Balanced ScorecardDiapositiva No.1 de 65
“El éxito comienza con la voluntad”
Jim Rhom
Balanced ScorecardDiapositiva No.2 de 65
– ConceptualizarConceptualizar la metodología del Balanced Scorecard como una herramienta gerencial
– ReconocerReconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia corporativa
– ConocerConocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa (cualquier nivel de la organización)
– AprenderAprender a construir indicadores de gestión y comprender la importancia de estos, en la generación de valor para la toma de decisiones
– ConocerConocer los requisitos y los obstáculos que se pueden presentar en la implementación del BSC y la forma como se pueden manejar apropiadamente
Balanced ScorecardDiapositiva No.3 de 65
PARA ENTORNOS ESTABLESPARA ENTORNOS ESTABLES
BARRERA DE APRENDIZAJEBARRERA DE APRENDIZAJE
El 85 % de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de la estrategia
BARRERA DE OPERACIÓNBARRERA DE OPERACIÓN
El 60 % de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias
BARRERA DE LA GENTEBARRERA DE LA GENTE
El 25 % del personal de las empresas se siente motivado y comprometido
9 de 10 empresas 9 de 10 empresas fallan por la ejecución fallan por la ejecución
de la estrategiade la estrategia
BARRERA DE LA VISIÓNBARRERA DE LA VISIÓN
Solamente el 5 % de los trabajadores entiende la estrategia
Balanced ScorecardDiapositiva No.4 de 65
Este es nuestro plan estratégico...Este es nuestro plan estratégico...¿alguna pregunta?¿alguna pregunta?
MisiónVisiónEstrategias
Es lo primero que se pierde de vista
Cada uno hace lo que puede, ahora son solo disculpas y explicaciones
Objetivos:1. Aaaaaaaaaaaa2. Bbbbbbbbbbb3. Cccccccccccc4. Ddddddddddd5. Eeeeeeeeeeee
Balanced ScorecardDiapositiva No.5 de 65
3. La naturaleza, la familia, nuestra vida, el clima, la empresa - - todos son sistemas -todos son sistemas -
2. La mejor solución, a lo mejor vaya en contra del sentido común - el que sabe, sabe -- el que sabe, sabe -
1.1. Un sistemaUn sistema es algo que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo, mediante la interacción de sus partes
PREMISASPREMISAS
1.1. Cada persona es un Cada persona es un sistemasistema -cada trabajador tiene su propio pensamiento-
3.3. Estamos rodeados de sistemasEstamos rodeados de sistemas
2.2. Todo se ha vuelto más Todo se ha vuelto más complicadocomplicado - la estrategia desarrolla una sola idea -
Balanced ScorecardDiapositiva No.6 de 65
Método para identificar algunas reglas, series, patrones y sucesos a fin de prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna manera (nuestro modelo mental a veces no nos deja ver (nuestro modelo mental a veces no nos deja ver la realidad)la realidad)
Aporta control a las decisiones (se soluciona el (se soluciona el 100 %, o algo de él vuelve a ser el 100 %)100 %, o algo de él vuelve a ser el 100 %)
Es la percepción del todo estructural y no solo del acontecimiento parcial, pretende - y lo consigue - ayudar al enfoque estratégico a mediano y largo plazo, en lugar de contentarse solo con la resolución de problemas a corto plazo - tácticas - (si conozco todo el sistema, (si conozco todo el sistema, conozco el pasado, presente y puedo conocer el conozco el pasado, presente y puedo conocer el futuro) futuro)
Balanced ScorecardDiapositiva No.7 de 65
TALLER No. 8
“PENSAMIENTO SISTÉMICO”
Balanced ScorecardDiapositiva No.8 de 65
ANÁLISIS DE PROBLEMAS CON PENSAMIENTO SISTÉMICO
Un problema no es la ausencia de sus solución, sino un estado existente negativo
Falta de repuestos : Incorrecto
Equipo no funciona : Correcto
Incumplimiento de entregas: Incorrecto
Clientes no satisfechos : Correcto
Hay que ver el verdadero problema (real) Hay que ver el verdadero problema (real) ¿Que hay que hacer para abordar la estrategia ¿Que hay que hacer para abordar la estrategia
correcta?correcta?
Balanced ScorecardDiapositiva No.9 de 65
ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE FORMA SISTÉMICA
ÁRBOL DE PROBLEMAS
Ejemplo: Empresa de TransporteEjemplo: Empresa de Transporte
EfectosEfectos
Problema centralProblema central
CausasCausas
PERDIDA DE CONFIANZA EN LAEMPRESA TRANSPORTADORA
ProblemaProblema
PASAJEROSHERIDOS O MUERTOS
PASAJEROSLLEGAN TARDE
CONDUCTORES IMPRUDENTES
VEHÍCULOS MALAS CONDICIONES
CALLESMAL ESTADO
VEHÍCULOSOBSOLETOS
FRECUENTES ACCIDENTESFRECUENTES ACCIDENTES
Balanced ScorecardDiapositiva No.10 de 65
El efecto sigue a la causa en espacio y tiempotiempo
¿ES CIERTO O FALSO?¿ES CIERTO O FALSO?
