1. Administracin de recursos humanos D E C I M O P R I M E R A
E D I C I N R. WAYNE MONDY, SPHR Con la colaboracin especial de
JUDY BANDY MONDY M cN e e se State U n iv e rsity TRADUCCIN Ja im e
G m e z-M o n t A raiza Traductor profesional Especialista en temas
de administracin y finanzas REVISIN TCNICA M a ra C ristin a H
uerta S o b rin o Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana, Mxico G erardo A c o s ta Capern
Universidad Tecnolgica de Hermosillo, Sonora P r e n tic e H a ll
Mxico Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile Ecuador Espaa
Guatemala Panam Per Puerto Rico Uruguay Venezuela
2. MONDY,R. WAYNE Adm inistracin d e recursos hum anos. D ecim
oprim era edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2010 ISBN:
978-607-32-0203-9 rea: Administraciny economa Formato: 21.5 X 27.5
cm ftginas: 512 Authorized translation from the English language
edition, Human ResourceManagement, 11a edition, by R WayneMondy
published by Pearson Education, Inc., publishing as P R E N T IC E
H A LL. Copyright 2010. AJI rights reserved. ISB N 9780136077282
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada: Human
Resource Management, 1Ia edition, por R Wayne Mondy publi cada por
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Copyright 2010. Todos los derechos reservados. Esta edicin en
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Domnguez Chvez e-mail: [email protected] Editor de
desarrollo: Felipe Hernndez Carrasco Supervisor de produccin:
Rodrigo Romero Villalobos Imagen de portada: LatinStock M
xico/Corbis D ECIM O PRIM ERA ED IC I N , 2010 D.R. 2010 por
Pearson Educacin de Mxico, SA . de GV. Atlacomulco 500-5o. piso
Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
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E-BO O K : 978-607-32-0204-6 ISB N E-C H A P TER :
978-607-32-0205-3 PRIM ERA IM PR ESI N Impreso en Mxico. Printed in
Mxico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 13 12 11 10 P re n tic e H a ll e s u
n a m a r c a d e P E A R S O N w w w .p e a rs o n e d u c a c lo
n .n e t ISBN: 978-607-32-0203-9
3. Para Judy Bandy Mondy; m i am or, m i inspiracin, y m i com
paera d e trabajo. RW M
4. CONTENIDO BREVE ^ INTRODUCCIN 2 1 A d m in istra ci n e
stratg ica de lo s re c u rs o s hum anos: U n a p e rsp e ctiva
general 3 CONSIDERACIONES TICAS, SOCIALES Y LEGALES 28 h H I 2 tica
em presarial y re sp o n sab ilid ad so c ia l co rp o rativa 29 3
D iversid ad de la fu e rza de trabajo, o p ortu n id a d e s eq u
itativas en el em pleo y acci n afirm a tiva 51 DOTACIN DE PERSONAL
90 4 A n lis is de puestos, planeacin estratgica y planeacin de re
cu rsos h u m a n o s 91 5 R eclutam iento 127 6 S e lecci n 157 a
m a DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 196 7 C apacitacin y d e sarro
llo 197 Apndice delcaptulo 7: Planeacin y desarrollo de carrera 224
8 A d m in istra ci n y evaluacin del desem peo 237 REMUNERACIN 266
9 R em u n eracin fin an ciera d ire cta 267 10 P restacio n es,
rem uneracin no fin a n cie ra y o tro s a sp e cto s de la rem
uneracin 302 SEGURIDAD Y SALUD 338 11 U n am biente lab oral seguro
y sa lu d a b le 3 3 9 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y RELACIONES
LABORALES 370 1 2 S in d ica to s la b o ra le s y n e g o cia cio
n e s co le ctiva 371 Apndice delcaptulo 12: Historia de los
sindicatos en Estados Unidos 405 13 R e la cio n e s internas con
lo s e m p le a d o s 411 LA OPERACIN EN UN AMBIENTE GLOBAL 438 14
A d m in istra ci n g lo b al de re c u rs o s h u m an o s 4 3 9
TV
5. CONTENIDO Prefacio xxii Agradecimientos xxv PARTE UNO:
INTRODUCCIN 2 O bjetivos del captulo 2 Administracin estratgica de
los recursos humanos: Una perspectiva general 3 ARH en accin: N o
se trata del branding de R H , sin o de la cultura del em pleador 3
Adm inistracin de los recursos hum anos 4 Funciones de la
administracin de los recursos humanos 5 D otacin de personal 5
Tendencias e innovaciones: M edicin de la calidad de las
contrataciones en e l am biente actual 6 Desarrollo de recursos hum
anos 6 Rem uneracin 7 Seguridad y salud 7 Relaciones con los em
pleadosy relaciones laborales 8 Investigacin de recursos hum anos 8
Interrelaciones de las funciones de la A R H 8 El ambiente dinmico
de la administracin de recursos humanos 8 Consideraciones legales 8
M ercado laboral 9 Sociedad 9 Sindicatos 10 Accionistas 10 Com
petencia 10 C hentes 10 Tecnologa 10 Economa 11 Sucesos im
previstos 11 C m o se practica la adm inistracin de los recursos
hum anos en el m undo real 11 E l cam biante papel estratgico de
los RH : Q uin lleva a cabo las tareas de la adm inistracin de los
recursos hum anos? 11 El adm inistrador de recursos hum anos 12
Subcontrataciones de R H 12 Centro de servicios com partidos de R H
13 O rganizacin profesional de em pleadores (O P E ): (Em ployee
Leasing) 13 Adm inistradores de lnea 14 L o s R H com o socio
estratgico 14 U n ejem plo de R H estratgicos 16 Auditoras
estratgicas de R H 16 M trica del capital hum ano 17 D esignaciones
de recursos hum anos 18 Evolucin de la adm inistracin de los
recursos humanos: M ovilizacin hacia R H estratgicos 18 O
rganizaciones de R H en evolucin 19 Alcance de este libro 20
Perspectiva global: D iferencias culturales en los R H en un
contexto global 22 RESU M EN 23 TRMINOS CLAVE 24 PREGUNTAS PA R A
REPASO 24 INCIDENTE DE A R H 1: LOS RH DESPUS DE U N DESASTRE
INCIDENTE DE A R H 2: REDUCCIN DE PERSO NAL 25 NOTAS 25 PARTE DOS:
CONSIDERACIONES TICAS, SOCIALES Y LEGALES 28 O bjetivos del captulo
2 8 tica empresarial y responsabilidad social corporativa 29 ARH en
accin: b lv erse estratgico en el contexto de la responsabilidad
social corporativa 29 tica 30 U n m odelo de tica 31 Legislacin del
com portam iento tico 32 D ilem a tico: Un dilem a de seleccin 33 C
digo de tica 34 Etica de los recursos hum anos 35 Capacitacin en
cuestiones ticas 36 Profesionalizacin de la administracin de
recursos hum anos 37 Sociedad para la Adm inistracin de Recursos H
um anos 38 Instituto de C ertificacin en Recursos H um anos 38
v
6. vi EIIITEIIIDO Sociedad Am ericana para la C apacitacin y el
D esarrollo 38 W brldatW ork 38 Responsabilidad social corporativa
39 Tendencias e innovaciones: Bayer Corporatiofi: Un ejemplo de
calidad en la responsabilidad social corporativa 4 0 Anlisis de los
grupos de inters y el contrato social 40 O bligaciones frente a los
individuos 42 O bligaciones frente a otras organizaciones 42 O
bligaciones frente al gobierno 43 O bligaciones frente a la
sociedad en general 43 Im plantacin de un program a de
responsabilidad social corporativa 43 Perspectiva global: D
enuncias m ultinacionales 4 5 RESUM EN 46 TRMINOS CLAVE 47
PREGUNTAS PA R A REPASO 47 INCIDENTE DE A R H 1 : U N ERROR TICO 47
INCIDENTE DE A R H 2: NO M E PU ED EN DESPEDIR" 47 NOTAS 48 O
bjetivos del captulo 50 Diversidad de la fuerza de trabajo,
oportunidades equitativas en el empleo y accin afirmativa 51 ARH en
accin: Licencias de paternidad 51 Fuerza de trabajo diversa
proyectada a futuro 52 D iversidad y adm inistracin de la
diversidad 53 C om ponentes de una fuerza de trabajo diversa 54 R
idres solteros y m adres que trabajan 54 La m ujer en la em presa
54 M adres que se reincorporan a la fuerza de trabajo 55 Fam ilias
con dos carreras 55 Trabajadores de grupos m inoritarios 56
Trabajadores de m ayor edad 56 Personas con discapacidades 57
Inmigrantes 57 Jvenes con educacin o habilidades lim itadas 57 O
portunidades equitativas en el em pleo: Perspectiva general 58
Leyes referentes a las oportunidades equitativas en el em pleo 58
Ley de D erechos Civiles de 1866 58 Ley de Igualdad Salarial de
1963 59 T tu lo VII de la Ley de D erechos Civiles de 1964, reform
ado en 1972 60 Ley sobre la D iscrim inacin por Edad en el Em pleo
de 1967, reform ada en 1978 y 1986 62 La edad puede ser una
cualidad ocupacional de buena fe 63 Ley de Rehabilitacin de 1973 63
Ley de 1978 sobre D iscrim inacin por Em barazo 64 Ley de Reform a
y Control de Inm igracin de 1986 64 Ley de Reform a de la Inm
igracin Ilegal y Responsabilidad de los Inm igrantes de 1996 65 Ley
de 1990 para Estadounidenses con Discapacidades 65 Ley de D erechos
Civiles de 1991 66 Ley de 1994 de D erechos de Em pleo y Reem pleo
del Personal U niform ado de los Servicios M ilitares 67 Ley de
2004 para el M ejoram iento de los Beneficios de los Veteranos 67
Leyes estatales y locales 67 Decisiones significativas de la
Suprema C o rte de Estados U nidos en relacin con la igualdad de
oportunidades en el em pleo 68 Griggs versus Duke Power Company 68
D ilem a tico: C ulfu e el m ensaje real? 68 Albermarle Paper
Company versus Moody 69 Phillips versus M artin M arietta
Corporation 69 Espinoza vetsus Farab Manufacturing Company 69
Dothard versus Rawlingson 69 American Tobacco Company versus
Patterson 70 O'Connorversus Consolidated Coin Caterers Corp. 70 D
ecisiones significativas de la Suprem a C orte de Estados U nidos
que afectan a la accin afirmativa 70 Universidad de California
Regents versus Bakke 71 Adarand Constructor versus Pena 71 Grutter
versus BoUmger 71 Gratz vetsus Bollinger 71 C om isin de
oportunidades equitativas en el em pleo 71 Lincam ientos uniform es
acerca de los procedim ientos de seleccin de los em pleados 73 C
oncepto de trato desigual 73 C oncepto de efecto adverso 74 Lincam
ientos adicionales sobre los procedim ientos de seleccin para el em
pleo 75 Lincam ientos sobre el acoso sexual 75 Lincam ientos sobre
la discriminacin con m otivo del origen nacional 77 Tendencias e
innovaciones: D iscrim inacin con motivo de las
responsabilidadesfam iliares 78 Lincam ientos sobre la
discriminacin con m otivo de la religin 79 Accin afirmativa: O rden
