Sistemas productivos
Victor Rosales G.
Ing. Civil Industrias Forestales
Diplo. Gestin Innovacin
Mg Construccin en madera
Junio - 2015
Temas
Histrico
Pull / Push
JIT
TQM
SMED
Takl Time
Lean
Kanban
Pokayoke
Manufactura celular
Teoria de las limitaciones
Kaizen
Histrico
Histrico
Histrico
Edad Media:
Especializacin del tipo artesanal.
Produccin para Cortes (Reyes), iglesias, burguesa y
centros econmicos.
Histrico
Gutenberg (1450)
La imprenta.
Comienza la divisin del trabajo.
Se comienza con la produccin en serie.
Histrico
Adam Smith:
Investigacin sobre la naturaleza y
la riqueza de las naciones (1776)
Conceptos:
Ahorro (acumulacin de capital)
Competencia
Valor de uso y valor de cambio.
Histrico
Taylorismo:
Principios del trabajo (1910)
Divisin sistemtica de tareas especficas.
Organizacin racional de las secuencias.
Cromometraje de actividades.
Sistema de compensacin v/s rendimiento.
Histrico
Fordismo:
Henry Ford, funda la ford en 1903,
popularizo el trmino al hacer accesible el
famoso automvil Ford T para la plobacin
en general.
Las lneas de montaje tienen una
repercucin importante en nuestras vidas,
reducen costo y elaboran productos a
precios razonables.
Logra la eficiencia del esquema industrial no
a costa de los trabajadores si no como
expancin del mercado.
Histrico
Fordismo:
Popularizacin
de los productos
industriales.
Si hay un
volumen de
unidades con
costo reducido,
habr un
excedente que
superar
numricamente a
la lite
consumidora.
Ford T: 1908 - 1927
Histrico
Fordismo:
Se genera un
ambiente de
trabajo
agradable.
Las
bonificaciones se
convierten en un
estimulo, a
diferencia de
Taylor.
Se forman los
sindicatos.
Ford T: 1914
Histrico
Fordismo:
Los productos
industriales
comienzan a ser
artculos de
temporada.
El colapso en las
ventas del
modelo T, obliga
a Ford a re-
pensar y
empieza a
investigar a los
consumidores
(cambio,gustos,
entretenimiento)
Histrico
Fordismo:
La publicidad cmo herramienta para la movilizacin de mercancias.
(alrededor de 1930)
Campaas publicitarias.
Desarrollo del crdito de consumo.(alrededor de 1940)
Es necesario que el modelo de produccin masiva contemple la
creacin de una demanda significativa que haga rentable la
produccin (1950).
Histrico
Histrico
Alrededor del 1950
Histrico
Es algo que el modelo japons ha puesto de relieve con claridad, pero que tambin se percibe en las sucesivas mejoras que Ford
introdujo, y que van mucho ms all de la construccin de la
cadena de montaje, con la que se le suele identificar. De hecho,
gran parte del trabajo de Ford y Sloan, primero, y de los
japoneses Toyoda y Ohno, despus en Toyota, consisti en
aunar y poner a punto una serie de mejoras que ya haban
comenzado a aplicarse de manera fragmentaria en otras
industrias. En cualquier caso, como los autores resaltan, el gran
mrito de la industria automovilstica es sintetizar los cambios
que dan origen a un nuevo sistema de produccin, antes la
produccin en masa, ahora la ajustada (LEAN).
La mquina que cambio el Mundo
Histrico
La mquina que cambio el Mundo
Histrico
Modelo 4 P
Sistemas Push
En un sistema de empuje (push), la empresa
decide de antemano qu es lo que va a producir
y empieza a fabricarlo al principio de la cadena
productiva. Conforme estas piezas avanzan por
la cadena "empujan" la produccin hacia delante,
hasta que llegan a manos del cliente o se
acumulan en un almacn como stock terminado.
