Hugo Hernández L. 2009
ACCIONES INNOVADORAS ACCIONES INNOVADORAS PARA GERENCIAR LOS PARA GERENCIAR LOS
RIESGOS EN PROGRAMAS RIESGOS EN PROGRAMAS COMPLEJOSCOMPLEJOS
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Hugo Hernández L. 2009
AGENDA
1.- Entorno de Múltiples Proyectos
2.- Gestión del Riesgo en Programas
Acción 1: Alinear y sincronizar los proyectos
Acción 2: Revisar la ejecución de los proyectos
Acción 3: Fortalecer la coordinación entre los equipos de proyectos.
Acción 4: Gerenciar integralmente los riesgos en programas
3.- Lecciones Aprendidas Hoy
Hugo Hernández L. 2009
� Cada día mas organizaciones ejecutan dos o mas proyectos simultáneamente para lograr sus objetivos estratégicos
� Los recursos limitados deben ser distribuidos o compartidos entre los proyectos en ejecución
� Influencia de los resultados de un proyecto en el desarrollo de otros (interdependencia)
� El éxito de los negocios depende más del éxito consistente en el conjunto de proyectos que en logros de proyectos individuales
� Gran parte de los obstáculos y oportunidades (en definitiva riesgos) surgen de la propia organización que realiza los proyectos.
ENTORNO DE MULTIPLES PROYECTOS
Características
GRAN ERROR: La Gerencia de Proyectos y Programas son esencialmente equivalentes
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ENTORNO DE MULTIPLES PROYECTOS
Un Programa es un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para controlar y obtener beneficios coordinados, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual���PMI Standard of Program Management)
Beneficios Discretos
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Beneficios A
Beneficios B
Beneficios C
BeneficiosCoordinados
Gerencia deProgramas
Los programas evolucionan en respuestas a las necesidades del negocio en un entorno de incertidumbre (Pellegrinelli, 1997)
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√ Los riesgos del programa tienen efecto en el logro de las metas estratégicas de la organización
√ La falta de alineación y coordinación entre los proyectos puede representar un obstáculo en el logro de las metas
META ESTRATÉGICA
Proyecto 1.1 Proyecto 1.2
Proyecto 2.1 Proyecto 2.2
Proyecto 2.3
Proyecto 3.1 Proyecto 3.2
PROGRAMA 1
√ Riesgo 1
√ Riesgo 2
√ ...
√ Riesgo 3
√ Riesgo 4
√ ...
√ Riesgo 1
√ Riesgo 6
√ ...
√ Riesgo 2
√ Riesgo 5
√ ...
√ Riesgo 3
√ Riesgo 7
√ ...
√ Riesgo 4
√ Riesgo 5
√ ...
√ Riesgo 1
√ Riesgo 3
√ ...
√ Riesgo 1
√ Riesgo 8
√ ...
RIESGOS ESTRATÉGICOS
Es necesario revisar las conexiones entre proyectos
antes de tomar acciones puntuales sobre un riesgo en
un proyecto particular
ENTORNO DE MULTIPLES PROYECTOS
Hugo Hernández L. 2009
AGENDA
1.- Entorno de Múltiples Proyectos
2.- Gestión del Riesgo en Programas
Acción 1: Alinear y sincronizar los proyectos
Acción 2: Revisar la ejecución de los proyectos
Acción 3: Fortalecer la coordinación entre los equipos de proyectos.
Acción 4: Gerenciar integralmente los riesgos en programas
3.- Lecciones Aprendidas Hoy
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CONCEPTOS BÁSICOS
Riesgos Es una condición o evento incierto que si ocurre, tiene
un efecto positivo (oportunidad) o negativo (obstáculo) en el
logro de los objetivos del proyecto, programa o portafolio.
Riesgo enlaza incertidumbreincertidumbre con los objetivosobjetivos
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Situacionales
→ No hay soluciones de libro de texto.