ejecutiva 11246, com o se reform por la orden ejecutiva 11375 79
Program a de accin afirm ativa 80 Perspectiva g lo b al Igu aldad
de oportunidades en el empleo a n ivel global 83
7. CONTENIDO vii RESUM EN 84 TRM INOS CLAVE 85 PREGUNTAS PA R A
REPASO 85 INCIDENTE DE A R H 1: ME SIENTO MARAVILLOSAMENTE BIENI 86
INCIDENTE DE A R H 2: ENTONCES, QU ES L A ACCIN AFIRM ATIVA? 86
NOTAS 87 PARTE TRES DOTACIN DE PERSONAL 90 O bjetivos del captulo
90 Anlisis de puestos, planeacin estratgica y planeacin de recursos
humanos 91 ARH en accin: Interconexin de la red social: El conocim
iento m utuo 91 Anlisis de puestos: U na herram ienta bsica de la
adm inistracin de recursos hum anos 92 Razones para realizar un
anlisis de puestos 93 D otacin de personal 93 Capacitacin y
desarrollo 93 Evaluacin del desem peo 94 Rem uneracin 94 Seguridad
y salud 94 Relaciones laborales y con los em pleados 94
Consideraciones legales 95 T ip o s de inform acin del anlisis de
puestos 95 M todos de anlisis de puestos 96 Cuestionarios 96
Observacin 96 Entrevistas 96 Registro del em pleado 96 Com binacin
de m todos 97 Realizacin de un anlisis de puestos 98 Descripcin del
puesto 98 Identificacin del puesto de trabajo 98 Fecha del anlisis
de puestos 99 Resum en del puesto 99 Tareas a realizarse 99
Especificacin del puesto 100 M om ento oportuno para el anlisis de
puestos 101 Anlisis de puestos para m iem bros de equipos 101 El
anlisis de puestos y la legislacin 102 Tendencias e innovaciones:A
dm inistracin del talento: 103 El proceso de planeacin estratgica
104 Determ inacin de la m isin 104 Evaluacin del entorno 105
Establecim iento de objetivos 105 Establecim iento de estrategias
105 Im plantacin de estrategias 106 Planeacin estratgica de
recursos hum anos (A RH ) 106 Pronstico de las necesidades en
cuanto a recursos humanos 108 Pronsticos de base cero 108 Enfoque
ascendente 108 Relacin entre el volum en de ventas y el nm ero de
em pleados requeridos 108 M odelos de sim ulacin 109 Pronsticos de
la disponibilidad de los recursos hum anos 109 U so de bases de
datos de R H 110 Pronstico de escasez de em pleados 110 Reclutam
iento innovador 110 Incentivos de rem uneracin 111 Program as de
capacitacin 111 D iferentes norm as de seleccin 111 D ilem a tico:
Q u pensador debera seleccionarse? 111 Pronstico de exceso de em
pleados 112 Contratacin restringida 112 Reduccin en el nm ero de
horas de trabajo 112 Jubilacin anticipada 112 Recortes de personal:
112 A spectos negativos de los recortes de personal 113 Asistencia
para la reubicacin (outplacement) 113 Planeacin de la sucesin en
los puestos 114 Planeacin en caso de desastres 114 Sistem as de
inform acin de recursos hum anos 116 Sistem a de inform acin para
la adm inistracin de R H 117 Sistem a de inform acin de em pleados
117 C onceptos del diseo de puestos 118 Enriquecim iento de puestos
118 Crecim iento del puesto 119 Reingeniera 119 Perspectiva global:
In d ia realiza el trab ajo, pero de utia m anera distin ta 120
RESU M EN 121 TRMINOS CLAVE 123 PREGUNTAS PA R A REPASO 123
INCIDENTE DE A R H 1: UN TTULO UNIVERSITARIO PA R A LOS LECTORES DE
MEDIDORES 123 INCIDENTE DE A R H 2: RECU RSO S HUM ANOS
ESTRATGICOS? 124 NOTAS 124 O bjetivos del captulo 126 Reclutamiento
127 ARH en accin: C m o participa el director ejecutivo en el
proceso de reclutam iento 127
8. v iii CONTENIO! D efinicin de reclutam iento 128
Alternativas para el reclutam iento 128 Subcontrataciones 129 Em
pleados eventuales 129 Organizaciones profesionales de em pleadores
(subcontratacin de em pleados) 129 Tiem po extra 130 Am biente
externo del reclutam iento 130 Condiciones del m ercado laboral 130
Consideraciones legales 130 Polticas de prom ocin 131 Proceso del
reclutam iento 132 M todos de reclutam iento interno 133 Anuncios y
ofertas de em pleo 134 Referencias de los em pleados 134 Tendencias
e innovaciones: E l uso de Twitter p ara encontrar a l m ejor
elemento 135 Fuentes externas de reclutam iento 136 Preparatorias y
escuelas vocacionales 136 C olegios com unitarios 136 C olegios y
universidades 137 C om petidores en el m ercado laboral 137 Ex em
pleados 137 D ilem a tico: U n a ven taja in justa? 137 D ssem
pleados 138 Personal m ilitar 138 Em pleados indepen dientes 138 Ex
convictos 138 M todos de reclutam iento en lnea 139 Reclutador por
Internet 140 Feria virtual de em pleo 140 Sitios W eb para carreras
corporativas 140 Dom inios,jobs 140 Wfeblogs (abreviado com o
blogs) 140 Pizarras de em pleos de propsito general 141 Red N A C E
lin k 141 Sitios de nichos 141 Sitios de los em pleados
independientes 142 Sitios para em pleados por hora 143 M todos
tradicionales de reclutam iento externo 143 Publicidad a travs de m
edios de com unicacin 143 Agencias de em pleo 144 Reclutadores 144
Ferias de em pleo 145 Trabajos com o becarios 145 Em presas de
bsqueda de ejecutivos 145 Asociaciones profesionales 146
Solicitantes por iniciativa propia 146 Gasas abiertas 146 Eventos
de reclutam iento 147 Prim a salarial por firm ar contrato 147
Juegos com petitivos 147 Elim inacin del papeleo en Continental
Airlines 148 Adaptacin de los mtodosy las fuentes de reclutamiento
149 Perspectiva global: Em presas estadounidenses en Vietnam ISO
RESUM EN 151 TRM INOS CLAVE 151 PREGUNTAS PA R A REPASO 152
INCIDENTE DE A R H 1: U N ANUNCIO PUBLICITARIO PROBLEMTICO? 152
INCIDENTE DE A R H 2: Y O ESTOY CAPACITADO, PO R QU NO ME
SELECCIONARON? 152 NOTAS 153 O bjetivos del captulo 156 Seleccin
157 ARH en accin: La entrevista bajo estrs 157 Im portancia de la
seleccin de em pleados 158 Factores ambientales que afectan el
proceso de seleccin 159 Otras funciones de recursos hum anos 159
Consideraciones legales 159 Rapidez en la tom a de decisiones 159
Jerarqua organizacional 159 Reserva de candidatos 159 T ip o de
organizacin 160 Periodo de prueba 160 Proceso de seleccin 160
Entrevista prelim inar 161 Revisin de solicitudes de em pleo 162
Revisin de currculos 163 Envo de currculos a travs de Internet 165
D ilem a tico: C riteriosde seleccin de los em pleados? 165 Pruebas
de seleccin: Ventajas y problem as potenciales 167 fentajas de las
pruebas de seleccin 167 Problem as potenciales de las pruebas
deseleccin 168 Caractersticas de las pruebas de seleccin
adecuadamente diseadas 168 Estandarizacin 168 Objetividad 169 N orm
as 169 Confiabilidad 169 Validez (relacin con el puesto de trabajo)
169
9. CONTENIDO x T ip o s de pruebas de validacin 170 Validez
relacionada con el criterio 170 Validez del contenido 170 folidez
del constructo 170 T ip o s de pruebas de em pleo 170 Pruebas de
aptitudes cognitivas 170 Pruebas de habilidades psicom otrices 170
Pruebas de conocim iento del puesto 171 Pruebas de m uestras de
trabajo 171 Pruebas de inters vocacional 171 Pruebas de
personalidad 171 Form as nicas de pruebas 172 Pruebas genticas 172
Anlisis grafolgico (anlisis de la escritura) 172 Prueba del
polgrafo 173 Pruebas en lnea 173 C entros de evaluacin 173
Entrevistas de trabajo 174 Planeacin de las entrevistas 174
Contenido de la entrevista 174 Papel y expectativas del candidato
175 T ip o s generales de entrevistas 176 Entrevistas no
estructuradas 176 Entrevista estructurada 176 Entrevistas
conductuales 177 M todos de entrevistas 178 Entrevista personal 178
Entrevista grupal 178 Entrevista de panel 178 Entrevistas mltiples
178 Presentacin realista del puesto 179 Problem as potenciales de
las entrevistas 179 Preguntas inapropiadas 179 Juicios prem aturos
180 D om inio del entrevistador 180 Tolerancia de inform acin no
relacionada con el puesto de trabajo 180 Efecto de contraste 180
Falta de capacitacin 180 Com unicacin no verbal 181 C onclusin de
la entrevista 181 Investigacin previa al em pleo: Verificacin de
los antecedentes 181 Investigacin previa al em pleo: Verificacin de
referencias 183 O rificaciones continuas de antecedentes 183 C
ontrataciones negligentes 184 N egligencia al dar referencias 185 D
ecisin de seleccin 185 Tendencias e innovaciones: Contratacin tem
poral de ejecutivos 185 Exam en m dico 186 N otificacin a los
candidatos 186 Sistem a de seguim iento de los candidatos 187 M
trica para la evaluacin de la eficacia del reclutam iento y
seleccin 187 Tasa de rotacin 187 G astos de reclutam iento 187 Tasa
de seleccin 188 Tasa de aceptacin 188 Tasa de rendim iento 188 Razn
costo/beneficio de las fuentes y los m todos de reclutam iento 188
T iem po requerido para la contratacin 188 Perspectiva global: Cam
bio de gu ard ia: A vanzarn los nuevos expatriados? 189 RESU M EN
190 TRMINOS CLAVE 192 PREGUNTAS PA R A REPASO 192 INCIDENTE DE A R
H 1 : CUESTIN DE PRIORIDADES 193 INCIDENTE DE A R H 2: |P E R 0 NO
TUVE L A INTENCIN DE HACERLO! 193 NOTAS 193 PARTE CUATRO:
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 196 Objetivos del captulo 196 [ 7 ^
Capacitacin y desarrollo 197 ARH en accin: Videoconferencias de
alta tecnologa 197 Capacitacin y desarrollo estratgico 198 Factores
qu e influyen en la capacitacin y el desarrollo 199 Apoyo de la
alta administracin 199 Avances tecnolgicos 199 D ilem a tico: E l
lado difcil de la tecnologa 200 Com plejidad del m undo 200 Estilos
de aprendizaje 200 O tras funciones de recursos hum anos 200
Proceso de capacitacin y desarrollo 201 D eterm inacin de las
necesidades especficas de capacitacin y desarrollo 201 Establecim
iento de objetivos especficos de capacitacin y desarrollo 202 M
todos de capacitacin y desarrollo 202 C ursos im partidos por
instructores 203 Estudio de caso 203 M odelado de com portam iento
204 Representacin de funciones o roles 204
10. X CONTENIDO Ju egos de negocios 204 Prcticas en el m anejo
de docum entos 204 Capacitacin en el puesto de trabajo 204 Rotacin
de puestos 205 Trabajo com o becario 205 Capacitacin de aprendices
205 Sistem as de im plem entacin de capacitacin y desarrollo 205 U
