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PONENCIA: ESTUDIO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS PROFESORES EN EL PROGRAMA DE INGENIERO AGROINDUSTRIAL, DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ (UASLP): IDENTIFACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS. AUTORES: ING. CELIA VILLARREAL GUZMÁN, M.A. Profesor investigador de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Programa de Ingeniero Agroindustrial. E-mail: [email protected]. Estudiante de la 4ª. Generación del Doctorado Interinstitucional en Administración. Av. Manuel Nava Nº 8, Zona Universitaria. Tels. 01-448-26-2330 al 37, ext. 112, 8-17-1512 y 8-58-6571, fax: 8-26-2336 ING. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO, M.A. Profesor investigador de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Coordinador del Programa de Ingeniero Agroindustrial. Estudios concluidos del Doctorado Interinstitucional en Administración, 3ª. Generación. E-mail: [email protected]. Av. Manuel Nava Nº 8, Zona Universitaria. Tels. 01-448-26-2330 al 37, ext. 112, 8-17-1512 y 8-57-4292, fax: 8-26-2336 MESA DE TRABAJO: ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD
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ESTUDIO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS PROFESORES EN EL PROGRAMA DE INGENIERO AGROINDUSTRIAL, DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ (UASLP): IDENTIFACIÓN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS. OBJETIVO: Conocer y analizar los factores provenientes de la personalidad del
profesor, el sistema administrativo de la institución, la naturaleza de los grupos de
alumnos y las características del líder de la institución que afectan la motivación de los
profesores para desarrollar su trabajo bajo un pensamiento positivo y de mejora
continua.
ANTECEDENTES
El Programa en estudio forma parte de los 11 que se ofrecen en la Facultad de
Ingeniería de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (UASLP). Como todos los
programas de esta Facultad, la mayoría de los profesores son profesores asignatura
(70%), teniendo un porcentaje relativamente bajo de profesores de tiempo completo.
De manera general, la estructura organizacional del programa es la siguiente:
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Lo anterior hace notar que el contacto directo y permanente es con el Coordinador y
Jefe de Área, exceptuando los procesos en los que es necesaria la intervención del
Secretario General o del Director. Los procesos comunes a todos los universitarios
como pueden ser pagos de salarios, niveles de categorías, actividades de recursos
humanos, etc., son manejados de manera centralizada en la Universidad, para todos
los profesores independientemente de la escuela a la que se pertenece.
A través de los años, los programas de la Facultad han tenido cambios en su currícula,
siendo estos procesos lo más completos posibles, ya que han considerado la opinión
tanto de alumnos, como exalumnos, profesores y empleadores. Actualmente, todos los
programas de la Facultad se encuentran certificados ante el Consejo de Acreditación y
Director
Secretario General
Jefe de Área
Coordinador
Planta docente
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Certificación de la enseñanza de la Ingeniería (CACEI), lo que coloca a los Ingenieros
de esta Universidad en una posición competitiva con el resto de los programas iguales
o afines existentes en el País.
En lo referente al programa de estudio, tanto estas actividades necesarias para lograr la
certificación, como una serie de otros eventos que se han realizado a lo largo de la
historia, no podían haberse logrado sin la participación activa y desinteresada de los
profesores. La planta docente se encuentra conformada de la siguiente manera:
Total de profesores: 37; profesores de tiempo completo: 11 (6 adscritos a institutos de
investigación y 2 con actividades administrativas de la Facultad); profesores asignatura
(hora clase): 26.
Lo anterior es muy importante debido a que, como se pudo observar, existen solamente
tres profesores dedicados exclusivamente a las tareas administrativas del programa, de
los cuales, uno de ellos está dedicado en su mayor tiempo a labores de investigación,
por lo que las responsabilidades administrativas y extra curriculares son atendidas por
solo dos profesores.
Sin embargo, estos aspectos, lejos de ser un obstáculo, son una oportunidad de
participación para el resto de los profesores, que a pesar de ser profesores hora-clase y
tener compromisos de trabajo fuera de la Facultad, colaboran en diferentes actividades
de la carrera desinteresadamente, ya que no reciben pago extra y en la mayoría de los
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casos, no cuentan con un espacio dentro de la Facultad para poder trabajar y por lo
tanto, no cuentan con equipo de cómputo, por lo que lo hacen con sus propios recursos.
