleado tiene acerca de su labor, su disposición a reaccionar en un
sentido o en otro ante los factores específicos relacionados con su trabajo”.
La satisfacción con el trabajo, la participación, el compromiso con la
organización y el estado de ánimo del trabajador, estará ligado al interés de la alta
dirección por mantener condiciones congruentes con los resultados que desean
obtener de sus colaboradores.
El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y está
profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica,
sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia todos los actos del
individuo están guiados por su cognición: por lo que siente, piensa y cree.
El investigador, educador y consejero Edgard E. Lawler III (1994, citado por
Hersey, Blanchard, y Johnson, 1998), ha examinado la relación entre motivación y
satisfacción porque se puede pensar que los términos son similares ó sinónimos.
Lawler (1994, p. 32) piensa que no lo son.
“Son muy diferentes. La motivación está influida por las
consideraciones del futuro a propósito de la relación entre
desempeño y recompensas, mientras que la satisfacción se
refiere a los sentimientos de la gente hacia las recompensas que
recibe. Así la satisfacción es una consecuencia de los
acontecimientos pasados, mientras que la motivación es el
resultado de las expectativas del porvenir”.
La satisfacción se orienta al pasado y la motivación al futuro.
Estudio de la satisfacción laboral
La gerencia necesita estar informada sobre la satisfacción en el trabajo, con
el fin de tomar decisiones fundamentadas y prevenir o resolver problemas con los
empleados.
Los trabajos que las personas desempeñan son mucho más que
actividades que realizan, pues requieren de interacción con los colegas y con los
gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus
políticas, cumplir con los estándares de desempeño y sobrevivir con las
condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas.
Con todo esto se pretende expresar que la evaluación de la satisfacción de
un empleado es una suma complicada de un número de elementos del trabajo; sin
embargo, todo ello puede estudiarse mediante una gran variedad de técnicas,
tales como las entrevistas individuales y las encuestas con uso de cuestionarios.
Son métodos usados en la medición de la satisfacción en el trabajo, por
medio de los cuales los empleados revelan sus sentimientos hacía el trabajo y
hacía el ambiente laboral, pudiéndose comparar las respuestas individuales y
analizarse los comentarios más personales, que ayudan a la gerencia para
establecer el criterio y rumbo para su mejora.
Para Keith y Newstrom (1991), las encuestas objetivas son las que
muestran las preguntas y las opciones de respuestas, de tal manera que el
encuestado simplemente selecciona y marca la respuesta que más representa su
propio sentir.
La principal ventaja de las encuestas objetivas es que son fáciles de aplicar
y analizar estadísticamente, lo cual reduce el tiempo y el costo administrativo, así
como los errores cuando se encuesta a un número importante de empleados. La
desventaja es que no ofrece a los empleados gran oportunidad de expresarse.
Otros dos métodos para medir la Satisfacción Laboral son la entrevista
personal y los test, a través de los cuales los empleados expresan lo que sienten
hacia su trabajo.
No solo es importante realizar un correcto diagnóstico a través de la técnica
más adecuada, también es elemental el uso y seguimiento de la información, pues
se requiere de un juicio competente por parte de la gerencia y los diferentes
involucrados para su continuidad, por lo tanto se requiere de una serie de
momentos entre los cuales están: la retroalimentación de encuestas, lo cual
permitirá que a partir de los datos se tenga la evidencia para tomar decisiones al
respecto, sin olvidar que una simple calificación no puede representar por si sola
toda la complejidad de la situación. La calificación no es una meta, sino una
herramienta para comparar datos. Por lo tanto es un error corregir solamente los
grandes problemas que se descubren en la encuesta e ignorar muchas
condiciones menores que al sumarse pueden crear grandes dificultades.
El seguimiento además consiste en establecer comités de trabajo cuya
responsabilidad sea el revisar los datos obtenidos y desarrollar planes para llevar
a cabo acciones correctivas.
Un paso de suma importancia es la de retroalimentación a los empleados,
que consiste en compartir con los empleados a la brevedad posible los detalles de
lo que se hizo. Solamente en esta forma quienes participaron apreciarán que la
dirección escuchó y tomó acciones con base en las ideas expuestas. Si la
encuesta se hace, la gerencia debe estar preparada para emprender acciones
sobre las reducciones.
En resumen, las condiciones ideales de una encuesta son las siguientes:
La alta dirección apoya activamente a las encuestas.
Los empleados participan en su planeación.
Existe un objetivo claro para su realización.
Se diseñan y se aplican siguiendo los lineamientos de una
investigación sólida.
La gerencia es capaz y está dispuesta a tomar acciones de
seguimiento.
Tanto los resultados como las acciones que se emprenderán se
hacen saber a los empleados. (Keith y Newstrom, 1991)
Así mismo, estos autores mencionan que la validez y la confiabilidad son
dos factores que sirven de apoyo a cualquier estudio serio. La confiabilidad es la
capacidad que tiene el instrumento para producir resultados consistentes,
independientemente de quien lo aplique. Los estudios de satisfacción en el trabajo
necesitan ser válidos o medir lo que dicen medir.
Los Beneficios del estudio de satisfacción en el trabajo pueden producir
resultados positivos, negativos o neutros. Si se planean y administran
adecuadamente, por lo general propician importantes beneficios, como los
siguientes: Satisfacción general en el trabajo, comunicación, mejoramiento de las
actitudes, necesidades de capacitación, beneficios sindicales, planeación y
conducción de los cambios.
Mejoramiento de la vida laboral mediante la participación del empleado
El hecho de cumplir con el trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que
lleva a cabo el trabajador no le permite influir en las decisiones que le afectan. Por
lo tanto, los dirigentes de las organizaciones deben descubrir que sus empleados
desean contribuir al éxito de la empresa y emprender métodos que permitan esa
contribución, con ello se obtendrán mejores decisiones, una alta productividad y
calidad laboral.
Enriquecimiento del trabajo
Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 83) dicen que “Herzberg aseguraba
que hacer un poco aquí y un poco allá no motiva necesariamente. Lo que se debe
hacer con el trabajo es enriquecerlo, lo cual significa aumentar en forma
deliberada la responsabilidad, el alcance y los retos del empleo”.
De acuerdo con Palomo Vadillo (2005), Herzberg propuso, para incrementar
la satisfacción en el puesto de trabajo, un sistema que denominó enriquecimiento
del trabajo, el cual consiste en un procedimiento de redefinición del contenido del
trabajo con el fin de conseguir la mayor satisfacción de las necesidades superiores
de quien lo desempeña. Para ello los puestos de trabajo se deberían diseñar de
modo que impliquen el mayor reto para el individuo, con el fin que éste pueda
tener experiencias de logro, autoestima, promoción y autorrealización al realizar
las tareas incluidas en el trabajo, ofreciendo a los empleados más responsabilidad
y autonomía en la relación de una tarea completa y retroalimentación oportuna
acerca de su desempeño.
Tanto Furnham (2001) como Schultz (1996) acuerdan en mencionar que el
enriquecimiento del trabajo consiste en diferentes medidas:
Eliminar algunos de los controles del personal y favorecer más su
responsabilidad individual en las tareas que ejecutan, conservando las
obligaciones. Motivar con la responsabilidad.
Aumentar la responsabilidad explícita del individuo respecto de su
trabajo. Motivar por medio de la responsabilidad y el reconocimiento.
Proporcionar a cada empleado unidades naturales y completas en
sus labores. Por ejemplo en vez de ponerlos a fabricar una parte darles la
oportunidad de que construyan la unidad íntegra. Mediante el cual se motivará por
medio de logros.
Otorgar libertad y autoridad para el trabajo personal. Motivar
mediante la responsabilidad, el logro y el reconocimiento.
Poner informes oportunos sobre el desempeño al alcance de los
trabajadores y no de los supervisores. Motivar por reconocimiento.
Introducir nuevas tareas que no se realizaban antes. Motivar por
medio del desarrollo y el aprendizaje.
Asignar tareas específicas, de tal forma que el trabajador adquiera
experiencia al llevarlas acabo. Motivar mediante responsabilidad, logro y
reconocimiento.
Círculos de calidad
De acuerdo con Werther y Davis (2000, p. 443), los círculos de calidad
están formados por pequeños grupos de empleados que se reúnen a intervalos
fijos con sus dirigentes para identificar y solucionar problemas relacionados con
sus labores cotidianas. Estos círculos constituyen un elemento esencial en los
programas de mejoramiento del entorno laboral, por lo que se son un medio para
dar solución a los factores de higiene, evitando así la insatisfacción del empleado,
brindándole un medio laboral seguro y agradable.
Sistemas socio técnicos
Werther y Davis (2000, p. 444) dicen “que los sistemas socio técnicos son
útiles para influir en el entorno laboral y reestructurar tanto el trabajo como la
relación entre las personas que efectúan diversas tareas por una parte, y, por otra,
las técnicas de que se sirven cotidianamente. Estas técnicas conducen, más que a
enriquecer el contenido de un puesto, a provocar cambios más radicales en el
entorno laboral”.
Una significativa aportación de estos enfoques es la introducción de
variantes en la labor aparentemente interminable y en exceso monótona de las
líneas de montaje de las fábricas de distintos tipos, mediante la rotación de
labores, el intercambio de impresiones y la labor por equipos en ciclos de trabajo
de larga duración.
Codeterminación
Werther y Davis (2000, p. 446) mencionan que fue en Alemania donde se
diseñaron planes para llevar a cabo un sistema de democracia industrial. El
programa se llamó coparticipación. Mediante sesiones formales realizadas junto
con la cúpula directiva de la empresa, la codeterminación permitió que los
representantes de los trabajadores discutieran y votaran sobre aspectos que
afectaban al personal”. Es una forma de democracia industrial, que planea sus
necesidades de recursos humanos con minuciosidad y cuidado. Al igual que los
círculos de calidad, permiten la participación del empleado, dando espacio a
expresar las situaciones desagradables para ellos, dándoles soluciones asertivas
y por ende un ambiente laboral seguro.
Grupos autónomos de trabajo
Según Werther y Davis (2000) los grupos autónomos de trabajo, son otro
enfoque para la integración de equipos. Estos grupos están integrados por obreros
sin un líder formal designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto
a varios asuntos que por tradición se reservaban a los supervisores. Es común
que se decida la asignación diaria de labores, el uso de la rotación de puestos,
que orientación se dará a los empleados nuevos, que necesidades de
capacitación se experimentan y los horarios que regirán.
Las investigaciones revelan que la mayor parte de las personas considera
que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de la
compañía en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a
menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite influir
en las decisiones que le afectan.
La participación de los empleados es una de las formas más utilizadas para
crear un mejor entorno laboral. La participación de los empleados puede lograrse
a través de las técnicas antes descritas, ya que permiten a los empleados
desempeñar un papel activo en las decisiones que los afectan, así como en su
relación con la organización.
Mediante estas técnicas los empleados adquieren un sentido de
responsabilidad, de pertenencia. Pero para obtener éxito, es necesario que la
práctica participativa se vuelva parte integral de la filosofía de la empresa. Así
pues el reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de todo tipo de
organización consiste en la creación de una cultura corporativa que confiera de
manera afectiva autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la
empresa.
Objetivo de la Investigación
General
El objetivo de la investigación fue identificar el nivel de satisfacción laboral y
los factores que la determinan para generar una propuesta de intervención con
acciones de mejora, para el personal de una empresa de calzado. Así como
comprobar la validez y confiabilidad del Test de Satisfacción Laboral (S20/23) de
Peiró y Melia.
Específicos
1. Conocer el nivel y los factores determinantes de la Satisfacción
Laboral.
2. Conocer las calificaciones de la Satisfacción Laboral en relación con
variables socio demográficas.
Método
La investigación se realizó con un enfoque cuantitativo, con un diseño no
experimental de tipo transversal y descriptiva comparativa.
Para el presente estudio se convocó a toda la población (206 empleados),
pero solo se realizó con los que asistieron el día de la aplicación, participando un
total de 180 personas, que corresponde a un 87% del universo total. Los
participantes del estudio pertenecen a diferentes áreas y puestos de trabajo tanto
del área operativa como administrativa. La población participante está compuesta
por un 68% de hombres y 32% de mujeres, el 80% son menores de 35 años, con
un nivel de estudio bajo, y la mayoría con compromiso familiar derivado de su
estado civil, con baja preparación académica, poca experiencia laboral en el
puesto que ocupan y pocos años de pertenencia a la empresa.
El instrumento utilizado para el diagnóstico de la Satisfacción Laboral fue el
Test de Satisfacción Laboral, S20/23, de Peiró y Melia, el cual consta de 23
reactivos. Evalúa la Satisfacción Laboral teniendo en cuenta las restricciones
motivacionales y temporales a que están frecuentemente expuestos los sujetos en
contextos organizacionales, permitiendo la obtención de una medida global de
satisfacción y la descripción de cinco factores: “Satisfacción con la Supervisión”,
“Satisfacción con el Ambiente Físico”, “Satisfacción con las Prestaciones
Recibidas”, “Satisfacción Intrínseca del Trabajo” y “Satisfacción con la
Participación”. Cuenta con 7 opciones de respuesta que van de muy satisfecho a
muy insatisfecho. La varianza total es de 63.16, y un alpha de 0.92 y los factores
oscilan entre 0.76 y 0.89.
El procedimiento seguido incluyo la participación de un equipo debidamente
capacitado para la aplicación que garantizo ante el personal la confidencialidad de
los resultados.
Los empleados fueron convocados a la misma hora para aplicar
simultáneamente los test. Se distribuyeron físicamente en dos salones, donde
había dispuestas 12 mesas en cada uno.
Se realizo una distribución aleatoria, identificándose sus lugares con una
etiqueta que correspondía a la mesa y lugar sorteado. Cada salón tuvo un
aplicador responsable de dar instrucciones generales y 6 más para encargarse de
guiar y facilitar la correcta aplicación. A cada uno de estos se le asignaron dos
mesas.
El tiempo ocupado en contestar el cuestionario fue de 30 minutos. Los
cuestionarios aplicados fueron entregados directamente a los aplicadores, quienes
los resguardaron y calificaron personalmente.
De un total de 206 integrantes de la empresa, 180 se presentaron a la
aplicación. Los datos de los cuestionarios fueron capturados y procesados con el
paquete PASW, v. 18.5.
Resultados
La calificación promedio de Satisfacción Laboral General es de 4.83, que
corresponde a una categoría de “Algo Satisfecho”.