La causa y el efecto están separadosseparados y el efecto se produce después de la causa
El efecto no es proporcional proporcional a la causa
Falso.- La causa y el efecto siempre van juntos
Falso.- Puede presentarse mucho tiempo después
Verdadero.- Hay causas muy insignificantes
Balanced ScorecardDiapositiva No.11 de 65
¿Cómo una empresa logra la lealtad o fidelidad del cliente?
¿Cómo una empresa logra incrementar las utilidades, mejorar el flujo de caja y retorno sobre la inversión?
¿Cómo las organizaciones mejoran calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos?
Con clientesclientes satisfechos y rentables
ProcesosProcesos efectivos
Personal competentecompetente y motivado
¿Cómo evalúa tradicionalmente una organización el cumplimiento de la gestión empresarial?
Análisis de estados financierosfinancieros
Balanced ScorecardDiapositiva No.12 de 65
“Unos recursos humanos adecuadamente formados, motivados y comprometidos ...
... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ...
... Clientes fieles y rentables que ...
... Unos resultados financieros satisfactorios “
... Facilitan la creación de ...
... Inducen a la captación de ...
... Producen beneficios y generan ...
Cad
en
a C
au
sati
va
Balanced ScorecardDiapositiva No.13 de 65
1.1. Capacidad de profundizar en Capacidad de profundizar en el porque de las cosas y las el porque de las cosas y las situacionessituaciones
3.3. Tener una visión integral del Tener una visión integral del problema al generar una problema al generar una solución o hipótesis solución o hipótesis sistemita:sistemita:
Causa: Situación ActualCausa: Situación ActualEfecto: ConsecuenciasEfecto: Consecuencias
2.2. Conocer y saber interpretar Conocer y saber interpretar todos los factores que afectan todos los factores que afectan un sistema (empresa)un sistema (empresa)
Balanced ScorecardDiapositiva No.14 de 65
El enlace se construye sobre los cuatro ejes de la estrategia empresarial (perspectivas del BSC), establecidas con anterioridadEl punto de inicio para el planteamiento es partir del factor de riesgo más importante (debilidades y/o amenazas) y y se soporta en los factores clave (oportunidad del entorno y fortalezas internas)Es de gran utilidad apoyarse en preguntas o afirmaciones como POR QUE... SI PASA ESTO ENTONCES... Establecido el problema a solucionar y sus causas, estos se convierten en objetivos de resultado en la solución sistémica
Aplicando pensamiento sistémicoAplicando pensamiento sistémico
Balanced ScorecardDiapositiva No.15 de 65
FINANZASSANAS
CLIENTESSATISFECHOS
PROCESOSEFECTIVOS
PERSONALCOMPETENTE
¿Por que nuestro flujo de caja esta deficiente?
¿Por que las ventas han disminuido?
¿Por que la calidad del producto es inferior al de la competencia?
¿Por que no tenemos personal calificado para el control de calidad?
No hay control de calidad
Deficiente calidad del producto
No hay cumplimiento de estándares
Incremento de reclamos
Ha disminuido el volumen de ventas y clientes
CASH FLOW DEFICIENTE
Desarrollarcompetencias encontrol de calidad
Mejorarcalidad delproducto
Cumplirestándares
Disminuirreclamos
Aumentar volumen ynumero de clientes
MEJORARFLUJO DE CAJA
SOLUCIÓN
Balanced ScorecardDiapositiva No.16 de 65
FINANZASSANAS
CLIENTESSATISFECHOS
PROCESOSEFECTIVOS
PERSONALCOMPETENTE
Disminuirrotación
de personal
Controlarinventarios
Disminuir ciclosde despachos
Hacer entregasplenas satisfacción
Fortalecer lealtadde clientes
Mejorar rotaciónde inventarios
Entrenar en clasificación y control
de inventarios
Actualizarsoftware
Optimizar estructurade bodega
Mejorar eficaciaen cartera
Balanced ScorecardDiapositiva No.17 de 65
Como herramienta de medición enComo herramienta de medición enla gestión estratégicala gestión estratégica
Balanced ScorecardDiapositiva No.18 de 65
1.970 Dirección Objetiva
1.980 Calidad Total
1.990 Reingeniería
1.992 Sistema de Medición
1.996 Sistema de Gestión
2.000Sistema de GestiónEstratégico
+ 2.000 BSC
Balanced ScorecardDiapositiva No.19 de 65
Es una herramienta de gestión estratégica que traduce LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA en un conjunto claro y coherente de OBJETIVOS Y MEDIDAS, PRINCIPALMENTE DESDE CUATRO PERSPECTIVAS INTEGRADAS:
Debe ser utilizado como un sistema de información y aprendizaje de tal forma que establezca un equilibrio entre el corto y largo plazo
FINANCIERACLIENTE
PROCESOS INTERNOSAPRENDIZAJE Y DESARROLLO
Hay varias Hay varias perspectivas, perspectivas,
pero estas son pero estas son las más las más
importantesimportantes
Balanced ScorecardDiapositiva No.20 de 65
BSC
ESTRATEGIASALUD
FINANCIERA
Visión DEL NEGOCIOVisión DEL NEGOCIO
EMPLEADOS EMPODERADOS
CLIENTES SATISFECHOS MEJORAMIENTO CONTINUO
Balanced ScorecardDiapositiva No.21 de 65
INICIATIVAS
OBJETIVOVISIÓN/MISIÓNESTRATEGIA
IndicadorImpacto
KPI
IndicadorInductorDriver
INDUCTOR (Driver):INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos Nos dicen si hemos hecho lo que teníamos que hacerhecho lo que teníamos que hacer
INICIATIVAS:INICIATIVAS: Acciones tomadas para Acciones tomadas para intentar cumplir los resultados propuestosintentar cumplir los resultados propuestos
DE IMPACTO (KPI):DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el Nos dicen si el objetivo se ha cumplidoobjetivo se ha cumplido
OBJETIVO:OBJETIVO: Aquello que queremos Aquello que queremos conseguirconseguir
INDICADORESOBJETIVOS
CATEGORÍAS
Balanced ScorecardDiapositiva No.22 de 65
PerspectivaFinanciera
Crecer los ingresos por Ventas
PerspectivaCliente
Lograr satisfacción del cliente
Perspectiva Procesos Inter.
