Youblisher.com-1112329-HL Review Edici n 6 Marzo de 2015

• Edición No. 6 • Marzo de 2015 1

• Edición No. 6 • MARZO de 2015

En esta ediciónEditorial

Tema Central: Equipos de manejo de materiales

Articulos especializados de logística:• Planeación y control de inventarios (Entrega II)• Caso de éxito: WMS en Brinsa,

CERCA TECHNOLOGY

Principios y Máximas de Logística

Glosario logístico: “Transporte y Distribución”

Comics Logísticos

Panorama logístico en latinoamérica

Agenda de eventos internacionales

Nuestra programación académica

Publicaciones de Libros de Logística

High Logistics asistió a:

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TEMA CENTRAL

UN UNIVERSODE MODELOS,

FUNCIONALIDADES,APLICACIONESY BENEFICIOS

VERSIÓN REVISTA DIGITALEdición N° 6, Marzo de 2015

Director:Mgs. Luis Aníbal Mora García, CEO de High Logistics Group (Colombia)Comité editorial: Mgs. Tabare Sequiera (Uruguay)Phd. Sergio A. Ruiz (México) Ing. Luis Enrique Sánchez (Perú)Mgs. Eduardo Lugo (Panamá)Mgs. William Ortiz (EE.UU)Edición y Redacción:Juan Diego Escobar Castaño (Costa Rica)Noticias y Agenda logística:Staff Grupo de Revista (Colombia)Diseño Gráfico:Jorge Correa - DCG

MONTACARGAS

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• Edición No. 6 • Marzo de 20152

EDITORIALImportancia de los

MONTACARGAS y Equipos de Manejo en el CEDI

y en la Cadena deAbastecimientos

La entrega efectiva de productos y artículos a los dife-rentes destinatarios de la cadena de abastecimientos, está relacionada con la velocidad con que los equi-

pos de manejo reciben, posicionan, retiran y ubican en los medios de transporte, los productos y artículos en la operación de los centros de distribución de la cadena.

Asimismo, existe una relación directa entre mayor deman-da de productos y artículos (mayor número de pedidos), y niveles de inventario disponibles mayores pero con menor cobertura (mayor rotación). Si esta demanda se satisface con sistemas compactos de almacenamiento, los equipos de manejo deben cumplir altas exigencias de rendimiento para colocar y retirar en el menor tiempo posible los pro-ductos y artículos del sistema de almacenamiento.

De estas consideraciones se deriva la recomendación de utilizar el indicador moderno Throughput (velocidad de entrega de productos del Cedi), y que integra la ve-locidad de operación de (sistema de almacenamiento + equipo), más la eficaz gestión de la operación integral del Cedi. Variables y especificaciones técnicas determinantes para propiciar importantes throughput son la velocidad de marcha de los equipos, altura y velocidad de ascenso y descenso de horquillas, mínimos pasillos de operación, autonomía de operación, confiabilidad de operación y ma-nejo amigable por el operador, aparte de las tecnologías incorporadas de mejora de diseño de los equipos.

Las líneas completas de modelos de los fabricantes de montacargas y equipos de manejo, permiten seleccionar las aplicaciones correctas para los diferentes requerimien-tos de Cedis y cadenas de abastecimientos. Estas apli-caciones están enmarcadas en alguno de los siguientes procesos:

• Operación en patios.• Recepción y colocación de productos para almace-

nar, preparar y despachar.• Almacenar (colocar y retirar).• Operación de traslado en interiores.• Trabajo pesado en patios y en campo abierto.• Operación en puertos.

El marco de los equipos que aplican a estos procesos va desde la operación con equipos manuales, a semi au-tomatizados y a automatizados. Asimismo un completo portafolio de accesorios está disponible para el manejo de diferentes tipos de carga en cuanto a forma, tamaño, peso, y dimensiones de las cargas a movilizar.

Cuando se presentan líneas de traslado o entrega de pro-ductos / artículos que operan a un ritmo constante, la posibilidad de utilizar transportadores podría ser la mejor alternativa, una vez se haga un completo análisis de la operación con variables como: rendimientos – capacidad de carga – flexibilidad para operar en sitios fijos – y opera-ción combinada con equipos móviles.

Las opciones actuales de renting y leasing para adquirir los equipos, y la posibilidad de tercerización de la operación, deberían permitir a los usuarios una excelente oportuni-dad para tener equipos de última fabricación y generación, cada vez que se renueven los contratos con las firmas prestadoras del servicio.

El actual panorama logístico latinoamericano con moder-nización de Cedis y cadenas de abastecimientos, así como con la llegada a los diferentes países de multinacionales y operadores globales, encuentra en la adecuada selección y operación de los equipos de manejo, una herramienta definitiva para encontrar altos niveles y metas de servicio al cliente.


ESPECIAL EQUIPOS de MANEJO de MATERIALES

Presentación del especial(Cuatro entregas)

En un contexto global, uno de los parámetros que bien re-fleja el estado de las economías es como se mueven los

negocios relacionados con montacargas y equipos de mane-jo, ya sea en adquisición, comercio del usado, renting, arren-damiento financiero u otras modalidades. Por otra parte la comunidad logística que tiene que ver con el tema es impor-tante y variada: compras técnicas, gerentes financieros, man-tenimiento, gerentes de operación y centros de distribución, fabricantes y distribuidores.

High Logistics Review presenta a la comunidad logística a par-tir de la presente edición, un completo panorama de aspectos que apoyan y son una guía práctica para ser utilizada en los momentos de toma de decisiones asociados con el tema.

En una Serie de cuatro (4) entregas se abordará el tema de los montacargas y equipos de manejo en un contexto técnico, comercial y operativo.

En la presente edición se presentará una clasificación prác-tica de los montacargas, las variables técnicas internas y externas asociadas a la operación de los equipos y lo + y lo – en la selección y aplicación de montacargas y equipos de manejo.

En la siguiente edición los aspectos a tratar serán los movi-mientos o desplazamientos que realizan los equipos en ope-ración para entender y sacar mejor provecho de sus funcio-nalidades y desempeños, la identificación de especificaciones requeridas para la selección en casos reales y un completo panorama de accesorios que existen para el manejo de dife-rentes artículos o cargas.

En el tercer artículo se relacionaran los criterios de selección de acuerdo a requerimientos específicos, y una visión de las nuevas tecnologías que están apareciendo incorporadas a la operación y funcionamiento de los montacargas.

En el artículo cuarto y final se presentará el Top Lift Truck Suppliers en el mundo y un caso práctico de identificación, selección y aplicación de los montacargas.

Por: Ing. Luis Anibal Mora G.Director: Revista Digital HL Review

“Clasificación de los equipos de manejo de

materiales”

ARTÍCULOS SIEMPRE EN MOVIMIENTOLos pedidos cada vez con mayor frecuencia

Clasificación de acuerdo a complejidad del equipo

Como una manera práctica para visualizar como aumentan los equipos en complejidad de requerimiento, diseño, especificación y aplicación, presentamos la siguiente clasificación con sus res-pectivas características relevantes:

1. Paletizadores manuales: Estos equipos permiten el traslado de cargas estibadas, en áreas confinadas o moderados despla-zamientos y tienen el más variado campo de aplicación en ope-raciones en los centros de distribución y en producción. Viene en capacidades hasta 3 toneladas y versiones especiales de eleva-ción hasta 70 centímetros.