niversidades corporativas 206 C olegios y universidades 206 C
olegios com unitarios 206 Educacin superior en lnea 206 S ste m a
de vestbulo 207 Videos 207 Aprendizaje electrnico (e-learning) 207
Sim uladores 208 D esarrollo gerencial 208 Mentoiing y coaching 2
09 Mentoring inverso 210 Induccin 210 Propsitos de la induccin 211
Responsabilidad y program acin de la induccin 211 Tendencias e
innovaciones: Induccin de los nuevos ejecutivos de la em presa 212
La induccin en M onster.com 212 Im plantacin de program as de
capacitacin y de desarrollo 213 M tricas para evaluar la
capacitacin y el desarrollo 213 O piniones de los participantes 214
Alcance del aprendizaje 214 Cam bio en el com portam iento 214 L o
gro de los objetivos de la capacitacin y el desarrollo 214
Benchmarking 215 Estndares de capacitacin para asegurar la calidad
internacional ISO 9000 215 Asociaciones de
negocios/gobierno/educacin para la capacitacin: Ley de Inversin en
la Fuerza de Trabajo 215 Desarrollo organizacional: U na herram
ienta estratgica de R H 215 Retroalim entacin por m edio de
encuestas 216 Crculos de calidad 216 Form acin de equipos 217
Capacitacin para la sensibilizacin 217 Perspectiva global: A
prender a lid iar con las diferencias culturales 218 RESUM EN 219
TRMINOS CLAVE 220 PREGUNTAS PA R A REPASO 220 INCIDENTE DE A R H 1
: LA CAPACITACIN EN KELLER-G L0BE 220 INCIDENTE DE A R H 2:
SEGURIDAD DE L A CA R RER A VERSUS SEGURIDAD EN E L TRABAJO ? 221
NOTAS 221 Apndice Captulo 7: Planeacin y desarrollo de carrera 224
Seguridad en el em pleo versus seguridad en la carrera 224
Definicin de carrera y de planeacin de la carrera 224 Planeacin de
carrera 225 Planeacin de la carrera: Autoevaluacin 225 Internet com
o una fuente de asistencia para una autoevaluacin 227 Internet com
o m edio de asistencia para la planeacin de carrera 228 Rutas de
carreras y desarrollo de carreras 228 M todos de desarrollo de
carrera 229 Sste m as de inform acin para la adm inistracin y los
em pleados 229 D iscusiones con individuos bien inform ados 229 M
aterial de la com paa 230 S ste m a de evaluacin del desem peo 230
Talleres 230 Rutas de carrera 230 Rutas tradicionales de carrera
230 Ruta de carrera en form a de red 231 Ruta lateral de
habilidades 231 Ruta de carrera dual 231 Form a de aadir valor a la
carrera 2 32 D escenso de categora 232 Agentes Ubres (ser su propio
jefe) 232 D esarrollo de segm entos nicos de la fuerza laboral 232
BabyBoomers 233 Em pleados de la generacin X 233 Em pleados de la
generacin Y 234 La generacin I (generacin de G oogle) com o em
pleados futuros 234 TRM INOS CLAVE 235 NOTAS 235 O bjetivos del
captulo 236 1 ^ ^ Administracin y evaluacin del desempeo 237 ARH en
accin: Productividad e inteligencia em ocional 237 Adm inistracin
del desem peo 238 Evaluacin del desem peo 239 U sos de la evaluacin
del desem peo 239 Planeacin de recursos hum anos 239 Reclutam iento
y seleccin 240 Capacitacin y desarrollo 240
11. CONTENIDO xi Planeacin y desarrollo de carrera 240 Program
as de rem uneracin 240 Relaciones internas con los em pleados 240
Evaluacin del potencial de un em pleado 241 Tendencias e
innovaciones:A dm inistracin del desempeo, evaluacin y despidos de
personal 241 Factores am bientales de la evaluacin del desem peo
242 Proceso de evaluacin del desem peo 242 Establecim iento de los
criterios del desem peo (estndares) 243 Rasgos de personalidad 243
Com petencias 244 Logro de las m etas 244 Potencial de m ejoram
iento 245 Responsabilidad por las evaluaciones 245 Supervisor inm
ediato 245 Subordinados 245 Com paeros de trabajo y m iem bros del
equipo 246 Autoevaluacin 246 Evaluacin de los clientes 247 Periodo
de evaluacin 247 T cn icas de evaluacin del desem peo 247 La
retroalim entacin de 360 grad os com o m todo de evaluacin 247
Escalas de calificacin 248 Incidentes crticos 250 Ensayo 250
Estndares laborales 251 G asificacin 251 Distribuci n obligatoria
251 Escala de calificacin basada en el com portam iento (E C B Q
252 Sistem a basado en resultados 253 U so de program as de cm puto
253 Problem as en las evaluaciones del desem peo 253 Incom odidad
del evaluador 253 Falta de objetividad 254 Error o efecto de halo
254 Indulgencia/Severidad 254 Tendencia central 255 Sesgos del com
portam iento reciente 255 Sesgo personal (form acin de
estereotipos) 255 M anipulacin de las evaluaciones 255 Ansiedad del
em pleado 256 D ila n a tico:Abdicacin de responsabilidades 256
Caractersticas de un sistem a eficaz de evaluacin 257 C riterios
relacionados con el trabajo 257 Expectativas del desem peo 257
Estandarizacin 257 Evaluadores capacitados 257 Com unicacin abierta
y continua 258 Revisin del desem peo 258 Proceso justo 258 Im
plicaciones legales 258 Entrevistas de evaluacin 259 Program acin
de la entrevista 259 Estructura de la entrevista 260 Elogios y
crticas 260 Papel de los em pleados 260 Conclusin de la entrevista
261 Perspectiva g lo b al Perspectivas de dos culturas acerca de
las evaluaciones del desempeo 261 RESU M EN 262 TRMINOS CLAVE 263
PREGUNTAS PA R A REPASO 263 INCIDENTE DE A R H 1: TODO ESTO M E
QUITA TIEM PO! 263 INCIDENTE DE A R H 2: EVALUACIN D EL DESEM PEO ?
264 NOTAS 264 PARTE CINCO: REMUNERACIN 266 O bjetivos del captulo
266 Remuneracin financiera directa 267 ARH en accin: Pago de
liquidacin exorbitante? 267 Perspectiva general de la rem uneracin
268 Equidad en la rem uneracin financiera 269 D eterm inantes de la
rem uneracin financiera directa 270 L a organizacin com o determ
inante de la remuneracin financiera directa 271 Polticas de rem
uneracin 271 N ivel organizacional 272 Capacidad de pago 272 El m
ercado laboral com o determ inante de la rem uneracin financiera
directa 272 Encuestas salariales 2 7 3 Conveniencia 274 C bsto de
la vida 274 Sindicatos laborales 274 Econom a 2 7 5 Legislacin 275
El trabajo com o determ inante de la remuneracin financiera directa
276 Evaluacin de puestos 276 M todo jerrquico 2 7 7 M todo de
clasificacin 277 M todo de com paracin de factores 277
12. xii CONTENIDO M todo de puntos 278 Ejem plo del m todo de
puntos 279 M todo de perfiles y escalas gua de H ay (plan Hay) 281
D eterm inacin del valor m onetario de los puestos 282 Niveles
salariales 2 82 M argenes salariales 283 Broadbanding 284 Sistema
de tarifa nica 2 84 Ajustes salariales 284 E l em pleado com o
determ inante de la remuneracin financiera directa 285 Rago basado
en el desem peo 285 Pago basado en habilidades 2 86 Pago basado en
com petencias 287 Antigedad 287 Experiencia 288 Pertenencia a la
organizacin 288 Potencial 288 Influencia poltica 288 Suerte 288
Pago basado en equipos 2 89 Planes de rem uneracin extensivos a
toda la em presa 289 Participacin de utilidades 290 Participacin de
ganancias 290 D ilem a tico: U n a contabilidad creativa? 291 R em
uneracin de em pleados p rofesion ales 291 R em uneracin de los
represen tan tes de ventas 292 R em uneracin de em pleados
eventuales 292 Tendencias e innovaciones: Se p ag a dem asiado a
los altos ejecutivos? 2 93 Remuneracin de ejecutivos 293 Salario
base 294 Planes de opciones sobre acciones 294 Incentivos a corto
plazo o bonos 294 Remuneracin basada en el desem peo 295
Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales) 295 Paracadas
de oro 295 Perspectiva global: Problem as de rem uneracin en China
296 RESUM EN 297 TRMINOS CLAVE 298 PREGUNTAS PA R A REPASO 298
INCIDENTE DE A R H 1 : UN T R A B A JA D O R M O TIVAD O ! 299
INCIDENTE DE A R H 2: E L T R A B A JO C 0 N T R 0 V E R S IA L 299
NOTAS 300 O bjetivos del captulo 302 7 ^ Prestaciones, remuneracin
no financiera y otros aspectos de la remuneracin 303 ARH en accin:
Prestaciones nicas 303 te sta c io n e s (rem uneracin financiera
indirecta) 304 D ilem a tico: U na oferta deficiente 305 te sta c
io n e s otorgadas por ley 306 Seguridad social 306 Seguro de desem
pleo 306 Indemnizacin o compensacin de los trabajadores 306 Ley de
Licencias por Razones M dicas y Familiares 307 te sta c io n e s
discrecionales (voluntarias) 307 Pago por tiem po no trabajado 307
&caciones pagadas 307 Pagos por enferm edad y tiem po libre con
goce de sueldo 309 Periodos sabticos 309 O tros tipos de rem
uneracin por tiem po no trabajado 309 Atencin m dica 310 O
rganizaciones adm inistradas para el cuidado de la salud 310 Planes
de atencin m dica dirigidos por el consum idor 311 Tendencias e
innovaciones: Atencin m dica en el sitio de trabajo 311 te sta c io
n e s m dicas m ayores 312 Atencin dental y oftalm olgica 312
Atencin m dica de largo plazo 312 Seguros de vida 313 Planes de
retiro 313 Planes de prestaciones definidas 313 Planes de
contribuciones definidas 313 Planes de saldo de fondos de retiro
314 to te c c i n en caso de discapacidad 314 Planes de opcin de
com pra de acciones por parte de los em pleados 315 te sta c io n e
s com plem entarias por desem pleo 315 Servicios para los em
pleados 315 te sta c io n e s por reubicacin 315 Servicios de
guardera 316 Asistencia educacional 316 Servicios de alim entos y
cafeteras subsidiados 316 Servicios financieros 316 Servicios
legales 317 Becas para dependientes 317 Planes personalizados de
prestaciones 317 t im a s de rem uneracin 318 Legislacin referente
a la atencin mdica 318 Ley de Conciliacin Presupuestaria C
onsolidada 318
13. CONTENIDO xiii Ley de Portabilidad y Responsabilidad de
Seguros de Salud 319 Ley de Seguridad del Ingreso para el Retiro de
los Em pleados 319 Ley de Proteccin de las Prestaciones para los
Trabajadores de M ayor Edad 319 Ley de Proteccin de las Pensiones
320 Inform acin acerca del paquete de prestaciones 320 Rem uneracin
no financiera 320 E l trabajo com o un factor de rem uneracin no
financiera 321 Teora de las caractersticas del trabajo 322 h riedad