Esta característica propia de los profesores asignatura es importante, ya que puede
pensarse que existe “algo” en la carrera y/o en los profesores, que provoca ese tipo de
colaboración: desinteresada, responsable y gratuita. Allison (1982), citada por Pollak y
Farris (1992), señala que los motivantes más frecuentes son los deseos de enseñar,
bajo la creencia de que enseñar es divertido y contiene una buena voluntad de servir a
otros. Además, de acuerdo a Pollak y Farris (1992), los profesores que se divierten
enseñando y a la vez aprendiendo, están más involucrados con los estudiantes, por lo
que se encuentran más comprometidos a esforzarse siempre. Finalmente, para los
profesores que tienen experiencia en la enseñanza, tal vez sus esfuerzos puedan ser
utilizados con mayor facilidad. Con este quehacer docente, una de las contribuciones
más importantes es hacer mejor la vida de los individuos y mejorar el mundo en
general. La gente que quiere ayudar a otros, puede encontrar una oportunidad a sus
deseos de servir. También, otros individuos pueden ser atraídos para enseñar como la
oportunidad para aprender más acerca de su propia área de desempeño.
JUSTIFICACIÓN
Por esencia, el trabajo de un profesor es una labor de gran importancia, ya que de él
depende en mucho la formación tanto técnica como humana de los alumnos, pues los
jóvenes no sólo aprenden conocimientos específicos de cada materia que cursan, sino
también pueden llegar a adoptar costumbres y hábitos de sus maestros.
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Además de que el profesor tiene una fuerte trascendencia en cada alumno como
individuo, la formación y educación que se proporciona forma parte de la estructura
social en la que vivimos, por lo que el ámbito educativo, tiene un gran número de
implicaciones, tanto a favor como en contra. Hace más de 30 años, Peter Drucker
(1970), citado por Reiger y Stang (2000), mencionó que "los educadores tendrán que
luchar con la población, energía, recursos limitados y una serie de problemas básicos
de la comunidad". Este concepto está dirigido a que la enseñanza profesional tiene un
mayor crecimiento en el conocimiento y la dirección de las habilidades de la comunidad
y los problemas de la sociedad que se confrontan el salón de clases. Así mismo, las
actitudes individuales y la creatividad son importantes, ellos son acompañados por un
buen legado de estructuras motivacionales, políticas administrativas sanas y prácticas
tecnológicas innovadoras Reiger y Stang (2000).
Debido a ello, es que es necesario que los profesores, dentro del desarrollo de su
práctica, se conduzcan bajo una conciencia plena del impacto de su labor, aún bajo
cualquier circunstancia que en ella prevalezca. Estas circunstancias pueden ser muy
variadas, debido a que cada institución educativa tiene sus propias políticas y filosofías
que dependen en gran medida de la persona que ocupe el liderazgo en periodos de
tiempo determinados, lo que puede dificultar un sentimiento estable, de seguridad y de
motivación positiva para los profesores.
Klug (1989), citado por Katz (1988), descubrió que los líderes en las escuelas pueden
influir en los niveles de motivación por la formación escolar y el clima instruccional. “Las
actitudes de los maestros, los estudiantes, los padres y la comunidad impactan sobre la
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educación, por lo que los directores de las escuelas pueden influir sobre el incremento
de la motivación de los estudiantes y los maestros y de manera indirecta, impactar
directamente sobre el aprendizaje en general".
El hecho de trabajar constantemente con grupos que cambian en cada semestre, puede
ser una experiencia sumamente enriquecedora, pero también puede ser una
experiencia obstaculizadora para realizar el trabajo que el profesor planea, ya que la
dinámica de los grupos no siempre colabora positivamente en que el proceso
enseñanza-aprendizaje se dé en una forma completa y productiva para ambas partes;
cuando ésto sucede, "los maestros deben ser curiosos, imaginativos, empáticos,
interesados, amigables y trabajadores para ser efectivos en el salón de clases. Por
consiguiente, se crea un ambiente de aprendizaje que permite e impulsa la disposición
del aprendizaje de los alumnos" (Katz, 1988).
Las estrategias administrativas de las instituciones pueden ser un aspecto que no
siempre se contempla, pues existe una cierta separación entre la labor docente y el
entorno administrativo. Esta separación es aparente, pues el docente necesita ese
contacto con el personal de la institución para obtener lo que necesita, aspecto que si
falta, puede ser un factor que afecte negativamente en la obtención de materiales
didácticos necesarios para lograr una mejor praxis del profesor.
En sus estudios, Katz (1988) observó que las decisiones de las políticas son tomadas
por la mayor parte en modelos jerárquicos con mínima participación de los
subordinados. Es conveniente que la estructura funcional contenga lo siguiente:
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Objetivos Claros y postura organización-escuela. Establecimiento del pago de
incentivos de acuerdo al mérito, con una medida probada en el aprovechamiento
académico del alumno. Frecuente reforzamiento positivo por los administradores de la
escuela a través de programas de logro. Establecimiento de un staff de enseñanza en
la participación de toma de decisiones.