El factor mejor calificado es “Satisfacción intrínseca del trabajo” con una
puntuación de 5.20. El más bajo promedio corresponde a “Condiciones Laborales
y Promoción” con una puntuación de 4.40. Los otros factores intermedios son:
“Satisfacción con la Participación” con 4.92, “Satisfacción con la Supervisión” con
4.90 y “Satisfacción con el Ambiente Físico” con 4.85.
Muy
insatisfecho
Bastante
insatisfecho
Indiferente Bastante
satisfecho
Muy
satisfecho
1.00-1.85 1.86-2.71 2.72-3.57 3.58-4.43 4.44-5.29
Media = 4.83
Algo
insatisfecho
Algo
satisfecho
5.30-6.09 6.10-7.00
Grafica 2. Promedio de satisfacción laboral y sus factores.
Promedio de los reactivos
De los 6 reactivos mejor calificados, tres son elementos del factor
“Satisfacción Intrínseca del Trabajo” (el trabajo en sí mismo, realizar cosas que le
gustan y oportunidad de destacar) y los otros tres a “Ambiente Físico” (espacio, la
iluminación y la limpieza-higiene).
De los seis reactivos más bajos, cuatro forman parte del factor “Satisfacción
con las Condiciones Laborales” (salario, prestaciones, igualdad y justicia,
cumplimiento de convenios) y dos a reactivos del factor “Ambiente Físico”
(temperatura y la ventilación).
Satisfacción según su Género
Las mujeres califican más alto en “Satisfacción General” (4.89) que los
hombres (4.79).
Las mujeres también califican más alto en todos los factores de la
satisfacción, excepto en “Satisfacción intrínseca”, donde la calificación de los
hombres es 5.21 ligeramente mayor a la de las mujeres que es 5.18.
Las pruebas de hipótesis para diferencias de medias no demuestran
diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres a pesar de
puntuaciones más altas en las mujeres.
En los varones, los reactivos mejor calificados coinciden con los mejor
calificados de toda la muestra. Dentro del grupo de los más mal calificados se
inserta el reactivo 12: Oportunidades de promoción que se tienen.
En el caso de las mujeres, en los reactivos mejor calificados se insertan los
reactivos 13 (Relaciones personales con los supervisores) y 19 (Capacidad para
decidir autónomamente aspectos relativos a su trabajo). En el grupo de reactivos
de más bajo promedio se mantiene igual que en el total de la muestra.
Satisfacción según su Edad.
Se observa una notoria tendencia a calificar más bajo conforme pasa la
edad, excepto en el grupo de mayor edad 51 a 56 años, quienes son los que mejor
califican con 5.88% donde se supera considerablemente sobre el promedio
general. La línea de promedios del grupo de 15 a 20 años inicia por arriba del
promedio con 5.04%, los de 31 a 35 con 4.80%, en los grupos de 21 a 25 se
sobrepone con el promedio con 4.73%, los de 26 a 30 con 4.70%, comenzando un
descenso más marcado a partir del grupo de 36-40 años con 4.58%, para ir
descendiendo cada vez más con los de 46 a 50 con 4.49%, y los más bajos
promedios los presentan los de 41 a 45 años con 4.27%.
En todos los grupos de edad, el factor con menor promedio es “Condiciones
Laborales y Promoción” con 4.40%. Por otro lado, el factor “Satisfacción
Intrínseca” es el mejor calificado con un promedio de 5.24%.Los otros factores
intermedios son: “Ambiente Físico” con 4.93%, le sigue “Supervisión” con 4.79%, y
“Participación” con 4.75%.
El factor mejor calificado por todas las edades fue “Satisfacción Intrínseca”,
excepto en el de los más jóvenes 15 y 20 años de edad en los que el mejor
calificado es “Satisfacción con la Supervisión” con 5.19%, aun con esto, las
puntuaciones más bajas en este factor las presentan entre los de 41 y 50 años.
El factor calificado más bajo por todas las edades es el de “Condiciones
Laborales y Promoción”, excepto en los de 46 a 50 años en donde el factor más
bajo calificado es “Participación” con 3.53%, aun siendo el factor con evaluaciones
más bajas, los de 51 a 56 años tienen el porcentaje más alto con 5.12%, y el más
bajo lo presentan los de 41 a 45 con 3.83%.
Las pruebas para determinar las diferencias de medias de los diversos
grupos de edad son estadísticamente significativas. Casi en todos los factores la
diferencia se da entre el grupo de 51 a 56 (con promedio alto) y los restantes
grupos (con promedios bajos) con excepción del factor “Participación”, donde
todos los grupos de edad (excepto 36 a 40) tienen un promedio significativamente
superior al grupo de 46 a 50 años.
En todos los grupos de edad los reactivos: iluminación” y las satisfacciones
que produce el trabajo mismo están entre los 5 de mayor promedio. De la misma
manera, en todos los grupos de edad se repiten el salario, la temperatura” y la
ventilación” dentro de los 5 reactivos de menor promedio.
Satisfacción por su Nivel de Estudios
En los porcentajes generales de la Satisfacción con relación al Nivel
Escolar, se aprecia que las puntuaciones más altas están en las personas con
estudios en Maestría con 5.26%, posteriormente los de Primaria con 4.94% muy
pegados a los de Preparatoria con 4.93%, disminuye Secundaria con 4.68%, y la
más baja puntuación la presentan los de Licenciatura con 4.59%.
En contraste el factor calificado más bajo en todos los niveles de estudio es
el de “Condiciones Laborales y Promoción” excepto en los de nivel de Maestría,
que califican como más bajo a la “Satisfacción con la Participación”. En
“Condiciones Laborales y Promoción” se muestra que los que califican más bajo
son los de Preparatoria con 3.54%, Licenciatura incompleta con 3.67% y
Licenciatura con 3.60%.
“Condiciones Laborales y Promoción” con las más bajas puntuaciones en
todos los niveles, se ven reflejadas en los 5 reactivos con más bajos promedios
generales, como el salario, la igualdad y justicia en el trato, el grado en que la
empresa cumple los convenios, y la forma en que se dan las negociaciones sobre
aspectos laborales.
Satisfacción vs. Antigüedad
Los resultados de la Satisfacción Laboral con relación a la antigüedad
refieren una tendencia a puntuaciones más altas en el personal con mayor
antigüedad, seguidos de los menos antiguos.
Los de 9 a 11 años de antigüedad calificaron con 5.65%, le siguen los de 12
a 14 años con 5.34%, los de 0 a 2 años con 4.98%, los de 15 a 17 años con
4.89%, los de 6 a 8 años con 4.65% y por último los de 3 a 5 años con 4.45%.
Propuesta de mejora
El presente estudio tiene como objetivo primero y fundamental el
diagnóstico del grado de Satisfacción Laboral. Para ello se realizó una
investigación-acción de diagnóstico, entendida como aquella en la que:
“… el científico se adentra en una situación problema, la
diagnóstica y hace recomendaciones al cliente para un
tratamiento de remedio. Las recomendaciones se derivan de una
manera intuitiva, no se someten a una prueba previa, y por lo
común provienen de la experiencia o de los conocimientos del
científico” (Chein, Cook y Harding, citados por French y Bell,
1996, p. 149),
Por lo anterior, vemos conveniente generar recomendaciones que pudieran
ser de utilidad para el futuro actuar de los directivos de Cliff, interesado en conocer
el estado de Satisfacción Laboral de sus trabajadores, aclarando que no es
nuestro objetivo planear, implementar y/o evaluar las acciones que se decida
cumplir.
Con base en los resultados obtenidos con este estudio la prioridad para la
mejora deben considerarse en las áreas de oportunidad que se muestran con
puntuaciones más bajas dentro de los datos obtenidos en este diagnóstico, entre
las cuales están:
1.- La “Satisfacción con las Condiciones Laborales y Promoción” (salario,
prestaciones, igualdad y justicia, cumplimiento de convenios)
2.- La Satisfacción con dos reactivos del factor “Ambiente Físico de trabajo”
(la temperatura y la ventilación)
3.- Bajos niveles de Satisfacción en las personas de mayor nivel escolar,
integrantes de niveles jerárquicos superiores tanto operativos como
administrativos, sobre todo en “Satisfacción Intrínseca”, “Participación”,
“Condiciones Laborales y Promoción” y “Supervisión”.
Para realizar las propuestas de mejora se destacaría principalmente la
importancia de llevar a cabo con todo el personal la “Retroalimentación de
encuestas” a lo que French y Bell (1996, p.222) considera como: (….) “el proceso
de recopilar en forma sistemática (datos acerca del sistema, y en retroalimentar
dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización con
el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción
correctivos conforme a ellos”.
Propuesta 1: Se sugiere que los Directivos realicen reuniones con su
equipo ejecutivo para compartir los resultados del estudio, sobre todo
considerando las área de oportunidad detectadas (salario, prestaciones, igualdad
y justicia, cumplimiento de convenios, la temperatura y la ventilación) para obtener
las opiniones de los participantes y definir cuales se consideran acciones viables
de tener cambios constructivos, generándose a este nivel planes para presentar
los datos a los niveles de menor jerarquía.
En estas siguientes reuniones, con el personal de más bajo nivel jerárquico,
se les presentarían los datos y se les solicitaría ampliar la información con
respecto a las áreas de oportunidad detectadas en condiciones laborales y
promoción y en la temperatura y ventilación, permitiéndoles realizar sugerencias
para acciones de mejora a través de la lluvia de ideas. Será relevante poner como
criterio que las sugerencias que tengan sean factibles de realizarse.
Se sugiere que estas sesiones sean dirigidas por un facilitador que genere
condiciones durante las reuniones de análisis objetivo por parte de los
participantes.
Esta intervención puede facilitar beneficios en otros procesos como la
mejora de la percepción en relación a la participación y bajar los niveles de
resistencia al cambio, es decir, al involucrar al personal con sugerencias y éstas
ser consideradas para acciones de mejora, el personal asumirá los cambios más
positivamente y reconocerá su participación en ellos.
La información que se logre adquirir y ampliar sobre el factor del ambiente
físico y condiciones laborales y promoción, será relevante para las acciones de
mejora y para propiciar cambios en la conducta, esto se supone a partir de los
estudios realizados por Porras y sus asociados, quienes consideran al escenario
físico del trabajo como fuente primordial de la conducta individual. Ellos
consideran como componentes de esta variable a: arreglos de organización (AO),
factores sociales (FS), escenario físico (EF) y tecnología (T).
Porras y Roberston (1992), escriben: “el proceso de intervenir en los
sistemas organizacionales, de crear cambios en los componentes
organizacionales, lo que a su vez resultará en cambios de conducta de trabajo de
los miembros de la organización”. (Citado por French y Bell, 1996, p. 344)
Propuesta 2: Considerando que la mayoría del personal
independientemente del área en la que actualmente se desempeña, considera los
salarios como inadecuados, se sugiere realizar un análisis del sistema de
recompensas actual (tanto recompensas financieras como de reconocimiento)
considerando otros factores como el mercado afín en el que se encuentra la
empresa y el cumplimiento de metas de la organización.
Lawler (1981, p.205) comenta:
”Cuando el sistema de pago no se cambia en una forma
oportuna, eso puede impedir en varias formas la institucionalización
de los demás cambios. Tal vez no recompensa la conducta
necesaria para lograr que funcionen los sistemas que han cambiado.
Peor todavía, incluso puede recompensar una conducta que es la
antítesis de la que se necesita para que los cambios den resultados”.
(Citado en French y Bell, 1996, p. 296)
Lo anterior supone que si el personal en general muestra bajos promedios
al calificar el sistema de recompensas, es conveniente atender estas opiniones
para evaluar su funcionalidad en base al entorno laboral existente, logros
alcanzados, objetivos cumplidos, resultados individuales pero sobre todo del grupo
y así diseñar un sistema de recompensas integral (no solo aspectos financieros
sino también de reconocimiento) que atienda a lo real y necesario y que permita la
proyección de mejores resultados en el personal.
Esto se puede sustentar con lo que French y Bell (1996) explican: “tanto la
teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la
organización que dependen de la cooperación, el trabajo de equipo, la creatividad
y el esfuerzo intenso de los miembros de la organización, les deben prestar
atención a la asignación de recompensas, si se quiere que los procesos continúen
y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al máximo”(…)“ si la
gerencia, incluyendo los propietarios de una empresa, exhortan a los empleados y
delegan en ellos la autoridad para que su desempeño sea más elevado y después
solo se recompensan ellos mismos, los miembros de la organización responderán
con cinismo, con menos confianza y su lealtad disminuirá”. (p.296)
En el lado positivo, si se da un reconocimiento constante y frecuente tanto
al esfuerzo individual como de grupo y esto acorde con el logro de metas que la
organización asigne, es probable el mejoramiento de la misma.
Propuesta 3: Es importante comentar que el establecimiento de estímulos
no económicos y un plan de desarrollo de carrera y progresión, llevado a cabo a
partir de las evaluaciones de habilidades del personal, permitirán identificar a
aquellos que pueden ser factibles de promoción.
Por otro lado y considerando que la estructura no permitiera estos cambios,
podría considerarse la opción de enriquecimiento del puesto por medio de la
delegación de responsabilidades que permitan desarrollo y mejores recompensas.
Esto puede ser un detonador positivo para lograr la permanencia del
personal siendo esta una de las problemáticas relevantes que se presenta en la
organización y que dieron origen a este estudio, así mismo permitiría mejorar la
percepción del personal sobre todo en el género masculino quienes calificaron
dentro de los 5 reactivos más bajos a las “oportunidades de promoción que
tienen”.
Con esto podríamos considerar lo que Shultz (1985) menciona al decir que:
“La nueva generación de empleados exige trabajos interesantes que satisfagan
sus motivaciones más profundas, las cuales no siempre se refieren al bienestar
económico.
Las empresas están obligadas a proporcionar trabajos más significativos; es
la única manera de lograr un buen rendimiento y que el personal se sienta
contento e interesado”. (p.244-245):
Propuesta 4: En los resultados del estudio se observa que las personas
con más alto nivel escolar califican con bajos promedios la “Participación”, por lo
tanto, se sugiere crear condiciones o actividades que permitan la participación,
toma de decisiones, aportación de ideas, tener influencia y consecuentemente
generar responsabilidad.
Las acciones podrían estar encaminadas a formar grupos de trabajo donde
el objetivo sea analizar situaciones problema o incluso situaciones con
posibilidades de mejora en donde se involucre a todos aquellos que son parte del
problema o de la solución independientemente del nivel jerárquico que tengan. Las
personas que participen deberán ser fuentes primarias y más cercanas a la
situación y su opinión deberá considerarse como experta para la toma de
decisiones.