Sistemas Push
Economia industrial, n 331 2000
Sistemas Pull
En un sistema de tiro (pull) las rdenes se
introducen al sistema por la cola, esperando que
est en stock. Dado el nmero escaso stock
disponible esto no suele ocurrir, as que se
manda una orden de fabricacin al proceso
anterior.
Tiene de la ventaja de que asegura la alineacin
perfecta de la produccin con la demanda
evitando las acumulaciones de inventarios y
simplificando la gestin de las lneas de
produccin.
Sistemas Pull
Economia industrial, n 331 2000
Sistemas Pull
JIT
En los sistemas de produccin Justo a
Tiempo (Just in Time) (JIT) su fundamento
es: Entregar las piezas en la cantidad justa,
en el momento justo y con la calidad justa
(Ebrahimpour y Schomberger, 1984). Surgen
como iniciativa de Ohno (1991) en la
empresa Toyota con el fin de reducir el
desperdicio. (reprocesos, tiempos de
espera, set ups, tiempos proceso, etc.)
JIT
Los beneficios son: Menor nivel de inventarios, Bajo desperdicio soportado en la calidad, Reduce tiempos de entrega, Reduce los costos asociados por el mantenimiento de equipos y set up.
La meta de un sistema JIT es generar cero falla y
minimizar tamao de los lotes.
Caractersticas del JIT
Tamao de lotes reducidos
Requieren sistemas de mejora, tales como: TQM,
SMED y Kaizen.
Menor tiempo que las piezas componentes o
productos terminados estn almacenados.
Obliga hacer bien las cosas a la primera.
Se basa en el sistema de tiro (Pull).
Frente a errores TODO se detiene.
Permite cambios fciles de productos modelos,
requiere SMED.
El JIT y calidad total se complementan, ya que
tienen como punto clave: la simplicidad.
Caractersticas del JIT
Al reducir los stocks se detectarn ms pronto
problemas, tales como: de ciclos de tiempos largos
en la produccin, flujos de materiales ineficaces,
mquinas averiadas o con una produccin menor
de la estndar.
JIT pone todo el nfasis en la reduccin de stock.
Es como si un ro caudaloso bajara el nivel de
agua dejando al descubierto las piedras que
significaran los problemas de la empresa.
Caractersticas del JIT
Caractersticas del JIT
Entre las actividades que sirven de apoyo tanto a la
calidad total como al justo a tiempo tenemos:
Sistemas de informacin a los trabajadores y mandos
intermedios.
Eficiencia organizativa y mantenimiento preventivos en
la planta.
Apoyo a la direccin.
Sistema de relacin con proveedores.
Caractersticas del JIT
El JIT pone todo el nfasis en la reduccin de stock. Esto
conduce al acortamiento del tiempo total del ciclo de
fabricacin, a la reduccin del tamao de los lotes y a la
disminucin de la duracin de los cambios de modelo,
mejorando la respuesta a la demanda de los clientes y
dotando de mayor rapidez al mercado, lo que, en ltima
instancia, colabora tambin a la mejora del throughput.
El sistema JIT computa la calidad como PPM (partes por
milln), en vez de cuantificar las fallas como niveles aceptables de calidad (AQL), medido como % de defectos admisibles.
Caractersticas del JIT
Otro concepto que se utiliza es el de flujo continuo, o en
otras palabras hacer una pieza y pasarla directamente al
siguiente puesto sin esperas ni lotes. Unir los procesos
permite que se pase de uno a otro inmediatamente.
Implementacin JIT
Los sistemas de produccin JIT tienen como propsito
fundamental generar un flujo de productos con la suficiente
flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda,
evitando despilfarros. (Economia industrial, n 331 2000)
Implementacin JIT
Economia industrial, n 331 2000
TQM
El TQM (Total quality management) gestin de la
calidad total, se basan en las tcnicas de aseguramiento
de la calidad y sus principales aspectos son: formacin,
direccin participativa, sistemas de informacin, control
estadistico de procesos, costos asociados a la calidad,
auditorias de calidad, participacin de trabajadores.