de habilidades 322 Identidad de las tareas 322 Importancia de las
tareas 322 Autonom a 322 Retroalim entacin 323 E l am biente
laboral com o un factor de rem uneracin no financiera 323 Polticas
slidas 323 Adm inistradores capaces 323 Em pleados com petentes 324
C olegas agradables 324 Sm bolos de estatus adecuados 324 C
ondiciones de trabajo 324 Flexibilidad en el m bito laboral
(equilibrio entre el trabajo y la vida personal) 324 H orarios de
trabajo flexibles 325 Sem ana de trabajo reducida 326 G am partir
el puesto de trabajo 326 U n ejem plo a nivel ejecutivo 326 D os en
el m ism o puesto 327 Trabajos a distancia 327 Trabajos de tiem po
parcial 328 O tros aspectos de la rem uneracin 329 Indemnizacin por
cese o liquidacin 329 V dor com parable 329 Confidencialidad en
cuanto al m onto de las rem uneraciones 330 G jm pactacin salarial
330 Perspectiva global: E l estilo de vida de los expatriadosy a no
es lo que sola ser 331 RESUM EN 332 TRM INOS CLAVE 333 PREGUNTAS PA
R A REPASO 333 INCIDENTE DE A R H 1: HORARIO FLEXIBLE 334 INCIDENTE
DE A R H 2: PA R A QUIN S E DISE E L PAQUETE DE PRESTACIONES? 334
NOTAS 335 P A R IE S E IS SEGURIDAD Y SALUD 338 O bjetivos del
captulo 338 Un ambiente laboral seguro y saludable 339 ARH en
accin: E l robo de identidad, un delito dominante en el siglo XXI
339 N aturaleza y papel de la seguridad y la salud 340 Adm
inistracin para la Seguridad y la Salud Qcupacional 341 Seguridad:
El efecto econm ico 342 Foco de atencin de los program as de
seguridad 342 A cciones negligentes de los em pleados 343
Condiciones de trabajo inseguras 343 Desarrollo de program as de
seguridad 343 D ilem a tico: Elim inacin ilegal de desechos 343
Investigacin de accidentes 345 Evaluacin de los program as de
seguridad 345 Lesiones por tensin continua 347 Ergonom a 347 El C
ongreso y O SH A 348 Beneficios de la ergonom a 348 Violencia en el
lugar de trabajo 348 Em pleados vulnerables 349 Consecuencias
legales de la violencia en el lugar de trabajo 349 Caractersticas
individuales y organizacionales que deben vigilarse 349 A cciones
preventivas 350 Violencia fam iliar 351 N aturaleza del estrs 351
Consecuencias potenciales del estrs 352 Trabajos estresantes 352
Factores organizacionales 353 Factores personales 353 Am biente
general 354 M anejo del estrs 354 Fatiga o agotam iento crnico 355
Tendencias e innovaciones: H ay a quienes se p ag a p ara que sean
saludables, m ientras que otros tienen que p agar porque carecen de
salud 356 Program as de bienestar 357 Program as de
acondicionamiento fsico 358 Abuso de sustancias txicas 358 A buso
del alcohol 359 Abuso de drogas 359 Lugares de trabajo libres de
consum o de sustancias txicas 359 Im plantacin de un program a de
pruebas para la deteccin del consum o de drogas 361
14. xiv CONTENIDO P rogram as de asistencia a los em pleados
362 L u gares de trabajo libres de hum o 363 Perspectiva global: P
rogram as de seguridad de alcance internacional 364 RESUM EN 365
TRMINOS CLAVE 366 PREGUNTAS PA R A REPASO 366 INCIDENTE DE A R H 1:
|QU CAMBIO! 367 INCIDENTE DE A R H 2: U N CO M PRO M ISO CON L A
SEGURIDAD? 367 NOTAS 368 PARTE SIETE RELACIONES LABORALES Y ENTRE
EMPLEADOS 370 O bjetivos del captulo 370 Sindicatos laborales y
negociaciones colectivas 371 ARH en accin: Coalicin C am biar para
G an ar 371 O bjetivos d e un sindicato 372 Estrategias de la
fuerza laboral organizada con m iras a fortalecer el m ovim iento
sindical 372 M iem bros sindicales estratgicamente ubicados 373
Organizacin de varias com paas grandes al m ism o tiempo 373 Apoyar
a los sindicatos 373 Participacin poltica 373 O rganizacin
encubierta 374 Infiltrar organizadores en las com unidades 374 C am
paas de conciencia pblica 374 Recaudacin de fondos para la
organizacin 374 D ilem a tico: U na m edida estratgica 315 O gan
izacin a travs de tarjetas de verificacin 375 Por qu los em pleados
se afilian a los sindicatos? 375 Insatisfaccin con la adm
inistracin 375 Intereses sociales 376 Oportunidad de liderazgo 376
Sindicalizacin forzosa 377 Presiones de los com paeros de trabajo
377 Estructura del sindicato 377 Sindicato local 377 Sindicato
nacional 378 Federacin Estadounidense del T rabajo y C ongreso de
Organizaciones Industriales (A FL-C IO ) 378 Establecim iento de la
relacin de negociaciones colectivas 379 Firm a de las tarjetas de
autorizacin 380 Peticin de eleccin 381 Cam paa de eleccin 381
Tendencias e innovaciones: R egresa el sistem a salarial de dos
niveles 382 Eleccin y registro 382 N egociaciones colectivas 382
Proceso de negociaciones colectivas 383 A spectos psicolgicos de
las negociaciones colectivas 384 Preparacin para las negociaciones
384 A spectos de las negociaciones 387 Reconocim iento 387 D
erechos adm inistrativos 387 Seguridad del sindicato 388 Rem
uneracin 389 Procedim iento de quejas 389 Seguridad en el em pleo
389 Factores relacionados con el puesto de trabajo 389 N egociacin
del contrato 390 Interrupciones en las negociaciones 391
Intervenciones de terceras partes 391 Estrategias del sindicato
para superar los fracasos en las negociaciones 392 Estrategias adm
inistrativas para superar los fracasos en las negociaciones 394
Ratificacin del acuerdo 395 Adm inistracin del contrato 395 N
egociaciones colectivas en el sector pblico 396 Anulacin del
registro de un sindicato 396 Procedim iento para la anulacin del
registro 397 La adm inistracin y la anulacin del registro 397
Sindicatos en la actualidad 398 Perspectiva global: L a C IO SL
afirm a que la organizacin sin dicalpuede ser peligrosa 399 RESUM
EN 400 TRM INOS CLAVE 401 PREGUNTAS PA R A REPASO 402 INCIDENTE DE
A R H 1: DERRIBE L A BA R R ER A 402 INCIDENTE DE A R H 2: EST FU
ERA D E QU? 403 NOTAS 403 Apndice captulo 12: Historia de los
sindicatos en Estados Unidos 405 El movim iento laboral antes de
1930 405 M ovim iento laboral despus de 1930 406 Ley contra los M
andatos Judiciales (Ley N orris-LaG uardia), 1932 406 Ley N acional
de Relaciones Laborales (L ey W agner), 1935 406 Ley de Relaciones
entre la Fuerza Laboral y la A dm inistracin (L ey Taft-H ardey),
1947 408 Ley de N otificacin y Divulgacin de Inform acin entre em
presa y trabajadores (Ley Landrum -Griffin), 1959 409 TRM INOS
CLAVE 409 NOTAS 409
15. CONTENIDO xv Objetivos del captulo 410 l ^ j Relaciones
internas con los empleados 411 ARH en accin: Retencin de los em
pleados 411 Definicin de las relaciones internas con los em pleados
412 Em pleo voluntario 412 Disciplina y accin disciplinaria 414
Proceso de accin disciplinaria 414 Enfoques para la accin
disciplinaria 415 Regla de la estufe caliente 415 Accin
disciplinaria progresiva 416 Accin disciplinaria sin castigo 417
Problem as en la adm inistracin de la accin disciplinaria 418 D
ilem a tico: D espedir o no despedir 419 M anejo de quejas bajo un
contrato colectivo de negociacin 420 Procedim ientos de quejas 420
Arbitraje 421 Prueba de que se necesitaba una accin disciplinaria
422 M anejo de las quejas en organizaciones Ubres de sindicatos 422
M ediador 423 Resolucin alternativa de disputas: 423 E l cese o
despido 424 Tendencias e innovaciones: Subcottratacin de servicios
p ara el despido del personal 425 Cese de em pleados a varios
niveles 42 5 C ese de em pleados no adm inistrativos/no
profesionales 42 5 C ese de ejecutivos 426 C ese de adm
inistradores de nivel m edio e inferior y profesionales 427 Program
as de cm puto para los despidos laborales 42 7 E l descenso de
categora com o una alternativa al despido 427 Transferencias 42 8
Prom ociones 42 8 Renuncias 429 Anlisis de las renuncias
voluntarias 429 Encuestas de actitudes: U n m edio para retener a
los em pleados de calidad 430 N otificacin anticipada de renuncias
430 Retiros 431 Perspectiva global: Ayuda p a ra los expatriados:
Un am igo ayuda a encontrar el cam ino 432 RESUM EN 433 TRM INOS
CLAVE 434 PREGUNTAS PA R A REPASO 434 INCIDENTE DE A R H 1: DEBERA
S E R DESPEDIDO? 435 INCIDENTE DE A R H 2: A L A P O R R A CON
ELLOS! 435 NOTAS 436 PARTE OCHO LA OPERACIN EN UN AMBIENTE GLOBAL
438 Objetivos del captulo 438 Administracin de recursos humanos a
nivel global 439 ARH en accin: Los sobornos globales 439 Evolucin
de los negocios globales 440 Adm inistracin estratgica de recursos
hum anos a nivel global 442 D otacin de personal a nivel global 442
T ip o s de m iem bros del personal global 443 Enfoques para la
dotacin de personal global 443 Seleccin de expatriados 444
Investigacin de antecedentes 445 Contratacin de personal tem poral
en Jap n 445 Tendencias e innovaciones: L a s com paas
estadounidenses contratan a ejecutivos nacidos en el extranjero 446
D esarrollo de recursos hum anos a nivel global 446 Capacitacin y
desarrollo de expatriados 446 Orientacin y capacitacin antes de la
transferencia 447 D esarrollo continuo: Asistencia y capacitacin en
lnea 447 Orientacin y capacitacin para la repatriacin 447
Aprendizaje electrnico global 448 Rem uneracin global 449 Rem
uneracin para los individuos nacionales d el pas anfitrin 449 Rem
uneracin de expatriados 450 Beneficios nicos en Japn 450 La
seguridad y la salud en un contexto global 451 Legislacin de la
atencin m dica a nivel global 451 Relaciones con los em pleados y
relaciones laborales a nivel global 451 Factores legales y polticos
a nivel global 452 D ilem a tico: Q u ser m ejor? 453 L o s equipos
virtuales en un am biente global 454 RESU M EN 455 TRMINOS CLAVE
456 PREGUNTAS PA R A REPASO 456 INCIDENTE DE A R H 1: LA TRAN
SFEREN CIA A L EXTERIOR 456 INCIDENTE DE A R H 2: H U BO UNA
CANTIDAD SUFICIENTE DE PREPARACIN? 457 NOTAS 457 GLOSARIO 461 NDICE
DE NOMBRES 471 NDICE DE COMPAAS 477 iNDICE ANALTICO 480
16. Podra decirse que la administracin de recursos humanos (A
RH ) es el rea m s apasionan te dentro del cam po de los negocios.