Diseñar productos de calidad
PerspectivaA. y Desarrollo
Aumentar la productividadpor empleado
El BSC identifica donde se construye y destruye el valor
Indica donde canalizar
adecuadamente los recursos
Identifica donde se requieren acciones
correctivas
Balanced ScorecardDiapositiva No.23 de 65
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI), es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través
de objetivos claramente encadenados entre si, medidos
con los indicadoresindicadores de desempeño y gestión, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
Balanced ScorecardDiapositiva No.24 de 65
ESFUERZO EXTRA
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala al logro de uno o varios objetivos estratégicos
INICIATIVAS
RAMAL / SEGMENTO
Un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces
VECTOR ESTRATÉGICO
VALORValor del indicador en un tiempo dadoMETA
NIVEL DE LOGRO
Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico
INDICADOR ESTRATÉGICO
ENLACESLos objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente
MAPA DE ENLACES CAUSA EFECTO
LOGROA donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo que estamos persiguiendo
OBJETIVO ESTRATÉGICO
DIMENSIÓNAspecto clave para la formulación de la estrategia
PERSPECTIVA
Balanced ScorecardDiapositiva No.25 de 65
Visión:Visión:Donde y como queremos
ver la empresa en un futuro definido?
COMPONENTES
ESENCIALES :
Estrategia:Estrategia:Que haremos para llegar allá?
Diagnostico situacional:Diagnostico situacional: Que necesitamos “monitorear y hacer
bien” para cumplir las estrategias?Que metas precisamos alcanzar para
cumplir el objetivo?
Indicadores claves de desempeño:Indicadores claves de desempeño:(Obj. Estratégicos, indicadores y metas claves de desempeño
- Fin.- Cli.-Pro.-Apr. -)
Comò evaluamos nuestra gestión?Comò evaluamos nuestra gestión?
El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar definida para poder aplicarla
Balanced ScorecardDiapositiva No.26 de 65
OBJETIVOS E INDICADORESOBJETIVOS E INDICADORESQue queremos lograr? Vamos bien?
FACTORES DE ÉXITOFACTORES DE ÉXITOSabemos que es lo critico y lo clave del negocio
ESTRATEGIAESTRATEGIACual es nuestro direccionamiento?
VISIÓNVISIÓNDonde queremos estar en el futuro?
VALORESVALORESEn que creemos?
MISIÓNMISIÓNPor que existimos?
“Las organizaciones tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Por eso, las organizaciones basadas en la estrategia, sustituyen las estructuras formales por sistemas de información compartidos para asegurarse de que el todo exceda a la suma de las partes”
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTOINICIATIVAS ESTRATÉGICAS – PLAN DE MEJORAMIENTOQue debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLESRESULTADOS ESTRATÉGICOS SOSTENIBLESQue debemos hacer?
Accionistas satisfechos - Clientes fieles - Calidad - Motivación
BSCBSC1. Tenemos un buen
enfoque estratégico?
2. Estamos abordando lo critico y lo clave?
3. Estamos generando resultados sostenibles?
Balanced ScorecardDiapositiva No.27 de 65
Dimensiones del BSC– Las dimensiones del CMI permiten un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo; entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados
– La multiplicidad de inductores en un BSC integral contiene una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada
Balanced ScorecardDiapositiva No.28 de 65
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
¿Cómo mantendríamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
Balanced ScorecardDiapositiva No.29 de 65
“Para lograr éxito financiero, cómo debemos aparecer frente a los accionistas”
1. ¿Cuales son los resultados económicos y financieros esperados?
2. ¿Estamos generando valor empresarial?
“Para lograr nuestra visión, cómo debemos estar frente a nuestros clientes”
1. ¿Cumplimos con sus expectativas?
2. ¿Cuál es la propuesta de valor para nuestros clientes?
“Para satisfacer a los clientes y accionistas, cuales procesos deben ser excelentes”
1. ¿Cuales son los procesos y factores críticos?
2. ¿Qué procesos debemos mejorar? y ¿Qué nuevos procesos deben implantarse?
“Para lograr nuestra visión como sostenemos nuestra habilidad para cambiar y mejorar”
1. ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?
2. ¿Qué competencias en nuestro personal se requieren asegurara?