1ra Entrega Por: Staff de High Logistics Review


2. Paletizadores eléctricos: Utilizados para distancias media-nas y largas, y condicionantes de la empresa para eliminar ope-ración manual. Los operadores pueden caminar o estar parados o sentados en el equipo y las capacidades máximas de carga están para 3 toneladas.

3. Apiladores eléctricos: Equipos para elevación y almacena-miento o apilado de estibas, elevación máxima hasta 6 metros, reducen la capacidad de carga nominal a máxima altura y los operadores pueden caminar o estar montados parados en el equipo. Su pasillo de operación está para 2,5 metros.

4. Recolectores de pedidos: Equipos se utilizan para hacer pic-king en altura de piezas, cajas o artículos livianos y de razonable tamaño como muebles. Un diseño con rieles o conducción por medio de fibra óptica o láser permite utilizar el máximo de al-macenamiento con el mínimo de pasillo desde 2 metros, y sus máximas alturas de elevación están para los 12 metros de altura.


5. Montacargas para pasillo angosto: Pueden permitir opera-ciones con pasillos mínimos de 2,90 metros y alturas hasta 12 metros y se tienen en versiones para operar en selectivas senci-llas o en doble profundidad, para manejo estibado.

6. Montacargas para pasillo superangosto: Las versiones de equipos con configuración de contrabalanceados y son articu-lados pueden operar en 2 metros de pasillo y alturas hasta 12 metros. Permite una operación flexible importante combinando almacenamiento y operación de piso en muelles y patio. Las ver-siones tipo turret permiten operar en 2 metros y alturas hasta 20 metros con versatilidad para operador abajo para estibado y operador abajo y arriba para picking en altura.

7. Montacargas contrabalanceados: Son equipos aplicados para operación en piso donde se requiere máxima productividad, crossdocking, operación en muelles y patio, Configuraciones de 3 y 4 ruedas y operadores montados, parados o sentados. Estos equipos pueden ser eléctricos ó accionados con motor de com-bustión interna, de acuerdo a condicionantes ambientales y re-quieren una acertada selección del tipo de rueda a utilizar.


8. Equipos híbridos: Estos equipos son una combinación del semi automatizado que requiere operador con funciones auto-máticas sin operador para avance y retroceso del equipo. En el picking intensivo de baja y mediana altura tiene su aplicación más productiva, el operador no requiere montarse en el equipo para procurar su avance en el recorrido.

9. Equipos automatizados: La automatización se refiere a que las operaciones del equipo no requieren la intervención de ope-radores directamente, sino a través de los comandos y software que hacen que se ejecuten los recorridos y operaciones definidas para la operación. La tecnología láser permite hacer la combina-ción y su aplicación está dada en requerimientos altos de throu-ghput y de operaciones estandarizadas.

10. Equipos Mini load y equipos para almacenamiento y re-tiro automático de estibas: Los equipos Mini load operan ca-jas o contenedores pequeños y el Sistema AS/RS opera estibas completas. Ambos son equipos automatizados que no requieren operador sino en los comandos y control del software. Su aplica-ción está dada en Centros de Distribución de alta intensidad de picking, número de referencias y pedidos para el Mini load, y para el AS/RS un importante nivel del throughput de la operación.


Equipos especiales

11. Equipos para automatizar sistemas: Automatización del Drive in

12. Equipos para cargas largas y pasillos reducidos (4 Vías)

Cargas largas

4 vías


13. Equipos para manejo de rollos de papel

14. Equipos para frigoríficos y cuartos fríos

15. Equipos a prueba de explosión: Para operación con mate-riales solventes o con riesgo de explosión

16. Equipos especiales para industria automotriz


17. Equipos para puertos

VARIABLES INTERNAS Y EXTERNASRelacionadas con los Montacargas

En el siguiente cuadro se muestran las variables internas in-herentes a los equipos y las variables externas que deben ser satisfechas en la selección de los equipos:

Variables internas del equipo Variables externas al equipo

Capacidad nominal del equipo Peso máxima de la carga

Altura máxima de elevación Altura máxima requerida

Capacidad de carga a máxima altura Peso máximo a máxima altura

Centro de carga de diseño del equipo Centro de gravedad de la carga

Contrabalanceado o brazos de piso Estiba abierta ó cerrada. Dimensiones

Ruedas Piso. Estado y Planitud

Pasillo mínimo requerido del equipo Pasillo requerido de operación

Voltaje – Potencia (Eléctricos) Número de turnos de operación diarios, horas por turno

Potencia motor (combustión interna) Longitud de desplazamiento horizontal

Altura mástil colapsado Condicionantes: A prueba de explosión, Cuartos fríos (refrigeración – congelación)

Altura vanos y puertas


LO - Y LO + EN LA SELECCIÓN y OPERACION DE MONTACARGAS PRIMERA ENTREGA

LO - LO +

Operación de paletizadores, apiladores y montacargas full time en todo el borde de su capacidad nominal, o reducida por altura o centro de carga modificado. Le dará un desgaste acelerado al equipo y una mayor frecuencia de cambio de partes.

Una holgura por lo menos del 20% de la capacidad del equipo sobre las cargas normales de operación, permitirá una mayor vida útil y menor recambio de partes. En equipos manuales la holgura debería ser mayor.

Operación de paletizadores manuales en grandes desplazamientos y donde se requiere máxima productividad

La operación debería hacerse con paletizadores eléctricos operador caminando o montado, con opciones de manejo de 2 o 4 estibas, según el tamaño y peso de la carga a movilizar.

Desplazamientos de paletizadores manuales cargados o descargados que no tengan palanca de manillar en neutro

La operación en neutro de la palanca del manillar permitirá aislar la función de la unidad hidráulica y el manillar quedará perfectamente libre para maniobrar

Aplicación de cargas puntuales no calculadas sobre horquillas de los equipos

Las cargas en estibas o contenedores deberían permitir cargas distribuidas sobre horquillas en montacargas o sobre brazos en paletizadores y apiladores

Errores en la aplicación de holguras recomendadas en lay outs con pasillos muy angostos por debajo de 2,5 metros.

Cuanto más cerrado sea el pasillo diseñado para el equipo para operar en un sistema de almacenamiento, más riguroso es la aplicación y cumplimiento de holguras entre el equipo y el sistema de almacenamiento

La utilización del radio de giro como pasillo para definir lay outs.

El cálculo del pasillo está determinado por la tabla suministrada por el fabricante y nunca es igual al radio de giro de los equipos que solo es una dimensión geométrica del equipo

La utilización de montacargas contrabalanceados de 4 ruedas para operar en sistemas de almacenamiento por encima de 5 metros de altura

La operación debería ser con montacargas de pasillo angosto (con apoyo de giro en la rueda motriz), o contrabalanceados de 3 ruedas. De otra manera aumenta riesgo de colapso, baja productividad y aumenta costos de mantenimiento por movimientos innecesarios del equipo.