M uchas co sas han cam biado en el m undo desde que se escribi la
dcima edicin de este libro. D esde luego, el despido de em pleados
a medida que se desplomaron los precios de las acciones ha tenido
repercusiones en muchos aspectos de la adm inistracin de recursos
humanos. L o s grandes desastres com o las inundaciones en el M
edio O este de Estados U nidos y los incendios forestales en la
regin occidental de ese pas han tenido repercusiones sobre la adm
inistracin de recursos humanos. L o s prin cipales cam bios
tecnolgicos parecen estar aum entando en form a exponencial, sin
que se vea fin a la vista. L a s tendencias en las redes sociales,
com o el uso de Twitter, Facebook y M ySpace, se han abierto cam
ino para usarse en el contexto de los recursos hum anos. La
interrelacin de las funciones de la adm inistracin de recursos hum
anos y el u so creciente de la tecnologa se reflejan a lo largo de
este texto. En esta decimoprimera edicin, hay diversas innovaciones
en relacin con quin ejecuta la tarea de recursos humanos. La
subcontratacin de recursos humanos, los centros de servi d o s
compartidos, las organizaciones profesionales de em pleadores y los
adm inistradores de lnea ayudan ahora en el logro de las
actividades de RH . A medida que se hacen cam bios en la asignacin
de las fundones de recursos humanos, muchos departamentos de R H se
reducen en tamao. Este cam bio debe permitir al rea de recursos
humanos renovar su imagen adminis trativa y concentrarse en las
actividades estratgicas y orientadas hacia la misin. La decim oprim
era edicin de Administracin de recursoshumanos revela esta funcin e
s tratgica de una m anera prctica y realista, pero mantiene su
equilibrio entre pragm atism o y conceptos tericos. Adems, el papel
estratgico de los recursos humanos en la planeacin y en la operacin
de las organizaciones se hace evidente en tanto que se expone cada
una de las principales funciones de R H . E ste libro est dirigido
prindpalm ente a los estudiantes que se enfrentan por primera vez
al tem a de la adm inistracin de recursos hum anos. Fue dise ado
para ponerlos en contacto con el cam po a travs de la exposicin de
num erosos ejem plos y de m aterial relacionado con com paas; al m
ism o tiempo, se reforzar la nocin de que, por definicin, todos los
adm inistradores necesariam ente estn im plicados con los recursos
hum anos. E l libro ofrece valiosos conocim ientos para aquellos
estudiantes que aspiran a desem pear posiciones adm inistrativas.
CARACTERSTICAS DEL LIBRO Se han incluido las siguientes
caractersticas para facilitar la legibilidad y com prensin de todos
los conceptos de la adm inistracin de recursos hum anos. Se
desarrolla un m odelo (vase la figura 1-2) que constituye un
vehculo para relacionar todos los tem as de la adm inistracin de
recursos humanos. Se espera que esta perspectiva sirva com o un
excelente m ecanism o de enseanza. Las secciones de A R H en accin,
las cuales exponen tem as actuales en la administracin de recursos
humanos, se presentan al inicio de cada captulo para establecer el
enfoque de la exposicin de los principales tem as incluidos. L a
mayora de las secciones de A R H en accin so n nuevas para la decim
oprim era edicin. Se incluye un breve ejercicio denom inado D ilem
a tico en el cuerpo de cada captulo. E stos ejercicios estn
diseados para perm itir a los estudiantes tom ar decisiones ticas
en relacin con situaciones del m undo real. En cada captulo se
incluye una seccin de 'Tendencias e innovaciones para destacar los
acontecim ientos actuales en el cam po de la adm inistracin de
recursos humanos. L a m ayora de las secciones de Tendencias e
innovaciones son nuevas para esta edicin.
17. PREFACIO xvii Se incluye una seccin titulada Perspectiva
global al final de cada captulo, la cual pone de relieve la adm
inistracin de recursos hum anos en el contexto global. La m ayora
de estas secciones son nuevas para esta edicin. Las referencias al
m argen bajo el ttulo de H R W eb W isdom mencionan sitios W eb de
inters para tem as selectos de cada captulo del libro. Se ha cita
un m nim o de tres sitios W eb en cada captulo. Se describen dos
incidentes de A R H al final de cada captulo. E stos casos cortos
destacan el tem a desarrollado. A lo largo de todo el libro se
exponen ejem plos y materiales de com paas reales para ilustrar la
form a en que los conceptos cobran vida en las organizaciones. M E
JO R A S A LA D ECIM O PRIM ERA EDICIN L a s ediciones anteriores
de esta obra han disfrutado de un xito considerable. M u ch os de
los usuarios de la dcim a edicin hicieron sugerencias para m ejorar
el libro. T odos los tem as se actualizaron para ofrecer la
cobertura m s reciente disponible. L o s tem as que se agrega ron a
esta nueva edicin se describen a continuacin. C ap tu lo 1
Administracin estratgica de los recursos humanos: U na perspectiva
general. M aterial nuevo: U n ejem plo de R H estratgicos;
Auditoras estratgicas de R H ; A R H en accin: N o se trata del
brandmg de RH , sin o de la cultura del em pleador; Tendencias e
innovaciones: M edicin de la calidad de las contrataciones en el am
biente actual; Perspectiva global: Diferencias culturales en los R
H en un contexto global. C ap tu lo 2 La tica em presarial y la
responsabilidad social corporativa. M aterial nuevo: Etica de los
recursos humanos; C apacitacin en cuestiones ticas; A R H en accin:
Volverse estratgico en el contexto de la responsabilidad social
corporativa; Tendencias e innovaciones: Bayer Corporation: U n ejem
plo de calidad en la responsabilidad social corporativa;
Perspectiva global: D enuncias en em presas multinacionales. C ap
tu lo 3 Diversidad de la fuerza de trabajo, oportunidades
equitativas en el em pleo y accin afirmativa. M aterial nuevo: M
adres que se reincorporan a la fuerza de trabajo; A R H en accin:
Licencias de paternidad; Tendencias e innovaciones: D iscrim inacin
con motivo de las responsabilidades familiares; Perspectiva global:
Igualdad de oportunidades en el em pleo a nivel global. C ap tu lo
4 Anlisis de puestos, planeacin estratgica y planeacin de recursos
humanos. M aterial nuevo: A R H en accin: Interconexin de la red
social: E l conocim iento mutuo; Tendencias e innovaciones:
Administracin del talento; Perspectiva global: India realiza el
trabajo, pero de una manera distinta. C ap tu lo 5 Reclutam iento.
M aterial nuevo: Ex convictos; D om inio .Jobs; Ju egos com
petitivos; A R H en accin: C m o participa el director ejecutivo en
el proceso de reclutam iento; Tendencias e innovaciones: E l uso de
Twitter para encontrar al m ejor elemento; Perspectiva global: Em
presas estadounidenses en Vietnam. C a p tu lo 6 Seleccin. M
aterial nuevo: T asa de rotacin ; A R H en accin: La entrevista
bajo estrs; Tendencias e innovaciones: C ontratacin tem poral de
ejecutivos; Perspectiva global: C am bio de guardia: Avanzarn los
nuevos expatriados? C ap tu lo 7 Capacitacin y desarrollo. M
aterial nuevo: Estndares de capacitacin para asegurar la calidad
internacional IS O 9000; A R H en accin: Videoconferencias de alta
tecnologa; Tendencias e innovaciones: Induccin de los nuevos
ejecutivos de la em presa; Perspectiva global: Aprender a lidiar
con las diferencias culturales. C ap tu lo 8 Adm inistracin y
evaluacin del desem peo. M aterial nuevo: A R H en accin:
Productividad e inteligencia em ocional; Tendencias e innovaciones:
Adm inistracin del desem peo, evaluacin y despidos de
18. C ap tu lo 9 Rem uneracin financiera directa. M aterial
nuevo: A R H en accin: P ago d e liquidacin exorbitante?;
Tendencias e innovaciones: Se paga dem asiado a los altos
ejecutivos?; Perspectiva global: Problem as de rem uneracin en
China. C ap tu lo 10 Prestaciones, rem uneracin no financiera y
otros aspectos de la remuneracin. M aterial nuevo: A R H en accin:
Prestaciones nicas; Tendencias e innovaciones: Atencin m dica en el
sitio de trabajo; Perspectiva global: El estilo de vida de los
expatriados ya no es lo que sola ser. C ap tu lo 11 U n am biente
laboral seguro y saludable. M aterial nuevo: Im plantacin de un
program a de pruebas para la deteccin del consum o de drogas; A R H
en accin: E l robo de identidad: U n delito dom inante en el siglo
X X I; Tendencias e innovaciones: H ay a quienes se paga para que
sean saludables, m ientras que otros tienen que pagar porque
carecen de salud. C ap tu lo 12 Sindicatos laborales y
negociaciones colectivas. M aterial nuevo: Tendencias e
innovaciones: Regresa el sistem a salarial de dos niveles. C ap tu
lo 13 Relaciones internas con los em pleados. M aterial nuevo:
Program as de cm puto para los despidos laborales; A R H en accin:
Retencin de los em pleados; Tendencias e innovaciones:
Subcontratacin de servicios para el despido del personal. C ap tu
lo 14 Administracin de recursos hum anos a nivel global. M aterial
nuevo: Seleccin de expatriados; Contratacin de personal tem poral
en Japn; Prestaciones nicas en Japn; Legislacin de la atencin mdica
a nivel global; A R H en accin: L o s sobornos globales; Tendencias
e innovaciones: Las com paas estadounidenses contratan a ejecutivos
nacidos en el extranjero. RECU RSO S DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE (EN
INGLS) Sitio Web complementario en www.pearsoned11cacion.net/7nondy
E ste sitio W eb com plem entario contiene una lista de vnculos con
sitios W eb que ofrecen m s informacin sobre tem as del captulo y
cuestionarios con preguntas de opcin m ltiple, del tipo
verdadero/falso y preguntas de ensayo. Adem s casos de estudio.
