UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA
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ADAPTACION AL CAMBIO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E.P. ADMINISTRACIÓN
TEMA:
1
ADAPTACION AL CAMBIO
CÁTEDRA : GERENCIA DEL TALENTO HUMANOCATEDRÁTICO: LIC. ADM. ALBERTO VERGARA AMESINTEGRANTES: ALVAREZ CALDERON, Giuliana
ANCALLE VERA, Oscar CARHUAPOMA CHAHUAYO, Nataly CASTRO CURI, Mirian
CCORA MOLLEHUARA, Jakeline ESPINOZA BENITO, GladysCICLO : VIIISECCIÓN: “A”
A nuestro docente por instruirnos en el
camino profesional
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INDICEINTRODUCCIÓN.............................................................................................................................5
CAPÍTULO I.................................................................................................................................6
1. ¿Qué es la adaptación?...........................................................................................................6
a) La asimilación:.......................................................................................................................6
b) La acomodación.....................................................................................................................6
1.1 ¿Qué es el cambio organizacional?......................................................................................7
1.2 Aspectos Sensibles Al Cambio............................................................................................8
Estructura...............................................................................................................................8
Tecnología:.............................................................................................................................9
Cambio del ambiente físico:..................................................................................................9
Cambio en las personas.......................................................................................................10
1.3 Tipos De Cambios.............................................................................................................10
Cambios de acuerdo a su magnitud:...................................................................................10
Cambios de acuerdo al tiempo requerido:..........................................................................11
CAPÍTULO II..............................................................................................................................13
2. ADAPTACIÓN AL CAMBIO.....................................................................................................13
2.1. ¿Cómo adaptarse al cambio?..........................................................................................16
Los hábitos:..........................................................................................................................17
Temor a lo desconocido:......................................................................................................17
Amenazas de poder:............................................................................................................18
Temas económicos:.............................................................................................................18
Personalidad:.......................................................................................................................18
Percepción:..........................................................................................................................18
Las normas informales.........................................................................................................18
La cohesión grupal...............................................................................................................18
2.2. FUENTRES PRINCIPALES DE RESISTENCIA........................................................................19
El diseño de la organización................................................................................................19
Poder y conflicto:.................................................................................................................19
La cultura organizacional:....................................................................................................19
Recursos limitados:..............................................................................................................19
Negociaciones entre organizaciones:..................................................................................19
2.3. Favorecer el cambio.........................................................................................................20
3
CONCLUSION
RECOMENDACIONES
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
4
INTRODUCCIÓNLos altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de
nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en
las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación
permanente, son ahora una constante empresarial. La vida dentro de las organizaciones
empresariales o no, día a día enfrenta nuevos retos (ya sea una organización consolidada
o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones
nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño).
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de
capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente
para alcanzar la renovación continua.
Por lo cual el presente trabajo consta de dos capítulos en los cuales damos a conocer los
siguientes temas de importancia, en el primer capítulo se encuentra que es la adaptación
el cambio organizacional, aspectos sensibles al cambio, asimismo los tipos y en el
segundo capítulo se encuentra el tema principal sobre adaptación al cambio.
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CAPÍTULO I
1. ¿Qué es la adaptación?
Según Jean Piaget1:” La adaptación es una función básica del ser humano donde la
forma en que emplea la nueva información a raíz de lo que ya conoce, también se puede
decir que es el proceso por el cual las acciones del organismo se integralmente con el medio
que les rodea”. En conclusión para Piaget la adaptación en el ser humano consiste en un
equilibrio entre las acciones y las acciones inversas.
En la adaptación participan dos procesos básicos: asimilación y acomodación.
a) La asimilación: tiene lugar cuando las personas utilizan sus esquemas
existentes para dar sentido a los eventos de su mundo. La asimilación implica
tratar de comprender algo nuevo arreglándolo a lo que ya sabemos; es decir el
sujeto actúa sobre el ambiente que lo rodea, lo utiliza para sí y entonces ese
medio se transforma en función del sujeto.
b) La acomodación: sucede cuando una persona debe cambiar
esquemas existentes para responder a una situación nueva; es decir, el sujeto a
sus esquemas se transforman en función del medio, el organismo debe
someterse a las exigencias del medio. Reajusta sus conductas en función de los
objetos: el resultado es la imitación. La asimilación y la acomodación actúan
1 Teoría Cognoscitiva de Jean Piaget,
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siempre juntas, son complementarias, se entrelazan y se equilibran, según la
etapa del desarrollo.