SMED
El sistema SMED (Single Digit Minute Exchange of Die)
surge para reducir los tiempos de preparacin de las
prensas de Toyota . El tiempo de preparacin o cambio
de herramienta de una mquina se puede descomponer
en dos partes fundamentales:
Tiempo de preparacin interno. Es el que se ha de
realizar con la mquina parada. Ej. Ajuste de medidas,
centrado, entrada de piezas, cambio de herramienta, etc.
Tiempo de preparacin externo. Es el que se puede
realizar mientras la mquina est funcionando. Ej.
Preparacin y comprobacin de todas las herramientas,
colocacin de la carga, programacin, etc.
SMED
El sistema SMED tiene los siguientes beneficios:
Reduce los tiempos de puesta a punto (set ups)
Alta eficiencia
Incrementa capacidad
Reduce desperdicios
Incrementa seguridad
Incrementa flexibilidad
Eliminacin de la espera
Bajo stock de productos
SMED
SMED
Sugerencias:
Grabe en video el sep up de los procesos.
Analice lo realizado.
Utilice el tiempo colacin como tiempo mantencin implementacin.
Practique la perfeccin.
TAKL TIME
El takt time se define como la cantidad de unidades
pedidas por el cliente dividido entre el tiempo disponible,
por ejemplo, un turno de 8 horas tiene 27,600 segundos
si tenemos que hacer 460 piezas, el calculo nos dice
que 27,600 sg. / 460 piezas= 1 pieza cada 60 segundos.
Tambien identificado como la Cadencia, de modo de garantizar la produccin en las lneas como flujos
continuos.
Por lo anterior, el Takt time es el tiempo asignado para
realizar las operaciones del proceso para una nica pieza
en cada estacin.
TAKL TIME
LEAN En los sistemas Lean sus principales caracteristicas son que
los rige la velocidad de la produccin y la sincronizacin con
el mercado.
Se basa en la produccin pieza a pieza ms un enfoque en
una produccin equilibrada (basado en Heijunka), donde
cada producto pasa de una estacin a la siguiente en el
mismo momento en que se acaba de procesar, sin esperas ni
agrupaciones por lote. Esto tiene un fin superior (no tener
fallas en la lnea) y permite identificar claramente los MUDA
(Desperdicios), lo cual impulsa a la estandarizacin.
LEAN El sistema LEAN se basa en identificar los 7 MUDA
(Desperdicios), lo cual impulsa a la estandarizacin.
Los MUDAS son definidos como recursos innecesarios, tales
como: Sobre produccin, tiempo de espera, transporte,
procesos inapropiados, inventario innecesario, movimientos
innecesarios y defectos.
LEAN
LEAN
LEAN porque proporciona un mtodo de hacer ms y
ms con menos y menos menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio , al tiempo que se acerca ms y ms a ofrecer a los
clientes aquello que quieren exactamente.
El punto de partida bsico para el pensamiento lean es
el valor. El valor slo puede definirlo el consumidor final. Y solamente es significativo cuando se expresa en
trminos de un producto especfico (un bien o servicio, y
a menudo ambos a la vez) que satisface las necesidades
del consumidor a un precio concreto, en un momento
determinado.
Fuente: Lean Thinking, James P. Womack y Daniel T. Jones, - 2005
LEAN La produccin equilibrada (basado en Heijunka), tiene como
objetivo:
La reduccin de inventarios a travs de un lote muy pequeo con produccin mezclada, y
Adecuar cargas de trabajo en cada proceso de produccin con cada uno y con la capacidad total de la planta.
Con esto se obtendra la nivelacin del producto (tiempos de
procesamiento, niveles de inventario) y la nivelacin de la
produccin (respuesta a demandas fluctuantes). Utilizar
tarjetas Kanban.