Esto generará participación, responsabilidad, menor resistencia a los
cambios, pertenencia, contribuyendo a mejor productividad y bienestar individual.
Propuesta 5: Considerando las percepciones emitidas con relación a la
justicia y equidad se propone generar un procedimiento formal y bien establecido
para el manejo de quejas y sugerencias del personal, donde se retroalimente al
personal sobre las acciones emprendidas para solventarlas. Para la revisión y
análisis de quejas y sugerencias se puede nombrar a un comité en donde esté
representado todos los niveles y áreas de la empresa y se acuerden acciones,
realizando una retroalimentación al resto del personal por medio del periódico
mural donde se expongan las quejas y sugerencias recibidas y las acciones
sugeridas por los representantes.
Con esto se pueden llegar a disminuir los agravios y modificar la percepción
de injusticia, que se ve reflejada en los resultados e inclusive podría ayudar en la
modificación de la conducta y percepción al respecto de la supervisión.
Todo lo anterior responde a intervenciones de DO, y se debe considerar al
modelo de cambio (Descongelar, mover, volver a congelar) como la posibilidad de
que todas las acciones que se realicen respondan en un futuro a un nuevo
equilibrio dentro de la organización.
Lewin (1951) “Descongelar la antigua conducta (o la
situación), moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar
la conducta en el nuevo nivel. El cambio implica moverse de un
punto de equilibrio a otro punto de equilibrio, (…) para lograr esto, se
debe establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva
conducta. (Citado en French y Bell, 1996, p83).
Las propuestas anteriores son hechas como consecuencia del análisis de
resultados de la Satisfacción Laboral del personal de Cliff, realizadas en este
estudio, por lo tanto se asume que existe la posibilidad de que existan más áreas
de oportunidad, sin embargo, este primer acercamiento responde al interés de sus
directivos por conocer un poco más sobre las inquietudes de su personal, por lo
tanto es un buen augurio de éxito y avance hacia la mejora.
Conclusiones
La presente investigación se ha desarrollado dentro del marco teórico
provisto de la satisfacción en el contexto del trabajo. Desde esta perspectiva, Blum
y Naylor (1999), establecen la Satisfacción Laboral como el resultado de actitudes
de los empleados hacia el trabajo, refiriendo factores específicos relevantes, tales
como: los salarios, la supervisión, la constancia en el empleo, las condiciones
laborales, las oportunidades de ascenso, el reconocimiento de la capacidad, la
evaluación justa del trabajo, las relaciones sociales en el empleo, la resolución
rápida de los motivos de queja y el tratamiento justo por los patrones..
Por otro lado, Hackman y Oldham, afirman que “algunos aspectos influyen
tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten a todo el personal
en la misma forma” (citado en Schultz, 1991, p. 254) debido a que las personas
tienen diferentes “deseos, necesidades, anhelos y experiencias” (Davis y
Newstrom 1991, p. 114) que combinados forman las expectativas de la persona.
Esto es, “(…) que las necesidades personales del individuo estén cubiertas en la
situación laboral” (Marín 1987, citado por Zubieta y Supinos 1992, p. 35).
Con base en tales consideraciones conceptuales, la investigación cumplió
con su objetivo al poder identificar el nivel de satisfacción y sus factores
determinantes del personal de Cliff.
Respecto a los resultados en la empresa, el nivel de satisfacción indicó que
el personal se encuentra en un nivel de “Algo Satisfecho” y que los factores donde
se presenta menor satisfacción son las “Condiciones Laborales y Promoción”, que
se constituye por salario, prestaciones, igualdad y justicia, y cumplimiento de
convenios; y por el “Ambiente Físico” de temperatura y la ventilación. Con relación
al Género no hay diferencia significativa, sin embargo si hay diferencia con el
aspecto de “Oportunidades de Promoción” que refiere el género masculino. Los
hallazgos de la presente investigación concuerdan con los de otros
investigadores, por ejemplo los de Paris (2008), donde exhibe que los aspectos
extrínsecos al trabajo, la falta de apoyo organizacional y las dificultades
interpersonales, se constituyen en predictores fuertes de la insatisfacción laboral.
Un resultado relevante más, fue el factor de “Satisfacción Intrínseca del
Trabajo” (el trabajo en sí mismo, realizar cosas que le gustan y oportunidad de
destacar) que muestra puntuaciones más altas sobre todo en el caso de los
hombres, lo que pudiéramos interpretar como que tienen mayor gusto por las
actividades que realizan. Las mujeres por otro lado reflejan mejores respuestas en
la relación con los supervisores y en la posibilidad de decidir con respeto a su
trabajo, estos resultados muestra afinidad a los resultados de Paris (2008) con
relación a la Satisfacción Laboral ocasionada por dos predictores relevantes: el
primero, la coherencia entre expectativas y logros, y el segundo, las posibilidades
de ascenso y promociones.
Olivares y colaboradores (2006) también encontraron en su estudio sobre
Satisfacción Laboral en docentes universitarios del departamento académico de
clínica estomatológica, que los sujetos calificaban como regular las condiciones
de trabajo (espacios, limpieza, etc.) y que le daban importancia a los logros,
ascensos, remuneración justa y equitativa.
Ahora bien, Herzberg enfatiza la importancia de cumplir con las
necesidades de niveles más bajos. Cuando no se cumplen, se produce el
descontento con el trabajo. Pero el cumplimiento de las necesidades primarias no
procura satisfacción al empleado, sólo las necesidades de orden superior tienen la
virtud de producirla. (citado por: Schultz, 1991, p. 250-251). Shultz (1991)
considera como aquellas características del trabajo que enriquecen: el
reconocimiento, las oportunidades de desarrollo y el aumento de
responsabilidades.
Es conveniente considerar que los aspectos mejor calificados en el
promedio general demuestran más cercanía a tres condiciones básicas para lograr
cualquier proceso de mejora: Gusto de la gente por su trabajo, satisfacción con la
participación y con la supervisión. Esto es, a pesar de que la gente siente injusticia
en el trato recibido en la empresa, el salario, el cumplimiento de los convenios, la
ventilación y la temperatura del lugar de trabajo, su trabajo les gusta, desean
cumplir, están dispuestos a colaborar y muestran “Satisfacción con la
Supervisión”.
Se identificó la tendencia a calificar más bajo conforme avanza la edad,
excepto en el grupo de mayor edad (51 a 56) y en relación a la antigüedad se
presenta algo similar, es decir, los de más antigüedad presentan mayor
satisfacción y la menor satisfacción la presentan los grupos entre 3 y 8 años de
antigüedad, ambos resultados pueden estar relacionados con las personas en la
juventud o vida adulta temprana con expectativas y retos más ambiciosos y con
cierto dominio de sus funciones, coincidiendo con las condiciones psicológicas
descritas por Rice para esta etapa vital, en donde se deben resolver retos
importantes como alcanzar la intimidad, elegir carrera y lograr el éxito profesional.
Durante estos años de juventud o vida adulta temprana, la gente está revisando su
vida y sus logros, y lo que falta por hacer. A partir de esto es explicable que
decrezcan las puntuaciones de la satisfacción conforme aumenta la edad,
recuperándose nuevamente hasta la adultez mayor.
Un resultado que llama la atención es que los Divorciados y Solteros tengan
más altos promedios y que se relaciona con no tener compromiso civil con una
pareja. Así mismo, los Divorciados muestran más inconformidad con la
“Participación” y la “Supervisión”, lo que suponemos tiene relación con su decisión
de estilo de vida.
Otro hallazgo importante fue identificar que los niveles de satisfacción que
muestran los sujetos de este estudio con mayor nivel escolar (Gerencias de
Ventas, Operaciones y Producción) son menores a los de menor escolaridad, con
esto podemos concluir que es posible que estas personas no vean cubiertas sus
expectativas en forma congruente o acordes a su nivel escolar y que tengan la
percepción de estar subestimados y desaprovechados.
Desde la perspectiva de Arias (2000) se considera que para poder obtener
el máximo rendimiento se debe, fundamentalmente, establecer medidas donde el
personal pueda participar y colaborar en la toma de decisiones; empleos más
estimulantes, donde el trabajador pueda sentirse parte de la organización y
satisfacer otro tipo de necesidades que no es el dinero como la única posibilidad
de trabajar .
Farfán (2006) agrega que el valor del trabajo es el valor que el individuo
encuentra al desarrollarlo, por él y para él. Juega un papel muy importante en el
sentimiento de identidad, en la realización, en la autoestima y en el bienestar
psicológico del individuo.
Y por ultimo Furnham (2001) habla al respecto de la Teoría de los valores
de Locke (1976) comentando que: “La Satisfacción Laboral está más relacionada
con el hecho de si el trabajo proporciona o no a la gente lo que ésta quiere, desea
o valora”. (p. 275-276).
Finalizando las connotaciones terminantes del presente proyecto de
investigación, se pueden señalar algunas debilidades. El presente estudio se
caracterizó por la recolección de datos mediante encuesta, lo que puede ser
limitativa para obtener integralmente conocimiento, pues comúnmente refiere
únicamente al sentir emotivo personal y no al conocimiento del individuo
organizado. Así, las encuestas tienden a ser un reflejo de una condición
situacional del estado emocional del sujeto al momento de la aplicación.
Una limitación adicional del estudio, es la referida al carácter de
confidencialidad de la información. Pues es común que los trabajadores
sospechen que los jefes y supervisores tengan acceso a la información
suministrada por ellos.
Considerando ahora las fortalezas, se destaca que el instrumento de
satisfacción aplicado contribuye a aumentar la validez y confiabilidad de los
hallazgos. Lo que posiblemente permite confirmar su utilidad en poblaciones con
características y peculiaridades de la industria manufacturera del calzado. Se
destaca, además, que esta investigación constituye una contribución para los
estudios de Satisfacción Laboral, porque arroja datos que pueden ser de utilidad
para otras investigaciones.
Con los resultados obtenidos, y como orientación para futuras
investigaciones, se sugiere profundizar el estudio de la Satisfacción Laboral a
razón de poder identificar ¿Cuáles de las características socio demográficas son
predictivas de la Satisfacción Laboral? ¿En qué medida la inteligencia,
personalidad y valores pueden ser considerados predictivos de la Satisfacción
Laboral? ¿Se puede predecir la Satisfacción Laboral basándose en las
características personales y demográficas y servir esto como apoyo para las
decisiones en la selección de personal? Esto con el fin de tener información que
permita a las personas y a las organizaciones resolver sus necesidades y
expectativas, para bienestar de ambos.
La propuesta es poner en marcha programas de intervención para el
incremento de la Satisfacción Laboral en los trabajadores de la empresa. Estas
acciones podrían cumplir un rol correctivo y preventivo de resultados indeseables
de la organización, que deterioran el bienestar y la satisfacción personal, con lo
que se contribuiría a crear una atmósfera laboral de compromiso y de un mejor
comportamiento.
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Zepeda, H. F. (1999). Psicología organizacional. México: Pearson
1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: La evolución organizacional desde la metáfora biológica y de
la complejidad
Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional
Autores: Dra. María Xochitl Astudillo Miller
M.A. Rayma Ireri Maldonado
Institución: Universidad Autónoma de Guerrero
Dirección institucional Calle pino S/N, Col. El Roble CP 39640
Teléfono institucional. 017444877740
Teléfono particular: 017444881223
Correo electrónico: [email protected],
2
Título de la ponencia: La evolución organizacional desde la metáfora biológica y de la
complejidad
Resumen
En esta propuesta, se considera que desde el análisis macro, pueden observarse los
fenómenos evolutivos de la biología, la economía, la cultura y la tecnología, que se
desarrollan en forma conjunta, impactando a las organizaciones, mismas que
coevolucionan con esas variables del macroambiente, por lo que, a partir de los
cambios radicales que estamos observando en esta tercera ola, de acuerdo con Toffler
en que nos encontramos, las organizaciones tienen que cambiar sus principios y su
práctica de gestión para que puedan adaptarse a la nueva ola de la información.
De acuerdo con Kondratiev, hemos iniciando la “quinta ola”, y una nueva
forma de sociedad emerge: postindustrial (Bell, 1973), sociotécnica (Castells, 1996), de
la información (Fukuyama, 1999), caracterizada principalmente por la influencia de la
tecnología de la información y la comunicación, lo que ha propiciado que el
conocimiento remplace a la producción masiva como base de la riqueza, el poder y la
interacción social.
La muerte de cada ola, ocasiona nuevas formas de estructurar a la
organización en función de la tecnología que emerge y con el nacimiento de cada ola,
comienzan a desarrollarse empresas al nivel embrionario que utilizan técnicas y
principios innovadores que eventualmente se convertirán en el motor de la siguiente
ola.
3
La evolución organizacional
Astley y Van de Ven consideraron en un enfoque determinista y un análisis macro, que
denominaron enfoque de la selección natural, que el cambio en las organizaciones es
el resultado de la evolución debido a las variaciones del medio ambiente y de la
selección natural, siendo el contexto económico el que circunscribe la dirección y
extensión del crecimiento organizacional.
De acuerdo con Peter Drucker, hemos ingresando a una sociedad
postcapitalista, en donde los capitalistas y proletarios están siendo reemplazados por
trabajadores que poseen conocimientos y trabajadores que ejecutan, con respecto a
estos cambios que están ocurriendo al nivel mundial, señaló: “En la historia de
occidente se produce una aguda transformación cada pocos siglos . . . en unas cuantas
décadas la sociedad se ordena de nuevo; su opinión del mundo, sus valores básicos,
su estructura política y social, sus artes y sus instituciones clave. Al cabo de cincuenta
años, existe un mundo nuevo”.
Drucker formula el concepto de sociedad de conocimiento y considera que a
lo largo de la historia han habido tres revoluciones relacionadas con la aplicación del
conocimiento, la primera es la revolución industrial (1700 – 1800), es la aplicación del
conocimiento al “hacer”; la segunda es la revolución de la productividad (1881 – post
segunda guerra mundial), fue la aplicación del conocimiento al trabajo y a la
productividad, en tanto que la tercera es la revolución de la dirección de empresas
(post segunda guerra mundial – 2020), y es el trabajo basado en el conocimiento.
El concepto de ondas, fue postulado por primera vez por el economista ruso
Kondratiev, cuya explicación básica del fenómeno de ondas largas consiste en que las
diferentes épocas económicas estarían asociadas con grupos de tecnologías. Una fase
de ascenso se caracteriza por la aparición de un nuevo conjunto de tecnologías e
industrias, el cual estimula la inversión y la expansión de la actividad económica. A su
4
vez, el agotamiento de cada fase se vincula con la desaceleración del cambio
tecnológico y la disminución de las oportunidades de inversión.