Interdependiente
→ Un evento riesgoso puede afectar a otros
→ Un riesgo puede causar otros
→ La cantidad de riesgos puede afectar las percepciones
La gestión del riesgo en programas se basa en identificar, cuantificar, manejar y controlar los obstáculos y oportunidades que puedan afectar el logro de los beneficios generados por el programa
GESTION DEL RIESGO EN PROGRAMAS
Específicamente estos
riesgos afectan las
conexiones, interrelaciones
y comunicaciones entre los
proyectos
En cualquier momento durante la vida de un programa, existirán eventos o situaciones
que puedan afectar la dirección del programa, la realización de los beneficios o el
logro de los resultados esperados
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Fuentes mas comunes de riesgos
• Competidores
• Condiciones del mercado
• Disponibilidad de recursos humanos
• Confiabilidad de proveedores
• Procesos internos
PORTAFOLIO
PROYECTOS
PROGRAMAS
• Desalineación de los proyectos
• Desbalance de recursos compartidos por los proyectos
• Descoordinación entre los equipos de proyectos
• Dificultades en encontrar las causas de los aspectos críticos
• Equipos de proyectos• Tecnología• Leyes y regulaciones• Ambiente• Sociedad
Los riesgos en programas impactan en la posibilidad de alcanzar los beneficios del programa.
GESTION DEL RIESGO EN PROGRAMAS
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OBJETIVOS
ESTRATEGIASRECURSOS
PORTAFOLIO
PRODUCTOS
PROCESOSEQUIPO DE TRABAJO
PROYECTOS
PROGRAMASBENEFICIOS
COORDINACIONASIGNACIÓN
ACCION 1: ALINEACIÓN Y SINCRONIZACIÓN
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Proyectos Interdependientes
Proyectos Interdependientes
ProyectoProyecto
Miembros del EquipoMiembros del Equipo
ContratistasContratistas
Unidades denegocio
Unidades denegocio
Operaciones y MantenimientoOperaciones y Mantenimiento
Entes GubernamentalesEntes Gubernamentales
SociedadSociedad
Funciones de apoyo Funciones de apoyo
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Es necesario identificar y
gerenciar las interfaces con
los involucrados incluyendo
otros proyectos
ACCION 1: ALINEACIÓN Y SINCRONIZACIÓN
Es necesario definir
las actividades con
productos y crear
compromiso en el
equipo de trabajo
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Proyectos Integrados en
Programas requieren de
procedimientos para
maximizar los beneficios
globales y mantener el
enfoque en las metas
estratégicas
PLANIFICAR
EJECUTAR
REVISAR
ACTUAR
PROYECTO 2
PLANIFICAR
EJECUTAR
REVISAR
ACTUAR
PROYECTO 3
PLANIFICAR
EJECUTAR
REVISAR
ACTUAR
PROYECTO 1
Tiempo
PROGRAMA 1
PRODUCTO 2
PRODUCTO 1
PRODUCTO 3
BENEFICIOS GLOBALES
ACCION 1: ALINEACIÓN Y SINCRONIZACIÓN
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Gestión de Beneficios
ACCION 1: ALINEACIÓN Y SINCRONIZACIÓN
� Analizar el impacto potencial de los riesgos y cambios del programa en los beneficios esperados
� Asegurarse que los beneficios del programa son específicos, medibles, realísticos y ubicados en el tiempo
� Evaluar el valor y el impacto organizacional del programa
� Identificar las interdependencias de los beneficios entregados por cada proyecto dentro de un programa
Es la definición y formalización de los beneficios esperados de un
programa. La gestión de beneficios permite:
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Tipos de Revisión en Proyectos
• Revisión de un proyecto individual. Se puede evaluar un proyecto en
diversos momentos de su ciclo de vida con el fin de verificar las
probabilidades de éxito del proyecto.
• Revisión de diversos proyectos en una organización. Se busca
identificar problemas inherentes a los procesos de gestión de riesgos
de una organización.
• Revisión de Benchmarking. Se busca comparar el modo de hacer
proyectos de una organización con el promedio de la industria o sector
ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS
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EjecuciónFEL 3FEL 2FEL 1 Arranque y Operación
Portón 1 Portón 2 EntregaComienzo
Portón 3Autorización
Análisis del Negocio
Evaluación Temprana
Evaluación Prospectiva
Post-mortem
Evaluación de Operabilidad
ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS
Tiempo
RevisiRevisióón del cumplimiento de mejores practicas y procedimientos n del cumplimiento de mejores practicas y procedimientos en ejecucien ejecucióón de proyectos con el fin tomar n de proyectos con el fin tomar accionesacciones
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Evaluación independiente del estado de proyectos con problemas o proyectos estratégicos dentro del programa:
� Capturar datos en puntos específicos del ciclo de vida de los proyectos para establecer relaciones entre los resultados obtenidos y las acciones tomadas.
