Secretaría de Desarrollo Administrativo Municipio de
Pereira
Proyecto Reestructuración y Modernización Institucional
PLAN INTEGRAL DE MODERNIZACION INSTITUCIONAL ALCALDÍA DE PEREIRA
“COMPROMISOS Y TAREAS”¿Dónde estamos?
¿A dónde vamos? ¿A dónde deberemos ir y
cómo?
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quiénes?¿Cuáles son nuestros valores?
¿Qué esperamos lograr? ¿A dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar?
¿Cómo sabemos que avanzamos?
Cómo sabemos que llegamos?
Procesos EstratégicosProcesos Misionales
Procesos de Apoyo
Viabilidad Financiera
Reforma del año 2.001
- Se originó por las exigencias de aplicar el Ajuste Fiscal ordenado por la Ley 617 de 2.000.
- Se redujeron los Gastos de Funcionamiento para adecuarlos a lo exigido por la Ley de Ajuste Fiscal.
- La reforma administrativa tuvo su fundamento legal en el ajuste Fiscal y no en otros aspectos.
Reforma del año 2.006 Enfoque de la Administración hacia las funciones y las competencias y no hacia los ciudadanos (Desconocimiento de la existencia del Ciudadano-Cliente.
Desintegración Administrativa y aislamiento, de la Administración Central frente a los Entes Descentralizados y viceversa. Aislamiento entre cada una de las dependencias municipales, que funcionan como islas
Existencia de Entidades descentralizadas sin justificación técnica ni auto-sostenibilidad financiera (exagerada cantidad de Establecimientos Públicos) cuyo funcionamiento depende de la transferencia de recursos propios de la Administración central.
Separación y parcelación de procesos y reparto inadecuado por competencias. Modelo Burocrático Piramidal.
Establecimiento del Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Control Interno y Sistema de Desarrollo Administrativo, por separado, con equipos y roles desarticulados entre sí.
El proceso se hizo de manera cerrada, sin participación de otros actores importantes, por decisión del Alcalde, faltándole mayor espectro estratégico.
A la propuesta final le faltaron otras decisiones importantes por falta de voluntad política (Obreros o Trabajadores oficial, Bomberos, Banda de Música, etc) .
El proceso no terminaba con la expedición de los Actos Administrativos, sino que era éste el comienzo, para lo cual se acordó un (1) año de implementación, como mínimo, lo que nunca sucedió, por diversos factores.
El Sistema de Gestión de Calidad debía ajustarse a la nueva Estructura Organizacional (estructura y procesos), lo que se hizo a medias.
La Estructura Organizacional confundió competencias con procesos, cuyo despliegue fue inadecuado.
La ciudadanía ni los propios empleados percibieron la reforma Administrativa, muchos de los cuales ni siquiera se dieron por enterados.
FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006
VIGENTES AL 2.013VIGENTES AL 2.013
No se dictaron las nuevas reglas de operación y funcionamiento de la Administración para asegurar la integralidad y unidad institucional, a pesar de haberse propuesto en el Estudio Técnico.
Se continuó con la confusión de competencias y funciones (QUE) frente a procesos (COMO).
Fue poco el esfuerzo realizado y los logros alcanzados para establecer un verdadero Sistema Integrado de Gestión, uno solo, que integre y complemente el Sistema de Gestión de Calidad con el Sistema de Control Interno y el Sistema de Desarrollo Administrativo.
El reparto de competencias no fue sucedido de acciones de implementación, lo que condujo a la desintegración funcional y a profundizar el aislamiento entre áreas y dependencias.
La reforma se enfocó a las competencias y procesos, con un perfil de oferta en detrimento de los modelos de demanda que se hallaban en implementación.
FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006FALLAS DEL PROCESO DEL 2.006
VIGENTES AL 2.013VIGENTES AL 2.013
Modernización y reforma del EstadoModernización y reforma del EstadoColombia e IberoaméricaColombia e Iberoamérica
CONSTITUCIÓN DE 1.991
DESARROLLOLEGISLATIVO1.991 – 1.998
NUEVA GESTIÓN PÚBLICA PARA AMÉRICA
LATINA CLAD 1.998
CONTROL DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE
RESULTADOS ILPES 1.999GESTIÓN
ESTRATÉGICA, HACIA EL 4º PARADIGMA 2.002
CONPES 3248 DE 2.003 Y CONPES
3294 DE 2.004
INDICADORES DE DESEMPEÑO EN EL SECTOR PÚBLICO
ILPES 2.005
GESTIÓN PÚBLICA IBEROAMERICANA PARA
EL SIGLO XXICLAD 2.010
METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO
2.005
VISIÓN COLOMBIA 2019 DNP 2006-
2.009
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO LEY 1450 DE 2011 “PROSPERIDAD
PARA TODOS
Reforma Administrativa – Ajuste a Competencias
Constitucionales y Legales Alcaldía de Pereira 2.006
Hacia un Modelo GerencialHacia un Modelo GerencialGEPORGEPORRENOVACIÓN
LEGISLATIVA2.007 – 2.012
Reforma Administrativa -
Ajuste FiscalAlcaldía de Pereira
2.001
Modernización Institucional –
Modelo GerencialAlcaldía de Pereira
2.013
2.0132.013
Bases del Modelo Gerencial:Bases del Modelo Gerencial:““Una nueva Gestión Pública para Una nueva Gestión Pública para
América Latina”: CLAD 1.998América Latina”: CLAD 1.998 El modelo gerencial tiene su inspiración en las
transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrático-las cuales modificaron la forma burocrático-piramidal piramidal (2.006)(2.006) de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los gerentes - de ahí el nombre de gerencial.
Con estos cambios, se pasó de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por los responsabilidad de los administradores, avalados por los resultados efectivamente producidosresultados efectivamente producidos. (2.013) (2.013)
Bases del Modelo Gerencial:Bases del Modelo Gerencial:““Una nueva Gestión Pública para Una nueva Gestión Pública para
América Latina”: CLAD 1.998América Latina”: CLAD 1.998
La Reforma Gerencial busca mejorar la capacidad de La Reforma Gerencial busca mejorar la capacidad de gestión del Estado para el logro de resultados:gestión del Estado para el logro de resultados:
Se pasa de:
Un modelo “basado en competencias legales” (2.006) “basado en competencias legales” (2.006)
Un modelo “basado en las demandas de los ciudadanos” “basado en las demandas de los ciudadanos” (2.013)(2.013).
Se sustituye el tradicional esquema de cumplir con las funciones y las competencias (principio de legalidad) por el de Gestión Pública por Resultados efectivos, percibidos por los ciudadanos, como respuesta a sus requerimientos y demandas.
Reingenieria de la organización:Reingenieria de la organización:
Identificar y diseñar Identificar y diseñar el nuevo proceso de el nuevo proceso de negocios.negocios.
Diseñar la IngenieríaDiseñar la Ingenieríay arquitectura de la y arquitectura de la organizaciónorganizaciónpara soportar lospara soportar losProcesos de la Procesos de la entidad.entidad.
Un Modelo Gerencial exige:
Una organización con permanente enfoque al Cliente.
Una organización basada en Procesos y articulada con su Estructura Organizacional. Una organizaciónsoportada y automatizada por Tecnología de punta
Una organización alineada en su estructura física
Una organización con estabilidad y seguridad jurídica
El MODELO BUROCRÁTICO-PIRAMIDALEl MODELO BUROCRÁTICO-PIRAMIDALO FUNCIONAL – VERTICAL (2.006)O FUNCIONAL – VERTICAL (2.006)
Reparto por CompetenciasReparto por Competencias
Constitución Política de 1.991; Art. 311Ley 136/94Ley 489/98
Prestar los servicios públicos que
determine la ley
Construir las obras que demande el progreso local
Ordenar el desarrollo de su
territorio
Promover el mejoramiento social y cultural de sus
habitantes
FUNCIONES ADMINISTRATIVASART. 209 C.P.
PROMOCIÓN DE LA PROSPERIDAD GENERAL ART. 339 C.P.
Despacho del Alcalde
Secretaría 1 Secretaría 2 Secretaría 3 Secretaría 4 Secretaría 5 Secretaría 6
ESTRUCTURA ORGÁNICA:CONCEJO MUNICIPAL. ART. 313 - 6
FUNCIONES PORDEPENDENCIAS
MANUAL DE FUNCIONES: ALCALDE ART. 315 - 7
FUNCIONES POREMPLEOS:
Directivo y Asesor
FUNCIONES POREMPLEOS:Profesional
TécnicoAsistencial
MANUAL DE FUNCIONES: ALCALDE ART. 315 - 7
ICLDICLD ICDEICDE SGPSGP SGRSGR RKRK
RECURSOS PRESUPUESTALES
Ejercer las funciones administrativas que
determine la ley
Promover la participación comunitaria
El MODELO GERENCIAL (2.013)El MODELO GERENCIAL (2.013)Gestión Estratégica Pública orientada a resultadosGestión Estratégica Pública orientada a resultados
Modelo basado en demandas ciudadanasModelo basado en demandas ciudadanas
ICLDICLD ICDEICDE SGPSGP SGRSGR RKRK
PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO – PLAN FINANCIERO
Constitución Política de 1.991; Art. 311Ley 136/94Ley 489/98
Prestar los servicios públicos que
determine la ley
Construir las obras que demande el progreso local
Ordenar el desarrollo de su
territorio
Ejercer las funciones administrativas que
determine la ley
FUNCIONES ADMINISTRATIVASART. 209 C.P.