En 1980, Alvin Toffler publicó su libro The Third Wave, en el que describe tres
periodos de evolución económica, que denominó: la ola agrícola, que inició en 8000
a.C. hasta mediados del siglo XVIII; la ola industrial, que duró hasta avanzado el siglo
XX y la ola de la información que empezó en los años sesenta y que continuará vigente
durante varias décadas. La primera ola fue impulsada por el trabajo físico, la segunda
ola por las máquinas y los trabajadores manuales, y la tercera ola por la tecnología de
la información y por los trabajadores con conocimientos.
En esta propuesta, se considera que desde el análisis macro, pueden
observarse los fenómenos evolutivos de la biología, la economía, la cultura y la
tecnología, que se desarrollan en forma conjunta, impactando a las organizaciones,
mismas que coevolucionan con esas variables del macroambiente, por lo que, a partir
de los cambios radicales que estamos observando en esta tercera ola, de acuerdo con
Toffler y quinta ola de acuerdo con Kondratiev en que nos encontramos, las
organizaciones tienen que cambiar sus principios y su práctica de gestión para que
puedan adaptarse a la nueva ola de la información.
Con respecto a la evolución cultural, en 1976, el etólogo Richard Dawkins
publicó un revolucionario libro, "El gen egoísta", en el que se divulgaba la tesis de la
sociobiología, cuyas bases fueron sentadas anteriormente por Wilson en su
"Sociobiología" de 1975.
Dawkins de la Universidad de Oxford, propuso que la cultura se constituye por
la información acumulada en la memoria de los individuos y que es captada
generalmente por imitación, por enseñanza o por asimilación que se articulan en lo que
el llamó “memes”, esto es, de acuerdo con el autor, que la cultura, el lenguaje, las
religiones y el sistema político son conjuntos de memes que pasan por imitación de un
5
individuo a otro y se replican de cerebro en cerebro originando así una evolución
cultural.
En la economía, el modelo evolucionista busca explicar el cambio económico
a partir de la biología, utilizando un conjunto de analogías útiles para explicar el
proceso de cambio económico. Alfred Marshall reconoció la necesidad de que la
economía se pareciera a la biología, admitiendo el carácter estático de los conceptos
extraídos de la mecánica clásica, pero opinaba que el aparato analítico necesario para
tal objetivo era demasiado complejo.
En lo referente a la evolución tecnológica, la humanidad ha evolucionado en
sintonía con sucesivas mutaciones de la tecnología de la información que produjeron
transformaciones sociales profundas. Así se sitúan, sucesivamente, la escritura, el
papel, la imprenta, la calculadora mecánica, el telégrafo, la rotativa, el teléfono, el
gramófono, el cine, la radio, la televisión, el ordenador, el vídeo, el fax, el teléfono
portátil y la internet.
Actualmente estamos observando una gran revolución tecnológica, la
presencia de los notables desarrollos de la información y la comunicación mundial,
impactan las relaciones económicas y comerciales que propician el surgimiento de
nuevas formas de organización.
Las teorías evolucionistas
De acuerdo con las teorías evolucionistas, existen patrones regulares de avance del
conocimiento tecnológico. A partir de ciertas rupturas científicas y/o tecnológicas, se
encontrará inicialmente un potencial tecnológico en búsqueda de ser explotado. Ese
potencial se desarrollará a través de determinadas líneas. Esto implica que las
actividades innovadoras son fuertemente selectivas, orientadas en direcciones precisas
y acumulativas en la adquisición de las capacidades para resolver problemas (Dosi,
1988).
6
Bloodgood y Morrow (2000), consideran que el cambio organizacional se basa en la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Los cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:
1. Endógenas.- Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
2. Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente, tanto
físico como económico.
Bruce Clary; Sue Ebersten; Sue Harlor (2000) señalan que como se
desprende del análisis de las variables del cambio organizacional, la influencia del
medio ambiente externo en un proceso de este tipo es crucial, ya que los cambios
organizacionales influyen a lo largo de todas sus actividades y por lo tanto si alguno de
los actores dentro del campo cambia, lo cual es natural, la organización se verá
obligada a cambiar para ajustarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.
“La Teoría Institucional sugiere que las empresas cambian para alinearse con
otras organizaciones en su medio ambiente". A medida que la organización cambia,
otras organizaciones registran el cambio y lo interpretan como una señal de que deben
reevaluar su propia posición estratégica.
"El cambio organizacional divergente es más propenso a ocurrir en aquellos
campos organizacionales que tienen grandes fuerzas de mercado y fuerzas
institucionales heterogéneas”.
7
La propuesta que se hace en el presente trabajo, retoma el análisis micro –
macro desde una perspectiva determinista y utiliza la metáfora como instrumento
analítico, que usado como marco de referencia nos permite conocer más a las
organizaciones y su cambio o evolución. La metáfora de la evolución biológica sirve
para el propósito de describir a la organización coevolutiva.
Primeramente, se compara la evolución de los sistemas biológicos basados
en la selección natural con los sistemas humanos y socioculturales para ejemplificar la
evolución de las organizaciones.
En todo proceso de evolución se encuentran los siguientes aspectos: a) el
replicador evolutivo o mecanismo de transmisión, b) el principio de variación, y c) el
mecanismo de selección.
Al nivel de los sistemas biológicos, los organismos están conformados por
células, que poseen la propiedad del automantenimiento y la autoreproducción. Las
células contienen moléculas de ADN, en cuyo interior se encuentran los genes, que es
el replicador evolutivo o mecanismo de transmisión. Los genes, se replican a sí mismo
mediante un proceso continuo de reproducción durante generaciones; pero, en un
determinado momento, puede ocurrir un “error de copia”, que es una mutación al azar,
este error puede ocasionar una interacción negativa, haciendo que el organismo y por
consecuencia la copia errónea desaparezca. Ejemplo de ello es el nacimiento de un ser
vivo deforme e incapacitado para reproducirse, ya sea por una falla anatómica en sus
mecanismos de reproducción o por un rechazo de las potenciales parejas, por lo que
este error de copia tiende a desaparecer en las siguientes generaciones.
También podrán existir algunos otros errores de frecuencia mínima que
ocasionen una interacción positiva, confiriéndole al portador del gen una ventaja
evolutiva, entonces el organismo sobrevive y transmite las características genéticas a
sus descendientes. Este es el principio de la selección natural que caracteriza a la
evolución darwiniana.
8
Es de esta manera, a través de una mutación o cambio revolucionario como
han aparecido nuevas especies en el escenario de la evolución natural. La selección
natural es el mecanismo que ocasiona no sólo el origen de nuevas especies, sino
también su desaparición. Los cambios radicales que confieren mejores ventajas para la
adaptación a las condiciones variantes del contexto de los organismos vivos subsisten,
permitiendo la sobrevivencia de las especies. La selección natural es aplicada también
a organismos más complejos que poseen partes diferenciadas y mutuamente
dependientes como son las plantas y a los animales que poseen un incremento de la
movilidad y una conducta teleológica.
En este tipo de evolución, los genes son los mecanismos de transmisión. El
principio de variación es el error de copia, el mecanismo de selección es aleatorio,
proveniente de una mutación, produciendo un cambio revolucionario.
Por otra parte, en los sistemas humanos y socioculturales, existen las
organizaciones, que a su vez están conformadas por seres humanos o individuos, que
han desarrollado un leguaje, mismo que les permite interactuar con otros individuos y
conformar grupos, poblaciones, comunidades y organizaciones en general.
Todo evento evolutivo constituye un accidente genético, que le confiere una
ventaja evolutiva al organismo que lo hereda, y es así como surge la especialización de
las células para conformar los diferentes órganos y tejidos, especializándose de
manera tan refinada que logran constituir neuronas y, con ello, privilegian a un ser vivo
que se encuentra en un nivel de mayor evolución biológica y que, gracias a la
presencia de un cerebro evolucionado que caracteriza al ser humano, y que le confiere
además de tendencias naturales propias de la evolución biológica, la capacidad de la
conciencia y la autoconciencia que le permite poseer un sentido de identidad, dirección,
objetivos y metas.
9
En las organizaciones, existen patrones de conducta regulares y predecibles,
muchas veces formalizadas por medio de los manuales de funciones y procedimientos.
Los individuos tratan de reproducir esos patrones de conducta a través de información,
por imitación o aprendizaje. Sin embargo, muchas veces durante este proceso, por una
acumulación de información, o por la presencia de errores en el proceso de transmisión
de la información, pueden surgir procesos diferentes, innovativos, que si interactúan
negativamente en la organización tenderán a desaparecer, pero si existe una
interacción positiva, entonces, esos nuevos procesos sobreviven, transmitiendo las
características adquiridas mediante el aprendizaje, esto se parecería más a un modelo
de evolución Lamarkiana.
Los individuos, al interactuar entre sí en las organizaciones, asumen roles y
crean cultura. Además, a diferencia de las células, las plantas o los animales, los seres
humanos, poseen la capacidad de predecir el futuro, por lo que al nivel de la
organización se establecen procesos de planeación y visión por lo que los cambios
pueden ser inducidos o planeados.
Por lo anterior, los procesos innovativos, pueden ser el resultado de cambios
inducidos o planeados o de cambios revolucionarios surgidos por procesos aleatorios
derivados de las interacciones con las variables medioambientales, tecnológicas y
económicas.
Las grandes transiciones que se observan al nivel macro, van asociadas con
el surgimiento de nuevas formas organizacionales. Cuando tenemos una hoja en
blanco, hay simetría, pero no hay información, cuando la simetría se rompe, entonces,
se establece un aumento de la organización y de la información. De igual manera, las
organizaciones nacen por un proceso de autoorganización de los individuos que las
conforman hacia un fin determinado, creciendo a partir de las interacciones tanto
internas como externas, entonces evolucionan de manera gradual hasta que, a través
de un proceso de innovación se generan revoluciones a partir de un acontecimiento
espontáneo que genera un gran impacto como consecuencia de los artefactos
10
culturales y tecnológicos que los mismos individuos o las organizaciones con las que
coevolucionan generan, surgiendo a partir de ahí un proceso de evolución con el
mejoramiento de las tecnologías y los procesos que poco a poco darán lugar a nuevas
estructuras organizacionales para la adaptación de las organizaciones a su ambiente.
Las organizaciones modifican sus procesos y estructuras en función de la
evolución biológica, cultural y tecnológica, los artefactos culturales y tecnológicos que
creamos y modificamos, y que a su vez nos modifican a nosotros y a nuestras
organizaciones. Muchas veces en la tecnología y cultura se presentan hechos
innovadores de gran trascendencia que constituyen revoluciones y que ayudan a
alcanzar metas humanas y alcanzar un nuevo nivel de orden, como ocurrió con las así
llamadas revoluciones agrícolas, industrial y del conocimiento o la informática.
Los grupos forman sistemas y no funcionan de manera aislada, están
vinculados con otros grupos y sistemas y evolucionan en conjunto, así como con los
instrumentos o maquinas que la humanidad inventa. En este nivel encontramos a las
poblaciones de organismos y a las comunidades determinadas por la cultura.
Y es precisamente esa interacción entre los sistemas o grupos de esos
subsistemas que evolucionan junto con los instrumentos culturales o tecnológicos que
ellos crean, lo que ha propiciado las denominadas grandes “olas” o transiciones, que de
acuerdo con Kondratiev, cada ola termina cuando las tecnologías llegan a su límite y
eventualmente a una caída del crecimiento económico.
De acuerdo con Kondratiev, estamos iniciando la “quinta ola”, y una nueva
forma de sociedad emerge: postindustrial (Bell, 1973), sociotécnica (Castells, 1996), de
la información (Fukuyama, 1999), caracterizada principalmente por la influencia de la
tecnología de la información y la comunicación, lo que ha propiciado que el
conocimiento remplace a la producción masiva como base de la riqueza, el poder y la
interacción social.
11
La muerte de cada ola, ocasiona nuevas formas de estructurar la organización
en función de la tecnología que emerge y con el nacimiento de cada ola, comienzan a
desarrollarse empresas a nivel embrionario que utilizan técnicas y principios
innovadores que eventualmente se convertirán en el motor de la siguiente ola.
La organización como un sistema complejo y caótico.
Otra forma de analizar la evolución en las organizaciones es a partir de la metáfora de
la complejidad y el caos.
La analogía entre los sistemas biológicos y los sociales ha sido retomada por
diferentes autores de diferentes disciplinas, la selección natural, no solo es un proceso
biológico, sino un proceso termodinámico, como lo señala la teoría del caos, la red de
células que conforman a un ser humano es un orden que se alcanza a través de etapas
de autoorganización espontánea que ocurren en los sistemas complejos. La selección
natural es una transición del caos al orden mediante pasos lentos y aleatorios de
mutación, selección y supervivencia del más apto. Este mecanismo funciona también
en la formación de los huracanes, en los patrones de conducta animal, del lenguaje y
en las revoluciones sociales.
El Premio Nobel de Química en 1977, Ilya Prigogine, ha escrito extensamente
sobre las fuertes vinculaciones que existen entre los problemas de los que se ocupan
las distintas ciencias naturales y sobre la necesidad de ligar dicho campo con el de las
ciencias sociales.
La metáfora de la complejidad y el caos, también nos brinda un marco
propicio para el análisis de la evolución organizacional. La teoría de la autoorganización
trata con sistemas dinámicos complejos relacionados con el exterior a través de
intercambios de materia, energía e información y compuestos de un número de
subsistemas interactuantes; el "ambiente" y los subsistemas individuales atraviesan
12
procesos de coevolución, de los cuales surgen resultados determinados
conjuntamente.
En situaciones lejanas al equilibrio, no-linealidades físicas básicas, se pueden
amplificar las fluctuaciones de las variables del sistema y llevar a inestabilidades, a
partir de las cuales aparecen organizaciones y estructuras nuevas -o evoluciones
cualitativas de las existentes-. Aún en sistemas de cambio lento, pueden aparecer
"saltos" y discontinuidades, seguidos de una reorganización estructural del sistema.
En determinados puntos críticos, o bifurcaciones, eventos muy pequeños
pueden tener efectos macro significativos, en el sentido de que ellos deciden qué
camino va a tomar el sistema, hecho que introduce un elemento aleatorio y hace
inherentemente indeterminados a los procesos autoorganizativos en condiciones de no
equilibrio.