� Verificar el cumplimiento de las mejores practicas y procedimientos estándar
� Revisar el estado de las interrelaciones entre los proyectos
� Actualizar las mejores practicas y fomentar el aprendizaje a partir de la experiencia en proyectos
Los objetivos estratégicos principales deben tener asignado un indicador
con el fin de medir el grado de cumplimiento y su desviación con
respecto a la meta
ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS
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Los indicadores deben Los indicadores deben reflejar:reflejar:
¿Se está ejecutando como fue planificado?
¿Cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos?
¿Cuántos recursos se requieren ?
Estructura desagregada Estructura desagregada de proyectosde proyectos
Programa
Proy. 1 Proy. 2 Proy. 3 Proy. 4 Proy. 5
Proyectos de crecimiento Proyectos Internos
Recursos
ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS
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Documentación del Proyecto y Programa
√ Provee de la base para el sistema de
evaluación y actualizaciones
√ La documentación formal tiende a asegurar
la comprensión de la evaluación del riesgo
√ Provee la base para controlar las acciones
de manejo del riesgo y verificar sus
resultados
√ Forma parte de los activos de conocimiento
de una organización abierta al aprendizaje
ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS
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Beneficios de una Base de Datos de Proyectos
� Evitar que la historia de la organización descanse en la mente de cada
miembro, la cual es susceptible a muchos riesgos
� Incrementar la transparencia en los procesos
� Optimizar los archivos de proyectos
� Acelerar la curva de aprendizaje de la organización
� Potenciar los procesos de planificación y estimación de tiempo y costo
ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS
Hugo Hernández L. 2009
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Fuente: Construction Industry Institute
ACCION 2: REVISION DE PROYECTOS
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Aspectos Organizacionales
Requerimientos Sociales
Área de influencia del equipo de
proyectoMercado
Disponibilidad de contratistas y materiales nacionales o internacionales
Expectativas de la sociedad con respecto al proyecto
Procedimientos internos, Leyes y Regulaciones ambientales
RecursosLimitaciones de recursos humanos capacitados y con experiencia. Restricciones presupuestarias
Los proyectos, programas y
portafolios deben considerar
todos estos aspectos durante
su planificación
Fuerzas que limitan y
regulan el accionar de
los proyectos:
ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
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Habilidad para ver el marco general
Aunque en muchas oportunidades el equipo debe centrarse
en los detalles de los datos y tareas específicas, no debe
perder de vista el resultado total que se desea
Esto permite lograr sinergia y establecer prioridades
entre los distintos equipos de proyectos
ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
El gerente del programa debe potenciar en cada equipo de proyecto el
entendimiento de los beneficios globales que se persiguen y la necesidad de
jerarquizar y establecer prioridades
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Avance percibido
Tiempo para seguimiento
y control
Tiempo para procesos propios
Productividad
+
-
-
+
Avance real
Tasa de ejecución de las actividades
Actividades ejecutadas
Productividad
Actividades del proceso
Recursos
- +
+
++
++
ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
Un ejemplo clásico…
Modelo Cliente - Proveedor
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� “Para que las cosas avancen, uno mismo tiene que hacerlas”� “Llámame con frecuencia, para recordarme de manejar tu caso”� “Hay que estar encima del proceso”� “Se han tomado acciones, pero no hemos obtenido resultados”� “Si no es urgente, no lo atiendo”
Frases célebres:
ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
Algunas Lecciones Aprendidas:
� El uso excesivo de tiempo y recursos en actividades seguimiento y control puede no agregar valor a los procesos.
� Al dedicar más tiempo al control y seguimiento de otros procesos, se descuidan los propios procesos.
� Si cada quién se preocupara por mejorar su propio desempeño, se puede reducir el tiempo y recursos dedicados a hacer control y seguimiento de otros.
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En la búsqueda de la solución: � ¿Por qué se producen retrasos en la ejecución de actividades (muchas veces
rutinarias)?
� Falta de personal en la ejecución de actividades, para hacer frente a la demanda de trabajo
� Falta sensibilidad acerca de la importancia de la actividad que se ejecuta.
� Nadie desea hacer un esfuerzo mayor en ejecutar las actividades
� Falta de motivación en el trabajo
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Fuente de riesgos en proyectos y programas
ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
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Un Involucrado o Stakeholder es cualquier persona, grupo u organización que pueda
afectar el desempeño del proyecto/portafolio o el logro de las metas del proyecto.
