DIVISION DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA

GRANDES EMPRESAS Y SU DESARROLLO: EL CASO ESPECIFICO DE CEMEX

TESINA QUE PRESENTA EL ALUMNO MÓNlCA SELENE GUERRERO RODRIGUEZ

MATRICULA: 95327272

PARA LA OBTENCION DEL GRADO DE

LICENCIADO EN ECONOMíA

ASESOR DR. GREGORIO VIDAL BONIFAZ

SEPTIEMBRE, 2000

México, D.F.

GRANDES EMPRESAS Y SU DESARROLLO: EL CASO ESPECIFICO DE CEMEX

INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I ASPECTOS GENERALES

1.1 La situaci6n econ6mica de M~xico a partir de la crisis 1.2 La h a : Cemex 1.3 Antecedentes Histdricos y Proceso de Internacionhcidn

CAPITULO 2 CEMEX AYER Y HOY

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2

Cemex hace cinco anos Cemex Mexico Cemex Venezuela Cemex Panamá Cemex Estados Unidos Cemex Espma

Cemex ayer y hoy Condiciones de la empresa El mercado de Cemex Fortalecimiento de capital Cemex. Tercer productor mundial de cemento

Holderbank Lafarge

4

6 9 11

18 20 21 22 23 24 25 28 30 32 34 34 36

1

CAPITULO 3 LA INVERSION

3.1 El capital de Cemex y su fortalecimiento 3.1.1 Que significa grado de inversidn 3.1.2 Su impacto y sus implicaciones 3.1.2.1 Títulos accionarios 3.1.2.2 Criterios de clasificaci6n 3.2 El panorama futuro de Cemex 3.3 Analisis financiero 3.3.1 Razones financieras 3.4 Anhsis econ6mico del sector de la construcci6n 3.5 Movimientos bursatiles

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

39 39 40 41 41 42 44 45 47 48

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54

7

En los tíltimos anos de grandes movimientos econ6micos en el mundo, en donde varios conceptos han cobrado gran fuerza tales como globahzaci6n, competitividad, estrategias, etc., se viene a la mente otro concepto fntimamente relacionado con estos: el de la “empresa? Es realmente dificil d e h estos conceptos, sobre todo el de globalizaci6n, ya que al igual que los otros, no tienen ninguna definici6n universalmente aceptada. Sin embargo, estrategia “es el patr6n o plan que integra las principales metas y objetivos, as1 como pohticas de una organizaci6n, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto a sus atributos como en sus deficiencias internas, l o s recursos de una organizaci6n, con el fin de lograr una situaci6n viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes”’. Teniendo como precedente este concepto, y considerando los conceptos de Michel Porter, la competitividad, la podemos de& como “la elecci6n de una serie de estrategias en la competencia de la industria, el poder de negociaci6n de los proveedores y de los compradores existentes, la amenaza de nuevas industrias y de las substitutas y, por su puesto, la intensidad de la rivalídad existente”. * La base esencial de la formulaci6n de la estrategia es adaptarse a la competencia, este concepto de competitividad, aplicada a la empresa se considera también como “estrategia ptrica”, tomando en cuenta siempre la identificaci6n del negocio. Porter argumenta: “existen dos tipos de ventajas competitivas que l a s empresas pueden poseer: la de bajos costos y la de diferenciacih~, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa para producir estrategias genéricas y alcanzar el logro de un desempeno superior a la media en una industria: el costo del liderazgo, la Uerenciaci6n y el al~ance”~

Esta breve investigaci6n trata de mostrar algunos aspectos de como las grandes empresas se han desarrollado con la apertura econ6mica y la venta de muchas de estas que estaban en manos del Estado y que actualmente esm en manos de algunos p p o s empresariales importantes.

Dentro de las 50 empresas m& importantes de América Latina, según el ranking de la revista AMERICA ECONOMIA en su informe anual de 1998, México tiene una importante representaci6n entre l a s 50 empresas m& competitivas de la regi6n. De éstas SO, “25 son mexicanas, comparadas con 12 brasileilas. Chile, que inici6 el proceso de apertura en la regibn, pese a su reducida economía, tiene seis empresas en este rankingn4. Entre varias corporaciones que han logrado sobresalir fuera de las fronteras de Mexico, la multinacional Cementos Mexicanos S.A. (CEMEX) ha llamado especialmente mi atenci6n y por ello me enfocare en el desempeno que esta ha tenido.

En America Latina, desde los mos 80, las empresas han estado obligadas a aumentar su competitividad. No s610 porque han enbentado m% de una crisis econ6mica como la actual, sino tambien porque la apertura comercial implica que tienen que compartir l o s buenos tiempos en sus mercados domesticos con nuevas competidoras extranjeras que se han venido instalando gracias a diversos acuerdos o tratados comerciales.

A

La competitividad global por sector motiv6 a la empresa para competir en mercados externos por medio del desarrollo de ventajas competitivas, es decir, que esta disminuya sus costos o eleve sus precios por encima del promedio de la competencia por al@n perfodo de tiempo. Pero ni bajar costos ni subir precios es hcil en mercados competitivos.

El TLCAN ha abierto la posibilidad de crecimiento econ6mic0, CEMEX es un claro ejemplo de ello. Esta libertad y capacidad de invertir en el extranjero, denota un deseo por ampliar su mercado, y asi convertirse en una empresa multinacional fuerte, capacitada para enfrentar nuevos retos.

”Un buen ejemplo de la agresividad de la expansi6n internacional mexicana es el corporativo Cementos Mexicanos SA.(Cemex). Con ventas anuales de casi US$ 3.800 d o n e s , se ha apoyado en los mercados de capitales para financiar sus compras en distintas partes del orbe. Su excelente manejo hanciero y su dominio de la tecnología le permiten cortar sus presas con precisi6n y luego injertarlas a sus operaciones e~istentes”.~

Esta investigaci611, se basa en la tesis de que el crecimiento de Cemex, tomadola como caso particular, se ha apoyado en la inversidn que ha hecho fuera de l a s fronteras mexicanas.

Actualmente Cemex, es la tercera cementera m& grande del mundo, teniendo a Holderbank y Lfarge como sus competidores m& cercanos, y en ellos un ejemplo de la movllidad que se debe de tener en este mercado. La inquietud me ha llevado a realizar esta investigaci6r1, es saber como esta empresa de origen mexicano ha llegado a ser quien es actualmente.

Esta investigaci6n se divid& en tres partes. En la primera parte dark un panorama general de la situaci6n que ha llevado a Cemex al lugar mundial que tiene en el mercado cementero, tomando en cuenta los aspectos principales por los que ha pasado la economia mexicana a partir de la crisis de 1982, asi como una descripci6n general y sucinta de la empresa.

En la segunda se hara un andisis econ6mico de la evoluci6n de la empresa, es decir, tratare de hacer una radiografia de esta, comparando la situaci6n de la cementera en el m o de 1995 y su situaci6n en 1999. En el mismo capitulo se encontrara una muy breve descripci6n de los competidores de Cemex.

La tercera parte, comprende las inversiones que ha realizado Cemex para posicionarse en el mercado, incluyendo una presentaci6n de la evoluci6n en el precio de las acciones de Febrero a Junio en la Bolsa de New York. En esta parte se incluira una breve menci6n de la evohci6n del sector de la construcci6n en M&ico.

De esta forma se hara el andisis de que es lo que llevo a Cemex ha ser una de las empresas m& importantes en el mundo y que beneficios tuvo la economia mexicana con el proceso de inversi6n que realizo esta multinacional.

I ! ! p.34

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CAPITULO 1

ASPECTOS GENERALES

1.1 La Situación Económica de México a Partir de la Crisis de 1982.

Al hablar de l a s reformas que se han llevado a cabo en materia econ6mica a rak de la crisis financiera en 1994, podemos observar los sucesos que han enmarcado y seguido a estos procesos. Sin embargo, es necesario llevar este d s i s a una etapa anterior en la historia nacional para comprender con m* detalle el proceso que ha llevado a algunas corporaciones a invertir en el extranjero.

Uno de los factores que han precedido estos hechos, es el inicio de la crisis de 1982. AQn en el gobierno de Jose L6pez Portlllo en el cual la política econ6mica se vio en crisis, los desequilibrios crecientes de la economa llegaron a ser inmanejables al fallar el procedirmento tradicional de cubrirlos con el financiamiento externo, como se hizo con la balanza de pagos. El anuncio que hiciera el Banco de Mexico de retirarse del mercado cambiario hizo que la devaluaci6n del peso fuera inmediata. La economa mexicana se derrumbaba. En ella intervinieron diversos factores entre los que destaca la violenta elevaci6n de la tasa de inter& y la caida sistemtica de los precios mundiales de l a s materias primas, esto coloc6 a Mexico en una sitUaci6n de insolvencia como la mayorfa de los paises atrasados, la cual habh logrado evadir gracias al auge petrolero.

La política econ6mica se debatía entre las fuertes inchaciones impositivas, los deseos de planificar a largo plazo un proyecto empujado por el Estado, y las tendencias neoliberales por reestructurar la economa de tal manera que sea el mercado y la iniciativa privada sus determinantes, limit6 al Estado en las relaciones econ6micas.

Se pueden detectar dos momentos en el desencadenamiento de la crisis “el primero fue esencialmente monetario y financiero, se caracterizo sobre todo por una profunda especuhci6n monetaria y una persistente caida del tipo de cambio hente al d6lar. El segundo momento se presenta cuando la crisis b c i e r a comienza a hacer efecto sobre el aparato productivo y se caracteriz6 por una fuerte ca€da en los niveles de prod~cci6n?~

Estos hechos repercutieron en las empresas, ya que la inversi6n se vio minada. Otro aspecto fue que al haber devaluacisn, las importaciones se encarecieron en gran medida, incluyendo el de los insumos intermedios que forman parte de la producci6n.

Uno de los aspectos que también es necesario tomar en cuenta es el pago de deuda externa que sin duda es uno de los determinantes del desequilibrio de la economa mexicana. Sin embargo, el endeudamiento externo fue un mecanismo que permiti6 impulsar la reproducci6n de capital y sortear los obst&culos y las barreras de dependencia a l o s pases industrializados. El fen6meno de la deuda se gesta durante la decada de los setenta cuando el crédito externo hanci6 el desequilibrio

Cafa&& T i , /#an. &Ka Ecomumá y Pdec MI,! p. I93

que se venia acumulando en la cuenta corriente, esto era un hecho lopez~portillista que perjudic6 atin m& los allos siguientes. El desequilibrio pudo sostenerse durante esos mos por la abundante liquidez que exisaa en los mercados financieros internacionales. En 1981 las tasas de inter& eran tan altas que la situaci6n de la deuda se volvi6 insostenible, iniciadose asi la crisis de la deuda. Para agosto de 1982, dado el precio bajo del petr61e0, Mexico se vio en la necesidad de declararse en moratoria en el pago de la deuda, origmbdose una contracci6n del crcdito.

Mexico ha buscado desde entonces hallar una sohci6n a esta situaci6n. Esto a traves de un enfoque de negociaci6n y concertaci6n con los acreedores bajo el criterio de corresponsabilidad en l a s políticas de ajuste. A partir de estas negociaciones, se obtuvieron reestructuraciones de la deuda la m& reciente de 1982 a la fecha.

Esta situaci6n lleva al gobierno a proceder con una serie de programas que buscaban una salida a la crisis y reactivar la economia. Un primer programa es el Programa Inmediato de Reordenaci6n Econ6mica (PIRE), que se llevo a cabo en el período de 1983 a mediados de 1985. Este se presenta al inicio del gobierno de Miguel de la Madnd, quien recibió al pais con menos de 900 millones de d6lares en caja y bajo condicidn moratoria. El gobierno anunció que ten&a dos allos de ajuste y austeridad para solucionar los problemas m& elementales. Sus principales objetivos eran "el combate a la inflacim, defensa de la planta productiva y del empleo, saneamiento de las fhanzas ptiblicas, estabilizacisn y recuperacidn del mercado cambiario y reducci6n del deficit del sector externon7.

El Plan Nacional de Desarrollo se lleva a cabo en 1983 - 1984, su propósito era el restablecimiento de los equilibrios fundamentales que se perdieron por diversas causas, como la urbanizacidn y la industrializaci6n acelerada. Este se planteaba vencer la crisis; conservar y fortalecer las instituciones democrakas, recuperar la capacidad de crecimiento y hacer un cambio estructural.

El Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior (Pronafice) 1984 - 1988 tenia como principal prop6sito sustentar la salida exportadora. Este se encuentra dentro del marco del PND, a partir del diagn6stico que destaca que los desequilibrios en la industria y comercio exterior se deben a políticas del pasado lo cual provoca la des-sustituci6n de importaciones, tendencias a la mono exportaci6n, la desorganizacicjn industrial, problemas de generaci6n de empleos y concentraci6n del ingreso, adem& de l a s distorsiones de precios.

El Programa de Fomento a las Exportaciones (Profex). Desde principios de 1985 se inici6 el proceso de desincorporaci6n, clausura, liquidaci6n y consolidaci6n de empresas paraestatales que se consideran no prioritarias. Un aspecto de primera importancia fue la Inversi6n Extranjera Directa.

En 1986, la economia mexicana sufre un nuevo shock por parte del sector externo. En la primera mitad de ese ano se registram una calda en l o s precios del petrdeo que signific6 una prdida de divisas de 8 500 millones de d6lares. Tal desajuste llevo a replantear la pohtica econ6mica. Ante tal situaci6n, el shock petrolero fue absorbido por completo internamente a trav& de un ajuste recesivo que se manifest6 en contracci6n de la demanda agregada, devaluaci6n de la moneda y aumento en las tasas de inter&, lo cual tubo como consecuencia una mayor inflaci6n y una devaluaci6n real de m& de 30%. En Junio de 1986 se inici6 el Programa de Abento y Crecimiento (PAC), cuyo objetivo era reactivar la economa en un marco de estabilidad de precios, se firm6 un acuerdo con el F.M.I. donde el gobierno mexicano se comprometia con relaci6n al saneamiento financiero, gasto ptiblico moderado, pohticas fiscales y monetarias encaminadas a lograr la recuperaci6n de la economa del pais; adem&, se establecieron mecanismos de contingencia para

aminorar posibles caldas en los precios del petr6leo o incrementos en las tasas de inter& internacionales.