La operación habitual de no respetar el ciclo de las baterías 1:1:1 de operación, carga de la batería y reposo.

El cumplimiento del ciclo en la operación de las baterías permitirá obtener el ciclo de vida proyectado de la batería (operación hasta el 90% de la carga y la no interrupción del período de carga), y permitirá el desempeño exitoso y conservación de la batería al cumplir el reposo que requiere la batería después del proceso de carga por ser un proceso químico que incrementa la temperatura

Las manipulaciones manuales de las baterías en el recambio y recargue de dichas baterías

Los recambios y recargues de las baterías deben hacerse con los accesorios debidos para que el operador no manipule directamente las baterías: compartimientos del equipo con rodillos para la salida de la batería y carros manuales o neumáticos para extraer y colocar las baterías.

Ignorar la tabla de capacidad de carga del equipo, la ausencia de la tabla en el equipo y el desconocimiento de los operadores de cómo utilizar la tabla.

Todos los operadores de los montacargas desde el inicio de la operación deben conocer y aplicar perfectamente la tabla de carga del equipo, que ajusta la capacidad de carga en función de la altura y del centro de gravedad de la carga. No se debería operar equipos que no tengan la tabla de capacidad de carga del equipo pegada al equipo.


ARTÍCULOS ESPECIALIZADOS DE LOGÍSTICA

PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS(Entrega II)

En la entrega pasada repasamos el primer gran componente de la gestión de inventarios, la planeación, ahora damos una mirada a una herramienta que permite cumplir funciones tanto de planeación y control al mismo tiempo: la segmentación de inventarios y más ampliamente a desarrollar en este artículo la clasificación ABC.

Características y Estructura de la SegmentaciónABC de Inventarios

La clasificación ABC es una metodología que se puede aplicar a casi cualquier cosa que se quiera gestionar en una empresa y que genere algún tipo de movimiento bien sea de dinero, mer-cancías, etc., desde la cartera de clientes hasta el consumo de las materias primas. Por ejemplo, si se quiere analizar la composición y comportamiento de un inventario, el ABC ayuda en principio a determinar la participación de cada referencia o SKU en el movimiento total de dicho inventario e identificar los diferentes segmentos del mismo. A partir de allí entra a jugar un rol importante tanto el proceso de análisis como el analista mismo a cargo de revisar esos datos, pues sin el trabajo de análisis, el ABC como cualquier otra herramienta o modelo no puede trascender y aportar para mejorar una operación de for-ma constante.

El conocimiento sobre dicha participación y segmentación per-mite tener bases más sólidas para apoyar diversas decisiones que pueden ir desde la definición de niveles de inventario hasta la asignación de ubicaciones en el almacenamiento, en el si-guiente aparte desarrollaremos más tales aplicaciones.

Básicamente este modelo se basa en la aplicación del principio de la Ley de Pareto que dice: “… el 80% de los ingresos de una empresa provienen del 20% de sus clientes…” los cual se traduce en lo siguiente, a nivel de inventarios:

• Los artículos “A” constituyen el 20% del total de productos y representan el 80% de las ventas (salidas en unidades o valor).

• Los artículos “B” constituyen el 30% del total de productos y representan el 15% de las ventas (salidas en unidades o valor).

• Los artículos “C” constituyen el 50% del total de productos y representan el 5% de las ventas (salidas en unidades o valor).

Para conocer en que rango de contribución se encuentra cada artículo, simplemente se genera una tabla con la participación individual de cada uno para luego obtener la participación acu-mulada (frecuencia acumulada en estadística), dicha participa-ción acumulada coloca en la tabla en orden descendente, es decir, de mayor a menor lo que permite visualizar primero los artículo que integran ese 80% ósea los tipo A y así sucesiva-mente con los tipo B y tipo C.

Sin embargo, esta clasificación es solo un marco de referencia ya que pueden existir muchos más segmentos en un portafo-lio determinado, por ejemplo, supongamos que hay un artículo cuya participación individual es del 0,5% y es el último en el segmento de los tipo A, es decir, con su participación se llega a un 80% de contribución. El artículo siguiente tiene una parti-cipación individual del 0,45% pero como ya no se encuentra en el rango del 80%, entra a pertenecer al grupo B, pero si se mira de cerca en realidad entre los dos artículos no existe una dife-rencia tan relevante como para clasificarlos en grupo diferentes por lo que debieran estar en el mismo grupo para aplicarles las mismas políticas o estrategias según la razón por la que se haya construido el ABC. En este caso aparecen clasificaciones intermedias como AAA, AA, BB, entre otras para tener un mayor número de identificadores para cada segmento que se requiera.

En resumen la herramienta del ABC es un clasificador de ítems (referencias, clientes, proveedores, etc.) a partir del cual un analista puede tener información de referencia para tomar deci-

siones o correr un modelo más amplio como por ejemplo uno para calcular, como ya se ha mencionado, cantida-des a mantener en inventario por re-ferencia. Sin embargo, a pesar de ser simple su aporte es determinante y a lo largo de los años ha servido para generar enormes cifras en ahorros y beneficios para toda empresa que la ha empleado.


Usos de la Segmentación ABC de Inventarios

Las aplicaciones de esta herramienta son bastante amplias, a continuación revisamos algunas de ellas incluso fuera del ám-bito estricto de los inventarios:

• Determinar niveles de inventario y cantidades a pedir, a par-tir de una información histórica de salidas (ventas), el ABC permite asignar frecuencias de pedido y niveles de servicio diferenciados por categorías de artículos. Por ejemplo, a un artículo A se le puede asignar una frecuencia de pedido se-manal y un nivel de servicio del 98% mientras que para una artículo B la frecuencia podría ser quincenal y el nivel de servicio del 85%. Los niveles de servicio, como se vio en la entrega pasada de esta serie de artículos, afectan directa-mente los niveles de inventario debido al impacto sobre los recursos para garantizar que las probabilidades de servir o no un artículo determinado en un momento específico se cumplan.

• Definir estrategias de servicio diferenciadas. Analizando desde el punto de vista de los clientes, se pueden asignar tiempos de entrega diferentes para cada segmento de clien-tes, entre más consuma un cliente menor es el tiempo de entrega. Esto agrega una complejidad mayor a la planeación y balanceo del inventario pero permite concentrar los recur-sos comerciales de una forma más eficiente.