Además, sus intereses pueden verse afectados por la ejecución o conclusión del
proyecto.
• Identificar a los involucrados y sus interfases
• Incorporarlos al proceso de planificación
• Establecer las expectativas y los requerimientos de información de cada involucrado
• Definir los criterios de éxito
• Elaborar un plan de comunicaciones
• Llevar un registro de temas críticos entre Involucrados
¿Cómo Coordinar a los Involucrados?
OBJETIVO: CREAR COMPROMISO
ACCION 3: COORDINACION ENTRE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
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Gestión del Riesgo
Planificación de la Gestión
del Riesgo
Identificación del Riesgo
Evaluación del Riesgo
Manejo del Riesgo
Control del Riesgo
Análisis Cualitativo del Riesgo
Análisis Cuantitativo del
Riesgo
Documentación del Riesgo
√ Los procesos de gerencia del riesgo son cíclicos y continuos durante la vida del proyecto.
√ Los procesos de gestión del riesgo deben estar integrados dentro de las funciones de gerencia de proyectos
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
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La Planificación de la Gestión del Riesgo.
√ Es la formulación detallada de un programa o curso de acción para
gerenciar el riesgo en los programas.
√ Describe la estrategia de cómo el programa enfrentará la incertidumbre, la
ambigüedad y la complejidad del entorno de múltiples proyectos.
√ Es iterativa e incluye la descripción y programación de las actividades y
procesos para evaluar, manejar, revisar, controlar y documentar el riesgo
asociado al programa.
√ El plan de gestión del riesgo en programas debe formar parte del
procedimiento de gestión del riesgo de cada proyecto en el programa
Producto de este proceso: PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
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EDT y Lista de elementos del
producto/proceso
Examinar cada uno en términos de las áreas de riesgo.
Determinar que podría ir mal y que podría resultar bien
Construir la lista de riesgos identificados
Áreas de Riesgo
Juicio Experto Datos
Históricos
• Riesgos Externos
• Riesgos Internos
• Riesgos del Negocio
• Riesgos de Ejecución
• Riesgos Legales
Un proceso efectivo de identificación de riesgos debe incluir la aplicación de técnicas de grupo
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
La participación de los involucrados en el programa es clave en el éxito
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Es el proceso sistemático de estimar la probabilidad de ocurrencia
y la magnitud del impacto de cada evento de riesgo identificado.
La evaluación del riesgo puede ser:
√ Cualitativa. Enfoque donde se asigna probabilidad e impacto a cada riesgo de acuerdo con una escala apreciativa basada en: Adjetivos o Colores
√ Cuantitativa. Enfoque donde se estiman probabilidades e impactos
usando datos numéricos
Producto de este proceso:
LISTA DE RIESGOS CON SU ESTIMACIÓN DE PROBABILIDAD E IMPACTO
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
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Análisis Cuantitativo del Riesgo
√ Estimar numéricamente la probabilidad de que el proyecto
alcance su meta en costo, tiempo y calidad.
√ Estimar numéricamente las consecuencias de la ocurrencia
de los riesgos identificados en el desempeño del proyecto.
Ejemplos de planteamientos obtenidos del análisis cuantitativo:
√ “El proyecto tiene un 80% de probabilidades de finalizar a tiempo”
√ “El riesgo 1.1 puede ocasionar un costo adicional de 100 MMBs.”
√ “El riesgo 1.2 puede representar una oportunidad de reducir los
costos en 30%
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
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10/Feb/13 00:15 18/Dec/15 16:15
Distribución
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
Itera
cion
es
0% 12/Aug/11 15:15
5% 05/Apr/12 11:00
10% 12/Jul/12 19:00
15% 26/Sep/12 16:15
20% 07/Dec/12 17:45
25% 30/Jan/13 18:15
30% 09/Apr/13 15:30
35% 31/May/13 16:45
40% 01/Aug/13 12:30
45% 24/Sep/13 18:30
50% 15/Nov/13 16:45
55% 08/Jan/14 19:00
60% 06/Mar/14 18:15
65% 05/May/14 10:00
70% 07/Jul/14 17:00
75% 10/Sep/14 09:45
80% 20/Nov/14 18:30
85% 11/Feb/15 13:00
90% 27/May/15 10:15
95% 10/Nov/15 15:45
100% 15/Dec/16 13:00
Frec
uenc
ia A
cum
ulad
a
PORTAFOLIO 1
La fecha de completacióndeterminística tiene una probabilidad de cumplimiento de 13%
Para tener una probabilidad de cumplimiento de 80% debemos posponer la finalización del programa durante dos años o TOMAR ACCIONES PARA ACELERAR LOS PROYECTOS O MINIMIZAR LA INCERTIDUMBRE
PROGRAMA 1
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
Simulación de Monte Carlo en Programas
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¿Puede un riesgo ser evitado, eliminado o mitigado?