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Balanced ScorecardDiapositiva No.30 de 65
TALLER No. 9
“PERSPECTIVAS”
Balanced ScorecardDiapositiva No.31 de 65
Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratégicos y clasifíquelos según su dimensión:
1. Penetrar nuevos mercados2. Desarrollar el mercado actual3. Lograr la excelencia en el servicio4. Rentabilizar clientes5. Incrementar utilidades por segmentos6. Fidel izar los clientes7. Mejorar competencia del personal8. Incrementar rentabilidad9. Desarrollar habilidades de negociación10.Innovar comunicación con el cliente11.Desarrollar nuevos productos12.Diversificar hacia nuevos mercados13.Crecer en puntos de venta rentables14.Desarrollar nuevos canales de distribución15.Disminuir los gastos16.Incrementar clientes de exportación17.Desarrollar venta cruzada
PERSPECTIVAPERSPECTIVA
FINANCIERAFINANCIERA
PERSPECTIVAPERSPECTIVA
CLIENTECLIENTE
PERSPECTIVAPERSPECTIVA
PROCESOSPROCESOS
PERSPECTIVAPERSPECTIVA
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
1
2 3
4 5 6
7
8
910 11
12
13 14
15 16
17
Balanced ScorecardDiapositiva No.32 de 65
Son los propósitos centrales que definen el direccionamiento, el crecimiento, nivel de competencia y rentabilidad de la empresa
Constituye el eje central que define la hipótesis define la hipótesis de la estrategia de la empresade la estrategia de la empresa
Se expresan de una forma global (macro) y se mide su cumplimiento de acuerdo al indicador y la meta global determinados por la alta dirección de la empresa
Ejemplo:Ejemplo:• Disminuir gastos de operación • Aumentar la participación en el mercado• Mantener la productividad del personal
Balanced ScorecardDiapositiva No.33 de 65
Nos vemos como lideres en el diseño y confección de chaquetas informales, con amplia solidez financiera y un talento humano competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo por conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros clientes y consolidados a nuestros proveedores
VISIÓN COMPARTIDA Abril 2.007
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Equilibrar el cash flow• Incrementar ingresos (ventas)• Controlar costos operacionales• Mejorar rotación de inventarios
OBJETIVOS ESTRATÉGICOSPERSPECTIVA INTERNA
• Lograr estándares de diseño superior• Diferenciar productos actuales• Consolidar outsourcing
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• Incrementar PM• Centrarse en clientes VIP• Aumentar satisfacción (clientes – canales)• Desarrollar alianzas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
• Mantener personal competente• Ampliar conocimientos tecnológicos• Mejorar productividad del personal• Aprender a innovar constantemente
Balanced ScorecardDiapositiva No.34 de 65
FINANZASSANAS
CLIENTESSATISFECHOS
PROCESOSEFECTIVOS
PERSONALCOMPETENTE
Mejorarproductividad
Consolidaroutsourcing
Lograr estándaresde desempeño
superior
Diferenciar productosactuales
Ampliarconocimientotecnológico
Mantenerpersonal
competente
Aprender einnovar
constantemente
Equipos Productivos Estándares Excelencia Generar Valor Crecimiento Sostenible
Desarrollaralianzas
Centrarse enclientes VIP
Aumentar satisfacción
Incrementarparticipación en
el mercado
MejorarRotación deinventarios
Controlarcostos
operacionales
Incrementaringresos
EquilibrarCash flow
MAPA ESTRATÉGICOEMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A.
Balanced ScorecardDiapositiva No.35 de 65
¿CÓMO NOS VEMOS ANTE LOS SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEÑOS?
• Define el desempeño financiero• Es el objetivo final de las otras perspectivas• Nos proporciona los indicadores de resultado• Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la
organización• Traduce la dirección estratégica en valor • Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras
perspectivas
La perspectiva financiera:
Incrementar ventas por segmento Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos
Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones Mantener rentabilidad por línea de producto y cliente
Ejemplos de objetivos estratégicos
Balanced ScorecardDiapositiva No.36 de 65
MEJORAR EL EVA
• Ventas• Inversiones• Nuevos
proyectos• Venta de activos• Valorizaciones• Emisión de
acciones
Crecimientode los ingresos
Reducciónde costos
Uso optimode los activos
• Incremento de la productividad
• Costos unitarios• Gastos
operativos• Productividad
de los procesos
• Control ciclo de caja
• Utilización de activos
• Control de activos improductivos
• Control del ROÍ permanente
Balanced ScorecardDiapositiva No.37 de 65
¿CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
• Identificar segmentos del cliente y de mercado en los cuales queremos competir
• Enfocar los objetivos hacia los clientes• Diseñar una estrategia que sea bien aceptada por el mercado
(propuesta de valor)• Identificar como contribuyen las otras perspectivas a la creación
de valor para el cliente
La perspectiva del cliente permite:
Aumentar la participación de mercado Elevar el nivel de satisfacción del cliente
Eliminar los clientes que no sean rentables Mejorar la imagen institucional
Disminuir la deserción de clientes Desarrollar percepción positiva de costo/beneficio
Mejorar la percepción de la experiencia de compra de los clientes
Ejemplos de objetivos estratégicos
Balanced ScorecardDiapositiva No.38 de 65
CUOTA DEL MERCADO
Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocios
RENTABILIDAD DE CLIENTES
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente
RETENCION DE CLIENTES
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones con sus clientes
SATISFACCION DE CLIENTES
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido
INCREMENTO DE CLIENTES
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios
Balanced ScorecardDiapositiva No.39 de 65
¿EN QUE DEBEMOS SER EXCELENTES?