Sin embargo, aunque todo apuntaba a la recuperaci6n de la economía, en la Bolsa Mexicana de Valores se empez6 a formar un ambiente especulativo. Esto ocasion6 una contracci6n en el mercado accionario cuyos efectos fueron transmitidos por diversos mecanismos a la economfa. La baja en la Bolsa se inici6 en octubre de 1987 y dcanz6 su punto m& bajo en noviembre, esto se combino con una tasa de inter& real negativa y un desfasamiento en el ajuste del tipo de cambio controlado, dando como resultado la inexistencia de mecanismos de control una alta demanda de ddares. hi se da en noviembre otro shock externo por fuga de capitales que alcanzo los 3 500 millones de d6hes. En este marco de alta presi6n inflacionaria, motivo a reahzar un programa de estabilizaci6n anti- inflacionaria llamado Pacto de Solidaridad Econ6mica (PSE); compuesto por una realineaci6n de los precios relativos de la economía y un ajuste a los salarios mlnimos, as1 como una reducci6n del gasto público y una aceleracidn de2 proceso de desincorporaci6n de empresas públicas y aceleraci6n de la hxd i~ac i6n comercial. La admimstraci6n de Miguel de la Madrid terminarla al mismo tiempo que d PSE. Quiz4 este es el programa con mayor deseo de solucionar problemas que se vienen arrastrando desde hace varios *os. Otro aspecto importante en el cual hay particular atenci6n es la apertura econ6mica, que se consolida hasta el gobierno de Sabnas, causando estragos en la industria nacional y aunada a la incorporaci6n de Mt5xico al GAJI disminuy6 los aranceles a l a s importaciones.

Sin embargo, d PSE, continu6 durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari, "acompaado por un amplio conjunto de reformas estructurales que incluyen una reforma fiscal, la privatizaci6n de l a s empresas de propiedad estatal, la renegociaci6n de la deuda externa, la reforma al sistema hanciero y la apertura comercial, todo aquello como parte de un programa integral".8

En 1994, se alcanzaron logros macroecon6micos importantes: fhnzas publicas sanas, como resultado de la reestructuraci6n antes mencionada, "los niveles de endeudarmento del sector publico mexicano, expresados como proporci6n del PIB y aun despub de incorporar el efecto del cambio en la paridad, se ubican en niveles inferiores a los de los principales socios comerciales del país y del promedio de los miembros de la OCDE".' La reforma fiscal de los pasados mos increment6 d numero de contribuyentes, con tasas impositivas m& bajas que permitieron separar la recaudaci6n de las fluctuaciones en la actividad econ6mica. En lo que toca al cambio estructural, "la transformaci6n ha sido profunda e irreversible. De ahl que se hayan podido obtener tasas de crecimiento de la productividad de la mano de obra muy superiores a las de los principales socios comerciales de Mexico y aumentar la participaci6n de las exportaciones mexicanas en ellos"1o

E1 gobierno particip6 menos en la producci6n de bienes y servicios mediante empresas paraestatales. Las instituciones de credit0 tomaron medidas orientadas a cuidar la situaci6n entre acreditados y el sistema financiero, cuesti6n que tomo especial relevancia, toda vez que el ajuste cambíario de diciembre de 199411 tuvo lugar en un entorno en el cual muchas empresas, incluidas medianas y pequenas, registraban elevados niveles de endeudamiento, tanto en pesos como en moneda extranjera, derivados de inversiones encaminadas a hacerlas mas eficientes y competitivas.

O

“Las empresas en Mexico se vieron sumamente afectadas en este lapso, por supuesto que tambien tuvieron consecuencias. Entre das, se puede destacar la baja en la producci6n en diversas has, que a su vez caus6 un gran desempleo y las consecuencias 16gm.s de esta.

La situaci6n financiera no estaba en condiciones estables, el funcionamiento interno de los bancos habfia dos elementos que convendrian senalar: la estrategia de captach de recursos; y la política de otorgamiento de crkditos.

En el primer caso, los bancos buscan captar l o s recursos m a baratos, de m a largo plazo y de mayor estabilidad, y buscaban captar recursos a travb de los ahorradores, que les significa costos bajos, al tener recursos estables a costos bajos, el banco se encuentra en posibilidades de otorgar crtditos en condiciones igualmente razonables.

En el segundo caso, los bancos que no hicieron el esfuerzo por obtener l o s recursos de los ahorradores, se vieron en la necesidad de depender del mercado de dinero, es decir, recursos con operaciones muy grandes, pero que son operaciones a plazos, llanense &a, semana o meses. Lo cual se transforma en una gran inestabilidad en cuanto a plazo e implica variaciones en las tasas de inter&. Esto fue lo que llevo a l o s bancos pequenos a la quiebra, llevando a un escaso o nulo consentimiento de creditos a las empresas. Las estrategias de financiamiento se enfocaron a l a s empresas grandes, y a operar con grupos o empresas que tenkm vinculos con la propiedad de los bancos.”12

1.2 La Firma: CEMEX

Cemex es una empresa productora de cemento, de origen mexicano que se funda en Monterrey en el aiio de 1906. Actualmente es la tercera ma grande del mundo, opera en treinta piases, adema de tener relaciones comerciales con varias comp- productoras.

Podemos ver que solo algunas corporaciones grandes pudieron soportar el impacto de la crisis hanciera y l a s dema se vieron vulneradas y desaparecidas. Esta es una raz6n por la cual Cemex empez6 a fortalecer y a impkmentar estrategias que le permitieron crecer en tamaiio y producci6n. Esto aunado a la firma del TLC ha impulsado a varias corporaciones a entrar a un proceso de inversi6n dentro del país como fuera de este.

Las empresas han buscado condiciones que les permitan desarrollarse y de esta manera alcanzar condiciones aptas para la competencia. Esta investigaci611, como ya se mencion6, se basa en la tesis de que el crecimiento de Cemex, tomhdola como caso particular, se ha apoyado en la inversion que ha hecho fuera de las konteras mexicanas.

Es importante indicar que este gran corporativo, se ha jugado gran parte del capital con el que cuenta al hacer inversiones con tales riesgos como las de Asia, Indonesia; Filipinas y Malasia, transformadola en una empresa dinMca dispuesta a busca inversiones en varios países inestables, no por la seguridad del crecimiento del sector de la construcci6n, sino por la necesidad de tener participaci6n y presencia en estos, y asl, no perder el lugar que se ha ganando en el ramo.

n

Haciendo UM referencia al sector de la construcci6n, en Mexico, como podemos observar en la grhca este ha tenido un crecimiento constante. Es importante remarcar la importancia y vinculación que tiene este con Cemex ya que el corporativo no tiene otro sector de desarrollo. Este mismo ha desarrollado diversas plantas en el territorio nacional, lo cual se ha reflejado en el sector de la construcci6n.

FORMACION BRUTA DE CAPITAL EN MEXICO, SECTOR DE LA CONSTRUCCION. CIFRAS ANUALIZADAS 1993 1997

1 265,727,814

1993 1994 1995 1996 1997 FUENTE: SI!jTEMA DE CUENTAS NACIONALES, INEGI, VARIOS NUMEROS.

Cemex se ha convertido en la tercera cementera C AS grande del mundo. Antecedido por el suizo Holderbank y el francés Iafarge. Su diversificaci6n g@ca le permite amortizar la crisis mundial que han venido a de l o s tan famosos efectos drag6n, tequila zamba, etc.

A la cab del grupo mexicano CEMEX, esta Lorenzo Zambrano, en 6 anos, el mexicano ak6 a esta compaaía a escala internacional.

Para dar un vistazo al tamano de CEMEX en Mexico, mencionare que cuenta con 21 plantas de cemento (3 de ellas en participaci6n), 74 centros de distribucicjn, 5 terminales marltimas y 214 plantas de concreto y agregados. Su capacidad de producci6n es de 28.5 d o n e s tonelaWano. Sus ventas ascendieron a: $1,949 millones de dólares en 1998. En cuestión del mercado, el cemento es el material de construcción ~ZIS utilizado y de mayor demanda. Casi la totalidad se vende por medio de distribuidores exclusivas. El resto se vende a productores de concreto, fabricantes de productos de cemento y contratistas de la industria de la construcción. En el &bit0 global, produce 65.4 millones de toneladas al ano.

“Con un beneficio neto de 806 millones de d6lares, CEMEX, se sima en el quinto lugar de la clasificación de l a s empresas m% rentables de América Latina, de= de Telmex. El p p o acaba de anunciar sus resultados del tercer trimestre: alza de 23% en su resultado de operaci6n, en 388 millones de d~lares”.’~

El tamao de Cemex sin duda resulta ser sobresalzente en comparaci6n con las d e m cementeras que operan en Mexico, la principal es Apasco, la cual esta fusionada con grupo Holderbank, quitando una gran parte de mercado a Cemex. , pero iesto es realmente lo que la ha hecho la tercera cementera m grande del mundo?. Considero necesario revisar el desarrollo de la corporaci6n para poder responder a esta pregunta.

1.3 Antecedentes Históricos y Proceso de Internacionalización

CRONOLOGIA

1906-1966: Nacimiento y consolidaci6n de la c o m p m cementera lrder en el norte de M&co CEMEX fue fundada en l906 con la apertura de la planta de Cementos Hidalgo, en Hidalgo, Monterrey.

En 1920, Cementos Portland Monterrey, el pilar de la compma, inici6 sus operaciones con una capacidad de producci6n de 20,000 toneladas anuales.

En 1931, Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionaron para formar Cementos Mexicanos, hoy CEMEX, durante las siguientes dkadas la compma cre6 una fuerte posicidn en su mercado base.

1966-1985: Evoluci6n de una cementera local en un competidor regional.

En 1966, CEMEX expandi6 sus operaciones al sur de Mexico, cuando adquiri6 la planta de Cementos Maya en Mt?rida. El siguiente ado, CEMEX se convirti6 en un competidor regional al construir las nuevas plantas de Ciudad Valles y Torre6n.

La expansi6n de CEMEX en el norte de M k c o continu6 durante la decada de los 70's. La compaMa estableci6 una presencia nacional comenzando con la instahci6n de nuevos hornos en l a s plantas de Merida y Monterrey. I a adquisici6n de una planta en M n , en el centro de Mexico, agreg6 500,000 toneladas de nueva capacidad.

En 1976, CEMEX incursion6 por primera vez en los mercados de capital con una oferta pablica inicial y el listado en la Bolsa Mexicana de Valores. Ese mismo ado, la comp- comenz6 a exportar cemento y clinker, y con la adquisici6n de las tres plantas de Cementos Guadalajara, CEMEX se convirti6 en el lrder de mercado en Mexico.

Entre 1978 y 1979, CEMEX insEd6 nuevos hornos en las plantas de Merida, Monterrey, Torre6n y Ensenada. A principio de los 80's, a pesar de la aguda crisis econ6mica en Mexico, CEMEX continu6 sus inversiones y aceler6 su programa de exportaciones. Durante este período, aument6 en m% del doble su volumen de exportaci6n.

Entre 1985 y 1992 CEMEX surge como la compaaia cementera líder en Mexico. En 1985, cuando Mexico firm6 su entrada al GAIT, CEMEX comen26 su transformaci6n de un productor regional a una compadía de cemento multinacional. Mexico se convirti6 en un mercado abierto. Para competir en este nuevo ambiente, CEMEX comenz6 a concentrarse en la produccibn y venta de cemento y sus productos relacionados, y desinvertir la participaci6n que teMa en minerla, petroqu'fmica y turismo. CEMEX adquiri6 Cementos An&uac en 1987. Esta adquisici6n le dio acceso al dinamico mercado del centro de Mwco, refom5 la capacidad de exportaci6n de la cornpama, e incorpor6 a las operaciones de CEMEX dos plantas y cuatro millones de toneladas de capacidad

1 1

En 1989, CEMEX estableci6 firmemente su presencia nacional a travb de la compra de Cementos Tolteca, que era la segunda mayor productora de cemento en Mexico. La adquisici6n alladi6 siete plantas y una capacidad instalada de 6.6 millones de toneladas.

La adquisici6n de Tolteca convirti6 a CEMEX en la cementera m& grande de Mexico y en una de las 10 m& grandes en el mundo.

Entre 1985 y 1992, CEMEX venci6 exitosamente l o s retos impuestos por una economia abierta y comenz6 a buscar oportunidades m& alla de la hontera mexicana. "El incremento en la dobgliZaci6n de la econom y finanzas mundiales ha creado una mayor interdependencia entre los pases. Sin embargo, ante la carencia de una total y equitativa apertura mundial y debido a la fuerte característica de la econom gIobaliada, ha surgido entre l o s países la conformaci6n de bloques econ6micos. Entre sus propósitos se encuentran el incremento de actividad econ6mica y el empleo debido a la ampliaci6n de los mercados; tambib el aumento en la productividad y competitividad internacional, gracias al aprovechamiento de complementariedades en las dotaciones de l o s pases socios. La meta es crear bloques que permitan alcanzar beneficios mutuos en cuanto al crecimiento econ6mic0, as1 como una mayor presencia de y competitividad en los mercados interna~ionales".'~ Cemex como miembro del TLC con America del Norte, se encuentra dentro de un bloque, lo cual le da ventaja en los paises miembros del tratado. Las corporaciones grandes como esta, se han abierto a las inversiones en el extranjero. En conjunto, "todo esto significa que las decisiones de inversi6n de las corporaciones que acttian en el territorio de Mexico se estzin tomando en funci6n del comportamiento que existe en mercados externos. [...I Otras corporaciones del pas e s t a actuando directamente en el extranjero y sus estados financieros esa seriamente vinculados al modo en que se comporten las inversiones en el exterior:'5

Adicionalmente, el conocimiento operativo adquirido durante la integraci6n de l o s nuevos activos se convirti6 en una importante ventaja competitiva.