1.1 ¿Qué es el cambio organizacional?
Se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
ADAPTACIÓN
AsimilaciónAcción el individuo sobre el
medio, se transforma el medio en función del sujeto,
carácter centrífugo
AcomodaciónAcción del medio sobre el
inviduo, el sujeto se transforma en función del
medio, carácter centrípeto.
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• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.
1.2 Aspectos Sensibles Al Cambio
De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos
sus elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que
pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro
categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura,
tecnología, ambiente físico, y personas.
Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como
“la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las
tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables
estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseño de una
organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la
estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque
también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de
incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos
de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el
cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general
modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se
planea instrumentar.
Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos
empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la
automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los
8
costos y agilizado la fabricación, lo que representa una competencia más
cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnología;
por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las
actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de
equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y
procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de la mano
de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la
revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la
adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las
necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia
del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más
importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones
en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.
Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber5 habla
del ambiente físico como un factor de trascendencia para el desempeño
dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estarían de
acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es que, de la óptima
distribución de los espacios depende la buena circulación física o
comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de
hacinamiento o precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que
ahí se encuentran mientras que una cabal distribución de los objetos,
aunado a la higiene y comodidad hará más placentera la estancia en el
trabajo. Las organizaciones al modificar esta categoría piensan más en la
funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en la satisfacción del
empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta será
mejor.
Cambio en las personas: Dicen Bell y Burnham que el
cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y
algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante
con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los
consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar
para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de
9
comunicación y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de
trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud
positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen
que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de
habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer
las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a
nuevos conocimientos.
1.3 Tipos De Cambio s
Cambios de acuerdo a su magnitud: Se han
tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin
embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes,
como en este caso el tamaño del cambio, lo cual se refiere al número de
áreas de la organización que sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard9
señalan que los líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma
incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica. En la incremental
se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo
en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones
cambian en forma simultánea. En este tipo de cambio se efectúa primero un
diagnóstico adecuado de la organización, llevado a cabo tanto desde el
interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad
existente y así establecer la visión a la que se aspira a llegar una vez que se
hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas
y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte
más tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van
realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en más
cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la
sincronización paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins
identifica también dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud10, al
primero lo denomina como de primer nivel y sus características son
precisamente la linealidad y continuidad y al último como de segundo nivel y
se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se
identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la
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organización respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay
una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a
obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la
esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la
organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así
como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las
modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin
que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del
individuo, quizá la mera adopción de hábitos. En el segundo formato se
puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a un tiempo
y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede
apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el
sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con
planteamientos sustanciales distintos
Cambios de acuerdo al tiempo requerido: ¿Cuál
es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad no
es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que
depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy
rápidamente dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho
precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y
Burnham11 citan a John Kotter, quien desarrolló una descripción de las
alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:
a) La cantidad de tiempo que se requiere,
b) El grado de planeación,
c) El tipo de participación,
d) El uso del poder
Todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación
del proceso de cambio. Estas cuatro variables se representan en dos
esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo
requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al
cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el
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evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un
esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones
urgentes so pena de perecer en el intento.
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CAPÍTULO II
2. ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Se dice que todo cambio conlleva a aspectos transformacionales que suelen ser en
general positivos, sin embargo, nos preguntamos por qué en muchas de las organizaciones
el cambio es percibido como un momento de tensión llegando incluso al estrés
organizacional.
Ahora, el cambio implica romper con el estado anterior para pasar a un nuevo estado
transformado. Esta transición para muchos podría resultar compleja y difícil dependiendo de
diversos factores. En las organizaciones, los cambios se dan a cada instante y los
trabajadores o colaboradores tienen en muchos casos que enfrentarse a ellos sin estar en
su mayoría preparados o enterados.