De igual manera, los administradores necesitan conocer como puede ser incrementada
la motivación de los profesores, dirigida y sustentada. Frecuentemente los
administradores utilizan prácticas para fortalecer a los maestros, utilizando cosas
nuevas, para tomar nuevos cambios e inspirar en los maestros el compromiso con la
excelencia. Se estructuran los trabajos de la enseñanza con rangos de status más
formalizados, las actividades de los maestros son dirigidas a habilidades y
responsabilidades para la escuela y la mejora del personal es distribuida entre el
personal profesional (Malen y Hart, 1987; English, 1992; Hart, 1992).
Asimismo, la personalidad de cada profesor es un factor que definitivamente marca el
camino de un buen desempeño laboral, existiendo características individuales que
provocan que su actividad sea una experiencia placentera, en la que la responsabilidad
y la preocupación por lograr el aprendizaje en los alumnos es la máxima prioridad, por
lo que determinar estas características pueden ser el punto de partida para futuras
investigaciones que intenten incluirlas en la personalidad de aquellos profesores que no
las tengan adoptadas en sí mismos.
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Con relación a lo anterior, Czubaj (1996) estableció que hay mucha dinámica fundida en
la persona que ama su profesión. La mejor dinámica es la motivación. Cuando uno
entiende los componentes del constructo de la motivación, uno puede mejorarse y
mantenerse motivado. Cuando un maestro se mantiene motivado, ama su profesión, los
estudiantes no sólo aprenden las clases, sino que también los estudiantes están
motivados para continuar aprendiendo. Sobre este mismo tema, Coladarci (1992),
citado por Czubaj (1996), complementó que los maestros en los que fue formado su
modelo de trabajo bajo la experiencia, tienen menor nivel de tensión y reciben altas
calificaciones sobre el estándar de las evaluaciones.
Debido a lo anterior, es que el presente trabajo pretende rescatar las características
positivas del entorno en que se desenvuelven los profesores del Programa de Ingeniero
Agroindustrial de la Facultad de Ingeniería de la U.A.S.L.P., con la finalidad de
fomentarla en el entorno global y tratar de minimizar aquellas que no colaboren
motivacionalmente, con la finalidad que predomine una dinámica de mejora laboral en
los profesores de dicho programa.
REVISIÓN DE LITERATURA
Los maestros definen su motivación en términos de dedicación y misión. Freud creía
que la motivación individual era debida a fuerzas psíquicas básicas que determinan la
personalidad (identidad, ego y superego). La motivación se refiere a estímulos externos,
para hacer un esfuerzo extra de los subordinados; ésto es, el esfuerzo que el líder
inspira en ellos (Bass y Abolio, 1992, citado por Masi, 2000); de igual manera, el
concepto de esfuerzo extra, se refiere al compromiso para reflejar más motivación
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general de los miembros, para alcanzar los resultados de la organización,
independiente del clima organizacional; esto es inspirado por el líder (Masi, 2000).
Locke (1996) relaciona la motivación con la satisfacción: “la satisfacción en el trabajo y
la insatisfacción son una manera de percibir la relación que existe entre lo que uno
quiere de nuestro trabajo y lo que éste ofrece”
Reiger y Stang (2000) establecieron que "La motivación es una forma de desarrollo del
negocio humano, puede ser manifestado como productividad para enseñar
profesionalmente, con el desarrollo de una fuerte organización y un ambiente positivo
de trabajo”. En el contexto de organización y escuela competitiva, las implicaciones de
la motivación para enseñar tiene más enfoques. Las 5 propiedades de los roles de la
fuerza de trabajo son: perciben un sueldo para enseñar a cambio del servicio educativo
proporcionado. Requieren de gasto mental y energía física para proporcionar la
enseñanza profesional. Permiten la profesional contribución para la producción de
productos o servicios. El rol de los titulares permite la oportunidad de interacción social
con otras personas. Definen, en menor impacto, el status social del profesional.
Sin embargo, cada persona tiene una manera diferente de percibir el sentido de la
motivación, ésto depende en su mayor parte de las características de la personalidad
de cada profesor. Sederberg y Shirley (1990) de acuerdo a Leithwood y Montgomery
(1984), listaron siete necesidades integradas para la motivación: inclusión grupal,
confianza, seguridad en sí mismo, anulación de la angustia, gratificaciones simbólicas o
materiales, mantenimiento del autoconcepto, inteligencia. Sin esos aspectos, el maestro
tiene sentimientos de insignificancia y depresión. Además, dicen que los elementos
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centrales de la estructura motivacional son los estímulos y las acciones, por lo que la
parte principal de la motivación del personal puede traducirse dentro de la motivación
entre los estudiantes y el concepto del personal en función de los objetivos.