En estos procesos se combinan la necesidad y el azar, generando
trayectorias históricas únicas e irreversibles y en las cuales el futuro, en lugar de estar
dado, se crea a lo largo de un sendero evolutivo. Asimismo, muchos de estos sistemas
llevan a la emergencia espontánea de estructuras macroscópicas coherentes a partir
del comportamiento aparentemente incoordinado de sus partes componentes a nivel
micro. Más aún, algunos autores argumentan que el equilibrio es sinónimo de desorden
y caos, mientras que del no equilibrio surge, a través de procesos autoorganizativos, el
orden (Prigogine, 1988).
Para Prigogine, la ligazón de estas ideas con las ciencias sociales es
evidente, ya que la sociedad es un sistema no lineal, donde lo que hace cada individuo
repercute y se amplifica por efecto de sus múltiples vínculos con el medio social. Esta
no linealidad ha crecido notoriamente como resultado de la intensificación de
intercambios de todo tipo propia de las sociedades modernas.
13
En los análisis evolucionistas no se descarta la necesidad del análisis micro,
ya que, cualquier programa de investigación debe descansar en alguna teoría sobre el
comportamiento de los individuos y sus interacciones. Tales microfundamentos deben
basarse en la consideración explícita de procesos evolucionarios de aprendizaje y
selección entre agentes heterogéneos y limitadamente racionales que operan en
ambientes no estacionarios y complejos,
Estos nuevos microfundamentos parten de los siguientes hechos: a) las
creencias individuales y colectivas son relevantes; b) en un contexto de información
imperfecta, es preciso que existan instituciones que generen un esquema de
incentivos, evaluación de desempeños y flujos de información; c) los comportamientos
institucionalizados -gobernados por reglas que se aplican repetidamente a lo largo del
tiempo- pueden tener un efecto estabilizador sobre las variables macro; d) los
intercambios económicos son imposibles sin normas preexistentes y organizaciones de
monitoreo; e) las conductas de los individuos deben ser descritas a partir de rutinas no
óptimas que cambian sólo lentamente a lo largo del tiempo; estas rutinas operan en el
mismo sentido que las instituciones, al contabilizar los comportamientos de individuos
heterogéneos; f) las rutinas resultan de procesos de aprendizaje que consolidan formas
de respuesta casi automáticas, que incluyen grandes cantidades de conocimiento
tácito; al mismo tiempo, los individuos, al actuar en ambientes complejos y no
estacionarios, deben realizar desarrollos "creativos" con base en sus propias rutinas.
Por ende, su comportamiento se describe en términos de reglas de decisión
rutinizadas, criterios de mayor nivel que gobiernan su implementación y, finalmente,
procesos de aprendizaje que cambian las reglas y las meta-reglas (Coriat y Dosi,
1994).
Pero, no sólo los procesos de aprendizaje son importantes, sino también los
de "olvido", ya que los hábitos adquiridos pueden bloquear la incorporación de nuevos
conocimientos. Parte de este proceso de olvido se relaciona no sólo con la destrucción
de conocimientos sino también de actividades.
14
Johnson (1992) subraya el carácter interactivo y social y culturalmente enraizado de los
procesos de aprendizaje, los cuales generalmente involucran secuencias de
intercambios de mensajes entre gente de diferentes departamentos, niveles, firmas o,
incluso, con personas provenientes de otros ámbitos (Universidad, organizaciones de
Investigación y desarrollo, etc.). El aprendizaje también se enmarca en una
determinada infraestructura institucional (sistema educativo, comunicaciones, etc.) y en
esquemas específicos de apropiabilidad de sus retornos (patentes, copyrights, marcas
registradas, etc.). Puede ocurrir, entonces, que instituciones que en ciertos períodos
estimulan la innovación, pueden dejar de hacerlo en otras circunstancias.
Retomando la metáfora de la complejidad y el caos, para analizar estas
nuevas formas organizacionales que emergen, vemos que los sistemas se adaptan
mejor cuando funcionan en un estado al borde del caos, que es una situación
intermedia con suficiente orden para sustentar sus procesos pero con una dosis de
desorden para explorar y adaptarse a situaciones novedosas, donde los cambios
evolutivos, planeados lentos y ordenados, dentro del estado de orden, enraizados en
un modo de pensar habitual son aumentados por innovaciones revolucionarias y
rápidas enraizadas en un modo de pensar espontáneo y no planeado.
Para prosperar al borde del caos, la organización debe transformarse en un
organismo en que la planeación deliberada sea aumentada por estrategias que surjan
para la adaptación a un futuro. Por lo que las organizaciones deben equilibrar las
respuestas planeadas con las no planeadas, esto es un sistema flexible no planeado y
caótico para permitir la innovación y la creatividad junto con las respuestas planeadas
que son estables y ordenadas. Las organizaciones que funcionen al borde del caos
deben adoptar una metáfora de un organismo y el modelo de la complejidad y el caos.
(Rubinstein y Firstemberg, 2001).
15
Fuente: Astudillo-Miller M. X. (2003)
REPLICADORES EVOLUTIVOS:
COEVOLUCION: Se transmiten por:replicación, información acumulada en la memoriay/o captada por imitación,enseñanza o asimilación.
Biologica genesRUPTURA
Aumento de Cultural memes sobrevivenciaSIMETRÍA la organización adaptación a
e información Tecnológica Tecnes los cambios.
Organizacional orgenes
NACIMIENTO CRECIMIENTO REPRODUCCION
PROCESO DE EVOLUCION
Fuente: Astudillo-Miller M. X. (2003)
16
Organismo: conformado por células
Evolución biológica: Selección natural
célulamedio ambiente
ADN(-) Desaparece
Genes Replicación Error de copia
(+) SobreviveTransmite características genéticas(Evolución Darwiniana)
Plantas: Partes diferenciadas y mutuamente dependientesEquifinalidad
Animales: Incremento de la movilidad y de la conducta teleológica.
SISTEMAS HUMANOS Y SOCIOCULTURALESSer humano Evolución sociocultural:
conciencia y Pedicción del futuroautoconciencia
lenguaje
Información (-) desaparece transmite
imitación innovación. característica
error (+) sobrevive adquiridasaprendizaje (evolución
Conjunto de roles Lamarkiana)cultura planeación, visión cambio planeado
Grupos, poblaciones, comunidades medio ambienteTecnología,economía
Organización: Conformada por seres humanos
SISTEMAS BIOLOGICOS
automantenimientoAutorreproducción
mutación al azar
coevolución
cambio revolucionario
regular y predicible
Patrones de conducta
Cambio revolucionario
17
Fuente: Astudillo-Miller M. X. (2003)
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Facultad de Ciencias UNAM, 59: 4-7
Fukuyama, F. (1999). La gran ruptura, la naturaleza humana y la reconstrucción del
orden social, Buenos Aires, Argentina: Atlántida.
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: Estudio diagnóstico mediante el Modelo de Gestión Socioeconómica
para promover el cambio y la innovación de las pequeñas y medianas empresas
Mesa de trabajo: 8. Intervención y Cambio Organizacional
Autores: Dr. Roger Manuel Patrón Cortés
Dr. Luis Alfredo Argüelles Ma
Dr. Román Alberto Quijano García
Institución: Universidad Autónoma de Campeche
Facultad de Contaduría y Administración
Dirección institucional: Avenida Agustín Melgar S/N
Colonia Buenavista CP. 24039
San Francisco de Campeche, Campeche.
Teléfono institucional: 01 981 81 19800 ext. 69002
Correo electrónico:
2
Estudio diagnóstico mediante el Modelo de Gestión Socioeconómica para
promover el cambio y la innovación de las pequeñas y medianas empresas
Resumen
Este trabajo presenta una propuesta metodológica para realizar estudios
diagnósticos en las pequeñas y medianas empresas mediante el modelo de
Gestión Socioeconómica de Henri Savall (1978). La novedad de este modelo es
que surge de la idea de disfuncionamientos unida a la de costos y desempeños
ocultos. Para Savall, los disfuncionamientos son funcionamientos inadecuados
que se presentan al desempeñar el trabajo y afectan los resultados por la falta de
eficiencia y eficacia. En este sentido, las opiniones de los disfuncionamientos de
los entrevistados se clasifican dentro de seis temas: a) condiciones de trabajo, b)
organización del trabajo, c) comunicación-coordinación-concertación, d) gestión
del tiempo, e) formación integrada, y f) aplicación estratégica. De estos temas se
obtienen frecuencias para analizar los resultados, constituyendo una poderosa
herramienta de corte cualitativo que es poco conocida en nuestro país. Este tipo
de metodología permite determinar con mayor claridad la problemática de las
organizaciones, así como también su disposición al cambio y a la innovación ante
las exigencias de los tiempos modernos, en beneficio de la sociedad en su
conjunto.
Palabras clave:
Estudio diagnóstico, pequeñas y medianas empresas, gestión socioeconómica,
cambio e innovación.
1. Introducción
1.1. Importancia de los estudios de diagnóstico en las pequeñas y medianas
empresas (Pymes)
3
El mundo globalizado actual demanda que las Pequeñas y Medianas
Empresas (Pymes) desarrollen mecanismos que les permitan ser eficientes,
adaptarse a los cambios y enfrentar los desafíos del mercado. La competitividad
imperante de los tiempos modernos obliga a los empresarios a mejorar la
productividad, la remuneración, la jornada de trabajo, la salud, la seguridad en el
empleo y las capacidades entre otros aspectos. No basta con adaptarse para
poder sobrevivir, las Pymes deben desempeñar un papel activo en el proceso de
cambio en un entorno competitivo actualmente turbulento, en el que intervienen
básicamente tres elementos: a) la tendencia cada vez más generalizada hacia la
mundialización del mercado, b) el acelerado ritmo de la innovación, y c) la
evolución social vinculada a la urbanización y a nuevos estilos de vida. Es
recomendable ver estos cambios como oportunidades para las Pymes ya que
tienen más posibilidades de desarrollarse a nivel nacional e internacional, así
como también de adaptar sus productos o servicios a las nuevas exigencias del
entorno competitivo (Savall, Zardet y Bonnet, 2000).
Según Fernández (2010) la gerente encargada del Programa de Desarrollo
Pyme (PDP) Adecco, Erika Castillo manifestó que las posibilidades de éxito de
este tipo de empresas en el mercado local es del 25 % al 30 %, muy por debajo
de la media mundial que es alrededor del 40 %. Las Pymes en México enfrentan
un gran número de problemas para poder mantenerse, crecer y hacer frente a la
competencia. Dentro de los principales obstáculos se encuentran el acceso al
financiamiento, falta de modernización e innovación de productos, servicios y
tecnología, deficiente administración y desconocimiento del mercado, entre otros.
Es recomendable realizar estudios que permitan detectar a tiempo las limitaciones
y debilidades que las empresas de este tipo tienen, en especial de manera
particular debido a que cada una de ellas es diferente a las demás. En este
sentido, las investigaciones realizadas permitirán contar con información de apoyo
útil para la planeación estratégica y la toma decisiones, para la elaboración de
planes y programas de cambio e innovación.
Los estudios que permiten diagnosticar los problemas que presentan las
Pymes son especialmente importantes, porque estas empresas son parte
4
fundamental de la economía de cualquier nación. De acuerdo con Treviño (2004)
más del 98 % del universo de empresas formales e informales en los distintos
países se ubican en este grupo y cualquier problema en estas organizaciones
repercute en los indicadores macroeconómicos y sociales del país en el que
operan. Por su gran cobertura, es indudable la importancia que las Pymes deben
tener para el cambio e innovación y así, poder hacer frente a la competitividad de
cada país. Las Pymes en México emplean al 78 % de la población
económicamente activa, y aportan el 68 % del PIB de acuerdo con la Secretaría
de Economía.
Se estima que las Pymes son cuatro veces más ineficientes que las
grandes empresas, de ahí que la iniciativa privada y el Gobierno coordinan
esfuerzos para avanzar en el campo económico y tecnológico, por ejemplo; se
existe un programa en la Secretaría de Economía que intenta impulsar este
sector, además en coordinación con Microsoft ofrecen servicios en red para el
pequeño comercio y renta de uso de Microsoft Office 2000, entre otros (Treviño,
2004). Salgado, Remeseiro e Iglesias (1996) explican que las Pymes al tener un
número reducido de personal, la presión, el control y las relaciones formales e
informales presentan características diferentes con respecto a las existentes en
las grandes empresas. La mejora en el desempeño de las Pymes requiere de
reconocer y superar no sólo los obstáculos económicos y técnicos, sino también,
aquellos que puedan representar un obstáculo para el desarrollo y competitividad
de las mismas.
1.2. El Instituto de Socio Economía de las Empresas y las Organizaciones
(ISEOR)
En el año de 1976, Savall crea en Francia el Instituto de Socio Economía de las
Empresas y las Organizaciones (ISEOR), el cual es un centro de investigación en
gestión de empresas y organizaciones, asociado a la Universidad de Lumière
Lyon 2, y a la Escuela de Management de Lyon (E. M. Lyon). Cabe aclarar que
actualmente, el vínculo de asociación es con la Universidad de Lumière Lyon 3. Al
referirse Savall (1998), al ISEOR, señala:
5
Esta asociación sin fines de lucro, representa actualmente un equipo de
125 consultores-investigadores, y tiene por vocación experimentar y
desarrollar herramientas de gestión y de administración complementarias a
las metodologías usuales, a fin de ayudar a las empresas y a las
organizaciones a superar los desafíos económicos y sociales actuales y de
acompañar el cambio (p. 2).
Desde hace 37 años, el ISEOR ha intervenido en todo tipo de empresas y
organizaciones de varios tamaños y situados en diversos lugares de Francia y del
extranjero, incluyendo México. La vertiente innovadora de gestión socio
económica propone un modo de administración que integre de forma simultánea
el desempeño social con calidad integral de la empresa, y el desempeño
económico con resultados inmediatos y creación de potencial.
1.3 El Modelo de Gestión Socioeconómica
Una alternativa para realizar estudios diagnósticos en las Pymes es el Modelo de
Gestión Socioeconómica. El enfoque de gestión socioeconómica de las empresas
y de las organizaciones fue originado por Henri Savall desde 1973, pero es hasta
el año de 1978 cuando da a conocer la creación de este modelo de diagnóstico
(Savall, 1978, 1999). Lo novedoso de esta concepción es que surge de la idea de
disfuncionamientos, unida a la de costos y desempeños ocultos. Para Savall, los
ortofuncionamientos son funcionamientos correctos, pero los disfuncionamientos
son funcionamientos inadecuados que se presentan al desempeñar el trabajo,
tales como anomalías y perturbaciones que generan costos ocultos y afectan los
resultados por la falta de eficiencia y eficacia, al absorber parte de los recursos
humanos, materiales y financieros.