PROMOCIÓN DE LA PROSPERIDAD GENERAL ART. 339 C.P.
Despacho del Alcalde
Secretaría 1 Secretaría 2 Secretaría 3 Secretaría 4 Secretaría 5 Secretaría 6
ESTRUCTURA ORGÁNICA:CONCEJO MUNICIPAL. ART. 313 - 6
FUNCIONES PORDEPENDENCIAS
MANUAL DE FUNCIONES: ALCALDE ART. 315 - 7
FUNCIONES POREMPLEOS:
Directivo y Asesor
FUNCIONES POREMPLEOS:Profesional
TécnicoAsistencial
MANUAL DE FUNCIONES: ALCALDE ART. 315 - 7
Out come´sIMPACTO
Out putRESULTADOS
GESTIÓN
OPERACIÓN
EVALUACIÓN
LINEA BASEPUNTO DEARRANQUE
Promover la participación comunitaria
Promover el mejoramiento social y cultural de sus
habitantes
CIUDADANOSCLIENTES CIUDADANOS
CLIENTESVISIÓN: ELMAÑANA
REALIDAD DE HOY
La OrganizaciónLa Organización
Un Un CLIENTECLIENTE es la es la razón de ser de la razón de ser de la
organización”organización”
Procesos Estratégicos
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo Valor percibido
Adecuación Institucional:Adecuación Institucional:Objetivo: el Objetivo: el Cliente y los ResultadosCliente y los Resultados
ProveedorProveedor
CLIENTECLIENTE
PROPUESTA DE MODELO PROPUESTA DE MODELO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ALCALDÍA DE PEREIRAALCALDÍA DE PEREIRA
PROPUESTA DE MODELO PROPUESTA DE MODELO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ALCALDÍA DE PEREIRAALCALDÍA DE PEREIRA
ARTÍCULO 46. REFORMAS DE PLANTAS DE PERSONAL. <Artículo modificado por el artículo 228 del Decreto 19 de 2012. El nuevo texto es el siguiente:> Las reformas de plantas de personal de empleos de las entidades de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial, deberán motivarse, fundarse en necesidades del servicio o en razones de modernización de la Administración y basarse en justificaciones o estudios técnicos que así lo demuestren, elaborados por las respectivas entidades bajo las directrices del Departamento Administrativo de la Función Pública y de la Escuela Superior de Administración Pública - ESAP-.El Departamento Administrativo de la Función Pública adoptará la metodología para la elaboración de los estudios o justificaciones técnicas, la cual deberá ceñirse a los aspectos estrictamente necesarios para soportar la reforma a las plantas de personal.
Ley 909 de 2.004Ley 909 de 2.004
Artículo 95. Artículo 95. Las reformas de las plantas de empleos de las entidades de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial deberán motivarse, fundarse en necesidades del servicio o en razones de modernización de la administración y basarse en justificaciones o estudios técnicos que así lo demuestren. Parágrafo. Toda modificación a las plantas de empleos, de las estructuras y de los estatutos de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva del poder público del orden nacional deberán contar con el concepto técnico favorable del Departamento Administrativo de la Función Pública.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005
Artículo 96. Se entiende que la modificación de una planta de empleos está fundada en necesidades del servicio o en razones de modernización de la administración, cuando las conclusiones del estudio técnico de la misma deriven en la creación o supresión de empleos con ocasión, entre otras causas, de: 96.1. Fusión, supresión o escisión de entidades.96.2. Cambios en la misión u objeto social o en las funciones generales de la entidad.96.3. Traslado de funciones o competencias de un organismo a otro.96.4. Supresión, fusión o creación de dependencias o modificación de sus funciones.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005
96.5. Mejoramiento o introducción de procesos, producción, de bienes o prestación de servicios.96.6. Redistribución de funciones y cargas de trabajo.96.7. Introducción de cambios tecnológicos.96.8. Culminación o cumplimiento de planes, programas o proyectos cuando los perfiles de los empleos involucrados para su ejecución no se ajusten al desarrollo de nuevos planes, programas o proyectos o a las funciones de la entidad. < /p> 96.9. Racionalización del gasto público.96.10. Mejoramiento de los niveles de eficacia, eficiencia, economía y celeridad de las entidades públicas.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005
Artículo 97. Los estudios que soporten las modificaciones de las plantas de empleos deberán basarse en metodologías de diseño organizacional y ocupacional que contemplen, como mínimo, los siguientes aspectos: 97.1. Análisis de los procesos técnico-misionales y de apoyo.97.2. Evaluación de la prestación de los servicios.97.3. Evaluación de las funciones, los perfiles y las cargas de trabajo de los empleos.