• Asignar ubicaciones de almacenamiento. El ABC permite darle prioridad a los artículos que tienen mayor rotación para ser ubicados en una ubicación de mayor privilegio como más cerca de una puerta de salida, de una estación de alistamiento o a una altura más conveniente para su ex-tracción (a nivel de piso cuando se usa un montacargas o a una altura media – para una persona promedio – en caso de una extracción manual). Sin embargo, no solo se pude tomar en cuenta en cuanta cantidades sale un producto de una bodega sino que se debe analizar, incluso de forma prioritaria su frecuencia de salida. A este concepto se le co-noce como Popularidad, y básicamente lo que pasa es lo siguiente: supongamos que un artículo se categoriza como tipo A debido a su número de salidas (10.000 por semana) y otro como tipo B (100 por semana), el primer artículo sale con una frecuencia diaria a un ritmo de 1.000 unidades por pedido, esto quiere decir que para poder cumplir con los despachos de ese artículo hubo que visitar diez veces su ubicación para extraerlo; el segundo artículo sale con una frecuencia también diaria pero a una tasa de cinco unidades por pedido lo que nos da un promedio de veinte visitas a su ubicación, esto nos indica que el segundo artículo requiere de más recorridos y de más recursos para ser despachado y por ende necesita ubicarse en una ubicación más privile-giada.

• Para el caso de las compras, el ABC además de ayudar con la parte de calcular cantidades y frecuencias a pedir, permi-

te identificar los proveedores más críticos, entendiendo por críticos no solo aquellos a quienes más se les compra sino también los que requieren ser desarrollados debido a su potencial o al hecho de proveer una referencia que si bien no se consume en muchas cantidades si resulta ser estratégi-ca como por ejemplo un componente químico concentrado para hacer mezclas de harinas para panadería, entre otros múltiples casos que se pueden dar.

En resumen el ABC se puede generar por:

• Salidas del inventario en cantidades y frecuencias• Entradas del inventario en cantidades y frecuencias• Costo y/o rentabilidad por artículo• Participación de un cliente o proveedor en el movimiento

total de venta o compra• Criticidad o grado estratégico de un artículo o de un provee-

dor

Otros Modelos de Clasificación: Método de Kraljic

El modelo de KRALJIC es una herramienta más simple pero muy práctica también que tiene una gran aplicación en las de-cisiones de abastecimiento: nivel de inventario y frecuencia de compra. De hecho a partir del uso de este modelo se puede complementar el uso también del ABC ya que permite asignar atributos a variables más de tipo cualitativo tal como la critici-dad de una materia prima. Éste modelo propone que existen cuatro tipos de productos según su impacto en el resultado y el número de proveedores potenciales, es decir, define que tan cruciales y fáciles de abastecer son para una compañía tales productos.

1. Productos – servicios Multiplicadores: tienen un alto impac-to en el resultado mientras que existen muchos proveedo-res. El mejoramiento está en encontrar proveedores con los mejores precios.

2. Productos – Servicios Rutinarios: tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay muchos proveedores. El me-joramiento de este grupo está en la agilización del proceso.

3. Productos – Servicios Críticos: tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El mejora-miento está en buscar productos alternativos de manera que disminuya el riesgo de incumplimiento por parte del provee-dor y porque no el costo.

4. Productos – Servicios Estratégicos: tienen un alto impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores. El me-joramiento está en la relación con el proveedor, elaborar un tipo de alianza para garantizar el futuro de la empresa.

Lo que se busca con esta herramienta es realizar un análisis del portafolio de productos y servicios apoyado en un modelo gráfico que compara dos variables: El Impacto en el Resultado (importancia relativa del producto); y el Riesgo en el Incumpli-miento. Dicho modelo se presenta a continuación.


Esta visualización permite definir estrategias diferencias de abastecimiento que van desde la búsqueda de nuevos provee-dores, pasando por desarrollar con los que ya se cuenta hasta pensar en cambiar o mejorar un proceso productivo para no ser tan dependiente de una materia prima cuyo abastecimiento sea por ejemplo limitado y así darle más flexibilidad al proceso de abastecimiento y en general a la gestión de inventarios.

En la última entrega de esta serie dedicada al inventario aborda-remos algunos de los puntos más relevantes a considerar en el control físico de un stock.

Por: Ing. Mauricio MartilianoConsultor de High Logistics ConsultingEmail: [email protected]

“Brinsa S.A empresa líder de produc-ción y comercialización en Colombia logró un paso del 77.18% al 97% en exactitud de inventarios luego de

implementar WMS en su operación”

Brinsa S.A nace en 1994 a partir de la compra de los terrenos y la antigua planta de Álcalis de Colombia al estado colom-biano por parte de accionistas privados. Brinsa se ha consolidado como líder en la producción y comercialización de sal para la mesa REFISAL, complementando la línea con otros tipos de sales como dietética, parrillera, cristales de sal, sa-borizadas, entre otras. Con la variedad de sales se logra satisfacer necesidades es-pecíficas del consumidor y de otros sec-tores de la economía como son el textil y el alimenticio.

Brinsa participa en otras industrias y categorías de productos enfocados al cuidado del hogar con su marca líder Blancox desde el año 2001. Y desde esa fecha se ha desarrollado una unidad de negocio entorno al aseo, con extensio-nes de línea. Además, la compañía se ha venido consolidando como un proveedor confiable de insumos para la industria de productos derivados del Cloruro de So-dio en los sectores de Cloro Gaseoso para tratamiento de aguas, Soda Cáus-tica insumo clave en la producción de detergentes y jabones, Ácido Clorhídrico, Cloruro de Calcio e Hipoclorito de Sodio.

Para atender los picos en la demanda y garantizar un excelente nivel de servicio, la organización cuenta con dos centros de distribución ubicados en las plantas

de Betania (vía Cajicá-Zipaquirá) y Plan-ta Mamonal (ubicada en Cartagena). En total, son más de 7.000 m2 de instala-ciones.

Brinsa exporta principalmente hacia los países del Grupo Andino, Centro América y el Caribe. En República Dominicana tie-ne el 80% del mercado de la sal industrial y está construyendo planta para conquis-tar el segmento de sal para consumo hu-mano. Las grandes fortalezas de la com-pañía son la innovación, el mercadeo y la distribución, la sal de esta compañía se encuentra en el 94% de las tiendas y puntos de venta de Colombia, superando marcas líderes en distribución de otras categorías.

ARTÍCULO ESPECIALIZADO

Caso de éxito:WMS en Brinsa,

CERCA TECHNOLOGY


¿Por qué la solución WMS con Cerca Technology?

Para Brinsa, la logística es uno de los factores claves de diferenciación por sus aportes en opciones de servicio a los clientes y la optimización de costos al trabajar en su Cadena de Abastecimien-to. Básicamente se tenía la necesidad de responder al aumento de la complejidad de las operaciones de Brinsa, tales como pedidos más frecuentes, más pequeños y dar soporte a las estrategias comercia-les. También se buscaba trazabilidad en la operación a través de un sistema de información.

“Seleccionamos a Cerca Technology, por su experiencia y su solución es probada en Centros de Distribución de alto des-empeño. Cerca Technology probó ser un conocedor del tema y puso a disposición de Brinsa su experiencia en la construc-ción de éste tipo de soluciones. Una de las características más importantes de ellos, es la metodología de implemen-tación de proyectos, con trasmisión de conocimiento al cliente, nos plantearon una solución amigable, estable y enfo-cada hacia mejores prácticas logísticas” comentó Carmen Teresa de la Ossa, Ge-rente de Cadena de Suministro de Brinsa S.A.