En efecto, esta corriente tiene por vocación ayudar a las empresas y a las
organizaciones a mejorar su desempeño. La hipótesis fundamental radica en que
los trabajadores pueden abusar de su poder para frenar o acelerar el ritmo del
cambio. La gestión socioeconómica demuestra que existe una diferencia entre la
6
situación que los actores esperan y la situación presente. Para tal fin, Savall,
Zardet y Bonnet (2000), explican que la estructura de la empresa comprende
todos los recursos disponibles para su funcionamiento: físicos, tecnológicos,
demográficos, organizativos, y mentales. Asimismo, cuenta con diferentes
comportamientos humanos: individuales, grupo de actividad, grupo de presión,
grupo sectorial y colectivos. Al momento de interactuar estos elementos, pueden
producirse disfuncionamientos clasificados en seis familias: a) condiciones de
trabajo, b) organización del trabajo, c) comunicación-coordinación-concertación,
d) gestión del tiempo, e) formación integrada, y f) implementación de la estrategia.
A su vez, estos disfuncionamientos pueden dar origen a cinco indicadores de
costos ocultos: a) ausentismo, b) accidentes de trabajo, c) rotación de personal, d)
no calidad, y e) falta de productividad directa; repercutiendo en las finanzas de la
empresa a través de seis componentes: a) sobresalarios, b) sobretiempos, c)
sobreconsumos, d) no producción, e) no creación de potencial, y f) riesgos.
Cuando la empresa logra reducir sus disfuncionamientos, se obtienen
mejores resultados financieros, al disminuir sus costos ocultos. Sin embargo,
éstos no aparecen claramente en la contabilidad: son desempeños ocultos, por lo
que se dificulta su detección. Mientras mayor yacimiento de costos ocultos tenga
una empresa, mayores serán los resultados que puede esperar mediante una
valorización y movilización de sus recursos internos, sin recurrir a financiamientos
ajenos.
El modelo de gestión socioeconómica propone un análisis global, que a su
vez constituye “un método de estrategia y un método de management para
ayudar a la organización, a partir del estado en el que se encuentra en un
momento determinado, a impulsar y conducir mejor sus proyectos estratégicos”
(Savall y Zardet, 1998, p. 3). El modelo pretende ayudar a las empresas a mejorar
su visibilidad en conducción estratégica y aconseja evitar las restructuraciones
fuertes. El proceso socioeconómico considera tres elementos:
a) El potencial interno de la organización como vector estratégico,
7
b) los recursos internos como motor de la empresa, y
c) la puesta en acción de la estrategia como multiplicador del potencial (Savall
y Zardet, 1998).
Según Savall y Zardet (1998) todo trabajador provoca disfuncionamientos,
en interacción con otros trabajadores y sin ninguna relación con el nivel jerárquico
que ocupe. Por tanto, surge la necesidad de integrar los niveles jerárquicos de la
empresa en una estructura común de intervención, a la que el modelo de gestión
socioeconómica lo designa como el método Horizontal y Vertical (HORIVERT),
con la finalidad de impactar el desempeño global de toda la organización.
El método HORIVERT tiene dos acciones articuladas de manera simultánea:
a) la acción horizontal, de apoyo metodológico, dirigida al grupo directivo,
ejecutivos de la organización y los mandos intermedios; contribuye al
desarrollo de la cooperación entre los diferentes departamentos.
b) La acción vertical, dirigida al menos a dos unidades de base (servicio,
agencia, taller) en la que participan el personal de ejecución (operarios,
empleados) y los mandos intermedios de dichas unidades, busca
remodelar la organización para ampliar la responsabilidad a todos los
niveles jerárquicos y favorecer el aprendizaje para incrementar las
capacidades de los empleados.
La doble acción horizontal y vertical asegura a la estrategia de la empresa
la óptima articulación de la intervención socioeconómica y permite diagnosticar los
disfuncionamientos operativos y los disfuncionamientos estratégicos que a
menudo están relacionados (Torre, Aguilar y Ramón, 2010). Por otra parte, ciertos
cuados gerenciales están directamente implicados por las dos acciones,
facilitando su coherencia (Saval y Zardet, 1998).
8
En las empresas que tienen hasta 50 trabajadores, dentro de las que se
encuentran las Pymes, la acción es integral, es decir fusiona la acción horizontal y
la acción vertical, integrando esta última a toda la plantilla. El modelo HORIVERT
se aplica a partir de empresas con más de 100 trabajadores. Los grupos están
integrados en forma de racimos y respetan la arquitectura real de los equipos de
mandos intermedios, en donde cada grupo está compuesto de un ejecutivo o
dirigente y de sus colaboradores directos (Savall, 1999).
1.4 Proceso de intervención socioeconómica.
El proceso de intervención socioeconómica se estructura, según Savall y Zardet
(1996), a través de tres ejes de conducción, para asegurar la calidad integral de
las organizaciones y para mejorar la conducción del desempeño económico y
social:
1. Decisiones políticas: Estrategia de desarrollo de recursos humanos,
elección de sistemas de administración, elección estratégica de
productos-mercado, cambios organizacionales y procedimientos, y
cambios tecnológicos.
2. Proceso del ciclo de resolución de problemas: Diagnóstico, Proyecto,
implementación y evaluación.
3. Herramientas: Proporcionan a los directivos los medios necesarios para
mejorar de forma continua la empresa y el desempeño de los
empleados, impulsando la realización del trabajo con alta creación de
potencial. Principalmente son seis herramientas:
a) Contrato de Actividad Periódicamente Negociable (CAPN). Permite
negociar con el personal los esfuerzos que se habrán de realizar.
9
b) Matriz de competencias (MC). Ayuda a determinar las necesidades
de formación y el material requerido para su realización.
c) Plan de Acciones Prioritarias (PAP). Permite identificar las nuevas
tareas con valor añadido que se tienen que aplicar, también identifica
las tareas con escaso valor añadido.
d) Tablero de Conducción Estratégica (TDC). Tiene como finalidad
medir los resultados obtenidos por la creación de potencial, como
resultado de los cambios en el estilo de dirección. Contiene indicadores
de mejoramiento de los resultados inmediatos y de la creación de
ganancias potenciales. Los resultados inmediatos son consecuencia de
la reducción de costos ocultos, aumento de las ventas y del margen de
beneficios. La creación de potencial es el resultado económico futuro
por acciones de mejoramiento tales como la creación de nuevos
productos o servicios, el perfeccionamiento de capacidades, entre otros.
e) Matriz de Autoanálisis del Tiempo o de la Gestión del Tiempo (GDT).
Permite reducir el tiempo invertido en tareas con escaso valor añadido y
dedicar más tiempo a abordar actividades de desarrollo.
f) Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas (PAEINTEX).
Ayuda a identificar y estructurar las iniciativas estratégicas que quiere
emprender la dirección a mediano plazo. Es un plan de 3 a 5 años que
permite tener una visión clara de lo que es importante para la empresa y
del rol que debe desempeñar cada miembro del personal.
La importancia de la obra de Savall, se traduce en dos productos finales de
las actividades del ISEOR: a) resultados significativos y cuantificados de
mejoramiento de los desempeños de las empresas piloto y b) resultados
científicamente validos de perfeccionamiento de los conocimientos sobre el
funcionamiento y la gestión empresarial. Esta doctrina que pretende tratar a las
10
empresas o a las organizaciones como seres vivos, observables y evolutivos, se
encuentra en un proceso continuo de cambio y de mejora.
2. Método
2.1 Diagnóstico socioeconómico
Aunque la intervención del Modelo de Gestión Socioeconómica de Henri Savall es
muy amplia, ya que incluso puede llevar dos años su implantación y muchos más
su evaluación; se propone utilizar el diagnóstico socioeconómico de este modelo
para realizar el estudio y detectar los factores que están afectando el logro de los
objetivos de las Pymes.
El diagnóstico socioeconómico consiste en elaborar un inventario de los
disfuncionamientos existentes en la empresa y en la correcta evaluación de su
repercusión financiera. Analiza las debilidades de la empresa comparándola con
sus fortalezas ya que frecuentemente las primeras son infravaloradas por la
dirección y mandos intermedios por temor al cambio. Este diagnóstico ayuda a la
dirección a evaluar con mayor precisión las dos formas de consecuencias
financieras de los disfuncionamientos: a) los gastos adicionales de tareas con
escaso valor añadido y b) la ausencia de creación de potencial debido a una
inadecuada implementación estratégica.
Este estudio diagnóstico se realiza, con base en una serie de entrevistas
semi estructuradas de corte cualitativo que se administran a diferentes categorías
de personal, desde la dirección hasta el personal de ejecución, incluyendo a los
representantes del personal. La recopilación de datos se complementa con la
observación directa y el análisis de documentos.
De acuerdo al Modelo de Gestión Socioeconómica de Henri Savall, las
opiniones de los disfuncionamientos de los entrevistados se clasifican dentro de
seis temas con sus respectivos subtemas. A continuación se describen:
11
1. Condiciones de trabajo. Recupera las condiciones físicas y las
condiciones tecnológicas del trabajo.
2. Organización del trabajo. Comprende la repartición de las misiones, la
división de las tareas, la especialización de los individuos y la
autonomía en el empleo.
3. Comunicación-coordinación-concertación (CCC). La comunicación
comprende todo tipo de intercambio de información entre actores formal
o informal, jerárquica u horizontal, frecuente o rara, regular o irregular.
La coordinación se aplica a los dispositivos de intercambio de
información entre personas organizadas a punto de realizar un objetivo
operacional o funcional de la actividad. La concertación caracteriza los
tipos de intercambio de información entre personas que autorizan definir
un objetivo operacional o funcional común a realizar en un período
determinado.
4. Gestión del tiempo. Comprende los métodos de organización de los
tiempos de trabajo.
5. Formación integrada. Es el juicio del superior jerárquico y generalmente
precede de una información pedagógica y de la preparación de un
manual de formación.
6. Aplicación estratégica. Es la realización concreta de la estratégica de la
empresa. Esta necesita la explicación de los objetivos estratégicos,
coherentes y la programación de la puesta a disposición de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos. (Fernández, 2004, pp. 37-42).
2.2 Procedimiento
El análisis de los datos se realiza por medio del siguiente proceso:
12
1. Acuerdo con la alta dirección para realizar la intervención.
2. Reunión de trabajo en donde se explica brevemente en qué consiste el
Modelo de Gestión Socioeconómica.
3. Reunión de trabajo con los mandos medios en donde se les da a
conocer el Modelo de Gestión Socioeconómica y sus ventajas
organizacionales. En esta reunión se programan las entrevistas.
4. Administración de entrevistas personalizadas a todos los mandos
medios.
5. Las entrevistas se administran, previo establecimiento de un clima de
confianza y camaradería.
6. El entrevistado reflexiona y contesta ampliamente.
7. El entrevistador cuenta con la guía de temas del modelo de Gestión
Socioeconómica, con la cual apoya al entrevistado con algunos
aspectos no considerados en ese momento.
8. El entrevistador toma notas exhaustivas. Cada entrevista dura dos
horas aproximadamente.
9. Se da lectura a las notas de la entrevista y se seleccionan entre 12 y 15
frases denominadas “testimonio”, por cada entrevista.
10. Se registran el total de las frases “testimonio”.
11. Se clasifican las frases “testimonio” por tema y subtema.
12. Por cada subtema se formulan ideas denominadas “clave” de síntesis.
13
13. Se calculan las frecuencias de aparición de las ideas “clave”, de
acuerdo a los siguientes parámetros: a) sin mención o rara vez, menos
del 15 %; b) a veces o algunas veces, entre el 15 % y el 29 %; c)
bastantes veces o varias veces, entre el 30 % y el 49 %; d)
frecuentemente, entre el 50 % y el 64 %; e) muy frecuentemente, entre
el 65 % y el 89 %; y f) siempre, del 90 % al 100 % . (Fernández,
Andrade, Estrada & Martínez, 2001, p. 10; Fernández, 2004, p. 61).
14. Se elaboran cuadros de análisis
15. Se analizan los resultados.
Una vez analizada la información, el diagnóstico se realiza en dos partes:
a) Se presentan los disfuncionamientos y las causas aducidas por los
participantes para explicarlos. A esto se le denomina “efecto espejo”, pues
refleja los disfuncionamientos y señala el mejoramiento que la empresa
tendría que realizar. Esto permite a los actores comprender la necesidad
de cambiar de actitud y prevenir los disfuncionamientos en vez de intentar
resolverlos a medida que van surgiendo. Esta presentación permite
reconocer las amenazas a las que se expone la empresa si no lleva a cabo
acciones preventivas.
b) Se analizan las causas que originaron los disfuncionamientos. A esto se le
denomina “opinión de experto” y permite a la empresa determinar las
acciones pertinentes para actuar con profundidad sobre los
disfuncionamientos.
3. Discusión
El estudio diagnóstico basado en el Modelo de Gestión Socioeconómica
constituye un inventario de los problemas que requieren resolverse durante
14
meses e incluso años. Es importante notar que la consultoría no sólo se refiere al
diagnóstico, sino que incluye la fase de proyecto, la aplicación de herramientas de
gestión tendientes a resolver los problemas detectados, el seguimiento, control y
evaluación de los resultados. El diagnóstico ayuda a la dirección a ser más
receptiva en cuanto a los disfuncionamientos y a las mejoras que debe realizar.
Asimismo, constituye un elemento indispensable para la toma de decisiones, pues
permite a las Pymes detectar lo que está fallando en la empresa y elaborar planes
estratégicos para la mejora de sus resultados. Así, por ejemplo, pueden gestionar
fortalecer el área comercial y de ventas de la compañía, vencer la resistencia al
cambio, mejorar la calidad, o bien que la gente se sienta comprometida y
encuentre un desarrollo personal y profesional, entre otros aspectos, pues la
obtención de rendimientos elevados depende en gran medida del personal. Sin
embargo, existen pocos estudios de este tipo porque posiblemente no se le ha
dado la importancia suficiente o bien por los elevados costos que implican estos
estudios y no pueden ser absorbidos por este tipo de empresas.
4. Conclusiones
La mayoría de los estudios de diagnóstico empresarial se han realizado en las
grandes compañías debido a su tamaño y capacidad económica. Este tipo
estudios son escasos en las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes). En
términos generales, debido a la situación crítica de subsistencia por la que
atraviesan las Pymes como resultado de la inestabilidad económica actual,
dificulta que su crecimiento se realice de manera planeada y se le dé la
importancia necesaria para invertir en estudios que permitan diagnosticar su
situación actual para establecer las medidas correctivas pertinentes y hacer más
saludable su nivel competitivo.