Despues de un periodo de fuertes inversiones en expansi6n e incremento de capacidad instalada, la industria cementera esa en un momento optimo para enfrentar l o s retos y la competencia d e l exterior.

Uno de los principales objetivos de CEMEX es el de cubrir la demanda interna y sobre todo aprovechar al m-0 cada oportunidad que se le presente para expandir su mercado y poner su nombre en todo el mundo.

En este proceso de adquisiciones que tuvo CEMEX, y ante la falta de oportunidades de seguir creciendo en el mercado local, en 1992, la compaMa gan6 una fuerte posici6n en el propio mercado de sus competidores globales al adquirir Valenciana y Sans6n, las dos cementeras m& grandes de Espana. Con estas inversiones, CEMEX se convirti6 en el quinto productor de cemento m& grande del mundo con 36 millones de toneladas rn&ricas de capacidad. Ia integraci6n de las operaciones espaolas fue la primera oportunidad para que la administraci6n de CEMEX demostrara su efectividad para reconvertir operaciones ineficientes en operaciones de nivel internacional. Esto es un akin por no ser superado por sus competidores internacionales. Actualmente sans6n ya no pertenece a Cemex.

Sin embargo, durante 1993, la pohtica econ6mica en M&ico avanz6 en la estabkci6n de precios y en el proceso de cambio estructural de la econom. El ritmo de crecimiento de la actividad económica se desacelerd y la inflación disminuy6 de 11.W0 en 1992 a 8% en 1993, la m& baja en 21 mos. Con estos aspectos favorables, l o s empresarios esa listos para invertir con mas certidumbre que antes, y ser cuidadosos con el mercado nacional, ya que Apasco gana parte del mercado constantemente.

Con l a adquisici6n de Vencemos, en 1994, la cementera m&, grande de Venezuela, CEMEX comen26 la integracidn de sus operaciones en Sudam&ica. Las operaciones de Vencemos o k e n el liderazgo en un mercado de alto crecimiento, as1 como una ubicación ideal en l a costa norte de Venezuela para exportaciones de bajo costo.

Venezuela es crucial para el &cito de las operaciones de CEMEX en Sudam&ica y el Caribe debido a maltiples razones. Por ejemplo, l a subsidiaria venezolana de CEMEX es hder en el mercado local, y la ubicaci6n estratt@ca de sus plantas le da la facilidad para servir a l o s mercados de Estados Unidos y del Caribe.

Con la compra de Vencemos, el mercado de este país toma al cemento como el material de preferencia en todos l o s sectores de la construcci6n de la región de Sudam&ica y el Caribe, debido a que generalmente las estructuras de cemento son relativamente m baratas que las construidas con otros materiales como el acero. En Venezuela, la falta de sustitutos incrementa la demanda y la comerc i~c i6n del cemento. De igual manera, la mayor inversión en &estructura, vivienda y proyectos relacionados con el petr6leo susten- la demanda de cemento y productos de cemento.

Aproximadamente el 60% del cemento de Venezuela se vende en sacos y el remanente 40% se vende a granel a travb de las operaciones de concreto o directamente a los contratistas. Con esta estrategia, CEMEX a travb de Vencemos llega a toda la población, ya sea comprando lo necesario para construir una vivienda o lo mismo para un uso menos complicado.

Una vez que CEMEX completó l a adquisici6n de Vencemos, se ejecut6 un programa para incrementar la eficiencia de sus plantas y redes de comerc i~c i6n . La capacidad de la campama para exportar y el &it0 de este programa produjo incrementos en la utilizaci6n de la capacidad de producci6n, que resultaron en el crecimiento del margen de operaci6n de 18% en 1994 a 34% en 1998.

En ese mismo ano, CEMEX adquiri6 la planta Balcones en New Braunfels, Texas. Durante l o s siguientes cuatro a~s, el margen de operación de la planta creció AS del doble; a d e m , tiene operaciones en California, Texas y Arizona.

Mientras tanto, en Mmco, segCln el informe de gobierno dado por Carlos Salinas de Gortari, que en ese momento era Presidente de la Repablica, declarak “M&ico comienza una fase de expansi6n econ6mica que no esta apoyada en el endeudamiento excesivo o incremento artificial de l a demanda. Zene un cwcter permanente, por que su impulso proviene de mejoras significativas en l a productividad de las empresas, el dinamismo de l a inversi6n privada ...”16

Las inversiones que se estaban dando en ese momento, tanto hacia adentro como hacia fuera, demuestran que el desafío que represent6 la apertura comercd se estaba enhentando. Las empresas mexicanas han gastado millones de d6lares en adquisiciones de empresas extranjeras. CEMEX ya estaba despierto en este aspecto desde hacia tiempo, y Lorenzo Zambrano afirmaba: “la concentraci6n mundial de l o s negocios es un hecho; o nos sumamos a ella o alguien nos abs~rbera’”~.

CEMEX se dirigi6 a Panama y a Reptíblica Dominicana con la compra de Cemento Bayano y Cementos Nacionales, respectivamente. Estas nuevas operaciones, aunadas a las de Venezuela, le permitieron a CEMEX sentar las bases para una red de comercidimci6n en el Caribe.

En 1995 la crisis que enfrent6 Mexico y l o s mexicanos, l o s efectos se tradujeron en una carda de la demanda que edi-entaron las empresas y l o s productos, al igual que l o s empleos y como consecuencia obvia l o s ingresos familiares.

En 1996, CEMEX se convirtió en la tercera cementera m& grande en el mundo a traves de la adquisición de intereses mayoritarios en Cementos Diamante y en Industrias e Inversiones Samper en Colombia, que aumentaron la capacidad instalada de CEMEX a casi 50 millones de toneladas metricas.

Las expectativas de crecimiento no se detuvieron.

La crisis económica en Asia desencadenó l o s procesos de fusi6n y adquisici6n de la industria de cemento de esa región, creando oportunidades atractivas para inversionistas estrat%cos como CEMEX. En 1997, despub de haber construido una importante presencia comercial en Asia, CEMEX realjz6 su primera inversi6n directa en el sudeste askltico. La compaIlka adquiri6 el 3Oy0 de Rizal Cement Company en las Filipinas y, pardelo a esta adquisici6n, CEMEX firm6 un contrato para proporcionar su experiencia operativa a Rizal a cambio de honorarios por asistencia tknica.

Durante 1998 y principios de 1999, CEMEX expand6 atín m& su presencia en el sudeste de Asia al adquirir el 20% del mayor productor en Indonesia, PT Semen Gresik. CEMEX consolid6 asimismo su presencia en las Filipinas al adquirir un inter& econ6mico adicional de 40% en Rizal y el 99.9% del inter& econ6mico de APO Cement Corporation. Estas dos inversiones convirtieron a CEMEX en el segundo productor m& grande de las Filipinas.

“En cuanto k g 6 la noticia de que “el gobierno de Indonesia estudia vender una cementera estatal”, Cementos Mexicanos S. A. (CEMEX), s&6 a toda prisa para Jakarta. El momento era complicado. Mientras el equipo del grupo cementer0 negociaban, en la d e l o s motines contra el regimen dictatorial de Suharto se volvían cada vez m& violentos”’8.

Dificilmente CEMEX pudo haber escogido un peor momento para entrar en Indonesia y el sudeste de Asia. las monedas de la regi6n caen como piedras, las economias esa moribundas, y los inversionistas huyen en estampida. Entonces, l o s mexicanos tornaron la oportunidad. Aqur la gente que trabaja para CEMEX vio la posibilidad de incrementar la producci6n y corríó el riesgo de invertir en mercados considerados como inestables por la situación socio pohtica por l a que pasaba esta.

Es por este motivo que, tras a n o ~ de preparación, Cemex ha iniciado su desembarque en el Lejano Oriente. En octubre del m o pasado pag6 US$491 millones por el 30% de Rizal Cement Inc, en

Filipinas. Doce meses después cerr6 un trato de US$@ d o n e s por el 14% de la estatal indonesia PT Semen Gresik.

A d e m de poder incrementar su participaci6n en Semen Gresik a través de compras en los mercados burs&tiles durante los próximos meses -se habla de que llegar al 20% o al 2590 del capital de la firma y , l o s directivos de Cemex han mencionado en reuniones con inversionistas la posibilidad de entrar a Matasia o Vietnam.

Sin embargo, el siguiente pals en su lista de compras parece ser Tailandia.

A principios de octubre pasado, el enorme grupo industrial Thai Petrochemid Industry, PIC (TPI), que padece la resaca de un endeudamiento atroz, revel6 que habb iniciado negociaciones con l o s mexicanos para venderles el 25% de su cementera TPI Polene, PIC. La profundizacibn de la crisis, lejos de asustar a Cemex, le da nuevos brim.

No sdo hay oferta de capacidad en Asia, sino que se encuentra con enormes descuentos. Segtm Menil Lynch Q Co. , las cementeras asi&ticas son l a s m% baratas del mundo actualmente por valor de empresa con relación a capacidad instalada.

En Indonesia, por ejemplo, Semen Cibiong y Semen Gresik representan US$ 443 y US$ 447 por tonelada de capacidad, respectivamente, contra US$ 417 de Cemex. Y mientras Holderbank, la cementera nomero uno del mundo, acaba de comprar a través de su subsidiaria mexicana Apasco, S. A. De C. V. una participación en la centroamericana Cemento de El Salvador, S. A. (CESSA), a un precio equivalente a US$ 416 por tonelada de capacidad instalada, Cemex firmó por US$ 457 en Indonesia.

CEMEX también se ubic6 en Estados Unidos, en este pals, los grupos americanos no controlan m& que UM tercera parte del mercado local. La misma situaci6n prevalece en Cima&. Sus ventas en los Estados Unidos se incrementaron el ai10 pasado en 23%, cifradose en 535 millones de d6lares y su utilidad de operaci6n crecí6 172%, para llegar a los 75 millones de dólares.

Esta internaciodizaci6n ha obligado a transformar considerablemente la compahIa, la ha llevado a hacer operaciones con el fin de que la supervivencia de CEMFX como grupo independiente este asegurada. Los actores de este mercado se han vuelto muy rapidos, dispuestos a aprovechar cualquier buena ocasi6n.

En el verano de 1 9 9 9 , CEMEX conchy6 las negociaciones con inversionistas institucionales, liderados por AIG Asian Inhestructure Fund I1 y GIC Special Investments, para formar CEMEX Asia Holdings (CAH). CAH es un vehiculo que le permite a la cornpaah aprovechar oportunidades de inversi6n en activos cementeros en Ask, tiene comprometido un capital inicial de hasta $950 millones de dólares, de los cuales $150 millones s e m aportados por inversionistas institucionales. La participaci6n de capital de terceros destaca la experiencia operativa de CEMEX y el potencial de crecimiento de la regi6n asiz%tica.

El 21 de Septiembre, CEMEX completa la oferta ptiblica de compra a través de acciones de Cementos del Paclfico en Costa Rica

“CEMEX S.A. de C.V. (NYSE: CX) anunci6 que la Superintendencia General de Valores (SUGEVAL.) de Costa Rica ha confirmado que concluy6 con exit0 la oferta poblica de compra

1C

presentada por la c o m p a para adquirir las acciones ordinarias en circuhci6n de Cementos del Pacffico, S.A.

CEMEX adquiri6 1,590,281 acciones, que representan 79.5% del total de acciones, a un precio de $13,100 colones. El monto total de la transacci6n es de aproximadamente $72 d o n e s de d6lares.

Tras completarse la oferta, CEMEX aumenta su participaci6n accionaria en Cementos del Paclfico a 95.3%. El mtiltiplo por tonelada de capacidad fue de $122 d6lares.

Ia planta de Cementas del Pacifico estA localizada aproximadamente a 180 kil6metros al noroeste de San Jose, y cuenta con instalaciones de molienda ubicadas en dicha ciudad. La planta tiene una kea de proceso seco con capacidad instalada de 850,000 toneladas anuales. La compma tiene $19.9 millones de d6lares en deuda neta. La ubicaci6n de la planta benefic% la exportaci6n de producto.

El 22 de Noviembre de 1999 CEMEX adquiere Assiut Cements de Egipto. CEMEX anunci6 que ha formalizado los contratos para la adquisici6n de un 90% del capital social de Assiut Cements Co, l a empresa cementera m& grande de Egipto

La operaci6n consta de dos etapas: Inicialmente, CEMEX adquiere un 77% del capital social de Assiut por un valor aproximado de 318.8 millones de d6lares, teniendo el derecho de adquirir un U% restante hasta el 30 de junio del ano 2000, por un valor aproximado de 53.8 millones de d6lares.

La inversi6n total es de aproximadamente 373 millones de d6lares e incluye una inversi6n para incrementar la capacidad de producci6n de Assiut en 0.6 millones de toneladas.

Assiut Cements tiene una capacidad instalada de producci6n de cemento de 4.0 d o n e s de toneladas. Assiut tiene una deuda neta de 230 millones de d6lares.

El mercado cementer0 egipcio consumi6 aproximadamente 23 millones de toneladas durante 1998 y ha crecido en una tasa promedio anual de 7.2% desde 1992.

Al tercer trimestre de 1999, Cemex, sigue siendo d numero uno en America Latina:

CONDICION DE CEMEX AL TERCER TRIMESTRE DE 1999

1 C

1 Capital burtxitil 1 7,301.6 US $ Miuones

I Utilidad Neta I 804.5 US $ Millones

Rentabilidad 28.4 %

FUENTE: AMERICA ECONOMíA, L4S 500 EMPRESAS MAS IMPORTANTES DE AMERICA LATINA. 1999.

En America Latina, el competidor numero uno de Cemex es la brasileM Votorantim, este es un gran conglomerado que se dedica a la producci6n y comercializaci6n de varios productos, su divisi6n m& grande es l a de cemento, que es equivalente a una tercera parte de la producci6n total del grupo. Tiene el 47% del mercado brasileno de cemento.