• Identificar los procesos críticos• Identificar mejoras a sistemas actuales• Determinar que nuevos procesos permitirán lograr mayor
rentabilidad en el futuro• Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el
largo plazo• Como se traducen las decisiones en las operaciones internas
de la empresa
En esta perspectiva se debe:
Manejar ecológicamente los residuos Disminuir el porcentaje de devoluciones
Incrementar las innovaciones sobre producto o procesos Disminuir el tiempo de fabricación
Mejorar el servicio de mantenimiento Mejorar la atención de quejas y reclamos
Ejemplos de objetivos estratégicos
Balanced ScorecardDiapositiva No.40 de 65
Incluye tanto la identificación de nuevas necesidades o mercado como el diseño y desarrollo de los productos/servicios para satisfacer los mismos
Procesos deInnovación
Procesos deOperaciones
Procesos de ServicioPostventa
Se refiere a la fabricación y entrega de los productos servicios.Comienza desde que se recibe el pedido de un cliente hasta que el producto/servicio llega a las manos del cliente
Se refiere al servicio que se da al cliente luego de haber recibido el producto/servicio. Incluye actividades como atención a reclamos, servicio de mantenimiento, cobertura de garantía, procesamiento de pagos, etc.
EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS
Identificarnecesidadesde clientes
Identificarmercados
Crear elproducto o
serviciodiferido
Elaborarproducto o
servicio
Entregar producto o servicio
Servicioal cliente
Necesidadesdel clientesatisfecho
Balanced ScorecardDiapositiva No.41 de 65
CONSTRUYAMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS CLAVESEMPRESA ABC S.A.
Ventas Diseño Confección Logística Canales Servicio
La cadena de valorLa cadena de valor es el conjugo de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución, marketing y ventas, y servicio al cliente
CLIENTECLIENTE
Centrarse en clientes VIP
Incrementarsatisfacción
Desarrollaralianzas
Balanced ScorecardDiapositiva No.42 de 65
¿CÓMO SOSTENEMOS NUESTRA HABILIDAD PARA MEJORAR Y CAMBIAR?
• Permite identificar y construir objetivos e indicadores para el largo plazo, es decir evalúa si estamos creando las habilidades competitivas que nos permitirán sobrevivir en el mañana
• Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes perspectivas
• Variables relevantes:Capacidades de los empleadosCapacidades de los sistemas de informaciónMotivación, empowerment y coherencia de objetivos
Esta perspectiva:
Adecuar las competencias de las personas con la requerida para cada cargo
Mejorar la oportunidad con que se recibe la información de los clientes
Disminuir el nivel de rotación
Ejemplos de objetivos estratégicos Elevar el nivel de satisfacción de los
empleados Mejorar el clima organanizacional Vincular el sistema de compensación con
el nivel de desempeño
Balanced ScorecardDiapositiva No.43 de 65
Competencias personales
Infraestructuratecnológica
Climalaboral
SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO
RETENCIÓN DEL EMPLEADO
PRODUCTIVIDADDEL EMPLEADO
CONOCIMIENTO
Balanced ScorecardDiapositiva No.44 de 65
FINANZAS
¿Los objetivos e indicadores financieros describen como daremos satisfacción a las expectativas de los accionistas?
CLIENTES
¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la proposición de valor que seguiremos para lograr las metas financieras?
PROCESOS INTERNOS
¿Hemos identificado los procesos internos clave en que nos debemos destacar para cumplir con las expectativas de los accionistas y clientes?
APRENDIZAJE¿Los objetivos e indicadores de los empleados describen las habilidades, la estructura de información y la coordinación que os permite destacarnos en nuestros procesos?
Balanced ScorecardDiapositiva No.45 de 65
Los mapas deben proyectarsea mínimo a cinco (5) años
““Mapa Estratégico”Mapa Estratégico”Es el medio para describir, medir y alinear los
activos intangibles para un desempeño superior
Balanced ScorecardDiapositiva No.46 de 65
MEJORES PRACTICAS DE EMPRESAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA
Cinco (5) principiosde organizaciones
FocalizadasEn la estrategia
1. Misión/Visión2. Mapa Estratégica3. Balanced Scorecard4. Metas5. Iniciativas
1. Rol del Corporativo2. Corporativo - 3. Servicios Corporativos4. Socios Externos
1. Patrocinio del Líder Estratégico2. Equipo Ejecutivo Empoderador3. Necesidades del Cambio4. Visión Estratégica5. Nueva Ruta de manejo
1. Ligando el Presupuesto2. Ligando la gerencia Operativa3. Reuniones de Gerencia4. Sistema de Feedback (softw)5. Proceso de Aprendizaje1. Conocimiento Estratégico
2. Alineación de Metas3. Ligando a Incentivos
Trasladar la Estrategia
1
Alineación de la Estrategia
2
La Estrategia Trabajo de Todos3
La Estrategia un Proceso Continuo4
Liderazgo Ejecutivo
5
Balanced ScorecardDiapositiva No.47 de 65
Una vez definidas las perspectivas de medición, se inicia la construcción del mapa Estratégico, para describir y concatenar los principales aspectos de la Estrategia Corporativa
El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano y largo plazo
Corto:
Mediano:
Largo:
Es ayerayer y nos lo da la parte financierafinanciera
Es hoyhoy y depende de los procesos y los procesos y los clientesclientesEs mañanamañana y se obtiene del aprendizajeaprendizaje
Balanced ScorecardDiapositiva No.48 de 65
“Es una representación visual de una estrategia, de los procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución. Un mapa estratégico demostrara a los empleados como sus trabajos se ligan a los objetivos totales de la organización”
Robert Kaplan
¿Cuando no sabemos para donde vamos?, ¿Cuando no conocemos donde estamos?, ¿Nos preguntamos hacia donde vamos?