Se sugiere hacer conciencia entre la clase empresarial de las Pymes sobre
la importancia que tiene realizar mayor investigación de este tipo, resaltando las
ventajas que conlleva el sano desarrollo organizacional en pro de lograr una
mayor eficiencia y la eficacia competitiva. Una empresa es como un ser humano
cuando se siente mal debe acudir al médico para que a través de un diagnóstico
15
pueda conocer no sólo los síntomas sino la verdadera causa del mal, y pueda
suministrarle los cuidados requeridos antes de que sea demasiado tarde y no
tenga remedio.
Aunque el estudio diagnóstico basado en el Modelo de Gestión
Socioeconómica, no es el único método para detectar los problemas
organizacionales que presentan las Pymes, constituye una poderosa herramienta
de corte cualitativo que es poco conocida en nuestro País. Debido a que los
mismos sujetos del estudio exponen sus principales problemas para desempeñar
su trabajo, los resultados son sorprendentes. Este tipo de metodología permite
determinar con mayor claridad la problemática de las organizaciones, su
disposición al cambio y a la innovación ante las exigencias de los tiempos
actuales, en beneficio de la sociedad en su conjunto.
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empresas a través de una gestión socioeconómica. Francia: OIT-ISEOR.
1
X Congreso Internacional de Análisis Organizacional 2012
Aprendizaje e Innovación: las organizaciones frente a una
nueva concepción del conocimiento
del tiempo y del espacio
Ponencia: Intervención y consultoría organizacional: perspectivas de análisis y roles profesionales
Mesa de participación: 8. Intervención y cambio organizacional
Autores: Rosa Isela García Herrera; Rogelio Mendoza Molina
Institución: Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco
Universidad Pedagógica Nacional
Teléfono particular: 2461312674
5545292868
Correo electrónico: [email protected]; [email protected]
2
Intervención y consultoría organizacional: perspectivas de análisis y roles profesionales
Resumen
La intervención organizacional es un campo de conocimiento que en la actualidad
está tomando relevancia en diferentes disciplinas científicas, particularmente en
aquellas de la ciencia social que tienen como objetivo analizar los procesos y
acciones humanas que ocurren y se producen en el ámbito de organizaciones
concretas. Alrededor de la noción intervención organizacional encontramos un
conjunto de metodologías y prácticas profesionales que suponen que es posible –
mediante el análisis organizacional- inducir procesos de cambio en las
organizaciones y, en consecuencia, influir para que los comportamientos y actitudes
de los individuos se acoplen a los objetivos y propósitos de éstas.
Dichas metodologías y prácticas de intervención organizacional tienen su
sustrato en diversas tradiciones teóricas que se fundamentan en visiones
paradigmáticas del mundo social y organizacional y que implican, casi siempre, la
formulación de un tipo de problemas a analizar, un punto de partida respecto del
conocimiento de éste, así como un conjunto de estrategias y métodos para alcanzar
el cambio organizacional y con ello lograr un estado deseable para la organización
y/o actores intervenidos.
Como práctica profesional, la intervención no es un trabajo que pueda
realizarse en soledad, por el contrario, es un entramado de narrativas y métodos
prácticos a partir de los cuales los profesionales, en base a un acervo de
conocimientos especializado, tienden a diagnosticar situaciones y problemas para
dar soluciones a las diferentes demandas planteadas por los miembros de una
3
organización. Demandas que pueden categorizarse como provenientes de problemas
meramente técnicos y vinculados a las tareas del trabajo, o bien que emanan de
procesos relacionales de trabajo que se producen en el contexto de la organización.
Planteado lo anterior, la intención de la presente ponencia estriba en identificar
los roles sustantivos de la práctica de la intervención a fin de integrar un marco
cognitivo que nos permita situar la singularidad de este ejercicio en aras de formular
recomendaciones puntuales a partir de traducir y simplificar los lenguajes abstractos
y complejos de la ciencia, en narrativas comprensibles desde las experiencias de los
actores organizacionales. Para ello, tomamos como ejemplo lo producido en el
campo de la gestión organizacional a fin de identificar dispositivos de análisis que
nos permitan observar el lado práctico de este ejercicio profesional.
Introducción
Hoy en día la intervención organizacional se ha venido configurando como un tema
relevante para los especialistas de la ciencia social. Ésta se puede entender como
una plataforma teórico-práctica que busca incidir en la transformación de la realidad
organizacional a partir de la puesta en marcha de dispositivos que permitan inducir
sistemáticamente procesos de cambio que mejoren la dinámica de las
organizaciones y eficienticen las tareas que realizan cada uno de sus miembros.
Se trata de un ejercicio profesional y técnico que integra un conjunto de
narrativas y metodologías de trabajo, mediante las cuales los interventores y/o
consultores organizacionales, a partir de marco especializado de conocimientos,
diagnostican y analizan el estado que guarda una organización para proponer
soluciones a demandas y peticiones específicas que derivan del ambiente de la
organización y, sobre todo de sus miembros, fundamentalmente aquellos quienes
administran y cumplen funciones de autoridad y toma de decisiones dentro de éstas.
4
La idea de que es posible la transformación de las realidades organizacionales
es una constante en el campo de la intervención, por lo que las prácticas
relacionadas con este trabajo están soportadas en la premisa de que es posible
transitar del conocimiento reflexivo y quizá meramente explicativo de la realidad, a la
aplicación de éste para ponerlo al servicio de la sociedad y sus organizaciones.
En el campo del análisis organizacional existen una pluralidad de prácticas
para la intervención que se sustentan en tradiciones y perspectivas teóricas de
diversa índole que, directa o indirectamente, influyen en los modos y formas de hacer
un andamiaje conceptual y metodológico para el abordaje de los problemas
relacionados con los procesos organizacionales.
A diferencia de la investigación teórica, que centra su atención en la
construcción de conocimiento reflexivo sobre la realidad organizacional, la
intervención, como campo práctico, busca producir un conocimiento especializado de
la realidad intervenida a fin de transformar las acciones de los miembros de la
organización. Así, la intervención organizacional arranca en una demanda inicial en
donde los solicitantes y/o clientes (individuos/organización/equipos, etc.) esbozan las
necesidades y problemáticas que enfrentan a fin de que los especialistas de este
campo, elaboren soluciones en base a los problemas identificados durante la
intervención.
No hay una forma única de hacer intervención, por una parte este ejercicio al
iniciarse en una demanda específica por parte de los clientes, instaura una relación
formal ad hoc que implica la construcción de acuerdos explícitos donde idealmente
se clarifiquen tanto de los fines, como de las formas y estrategias que los
especialistas habrán de llevar a cabo para cumplir con los compromisos de la
intervención. En este sentido estamos frente a una relación que comporta una
especie de mediación profesional en el que ambas partes establecen consensos que
implican el respeto mutuo para garantizar que la intervención pueda llegar a su fin.
Independientemente de las orientaciones teóricas y metodológicas que los
interventores adopten para la realización de la intervención organizacional, podemos
5
identificar un conjunto de roles, propios de este ámbito, en los que se incorporan
conocimientos y saberes prácticos que ayudan en la formulación de problemas y
soluciones encaminados a propiciar cambios deseables en las organizaciones en las
que se interviene.
Cabe señalar que la asunción de estos roles profesionales configuran a su vez
escenarios de trabajo complejos que muchas veces generan rupturas y
discrepancias entre los actores en el contexto de la intervención y, que como indica
Merton 1949(1997)1 -al analizar el papel de los intelectuales- ponen en tela de juicio
la pertenencia de los resultados emitidos por los expertos.
Planteado lo anterior y en un esfuerzo por ubicar cuáles son los roles del
interventor organizacional, la presente ponencia hace énfasis en la clarificación de
éstos, sin menoscabar las distinciones que se presentan en cada campo particular de
la intervención organizacional, a fin de identificar en el terreno práctico las funciones
profesionales y conocimiento especializado que demanda este tipo de trabajo en el
marco de organizaciones concretas.
La búsqueda de esta clarificación tiene la intención de recuperar lo producido
en el terreno de la gestión organizacional a fin de discernir los roles de la
intervención que tiene como prioridad el consejo y la consultoría para la mejora
sistemática de las organizaciones y, en consecuencia, la de sus miembros
integrantes.
1 Los científicos sociales presentan resultados de sus análisis que pueden ser catalogados como
imprecisos e indeterminados respecto de lo que arroja la investigación de los físicos o biólogos. Los
científicos sociales se encuentran ante contingencias en sus resultados pues sus predicciones y
comprobación previa son una vaga aproximación a los problemas sociales que estudian. Sus
resultados o conclusiones no alcanzan a tener la autoridad de pronósticos fidedignos adecuados al fin
que se persigue. Esta indeterminación es la base de la ambivalencia de desconfianza y expectativa
esperada hacia el científico social en su papel de consejero. Por lo que esta indeterminación tiende a
socavar la relación entre expertos y clientes. Al emitir un juicio sobre el experto, el cliente tiende a
desconfiar de los resultados que el científico social presenta. existiendo una amplia zona de
indeterminación al estimar la actuación de éste.
6
Sabedores de que la adopción de un punto de vista teórico siempre es variable en
cualquier estrategia de intervención, pues tanto el planteamiento de la demanda,
como de la formulación del marco cognitivo y metodológico siempre imprimen
matices que le otorgan cierta singularidad a los objetos de intervención, nos
proponemos identificar, en esta ponencia, los roles que prevalecen en una
perspectiva de la organización que supone, a diferencia de otras más críticas2, que el
cambio es potencialmente posible, a partir de una intervención sistemática y puntual
en las organizaciones que buscan la eficiencia.
Para abordar estos roles nos apoyamos en lo que proponen algunos teóricos
de la gestión3 a fin de identificar puntos esenciales de la práctica de la intervención
dirigida a la mejora de procesos de gestión de las organizaciones y que marcan una
ruta para entender los roles profesionales que se desempeñan en este tipo de trabajo
profesional centrado en el consejo y/o la consultoría de a gestión.
La intervención y consultoría desde la perspectiva de la gestión organizacional
En la literatura producida en el campo de la gestión organizacional, la intervención
para la gestión es una actividad profesional que consiste en aportar los
conocimientos y las competencias técnicas necesarias para resolver problemas de
gestión que se presentan en las organizaciones. En tal sentido, el
interventor/consultor es definido como un experto capaz de comprender la naturaleza
y objetivos de las organizaciones, así como de sistematizar informaciones que le 2 Por ejemplo, la perspectiva relacional sostiene que la idea del cambio no es más que una ilusión en la que el administrador juega un papel simbólico y legitimador que garantiza el control de los acontecimientos aún en los casos de ausencia de dicho control. Esta perspectiva considera que no hay posibilidades para manejar las organizaciones proactivamente, así como para prever el curso de la conducta organizacional en el tiempo. La función administrativa se considera como una función ritual, diseñada para dar apariencia de conformidad con las expectativas sociales sobre la administración racional, aún faltando la capacidad de cambiar o dirigir las operaciones. Los estudios que se han hecho tomando como base esta perspectiva de la acción toman como eje los estudios de caso y el análisis del lenguaje natural. Son escasos los estudios empíricos cuantitativos y comparativos. Los estudios se centran sobre la acción organizacional.
7
ayuden a analizar sus problemáticas y proceder a la elaboración de
recomendaciones para la mejora.
Kubr Milan (1998) en el texto Le conseil en management. Guide pour la
profession, plantea que son diversas las definiciones de la intervención y consultoría
en la gestión distinguiéndose, por lo menos, dos aproximaciones fundamentales, una
de corte más funcionalista e instrumental que tiene un formato más cercano a un
trabajo de asistencia para la realización de una serie de tareas y durante la cual el
interventor/consultor cumple un papel de guía para los que asumen esta
responsabilidad dentro de la organización.
Por la otra, hablamos de un tipo de intervención que se brinda a una
organización por personas especialmente formadas y calificadas para ello y que
ayudan de manera objetiva e independiente a las organizaciones a definir sus
problemáticas y con ello a implementar soluciones para la mejora. La
especialización de estos profesionales integra un marco de conocimientos y de
competencias que habilitan a éstos para enfrentarse a una multitud de situaciones
diferentes. Pues su trabajo también implica el develamiento de patrones de
comportamiento y situaciones poco habituales para la vida de las organizaciones.
Desde esta perspectiva de la gestión, el interventor/consultor se apoya no solo
de la experiencia y saberes prácticos sobre el campo, sino de los
conocimientos derivados de diversas disciplinas científicas a fin de localizar
variables teóricas y métodos para la sistematización y operacionalización de
instrumentos que orienten el trabajo de diagnóstico sobre el terreno. La
integración de este marco de conocimientos permite a los
interventores/consultores asumir uno de los roles sustantivos de la
intervención, el dar un punto de vista sobre los asuntos de las organizaciones,
sin que ello implique dirigirlas o tomar decisiones dentro de ellas.
Es importante señalar que en la medida en que el trabajo del interventor/consultor es
dar un punto de vista sobre la organización, éste introduce un análisis y evaluación
de la situación en la que interviene, por lo que se obliga a decir objetivamente lo que
8
ocurre en el contexto de la organización sin que ello signifique sacrificar su
independencia como consultor.
Algunos consultores recomiendan que el interventor preserve la
independencia técnica al momento de llevar a cabo una intervención determinada, a
fin de que éste priorice el conocimiento técnico por encima de las opiniones y
apreciaciones que pueda presentar la organización como cliente. Por otra parte, se
recomienda que el interventor conserve su independencia financiera por lo que es
importante mantenerse al margen de intereses personales que pudieran afectar el
desempeño del rol profesional.
Una recomendación más, es de tipo administrativo, lo que alude a que el
interventor eluda vivir una situación de subordinación o vasallaje respecto del cliente,
y en consecuencia a una condición de sometimiento que le impidan tomar decisiones
sobre su trabajo profesional.
Finalmente se recomienda que los consultores preserven su independencia
política de modo tal que ni las posiciones, ni los sistemas de incentivos y de control
de la organización afecten o sesguen el punto de vista del consultor/interventor.
En tal sentido, la consultoría en la gestión organizacional es una actividad que
idealmente se propone como un hacer profesional independiente encaminado a
ofrecer ayuda a los responsables de éstas a fin de alcanzar la metas y objetivos de
las organizaciones para las que trabajan e identificar y explotar nuevas posibilidades,
así como ayudar a las organizaciones a aprender y poner en marcha los cambios.
En síntesis, esta práctica de la intervención se propone4:
□ Conseguir las metas y objetivos de la organización
□ Resolver los problemas de gestión
□ Identificar y explotar nuevas posibilidades
□ Ayudar a la organización a aprender
4 Las recomendaciones y roles de esta práctica profesional se recogen de las formulaciones planteadas en el texto Le conseil en management: Guide pour la profession de Milan Kurb.