Al nivel de AmMca Latina, el porcentaje del mercado se presenta de la siguiente manera:

AMERICA LATINA. MERCADO DE CEMENTO. PORCENTAJE DE VENTAS.

Lafarge Cemex Votorantim 7% 22%

Holderb "

17% otras lndependien Empresas tes

6% 30%

FUENTE: America Economh, No. 146, diciembre 1998.

CAPITULO 2

CEMEX AYER Y HOY

2.1 Cemex hace cinco aaos

Es interesante saber como a travb de l o s mas, esta empresa ha ido, para ver el trabajo que ha sido realjzado por el equipo de Cemex, veremos la situaci6n de esta en 1995, y lograr hacer una comparaci6n del corporativo.

Sin lugar a dudas, la estrategia que ha seguido Cemex durante *os ha estado enfocada a la comercializaci6n de sus productos lideres que son el cemento, el concreto y l o s agregados. Han aplicado a l a perfecci6n la Teorfa de la producci6n, ya que han minimiado costos y maximiado sus ganancias, a d e m , dia a dia est& aumentando su capacidad de producciSn, logrando con esto penetrar a nuevos mercados emergentes, considerados con un alto potencial de crecimiento.

Elegir el &o 1995 tiene un motivo, despub del colapso econ6mico que vivi6 el pais, la situaci6n de las empresas se vio gravemente minada como ya se mencion6 en la secci6n correspondiente a este tema, por supuesto que Cemex no fue la excepci6n, sin embargo, la Mca de la empresa la ha llevado a la internacionabzaci6n, esta divers&caciSn multinacional cornpens6 de cierto modo la caída del mercado mexicano. “Nuestra posici6n multinacional presenta ventajas esenciales. Primero, nos ohece la oportunidad de seguir creciendo y aprovechar la demanda de nuevos mercados emergentes con alto potencial de crecimiento. Tambien nos permite mejorar nuestra posicidn competitiva y participar en la consolidaci6n mundial de la industria cementera

Antes de la crisis de 1994 el enfoque que la industria cementera exigia era notorio, ya que la expansi611 de otras multinacionales como Holderbank estaba dando de que hablar en el medio. Tambit% se distinguía la capacidad de la empresa, y sabía lo que necesitaba a largo plazo para ser competitiva, y que ahora ha estado arrojando resultados. No ha transcurrido mucho tiempo desde que la idea de convertir a Cemex en una de las empresas cementeras hderes del mundo no era sino una visi6n. Hoy por hoy, es el productor de cemento m& grande del continente americano y el m& eficiente entre nuestros competidores globales. Ias operaciones internacionales representan el 55% del total de l o s activos, 63% de las ventas consolidadas y 54% del flujo de efectivo. Para ese *o, se contaba con operaciones directas en 22 pases y gracias a la extensa red de centros de distribuci6n y terminales maritimas, tenla relaciones comerciales con 60 paises.

1 0

Su posici6n mukinaciod presentaba ventajas esencides:

Primero, ofrecla la oportunidad de seguir creciendo y aprovechar la demanda de nuevos mercados emergentes con alto potencial de crecimiento.

Segundo, permiti6 mejorar la posici6n competitiva y participar en la consolidaci6n mundial de la industria cementera global.

Tercero, la posicidn multinacional le permiti6 diversificar las fuentes de ingreso, flujo de efectivo y capital, lo que hace posible compensar los ciclos econ6micos regionales y l o s ajustes cambiarim, para as1 minimizar la volatlltdad de utibdades.

La devaluaci6n del peso mexicano y la crisis eCOn6miCa que se desencaden6 como consecuencia, q u s sea el ejemplo AS claro y definitivamente la prueba m* visible de la estrategia de diversificaci6n g@ca que u&6 Cementos Mexicanos es la m2s adecuada desde ya hace muchos mos a m . A pesar del entorno econ6mico recesivo en el mercado mexicano, logro resultados consolidados sobresalientes en 1995. Ia oportuna diversificaci6n geogdíca, la atencibn constante al desarrollo de heas de crédito fuera de México, las reestructuraciones oportunas, el uso de fuentes de recursos no mexicanos para reunir capitales de bajo costo y la red internacional de trading, son factores que contribuyeron para S& adelante de la crisis mexicana, manteniendo indicadores de rentabilidad globales muy favorables.

Durante ese ano, esta empresa aprovech6 la capacidad disponible y costos de producci6n m& bajos, para reafirmar su presencia en l o s mercados de gran crecimiento del Lejano Oriente, incrementando las exportaciones desde Mexico hasta 1.4 millones de toneladas, lo que representa un incremento de m& de seis veces sobre lo obtenido en 1994.

Lo que hizo Cemex, fue identificar mercados en l o s que podia reproducir l o s factores que llevaron a la empresa en Mkxico al exito. Mercados con un claro potencial de crecimiento a largo plazo. "Pahes con alta necesidad de infraestructura y variables d e m w c a s favorables, como altas tasas de naddad y una pobIaci6n joven que r e q u e d vivienda. Tambikn es importante para nosotros encontrar empresas que puedan beneficiarse con nuestra amplia experiencia en reconvertir y reestructurar empresas es decir, nuestra probada habhdad para mejorar la eficiencia y rentabhdad de las operaciones adquiridasn2'.

La rentabilidad de las operaciones efectuadas en Espma se ha triplicado desde la adquisici6n de 1992. En forma semejante, "para finales de 1995, los costos de producci6n en Venezuela ya se habbn abatido 24%, su margen de operaci6n habla crecido a 33%, una pérdida neta fue transformada en Bs. 17,400 millones de utilidad neta y a pesar de una demanda interna en descenso, el volumen de las ventas totales se increment6 14%, impulsado por un crecimiento de 105% en las exportaciones de cementom22.

Para el futuro, l o s merados primarios a l o s que se enfocarkm eran aquellos mercados emergentes con pid do crecimiento, como l o s de Lat inoamkr ica y el Lejano Oriente. Debido al incremento poblacional y su necesidad de desarrollar infraestructura, tienen un mayor crecimiento potencial de largo plazo que los mercadas m& maduros, como los del Reino Unido y el norte de l o s Estados Unidos.

Para comprender mejor la situaci6n de Cemex en 1995, se mostraran algunos cuadros en un apartado posterior, con cifras que serh de gran utilidad haciendo m& comprensible y comparable la evoh~i6n de la cementera.

2.1.1 CEMEX MÉXICO

desempeh6 un papel importante en la estrategia de diversificaci6n multinacional. Su amplia infraestructura por desarrollar, aunada a su creciente poblaciSn, lo posicionaron en ese entonces como un mercado con alto potencial de crecimiento para el largo plazo.

Aunque la devaluaci6n del peso y la crisis que se suscit6 en el afIo anterior debilit6 el mercado mexicano, este comenz6 a mostrar sehales de recuperaci6n durante el segundo semestre donde se observ6 una mejoría en la actividad econ6mica, con un incremento en el promedo de consumo diario de cemento de 14% de junio a diciembre de 1995.

Debido a la baja en l o s grandes proyectos ptiblicos y privados de infraestructura y las dificiles condiciones de financiamiento para los contratistas particulares, la actividad general en el sector de la construcci6n se redujo en 229b durante el ano. Como resultado, la demanda dombtica de cemento cay6 26%, en tanto que la demanda de concreto premezclado termin6 el a110 con una reducci6n de 50%. Ias Exportaciones de cemento pasaron 1.0 millones de toneladas en 1994 a 2.9 en 1995.

A pesar del desplome de los grandes proyectos ptiblicos y comerciales de construcci6n, la edificacisn de vivienda y las pequem obras municipales continuaron sin ser afectadas en forma importante por las fluctuaciones del peso y las tasas AS altas de inter&. Esta persistencia de la actividad constructora pone de relieve la fortaleza clave de la industria cementera de Mexico: su base sumamente diversificada de clientes.

hen de operaciones

“Hemos superado la tormenta y estamos preparados para crecer”24. Desde 1989, Cemex logr6 triplicar su productividad y durante 1995 increment6 la eficiencia en sus operaciones. Log1-6 reducir 40% su punto de equilibrio.

“Debido a la devaluaci6n del peso y sus efectos econ6micos previsibles, revisamos e implementamos m& “pidamente nuestro programa de Cambio, Integraci6n y Optimizaci6n (CIO), mismo que anunciamos en octubre de 1994. Como consecuencia, el plan fue concluido en los primeros tres meses de 1995, en lugar de los 18 meses programados origmdmente.

Codorme al programa de optimizaci6n mencionado, reorganizamos nuestras operaciones mexicana como una unidad independiente, distinta de nuestras operaciones localizadas fuera de M15co. Tambih cen-os nuestra

Cruhhto dd H . (W$l: 4Ph

fi&& M m W & O c,va.fm& -2LPA Mka E c W F&uo 199%

Ci#m & rMnan& & * 223 XG

estructura organiacional, con un solo staff para dar servicio a todos los negocios de producci6n de cemento y concreto, de disnibuci6n y ventas.

Este programa es parte de nuestra estrategia de largo plazo de revisar y reevaluar nuestras operaciones existentes como lo harlamos con una compma recitn adquirida, para lograr y asegurar el mkximo nivel de desempo, productividad y rentabilidad. En 1995, logramos alcanzar aproximadamente dos terceras partes de los US$85 millones previstos de ahorro anual en costos y esperamos realizar ahorros adicionales durante 1996"25.

Finalizaron el ano con la exitosa oferta global de intercambio de acciones de Cemex por acciones de la subsidm-ia Tolmex. Como resultado de esta transacci6n, las operaciones mexicanas se beneficim con una estructura m& simplificada y con ahorros previstos en operaciones e impuestos de aproximadamente US$30 millones anuales.

En 1995 increment6 sustancialmente l a s actividades exportadoras. Aprovecharon la situaci6n de MWco para fortalecer la presencia en el sureste de Asia y el Lejano Oriente, y establecieron nuevas relaciones comerciales con Indonesia, Filipinas y Malasía. En total las exportaciones provenientes de Mexico se incrementaron 196%, pasando de 1.0 millones de toneladas en 1994, hasta m& de 2.9 d o n e s de toneladas de cemento y clinker en 1995. hdependientemente de la recuperaci6n de la demanda interna, las exportaciones continuara desempemdo un papel fundamental en M&íco.

1.1.2

La economia de Venezuela26 creci6 a un ritmo superior al 2% en 1995. Debido a la persistente desaceleracidn econdmica del país, la actividad del sector de la construcci6n se redujo 12%. Aunque la demanda de cemento se mantuvo relativamente estable durante 1995, creciendo s610 un 0.6%, las ventas nacionales de Vencemos se incrementaron 3% para situarse en 2.3 millones de toneladas.

"Debido a la alta tasa de inflaci6n, los ingresos de Vencemos se redujeron 13% en ttrminos constantes en comparaci6n con 1994, bajando a Bs. 67 mil millones. Aunque la compania increment6 sus precios 14% en octubre r&6 otro aumento de 18% en noviembre, los precios no se mantuvieron a la par con h inflacisn". Anticipadose a las elecciones generales de diciembre, la demanda comenz6 a aumentar en el segundo semestre de 1995, como resultado del incremento en el gasto gubernamental. El gobierno anuncio que realkrím varios proyectos importantes de infraestructura para mediados de 1996, mismos que de implementarse, repercutirian favorablemente sobre la actividad de la construcci6n.

I:

Resumen de Operaciones

A pesar de las dificiles condiciones del mercado nacional, Vencemos reportó c k de rentabiIidad positivas, contribuyendo en forma importante a los resultados consolidadas de 1995. Vencemos obtuvo utilidades netas de Bs. 17,400 millones, comparadas con una prdida de Bs. 4,500 millones reportada un ai10 anterior. A pesar del descenso en el consumo interno, las plantas de Vencemos continuaron operando al 100% de su capacidad, con sus dos hornos AS grandes trabajando inclusive por encima de su capacidad tdrica. Como consecuencia, logró los niveles de producción m& elevados en toda la historia de Vencemos, produciendo 4.2 millones de toneladas de cemento y clinker en 1995.

Debido a la contracción del consumo nacional, Cemex continuo buscando mercados para exportar y asi incrementar utilidades. En 1995, las ventas de exportación de Vencemos aumentaron considerablemente, motivando que l o s embarques de cemento se incrementaran 105% con relación a 1994. En total, Vencemos exportó el 46% de su producci6n, es decir m& de 1.9 miIlones de toneladas, tanto a mercados nuevos como a los ya existentes, incluyendo Estados Unidas, el Caribe, Perú, Panama y el norte de Brasil. Es importante decir que a travb de las operaciones venezolanas, se ese desarrolIando una presencia directa en el norte de Brasil.

Asimismo, la participaci6n en el mercado cementer0 venezolano se incrementó de 47% en 1994, a 49% en 1995, gracias a una mayor cobertura de mercado.

Panam&% nos ofrece una presencia estratwca en l o s mercados de tierra firme de la regi6n centroamericana y fortalece la posición de Cemex en America Latina. M& aún, una economa basada en el dólar, un mercado estable y una baja tasa de inflación, hacen de P m un mercado muy atractivo por naturalea propia.

Despues de un auge de cuatro mas, el crecimiento económico de P m sufrió una desaceleración en 1995, dificultando que las empresas del sector privado financiaran grandes proyectos de construcción, en tanto que el gobierno demoraba muchas de las obras públicas que habla ofrecido iniciar. No obstante, la demanda interna de cemento se mantuvo acorde a l a s expectativas esperadas, alcanzando un nivel de 650,000 toneladas.

Resumen de Operaciones

A pesar de la contracci6n del mercado, Cemento Bayano disfrutó de un ai10 de resultados favorables. Logró sus niveles m& altos de producción desde la fundaci6n de la planta en 1978, obteniendo un incremento de 40% en el transcurso del &o, para situarse en 325,000 toneladas de cemento.