LEAN
LEAN
LogCel lean sigma, n 55 2006
LEAN
LEAN
LEAN
Fuente: lean-manufacturing-
conceptotecnicas-
e-implantacion; EOI 2013
KANBAN
Sistema que se basa en el uso de tarjetas, las que se adosan
al producto contenedor, con informacin de nmero partes,
procesos.
Muy efectivo en el uso de sistemas JIT.
Relativamente simple de usar e implementar.
Ambientes con alta fluctuacin de la demanda y amplia
variedad de productos.
KANBAN
Las reglas bsicas de un Kanban son:
Slo utilizado para productos demandados.
Los productos son expedidos fabricados slo cuando
aparece un Kanban.
Se utilizan slo componentes de calidad.
No es para sobreproduccin.
La manufactura se ordena en base a las tarjetas Kanban.
KANBAN
Se utilizan iconos como los siguientes .
Withdrawal=retirada, kanban de produccion, kanban en
lotes, supermercado, kanban de retirada, puesto kanban,
seal kanban.
KANBAN Los procesos deben estar conectados en un flujo continuo y
cada proceso lo ms prximo al siguiente para producir solo
lo que el cliente necesita y cuando lo necesita.
KANBAN
Pokayoke
Conocido como a prueba de error, y elimina la causa de error en su origen.
Pokayoke ayuda a reducir los defectos (no espera que
vengan del cliente).
La investigacin de los defectos asegura su posterior
aparicin. (Aprendizaje).
Los pokayoke contribuyen con la tcnica de Jidoka
(Autonomacin), y tiene 3 funciones especficas contra los
defectos: pararlos, controlarlos y avisar de ellos.
Pokayoke
Qu se aconseja:
Maquinaria y mecanismos simples, mejor que complejos.
Ideal todo en uno y baratos.
Prcticos, de fcil mantenimiento, ingeniosos e idealmente
diseados por los operadores.
Se busca: Full operacin y eliminacin de errores en
procesos.
No acumular dinero por fallas en los procesos.
Nivel de costo: proceso a $; proceso b $$; proceso c $$$
Fabricacin flexible
Los Sistemas de Fabricacin Flexibles (Flexible Systems
Of Production) (SFF) son sistemas que son capaces de
producir eficientemente series cortas, de gran variedad
de productos, permitiendo una rpida adaptacin a las
situaciones que requieren unos tiempos de respuesta
inmediatos.
Fabricacin flexible
Fabricacin flexible
Trata de "un sistema integrado para el procesamiento
aleatorio y automtico de unidades de trabajo a travs de
varias estaciones de trabajo en el sistema". Los
elementos clave en un SFF son:
La automatizacin del movimiento de materiales con un
elevado grado de flexibilidad.
Estaciones de trabajo semi-independientes.
Una red de ordenadores de supervisin.
De esta forma los SFF se integran perfectamente dentro
del sistema JIT.
Fabricacin flexible
Se potencia la produccin de una gran variedad de
artculos en respuesta a las oscilaciones que presenta
la demanda, permitiendo la obtencin de lotes de
reducido volumen para conseguir la satisfaccin de los
clientes.
Los procesos utilizan equipos que estn fuertemente
automatizados, lo que les permite realizar varias
funciones con gran exactitud y con un reducido tiempo de
ajuste entre unas y otras, reduciendo las no
conformidades que se producen a las especificaciones
de los productos..
Exige que el personal est altamente calificado, lo que
conduce a la sustitucin de mano de obra directa por
tcnicos que controlen el funcionamiento de las
mquinas y que se ocupen de su mantenimiento.
Teora de las limitaciones
La Teora de las Limitaciones (Thearhi of
Constrainsts) (TOC), pretende equilibrar el flujo fsico que
circula a travs del proceso productivo de una empresa,
en virtud de la demanda prevista, de forma tal que las
restricciones o cuellos de botella existentes en el
sistema y las fluctuaciones estadsticas que puedan
surgir durante la produccin, sean gestionadas
adecuadamente y no interfieran en la generacin del
rendimiento del proceso.