En la vida, frecuentemente, las personas pasamos por diferentes cambios ya sean
cambios que planificamos como ir de viaje, cambiar de trabajo o simplemente ir a un
supermercado diferente. De otro lado, también se dan cambios que no hemos planificado y,
en ese caso, a veces conllevan sentimientos de resistencia, ansiedad u otro. También los
cambios planificados como los no planificados pueden generar diferentes sentimientos y
formas de enfrentarlos, sin embargo las investigaciones señalan que existen ciertas
diferencias entre estos casos dos tipos de cambios.
El cambio planificado sugiere una calificación más positiva que el cambio no
planificado. Se dice que los cambios no planificados pueden generar crisis o dolor
emocional a diferencia de los planificados. Entre estos cambios inesperados se
pueden dar muertes, la pérdida del trabajo, un divorcio, etc., que son difíciles de
asimilar por la carga emotiva que suele ser difícil de tolerar por otras personas.
De otro lado, el cambio planificado es percibido con un sentido de logro mientras
que el cambio no planificado tiene implícita la idea de pérdida.
En tercer lugar, se puede anticipar el cambio planificado a diferencia del no
planificado que es inesperado. para adaptarse el cambio planificado se dispone de
más tiempo para la adaptación. Por el contrario, el cambio no planificado no plantea
un tiempo para poder asimilar el cambio adecuadamente. En consecuencia la
adaptación resulta más dificultosa.
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En cuarto lugar, las personas participan activamente en el cambio planificado y más
bien se toma una posición pasiva para enfrentar los cambios no planificados.
Finalmente el cambio planificado genera menor tensión o estrés que el cambio no
planificado, pues son situaciones que irrumpen el equilibrio y el control que se tiene
sobre la vida (Quinn, 1995).
Ahora, así como se producen cambios a nivel individual se dan también cambios a nivel
de sistema organizacional, es decir, constantemente se está tratando de innovar, adaptarse
a los requerimientos que la demanda requiere o que el mercado impone. En ese sentido,
existen muchos factores que favorecen el cambio de las organizaciones; entre ellos la
tecnología, que hace que los puestos de trabajo estén cambiando pues hoy en día la idea de
oficina resulta en muchos de los casos diferente a la que era hace algunos años. De igual
manera, los sistemas de información han llevado a que las organizaciones sean más agiles,
y efectivas pues en la actualidad producen y distribuyen sus productos en un menor tiempo
que antes. Asimismo, la competencia está cambiando, muchas empresas tiene que
desarrollar nuevos productos con rapidez e introducirlos al mercado mundial para continuar
siendo competitivas. Para ello, deben tener procesos de producción más cortos y su
recursos humanos deben ser capacitados constantemente para que pueden devenir más
ágiles flexibles y adaptables a los cambios constantes. (Robbins y Judge 2009).
Esta coyuntura ocasiona que los trabajadores estén efectivamente más presionados que
antes, pues están en constante presión por mejorar su desempeño, a pesar de que se
adaptan a los constantes cambios tanto externos como internos a la organización
(Chiavenato 2009). Ello trae como consecuencia que exista mayor necesidad de desarrollar
más competencias a nivel personal. De otro lado, con respecto a la fuerza de trabajo se
puede observar mayor diversidad, las organizaciones han tenido que adaptarse a la multi-
culturalidad, a los cambios demográficos, a la inmigración y a la subcontratación.
Finalmente, las crisis económicas y el cambio social en el mundo son factores que han
generado cambios mayores en la sociedad.