Brinsa forma un equipo con Cerca Technology

Se configuró un equipo de trabajo entre Brinsa y Cerca Technology, con buenos niveles de comunicación, compromiso y alineados con los objetivos, se lograron resultados altamente satisfactorios.

El mayor reto era lograr la implementa-ción en el menor tiempo posible, ajusta-dos al presupuesto y sin afectar el proce-so de entrega al cliente final. De manera paralela, los resultados del proyecto de-bían soportar la visión al 2019 de la com-

pañía en el que se estipula alcanzar una facturación de US$330 millones anuales.

“El proyecto se implementó en el tiempo proyectado, con un proceso de estabi-lización rápido, lo que permitió que el centro de distribución operara normal-mente, garantizando cumplimiento en las entregas y manteniendo el volumen de ventas diario. El desenvolvimiento de Cerca Technology desde la perspectiva de tiempo y presupuesto fue muy bueno y ajustado a las expectativas” comentó Carmen Teresa de la Ossa.

Dentro de las fases claves de la imple-mentación se encontraron: El entrena-miento realizado por Cerca Technology que asegurará la transmisión de conoci-mientos; la revisión de procesos para lo-grar aplicar de manera sencilla y práctica las operaciones a través de la solución implementada, y por último el arranque de operaciones.

“Uno de los factores claves para el éxito de la implementación fue el seleccionar un equipo dedicado, multifuncional y comprometido en alcanzar los objetivos del proyecto. Esto se vio reflejado en la salida en vivo con la solución y la pos-terior estabilización prácticamente sin inconvenientes o reducciones en el ser-vicio”, afirmó Javier Ardila, Consultor de Soluciones de Cerca Technology.

Los resultados

El gran impacto que ha tenido Brinsa S.A. con la solución WMS es:

• Competitividad del Negocio: Soporte en la estrategia diferenciada de distri-bución, al poder llegar en forma di-recta a más puntos de entrega mante-niendo los costos actuales.

• Servicio al cliente: Velocidad y ma-yor exactitud en la atención de pedi-dos a clientes.

• Velocidad de crecimiento del ne-gocio: Atención directa de canales, crecimiento en puntos de venta de grandes superficies.

"Al inicio del proyecto se plantearon muchas expectativas desde el punto de vista del negocio, para Cerca Technology es muy grato saber que dichas expecta-tivas se fueron cumpliendo a lo largo de las diferentes etapas del proyecto y que una vez estabilizada la aplicación se lo-gró construir un camino que soportara el cumplimiento de los objetivos de nego-cio inicialmente planteados”, concluyó Bryan Buitrago, Gerente General de Cerca Technology.

Más adelante, Brinsa S.A. tomó la deci-sión de implementar la solución WMS en el centro de distribución de Cartagena y con proyección de implementación en el almacén de materiales. Hoy en día la compañía continúa trabajando en la bús-queda de soluciones que optimicen sus operaciones logísticas de la mano de sus mejores aliados, Cerca Technology.

Optimización de la capacidad de alma-cenamiento, soportando crecimientos de ventas sin realizar inversiones pro-yectadas de ampliación del centro de distribución.

• Optimización de la capacidad de almacenamiento, soportando crecimientos de ventas sin realizar inversiones proyectadas de ampliación del Centro de Distribución.

• Soporte a las operaciones de mayor complejidad con los mismos recursos.

• Se soportó con los mismos recursos y sin inversiones en infraestructura el crecimiento en el volumen de operaciones de un 10.3% en la línea de Aseo, que es la de mayor complejidad y más intensiva en tareas de picking.

• Disminución de un 37% el tiempo de espera en muelles.

• La exactitud de inventarios en referencia pasó de un 77.18% a 97% y continúa mejorando.


PARTE V

PRINCIPIOS Y MÁXIMAS DE LOGÍSTICA

1. Es permitido fallar por un pequeño margen algunas en-tregas a los clientes, dado que las eventualidad existen pero que estas nunca sean la primera entrega, ya que como en cualquier otro aspecto la primera impresión es la más importante"

2. No mienta bajo ninguna circunstancia al cliente, ante todo este siempre preferirá la sinceridad.

3. El servicio post-venta es crítico para todo cliente, por lo tanto procure invertir buena parte de su tiempo y recur-sos en esta etapa.

4. Mantener a un cliente es más riguroso y desgastante que atraer uno nuevo, pero aún así toda empresa requie-re de un balance entre ambas categorías

5. Cinco pecados más comunes del área comercial.

• Generalmente se permiten dejar para última hora la entrega de los pedidos de los clientes y actividades críticas.

• Generación de altos niveles de inventarios y poca ro-tación

• Desconocimiento de la capacidad instalada, de alma-cenamiento y transporte.

• Generación continua de notas de crédito por devoluciones por laxitud ante los clien-tes finales

• Envios de camiones semivacios a los clientes con baja utilización de su capacidad de peso y volu-men porque el cliente es muy importante incurriendo en perdidas

6. La clave de las ventas y creación de rentabilidad es manejar clientes (Tipo A) que proporcionen volumen y clientes (Tipo C) que te proporcionen una alta rentabili-dad para mantener el equilibrio empresarial

7. Cuando el producto vendido es perecedero o muy de-licado e intensivo en frecuencia de entregas y con alto nivel de servicio se recomienda que la logística debiera ser muy propia (nadie cuidara los detalles como usted).

8. A mayor altura de elevación en los Cedis (por encima de 10 metros), se debería reducir el número de pasillos y/o reducir al mínimo el ancho de los pasillos en el lay out y sistema seleccionado. De otra manera la inversión es poco eficaz por la no ocupación de un importante volu-men del uso del cubo del Cedi.

www.loadingexpress.com


GLOSARIOLOGÍSTICOLos términos

más usados enla Logística

Parte V: Transportey Distribución

• BACKHAULING / TRAYECTO DE REGRESOEs el proceso de retorno de un vehículo transportador desde el punto de destino hasta el punto de origen. El retorno puede ser con carga total, parcial o vacío, un regreso vacío es llamado trayecto muerto.

• BILL OF LADING (UNIFORM) / CONOCIMIENTO DE EMBARQUE

Contrato y recibo de las mercancías que el transporta-dor acuerda movilizar de un lugar a otro para entregar-las a una persona destinada. En caso de pérdida, daño, o demora, el conocimiento de embarque es la base para formular el reclamo.

• COMMON CARRIER / TRANSPORTADOR COMÚNTransporte disponible para el público que no provee un tratamiento especial, pero que es regulado en sus tari-fas y en la responsabilidad asumida, al igual que en la calidad del servicio que presta.

Ilustración 1. Common Carrier / Transportador Común

• DELIVERY SCHEDULE / PROGRAMACION DE ENTREGAS

Tiempo requerido o acordado o tasa de entregas de mer-

cancías o servicios comprados para un período futuro.

• DISPATCH LIST/ LISTA DE DESPACHOListado de órdenes a ser manufacturadas en secuen-cia prioritaria. La lista de despacho es usualmente co-municada a la planta productora, a través de una copia impresa o un aviso CRT, el cual contiene información detallada sobre prioridad, ubicación, cantidad y los re-querimientos de capacidad por operación. Las listas de despacho son normalmente generadas a diario y orien-tadas por el centro de trabajo.

