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Enero, 2003
Resultados GFNORTEResultados GFNORTEal 4T02al 4T02
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Resultados de GFNorteResultados de GFNorteCIFRAS RELEVANTES
20022001GFNORTE
Utilidad de GFNorte (millones de pesos)
Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali)
ROE
ROE (Excluyendo Generali)
UPA (Pesos/por accíón)
Valor en Libros
SECTOR BANCARIO
Utilidad Sector Bancario (millones de pesos)
Utilidad Sector Bancario(millones de pesos) (Excluye Generali)
Indice de Capitalización
Crecimiento Anual de Cartera (Exc.FOBA/IPAB)
Crecimiento Anual de Captación Integral
Indice de Cartera Vencida
Cobertura de Reservas
1,587.9
17.2%
3.18
19.14
1,342.8
11.5%
33.5%
12.4%
5.5%
100.0%
2,015.9
1,621.0
19.2%
15.6%
4.03
22.35
1,700.3
1,346.9
14.8%
77.3%
65.9%
3.1%
118.0%
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GFNorte generó utilidades por $ 2,016 millones GFNorte generó utilidades por $ 2,016 millones durante el añodurante el año
UTILIDAD ACUMULADA A DICIEMBRE 2002
MILLONES DE PESOS
PS 1,700 84%
($12) 0%
$80 4%
$165 8%
$82 4%
$ 2,016GFNORTE 100%
SECTOR BANCARIO
HOLDING
CASA DE BOLSA
AHORRO Y PREVISION
ORGANIZACIONES AUXILIARES
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CARTERA(Millones de Pesos)
4T01 4T02 % CRECIMIENTOTRIM ANUAL
3T02
13,072
5,148
2,701
869
1,364
15,629
10,430
1,664
2,973
203.6%
286.1%
91.6%
118.0%
215
9,152
6, 386
561
14,025
5,308
161.1%
53.2%
(16.9)%
16,623
14,545
9,924
1,546
2,614
461
11,583
5,684
15.1%
7.5%
5.1%
7.7%
13.7%
21.7%
21.1%
(6.6)%
19,136 46.4%
La cartera tradicional mostró un importante La cartera tradicional mostró un importante crecimiento especialmente en Vivienda y Consumocrecimiento especialmente en Vivienda y Consumo
Comercial
Vivienda y Consumo
Vivienda
Tarjeta de Crédito
Auto
Otros
Corporativo
Banca de Recuperación
INFORMACION A DICIEMBRE 2002.
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Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LEGAL Y
FINANCIERO
Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de gastos.
Lograr la fusión legal y contable.
Negociación exitosa con nuestro socio Generali.
COMERCIAL ORGANIZACIONALTECNOLOGICO
Y OPERATIVO
Reconformar la red de sucursales.
Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida.
Integrar comercialmente a ambos bancos.
Cambiar la imagen externa.
Conformar una estructura única.
Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal.
Proporcionar el soporte tecnológico para realizar la Integración Comercial.
Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos.
COMPROMISOS
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LEGAL Y FINANCIERO
IMPLEMENTAR UN ESTRICTO Y AMBICIOSO PROGRAMA DE RACIONALIZACION DE GASTOS
LOGROSCOMPROMISO
Alcanzar Reducciones por $406 millones este año, y $807 millones en 2003.
594 2,055-reajuste de personal
111 Consolidación de las cajas generales y centros de distribución
72 Rentas
37 Consolidación de las tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y operaciones de terminales punto de venta
30 Integración de la redes de telecomunicaciones, y homologación de contratos con los proveedores de servicios de tecnología y gastos de mantenimiento por la unificación de equipos y centros de computo
23 Papelería, fotocopiado, valija y correspondencia
$ 867 millones de Ahorro Anualizado
La meta era concluirla el 31 de Marzo de 2002.
Se cumplió en tiempo y forma.
Reportar cifras consolidadas desde el primer trimestre de 2002.
Adelantar el plazo para aprovechar pérdidas fiscales de Bancrecer por aproximadamente $4,600 millones.