De otro lado, para analizar cómo funciona el cambio organizacional, conviene explicar
cómo funciona el ciclo de desarrollo de toda empresa. En ese sentido, existe una etapa
emprendedora en la que se da el nacimiento de la organización. Esta etapa se centra en la
creación de un producto inicial y en la introducción al mercado. La energía está destinada a
la supervivencia de aquel producto que fue lanzado al mercado. Luego, viene una crisis que
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pone el énfasis en la necesidad de liderazgo para finalmente pasar a la etapa de
colectividad. Esta etapa está concentrada en la definición de metas y objetivos,
departamentos y estructuras. En ese momento, los colaboradores empiezan a identificarse
con la misión de la organización y se empiezan a sentir parte de ella. Posteriormente se da
una crisis relacionada con la necesidad de delegar, de ahí que cuando la organización tiene
éxito, los colaboradores se sienten limitados por el liderazgo de los directivos. Los gerentes
empiezan a querer mayor libertad para accionar y requieren que las áreas están
coordinadas. En ese momento se genera una crisis de autonomía. Seguidamente se da
inicio a la etapa de formalización, en la que la organización comienza a emplear normas,
procedimientos y sistemas de control. La comunicación que había sido informal ahora se
vuelve más formal y se contrata a especialistas de diferentes áreas. La directiva mayor se
centra en temas de planeación y estrategia y delega los asuntos operativos a la gerencia
media. Luego se da la crisis relacionada con el exceso de formalidades. En este momento
se da una mayor burocratización del sistema. Además de la restricción de la innovación a
causa de los procedimientos burocráticos, la organización se vuelve más grande y compleja
por el exceso de formalidad. Finalmente, se da paso a la etapa de elaboración, en la que los
sistemas formales se reducen. Con el fin de reducir el exceso de formalidad, se plantea la
necesidad del trabajo en equipo y de la colaboración de los trabajadores. Las organización
de divide en divisiones y cada unidad mantiene la dinámica de pequeña empresa que en
algún momento de dio. Posteriormente se da paso a una crisis de revitalización, en la que la
organización requiere de renovación para lograr ser más innovadora y dinámica
(Chicavenato, 2009).
Por otro lado, Lewin señala que existen tres etapas o momentos que explican el proceso
de cambio:
Descongelación: esta fase se refiere a que las antiguas prácticas o ideas son
desaprendidas para ser reemplazadas por nuevas.
Cambio: en este momento se da propiamente el cambio, se descubren y asimilan
nuevas ideas, valores, actitudes, etc. Los trabajadores son capaces de aprender
nuevas ideas, nuevas maneras de realizar las tareas o actividades.
Re- congelación: se agregan nuevas patrones de accionar. Lo que se aprendió se
va integrando al sistema y se da una nueva forma de aprender el trabajo.
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Ahora, con respecto a las fuerzas que intervienen en todo proceso de cambio, se puede
decir que existen fuerzas que favorecen y otras que están en contra del cambio. En general,
toda organización debe mantener cierto grado de equilibrio entre las fuerzas de
favorecedoras y las que restringen los cambios. Cuando este equilibrio se interrumpe se da
un intento de cambiar y en ese intento surgen las fuerza opositoras y las fuerzas
favorecedoras. Finalmente, si se da el cambio, las fuerzas favorecedoras aumentas y las
opositoras disminuyen (Chicavenato, 2009).
Dentro de este proceso de adaptación es conveniente tomar en consideración las
habilidades o maneras en las que se puede enfrentar estos diversos cambios tanto
personales como empresariales para de esta manera facilitar la adaptación de las personas
dentro del ambiente de la organización. En ese sentido, es fundamental que se posea un
adecuado nivel de disposición al cambio y que el nivel de percepción de riesgo no sea tan
elevado.
2.1. ¿Cómo adaptarse al cambio?
Todos directivos en momentos en los que deben gestionar un cambio organizacional
requieren de ciertas habilidades que favorecen y hacen que este cambio pueda ser
transitado adecuadamente por los colaboradores. Entre estas habilidades se
encuentran:
Crear motivación y disposición para el cambio entre sus trabajadores y
demás ejecutivos. De esta manera la resistencia al cambio se puede
superar.
Crear una visión futura de la organización compartida por todos los
miembros.
Favorecer el respaldo para implementar los cambios necesarios.
Dirigir la transición de la actual situación el estado que se desea.
Favorecer la energía para implementar los cambios futuros.
Ahora, si bien se pueden dar las condiciones para el cambio, es posible que surjan
resistencias que deben ser analizadas. Justamente para poder explorar las fuentes o
causas que no permiten transitar al cambio. Ello favorecerá el entendimiento y la
posterior transición. Las resistencias pueden expresarse abiertamente como por ejemplo
en manifestaciones, en menor desempeño, etc., o también a través de resistencias
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encubiertas que son más difíciles de detectar y que pueden estar relacionadas con
ausentismo, pérdida de motivación, errores, etc., o incluso pasividad de los trabajadores
que es una de las más dañinas. Las resistencias se pueden dar en tres niveles: el
individual, el grupal y el organizacional. En el caso de las resistencias en un plazo
individual, éstas dependen de los siguientes factores (Hellriegel, 2009).