Decreto 1227 de 2.005Decreto 1227 de 2.005
Ciclo de Vida del Proyecto 2.013
MAYO
DIAGNÓSTICO
DISEÑO
MEJORA CONTINUACONSOLIDACIÓN
VERIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
JUNIO JULIO AGOSTOABRIL SEPBRE%
Fases
OCTUBRE
0%
20%
40%
90%
100%
MAYO JUNIO JULIO AGOSTOABRIL SEPBRE OCTUBRE
8 meses8 meses
CAPACITACIÓN CONTINUADA EN LOS 3 NIVELES DE JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN
DESARROLLO
NOV
NOV
1. DIAGNÓSTICO1. DIAGNÓSTICOACTIVIDAD RESPONSABLE
FECHA INICIACIÓ
N
FECHA TERMINACI
ÓN
FECHA ENTREGA
Abril Mayo Junio Julio Agosto Sepbre Octubre Novbre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Diagnóstico General: Grupo de Trabajo central
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a. Análisis de Contextos, Diagnóstico Estratégico (DOFA), Árbol del Problema.
Grupo de Trabajo central
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a. Análisis de la Prestación del Servicio Público y de la Función Administrativa (Trámites, P,Q,R)
Staff de Direccionamiento Estratégico
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a. Análisis de los procesos técnico misionales y de apoyo: Diagnóstico del Sistema Integrado de Gestión (Calidad, MECI y SDA)
Grupo de Trabajo central
Abril 2013 Junio 2013 Junio 2013
a. Análisis Administrativo (Estructura Orgánica actual, Escala salarial, Planta de Empleos, Manual de Funciones)
Staff de Direccionamiento Estratégico
Mayo 2013 Julio 2013 Julio 2013
a. Análisis de las Hojas de Vida, historia laboral y administrativa y perfiles de los titulares de los empleos
Grupo de Trabajo central
Abril 2013 Mayo 2013 Mayo 2013
a. Estudio de cargas de trabajo por empleo y por dependencias
Grupo de Trabajo central
Mayo 2013
Julio 2013 Julio 2013
2. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN2. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
ACTIVIDAD RESPONSABLEFECHA
INICIACIÓN
FECHA TERMINACI
ÓN
FECHA ENTREGA
Abril Mayo Junio Julio Agosto Sepbre Octubre Novbre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Análisis Estratégico prospectivo con MML
Staff de Direccionamiento Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Análisis de la plataforma y el direccionamiento estratégico
Staff de Direccionamiento Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. El Modelo Gerencial y sus requisitos
Staff de Direccionamiento Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Cumplimiento de requisitos del Modelo Gerencial: sustentación de alternativas
Staff de Direccionamiento Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Propuesta de ajustes al Modelo Organizacional (SIG)
Staff de Direccionamiento Estratégico
Julio 2’013 Agosto 2013 Agosto 2013
a. Propuesta de Estructura Orgánica
Staff de Direccionamiento Estratégico
Agosto 2013
Sepbre 2013 Sepbre 2013
a. Propuesta de Escala Salarial
Staff de Direccionamiento Estratégico
Sepbre 2013
Sepbre 2013 Sepbre 2013
a. Identificación y caracterización de empleos por mapas funcionales y competencias laborales
Grupo de Trabajo central
Julio 2013Noviembre
2013Noviembre
2013
a. Propuesta de Planta de Empleos
Staff de Direccionamiento Estratégico
Octubre 2013
Noviembre 2013
Noviembre 2013
a. Propuesta de Manual de Funciones por Competencias Laborales
Staff de Direccionamiento Estratégico
Octubre 2013
Noviembre 2013
Diciembre 2013
Grupo de Direccionamiento EstratégicoHacia el Modelo Gerencial GEPOR
AlcaldeAlcaldeDirector EstratégicoDirector Estratégico
(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema (Consejo de Gobierno: Comité del Sistema de Control Interno – Comité de Calidad – de Control Interno – Comité de Calidad –
Comité de Desarrollo Administrativo)Comité de Desarrollo Administrativo)
Grupo Técnico de Grupo Técnico de Apoyo del ProyectoApoyo del Proyecto
Coordinador del Coordinador del ProyectoProyecto