LOGRAR LA FUSION LEGAL Y CONTABLE
NEGOCIACION EXITOSA CON NUESTRO SOCIO GENERALI
Se logró recibir en el segundo trimestre del año una prima en efectivo por $45 millones de dólares.
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
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COMERCIAL
RECONFORMAR LA RED DE SUCURSALES
DINAMIZAR EL VOLUMEN DE NEGOCIOS DE LA RED ADQUIRIDA
INTEGRAR COMERCIALMENTE A AMBOS BANCOS
Se han cerrado 110 sucursales Bancrecer y 11 de Banorte.
Hemos captado en ésta, $2,149 millones a través de la introducción de Imanorte.
5,580 car “Autoestrene” loans for Ps 556 million; 569 mortgage loans for Ps 272 million; and 16,187 “CrediNómina” [payroll loans] for Ps 206 million.
Se han colocado alrededor de 17,753 pólizas de seguro en “Fórmula Auto” desde enero 21, mientras que en “Fórmula Vida”, desde octubre se han colocado ya 6,358 pólizas.
Mostrar a Banorte de cara al cliente como un banco integrado para el segundo semestre de 2002.
Hoy por hoy ofrecemos los mismos productos y servicios en toda la red integrada.
CAMBIAR LA IMAGEN EXTERNA
Iniciaríamos en el segundo trimestre del año.
Todas las sucursales que formaban la red Bancrecer a lo largo del país cuentan con la imagen de Banorte
Cierre de 96 sucursales de Bancrecer y 9 de Banorte.
LOGROSCOMPROMISO
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
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ORGANIZACIONAL
CONFORMAR UNA ESTRUCTURA UNICA
MANTENER UN INTENSO PROGRAMA DE CAPACITACION E INFORMACION CONTINUA AL PERSONAL
Se propuso integrar las estructuras organizacionales de los dos bancos en el menor tiempo posible.
En el primer trimestre del año se conformó una estructura organizacional única para los dos bancos.
Se extinguió el Sindicato Bancrecer y se migraron a todos los empleados de esa institución a la nómina y prestaciones de Banorte.
Se estableció un nuevo tabulador institucional de sueldos a niveles 10% inferiores a los que tenía Banorte.
Se implantó un nuevo organigrama para las sucursales de ambas redes.
Se han implementado diversos programas de capacitación a fin de dar a
conocer la filosofía de ventas, las características y la forma de operar los
productos Banorte.
LOGROSCOMPROMISO
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
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TECNOLOGICA Y OPERATIVA
PROPORCIONAR EL SOPORTE TECNOLOGICO PARA REALIZAR LA INTEGRACION COMERCIAL
UTILIZAR UNA SOLA PLATAFORMA OPERATIVA PARA AMBOS BANCOS
Hace un año nos comprometimos terminar hacia el segundo semestre del 2002.
La integración comercial fue terminada en Noviembre 30, Actualmente todas la sucursales cuentan con la misma oferta de productos.
Establecimos un plazo de 12 meses a partir del mes de abril del presente año.
Hemos determinado incorporar elementos adicionales a este proyecto.
En el mes de abril de 2003, iniciar con las pruebas piloto para estandarizar las operaciones en todos los canales de entrega y preparar la migración de todos los clientes Banorte hacia la Plataforma Altamira.
Hacia junio, comenzar la implantación de esta nueva plataforma operativa en toda la red.
Para septiembre del próximo año, más del 80% del volumen de captación, crédito y servicios se opere ya dentro de este nuevo modelo.
El 20% restante quede incorporado durante los meses de octubre y noviembre.
No implica erogaciones adicionales a lo inicialmente presupuestado.
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
LOGROSCOMPROMISO
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COSTO TOTAL DE LA INTEGRACION
Presupuesto Global de los Costos de la Integración por $1,076 millones de pesos.
Se ha erogado el 68%, que equivalen a $ 727 millones.
Indemnizaciones y Compensaciones$ 342
Integración Tecnológica179
Fondo Servicio Médico de Jubilados51
Integración Operativa y Cierre de Sucursales45
$ 727
DICIEMBRE 2002
Cambio de Imagen110
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
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Tenemos para el 2003 el reto de: Llevar a cabo exitosamente la etapa de transformación
Tecnológica y Operativa.