Durante 1995, implementaron el ‘Sistema Cemex’ en Panama, aplicando las mejoras operativas e indicadores de desempefio que tipifican la estrategia de reconversión. Cemento Bayano busca posicionarse como una organización de alto desempeno, admimstrada con gran precisión, logrando incrementar nuestra participación en el mercado nacional de cemento hasta 51%, ampliando la red

nacional de distribuci6n de 15 a 38 distribuidores exclusivos. En C o h , segunda ciudad de pan am^, captur6 el 50% de la demanda de cemento en menos de 12 meses. En agosto de 1995, inici6 sus primeras operaciones de concreto premezclado.

21.4 CEMmESTADOS UNIDOS

Las operaciones en los Estados Unidos %o s610 aseguran una presencia en el sudoeste de este pais, regi6n que experimenta un crecimiento acelerado, sino que a d e m representa una fuente diversificada de flujo de capital.

El PIB de l o s Estados Unidos creci6 2.1% durante 1995. Desde el principio del ano, las tasas de inter& a la baja generaron un incremento en la construcci6n de vivienda y reforzaron el crecimiento tanto del sector ptiblico como del comercial.

La actividad en el sector de la construcci6n vari6 en los estados donde la principal presencia de Cemex esta en: Arizona, California y Texas. El mercado de Arizona creci6 493, gracias al incremento en la construcci6n de casas nuevas y de grandes proyectos de infraestructura y construcci6n comercial, incluyendo la nueva planta de Intel, con UM inversi6n de US$l,300 millones. A pesar de l o s indicadores econ6micos positivos, el consumo de cemento y concreto de CaIifornia cay6 15% debido a las altas tasas de inter&, las inundaciones a principios de ano, la baja confianza de los consumidores y el cierre de bases m i l i t a r e s .

Para 1996 se espera un crecimiento econ6mico del 2% y un aumento del 1 al 2% en la actividad general del sector de la construcci6n. En California, se observ6 un repunte en las ventas durante el altimo trimestre de 1995 y esperamos un incremento en el ritmo de la construcci6n de vivienda para 1996. La demanda en Arizona y Texas se espera que se mantenga relativamente estable; sin embargo, en Arizona se pronostica que me jom la construcci6n de obras ptiblicas y proyectos Comerciales, en comparaci6n con 1995.

Resumen de Operaciones

Sunbelt Corporation, subsidiaria de Cemex en Estados Unidos, tuvo de nuevo un buen ano. El volumen de ventas de cemento de Sunbelt se increment6 S%, llegando a 2.9 millones de toneladas en 1995 y las ventas netas aumentaron a US$385 millones, es decir fueron un 7% superiores al ano anterior. La consolidaci6n de la planta Balcones y l o s mayores niveles de precios hicieron que nuestro margen bruto se incrementara de 13.4% en 1994 a 16.3% en 1995. Finalmente, la utihdad neta se increment6 244% con respecto a 1994, llegando a US$12.4 millones en 1995.

La planta Balcones se desempen6 favorablemente durante su primer ai10 completo de operaciones como empresa de Cemex. En 1995, la producci6n de la planta se elev6 25%, de 800,OOO toneladas a 1 d 6 n de toneladas de cemento.

En 1995, optimizaron el tamaao de operaciones de concreto premezclado para incrementar su rentabilidad, en un mercado sumamente competido. Como resultado, log6 producir 300 metros

ctibicos de concreto por empleado, en comparaci6n con los 252 del ano anterior. El volumen de ventas de concreto premezchdo disminuy6 10% con respecto a 1994, a 2.1 d o n e s de metros cQbicos. Sin embargo, el negocio de agregados se increment6 2570, alcanando 12.1 millones de toneladas m&ricas, debido principalmente a la adquisici6n de una cantera y nuevos activos de distribuci6n en Texas.

2.15 CEMEYESPANA

Ubicada en la regi6n de los principales competidores, eleva la posici6n competitiva internacional. Debido a sus atnplias necesidades de inhestructura, es un excelente mercado de alto crecimiento con un importante potencial de expansi6n a largo plazo, particularmente con relaci6n a otros mercados europeos m& desarrollados.

La economia espanola mostr6 una mejora sistemtica a lo largo de 1995 alcanzando un crecimiento en el PIB de 2.W0, superior al 2.070 del ano anterior. La importante actividad observada en el sector de la construcci6n durante la mayor parte del a510 se debi6 a las condiciones climatol6gicas favorables en l o s primeros meses de invierno, a un elevado nivel de edificaci6n de casas nuevas y al incremento en el gasto ptiblico con miras a las elecciones municipales de mayo. El incremento de 790 en la construcci6n provoc6 que el consumo de cemento se elevara 5.5% durante el ano.

Las perspectivas de crecimiento para 1996 son menos favorables que en 1995, debido a los recortes presupuestales previstos en el sector pQblico y al menor crecimiento esperado en el PIB, de aproximadamente 2.5%. Como resultado, la actividad del sector de la construcci6n y el consumo nacional de cemento se pronostica que crecer& sdo 270 durante el ano. Al igual que en 1995, la edificacisn de vivienda representat% la mayor parte del crecimiento, en tanto que las actividades de construcci6n del sector pciblico disminuhin como resultado de la reducci6n presupuestal.

Resumen de Operaciones

La mayor eficiencia operativa de 'La Valenciana', una v igom demanda dombtica y la s6lida actividad exportadora, junto con la baja generalizada en las tasas de inter&, produjeron resultados operativos y financieros sin precedentes. "El volumen total de ventas de cemento de Valenciana se increment6 5% hasta 7.9 millones de toneladas en 1995, en contraste con los 7.5 millones de toneladas de hace un mo. Con un 28% de participaci6n en el mercado nacional de cemento, Valenciana se consolida como el hder de la industria cementera espanola.

Las operaciones de Cemex en Espana reportaron ventas por Ptas. 95,592 millones, un aumento de 790 en comparaci6n con 1994. La utilidad de operaci6n (excluyendo la depreciaci6n) se increment6 2670 a Ptas. 31.934 dones"."

Las ventas de exportaci6n tanbien tuvieron un desempeno particularmente bueno, ya que crecieron 790 en comparaci6n al allo anterior, hasta llegar a 1.7 millones de toneladas. Las exportaciones representaron el 22% del volumen total de ventas de las operaciones espanolas. Durante 1995, se redizaron exportaciones de cemento a una diversidad de mercados nuevos

incluyendo Kuwait, Egipto, Alemania, Irlanda, SudAf~~ca, Nigeria y Marruecos. El Medio Oriente fue un mercado especdmente atractivo para las exportaciones de cemento blanco de Espm.

Hasta el momento, se ha revisado la situaci6n de Cemex en 1995. En el siguiente apartado se an- cual era la situaci6n de la empresa en 1999.

2.2 Cemex ayer y hoy

Durante 1999, Asia representa un excelente mercado para Cemex ya que este representa el 61% de consumo mundial de cemento, y la empresa tiene presencia con dos de los p a k s con mercados m& grandes: Indonesia y Ffipinas, esta a travb del esquema de Cemex Asia Holdings (CAH), un vehículo alterno de hanciamiento a bajo costo integrado, en conjunto con Cemex, por el AIG A s í a n Infraatruct Fund I1 LP. y GIC Special Investments, subsidiaria de inversiones de la corporaci6n estatal Groverment of Singapore Investment

En febrero de 1999, Cemex se consolid6 en Filipinas, con la adquisición del 99.W0 de los derechos econ6micos de APO Cement Corporation. Esto aunado a la participaci6n que ya tenía con M, le da acceso a Manila, Visayas y Midanao. Por otro lado, en Indonesia, se adquiri6 un porcentaje extra de 25V0de participaci6n en Semen Gresik.

En lo que respecta a Egipto, despub de tres mos de crecimiento constante en las exportaciones de cemento al mercado egipcio, Cemex adquiri6 un 77% de Aussiut Cement Co. , el m& grande productor del pats.

En Estados Unidos, el auge que ha presentado su economía, provocó un crecimiento en el sector de la construcci6n, de los cuales Cemex ha participado en “el edificio Enron y la ampliaci6n de la carretera 59, en Huston, Texas; el edificio de la Corte Federal, el Hospital Mayo, y la fase I1 de la autopista Squaw Peak de Phoenix, Arizona; la ampliaci6n de la pista de aterrizaje Williams Getaway de Queen Creek, Arizona; y la base militar de Camp Pendleton de Oceanside, California.

En Centroam&ica y el Caribe, Cemex consolid6 su presencia en Centro A m C r i c a y el caribe a trav& de la adquisici6n del 95% de cementos del pacifico, la mayor productora de cemento de Costa Rica. Su planta cementera de 850,000 toneladas e sa ubicada en las cercanfas de la hontera con Nicaragua, lo que facilita la exportaci6n, y estas son alrededor de 100,000 toneladas anuales. Adem* tambien adquirid dos terminales en Hairi, que surte aproximadamente el 70% del mercado local.

Venezuela es utilizado como base de operaciones, desde ahr, Cemex ofrece sus servicios repartidos en la regi6n Sudame?rica y el Caribe. Cemex ha integrado completamente las funciones administrativas y financieras de los palses en los que tienen el control mayoritario y la direcci6n. “Cemex ha estado transformando las &reas administrativas, tales como f m a n a s , fiscal, pheaci6n y abastecimiento, para incrementar la eficiencia, calidad, profundidad y oportunidad en el control y manejo de la inf0rmaci6n”.~’

CUADRO 1

Fuente: Cemex, Informes Anuales, 1995,1999. Precios en millones de d6lares, la conversibn para 1995, se hizo con la cotizaci6r1, al tipo de cambio prevaleciente al fin del periodo 1999, la paridad utilizada fue 1999 fue de $9.51

51

pahm. cm% Nf.;ORM€AhRIAL 1995 Y 1999.

2.3 CONDICIONES DE EMPRESAS

La estrategia de CEMEX se enfoca principalmente en econolllras en desarrollo, que representan la mayor parte del consumo actual y futuro de cemento.

La estrategia de negocio de CEMEX es:

1. Fortalecer el negocio base de cemento y concreto; 2. Concenh-ar a la comprn en mercados en desarrollo de alto crecimiento; y 3. Mantener un elevado crecimiento, a traves de la aplicación del flujo de efectivo libre en

inversiones selectas que contribuyan a su diversificación g-fica.

Los fundamentos que dirigen el negocio son: 1. Experiencia de la adrrrrmstraci6n; 2. Enfoque en cemento, concreto premezclado y agregados; 3. Bajos costos de operaci6n; 4. Tecnologh de punta en los sistemas de información gerenciales y de producción; 5. Administración financiera y estructura de capital integrales; y, 6. Experiencia y enfoque en mercados en desarrollo.

La cartera de negocios de CEMEX esa concentrada principalmente en mercados en desarrollo de alto crecimiento y rentabilidad. La companía capitaliza las fuertes necesidades de desarrollo de inhestructura que tienen estos mercados. En conjunto, estos activos generan un nivel elevado de crecimiento sostenible para la compma y sus inversionistas. La divershcación de CEMEX a estos mercados, muchos de los cuales tienen ciclos de negocio complementarios, le permite alcanzar una generación de flujo de efectivo creciente y m& estable. Adcionalmente, la diversificaci6n geogt.afica permite a la compma aprovechar los beneficios provenientes de estos mercados, incluida su fuerte necesidad de desarrollo de infraestructura.

La probada estrategia de inversión de CEMEX es simple. Cualquier adquisición que realice la compma debe satisfacer tres criterios. 0 En primer lugar, el activo se debe beneficiar de la experiencia de la administración de CEMEX y

En segundo lugar, no debe comprometer la estructura financiera actual de CEMEX, ni su

Y en Tercer lugar, debe ofrecer retornos financieros de largo plazo superiores al costo promedio

su capacidad de integración y reconversión.

habilidad para alcanzar metas financieras trazadas.

de capital de la compma.

Esta estrategia de inversión ha proporcionado a CEMEX tasas de crecimiento elevadas: En los liltimos 10 anos, el flujo de operación se ha incrementado a una tasa compuesta anual promedio de 25% en ddares. Esta sólida generación de flujo de operación permite a la compma mantener su posición como una de las productoras de cemento m& grandes y m& rentables en el mundo.

El objetivo de la estrategia financiera complementaria de CEMEX es reducir el costo de capital de la compma a trav& de: 1) La disminución de su riesgo financiero, y 2) El fortalecimiento de su estructura de capital. La meta de la compaa a mediano plazo es

obtener una cazrficacidn de grado de invenic~, mas alta de la que ya tienen, que le a acceso a fuentes nuevas y XIS amplias de capital.

La tasa compuesta de crecimiento anual del flujo de operaci6n en los filtimos diez mos es de 25q0 en t&minos de d6lares.

En el manejo de las cementeras esta dirigido por ejecutivos mexicanos. Despues, otro equipo integra estandares de producci6n, con la ayuda de colaboradores locales. Como grupo internacional emplea en alto nivel a venezolanos, colombianos, espanoles. Es evidentemente m& d~ficil enviar a un mexicano a Indonesia. En una entrevista que concedi6 Lorenzo Zambrano a la revista LE TEMPS declars: “Entre nosotros, el que no viaja no progresa en la jerarquía. Nosotros procedemos en varias etapas. Primero, realizamos una auditoría estrictamente ligada a la operaci6n de compra. Entonces se efectcla una rzlpida ‘radiascoph’ por uno de nuestros equipos Multidisciphario, compuestos por responsables de la pr@ducci6n, sistemas de comunicaci6n, de aspectos jurfdicos y fiscales. Es una etapa importante destinada a evitar las malas sorpresas.”