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor y de Equipo Asesor y de Apoyo ExternoApoyo Externo
INSTANCIA DE DISEÑO Y INSTANCIA DE DISEÑO Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Grupo de ImplementaciónHacia el Modelo Gerencial GEPOR
INSTANCIA DE DESARROLLO,INSTANCIA DE DESARROLLO,SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNSEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema (Consejo de Gobierno: Comité del Sistema de Control Interno – Comité de Calidad – de Control Interno – Comité de Calidad –
Comité de Desarrollo Administrativo)Comité de Desarrollo Administrativo)
Grupo de Trabajo – Grupo de Trabajo – Un delegado por Un delegado por
dependenciadependencia
Comité Comité Operativo de Operativo de
Dependencia 3Dependencia 3
SERVIDORES SERVIDORES PÚBLICOSPÚBLICOS
Comité Comité Operativo de Operativo de
Dependencia 2Dependencia 2
Comité Comité Operativo de Operativo de
Dependencia 1Dependencia 1
Comité Comité Operativo de Operativo de
Dependencia 4Dependencia 4
Comité Comité Operativo de Operativo de
Dependencia 5Dependencia 5
Coordinador del Coordinador del ProyectoProyecto
SERVIDORES SERVIDORES PÚBLICOSPÚBLICOS
SERVIDORES SERVIDORES PÚBLICOSPÚBLICOS
SERVIDORES SERVIDORES PÚBLICOSPÚBLICOS
SERVIDORES SERVIDORES PÚBLICOSPÚBLICOS
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor Interno:Equipo Asesor Interno:Jurídico – Planeación - HaciendaJurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor y de Equipo Asesor y de Apoyo ExternoApoyo Externo
Conformación de los Equipos de Trabajo
• Resolución Nº 1881 de 26 de abril de 2013 “POR MEDIO DE LA CUAL SE CONFORMAN GRUPOS Y COMITÉS DE TRABAJO Y SE DETERMINAN SUS FUNCIONES, PARA EL DIAGNÓSTICO, DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO DE MODERNIZACIÓN Y REORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL DEL MUNICIPIO DE PEREIRA NIVEL CENTRAL”
Estrategias para elDesarrollo e implementación
Estrategias para elDesarrollo e implementación
Búsqueda de Lideres
Equipos de trabajo
Charlas de Motivación
Comunicación Eficaz y Oportuna
Sistemas de Medición de
avances y logros
Técnica de Reuniones
Planificación Estratégica
Compromiso de la Alta Dirección
Reuniones de Análisis Estratégico: Primer Momento
Fecha Acta Proceso 25/04/2013 1 Secretaria de Planeación
25/04/2013 2 Instituto de Cultura
25/04/2013 3 Secretaria Desarrollo Rural
26/04/2013 4 Empresa de Aseo
02/05/2013 5 Asesoría de Control Interno
02/05/2013 6 Secretaria Infraestructura
08/05/2013 7 Secretaria Gestión Inmobiliaria
09/05/2013 8 Secretaria de TICs09/05/2013 9 Secretaria Gobierno
16/05/2013 10 Asesoría Privada
16/05/2013 11 Secretaria Desarrollo Social
21/05/2013 12 comité tecnico
23/05/2013 13 Asesoría de Comunicaciones
23/05/2013 14 Secretaria de Hacienda
31/05/2013 15 secretaria de Deportes
31/05/2013 16 Secretaria Educación
31/05/2013 17 Secretaria Salud31/05/2013 18 Secretaria Juridica
Circular 22/04/2013 Rdo.4874
Circular 29 DE ABRIL DE 2013 Nº169 con Rdo. 5287
circular 22 de abril de 2013
Circular 06 de mayo de 2013 Nº 188 con Rdo. 5468
Circular 14 de mayo de 2013 Nº 200 Rdo. 5841
Circular 16 de mayo Nº 201 con Rdo. 5973
Circular 23 de mayo Nº 223 Rdo. 6333
Circular 24 de mayo Nº 228 Rdo. 6431
Reuniones de Análisis Estratégico: Circulares Informativas
Técnicas para elDesarrollo e implementación
II - PropósitoII - Propósito
V - PrincipiosV - Principios
VII - Pasos a Seguir y ReflexionesVII - Pasos a Seguir y Reflexiones
P*P*P*P*
Pasos a seguir
Principios
IV - RolesIV - RolesAgenda
III - AgendaIII - Agenda
RI -Tipo de ReunionesI -Tipo de Reuniones
VI - Lista de ReservaVI - Lista de Reserva
• Análisis oportunidades de mejora• Resolución de problemas• Planificación e implementación
• Comunicar anticipadamente el Propósito y los Productos a lograr de la reunión