¿Qué hacemos en ese momento?¿Qué hacemos en ese momento?
Balanced ScorecardDiapositiva No.49 de 65
Objetivo
FIN
AN
ZA
SC
LIE
NT
ES
PR
OC
ES
OS
AP
RE
ND
IZA
JE
Objetivo Objetivo
Objetivo ObjetivoCrecimiento... ... Rentable...
... Sostenibles con buenos cimientos...
SolidezPersonas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales
Proposición de valor cliente
Objetivo Objetivo
Objetivo Objetivo
Crear Valor
Crecimiento Rentabilidad
Balanced ScorecardDiapositiva No.50 de 65
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESOS
ProductividadCrecimiento de
Ingresos
Sostener valorpara el accionista
ImagenRelacionesAtributos
Productos /Servicios
Gerencia deProcesos
Operacionales
Gerencia deProcesos
Con el cliente
Procesos deInnovación
ProcesosRegulativos
Sociales
Capital Organizacional
Capital de Información
Capital Humano
No.1 Los Indicadores Indicadores FinancierosFinancieros, proveen lo tangible de la creación de valor
No.2 Las Propuestas de Propuestas de ValorValor para el cliente, definen las fuentes de valor
No. 5 Las Relaciones Causa y EfectoCausa y Efecto, definen la lógica para convertir los activos Intangibles en resultados Tangibles
No. 3 Los Procesos del Procesos del NegocioNegocio, crean valor para los clientes y accionistas
No. 4 Los Activos Activos IntangiblesIntangibles, tienen que alinearse con la estrategia
Balanced ScorecardDiapositiva No.51 de 65
Fortalecernos paracrecer con el cliente
Los valores intangiblesde la organización
La intención de lo quese quiere, se contempla en
estos cuatro pasos
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Mantiene la imagen
Dinamismo yflexibilidad
Que debo hacer para los demás
Atributos del producto o
servicio
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Mejorar estructurade costos
Valor para elAccionista a largo plazo
Precio
Capital OrganizacionalCapital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)
Capital de InformaciónCapital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)
Capital HumanoCapital Humano (Capacitación – Entrenamiento)
¿QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?
Procesos de InnovaciónProcesos de Innovación• Oportunidad de ID• Portafolio ID• Diseño y Desarrollo• Lanzamiento
Procesos Regulativos SocialesProcesos Regulativos Sociales• Medio Ambiente• Seguridad y Salud• Empleo• Comunidad
Propuesta de valor para los clientesPropuesta de valor para los clientes
Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio RelacionesRelaciones ImagenImagen
Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca
Describe como la organización crea valor para sus Describe como la organización crea valor para sus StakeholdersStakeholders
Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad Estrategia de CrecimientoEstrategia de Crecimiento
Mejorar la utilización de activos
Nuevas fuentes de ingresos
Aumentar valorpara los clientes
Gerencia de Procesos ClienteGerencia de Procesos Cliente• Selección• Retención• Adquisición• Crecimiento
Gerencia de Procesos OperacionalesGerencia de Procesos Operacionales• Abastecimiento• Producción• Distribución• Gerencia del Riesgo
Balanced ScorecardDiapositiva No.52 de 65
VEAMOS: PERSPECTIVA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Mejorarestructura de costos
Mejorar la utilización de activos
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Nuevasfuentes de ingreso
Aumentar el valorpara los clientes
Sostener valorpara el accionista en
el largo plazo
Provee la definición tangible de valorProvee la definición tangible de valor
• Reducir los gastos de capital
• Eliminar defectos y aumentar rendimientos
• Gestionar la capacidad de activos existentes
• Incrementar inversiones para eliminar cuellos de botella
• Nuevas fuentes de ingresos (nuevos clientes, mercados y alianzas)
• Aumentar la rentabilidad de los clientes existentes (“atacar” los clientes que tengo)
Balanced ScorecardDiapositiva No.53 de 65
Mejorar estructurade costos
Valor para elaccionista alargo plazo
VEAMOS: PERSPECTIVA CLIENTE
Precio
Propuesta de valor para los clientesPropuesta de valor para los clientes
Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio RelacionesRelaciones ImagenImagen
Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad Servicio Colaboración Marca
Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad Estrategia de CrecimientoEstrategia de Crecimiento
Mejorar la utilización de activos
Nuevas fuentes de
ingresos
Aumentar valor para los clientes
Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la Crear una propuesta de valor diferenciada y sostenible – Es el corazón de la estrategiaestrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
• Rentabilidad de clientes• Satisfacción de los clientes
• Adquisición de nuevos clientes• Retención de clientes
• Participación en el mercado• Participación de la cuenta
Balanced ScorecardDiapositiva No.54 de 65
Estrategia
Liderado de producto
Intimidaddel cliente
Excelenciaoperacional
Innovación deproductos y
servicios
Relacionamientocon el cliente
Servicio al cliente