¿Cómo identificar y aprovechar oportunidades?
¿Cómo puede un riesgo ser evitado, eliminado o mitigado?
¿Cuán efectivas son las respuestas ha implantar?
√ Trabajar a partir de la lista de riesgos ponderados en probabilidad e impacto
√ Crear una estrategia de respuesta al riesgo para obstáculos y oportunidades
√ Incorporar las acciones dentro del plan del proyecto y del plan de gestión del riesgo.
Desarrollar una Respuesta al Riesgo Implica:
Durante este proceso surgen algunas preguntas:
Producto de este proceso:
PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
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Objetivos:
√ Realizar el seguimiento y control a los riesgos identificados, riesgos residuales y nuevos riesgos.
√ Asegurar el cumplimiento del plan de respuestas al riesgo y evaluar su efectividad
Control del riesgo: Es una técnica proactiva para observar los resultados del manejo del riesgo y la identificación de nuevos riesgos
El control del riesgo debe:
√ Estar integrado con los procesos del plan, la ejecución y el control del programa.
√ Estar relacionado con el logro de los beneficios del programa
√ Ser desarrollado continuamente durante la vida del programa.
√ Ser diseñado para proveer de una alerta temprana de problemas potencialescon el fin de poder gerenciar acciones.
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
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Los resultados del control de riesgo pueden proveer de una base para el desarrollo de identificación y/o evaluación de riesgos adicionales.
Gestión del Riesgo
Planificacióndel Riesgo
Evaluacióndel Riesgo
Identificacióndel Riesgo
AnálisisCualitativodel Riesgo
AnálisisCuantitativodel Riesgo
Manejo delRiesgo
Controldel Riesgo
Documentación del Riesgo
Alcance del Control de Riesgo
ACCION 4: GESTION INTEGRAL DE RIESGOS EN PROYECTOS
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AGENDA
1.- Entorno de Múltiples Proyectos
2.- Gestión del Riesgo en Programas
Acción 1: Alinear y sincronizar los proyectos
Acción 2: Revisar la ejecución de los proyectos
Acción 3: Fortalecer la coordinación entre los equipos de proyectos.
Acción 4: Gerenciar integralmente los riesgos en programas
3.- Lecciones Aprendidas Hoy
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� Acción 1: Alinear y Sincronizar los Proyectos. Consiste en alinear los proyectos con el objetivos estratégicos del programa, para esto se requiere la coordinación entre los proyectos a nivel de equipos, herramientas y procesos. La continua articulación y sinergia entre los proyectos permitirá el logro de los beneficios globales del programa.
� Acción 2: Revisar la Ejecución de los Proyectos. Revisiones periódicas a los proyectos con problemas y proyectos estratégicos con el fin de verificar el cumplimiento de las mejores prácticas, capturar lecciones aprendidas y tomar acciones
LECCIONES APRENDIDAS HOY
Es necesario tomar las siguientes acciones para enfrentar la incertidumbre, ambigüedad y complejidad en los programas:
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� Acción 3: Fortalecer la Coordinación entre los Equipos de Proyectos. Es necesario manejar las interrelaciones entre los equipos de proyectos y otros involucrados, tomando en cuenta las percepciones.
� Acción 4: Gerenciar Integralmente el Riesgo en Programas. Se basa en identificar, cuantificar, manejar y controlar los obstáculos y oportunidades que puedan afectar el logro de los beneficios generados por el programa.
LECCIONES APRENDIDAS HOY
Hugo Hernández L. 2009
Estas acciones representan los primeros pasos para direccionar a los programas hacia el éxito.
LECCIONES APRENDIDAS HOY
Hugo Hernández L. 2009
GRACIAS POR SU ATENCIGRACIAS POR SU ATENCIÓÓNN
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