Cabe destacar que como seres humanos, la dualidad de la parte material y la parte
espiritual están siempre funcionando de acuerdo a diferentes escenarios y
circunstancias, por lo que Czubaj (1996) identificó que hay dos tipos de sitios de control
para la motivación: interno y externo. El sitio de control interno tiene más logros
positivos; conduce a la expectativa de que es mejor ser un maestro eficiente. La tensión
debe ser eliminada para mantener la motivación. Los maestros que pueden responder
más fácilmente al fracaso, deben ser motivados positivamente continuamente. El
paradigma de superarse es un comportamiento responsable en la formulación y
dirección del pensamiento.
Una contribución importante de Czubaj (1996) fue relacionar el nivel de motivación con
el grado de tensión, considerando que la tensión constante provoca desmotivación y
por lo tanto, insatisfacción. Coladarci (1992), citado por Czubaj (1996), concluyó que
las expectativas de eficacia eran las dos fuertes predilecciones de compromiso para
contribuir grandemente en la enseñanza y esta eficacia llega a los maestros que tienen
identificado su nivel de tensión. Ellos creen que es conveniente que la escuela
promueva programas para reforzar dicha eficiencia y fortalecer el compromiso con la
enseñanza. A su vez, Michael; Nielsen; Curley y Bor (1989), citados por Czubaj (1996),
consideraron esta tensión como un aspecto de fuerte seriedad. Comprobaron que
existen 4 razones que determinan este nivel de tensión, todos ellos relacionados entre
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sí: la tensión tomada del ambiente de trabajo; el carácter; la intensidad de la respuesta
emocional; y las características individuales de la personalidad
Czubaj (1996) estableció que la tensión del ambiente del maestro es concerniente a la
alta responsabilidad con la disciplina y la actitud ante los problemas de los estudiantes,
la competencia entre los maestros y las relaciones con la administración. Los
componentes de la tensión en la personalidad del maestro fueron: autopercepción
negativa, experiencias de vida negativas, baja moral, lucha por mantener sus valores
personales y los estándares en el salón de clases.
Acerca del sitio de control externo para la motivación, se pueden utilizar principalmente
dos componentes: las recompensas y los incentivos. Johnson (1986) clarificó los
términos incentivos y recompensa. El término incentivo puede ser usado para referirse
a todos los beneficios de trabajo, pero para complementar, se utilizan las recompensas,
que conducen a modificar el comportamiento de los trabajadores. Un incentivo es
estimulante, un inductor para futuros esfuerzos, es como un catalizador, que sirve para
motivar la acción de una persona. Los incentivos pueden ser antecesores de una
recompensa. Los incentivos son usados para motivar el desarrollo del trabajador; las
recompensas son usadas para compensar el desempeño del trabajador. Teóricamente,
el fondo de los incentivos puede ser ofrecer a los maestros el fortalecimiento a las
contribución de los objetivos organizacionales e incrementar la motivación (Luce, 1998).
Los sistemas de incentivos están típicamente centrados en dos alternativas: incentivos
intrínsecos y extrínsecos (Davis y Wilson, 2002). Dinham y Scott (1999) identificaron
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una tercer categoría de incentivos. Esta categoría consiste en elementos como líderes
escolares, el clima de la escuela y la infraestructura escolar. Lumsden (1998), citado
por Spuck (1974), estableció que efectivamente esos factores pueden afectar la moral
de los profesores. Spuck (1974) indicó que las recompenses no materiales están
asociadas con el ambiente social, en el sentido de expresar que el trabajo fue realizado
eficientemente. Además, identificó la satisfacción interna o la recompensa psíquica
como la más poderosa recompensa disponible para los profesores. Tal vez el pago
sirve para evitar la insatisfacción, mientras las fuerzas motivacionales que mantienen
los profesores en el salón de clases son una combinación de recompensas intrínsecas,
capaces de crecer personal y profesionalmente.
Como puede observarse, tratar de motivar a una persona no es tarea fácil, pues existe
una gran cantidad de factores que se deben considerar; sin embargo, como lo
comentan Davis y Wilson (2002), los administradores necesitan estar conscientes del
aparente estado de insatisfacción que muchos profesores están experimentando. Un
importante papel del administrador de la escuela es la tomar la responsabilidad de la
moral de los profesores. Si los profesores tienden a bajar su nivel de satisfacción, son
un grupo ideal objetivo. Es recomendable investigar los sistemas de incentivos en la
mitad de sus carreras. Esos sistemas tal vez se focalicen en los tipos de recompensas
que son únicos y significativos para su carrera. Una segunda investigación que puede
hacerse es sobre las alternativas de los sistemas de incentivos, es lo relativo a la
adecuación de los valores de los profesores. Una fuerte motivación depende de la
importancia para ligar el objetivo en cuestión y lo alcanzable de éste. La fuerza
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motivacional también depende del juicio acerca de quién tiene una actividad exitosa
para ser movido hacia el logro de los objetivos (Leithwood y Montgomery, 1984).