• DISTRIBUTION / DISTRIBUCIÓNActividades asociadas con el movimiento del mate-rial, usualmente de productos terminados o repuestos, provenientes del manufacturador para el cliente. Estas actividades cubren totalmente las funciones de trans-porte, bodegaje, control de inventarios, manipulación de material, administración de órdenes, análisis de sitio y ubicación, empaque industrial, proceso de datos y la red de comunicaciones necesaria para la administra-ción efectiva.


• DISPATCHING / DESPACHO Selección y seguimiento de trabajos disponibles para ser ejecutados en estaciones de trabajo individuales, y la asignación de estos trabajos a quienes los van a realizar.

• DISTRIBUTION COST / COSTO DE DISTRIBUCIÓNAquellos detalles relativos al costo de las actividades asociadas con el mantenimiento y almacenamiento de los productos terminados. Son los costos de distribu-ción y otros costos por proceso.

• DISTRIBUTION NETWORK STRUCTURE / RED ES-TRUCTURA DE DISTRIBUCIÓN

Son los canales planificados para el desembolso del in-ventario de una o más fuentes hacia las bodegas y final-mente hacia el cliente. Puede haber uno o más niveles en el sistema de desembolso.

• DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING (DRP) / PLANEACION DE RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN

Extensión de la planificación de requerimientos de dis-tribución, al interior de la proyección de los recursos claves de un sistema de distribución: espacio de bode-ga, fuerza de trabajo, dinero, carretas y camiones, entre otros.

• FREIGHT CONSOLIDATION / CONSOLIDACIÓN DE CARGA

Agrupación de envíos para reducir costos o mejorar la función del transporte. La consolidación puede ocurrir por agrupación de área de mercado, o de acuerdo con el programa de entregas, o usando servicios combinados de terceros como bodegas públicas y movilizadores de carga.

Ilustración 2 . Freight Consolidation / Consolidación De Carga

• INTERMODAL TRANSPORT / TRANSPORTE INTER-MODAL

1) Envíos movilizados por diferentes tipos de equipos

combinando las mejores características de cada uno. 2) Uso de dos o más modos diferentes de transporte en el desplazamiento de un envío de mercancías.

Ilustración 3. Intermodal Transport / Transporte Intermodal

• LEAD TIME / TIEMPO DE ENTREGAEspacio de tiempo requerido para realizar un proceso o serie de operaciones. En un contexto logístico se refiere al tiempo entre el reconocimiento de la necesidad de una orden y el recibo de las mercancías. Los componentes individuales del tiempo de avance incluyen el tiempo de preparación de la orden, de espera, de proceso, tiempo parala movilización o transporte, y para la recepción e inspección. Sinónimo: Tiempo total de espera.

• ORDER SHIPMENT / ORDEN DE ENVÍOActividad que se extiende desde el momento en que es colocada la orden en el vehículo transportador hasta que la orden es recibida, verificada y descargada en el sitio del comprador.

• OUT PARTNERING / ASOCIARSE CON LOS PRO-VEEDORES (ALIANZAS)

Proceso de involucrar al proveedor en una sociedad cercana con la compañía y sus sistema de control de operaciones. Éste se caracteriza por las cercanas re-laciones de trabajo entre compradores y proveedores, altos niveles de confianza, respeto mutuo, y énfasis en solucionar problemas mancomunadamente. En la cooperación con el out partnering, el proveedor es mi-rado no como una alternativa o fuente de mercancías y servicios (como ocurre en el outsorcing), sino como una fuente de conocimiento, experiencia y capacidades complementarias. El out partnering es comúnmente hallado durante las primeras etapas del ciclo de vida de un producto, cuando éste se comercia con productos que son considerados como críticos para la superviven-cia estratégica de la compañía.


COMICS LOGÍSTICOS >>>Por: Dr. Logistics

Ilustración 4. Out Partnering / Asociarse Con Los Proveedores (Alianzas)

• PACKING SLIP/ PAPELETA DE EMPAQUE Documento que relaciona en detalle los contenidos de un paquete en particular (cartón, estiba, o contenedor) que será enviado a un cliente. El detalle incluye una descripción de los artículos, el número de partes del transportador o del cliente, la cantidad enviada, y la uni-dad mantenedora de existencias (SKU).

• SHIPPING / DESPACHOFunción que provee facilidades para la salida del trans-porte de mercancías, productos y componentes. Incluye el empaque, control de peso y carga para el envío.

• TRANSPORTATION METHOD / MÉTODO DE TRANS-PORTE

Modelo de programación lineal, que procura minimizar los costos involucrados con la aplicación de requeri-mientos en varios sitios, desde varias fuentes e inclu-yendo diferentes costos relacionados con las distintas combinaciones de recursos, y ubicación de los reque-rimientos.

• TRUCKLOAD LOT / CAMIÓN LOTE Cargamento que viaja en un vehículo que califica para una tasa (precio) de flete más baja, pues cumple con un peso y/o volumen mínimo.

Ilustración 5. Truckload Lot / Camión Lote

Dilema del Gerente Logístico?

INVENTARIO JUSTO A TIEMPO

SOBRE INVENTARIOS


EN LATINOAMERICACENTROAMERICA

Poca competencia eleva costos de transporte terrestre en C.A.

La falta de competencia en el sector de transporte de carga terrestre, así como la inseguridad y los precios del petróleo son algunos de los principales factores que han encarecido el transporte terrestre en Centroamérica, según señala un estudio regional realizado por el Banco Mundial.

http://www.elsalvador.com/mwedh/nota/nota_completa.asp?idCat=47861&idArt=9520808#.VQG7ja9bfmo.facebook

MÉXICOMovimiento intermodal, futuro

de la logística: Zozaya

El incremento significativo en elmovi-miento de carga intermodal(conexión de puertos, ferrocarriles y transporte) permitirá desarrollar más elsistema lo-gístico y las inversiones en México, dijo José Zozaya, presidente de la Asociación Mexicana de Ferrocarriles (AMF).

http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/movi-miento-intermodal-futuro-de-la-logistica-zozaya.html

GUATEMALAColaboración portuaria entre

Guatemala y Honduras

En una reunión para intercambio de ex-periencias, Operadora Portuaria Cen-troamericana (OPC), recibió la visita del Clúster Portuario Marítimo de Guatema-la (CPMG). El Clúster, es un foro mixto de coparticipación público privada y de coordinación nacional, que integra a los participantes de la cadena logística que intervienen desde todas las aristas vin-culadas a las operaciones del comercio exterior de Guatemala.

http://www.estrategiaynegocios.net/centroameri-caymundo/centroamerica/honduras/816225330/colaboraci%C3%B3n-por tuaria-entre-guatema-la-y-honduras

HONDURASImpulsarán nueve corredores

logísticos en el Triángulo Norte

El presidente de Honduras, Juan Orlando Hernández, confirmó hoy que impulsa-rán nueve corredores logísticos con la Alianza para la Prosperidad para facilitar

el comercio entre Honduras, Guatemala y El Salvador.