Los hábitos: los hábitos son una fuente de satisfacción y comodidad,
pues permiten adaptarse al contexto o ambiente y frente al cambio se tiende a
responder de la manera habitual que constituye una fuente de resistencia.
Temor a lo desconocido: las personas cuando se tienen que
enfrentar a situaciones nuevas, que nunca antes habían experimentado, tienden
a angustiarse pues existen elementos de incertidumbre.
Amenazas de poder: en las organizaciones se establecen
posiciones de poder y, una vez que se proyectan, los cambios pueden ser
percibidos como una amenaza en su capacidad de influir sobre los demás.
Temas económicos: definitivamente, el aspecto económico tiene un
rol fundamental en la vida de los colaboradores. En ese sentido es comprensible
que si el ingreso económico se va a ver afectado exista una fuerte resistencia al
cambio.
Personalidad: ciertos aspectos de la personalidad pueden tener a no
adaptarse al cambio. Las investigaciones señalan que las personas con una
baja autoestima tienden más bien a no adaptarse a los cambios pues ello
representa que perciban sólo los aspectos negativos del cambio.
Percepción: las personas tienden a crear una visión de la realidad en la
que están inmersos y cuando se presenta la oportunidad de cambiar se resisten
pues ya tienen un esquema dado que resulta muchas veces difícil de cambiar.
A un segundo nivel están las resistencias grupales. Si se tiene en cuenta que las
actividades de una organización se realizan en su mayoría en grupos o equipos de
trabajo, se debe tomar en cuenta (Jones, 2008):
Las normas informales: que rigen el grupo: cada grupo
desarrolla ciertos patrones de comportamiento o accionar que van a influir en la
forma de relacionarse entre sus integrantes. Por lo tanto, para implementar un
17
cambio es posible que en muchos casos estas normas o esquemas aprendidos
obstaculicen la adaptación.
La cohesión grupal: cierto grado de cohesión es fundamental para
que un equipo de trabajo rinda eficazmente y mantenga un alto desempeño, sin
embargo, cuando este nivel aumenta excesivamente, puede generarse
resistencia ante los internos de promover cambios en el grupo.
De otro lado, es posible encontrar fuentes de resistencias relacionadas con
la estructura organizacional. En tal sentido, las organizaciones desarrollan
mayor eficiencia cuando realizan actividades rutinarias; por ello se resisten al
cambio pues aspiran a mantener a las nuevas adaptaciones pues ello se resiste
al cambio pues aspiran a mantener el equilibrio y a asegurar la eficiencia.
Asimismo, muchas organizaciones se resisten a las nuevas adaptaciones pues
ello transgrede o va en contra de ciertos grupos de poder dentro de la empresa
(Hellriegel, 2009).
2.2. FUENTRES PRINCIPALES DE RESISTENCIAEntre las fuentes principales de resistencia en las organizaciones se
encuentran:
El diseño de la organización: generalmente una empresa
o institución tiene una estructura con procedimientos, actividades y con
funciones asignadas tanto para los individuos como para los grupos o
equipos de trabajo. Sin embargo, cuando esta estructura resulta muy rígida
o existe un apego estricto a las jerarquías, es difícil que una idea pueda ser
aprobada pues es percibida como una amenaza para el status quo.
Poder y conflicto: generalmente, cuando se da un cambio en la
organización este beneficia a un sector, grupo o personas determinadas y
esto puede provocar conflictos internos. De ahí que se den mayores
resistencias.
La cultura organizacional: la cultura es la personalidad de
la organización y puede resultar un componente esencial para gestionar el
cambio interno. Sin embargo. Existen culturas muy resistentes a la
innovación; por tanto son sumamente difíciles de transformar o de tolerar la
idea de cambio.
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Recursos limitados: si bien existen muchas organizaciones
que desean implementar transformaciones se requiere recursos tanto
económicos como humanos. Por ello, resulta una inversión que en muchos
casos, no puede ser asumida por las empresas.
Negociaciones entre organizaciones:frecuentemente las empresas mantienen acuerdos entre diversas
organizaciones y ello muchas limita su accionar en temas de cambio.