competitivo
• Invención• Desarrollo de
producto• Explotación
• Gestión de demanda
• Estándar de servicio
• Momento de verdad
• Desarrollo deoferta de valor
• Gestión de relaciones
• Enfoque de valor agregado
Balanced ScorecardDiapositiva No.55 de 65
ESTRATEGIA A SELECCIONAR
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Estrategia de liderazgo en productoliderazgo en producto: “El mejor producto – Investigación & Desarrollo”
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Estrategia de intimidad con el clienteintimidad con el cliente: “Marca de confianza”
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca
Estrategia de excelencia en servicioexcelencia en servicio: “Comprador inteligente”
Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio RelacionesRelaciones ImagenImagen
Requisito
Diferenciador
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Perspectiva ClientePerspectiva Cliente
EL COSTO TOTAL MAS BAJO
“LA MEJOR COMPRA”
Desarrollar una combinación de precio, calidad y facilidad de compra que nadie mas pueda igualar:
ToyotaMac DonaldsDell ComputerWall MartSouthwest AirlinesBavaria - Aguila
LÍDER EN PRODUCTOS
“EL MEJOR PRODUCTO”
Desarrollo continuo de productos que ofrezcan a los clientes un desempeño superior:
SonyMercedez BenzMerckJhonson & JhonsonIntelAlpina
SOLUCIÓN PARA CLIENTES
“SOLUCIONES TOTALES”
Construir relaciones con los clientes, brindando un paquete de productos y servicios que ellos necesitan:
IBMMobilDavivienda
SISTEMAS INTEGRADOS
“EL MEJOR ESTÁNDAR”
Proveen la plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores que viene juntos:
MicrosoftVisaMaster CardPaginas AmarillasETB
Diferenciar la estrategia requiere de diferentes propuestas de valor para retener y atraer los segmentos de clientes
Balanced ScorecardDiapositiva No.57 de 65
Estrategia
Liderado de producto
Intimidaddel cliente
Excelenciaoperacional
Factor Critico de Éxito
• Reducir tiempo en colocación en el mercado• Comercializar nuevos productos en forma ágil• Generación de ideas a nivel gerencial y táctico• Emplear el conocimiento adquirido por las otra áreas de la empresa
• Reducir costes• Mejorar calidad – certificación – modelo de servicio• Copiar best practica o transferir Know How de las mejora unidades
a nivel organizacional
• Captar conocimientos sobre clientes• Identificar las necesidades del cliente• Respaldar y empoderar a los empleados de primera línea• Transferir conocimiento de la empresa a los clientes
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REVISEMOS
PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Valor para elAccionista a largo plazo
Procesos de InnovaciónProcesos de Innovación• Identificar nuevas Opor.• Seleccionar proyectos• Diseño nuevos product.• Lanzar nuevos product.
Procesos Regulativos SocialesProcesos Regulativos Sociales• Mejorar desempeño en medio
ambiente, seguridad y Salud• Gerenciar procesos regulativos• Priorizar las comunidades
Propuesta de valor para los clientesPropuesta de valor para los clientes
Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio
Precio Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad
RelacionesRelaciones
Servicio Colaboración
ImagenImagen
Marca
Mejorar estructurade costos
Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad
Mejorar la utilización de activos
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Crecimiento
Nuevas fuentes de ingresos
Aumentar valorpara los clientes
Gerencia de Procesos ClienteGerencia de Procesos Cliente• Seleccionar clientes• Retención de clientes• Adquirir clientes• Profundizar relaciones
Gerencia de Procesos OperacionalesGerencia de Procesos Operacionales• Relaciones de abastecimiento• Producir productos y servicios• Distribuir a clientes• Gerencia del Riesgo
La estrategia consiste en un set de temas que se derivan de unos pocos procesos críticos creadores de valor
Balanced ScorecardDiapositiva No.59 de 65
EJEMPLO DE UN BANCO
PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Aumentar losingresos netos
• Oportunidad de ID• Portafolio de ID• Diseño y desarrollo• Lanzamiento
• Medio Ambiente• Seguridad Salud• Empleo• Comunidad
Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio
Precio CalidadOferta
integrada
RelacionesRelaciones
Asesorfinanciero
Un solopaso
ImagenImagen
Marca deconfianza
Reducir loscostos por clientes
Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad Estrategia de CrecimientoEstrategia de Crecimiento
Incrementar elnumero de clientes
Incrementar losingresos por clientes
• Selección• Retención• Adquisición• Crecimiento
• Abastecimiento• Producción• Distribución• Gerencia del Riesgo
INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE
Gerencia de Opns. Gerencia de Clientes Innovación Ciudadano Resp.Minimizar los
problemasProveer
Rpta. rápida
Venta cruzadaen la línea de
productos
Trasladar al Canal apropiado
Entender lossegmentos de
clientes
Desarrollo denuevos productos
Diversificar lafuerza de trabajo
REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE
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PROYECTEMOS EL EJEMPLO DEL BANCO
Valor paraél accionista
(Pesos)
Tiempo (Años)
Procesos deGerencia de Operaciones
1 2 3 4 5
Vía corta6 – 12meses
Vía media12 – 24meses
Vía larga24 – 48meses
Procesos deGerencia de
Clientes
Procesos deGerencia de Innovación
ProcesosRegulativos y
Sociales
Valor para elaccionista alargo plazo
Buen Ciudadano
Innovación de Productos
Gerencia de Clientes
Efectividad Operacional
Balanced ScorecardDiapositiva No.61 de 65
El 80% del valor de una organización moderna es
derivado de losactivos intangiblesactivos intangibles
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
Son la fuente primaria del valor en las organizaciones Son la fuente primaria del valor en las organizaciones modernas, lo humano da la información organizacionalmodernas, lo humano da la información organizacional
• Habilidades• Capacitación• Entrenamiento• Conocimiento
• Sistema• Base de Datos• Redes• Innovación
• Cultura• Liderazgo• Alineación• Trabajo Equipo
Balanced ScorecardDiapositiva No.62 de 65
LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer ordenfinancieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer orden
Entrenamiento
Tecnología deInformación
Calidad delServicio
Confianzade Clientes
Retenciónde Clientes
Ingresos
La lógica causa – efecto define como los activos intangibles son convertidos en resultados tangibles
Alinear los activos intangibles con las prioridades estratégicas, es la clave para la creación de valor
Balanced ScorecardDiapositiva No.63 de 65
LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES
Los activos intangibles deben ser Los activos intangibles deben ser alineados para la creación de valoralineados para la creación de valor
Valor para elAccionista a largo plazo
Procesos de Procesos de InnovaciónInnovación
Procesos que creannuevos productos
y servicios
Procesos RegulativosProcesos Regulativosy Socialesy Sociales
Procesos que mejoran el ambiente y la
comunidad
Propuesta de valor para los clientesPropuesta de valor para los clientes
Precio
Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio
Calidad Disponibilid. Selección Funcionalidad
RelacionesRelaciones
Servicio Colaboración
ImagenImagen
Marca
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar estructurade costos
Mejorar la utilización de activos
Nuevas fuentes de ingresos
Aumentar valorpara los clientes
Gerencia de ProcesosGerencia de ProcesosClienteCliente
Procesos que intercambianvalor con el cliente
Gerencia de ProcesosGerencia de ProcesosOperacionalesOperacionales
Procesos que produceny/o desarrollan productos
y servicios
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Capital
Humano
• Habilidades• Capacitación• Entrenamiento• Conocimiento
• Sistema• Base de Datos• Redes• Innovación
Capital de Informaci
ón • Cultura• Liderazgo• Alineación• Trabajo Equipo
Capital Organizacio
nal
CreandoValor
Perspectiva Aprendizaje
TrabajoEstratégico
como familia
PortafolioEstratégico
de TI
Cambio enla agenda
estratégica
Creando lapreparació
n
Balanced ScorecardDiapositiva No.64 de 65
RESUMIENDO
Aumentar losingresos netos
LIDERAZGO ALINEACIÓN
Atributos producto o servicioAtributos producto o servicio
Precio CalidadOferta
integrada
RelacionesRelaciones
Asesorfinanciero
Un solopaso
ImagenImagen
Marca deconfianza
Reducir loscostos por clientes
Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad Estrategia de CrecimientoEstrategia de Crecimiento
Incrementar elnumero de clientes
Incrementar losingresos por clientes
CULTURA
Gerencia CalidadSistema Incidentes
“INCREMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES CON ALTO VALOR”
“INCREMENTAR LOS INGRESOS POR CLIENTE”
Gerencia deOperaciones
Gerencia deClientes Innovación
CiudadanoResponsable
Minimizar losproblemas
ProveerRespuesta rápida
Venta cruzadaen la línea de
productos
Trasladar al Canal
apropiado
Entender lossegmentos de
clientes
Desarrollo denuevos productos
Diversificar lafuerza de trabajo
“REDUCIR EL COSTO POR CLIENTE”
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizaje
Call CenterVoz Interactiva
Planeación Fin.Planeación Aut.
Tele MarketingSistema CRM
Marketing Client.Adm.Client.Rent.
Gerencia AlianzasSistema Proyect.
Atención Comunid.BD Empleados
TRABAJO EN EQUIPO
• Alineación con el modelode competencia
• Conciencia estratégica• Metas personales
• Focalización en el cliente• Cultura de valores
• Conciencia estratégica• Mejores practicas
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RESUMIENDO
TIEMPO DE DURACIÓN DEL
PROCESO
RETENCIÓNDEL CLIENTE
ENTRENAMIENTO DELOS EMPLEADOS
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizaje
ROIC
BALANCED SCORECARD
Objetivo
Tiempode
duracióndel
proceso
Meta
3 días
PLAN DE ACCIÓN
Presupuesto
$ 3.400.000
Iniciativa
Plan TOC
Indicador
Tiempode
entrega
ObjetivoObjetivo IndicadorIndicador MetaMeta IniciativasIniciativas
Cual es la estrategia aimplementar
Comomonitorear
elcomportamie
ntodel objetivo
El nivel de desempeño
del indicador planteado
Procesos de programació
n para alcanzar la
meta