Los nuevos sistemas de administración contemplan a la organización de una manera
holística, por lo que las instituciones educativas deben involucrarse totalmente en este
sistema de trabajo. Actualmente, los conceptos de administración y motivación han
recibido mayor atención pública para enfatizar el crecimiento de la competitividad
escolar. También es importante reflexionar sobre lo que Reiger y Stang (2000)
comentan en su discurso: "Los maestros profesionales actuales, tienen una gran
experiencia técnica y un incremento social de las demandas. Administrativa y
motivacionalmente, los conceptos han incrementado la atención pública para enfatizar
la competitividad de las escuelas. La motivación y productividad de la enseñanza
profesional puede ser elevada a través del acercamiento al ambiente situacional”, por lo
que, de acuerdo a Wakefield (1993), citado por Malen y Hart (1987), comenta que las
prácticas administrativas tradicionales de la administración, recomiendan adaptar las
necesidades de cambio de los estudiantes y maestros en un esfuerzo para encontrar el
éxito para todos los involucrados. Desde el punto de vista del administrador, la
organización educativa ideal contiene un máximo compromiso de los profesores,
entusiasmo por el trabajo y continuo desarrollo profesional. Para reducir el hueco entre
las prácticas actuales y las ideales, es importante investigar las teorías pertinentes y la
práctica.
El sistema de administración normalmente se encuentra establecido por el líder de la
organización, lo cual hace imprescindible que la participación y operación del líder
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también se encuentre envuelto en los cambios al estilo de liderazgo tradicional. Se
recomienda que el personal sea involucrado en la toma de decisiones en un esfuerzo
por alinear la organización. Este acercamiento representa una aproximación tradicional,
la influencia conductual es, en su mayor parte, un modelo jerárquico con un mínimo
consejo de los subordinados. Las prácticas no tradicionales se construyen utilizando la
filosofía de la administración y el compromiso del profesor, para ser involucrado en el
proceso de toma de decisiones. En consecuencia, es recomendable que las escuelas
tengan profesores capaces en la toma inteligente de decisiones, ya que cuando los
objetivos individuales son adoptados, se incrementa la motivación, la moral y la
productividad. Sus cuatro sugerencias para los administradores son: es recomendable
revisar el nivel de tensión en otras actividades si alguna está próxima a ser terminada.
Es recomendable que los supervisores alienten las contribuciones en áreas
particulares. Dejar que el personal se interese en ideas y conceptos con otros, en un
esfuerzo de ser creativos. E, Incluir al personal docente, en el establecimiento de metas
y objetivos de la institución (Brophy, 1980; Lawrence, 1975, citados por Reiger y Stang,
2000).
Investigaciones recientes, demostraron que el comportamiento transformacional de los
líderes promueve el fortalecimiento de normas culturales, eleva los niveles de
motivación de los subordinados y el compromiso para elevar la calidad y como
consecuencia, la productividad (Masi, 2000). Bass y Avolio (1993) argumentan que
mientras más significativos sean los componentes del liderazgo transformacional, éste
es más carismático o aceptado por los subordinados. El líder transformacional envuelve
el sentimiento de orgullo, auto respeto y la fé en el líder; es centrado en la articulación y
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reforzamiento de una visión para la organización. Hater y Bass (1988) fundamentaron
que los subordinados de los líderes transformacionales reportaron un incremento en el
nivel de motivación.
Cuando los líderes se concentran primeramente en errores o en el desarrollo bajo en
ciertos niveles, puede ser inadvertidamente comunicado a los subordinados, pero ellos
no toman la iniciativa para corregirlos. Este comportamiento es utilizado para suprimir el
fortalecimiento de normas y sirve para reducir la motivación y el compromiso de la
calidad (Masi, 2000).
Como un resultado de cambio de los valores motivacionales y áreas de autoridad del
ambiente escolar, hay un interés creciente para aplicar muchas prácticas de recursos
humanos del sector público al sector educativo, en un esfuerzo para incrementar la
responsabilidad y de esa manera, eliminar el concepto que Schormair y Swietlik (1992)
señalan: "los maestros están reprimidos desde su compromiso para enseñar, por una
enorme y firme cantidad de burocracia y organización pasiva, adicionalmente a la
estructura organizacional ineficiente, sistemas de comunicación pasados de moda y la
lucha de los países pobres contra la falta de recursos, que además, son una pérdida de
tiempo y un gran generador de estrés".
Actualmente, es indudable que las estructuras burocráticas y antiguas deben ser
modificadas. Es conveniente que esta modificación provenga del líder hacia los
maestros, ya que los administradores son quienes ofrecen a los empleados la
posibilidad de hacer una nueva y original actividad, en un esfuerzo para motivar la
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enseñanza profesional, para fijar estándares elevados de desarrollo para ellos mismos,
excediendo los estándares organizacionales. Los valores motivacionales y efectivos
dependen sustancialmente del alcance o responsabilidad sobre lo que las actividades
son realizadas y la aplicación de esas actividades sobre la enseñanza profesional que
los empleados quieren obtener de esos cambios. Como profesionales se esforzarán
para obtener objetivos a corto y largo plazo, necesidades individuales y objetivos
declarados (Reiger y Stang, 2000).