2.3. Favorecer el cambio
Los gerentes y ejecutivos tienen la responsabilidad de ser los facilitadores en la
etapa de transición hacia el cambio. Se pueden valer de diversas estrategias como
por ejemplo la comunicación. De manera tal que la comunicación va a lidiar con la
resistencia de dos niveles; el primero se centra en que los trabajadores aclaren los
malos entendidos, y que conozcan los hechos tal y como se vienen dado. El
segundo nivel tiene que ver con cómo se emplea la comunicación para promocionar
la idea de cambio. De ahí que la comunicación sea un elemento que, Si se emplea
con fines para el cambio, puede ser una táctica eficaz.
Asimismo, la participación de los individuos en el proceso de toma de decisiones
para un cambio va a favorecer la superación de resistencias.
De igual manera, el que se fomente el compromiso emocional de parte de los
Gerentes y empleados hace que la resistencia frente al cambio sea menor. Por su
parte, estos cambios pueden ser dados asegurando a los colaboradores que se
harán con justicia a pesar de que puedan ser cambios percibidos negativamente.
Esto disminuye el impacto negativo en las personas. De igual forma, desarrollar la
empatía con los trabajadores y comprender como está percibiendo el cambio ayuda
que haya una mejor adaptación puesto que los trabajadores perciben que sus
preocupaciones son tomadas en consideración por la organización.
De otro lado, es conveniente que el proceso inicial de selección de personas se
tome en consideración criterios como la disposición de aceptar con relativa facilidad
el cambio. Las investigaciones señalan que las personas que tienden a abrirse a las
experiencias nuevas y aprovechan las oportunidades del cambio, son flexibles y
corren riesgos en situaciones nuevas. Finalmente, si bien existen todas estas
19
estrategias también se ha visto que en ciertos casos se ha tenido que aplicar la
presión o coerción sobre quienes se resiste al cambio.
CONCLUSIONES
La adaptación al cambio planificado genera confianza por lo que se
obtiene el logro de objetivos tanto personales de los individuos que
forman parte de la organización como esta misma
La adaptación al cambio no planificado altera el rendimiento de los
colaboradores o trabajadores ya que genera una inestabilidad y
desequilibrio, generando mayor tensión y poco control de la vida.
El uso de una buena planificación garantiza la asimilación y adaptación
al cambio que pueda surgir dentro de esta organización.
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RECOMENDACIONES
El uso de una buena planificación se debe se realizar en toda
organización ya que esta ayuda a que los integrantes de la organización
se siente cómodos y esto benéfica a la institución o organización
Siempre se tiene que tener personal que este dispuesto al cambio
porque esto genera mayor rendimiento por parte de los trabajadores.
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GLOSARIO
Acomodación: la acción y al efecto de acomodar algo o de acomodarse
uno en un determinado lugar, ya sea porque corresponde que esté allí o
porque resulta ser el más cómodo.
Adaptación: es la capacidad que poseen todos los seres vivos de
adecuarse a vivir en un determinado hábitat (terrestre, acuático, etc.)
para poder vivir, crecer y dejar descendencia fértil o reproducirse. Para
ello los diferentes seres vivos crean diversas estructuras biológicas que
le permite vivir en un determinado hábitat del ecosistema.
Asimilación: es un concepto psicológico introducido por Jean Piaget
para explicar el modo por el cual las personas ingresan nuevos
elementos a sus esquemas mentales preexistentes, explicando el
crecimiento o cambio cuantitativo de éste.
Centrífugo: Que tiende a alejar del eje alrededor del cual gira.
Centrípeto: Lo centrípeto, que procede del vocablo latino centrípetas,
refiere a lo que se desplaza rumbo al centro o a lo que produce
atracción hacia la ubicación de él. Puede decirse, por lo tanto, que la
fuerza centrípeta es la que se necesita aplicar a un objeto o cuerpo para
que éste consiga superar la inercia y realizar un movimiento con una
curva. Es, junto con la acomodación, uno de los dos procesos básicos
para este autor en el proceso de desarrollo cognitivo del niño. Se
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diferencia de ésta última en que no existe modificación (acomodación)
en el esquema sino sólo la adición de nuevos elementos
BIBLIIOGRAFÍA DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES – LYDIA ARBAIZA
http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.pe/
http://es.slideshare.net/drjrmejiasortiz/teoria-cognoscitiva-de-piaget? related=1
http://www.definicionabc.com/general/acomodacion.php
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