Elevar sustancialmente el nivel de negocio de la red adquirida de Bancrecer.
Integración BancrecerIntegración Bancrecer
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Indice de Eficiencia de Sector Bancario ...Indice de Eficiencia de Sector Bancario ...
... Grupo Financiero Banorte ha sustentado su crecimiento a través de la adquisición de otras Instituciones Financieras, las cuales al ser llevadas a los estándares de negocios de Banorte,
han demostrado ser rentables.
1992
Indice deEficiencia *
55% 66% 93% 78%
1996 1997 DIC’ 02
105%
2001
78% 87%
(*) Con Intermediación
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Comparativos con la IndustriaComparativos con la Industria
ACTIVOS
25.3%
10.8%
BANACCI BANORTE
9.6%
BITALSANTANDER
FUENTE: CNBV AL 3T02.
BVA-BANCOMER
15.0%
2°
19.9%
4° 4.6%
SCOTIABANK
14
CAPTACION
26.6%
12.1%
BANACCI BANORTE
10.8%
BITALSANTANDERBVA-
BANCOMER
15.1%
2°
19.3%
4°5.0%
SCOTIABANK
Comparativos con la IndustriaComparativos con la Industria
FUENTE: CNBV AL 3T02.
15
CARTERA(Incluyendo FOBAPROA/IPAB)
25.5%
14.9%
BANACCI BANORTE
7.0%
BITALSANTANDERBVA-
BANCOMER
14.6%2°
19.2%
3° 5.3%
SCOTIABANK
Comparativos con la IndustriaComparativos con la Industria
FUENTE: CNBV AL 3T02.
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NUMERO DE SUCURSALES
23.8%
15.2%
BANACCI BANORTE
19.6%
BITAL SANTANDERBVA-
BANCOMER
13.1%2°
20.3%
4° 5.3%
SCOTIABANK
Comparativos con la IndustriaComparativos con la Industria
FUENTE: CNBV AL 3T02.
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ROEDICIEMBRE 2002
El ROE de GFNorte es de los más altos en MéxicoEl ROE de GFNorte es de los más altos en México
FUENTE: PRESS RELEASE DE CADA BANCO AL 4T02. * NUEMROS AL 3T02
6.1% *19.2%
34.6%S
AN
TA
ND
ER
- S
ER
FIN
BA
NA
CC
I
GF
NO
RT
E4.2% *
BIT
AL
20.0% *S
CO
TIA
BA
NK
INV
ER
LA
T*
BB
VA
-BM
R
14.8%
3°
Comparativos con la IndustriaComparativos con la Industria
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El Indice de Capitalización se incrementó a 14.8% El Indice de Capitalización se incrementó a 14.8% con reglas de 2003con reglas de 2003
12.6% *9.9% *
13.1%
SCOTIABANKINVERLAT
BBVA -BANCOMER BITALBANORTE
SANTANDER SERFÍN
20012003 200320032001REGLAS DE:
20.5%
INDICE DE CAPITALIZACION
14.8%2°
13.0% *
BANAMEX*
2003
FUENTE: PRESS RELEASE DE CADA BANCO AL 4T02. * NUEMROS AL 3T02
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Events RecientesEvents Recientes
GFNorte y Banco Popular Español
• GFNorte y Banco Popular Español firmaron un acuerdo el 27 de Noviembre de
2002, para que Banorte atienda a los clientes de este Banco en México y ellos de la
misma manera atenderán a los clientes de Banorte en España, así como en Francia
y Portugal donde también tienen sucursales.
Banorte colocó Obligaciones Subordinadas No-Convertibles
• El 28 de Noviembre de 2002 Banorte colocó Obligaciones Subordinadas No
Convertibles, a un plazo de 10 años por un monto de $ 1,136 millones. Los
recursos provenientes de esta colocación sirven como fondeo para operaciones de
largo plazo y a su vez mejora el índice de capitalización de Banorte.
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Enero, 2003
Resultados GFNORTEResultados GFNORTEal 4T02al 4T02