http://www.laprensa.hn/honduras/809641-410/impulsar%C3%A1n-nueve-corredores-log%-C3%ADsticos-en-el-tri%C3%A1ngulo-norte

EL SALVADORPuerto La Unión en El Salvador

se retrasará hasta julio

El proceso de adjudicación de la con-cesión del Puerto La Unión, se atrasará hasta julio de este año, según confirmó el vicepresidente de El Salvador, Óscar Ortiz, durante una visita a la zona oriental de dicho país.

http://www.mundomaritimo.cl/noticias/puerto-la-union-en-el-salvador-se-retrasara-hasta-julio

NICARAGUAInversionistas europeos visitarán Nicaragua para conocer sobre

canal

Inversionistas de Francia, Dinamarca y Alemania visitarán próximamente Nicara-gua para conocer sobre el canal intero-ceánico, que acapara hoy la atención de empresarios de todo el mundo, afirman las autoridades.

http://www.prensa-latina.cu/index.php?op-tion=com_content&task=view&idioma=1&i-d=3608691&Itemid=1


COSTA RICACrédito del Banco Interamericano

de Desarrollo financiará ocho obras en carreteras y puertos

Los diputados aprobaron ayer el Primer Presupuesto Extraordinario para el 2015, el cual permitirá incluir en el plan de gas-tos de este año $450 millones adiciona-les para obras en carreteras y en varios puertos.

http://www.nacion.com/nacional/politica/Credi-to-BID-pagara-obras-puer tos_0_1474452591.html

PANAMÁCanal de Panamá nuevamente entre las empresas más éticas

del mundo

El Instituto de Investigación Ethisphe-re, una organización dedicada a la pro-moción de las normas de buenas prác-ticas comerciales, reconoció al Canal de Panamá por quinto año consecutivo como una de las empresas más éticas del mundo.

http://www.panamaamerica.com.pa/economia/canal-de-panama-nuevamente-entre-las-empre-sas-mas-eticas-del-mundo-967349

VENEZUELAEstablecen nuevas tarifas de

servicios portuarios: se harán cobros en Unidades Tributarias

Este jueves se oficializó la entrada en vi-gencia de la regulación de nuevas tarifas, a las que estarán los sujetos servicios portuarios que se les proporcionan a personas naturales y jurídicas en todos los puertos del país.

http://www.noticias24.com/venezuela/noti-cia/277206/en-gaceta-establecen-nuevas-tari-fas-de-servicios-por tuarios-en-los-puer tos-na-cionales/

COLOMBIARíos reducen costos en 50 por

ciento de transporte

La puesta en marcha de la navegabilidad del río Magdalena reduciría el gasto en transporte entre un 25 y 50 por ciento para las empresas que mueven sus mer-cancías al interior del país por vía terres-tre. En estudio se encuentran los ríos Atrato y Meta para la misma iniciativa.

http://www.portafolio.co/especiales/infraestruc-tura-colombia-2015-construccion-y-energia-sos/navegabilidad-del-rio-magdalena

ECUADOREcuador inaugurará segundo puerto pesquero artesanal en

Manabí

El presidente de la República, Rafael Co-rrea, inaugurará el segundo puerto pes-quero artesanal, en la localidad de Jara-mijó, en la provincia de Manabí, como parte de su agenda de actividades. El puerto, cuenta con toda una infraestruc-tura para desarrollar las tareas de pesca y comercio y ha sido construido con una inversión de US$ 22 millones de dólares.

http://ecuadorinmediato.com/index.php?mo-dule=Noticias&func=news_user_view&i-d=2818777816&umt=se_inaugura_segundo_puerto_pesquero_artesanal_en_manabi

BRASILRousseff impulsará concesiones de puertos terrestres y aéreos

El Gobierno brasileño impulsará este año una nueva serie de concesiones de carreteras, ferrocarriles, puertos y ae-ropuertos al sector privado, que puede incluir las terminales aéreas de ciudades como Porto Alegre, Salvador y Florianó-polis, anunció Dilma Rousseff, presiden-ta de ese país.

https://www.larepublica.net/app/cms/www/index.php?pk_articulo=533327041

PERÚAltos costos logísticos afectan

exportaciones peruanas

Los costos logísticos en el Perú son de los más altos de América Latina. En algu-nos sectores, como el de alimentos, pue-


den representar el 50% de la valorización del producto.

http://gestion.pe/economia/altos-costos-logisti-cos-afectan-exportaciones-peruanas-2125183

BOLIVIAMorales y Mujica acuerdan salida de Bolivia al Atlántico por puertos

de Uruguay

Los presidentes de Bolivia y Uruguay, Evo Morales y José Mujica, respectiva-mente, suscribieron el jueves un memo-rándum de entendimiento, que otorga al país andino amazónico una salida al mar Atlántico por medio de puertos ubicados en el departamento uruguayo Rocha.

http://www.la-razon.com/nacional/Morales-Mu-jica-Bolivia-Atlantico-Uruguay_0_2224577605.html

PARAGUAYUn nodo logístico para la Región

Centro y el Mercosur

Bajo el convencimiento de que es nece-sario profundizar el proceso de integra-ción y promover el desarrollo económico y social del Área Metropolitana Grande integrada por el Gran Santa Fe y el Gran Paraná, y considerando que esta vía de comunicación se ha visto saturada por el creciente flujo de tránsito, desde hace años se trabaja para proyectar un nue-vo vínculo entre ambas ciudades (el 18 de agosto de 2014, 19.337 vehículos marcaron el récord de circulación diaria por el Túnel Subfluvial, en tanto que en términos anuales la cuenta superó los 4 millones de vehículos).

h t tp : / /www.e l l i t o ra l . com/ index .php/d ia-rios/2015/03/02/economia1/ECON-04.html

CHILETPS ampliará capacidad depatio para movilizar 49.000

TEUs más al año

Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), aumentará en 49.000 TEUs al año su ca-pacidad de movilización de carga gracias a la ampliación del patio de acopio de con-tenedores en 5.000 metros cuadrados.

http://www.mundomaritimo.cl/noticias/tps-am-pliara-capacidad-de-patio-para-movilizar-49000-teus-mas-al-ano#.VP24C-gVOJ8.facebook

URUGUAYLa actividad en el puertoaumentó 19% en febrero

La actividad en el Puerto de Montevideo aumentó 19,2% en febrero en compa-ración con el mismo mes de 2014. El mayor incremento que se observó en el mes fue en el movimiento de tránsitos con una suba de 57,3%, según datos aportados por el Centro de Navegación a El País.

http://www.elpais.com.uy/economia/noticias/ac-tividad-puerto-aumento-mes-febrero.html

ARGENTINARegresan los portacontenedores

Durante los últimos 34 meses pasó un poco de todo en esta terminal, menos el

ingreso de grandes buques: canales de acceso obstruidos por arena y cargas que solo podían salir por tierra en bus-ca de otro puerto; un fallido dragado de mantenimiento y otro más adecuado que llegó con demoras e intervención del or-ganismo administrador del puerto de por medio.