Centro de recursos delprofesor En v7ww.pearsoneducacion.net/7nondy,
los profesores pueden tener acceso a una variedad de recursos
digitales disponibles con este texto en un form ato que se puede
descargar. C om o profesor, usted puede descargar archivos de
recursos para su prctica acadm ica. Pregunte a su representante
local para mayor informacin. Los siguientes com plem entos estn
disponibles para ser descargados por los profesores que adopten
este material: M anual delprofesor: E ste til M anual incluye
descripciones de captulos, trminos clave, esquem as de exposicin,
posibles respuestas a los ejercicios de Dilem as ticos, respuestas
a todas las preguntas para repaso que se presentan al final de cada
captulo, posibles respuestas a todos los incidentes de A RH ,
cuestionarios diarios y m uestras de planes de estudio. Test Item
FileTestG en (Banco de exm enes electrnico en TestGen): C on la
inclusin de varios miles de preguntas, el Banco de exm enes ofrece
preguntas y respuestas de opcin mltiple y del tipo verdadero/falso.
El TestG en perm ite a los profesores aadir, editar o elim inar p
reguntas a partir del banco de pruebas, analizar los resultados de
stas, y organ izar una base de datos de exm enes y de los
resultados de los alumnos. Transparencias de Pow erPoint: Estas
transparencias de Pow erPoint probadas en clase ofrecen un sistem a
am plio de capacitacin para la enseanza de la administracin de
recursos humanos.
19. PREFACIO xix Video de habilidades de adm inistracin de
recursos hum anos En estos segm entos de video, los estudiantes
observarn a un grupo de ejecutivos de R H en la vida real, de com
paas com o K P G M y HotJobs.com , y la manera en la que discuten
los problem as actuales del rea, com o papel estratgico de la A RH
, tica, diversidad, estrategia corporativa, reclutam iento y
colocacin, habilidades para entrevistar, capacitacin y desarrollo,
planeacin de carrera, evaluaciones del desempeo, motivacin de los
empleados, lugares de trabajo libres de humo, relaciones laborales,
retencin de em pleados y comunicaciones globales. Pregunte a su
representante local sobre este material. RECONOCIMIENTOS C om o en
el caso de las ediciones anteriores, el apoyo y la motivacin de m
uchos profesio nales de la administracin de recursos hum anos nos
han ayudado a hacer posible este libro. Agradezco en forma especial
los esfuerzos de los profesionales que revisaron esta edicin: Tom
Anastasi, D aniel W ebster C ollege April M . Boyce C obb, O akland
University David Jo n es, South U niversity Jam es Latham , N
orthern Arizona U niversity D aniel Lybrook, Purdue University M
arjorie M cinem ey, M arshall University Robert N ale, C oastal C
arolina University Barbara Ritter, C oastal C arolina U niversity L
isa Sanders, Fayetteville Technical C om m unity C ollege K elli
Sch utte, W illiam Jew ell C ollege R . Wayne M ondy, SPH R
20. Administracin de recursos humanos
21. O BJETIVO S DEL GAPITLO Despus de estudiar este captulo,
usted ser capaz de: Ctefinir la a d m in is tra c i n d e los
recursos h u m a n o s. Id e n tific a r las fu n c io n e s d e la
a d m in is tra c i n d e lo s re c u rs o s hum anos. Id e n tific
a r los fa c to re s a m b ie n ta le s e xte rn o s qu e in flu ye
n e n la a d m in istra ci n d e lo s re c u rs o s hum anos. E xp
lic a r q u i n d e s e m p e a la s ta re a s de la a d m in is
tra c i n d e los re c u rs o s hum anos. E xp lic a r la n e c e s
id a d d e q u e el a d m in is tra d o r d e los re c u rs o s h u
m ano s s e a un s o c io e s tra t g ic o , y d e s c rib ir la im
p o rta n c ia d e u n a a u d ito ra e s tra t g ic a d e re cu
rso s hum anos. C tescribir la m tric a q u e se a p lic a al c a p
ita l h u m a n o . C tescribir la s d ive rsa s c la s ific a c io
n e s de lo s re cu rso s hu m a n o s, in c lu y e n d o a e je c
u tiv o s , g e n e ra lis ta s y e s p e c ia lis ta s . PAITE I N
I E s c r ib ir la e v o lu c i n d e la a d m in is tra c i n d e
lo s re c u rs o s hum anos. 2 E xp lic a r la e v o lu c i n c o n
tin u a d e la o rg a n iz a c i n d e lo s re cu rso s h u m a n o
s.
22. C A P I T U L O Adm inistracin estratgica de los recursos
humanos: Una perspectiva general ARH en accin: No se trata del
branding de RH, sino de la cultura del empleador En la dcima edicin
de este libro, el tema candente del momento B ra n d in g : era el
branding de los recursos humanos (RH). Desde entonces, el La im a g
e n o c u ltu ra c o rp o ra tiv a d e concepto ha evolucionado
hacia uno mucho ms amplio, denominado un a em presa. cultura del
empleador. Como se emplea aqu, branding se refiere a la imagen o
cultura corporativa de la empresa.1 En la actualidad, la difusin de
la im agen corporativa se ha vuelto una estrategia im portante de
reclutamiento.2 En el concepto de cultura del empleador no
solamente estn implicados los recursos humanos, sino que se incluye
la tarea de todas las personas que confor man la com paa, quienes
trabajan con miras al establecim iento de la marca que han
elegido.3 Toni Kaski, consultor de imagen corporativa en M agnet
Communications afirm a: Es un proceso sistem tico y constante que
requiere de una inversin continua, a s com o de un enfoque lgico,
para alcanzar una m eta principal: constituir una empresa con un
fuerte atractivo para los empleados ideales, tanto actuales com o
futuros.4 Una marca incorpora los valores y las normas que guan el
com portam iento de las personas. A tra vs de la cultura del
empleador, los individuos se enteran de lo que persigue la com paa,
d e la gente que contrata, del ajuste entre los trabajos y el
personal, y de los resultados que reconoce y recom pensa.5 Toda
empresa tiene una marca", afirm a Joel Head, presidente de
Headwinds Ltd., una com paa dedicada a la consultora en recursos
humanos con sede en Independence, Ohio. La marca podra ser desde
una com paa cuidadosam ente elegida hasta una com paa elegida com o
ltimo re curso".6 Kaski afirm a adem s: Las marcas fuertes para los
consum idores pueden vender bienes y servi cios, pero las marcas
fuertes de empleo atraen a los individuos y logran que deseen perm
anecer dentro de la empresa.7 Jane Paradiso, director de prcticas
nacionales para la planeacin de la fuerza de trabajo en W atson W
yatt Worldwide, define la im agen corporativa com o el hecho de
gastar dinero con antelacin para atraer a las personas idneas desde
el principio. Si una com paa logra transm itir el concepto de que
Somos un lugar maravilloso para trabajar, atraer al personal
correcto.8 Las m arcas im plican lo que los em pleados obtendrn por
form ar parte de esa empresa y la razn por la cual el hecho de
trabajar para sta constituye una carrera y no tan slo un empleo.9
3
23. 4 PAITE 0110 In tro d u cci n La cultura de un empleador se
reconoce por com entarios tales com o: "es divertido trabajar para
esta com paa, leem os una cultura apasionada o inteligente, o a q u
hay un fuerte sentimiento de equipo. Estas marcas son sumam ente im
portantes para lograr que se unan a la empresa los solicitantes de
em pleo de la m s alta calidad.10 Estos aspectos se han vuelto
especialmente relevantes conforme se ha intensificado la
competencia por el talento.11 El ser reconocido como un gran lugar
para trabajar es una estrategia que establece una diferencia. "La
marca del empleo es una ampliacin de la marca de los productos o de
las empresas, asegura Jeffrey St. Amour, lder de prcticas
nacionales del grupo de comunicacin estratgica de Servicios de
Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers. "Estn tratando de crear
lo mismo: la lealtad hacia el producto o un sentimiento de que sa
es una compaa de alta calidad. La marca que establezca una compaa
tendr una repercusin importante sobre el tipo de empleado que
desear trabajar para sta. Los individuos que componen la
organizacin son, de hecho, una parte de la cultura de la empresa.12
El logro de un reconocimiento por parte de una fuente externa es
una buena form a de conseguir que una marca sea reconocida. E l
hecho de estar incluido dentro de las 100 mejores com paas para
trabajar de la revista Fortune es algo tan deseable que algunas
organizaciones tratan de cam biar su cultura y sus filosofas con la
intencin de quedar inscritas en la lista.13 Piense en la manera en
la que el estar incluido dentro de las siguientes listas podra
apoyar los pro gramas de reclutamiento y retencin de los empleados:
La lista de las 100 mejores com paas de Working Mother La lista de
las 100 compaas de crecimiento ms rpido en Estados Unidos de la
revista Fortune La lista de los 100 mejores lugares para vivir de
la revista Money La lista de los 100 mejores ciudadanos
corporativos de la revista Business Ethics La lista de las 100
mejores com paas ms pequeas de BusinessWeek La lista de los mejores
lugares para trabajar de Computerword La lista de las mejores com
paas en cuanto a diversidad de Black Enterprise En luprimera parte
de este captulo, se analiza el concepto de cultura del empleador. A
continuacin, se describir la administracin de los recursos huma nos
(RH ) y sus funciones. Posteriormente nos referiremos a la
administracin di nmica de los recursos humanos. M s adelante, se
analizar el papel cambiante de los R H y el desarrollo del
administrador de recursos humanos com o un socio es tratgico dentro
de la alta administracin. Luego se analizar la importancia de una
auditora estratgica de RH . N os ocuparemos tambin de la medicin de
la cali dad de las contrataciones en el ambiente actual y la
medicin de la eficiencia de la estrategia de R H a travs del uso de
una mtrica para el capital de recursos huma nos. Asimismo, se
analizarn las designaciones de los recursos humanos. Se des cribir
la evolucin de la administracin de los recursos humanos (ARH) y el
desarrollo evolutivo de la organizacin de RH ; adems, se brindar
una descrip cin del alcance de este libro. E l captulo concluye con
una seccin de Perspectiva global bajo el ttulo de Diferencias
culturales en los R H en un contexto global. Administracin de los
recursos humanos La a d m in is tra c i n d e lo s re c u rso s h u
m a n os (A R H ) implica coordinar la participacin de indi viduos
para el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia,
los adm inistradores C o o rd in a c i n d e la p a rtic ip a ci n
dein- de todos los niveles deben interesarse en la A R H .