Debido a que el fuerte flujo de efectivo global de CEMEX depende de las ventas locales de sus productos, la compma trabaja continuamente para mejorar el servicio que proporciona a sus clientes. Por esta raz6n, y con el cliente en mente, el departamento de logistica de CEMEX implement6 el Sistema AS400. Este sistema interactivo toma 6rdenes r2pidamente (de 2 a 2 Y2 minutos a partir de la aprobaci6n del credito) y luego las llena y surte dentro de las 24 horas siguientes a su recepci6n. Actualmente, el 98% de todas las 6rdenes de cemento recibidas en la Ciudad de Mexico son enviadas en 24 horas. La meta de la compma es subir este porcentaje al 100%.

CEMEX utiliza la tecnologfa para servir mejor a sus clientes, reducir costos y aumentar las utilidades. La tecnologia en CEMEX no s6lo significa tener las herramientas necesarias, sino ganar una ventaja competitiva importante en la industria del cemento.

Si la entrega de concreto no es fácil en ningn lado, es especialmente difrcil en paises en desarrollo. En 1995, CEMEX no podla prometer con m& precisi6n la entrega de UM orden de concreto que en un plazo de tres horas del tiempo programado. Inesperadas condiciones climatol6gicas, tr&o e interrupciones en las construcciones obligaban a los clientes a cancelar, reprogramar o cambiar la mitad de las 6rdenes que se entregaban.

Actualmente, en sus operaciones m& grandes de Mkxico y Venezuela, CEMEX se compromete a que una carga de concreto llegue al sitio dentro de 20 minutos del tiempo de entrega programado. La raz6n de esta sigdicativa mejora en el servicio al cliente es el programa de Sincronizaci6n Dixúnica de Operaciones (SDO). Desde la incorporaci6n de este sistema, la productividad de los camiones se ha incrementado en 3%0. El resultado son ahorros importantes en energeticos, mantenimiento, costas de nómina, y una mejora sustancial en la satisfacci6n de los clientes.

CEMEX se encuentra estrattgmmente comprometido con el desarrollo de sus valiosas recursos h u m o s y naturales. Ia empresa continuamente busca maneras para mejorar el medio ambiente en el cual opera y para asegurar la salud y seguridad de su personal y residentes de las comunidades perifericas.

La compma ha demostrado su capacidad para identificar, utilizar y dirigir los recursos apropiados para desarrok operaciones exitosas que generen valor para la empresa. CEMEX se enfoca asimismo en el desarrollo de t&nicas de producci6n eficientes y de costas óptimos.

La visi6n de CEMEX por el futuro incluye un compromiso inquebrantable, de largo plazo, para exceder las expectativas de sus clientes, inversionistas, empIeados y de la comunidad, así como para perseguir constantemente nuevos retos. Esta dedicaci6n es la fbrmula del exit0 de la compmia.

CEMEX cuenta con una administraci6n h c i e r a integral, que le -te cumplir con su estratega de negocios y buscar oportunidades de inversiones atractivas, al tiempo que contintia mejorando sus razones financieras. El objetivo de la estrategia financiera de CEMEX es reducir el costo de capital de la compania a travb de: (1) la disminucisn de su riesgo h c i e r o , y (2) el fortalecimiento de su estructura de capital.

2.4 EL MERCADO DE CEMEX

El mercado que tiene esta gran empresa se extiende por todo el mundo, gracias a esta expansi6n, se ha logrado posicionar en el tercer lugar mundial.

NORTEAMERICA Y TRADING

CEMEX USA Plantas y terminales: 1 planta de cemento, 8 centros de distribuci6n, 5 terminales marltimas y 48 plantas de concreto y agregados. Capacidad de producci6n: 1.1 millones toneladasho. Ventas: $535 d o n e s de d6lares en 1998. Mercado: Los principales usuarios finales de cemento en l a regi6n de Estados Unidos donde opera CEMEX, son c o m p m concreteras. Otros consumidores importantes son l o s fabricantes de productos de concreto, distribuidores de materiales para la construcci6n y contratistas.

CEMEX Tradmg Flota y terminales: 15 barcos (3 de ellos en arrendamiento) y 37 terminales maritimas opemdas por CEMEX. Volumen comercialiado: Cerca de 11 millones de toneladas en 1998. Mercado: CEMEX tiene relaciones comerciales con m& de 60 países, teniendo como principales socios a Estados Unidos, Egipto, el Caribe, Marruecos, las Islas Canarias, Nigeria, Mauritania y Portugal.

SUDAMERICA Y CARIBE

CEMEX Venezuela Plantas y terminales: 3 plantas de cemento, 17 centros de distribuciSn, 5 terminales maritimas y 42 plantas de concreto y agregados. Capacidad de producci6n: 4.3 millones toneladadmo. Ventas: $522 millones de d6lares en 1998. Mercado: Aproximadamente 60% d e l cemento se vende en sacos. El resto se vende a traves de operaciones de concreto premezclado o a granel directamente a contratistas.

CEMEX Colombia Plantas y terminales: 6 plantas de cemento, 8 centros de distribuci611, y 28 plantas de concreto, asfalto y agregados. Capacidad de producci6n: 5.1 millones toneladas/mo. Ventas: $264 millones de d6lares en 1998. Mercado: El cemento es el material de construcci6n m& utiIizado, ya que es W econ6mico en comparaci6n con otros materiales. Aproximadamente el 83% del cemento vendido en Colombia es comercializado en saco.

CEMEX PanamA Plantas y t e d e s : 1 planta de cemento, 2 centros de distribuci6n y 4 plantas de concreto y

Capacidad de producci6n: 0.4 millones toneladas/mo. Ventas: $51 millones de d6lares en 1998. Mercado: El crecimiento de la demanda de cemento es impulsado por l o s proyectos ptiblicos de infraestructura, en conjunto con el aumento en l o s gastos por turismo y por vivienda de bajo costo.

agregados.

EUROPA Y ASIA

CEMEX Espafia Plantas y terminales: 8 plantas de cemento, 8 centros de distribuci6n, 15 terminales marltimas, y 73 plantas de concreto y agregados. Capacidad de producci6n: 10.4 millones toneladas/aflo. Ventas: $888 millones de d6lares en 1998. Mercado: Alrededor del 40% del cemento se vende en sacos a trav& de distribuidores no exclusivos; 13% por medlo de operaciones de concreto y el resto se vende directamente a contratistas o fabricantes de productos de concreto.

CEMEX Filipinas Plantas y terminales: 3 plantas de cemento. Capacidad de producci6n: 5.8 d o n e s tomladas/mo. Mercado: Aproximadamente un 80% del cemento se vende en sacos a traves de distribuidores no exclusivos. Se planea vender cemento directamente a l o s contratistas en puntos de distribuci6n localizados estrattgimente.

CEMEX Indonesia Plantas y terminales: 4 plantas de cemento en participaci6n. Capacidad de producci6n: 4.4 millones toneladadmo.

CEMEX se ha fijado como objetivo que ninguno de sus mercados represente m& del 3370 de los ingresos totales del grupo. Hace dos anos no pensaban que Egipto serla una de sus priorídades. Hoy, este mercado se ha abierto y va a comprar una cmpa%a. Las regiones que interesan son, ante todo, Am&ica Latina, el sureste as&ico y f i c a del norte.

La diversikaci6n permite a esta corporaci6n compensar los menores ingresos obtenidos en las regiones que se estancan, por aquellas regiones que prcgresan. Cuando una regi6n d e l mundo es afectada por una crisis, CEMEX exporta cemento hacia paises que, por el contrario, se desarrollan. El af~o pasado, lcgr6 prkticamente doblar su margen operacional en l o s Estados Unidos al importar de China cemento barato, encaminandolo en barco.

Para ilustrar la participacidn de l o s activos en cada regi6n, el anexo 2 presenta un cuadro con tal informaci6n.

2.5 Fortalecimiento de la estructura de capital

Desde un punto de vista financiero, la cornpanla e sa organizada por dos grandes entidades: la compalia tenedora (Holding) y CEMEX Internacional. La Holdmg comprende a CEMEX, S.A. de C.V. como la Tenedora, as1 como las operaciones mexicams. CEMEX Internacional incluye las operaciones europeas de CEMEX y bajo estas, las principales operaciones internacionales. Esta estructura organimcional permite a CEMEX: 1) Aprovechar la favorable dificaci6n creditich de Espada y, por lo tanto, obtener menores

2) Ha mejorado la estructura de capital; 3) Ha reducido los gastos financieros; y 4) Proporciona un mejor balance entre el monto de la deuda y la generacisn de flujo de

tasas de inter&;

operaci6n.

CEMEX tiene el 70.58% del capital social de Valenciana, adem& de derechos econ6micos y de votos por un 25.39% adicional. Asimismo, CEMEX tiene una opci6n para adquirir otro 2.25% de este capital y obtener derechas de voto y una porci6n de los derechos econ6micos del mismo. El 2.0% del capital social de Valenciana se encuentra en tesorerb. Es importante mencionar que tambien tiene el 40% del capitat social de I¿ml y los derechos econ6micos y de voto por un 30% adicional, en manos de un inversionista filipino. El inversionista filipino y CEMEX tienen un acuerdo que le da a CEMEX el control sobre las operaciones que no e s a reservadas a ciudadanos fibpinos, asi como la administraci6n gen& de la compaflla.

Esta informaci6n la podemos observar de manera m& resumida en el cuadro 2.

J J

2.6 CEMEX. TERCER PRODUCTOR MUNDIAL DE CEMENTO

Es importante saber por que CEMEX, esta en el tercer lugar a escala mundial, y una forma de llegar a saber esto es ver como sus dos competidores m& cercanos la suiza Holderbank y la francesa Lafarge tienen presencia en Ameica Latina.

2.6.1 Holderbank

Holderbank es la cementera nfimero uno en el -bit0 mundial, tiene presencia en m& de 60 paises en todos los continentes. Uno de sus aspectos m& importantes es el desarrollo geogr&co que ha tenido, adema de afkmar que sus mercados m& prometedores son los de Am&ica Latina y Asia. La presencia de esta empresa en America Latina se encuentra en Argentina, Chile, Brasil, Mexico, Venezuela, Colombia, Costa Rica y Ecuador. Una de las caracterhticas del grupo es que cada una de sus males cuenta con una gran innovaci6n tecnolQca que les ayuda a proporcionar servicio especializado a sus clientes por medio de sus Centros de apoyo.

En Argentina Holderbank tiene presencia en la cementera Juan Minetti S.A.

En Brasil, Holdercim Brasil S.A. es una de las compmas pertenecientes a este grupo, y se constituye como el productor ntimero uno de materiales de construcci6n y tambien una de las compmas principales en el mercado de cemento brasileiio. Actualmente con la adquisici6n del grupo P m s o a mediados de 1996, se consolid6 esta empresa alcanzando UM producci6n de 5.2 toneladas por mo.

En Chile tiene presencia a traves del Grupo Polpaico S.A. con un 3096 de participaci6n de su total, lo cual lo ha impulsado en gran escala en lo que a tecnologia se refiere. Este a su vez esa compuesto por cuatro compmas m%, lo cual lo colocan como uno de los grupas nacionales m& fuerte, estas son: 1 Cemento Polpcnco SA. 2 Mdticret SA. 3 Pktrws SA., 4 Polchem SA.

Ia presencia de Holderbgnk en Colombia, esta compuesta por tres cementeras: Concretos premezclados S.A., Ingeniesa S.A. Toxement S.A.

Co~praci6n INCSA es su M en Costa Rica, y son siete las empresas pertenecientes a este grupo: 1. Cementos In- S.A.

3. Concretera Nacional S.A.

5. productos de Concreto S. A. 6. Quebradores Cerro Minas S. A. 7. Quebrador Ochomongo S. A. Este grupo es el m% importante en Costa Rica, cuenta con un centro tecnol6gico que exporta sus servicios a varios pdses de America Latina entre ellos Mexico.

2. Cartagoplant

4. Hidroelecrrica Aguas zarcas S.A.

En Ecuador, Cemento Nacional C. A., esta conformada por Rocacem S.A., Cerro Blanco plant, Agregados Rocafuerte SA., Hormigones Rocafuerte S. A. y Cementos Norte Pacasmayo S. A., (que es una c0mpan.b asociada de origen peruano). Cemento Nacional se ha constituido, a trave% de su

hstoria, en el eje del m& importante grupo E m p r e d de producci6n de materiales y oferta de servicios para el sector de la construcción.

Cementos Caribe es su representante en Venezuela, este grupo esa compuesto por planta Cumbareo, planta San Sebastia, Conpremex C.A. “eco C.A., Quebrada Honda S.A. y Yesos de Golfo C. A. Esta empresa forma parte del grupo Holderbank desde 1993. Su capacidad anual rebasa los 2.35 millones de toneladas anuales.

EN MEXICO

Sin duda alguna Cemex tiene una ruda competencia nacional con Cementos Apasco, el cual tambien forma parte del Grupo Holderbank.

Grupo Apasco es una organizaci6n fundada en 1928, ddcada a la producci6n y comercihción de cemento, concreto premezclado, agregados y otros productos y servicios relacionados. Grupo Apasco es el segundo productor de cemento y de concreto premezcIado en M&ico con participación mayoritaria de Holderbank desde 1964.

Gmpo A p s o cuenta con las siguientes instalaciones productivas:

CEMENTO Plantas (O00 tonsho)

Tecomh, C o b Orizaba, Veracruz Apaxco, Edo. de Mc?xico Ramos Anzpe, Coahuila Macuspana, Tabasco Acapulco, Guerrero

Capacidad

2,500 1,800 1,800 1,300 1,000 500

Centros de d~tribuci6n

Terminales marítimas

CONCRETO PREMEZCLADO

AGREGADOS

PRODUCTOS QUIMICOS PARA EL CONCRETO

CENTRO TECNOLOGICO DEL CONCRETO

Presencia Internacional (O00 tons/mo) Cementos del Norte, Honduras Cemento de El Salvador, El Salvador

Total 8,900

23

2

Plantas 78

4

2

1

Capacidad

700

Actualmente el nfimero de acciones en circuhci6n (al 31 de diciembre de 1998) es de 263,700,000. A~asco c o k en la BMV con clave de ~izarra 'MASCO'

Fuente: Apasco, informacidn en hea.