METODOLOGÍA
Para llevar a efecto una metodología clara, partimos de las siguientes preguntas de
investigación:
1. ¿El sistema de administración afecta la motivación del profesor?. 2. ¿El sistema de
liderazgo afecta la motivación del profesor?. 3. ¿El comportamiento y actitudes de cada
grupo de alumnos afecta la motivación del profesor?. 4. ¿Las características de la
personalidad del profesor afectan su motivación?
Para realizar la investigación de lo anterior, se elaboró un cuestionario diseñado para
obtener la información necesaria para cubrir el objeto de la investigación, mismo que se
distribuyó a los 37 profesores del Programa de Ingeniero Agroindustrial de la Facultad
de Ingeniería, de la UASLP, durante el año escolar de agosto de 2003 a julio de 2004.
Consideramos conveniente utilizar la escala de Likert con un rango de –2 a +2, donde el
–2 indica una respuesta de mínima importancia, el cero indica una respuesta de
indiferencia y el +2, una respuesta de máxima importancia. Dicho cuestionario se
estructuró de tal manera que los cuatro factores propuestos en las preguntas de
investigación estuvieran incluidos. Además, se incluyeron algunas preguntas abiertas
que permitieran que el profesor expusiera puntos de vista y aspectos que pudieran ser
importantes y que no fuera posible contemplarlos en el diseño de la encuesta.
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La encuesta fue validada a través de un grupo de profesores que se prestaron a
participar y se aplicó a un grupo piloto de 10 profesores, encontrándose una similitud en
las respuestas, lo que fue considerada como confiable para conocer las características
de la personalidad de cada uno de ellos. Se analizaron los resultados de cada
encuesta, obteniéndose con ello las características más comunes, concentradas en
porcentajes, con la finalidad de que, a partir de esos resultados, las autoridades puedan
tomar decisiones. El análisis del instrumento.
RESULTADOS
La encuesta fue contestada por 31 profesores del programa. Con el fin de conocer los
motivos principales que el profesor tiene para desempeñar su trabajo, se realizó en
primer lugar una pregunta en la que priorizó 4 de 12 factores que afectan en su
motivación. Estos 12 factores fueron diseñados en la misma encuesta, abarcando
aspectos cualitativos y cuantitativos; es decir, se mezclaron factores como la
trascendencia, el salario, deseo de servir, prestaciones, etc. Los factores que recibieron
una mayor jerarquización fueron el deseo de servir, la convivencia con los alumnos,
el gusto por compartir el conocimiento y la trascendencia como persona, en el
respectivo grado de importancia. Esta pregunta se realizó con el objetivo de introducir al
profesor al tema de la motivación.
Posteriormente, se indagó cuáles son las gestiones administrativas que más
frecuentemente realizan los profesores con la administración, así como la eficiencia con
que ésta le responde en sus necesidades. Los resultados que se obtuvieron fueron que
las gestiones más comunes son gestiones para material didáctico y apoyo para cursos,
de los cuales el 57% respondió que la administración colabora eficientemente en forma
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regular; el 27% respondió que siempre colabora eficientemente y el 16% respondió que
nunca colabora con eficiencia. El grado en que afecta a los profesores en su motivación
fue que en un 44% le afecta negativamente, a un 36% le afecta positivamente y a un
20% no le afecta. Estos resultados comprueban la pregunta sobre si afecta positiva o
negativamente el sistema de administración, lo cual indica que sí afecta su práctica en
el sentido negativo. Gráficamente, se presenta de la siguiente manera:
GRÁFICA 1 GRÁFICAS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
En relación al tipo de grupo de alumnos que atiende el profesor en cada semestre, el
72% contestó que sí le afecta en su motivación y 28% contestó que no le afecta. Las
características que los alumnos poseen y que son motivantes positivos para el profesor
son: la asistencia, la puntualidad, el interés por aprender más, el criterio para
resolver problemas, la comprensión que muestran ante las carencias materiales
en el desarrollo de las prácticas de laboratorio, el esfuerzo y la cantidad de
0%
20%
40%
60%
1
GESTIONES ADMINISTRATIVAS
Eficiente regularmente
Eficiente siempre
Ineficiente
Motivación negativa
Motivación positiva
No le afecta
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trabajo que realizan extra clase. Con lo anterior se comprueba que el comportamiento
del grupo es un factor importante dentro de la motivación del profesor; en este caso,
este factor afecta negativamente.