Bsicamente, todo administrador hace que d iv id u o s para el lo g
ro d e lo s o b je tiv o sse logren cosas a travs de los esfuerzos
de otros; esto requiere de una administracin eficaz o
rganizacionales. de los recursos humanos. L o s individuos que
tratan con los aspectos de los recursos humanos se enfrentan a una
multitud de desafos, los cuales van desde una fuerza de trabajo que
cam - A d m in is tra c i n de lo s re c u rs o s h u m a n o s (A
R H ):
24. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum
anos: U n a perspectiva gen eral 5 1 D e fin ir la a d m in is tra
c i n d e los re cu rso s h u m a n o s. a Id e n tific a r la s fu
n c io n e s d e la a d m in is tra c i n d e los re c u rs o s hu
m a n o s. D o ta ci n d e p e rs o n a l: P roceso a tra v s d e l
c u a l una o rg a n i zacin se asegura d e qu e siem pre tenga el
n m e ro ad ecuado d e em plead os c o n las hbil idades ap rop iad
as e n lo s traba jo s correctos y e n el m om ento indicado, para
lo g ra r lo s o b je tiv o s em presariales. f i l i l W eb/^fV
isdom Sitio Web de Prentice Hall para la 11a. edicin de
Administracin de Recursos Humanos w w w .p re n h a ll.c o m /m o n
d y Los e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r este sitio W e b
p a ra o b te n e r in fo rm a c i n a d ic io n a l s o b re RH;
se in c lu y e n a rtc u lo s n o tic io s o s , ca so s p r c tic
o s y c u e s tio n a rio s de los c a p tu lo s . Figura 1-1
Funciones d e la a d m in is tra c i n d e lo s recursos hum anos
ba de manera constante, regulaciones gubernam entales que estn siem
pre presentes y la re volucin tecnolgica hasta los efectos del 11
de septiem bre y de los desastres naturales com o inundaciones,
huracanes y tom ados. Adems, la com petencia global ha obligado a
las organi zaciones tanto grandes com o pequeas a ser m s
conscientes de su s costos y de su producti vidad. En virtud de la
naturaleza trascendental de los problem as relacionadoscon los
recursos humanos, estos aspectos reciben gran atencin por parte de
la alta administracin. Funciones de la administracin de los
recursos humanos Quienes participan en la adm inistracin de los
recursos hum anos desarrollan y trabajan a travs de un sistem a
integrado de A R H . C om o se m uestra en la figura 1-1, hay cinco
reas funcionales que se asocian con una adm inistracin eficaz de
recursos humanos: dotacin de personal, desarrollo de los recursos
humanos, rem uneracin, seguridad y salud, y relacio nes laborales y
con los em pleados. E stas funciones se analizan a continuacin.
Dotacin de personal La dotacin de p erso n al es el proceso a travs
del cual una organizacin se asegura de que siem pre tendr el nm ero
adecuado de em pleados con las habilidades apropiadas en los tra
bajos correctos y en el momento indicado, para lograr los objetivos
organizacionales. L a em presa R obert H alf M anagem ent Resources
recientem ente realiz una encuesta a 1,400 directores financieros;
la mayor preocupacin empresarial entre estos ejecutivos era
encontrar personal capacitado.14 La dotacin de personal im plica el
anlisis de puestos, la planeacin de recursos humanos, el reclutam
iento y la seleccin, funciones que se analizarn en este libro.15 E
l anlisis de puestos es el proceso sistem tico para determinar las
habilidades, los de beres y los conocim ientos necesarios para el
desem peo de los puestos de una organiza cin. T ie n e un efecto
sobre prcticam ente todos los aspectos de la A R H , incluyendo la
planeacin, el reclutam iento y la seleccin. L a planeacin de
recursos hum anos (P R H ) es el proceso sistem tico para hacer
coincidir, de form a anticipada, la oferta interna y externa de
personas con los puestos de trabajo en una organizacin a lo largo
de un periodo espe cfico. L o s datos proporcionados crean el m
arco para el reclutam iento o para otras accio nes de R H . El
reclutam iento es el proceso encam inado a atraer a los individuos
de manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades
apropiadas, para que soliciten los puestos de una organizacin. L a
seleccin es el proceso de elegir, a partir de un grupo de
solicitantes, a aquel individuo que se ajuste m ejor a un puesto en
particular y a la organiza cin. E l xito de estas tres tareas es
vital para que la organizacin logre eficazm ente su m i sin. L o s
captulos 4, 5 y 6 estn dedicados a estos temas, los cuales quedan
com prendidos dentro del trm ino dotacin de personal.
25. 6 PAITE UNO In tro d u cci n Medicin de la calidad de las
contrataciones en el ambiente actual L a p r e g u n t a f u n d a
m e n t a l p a ra la a d m in is tra c i n d e lo s re cu rso s h
u m a n o s e n el a m b ie n te a c tu a l e s : " C m o se m id e
la c a lid a d d e las c o n tra ta c io n e s y c m o se e s ta b
le c e n las n o rm a s p a ra e l d e s e m p e o d e la s n u e
va s c o n tra ta c io n e s ? ". N e il M cE w en, q u ie n d irig
e la s p r c tic a s del c a m b io o rg a n iz a c io n a l e n la
o fic in a d e A rlin g to n , V irg in ia , d e la e m p re s a PA
C o n s u ltin g , c o n s e d e e n Lo n d re s, a firm a : "S
olem os d e c ir a l re a d e R H : B ien, le s h e m o s d a d o c
ie n to s d e m illon es d e d la re s p a ra in v e rtir e n un s
is te m a d e te c n o lo g a d e la in fo rm a c i n , p a ra h a
c e r s u b c o n tra ta c io n e s y p a ra el e s ta b le c im ie
n to d e c e n tro s d e se rvicio s c o m p a rtid o s . Y q u h a
o b te n id o la e m p re s a d e to d o e s to ? Tenem os m e jo
re s e m p le a d o s , c o n un m e jo r d e s e m p e o y q u e d
a n m s a la c o m p a a ? "'.16 D ave Le fkow , d ire c to r e je
c u tiv o d e T a lentS pa rk, c o n s e d e e n S e a ttle , u n a
e m p re s a qu e b rin d a se rvicio s de c o n s u lta ra s o b
re e l u s o c o m p e titiv o d e la te c n o lo g a d e RH, a
firm a : "E stam os e n u n a e c o n o m a d e in n o va c i n d o
n d e lo s in d iv id u o s c o m p e te n te s se p re se n ta n c
o n id e a s re a lm e n te b u e n a s . Las e m p re s a s qu ie
re n a lc a n z a r g ra n d e s xito s c o n e l sig u ie n te g
ra n p ro d u c to y lo fu n d a m e n ta l e s a s e g u ra rs e d
e q u e se te n g a la m e jo r g e n te p a ra lo g ra rlo ".17 De
e s te m o d o , e n la a c tu a lid a d se h a ce m u c h o n fa s
is e n la c a lid a d de las c o n tra ta c io n e s . G in n y G m
e z , v ic e p re s id e n te d e a d m in is tra c i n d e p ro d
u c to s d e P e o p le C lic k , un a e m p re s a in te rn a c io
n a l d e re c lu ta m ie n to y d o ta c i n d e p e rs o n a l y
u n p ro v e e d o r d e te c n o lo g a c o n s e d e e n R aleig
h, C a ro lin a d e l N o rte , a s e g u ra : "L a s o rg a n iz a
c io n e s m s g ra n d e s se e st n c o n c e n tra n d o e n la
c a li d a d d e las c o n tra ta c io n e s p o rq u e re a lm e n
te sie n te n la p re si n d e u n a re d u c c i n e n lo s n m
ero s d e c a n d i da tos d e n tro d e su s g ru p o s d e a s p
ira n te s ".18 E rie T inch, ld e r d e re clu ta m ie n to glob
al e n C o n ve rg ys, a firm a : "E n la a c tu a lid a d la m
isin d e los RH e s to ta lm e n te d is tin ta c o n re sp e cto a
los ltim os 2 5 a os. A l fina l d e cu e n ta s, si se v a a m e
jo ra r la c a lid a d y la p ro d u c tiv id a d lo c u a l m e jo
ra la re n ta b ilid a d , q u i n v a a rg u m e n ta r q u e se
tie n e un c o s to d e $5 00 o d e $ 8 0 0 p o r co n tra ta c i n
? .19 L a d ific u lta d e s d e te rm in a r c m o m e d ir la c a
lid a d d e las c o n tra ta cio n e s. En un a e n cu e sta , se e
s tim qu e ta n slo c e rc a del 2 0 al 2 5 p o r c ie n to d e las
o rg a n iza cio n e s tie n e n m e d id a s p a ra e v a lu a r
la c a lid a d d e las c o n tra ta c io n e s , aun c u a n d o el
7 0 p o r c ie n to d e e llas la c o n s id e ra ro n c o m o un p
u nto im p o rta n te y te n a n planes d e h a c e r m ejoras e n
e s a rea. Las co m p a a s im p lica d a s e n el desarrollo y la
im p la n ta ci n d e sistem as a u to m tico s d e se g u im ie n
to (los c u a le s se e x p o n e n e n el ca p tu lo 6 ) e st n a
c tiv a m e n te in te resad as e n tra ta r d e e n c o n tra r la
re s p u e s ta al asunto d e la "c a lid a d d e las c o n tra ta
c io n e s '1.33 A h o ra vie n e la p a rte difcil, c m o se m id
e la c a lid a d d e las co n tra ta cio n e s? L a re sp u e sta e
s : d e p e n d e del sistem a, d e la c o m p a a y d e la im p le
m e n ta ci n . P or e je m p lo , la p la ta fo rm a d e re clu ta
m ie n to d e A u th o ria o fre c e u n a e s c a la d e c a lific
a c i n qu e usan los a d m in istra d o re s d e c o n tra ta cio
n e s p a ra e v a lu a r c m o se d e se m p e a el nu e vo e m p
le a d o d u ra n te los prim ero s 9 0 das. A lic e S nell, d ire
c to ra d e in ve s tig a c i n d e Taleo en S an F rancisco, va
ticin a : "D e n tro d e a lg u n o s aos, ta l v e z d e tre s a
seis, e m e rg e r n a lgu nas no rm a s e n rela c i n c o n la m
a n e ra e n la q u e se m id e y se re p re s e n ta la a d m in
istra ci n d e los ta le n to s". Troy Kanter, p re si d e n te del
p ro v e e d o r d e p rogra m as d e c m p u to p a ra re clu tam
ie nto, K ene xa, p e rso n a liza las e va lu a cio n e s d e la c
a lid a d d e las co n tra ta cio n e s p a ra e m p re sa s in d
ivid u a le s. A l re sp e cto , a se g u ra : "E n los
restaurantes p o de m o s d e m o s tra r qu e los m ejores servid
o re s y a d m in istra d o re s a y u d a n a qu e el c o n s u m
o s e a m ayor. A s, al c o n tra ta r a m ejores servid o re s y a
d m in istra d o re s e n e sa s u n id a d e s, a u m e n ta d e m
a n e ra natural el pro m e d io d e c o n s u m o re fle ja d o e
n las notas d e ve n ta , p re c is a m e n te p o rq u e son bu
enos se rvid o re s".21 K a n te r c o n s id e ra a d e m s qu e
las c o m p a a s necesitan s e r c a p a c e s d e m e d ir la c a
lid a d d e u n e m p le a d o c o n tra ta d o p o r un re c lu ta
d o r d e la c o m p a a . L u e g o , d e b e n re c o m p e n s a
rlo s . K a n te r so stie n e : "E sta m o s tra ta n d o d e lo g
ra r qu e n u e stro s c lie n te s p ie n se n e n su s re clu ta
d o re s c o m o a g e n te s d e ta le n to s y qu e les p a g u e
n p o r s u c a p a c id a d p a ra tra e r a la e m p re s a b u e
n o s ta le n to s ".22 En e sta obra el sign o $ representa dlares
estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria.