http://www.lanacion.com.ar/1772824-regre-san-los-portacontenedores

INTERNACIONALCinco navieras mueven el mundo

Este artículo no se hubiera podido ela-borar sin el transporte marítimo. El tecla-do con el que se escribió está fabricado en China y, más que posiblemente, llegó a España en barco. La mayoría de las cosas que cualquier persona utiliza a lo largo del día han pasado por un carguero antes de llegar a los usuarios. Y esto es posible gracias a decenas de millones de cajas de acero resistente a la corrosión: los contenedores estandarizados.

h t t p : / / e c o n o m i a . e l p a i s . c o m / e c o -n o m i a / 2 0 1 5 / 0 3 / 0 6 / a c t u a l i -dad/1425664728_936295.html


MARZO - ABRIL DE 2015

COLOMBIA

Fecha: 16 y 17 de Abril, 2015Lugar: Hotel San Fernando Plaza, Medellín – Colombia.Web: http://www.alame.org/index.php/es

FRANCIA

Fecha: Del 31 de Marzo al 2 de Abril, 2015. Lugar: Paris Porte de VersaillesPavilion 7.2 – París.Web: http://www.sitl.eu/index.php?Lang=gb

BRASIL

Fecha: Del 7 al 9 de Abril, 2015.Lugar: Transamerica Expo Center, Sao Paulo – Brasil. Web: http://www.intermodal.com.br/es/

PERÚ

Fecha: Del 22 al 24 de Abril, 2015. Lugar: Centro de Convenciones Costa Verde, Magdalena del Mar, Lima – Perú. Web: http://perucargoweek.com/pcw/web

ARGENTINA

Fecha: 27 de Abril de 2015, Lugar: Rosario – Argentina. Web: http://transportefluvial.com


NUESTRA PROGRAMACIÓN ACADÉMICA:

PROGRAMACIÓN ACADÉMICAPRESENCIAL

INTERNACIONAL

• GUATEMALASeminario Taller internacional “Gestión Logística en Transporte y Distribución”, ciudad de Guatemala, du-ración 10 Horas, marzo 26 y 27, organiza Panameri-can Business School. Conferencista internacional Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High Logistics Institu-te. Más información en: [email protected]

• HONDURASSeminario Taller internacional “Gestión Logística en Centros de Distribución, y Bodegas y Almacenes”, San Pedro Sula, Honduras, duración 12 Horas, Abril 27 y 28, organiza AMI Honduras. Conferencista in-ternacional Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High Logistics Institute. Más información: [email protected]

• ECUADOR Seminario Taller internacional “Gestión Logística en Centros de Distribución, y Bodegas y Almacenes”, Ecuador, duración 16 Horas, Guayaquil, Mayo 18 y 19; Quito, Mayo 20 y 21, organiza Panamerican Consul-ting. Conferencista internacional Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High Logistics Institute. Más informa-ción en: [email protected]

PROGRAMACIÓN ACADÉMICAVIRTUAL

MARZO DE 2015

ESCUELA VIRTUAL DE LOGISTICA(CURSOS ON LINE LOGÍSTICA)

• Cursos básicos on line (4)• Cursos especializados on line (4)• Cursos avanzados on Line (4)

ESCUELA VIRTUAL DECOMERCIO INTERNACIONAL

• Cursos básicos on line (5)

XXI DIPLOMADO VIRTUAL INTERNACIONALGERENCIA LOGÍSTICA

• Módulo I: Gestión Logística Integral (Supply Chain) y Megatendencias (Abril 7 al 29)

• Módulo II: Gestión Moderna de Compras e Inventarios (Mayo 5 al 27)

• Módulo III: Gestión Logística de Centros de Distribu-ción y Bodegas (Junio 2 al 24)

• Módulo IV: Gestión Logística del Transporte y Distribu-ción (Julio 7 al 29)

• Módulo V: Gestión Logística Internacional y DFI (Agos-to 4 al 27)


CERTIFICACIONES INTERNACIONALES ON ONLINEEN OPERACIONES LOGISTICAS

Ver más detalle de los contenidos académicos enwww.logisticaonline.com

I CONGRESO INTERNACIONALON LINE DE LOGISTICA

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Cadena de Abastecimientos en América Latina !!!

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Publicaciones de Libros de Logística

Nombre: Gestión Logística IntegralBreve Descripción

Visualización e lustración de los principios y mejoras practicas logísticas de la cadena de abastecimientos.

Nombre: Gestión Logística en Centros de distribución, Bodegas y Almacenes

Breve Descripción

Los Almacenes, Bodegas y los Centros de Distribución constituyen un factor clave de éxito para la gestión efectiva de la cadena de abastecimientos y su aplicación efectiva en los procesos de recibo, almacenamiento, separación, alistamiento y despacho de mercancías.

Nombre: Libro Indicadores de la Gestión LogísticaBreve Descripción

Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización. El logro de la competitividad de la organización debe estar referido a la medición de los procesos logísticos para optimizarlos.

Nombre: Modelos de optimización logísticaBreve Descripción

Los modelos operativos son programas y software sencillos que se operan en formato Excel y que sirven para planear, calcular y ejecutar eficientemente las operaciones de importación, almacenamiento y distribución de mercancías a los clientes.

Nombre: Diccionario de Logística y negocios internacionales

Breve Descripción

El libro es un manual de consulta y guía de la comunidad logística con énfasis en el comercio internacional y portuaria y contiene toda la terminología más usada en la cadena de abastecimientos y en los negocios internacionales.

Nombre: Diccionario de Logística y Supply ChainBreve Descripción

El libro es un manual de consulta y guía de la comunidad logística y es la recopilación de información de terminología logística más usada en la cadena de abastecimientos.

Nombre: Logística Inversa y AmbientalBreve Descripción

La gestión logística Inversa y verde es la reincorporación de los productos y empaques a la cadena de abastecimientos de las organizaciones, convirtiendo la logística tradicional en una más amigable con el medioambiente.

Nombre: Logística del Transporte y la DistribuciónBreve Descripción

El objetivo de esta obra es tratar la evolución del transporte de carga hacia la operación logística integral, aumentando los servicios que ofrece la cadena de suministros, con el fin de agregar valor a sus actividades y diseñar una efectiva gestión logística.

Ver más detalle de los contenidos académicos en:

www.publilogisticaonline.com

BIBLIOTECA DE LIBROS PROPIOS DE HIGH LOGISTICS GROUP


HIGH LOGISTICS ASISTIÓ A:

High Logistics Group estuvo presente en el Seminario Taller Internacional de GESTION LOGISTICA EN CENTROS DE DISTRIBUCION

Y ALMACENES, dictado en Quito, Ecuador los días 27 y 28 de febrero de 2015 en el Hotel

Hilton Colon.

Asistieron quince personas de empresas representativas y se expusieron las mejores prácticas logísticas y la Optimización de los Centros de Distribución y Bodegas basados en la experiencia del conferencista internacional invitado Ing. Luis Aníbal Mora G. Director de High Logistic Group de Colombia.





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Youblisher.com-1112329-HL Review Edici n 6 Marzo de 2015