Los aspectos que le desmotivan son: carencia de capacidad crítica propositiva, falta
de compañerismo, carencia de educación y cultura general, que no tengan un
proyecto de vida, que se cierren a lo que se dice en el salón de clases, la
impuntualidad, desinterés y desmotivación. Esta pregunta puede ser utilizada en
investigaciones posteriores para fomentar en los alumnos las actitudes que el profesor
espera de ellos para desarrollar la docencia en un sentido más positivo.
En lo referente al estilo de liderazgo, se evaluó el sistema actual, la forma en que le
afecta al profesor y las características del líder que lo motivan o desmotivan. El 48% de
los profesores consideraron que el estilo de liderazgo actual es regular, el 28% lo
considera como bueno, el 20% como malo y el 16% no contestó. Cabe señalar que este
silencio tiene una alta significancia para este estudio, que puede ser motivo de estudios
posteriores y conocer las interpretaciones de ello, tanto en el sentido positivo como en
el negativo para la motivación. El estilo de liderazgo actual afecta a un 32% de los
profesores en forma negativa, a un 20% en forma positiva y a un 32% no le afecta. El
16% no contestó. Con lo anterior, se demuestra que el liderazgo afecta negativamente
la motivación del profesor, además de que se obtuvo una evaluación actual del trabajo
realizado por el líder.
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GRÁFICA 2 LIDERAZGO EN LA INSTITUCIÓN
Los aspectos del estilo de liderazgo que influyen en forma positiva en los profesores
son: mejoramiento de las instalaciones de la Facultad, aplicación de la evaluación
a los profesores, evolución de la carrera, la libertad de cátedra, la generación y
difusión de documentos de la Facultad, la vanguardia en que se ubica la Facultad
en diferentes aspectos, la sencillez del líder, la disponibilidad de ser evaluados
por organismos externos y la libertad que se le da al profesor para cumplir con su
trabajo. Estos resultados pueden ser de utilidad para el líder actual, con el objeto de
fomentar los aspectos positivos.
Los aspectos del estilo de liderazgo que influyen en forma negativa fueron: sentir que
están un área ajena a la Facultad, anteponer intereses personales a la misión de
la Facultad, que no haya contacto con los profesores, que no se tomen en cuenta
a los profesores en la toma de decisiones, falta de apoyo para cursos externos y
posgrados, falta de reconocimientos económicos para el trabajo extra, falta de
conocimiento del personal y de sus necesidades, trato desigual con respecto a
LIDERAZGO EN LA INSTITUCIÓN
0%
20%
40%
60%
1
Regular
Bueno
Malo
No contestó
Motivación negativa
Motivaciòn positiva
No le afecta
No contestó
22
otras áreas, falta de recursos para prácticas, la inexistencia de lugares de trabajo
y materiales dignos, que ya no existe dinamismo en la organización de eventos
extra curriculares, que se hagan promesas que no se cumplen y la indiferencia
que existe ante la relación con la Jefatura de Área, a pesar de conocer el
desinterés de dicha Jefatura hacia la carrera. En el mismo sentido de los resultados
anteriores, estas respuestas pueden ser usadas para minimizar los aspectos negativos.
La figura siguiente muestra los aspectos negativos encontrados:
Con relación a las características de la personalidad del profesor que le provocan
motivación en su labor docente, el 12.5% requiere de motivantes propios, el 18.75%
requiere de motivantes externos, el 56.25 de ambos motivantes y el 12.5% no requiere
de ningún motivante. Los motivantes propios más importantes del docente fueron:
actitud positiva, deseo de servir, compartir el conocimiento, su desarrollo
profesional y personal, la pasión, la fe, sus valores, hacer lo que le gusta, convivir
con jóvenes, aprender, ver la superación de los alumnos, el horario, ser feliz,
tener un empleo digno, la honestidad, su propio entusiasmo, la mejora continua,
su autoestima, personalidad propia, la familia, sus objetivos, hacer bien las
cosas, la salud, hacer cambios positivos, la cooperación, la responsabilidad y
tener acceso a material bibliográfico.
Los motivantes externos más comunes fueron: el reconocimiento de los alumnos, su
desarrollo profesional, el reconocimiento institucional, la participación en tareas
institucionales, aplicar áreas de conocimiento de su profesión, tener material y
equipo para realizar un trabajo de calidad, tener incentivos, infraestructura
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agradable, cursos, compensaciones, salario de acuerdo a las actividades que se
desempeñan, autoridades honestas, autoridades propositivas, capacitación,
políticas adecuadas, continuidad y seguimiento a las acciones, mejoramiento del
trabajo de los colaboradores, actitudes positivas de los colaboradores, beca al
desempeño justa, beca promep, apoyo a la investigación, reglamentación
apropiada y proyección para la carrera profesional del docente.