• Definir los puntos a tratar y el orden• Adelantar los puntos, duración y horarios a reservar
• Asignar los roles:Líder- Facilitador y Escriba
• El Equipo define Principios de Comportamiento
• Temas fuera de Agenda se reservan para tratamiento posterior
• Se registran acciones, responsables y plazos• Reflexiones sobre el funcionamiento de la reunión
Capacitación al Grupo Central
• Selección de los integrantes del Grupo Central.• Capacitación en:
– Fundamentos de Función Pública.– Diseño y Estandarización de los empleos públicos
por competencias laborales.– Estructuración Funcional de los empleos– Formalización Laboral (Sentencia C 614 de 2009)– Diagnósticos organizacionales– Análisis de la Prestación del Servicio
La Modernización institucional, implica la elaboración de un Estudio Técnico o justificación técnica.
Objetivo: Analizar la situación actual de la institución pública respecto al cumplimiento de sus funciones, objetivos generales y su misión. Con base en este análisis y teniendo en cuenta la normatividad vigente, se hace un diagnóstico que permite establecer las posibles reformas o mejoras en uno o varios de los elementos básicos de la respectiva institución pública.
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012
Contenido del Estudio Técnico:
1.Diagnóstico:-Análisis de Contexto (Marco legal; análisis externo e interno (DOFA); análisis financiero; Análisis por Árbol de Problemas).-Análisis de la Prestación del Servicio (objetivos; funciones generales; misión; visión; productos y servicios (trámites); usuarios y clientes).-Análisis de los procesos (Sistema Integrado de Gestión) (estratégicos, misionales, de apoyo, y de control y evaluación).
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012
Contenido del Estudio Técnico:
1.Diagnóstico:-Análisis de la Estructura Administrativa (Estructura de la Administración; Planta de Empleos: sistema de nomenclatura, clasificación y remuneración de empleos; planta de personal y manual específico de funciones y de competencias laborales. -Análisis de las competencias laborales de los empleos (mapas funcionales de los empleos públicos, análisis de aplicación Sentencia C 614 de 2009)
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012
Contenido del Estudio Técnico:
1.Diagnóstico:-Análisis de los Perfiles y Hojas de Vida (Estudios formales e informales, experiencia, evaluación del desempeño).-Análisis de las cargas laborales (Calculo de los tiempos estándar a través de la metodología de estándares subjetivos (Guía Dafp 2.004).-Análisis del Sistema de Delegación y Desconcentración de Funciones (Actos Administrativos por dependencias).
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012
Contenido del Estudio Técnico:
2. Prospectiva:-Análisis de la posición estratégica actual (Análisis de las capacidades institucionales presentes).-Análisis de la nueva posición estratégica (Modelo Gerencial) (Enfoque sistémico, planificación estratégica, sistema integrado de gestión).
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012
Contenido del Estudio Técnico:
3. Aplicación de la Metodología de Marco Lógico:-Determinación de las alternativas viables (Estructura Organizacional, Escala Salarial, Planta de Empleos, Manual de Funciones por Competencias Laborales).-Selección de la Alternativa viable (Diseño y formulación de los actos administrativos correspondientes).
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012
Contenido del Estudio Técnico:
4. Desarrollo del Modelo Gerencial:-Elementos del Modelo Gerencial (Requisitos del Modelo Gerencial).-Implementación del Modelo Gerencial (Trabajo de Campo para aplicación de los instrumentos y elementos del Modelo Gerencial conforme a la alternativa viable seleccionada.-Jornadas de Capacitación y Entrenamiento regulares y continuos.
MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA – DAFP 2012