La siguiente infomci6n enuncia la presencia de Holderbank en el mundo: Europa Austria, Bdgíca, Bulgaria, Croacia, Repfiblica Checa, Francia, Alemania, Hun@, Italia, Suiza, Rumania, Eslovaquia, Espala, Noruega. Norte Am&ica: Estados Unidos, Cana& America Latina Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Mexico, Venezuela Asia y Oceania Austria, Camboya, Malasia, Nueva Zelanda, Filipinas, Sri Lanka, Tailandia, Vietnam. f i c a y lejano este Ubano, Marruecos, SucIAÍ-ica

2.6.2 Lafarge

El Grupo Iafarge, lrder mundial en matenales de construcci6n, ocupa posiciones de primer nivel en cada una de sus Divisiones: Cemento, Aridos y Hormigones, Cubiertas, Yeso y Materiales de Especialidad. Cada Divisi6n incluye unidades desen- en hstintos pxtses. La puesta en marcha de las Divisiones tiene como objetivo favorecer el intercambio de experiencias y la imphtaci6n de programas de excelencia operativa en cada actividad

Con 66.000 colaboradores en 65 paises y una c& de negocios de 9.800 millones de Euros (64.300 millones de francos), el Grupo ha desarrollado, desde hace 160 mas, y aplicado a escala mundial una competencia profesional basada en la eficacia industrial, y la economía de recursos.

En la división de Cemento, que es la que interesa en esta investigación, tiene el segundo lugar en el mbito mundial.

Desgraciadamente no se tienen el nombre de l o s pa~ses donde LafArge Tiene presencia, sin embargo, la siguiente imagen, ayu- a tener una visión del dominio de la empresa.

LAFARGE. PORCENTAJE DE CAPITAL POR REGIONES. 1999.

EUROPA OCCIDENTA

L 21%

FRANCIA 22%

ALEMANIA 11% EUROPA

AMERICA DEL ESTE

Fuente: Iahrge, división cementos, en wwwlafarge.b.

IAFARGE. DESGLOSE DE CAPITAL. 1999.

Acciones en poder del

Instituciones

340/

p p o Accionistas individuales

190h residentes 5Oh

Instituciones no residentes

4 2 O/o

Fuente: Iafarge, divisi6n cementos, en www.lafarge.fr.

3 0

CAPITULO 3

La inversión Cemex para invertir debe satisfacer tres criterios de inversión: 0 Beneficiarse de la experiencia y conocimiento de la administración de Cemex y su capacidad de

No compromete la estructura financiera actual de Cemex, ni su habilidad para alcanzar metas

0 Debe okecer retornos financieros de largo plazo, superiores al costo promedio de capital de la

integración y de reconversi6n.

financieras planeadas.

compma.

3.1. E( Capital de Cemex y su Fodmiménto: El Grado de rimersí&.

El pasado 9 de Marzo de 2000, la empresa calificadora Duff & Phelps Credit Co. (DCR) otorgó a Cemex la calificación BB+, cabe s e w , que su filzal en Espaiu, la cementera La Valenciana, no corrió con la misma suerte, ya que esta solo obtuvo una BBB-, pero esto no afecta a la cementera, sino que la consolida, esto a la vez consolida la mayorfa de las operaciones internacionales de la cementera multinacional.

3.1.1 Que Significa Grado de Inversión

Para entender que significa el grado de inversión, tratare de explicar brevemente como es que las agencias cahficadoras toman l o s criterios adecuados para otorgar &te.

Una de las principales cuestiones que hay que tomar en cuenta es el tan comentado riesgo pas. La clasificación de riesgo surge ante la necesidad de l o s inversionistas de disponer de mayor información en relacidn con l o s instrumentos de oferta pablica. En este sentido, uno de los principales factores para su desarroIlo ha sido un fuerte aumento de emisiones de deuda, las cuales fueron financiadas con recursos provenientes de inversionistas institucionales.

Un segundo factor que ha impulsado el crecimiento de la industria es la globahción de los mercados, (que en el caso de Cemex, es bastante obvio) traducido en un significativo aumento de emisiones internacionales de instrumentos de deuda.

Los paises de America Iatina que actualmente cuentan con un régimen de obligatoriedad de clasificación de riesgo son: Chile, Mexico, Argentina, Colombia, Ecuador, Pem, Venezuela y El Salvador. En la mayor~a de estos paises, hay presencia de Cemex a travb de alguna de sus filiales.

La calificación de riesgo, en el caso de instrumentos de deuda, es una opinión respecto de la probabilidad de que el capital y l o s intereses correspondientes a la deuda contraida por un emisor sean pagados en los terminos originalmente pactados.

7n

3.1.2 SU IMPACTO Y SUS IMPUCANCIONES

A) Genera informaci6n que contribuye al desarrollo del mercado de capitales, facilitandose la colocaci6n de instrumentos de oferta pfiblica.

B) Es un elemento fundamental en el proceso desintermediacisn, ya que proporciona informací6n de gran relevancia para pequenos inversíonistas y para inversíonístas institucionales.

C) Da una Opini6n indepenhente de gran utilidad para las propias empresas emisoras. D) Contribuye a generar precios diferenciados en funcí6n d e l riesgo otorgado al pas o empresa a

E) Es un incentivo natural de l o s emisores a obtener una c~asífkaci6n hvorable: f ischci6n de la que se cahfica

mercado.

En el caso de las empresas, como es el caso de Cemex, l o s llamados &nos Copmtivm, juegan un papel muy importante. El objetivo principal de la c~asíficací6n de riesgo de instrumentos de deuda es proveer a l o s inversíonistas una opinión respecto de la probabíhdad de que el instrumento devengue los intereses y amortkciones en la forma y plazo contemplados en su contrato de emisíbn. Dicha probabilidad depende bicamente de la capacidad de pago del emisor y del eventual soporte adicíonal que pueda presentar el instrumento en particular

INDICADORES DE DEUDA AL 31 DE DICIEMBRE DE 1999 DOIARES Deuda del balance I 4,371 d o n e s general Deuda de largo plazo 3,341 d o n e s

"

(76.4%) Deuda de corto plazo 1 1,030 millones

A

(23.6%) Obligaciones de 750 d o n e s CaDital

Efectivo I 326 milloni Deuda neta I 4.794 d o n e s

Pesos fílí~ínos I 1.02 % Libras egípcías 5.38 % Costo promedio de la deuda del balance 8.10%

Fuente: Cemex, informe anual 1999.

La clasificaci6n tiene como objetivo determínar el riesgo de cumplimiento de las obligaciones de cada institucí6n. Por lo tanto, el andisis que se realiza al efectuar la chsificací6n de riesgo se basa en l a vinculací6n de datos cualitativos, restringído a l a evolucí6n de la industria y de la economa, de manera que se determina la probabilidad de que las obligacíones y l o s intereses que estas devengan, sean pagadas de acuerdo a l o s montos y plazos pactados originalmente con los acreedores. Tambien hay vincuhci6n con datos cuantitativos.

Los aspectos cu&tativos son de extrema importancia, dado que permiten ver m& alla de las cifras y juegan un papel importante en la evoh~i6n de las fortaleas y debilidades de cada instituci6n. Algunos de estos factores son la capacidad de gesti6n y las estrategias de desarroIlo de la instituci6n; politicas de riesgo y credito; sistemas operativos y nivel tecnolwco; orientacidn de negocio y finalmente, la estructura de propiedad de la instituci6n y filiales.

En cuanto a los aspectos cuantitativos, el andisis contempla procedimientos detallados de revisi6n anaIitica, l a s cuales proporcionan impresiones claras acerca de la situaci6n h c i e r a de la hstitucidn y de su evoluci6n hist6rica. Lo anterior sirve como base respecto del andisis de expectativas acerca de a la situaci6n financiera futura de la instituci6n, las que sirven como referencia para evaluar la estabhdad de la clasificaci6n en el tiempo. Entre los factores considerados relevantes se encuentran: 1. La calidad de la cartera de activos; 2. El nivel de endeudamiento financiero; 3. La flexibilidad en la composici6n de los activos y pasivos; 4. Acceso a fuentes de financianiento domestico y externo; 5. Desarrollo de otras modalidades de financiamiento y 6. La capacidad de generaci6n tanto operacional como global (retorno sobre patrimonio y

activos).

3.1.2.1 Títulos Accionaríos

La clasificaci6n de acciones tiene por objetivo medir el riesgo total de un título accionario. Dicho riesgo puede ser resumido como la variabilidad futura del retorno total (apreciaci6n m& dividendos) obtenido por los accionistas de una empresa. El riesgo total de un título accionario depende tanto de l a s fluctuaciones del mercado en general, como de los desarrollos particulares de la industria en que participa la empresa, su p ic i6n competitiva, su condici6n hanciera y otras variables.

3.1.2.2 Criterios de ck1sífkaci6n

Lo que se pretende medir en la cbificaci6n de riesgo de un título de deuda, es la capacidad de pago de la sociedad respecto de sus obligaciones en las condiciones estipuladas en el contrato de emisi6n. Asimismo, se analiza el nivel de endeudamiento de la sociedad en cuesti6n, la regulaci6n que le afecta y las caracterrstiw propias del instrumento clasificado, tales como garantias y resguardos.

La calificadora internacional destac6 la habilidad de Cemex de consolidar sus obligaciones a traves de sus operaciones fuera de Mwco, sustentada principalmente por el flujo de efectivo generando a

de diversificaciones internacional de la cornpallfa.

Cemex ha mejorado su estructura de capital simulmeamente con adquisiciones y nuevas inversiones mediante la aplicaci6n del excedente del flujo de efectivo generado. En los tíltimos dos ~ Í I O S , la cementera multinacional ha destinado $1,700 d o n e s de d6lares a inversiones estrat%cas, incrementando sustancíalmente la capacidad de generaci6n de ffujo y extendiendo su

diversificaci6n geogdica. Como consecuencia de lo anterior, los m&rgenes consolidados de Cemex registran fluctuaciones menores a las presentadas &os a m .

La diversificaci6n g w c a y la s6lida estructura de capital de la compma amplifican la habilidad de Cemex para hacer frente a la volahIidad de los mercados. Esto es resultado de su activo programa de inversiones.

El potencial de las nuevas adquisiciones de la cementera que son altamente rentables, la recuperaci6n de l o s mercados de Colombia y Filipinas, y la fortaleza de su estructura hanciera, reduce fuertemente el impacto de cualquier recesi611 en la c o m p a .

3.2. EL PANORAMA FUTURO DE CEMEX

El panorama que se presenta para l o s pr6ximos anos esa previsto un crecimiento del 4% anual o m a . Para el cierre d e l cuarto trimestre de 1999 se espera que Cemex, rebasaria sus propias marcas de crecimiento y rentabilidad aunque sus resultados se ve& impactados por el menor crecimiento de Estados Unidos, esto de acuerdo con un anazista de este mercado.

Las ventas de Cemex en 1999 sercin superiores a los ingresos totales de 1997 cuando se ubicaron en 38 mil 464 millones de pesos, pero tambien a l o s que se presentaron en 1998, cuando las ventas fueron por 42,720 millones de pesos.

Hasta el cierre de diciembre de 1999 las ventas netas de Cemex, ascendieron a l o s 5,576 d o n e s 820 ddares, cifra 17% mayor al resultado obtenido en el mismo periodo el ano pr6ximo anterior.

Del total de sus ventas, el 59% proviene de sus operaciones en Estados Unidos y M&ico, el 21% en Sudamerica y el Caribe, y d 2096 de Europa y Asia.

CEMEX. PORCENTAJE DE VENTAS TOTALES. 1999.

VENEZUELA Y REP. DOMINICANA

CENTROAMERICA COLOMBIA Y EL CARIBE

México 46%

Mediante su negocio de trading Cemex registrara en términas de volumen, ventas por alrededor de 14 millones de toneladas en productos, c i h con la cual se alcanzó un crecimiento de 38 y 40% en relacion con los día millones de toneladas que comercíaliz6 este corporativo en el mbito internacional en, m a de 60 paises durante 1998.

"El grupo financiero Banamex Accival (Banacci) proyecta que las ventas de Cemex se ubic-, en 1999, en 45, 738 millones de p e s o s , lo que representa un incremento de 6.9% con respecto a 1998.

Este incremento se explica, principalmente, por los buenos resultados en Mtxico y Estados Unidos.""

Para el 2000, Banacci preve que las ventas serían de 53, 898 millones de p e s o s , impulsadas por la recuperación en Filipinas y la nueva participación de Egipto en las ventas de la cornpanla. Estos resultados e s m respaldados por el incremento en precios durante 1999 junto con eficiencias implantadas en Mtxico, Colombia y Espm, que compensaron el aumento en costos, lo que se reflejm en el flujo de efectivo, de 36.4%, 2% mas que en 1998, para alcanzar ese margen en 16,649 millones de pesos, que representan un incremento de 7%.

La corredurb Salomon Smith Barney (SSB) estima que al cierre de este ano y en término de d6Iares, como resultado del tip de cambio AS favorable en Venezuela y Colombia pases en los cuales esa multinacional mexicana produce y comerciaziza cemento.

De esta forma, Cemex no detiene la expansión y as1 a finales del mes de junio de 2000, Cemex p a hacer palpable esta adquisicicjn, con la opci6n de adquirir un U% adicional de la empresa Assiut, esto s e n c i h publicadas en FINSAT, ser2 una cantidad cercana a los 53.8 millones de dólares.

Barney revel6 que el reto de Cemex va m% ilk, ya que la c o m p a esta en posibilidades de hacer adquisiciones hasta por 900 millones de d6hes en el presente ai10.”~~

3.3. ANALISIS FINANCIERO

El prop6sito de hacer un adisis financiero, es mostrar la tendencia que tiene la empresa en este a b i t o . La cementera ha tenido un flujo de operaci6n durante el trimestre tres de 1999 de 4,185 d o n e s de pesos (440 millones de d6lares), 10 por ciento superior al trimestre comparable con 1998 (es decir, el 15 por ciento en d6hes).