Los factores motivantes internos más comunes que poseen los profesores son: ser
positivo, deseos de servir, compartir conocimientos, desarrollo personal,
desarrollo profesional, responsabilidad y otros. Las preguntas anteriores sobre la
personalidad fueron realizadas con el objeto de obtener información sobre los rasgos de
personalidad que prevalecen en los profesores, así como introducir a los profesores en
el tema de su propia personalidad. Esta información puede ser utilizada en
investigaciones posteriores o por las autoridades de la institución para reforzar los
aspectos de mayor grado motivacional.
GRÁFICA 3
CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
0%
10%
20%
30%
1
Ser positivo
Deseo de servir
Compartir cocimientos
Desarrollo personal
Desarrollo profesional
Responsabilidad
Otros
24
CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
La pregunta que señala si son más importantes los motivantes externos o internos,
comprueban el peso que tiene la personalidad del profesor en su propia motivación,
para lo cual el resultado fue de 80% sobre los motivantes internos y 20% para los
motivantes externos.
CONCLUSIONES
Como se puede observar, los resultados muestran una buena cantidad de
oportunidades de mejora, ya que la Facultad de Ingeniería, siendo una organización
compleja en su tamaño y su estructura organizacional, requiere de medios más
eficientes en lo referente a su sistema de comunicación, toma de decisiones y
participación activa de todos los integrantes. Además, muestran una alta relación entre
los factores estudiados y la motivación del profesor, lo cual indica que es necesario
atender las necesidades de los docentes, para apoyar el mejor desarrollo de su
actividad. Estas necesidades no siempre se manifiestan evidencialmente, sino que, en
muchas ocasiones, se mantienen en el silencio, teniendo como consecuencia
resultados no muy favorables en los alumnos. Existe un gran número de
investigaciones sobre la motivación de los alumnos, en la cual también se analizan un
buen número de variables; sin embargo, la motivación del maestro es abordada en
menor grado, cuando en realidad, el ánimo del maestro se proyecta en la impartición de
su cátedra y por lo tanto, en el aprendizaje del grupo.
25
Es necesario recordar que los tiempos actuales requieren de estructuras más flexibles,
en las que los cambios puedan darse de manera sistemática y sin conflicto, lo que
actualmente resulta complicado en la institución, debido precisamente a la estructura
dura en la que se ubica la Facultad. Un aspecto importante para considerar es que es
necesario que administradores y líderes se acerquen al personal docente, pues la
dinámica actual de las instituciones educativas requieren de sistemas más flexibles que
permitan resolver las diferentes situaciones de una manera rápida y eficiente.
Una medida que puede tomarse como medio para ser más flexibles como individuos, es
precisamente enrolares en los movimientos, conocer los objetivos a lograr, saber que
existe seguridad en su lugar de trabajo, emitir opiniones libremente, tener un ambiente
de competencia sana y tener un rango de toma de decisiones, por lo que éstos factores,
si se les ponen atención, pueden ser el medio para lograr disminuir los obstáculos
manifestados e incrementar el ánimos del personal a mejorar continuamente en su
labor docente y administrativa, buscando siempre la satisfacción de nuestros cliente
internos y externos.
El docente requiere de una gran diversidad de herramientas para su trabajo, siendo una
de ellas la capacitación y actualización constante. Actualmente, en el campo de
desarrollo de esta investigación, la asistencia a cursos y eventos de actualización
queda solo en la voluntad, tiempo y disponibilidad del profesor e inclusive, en un gran
número de ocasiones, también en sus propias posibilidades económicas. Esta
herramienta de trabajo no puede quedarse en ese lugar, pues el conocimiento actual es
la columna vertebral de proceso enseñanza- aprendizaje.
26
Lo anterior es solo parte de lo que las autoridades correspondientes necesitan voltear a
ver, pues el campo de batalla se encuentra frente a los alumnos, en donde ambas
partes necesitan estar en condiciones adecuadas para poder cumplir con la principal
función de cualquier institución educativa: ENSEÑAR-APRENDER
Una institución deber ser un organismo, no un mecanismo, debe lograr una comunidad
de vida, no una mera cuota de producción. Hay que considerar dos aspectos: la
motivación del individuo dentro del grupo y la motivación del grupo como tal. Respecto
al primero, cabe citar los estudios del psicólogo ruso O. I. Zotova. Los principales
motivadores resultaron ser, por orden de importancia: amistad del grupo, ayuda mutua.
Posibilidad de desplegar creatividad. Importancia social del trabajo. Perfeccionamiento
profesional. Y buen salario.
En términos generales, influyen mucho las polaridades de: independencia. Creatividad
o rutina. Cooperación o rivalidad. Estímulos mediante estímulos diferidos. Organización
ágil u operación torpe.
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