9
□ Poner en marcha los cambios
Respecto de la consecución de las metas y objetivos de la organizaciones los
interventores/consultores experimentan diversos escenarios, por un lado, la tarea
sustantiva es la de ayudar a sus organizaciones clientes a acercarse a sus objetivos,
por la otra, a tener en cuenta que muchas veces dichos objetivos son definidos de
diferentes formas en función de concepciones y de prioridades de los clientes y de
los consultores, así como del estado de las técnicas de gestión y de consultoría.
En este sentido, los objetivos varían según sea el caso particular de cada
organización, pero independientemente del tipo de organización, el trabajo del
interventor/consultor está dirigido a aportar una contribución tangible y mesurable a
la realización de los principios objetivos del cliente.
Si la organización/cliente no tiene claridad en sus objetivos, el rol del
interventor será entonces ayudar al cliente a acercarse una visión, a fijarse objetivos
realistas y establecer un punto estratégico y a proyectar los problemas y las
posibilidades a la luz de realizar estos objetivos a mediano y largo plazo. Así, desde
esta perspectiva de la gestión, se plantea que los consultores deben estar
conscientes que muchas veces las organizaciones pueden perseguir diferentes
clases de fines, por lo que su papel también consiste en ayudarle a saber formularlos
de manera objetiva y pertinente.
Otro de los roles del interventor es la solución de problemas para la gestión es
decir, ayudar a los dirigentes a identificar, diagnosticar y arreglar los problemas que
se presentan en los diferentes dominios de la gestión. Desde esta visión, muchas
veces se piensa que la función de la intervención es ayudar a la organización a curar
sus males y evitar de este modo situaciones de crisis que pudieran llevar a ésta a su
desaparición. Desde este marco, las organizaciones muchas veces generan
expectativas respecto de lo que los interventores/consultores pueden ofrecer pues
consideran que este ejercicio es una rica fuente de informaciones e ideas que
pueden desencadenar acciones innovadoras de mejoramiento para la vida de la
organización, así como de concebir nuevos productos, de evaluar y utilizar las
10
técnicas en boga (de moda), de mejora de la calidad, de servir mejor al cliente, de
mejorar al personal y de acrecentar sus competencias, de optimizar la utilización de
recursos financieros o también de alimentar nuevos contactos y de concluir
contratos.
Esta conjunción de propósitos desde una perspectiva de la gestión
organizacional inducen a un tipo de práctica de intervención que integra un conjunto
de roles que parecen posibles si se obvia la complejidad del ambiente que rodea a
las organizaciones.
A continuación se señalan algunos de los roles que juega el interventor en el
trabajo de consultoría en la organización desde esta visión de la gestión.
Los roles de los consultores/interventores
Desde la perspectiva de la gestión para alcanzar los objetivos que acabamos de
indicar los consultores son llamados a jugar toda una suerte de roles. Los principales
son los siguientes:
□ Proporcionar informaciones
□ Aportar competencias especializadas
□ Establecer contactos y vínculos
□ Dar opiniones autorizadas
□ Realizar un diagnóstico
□ Elaborar propuestas de acción
□ Mejorar sistemas y métodos
□ Planificar y gestionar los cambios organizacionales
□ Formar al personal
□ Dar consejos de persona a persona
El rol de proporcionar informaciones sobre la organización implica un saber
especializado por parte del experto, por lo que la búsqueda de información, vía el
diagnóstico, constituye uno de los ejes que vertebra el trabajo de la intervención
representando éste un trabajo indisociable a la práctica de la intervención. Dicho rol
11
también conlleva la asunción de una postura ética respecto de la confiabilidad de las
informaciones recabadas por parte del interventor y en la que se involucran
diferentes fuentes de información.
Otro rol que se distingue en la práctica de la intervención se refiere al trabajo
que realizan los consultores cuando brindan trabajos especializados en las
organizaciones respecto del reclutamiento de trabajadores. Cuando una organización
no tiene personal especializado para tal tarea del reclutamiento, muchas veces busca
los servicios de los consultores a fin de ubicar al personal de una organización. Se
trata de contratar especialistas con dominio por lo que el cliente tiene necesidad de
una ayuda de corta duración. En fin, se puede apreciar que desde hace algunos años
que ciertos clientes piden prestado personal a los gabinetes de consultoría para
ocupar temporalmente un puesto de reclutador.
Otro rol identificable en el trabajo de la consultoría consiste en el
establecimiento de vínculos por parte del interventor para encontrar nuevos
contactos, agentes, representantes, proveedores, subcontratistas, socios para
asociarse o fusionarse, sociedades a rescatar, fuentes de financiamiento, inversiones
complementarias, etc. La tarea del consultor consistirá, según el caso, en identificar o
evaluar uno o varios candidatos (personas u organizaciones), recomendar una
elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o de un acuerdo comercial
y hacer el oficio de intermediación para la puesta en marcha. Generalmente los
contactos establecidos por los consultores concernientes a sectores o países que el
cliente no conocen bien.
Ciertas organizaciones han llamado a los consultores porque ellos tienen que
elegir entre varias opiniones y desean obtener el punto de vista imparcial e
independiente de un tercero antes de tomar una decisión. Los consultores son a
veces también llamados a dar un punto de vista experto desde un proceso de
arbitraje.
Los puntos de vista dados por los consultores son a veces oficiales. Ciertos
tomadores de decisiones tienen una tendencia a poner a prueba sus ideas junto con
12
los consultores sin exigir de ellos un buen informe y en debida forma. Conviene
señalar que toda actividad de consultoría implica una elección comprometida del
consultor. Esta situación es compleja si las decisiones de los dirigentes peligran al
estar fundadas en una información deficiente que ponga en riesgo intereses de la
organización.
Otro rol más de los consultores/interventores alude a las competencias que
deben tener en materia de diagnóstico y de elaboración de los instrumentos para
recabar informaciones sobre las organizaciones en las que intervienen. Estos
diagnósticos principalmente están dirigidos a localizar fortalezas y debilidades de la
organización, tendencias positivas y tendencias negativas, posibilidades de mejora,
obstáculos al cambio, competitividad, utilización de recursos, problemas técnicos o
humanos a fin de ser corregidos, etc. El diagnóstico puede concernir a la totalidad de
la organización o solamente a uno de sus componentes –departamento, sector,
función, sistema de información, estructura organizacional, etc.
El diagnóstico desemboca sobre proposiciones de acción. Luego el consultor
elabora él mismo proposiciones globales o parciales a fin de aconsejar a su cliente.
Estas proposiciones pueden comportar numerosas opciones. A veces el consultor
presenta varias opciones sin recomendar ni una ni otra.
Una buena parte de las actividades y rol del consultor/interventor integran
también sistemas y métodos utilizados en diferentes dominios: informática de la
gestión, planificación, programación y control de actividades, integración de
procesos, gestión de inventarios, procedimientos de pedidos, gestión de ventas,
gestión del personal, etc. Tradicionalmente muchos gabinetes de consejo son
particularmente más especializados en uno o muchos de estos dominios. Los
sistemas pueden ser estándares o hechos a la medida. En ciertos casos, el consultor
asume la entera responsabilidad la posibilidad del sistema, de seleccionar lo que es
mejor, de adaptar la situación de la organización y de ponerla en marcha en
colaboración del personal de éstas. Algunas veces el cliente juega un rol más activo
y el consultor se contenta con aportar su apoyo.
13
Los dirigentes están frecuentemente preocupados cuando sus organizaciones se
encuentran confrontadas a cambios ineluctables. En efecto, estos cambios son
generalmente fuente de tensiones porque tienen repercusiones sobre las relaciones,
rutinas de trabajo, intereses individuales o colectivos que existen de tiempo atrás.
En tal caso se espera que el consultor identifique la necesidad del cambio, que
él elabore una estrategia y un plan, y que escoja y aplique una aproximación propia
para alentar el cambio y vencer las resistencias, así como que siga y evalúe los
progresos realizados y los resultados obtenidos, y que ajuste la aproximación
seguida por los dirigentes en todas las etapas del proceso.
El consultor puede proporcionar opiniones sobre los métodos y técnicas para
cambiar y también sobre las cuestiones que señalan las ciencias del comportamiento
(relaciones interpersonales, conflictos, motivación, creación de equipos, etc.).
La importancia otorgada a estas cuestiones será particularmente grande si los
cambios consideran riesgos de engendrar muchas tensiones y de enfrentarse a
fuertes resistencias y que los dirigentes estimen perder competencias necesarias
para hacer frente a esta situación. El consultor puede también ser llamado a
gestionar el cambio en sus mínimos detalles: programación y calendarizar,
coordinación, redefinición de estructuras, responsabilidades y relaciones,
redistribución de recursos, ajuste de los sistemas de registro y de control, seguido de
operaciones a fin de evitar las lagunas y desordenes y de asegurar una transición
pacífica del antiguo sistema al nuevo.
Por otra parte, también se identifica que el rol de interventor/consultor es el de
formador. Sin embargo, la formación y el perfeccionamiento de cuadros dirigentes o
del personal en general un servicio distinto por el gabinete de consejo,
eventualmente complementado con otros servicios.
Otro de los roles importantes es que el consultor puede ser llamado así a
formar los cuadros de la organización cliente con los métodos y técnicas que él utiliza
a fin de que puedan ellos explotarlos y mejorar. En la práctica hay maneras de
14
combinar diagnóstico, opinión, desarrollo de los sistemas y formación. En lugar de
pedir a un consultor que haga un diagnóstico, resuelva un problema o gestione tal o
cual cambio, el cliente le puede pedir organizar cursos o talleres a fin de que los
cuadros dirigentes o los especialistas de la empresa adquieran las competencias
para satisfacer esta clase de trabajo. Por ejemplo, en lugar de pedir a un consultor
identificar las medidas a tomar para mejorar la productividad y presentar
proposiciones a este sujeto, el cliente le puede encargar organizar una serie de
talleres sobre el diagnóstico y el mejoramiento de la productividad.
Desde la perspectiva de la gestión, los consultores pueden ser muy útiles para
los cuadros dirigentes y para los jefes de empresa que tienen necesidad de un punto
de vista sobre su estilo personal de dirección, sobre su comportamiento y sobre sus
hábitos de trabajo, sobre sus relaciones con sus colegas, sobre las debilidades que
podría ser perjudiciales en la empresa (por ejemplo el hecho de dudar en tomar las
decisiones o tomarlas sin pedir el punto de vista de los colaboradores) y sobre las
cualidades que ellos deberían explotar mejor. En este caso las relaciones entre los
consultores y el cliente deben estar marcadas de confianza y respeto. Estas
actividades pueden ser totalmente confidenciales.
En este ejemplo, de la intervención y consultoría organizacional encontramos
una serie de roles que se distinguen de otros roles profesionales y que conllevan la
realización de una serie de tareas específicas que distan de una práctica de la
intervención centrada en procesos de autogestión donde los miembros de las
organizaciones podrían tomar un papel protagónico de sus procesos de cambio. A
partir de este ejemplo derivamos las siguientes conclusiones.
Reflexiones finales
Los problemas de gestión y los asuntos de que preocupan a los consultores e
interventores organizacionales varían en el tiempo y situación donde ocurre la
práctica de la intervención.
15
Existe una extrema diversidad de aproximaciones teóricas, de técnicas, de métodos,
de modalidades y de estilos de intervención que propicia la formulación también
diversa de los problemas de la intervención, así como las formas de solucionarlos.
En el ejemplo que presentamos antes podemos observar que existe una
tendencia a definir al interventor/consultor como un experto de los problemas de la
organización y sobre el que recaen muchas responsabilidades técnicas y
metodológicas para inducir los procesos de transformación en el marco de las
organizaciones.
El rol de expertos los sitúa como actores inmunes a las ambigüedades y
contingencias de la organización, lo que nos llevaría a pensar que en este tipo de
práctica profesional los consultores tendrían que adoptar una actitud de asepsia
metodológica en aras de alcanzar la objetividad y neutralidad valorativa que su
trabajo implica.
Por otra parte, se mira al interventor/consultor como un experto sobre el cual
recae la responsabilidad de construir soluciones técnicas que lleven a la organización
a un estado deseable de eficiencia y de prevención de posibles irrupciones del
exterior que afecten críticamente el estado de la organización.
Pese a esta diversidad, un cierto número de principios y de métodos son
comunes a toda la profesión. Algunos son esenciales y la gran mayoría de los
gabinetes recurren a ellos. Por ejemplo, casi todo interventor/consultor utiliza la
técnica de la entrevista, la encuesta para diagnosticar los problemas de las
organizaciones e identificar sus objetivos, planificar su trabajo y presentar a éstas
propuestas y conclusiones sistemáticas para la mejora de sus procesos.
El trabajo de la intervención implica la puesta en marcha de aproximaciones y
métodos que le permitirán el profesional identificar y comprender a la vez los
aspectos técnicos y los aspectos humanos, y de ayudar al cliente a la solución de
sus problemas.
16
La práctica de la intervención encierra un conjunto de roles profesionales que
implican la formulación de un punto de vista que devele los problemas no dichos y
explícitos de las organizaciones, sin que medien los valores y apreciaciones
personales respeto de este trabajo. Por lo que este trabajo hace visible y tangible lo
que no es fácil de observar a simple vista.
Este tipo de intervención, desde la perspectiva de la gestión, integra en sus
supuestos, la dimensión humana del comportamiento por lo que será necesario que
el consultor juegue un papel de animador de los comportamientos de las personas a
fin de acoplarlos a los cambios de la organización sin poner resistencia.
Cabe señalar que en la práctica de este tipo de intervención para la gestión
organizacional se presentan matices y tendencias. La primera es una tendencia más
bien técnica e instrumental que reposa sobre el conocimiento técnico de la
organización y sus procesos y que busca medir resultados y optimizar las tares; la
segunda tendencia, está representada por los consultores que recurren que a toda
suerte de aproximaciones prácticas y pragmáticas para diagnosticar los problemas
de sus clientes y ayudar a estos a gestionar sus asuntos más eficazmente. La
mayoría son prácticos cuyo punto de vista reposa más sobre la experiencia y el
sentido común que sobre las ciencias del comportamiento u otras teorías y que
derivan sus conocimientos de la experiencia; la tercera tendencia que tiende a
establecer una especie de equilibrio entre la experiencia y los conocimientos técnicos
de los expertos a fin de tender un puente entre lo empírico de la realidad intervenida
y los conocimientos científico técnicos de la propia práctica de la intervención.
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