Para el periodo de enero a diciembre, Cemex dcan7-6 ventas netas de 45,914 millones de pesos, un alza de 7 % real (12 por ciento en d6hes) respecto a 1998. Y el flujo de efectivo generado durante el af~o pasado fue de 17,037 millones de p e s o s , 16% superior (21 en d6Iares) al monto del ai10 p r e v i ~ . ~

Tos resultados de 1999 superaron nuestras expectativas origmales. La fortaleza en precios y demanda dombtica de las operaciones de la empresa en Norteamkrica, y la integraci6n de adquisiciones estratwcas en Asia, apuntalaron nuestras ventas y flujo de 0peraci6n’~~.

Asimismo, esta empresa tuvo la satisfacci6n de haber excedido su meta en cuestiones financieras; dado el reporte en este mismo medio, y compmtndolo con sus expectativas que tenian al principio del mo, mismas que fueron publicadas en diversos comunicados de prensa a t r a v ~ de medios electr6nicos y escritos, esta empresa obtuvo buenos flujos de efectivo libre que la posicionaron ante las agencias calificadoras con un grado de inversi6n muy bueno, esto provoc6 que esta siga aprovechando oportunidades de crecimiento.

TI flujo de efectivo libre consolidado de Cemex para el cuarto trimestre fue de 171 d o n e s de d6lares, 8 por ciento inferior al reportado en el mismo lapso de 1998. Durante el mo este flujo aument6 54 por ciento con relacion a 1998 y Ueg6 a 860 millones de d6hes, y en tkrminos reales aument6 48 por ciento hasta 8 mil 178 d o n e s de pesos.”38

Este flujo de efectivo le gener6 una utilidad de operaci6n de 3,226 millones de pesos, la utilidad neta mayoritaria registrada fue de 1,571 d o n e s de pesos, y esto Origin6 una baja de 52% con respecto al mismo periodo de operaci6n d e l d o anterior.

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3.3.1 Razones Financieras3'

MARGEN NETO

El margen neto de Cemex durante el tercer trimestre fue del 20.ll %, lo que se compara positivamente con el 8.06 % del mismo trimestre de 1998. Sin embargo, respecto al margen operativo el crecimiento pasó de 27.18 a 31.35 por ciento.

APALANCAMIENTO

El pasivo total de Cemex al tercer trimestre de 1999 represent6 el 124.95 ?4 del capital contable neto, el cual, aunque alto, representa una mejora apreciable respecto a la proprci6n de 157.32 por ciento de un ai10 antes. En tanto, el pasivo baj6 6.46 por ciento.

PRUEBA DEL ACID0

Los activos líqudos de la cornpanfa se han venido reduciendo sustancialmente respecto a sus gastos de corto plazo, para el tercer trimestre de 1999 esa proporción fue de 0.54 veces, mientras que un ano antes cubria el 0.91 de sus pasivos circulantes.

UTILIDAD POR ACCION

La utibdad por acción entre el tercer trimestre de 1998 y el mismo pericdo de 1999, pas6 de 0.189 a 0.486 pesos por acci6n. Sin embargo, la comparaci6n resulta muy favorable debido al trimestre atipico registrado a septiembre de 1998 en t&minos de utiltdad neta.

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3.4. Análisis Económico del Sector de la Construcción.

La industria del cemento esa intimamente ligada al sector de la construcci6n. La industria del cemento e sa en un proceso de consolidaci6n, y la tendencia es que a largo plazo, el nlimero de empresas cementeras mundiales sea no mayor de diez.

En este sentido, Cemex, la tercera cementera del mundo, no descarta la integracin con otras c o m p m siempre que esto ofrezca mayor valor a sus accionistas.

“Nos interesa, primero, dar mayor valor a nuestros accionistas, y si esto conlleva crecer m A s , lo haremosna, dijo Lorenzo Zambrano, presidente del consejo administrativo de la firma.

El empresario inform6 que este a o la empresa invert& 300 millones de d6lares para incrementar su capacidad de producci6n en la Repliblica Dominicana y Asia, con un contrato de distribucidn en Taiwan y la construcci6n de un molino en Bangladesh para su producci6n en Filipinas.

Costa Rica y Egipto son otras regiones donde Cemex aplica nuevas inversiones, se estudia la apertura de una nueva planta en Mexico.

Respecto al mercado de estados unidos, ach6 que no es que no les interese, pero en las condiciones actuales no hay planes concretos de nuevos negocios en la regi6n.

Zambrano menciond que, asi como ha ocurrido con otras industrias, -bien en la del cemento habd un proceso de concentraci6n y mencion6 la posibilidad de que Iabrge, adquiera la que se ubica en quinto lugar mundial. De integrarse ambas empresas, los efectos en Cemex no seflan significativos, ya que su estrategia de diversificaci6n ge0gt;ifica la hace sentirse tranquila por esta fusi6n.

En Cemex, lo que busca es crecer de tama~o, esto lo hace con la finalidad de agregar valor a los accionistas. S@n cdculos estimados por esta empresa, se espera que para este a10 halla un comportamiento favorable en la demanda de cemento, que permitirfa llegar a l o s niveles de 1994, antes de la crisis hanciera del pais, los factores que influyeron en esto, se mencionaron en el capitulo 1 de esta investigaci6n.

Para justificar lo antes escrito en este aparmdo, es necesario mencionar que es para dar una visi6n de optimismo ante la expectativa de la posible reactivaci6n de creditos para la edificaci6n de viviendas en el pals, as1 como el desarrollo de m& inhestructura y la autoconstrucci6n.

MR100. SECTOR 03ETRUCCION. FORMACION eRUTA D E M A L FORWE DE PARTICIPAON SOERE M Bx>NoMíA TOTAL

3.5 MOVIMIEMOS BURSATILES

Cemex ha aprobado emitir tres series de acciones que cotizan en la bolsa mexicana de valores, la seria "A", la serie "B" y CPO'S, mientras que en la bolsa de Nueva York, (NYSE), en un principio se emitsan ADR's. Cada ADR representa cinco acciones CPO ( c d c a d o s de participaci6n ordinaria). El ADR cotiza bajo la clave CX en la Bolsa de Valores en Nueva York (NYSE por sus siglas en in@&) y el CPO cotiza bajo la clave CEMEXCPO en la Bolsa Mexicana de Valores. Con al halidad de ampliar sus movimientos bur~tiles, y sus accionistas, cambia la serie de ADPs por la de ADS (American Depositary Share), y al igual que sus antecesores, equivalen a 5 Certificados de Participaci6n ordinaria (CPO).

A lo largo de un t r i m e s t r e , he seguido las emisiones bursatiles de Cementos Mexicanos: CEMEX, con la serie CPO, en la cual se han recabado datos del 17 de enero al 7 de abnl de 2000, dando un total de 59 datos. Adem% de sacar una media m 6 d con 5 observaciones, en la cual se ve la kea de tendencia.

Gracias a esta hea de tendencia se puede observar que el precio de las acciones de Cemex est^ por arriba de la tendencia, es decir, l o s precios de estas acciones tienden a subir.

La utilidad neta mayoritaria por CPO fue de 1.21 pesos de 7.38 pesos por CPO para l o s 12 meses terminados al 31 de diciembre de 1999.

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1

17 25 2 M 18 7 15 P BaK)

Sin embargo, podemos hacer un comparativo entre las emisiones por volumen de ventas acciones, tomando en cuenta como muestra l o s meses de febrero y marzo de 2000,

En diciembre de 1999, Cemex coloc6 ritulos opcionales de compra, llamados Warrants.

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Como se puede observar, las fluctuaciones entre ambas bolsas son casi iguales.

La cotización de las acciones de Cemex en nueva York, se presenta en la &ca anterior, los datos que caen estrepitosamente son por que no hubo cotizacicjn ese &a o no hay dato disponible, sin embargo vemos que la bursatilidad que presenta la cementera es relativamente constante. De acuerdo a la linea de tendencia, se observa que el precio de las acciones en NYSE se mantiene a la alza.

CONCLUSIONES

E3 objetivo de esta investigacion, ha sido ver el crecimiento, evoluci6n y estructura que Cemex ha experimentado. Tomando en cuenta cuatro para hacer una radiw de la empresa (1995- BW), se observa como esta ha ido ganando terreno en el a b i t o mundial, pese a esta situacibn, tambien pierde mercado tanto en el a b i t o internacional sobre todo en el mercado Europeo, como en el nacional.

La estructura inicial de la empresa en 1906, comprenda ~610 una planta cementera ubicada en Monterrey, M~%ico, poco a poco fue adquiriendo otras cementeras de la regi6n, hasta convertirse en el mayor productor nacional. En este caso, d a a &a sus competidores locales perdian terreno en el mercado, no ~61.0 por l a s adquisiciones que hizo C e m e x , sino por producir derivados.

No obstante, las aspiraciones de esta cementera por crecer, la motivaron a salir del territorio nacional, y comprar porcentajes o la totalidad de empresas en Am&ica Latina, Norteamerica, Asia, Europa y África. Es notable que algunas de sus inversiones sean en mercados con economhs emergentes, como el caso de Filiptnas e Indonesia.

Sus fusiones y compras la han posicionado en el tercer lugar mundial, pero sus competidores Holderbank y Lafarge, no lo han permitido subir, y de acuerdo con las tendencias de Cemex, es poco probable que esto pase. Por una parte, Holderbank tiene presencia en todos los continentes del mundo, haciendo un total de 72 pases, y aunque America Latina no es uno de lo s mercados m& importantes, como lo es el de Europa, no da paso a Cemex de posicionarse en un nivel m& alto, aunque es reconocida como la mayor en este continente. Uno de l o s factores que influyen en esta situaci6n, es que tanto Holderbank como Lafarge no s610 se dedican a la producci6n de Cemento, sino que tienen m& divisiones en la producci6n, ellos producen yeso, trabajan con medes y otros productos que hacen a la empresa m& fuerte y la consolidan. Esta raz6n es una muy poderosa para repartir el uno - dos.

En Mexico, grupo Apasco es el competidor directo de Cemex, dicho grupo esta controlado por Holderbank, y la ha hecho m& sslida, procurando que la segunda, pierda mercado en su propio pa& frente el namero uno mundial y dos nacional. Por otro lado, la presencia de Iafarge, aunque mucho menor que la de Holderbank, resta importancia al papel de Cemex en el Continente. Lo mismo pasa en l o s d m países.

E3 comportamiento accionario de las emisiones de Cemex, es constante, tanto en la Bolsa Mexicana de Valores como en la Bolsa de New York. Como se pudo observar en el apartado correspondiente a este tema, las emisiones CPO en M~xico, no han presentado cambios signhcativos. En las ADRs, presents un ligero cambio a la alza en el mes de Mayo de 2000, pero antes de fimhzar este mes dej6 de cotizar ADRs y pasar a ADS. Al igual que en Mexico, New York presenta cambios muy ligeros que en la mayo- de las veces no representan cambios significativos en la situaci6n bursatil de la empresa. Esto refleja que ha pesar de ser una cementera importante, su bursatilidad es baja.

Una forma de subir sus bonos es la emisi6n. Esto lo hacen a traves de un ofi-ecimiento en donde otorgan rendirmentos fijos a l o s compradores, la slltima emisi6n de bonos ofrece el 8.7%, esto como una exigencia de mantener el grado de inversi6n y deuda que le otorgaron a la empresa.

Otro asunto que no ha ayudado a Cementos Mexicanos a escalar el runking, es la constante fluctuaci6n del sector de la construcci6n, aunado a l o s tiempos politicos que ha vivido y via el pais. Por desgracia, el grupo no tiene las mismas divisiones que sus competidores, y esto lo hace un productor "limitado", ya que si no es en construcci6n, la empresa no tiene otras opciones de crecimiento. Es importante observar este sector, que aunque ha tenido recuperaciones en el tiempo que se estudio, no es lo suficientemente buena para hacer que despegue el ramo. Ia echfícaci6n de naves industriales y plantas para maquila, fue el detonante par los ~ltimgs meses del arlo 1999 y l o s primeros de 2000. Sin embargo, el crecimiento se mantiene bajo, este es el reflejo del crecimiento de la economía y el desarrollo social de nuestro pais.

A pesar de este bajo crecimiento en la industria, el plano de la empresa en el futuro m pr6xim0, ser2 en un entorno econ6mico positivo, el sector de la construcci6n se vera beneficiado por el fortalecimiento de la demanda de cemento y es probable que los precios se mantengan constantes. La estrategia segua siendo la misa a pesar de que esta le ha traido un endeudamiento fuerte, quizi para salir de estos baches la cementera ten& que vender su participaci6n en el sector hotelero y de ah^ reducir su deuda.

El resultado de estos aspectos, es una empresa fuerte, pero con deficiencias que la han dejado atr& de sus competidores con poca posibilidad de alcanzarlos y casi nula de superarlos por las limitantes que tiene, a d e m las exigencias del mercado son cada vez mayores, y a pesar de ser una empresa competitiva no logra alcanzar el nivel que tienen las otras.

La tesis en la cual se basa esta investigaci6n propone que el crecimiento de la empresa se ha dado ha traves de las inversiones que se han dado en el extranjero. A lo largo de esta misma, se ha estudiado la evo~uci6n de las inversiones de la cementera, con lo cual se puede concluir que la tesis es verdadera y que la evoluci6n de la empresa se ha dado en un ambiente pfagado de fusiones, compras y ventas alrededor del mundo, no importando en algunos casos (Indonesia y Malasia), lo riesgoso de la inversi6n, mismas que le han consolidado como la tercera mejor. En el panorama futuro de la empresa no se ven cambios radicales, sin embargo la tendencia por invertir en mercados emergentes segua latente en las estrategias de esta gracias a la creciente demanda que prevalece en estros paises, sobre todo en donde ya se tienen operaciones, todo ello para seguir compitiendo y mantener su posicidn mundial actual como productor de cemento.

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