Teora de las limitaciones
Pretende incrementar el rendimiento o "throughput" de la
empresa mediante la intervencin en tres aspectos:
a) Restricciones del sistema,
b) Reducciones de inventarios intermedios, y
c) Racionalizacin de costos operativos.
Teora de las limitaciones
La implementacin del TOC requiere, como paso previo,
establecer la definicin del sistema y los objetivos sobre
los que enfocar el proceso de decisin gerencial, que
consta de 5 etapas segn Goldratt:
Identificacin de las limitaciones del sistema.
Decidir como explotar las limitaciones del sistema.
Subordinar todo a la decisin anterior: Los recursos no
limitados no deben producir a plena capacidad, sino al
ritmo que marque la limitacin. Importa el objetivo global.
Elevar las limitaciones del sistema.
Si se elimina la limitacin, volver al paso inicial.
Teora de las limitaciones
El Throughput (margen operativo): Es el flujo monetario
neto que el sistema genera a travs de las ventas. Es
decir, la velocidad o ritmo de generacin de ingresos que
puede quedar expresado por diferencia entre el ingreso
por venta y los costos variables de dichas ventas, que
formula de la siguiente forma:
Throughput = Precio de venta - Costo variable
CV: La materia prima, las subcontrataciones, las
comisiones pagadas a vendedores externos, los
aranceles, e incluso, el transporte.
Teora de las limitaciones
La Teora de las Limitaciones est principalmente
diseada para incrementar el rendimiento
(Throughput) por medio de la eliminacion de los cuellos
de botella.
Kaizen
La tcnica:
La mejora continua (KAIZEN) se basa en la
lucha persistente contra el desperdicio. El pilar
fundamental para ganar esta batalla es el trabajo
en equipo bajo lo que se ha venido en denominar
espritu Kaizen, verdadero impulsor del xito del
sistema Lean en Japn.
Kaizen
Kaizen significa cambio para mejorar; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN bueno.
Kaizen es el cambio en la actitud de las
personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la
utilizacin de las capacidades de todo el
personal, la que hace avanzar el sistema hasta
llevarlo al xito.
Kaizen
La meta del Kaisen es la eliminacin de los 7
desperdicios (MUDA), todo esto se basa en un trabajo en
equipo.
Los empleados deben ser capaces de comunicar sus
ideas.
Se priorizan los problemas.
Se crea cultura de la perfeccin.
Kaizen
La implementacin incluye:
Mapas de valor,
Tcnica de los 5 por qu.
PDCA (Planear-Plan-, Hacer Do-, Chequear-Check-, Actitud-Act)
5S
Kaizen
La implementacin, necesita de:
Discubrir los problemas,
Soluciones va tormenta de ideas,
Aplicar rpidamente la implementacin.
Monitorear los sucesos..
Kaizen
Los beneficios son:
Relativamente simple la planificacin e implementacin.
Se requiere de pocos recursos.
Pequeas mejoras pueden tener grandes beneficios e
impactos.
El cambio se siente de inmediato.
Kaizen
6 Sigma
No es una herramienta sino una nueva tcnica
que adquiere su mxima efectividad cuando se
combina con Lean Manufacturing.
Seis Sigma es una metodologa de mejora de
procesos o productos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, que persigue
reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente.
6 Sigma
La meta:
Seis Sigma tiene como meta llegar a un mximo
de 3,4 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier
fallo que en un producto o servicio no logre
cumplir los requisitos del cliente.
6 Sigma
6 Sigma La meta:
El valor Seis Sigma tiene relacin con la
desviacin tpica estndar de la distribucin normal
por lo que 6 Sigma equivale a una tasa de
eficiencia del 99,99966%.
Busca actuar sobre las causas raz de la
variabilidad.
Mientras que Lean Manufacturing acta sobre los
despilfarros de las actividades de produccin de
una manera rpida, Seis Sigma afronta el anlisis
de las causas para evitar su repeticin.
6 Sigma
Cundo y cuntos?