D e s a rro llo d e re c u rs o s h u m a n o s (D R H ): F u ncin
p rincipa l d e la A R H qu e n o s o lam ente c o n s is te e n la
ca p a cita ci n y el d e s a rro llo , s in o ta m b i n e n la
planea- a n d e la carrera y e n las actividades de desarrollo, e n
el d e sa rro llo de la o rg a n i zacin, as c o m o e n la a d m
in is tra c i n y evaluaci n d e l desem peo. Desarrollo de
recursos humanos El d e s a r r o llo d e re c u rs o s h u m a n o
s (D R H ) es una funcin fundam ental de la A R H que no solam ente
consiste en la capacitacin y el desarrollo, sino tam bin en la
planeacin de la ca rrera y en las actividades de desarrollo, en el
desarrollo de la organizacin, as com o en la adm inistracin y
evaluacin del desem peo. L a capacitacin se disea con m iras a
brindar a los aprendices los conocim ientos y las habilidades
necesarios para sus puestos actuales. El desarrollo implica un
aprendizaje que va m s all del puesto actual y tiene un enfoque que
es a un plazo m s largo. La capacitacin y el desarrollo se
analizarn en el captulo 7.
26. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum
anos: U n a perspectiva gen eral 7 E l desarrollo de la organizacin
(D O ) consiste en una serie de intentos planeados y sis tem ticos
por cam biar una organizacin, por lo general hacia un entorno m s
com petitivo. El desarrollo de la organizacin se aplica a la
totalidad de un sistem a, com o una com paa o una planta.
Analizarem os varias intervenciones que sirven para m ejorar el
desem peo de una em presa. La planeacin de la carrera es un proceso
continuo a travs del cual un individuo esta blece las m etas de su
profesin e identifica los m edios para alcanzarlas. D e acuerdo con
el Bureau o f Labor Statdstics, los em pleados trabajarn para
aproxim adam ente nueve com pa as a lo largo de su s carreras.2* U
na encuesta realizada por la School o f C ontinuing and
Professional Studies de la Universidad de N ueva York revel que, en
prom edio, los indivi duos cam biarn de carrera (y no tan slo de em
pleos) tres veces en su vida.24 En este am biente, la lealtad del
em pleado pierde su significado. E l desarrollo de las carreras es
un enfoque form al que usan las organizaciones para ase gurarse de
que pueden disponer de las personas con las cualidades y
experiencias adecuadas cuando sea necesario. L a s carreras y las
necesidades organizaciones individuales no estn se paradas, ni son
distintas. L as organizaciones deben asistir a los em pleados en la
planeacin de su s carreras de tal form a que las necesidades de am
bos queden satisfechas. N o s ocupa rem os del desarrollo de las
carreras en el apndice del captulo 7. L a adm inistracin del desem
peo es un proceso orientado hacia las m etas, el cual tiene com o
finalidad asegurar que se im planten aquellos procesos
organizacionales que permitan maximizar la productividad de los em
pleados, los equipos y, en ltim a instancia, de la orga nizacin. La
evaluacin del desem peo es un sistem a form al de revisin y
evaluacin del cum plim iento de las tareas a nivel individual o de
equipo, y brinda a los em pleados la opor tunidad de aprovechar su
s fortalezas y de superar las deficiencias identificadas, ayudndo
los as a convertirse en em pleados m s satisfechos y productivos. N
o s ocuparem os de la adm inistracin y la evaluacin del desem peo
en el captulo 8. Remuneracin La pregunta de qu constituye el pago
justo de un da de trabajo ha m antenido ocupados a la
administracin, los sindicatos y los trabajadores durante m ucho
tiempo. U n sistem a de re muneracin bien pensado brinda a los em
pleados recom pensas adecuadas y equitativas por sus contribuciones
hada el logro de las m etas organizacionales. El trm ino
remuneracin, com o se usa en este libro, incluye todas las recom
pensas que se otorgan a los em pleados a cam bio de su s servicios.
L a s recom pensas pueden ser una sola o una com binacin de los si-
Rem uneracinfin an ciera directa: Pago que recibe una persona en la
form a de sueldos, salarios, com isiones y bonos. Rem uneracinfin
an ciera indirecta (beneficios): Todas las recom pensas financieras
que no se incluyen en la rem uneracin directa, com o pago de
vacaciones, perm isos por enfermedad, das feriados y seguros m di
cos. Rem uneracin nofin an ciera: La satisfaccin que recibe una
persona a partir del trabajo en s m ism o o del am biente
psicolgico y /o fsico en el cual trabaja. La rem uneracin directa
se analiza en el captulo 9 y los beneficios, las recom penses no
financieras y otros aspectos de la rem uneracin se presentan en el
captulo 10. Seguridad y salud L a seguridad se refiere al hecho de
proteger a los em pleados contra lesiones ocasionadas por
accidentes relacionados con el trabajo. L a salud se refiere al
hecho de que los em pleados se encuentren Ubres de enferm edades
fsicas y em ocionales. E stos aspectos del trabajo son im portantes
porque los em pleados que laboran en un am biente seguro y que
disfrutan de buena salud tienen m s probabihdades de ser
productivos y de lograr beneficios a largo plazo para la
organizacin. E n la actuaUdad, gracias a las legislaciones
federales y estatales que refle jan las preocupaciones sociales, la
mayora de las organizaciones ponen atencin en la segu ridad y la
salud de su s em pleados. E l captulo 11 se dedica a los tem as
relacionados con la seguridad y la salud.
27. 8 PAITE UNO In tro d u cci n Id e n tific a r los fa c to
re s a m b ie n ta le s e x te rn o s qu e in flu y e n e n la a d
m in istra ci n d e lo s re cu rso s h u m a n o s. A m b ie n te
exte rno: Factores q u e estn m s a ll d e la s fro n teras d e una
o rg a n iza ci n y q u e in flu y e n e n la c o m p o s ic i n d
e lo s recursos hu m a nos d e una em presa. Relaciones con los
empleados y relaciones laborales D e acuerdo con el Bureau o f
Labor Statistics del Departamento del Trabajo de Estados U ni dos,
de 2 006 a 2007, el nmero de trabajadores afiliados a un sindicato
aument en 311,000, para llegar a un total de 15.7 millones. L o s
miem bros de los sindicatos representaban el 12.1 por ciento de los
trabajadores sujetos a sueldos y salarios, y esencialmente no cambi
con respecto a la cifra del 12.0 por ciento en 2006. La proporcin
de afiliaciones a sindicatos en el caso de los trabajadores del
sector pblico (35.9 por ciento) fue sustancialmente m s alta que la
de los tra bajadores de la industria privada (7.5 por dent).25 Las
em presas estn obligadas por ley a re conocer a un sindicato y a
negodar con l con buena fe si los em pleados de la empresa quieren
que ese sindicato los represente. En el pasado, esta reladn fue una
forma de vida aceptada por muchos empleadores, pero en la
actualidad la mayora de las empresas preferiran un ambiente libre
de sindicatos. Cuando un sindicato laboral representa a los em
pleados de una empresa, la actividad de los recursos humanos se
denomina con frecuencia com o relaciones industriales, ya que
comprende las negociadones laborales colectivas. E l captulo 12 se
reladona estricta mente con los sindicatos laborales y las
negodadon es colectivas; el captulo 13 se refiere a las reladones
internas de los em pleados tanto a nivel sindicalizado com o no
sindicalizado. Investigacin de recursos humanos Aunque la
investigacin de recursos humanos no es distinta de la funcin de la
A R H , penetra en todas las reas funcionales, y el laboratorio del
investigador es la totalidad del am biente de trabajo. Por ejemplo,
un estudio relacionado con el reclutam iento puede indicar el tipo
de trabajador que tendr la mayor probabilidad de tener xito en una
em presa en particular. La investigacin sobre la seguridad en el
trabajo perm ite identificar las causas de ciertos acciden tes
relacionados con el trabajo. L a s razones para los problem as com
o un ausentismo excesivo o un exceso de quejas pueden n o so -fcilm
ente evidentes. Sin embargo, cuando ocurren tales problemas, la
investigacin de reclusos humanos con frecuencia logra explicar sus
causas y ofrecer posibles soluciones. La administracin de recursos
humanos es, sin duda, una clave im portante para el desarrollo de
una fuerza de trabajo altamente productiva y satisfecha.
Interrelaciones de las funciones de la ARH Todas las reas
funcionales de la A R H estn sumamente interrdacionadas. L a
administracin debe reconocer que las decisiones de cierta rea
afectarn a otras reas. Por ejemplo, una em presa que hace nfasis en
el reclutamiento de candidatos de alta calidad, pero que descuida
las remuneracionessatisfactorias, est desperdiciando tiempo,
esfuerzo y dinero. Adems, el sistema de remuneracin de una em presa
ser inadecuado a m enos de que se d a los em pleadosun am biente de
trabajo seguro y saludable. Si una empresa paga sueldos inferiores
a los del mercado, siem pre estar contratando y capacitando nuevos
em pleados tan slo para contemplar su salida en busca de los
sueldos m s altos que ofrece un competidor. L as interrelaciones
entre las reas funcionales de la A R H se volvern msobviasconforme
estos temasse traten a lo largo del libro. El ambiente dinmico de
la administracin de recursos humanos U n gran nm ero de factores
interrelacionados repercuten en las cinco funciones de la A R H que
se identificaron anteriorm ente. Aquellos factores que se
encuentran m s all de las fron teras de una organizacin y que
afectan a los recursos hum anos de una em presa constitu yen el a m
b ie n te e x te rn o . C on frecuencia, una em presa tiene poco
control, si acaso, sobre la manera en la que el am biente externo
afecta a la adm inistracin de su s recursos humanos. C om o se
ilustra en la figura 1-2, los factores externos incluyen
consideraciones legales, el m ercado laboral, la so ciedad, los
sindicatos, los accionistas, la com petencia, los clientes, la
tecnologa, la econo ma y los sucesos imprevistos. C ad a uno de
estos factores, ya sea en forma separada o en com binacin con
otros, puede im poner restricciones sobre la manera en la que se
llevan a cabo las tareas de la A RH . Consideraciones legales Una
fuerza externa significativa que influye en la A R H se relaciona
con la legislacin fede ral, estatal y local, as com o con las
diversas decisiones de las cortes que interpretan esa le gislacin.
Adem s, las rdenes ejecutivas presidenciales han tenido un efecto m
ayor sobre
28. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum
anos: U n a perspectiva gen eral 9 F ig u r a 1 - 2 A m bie nte d e
la a d m in is tra c i n d e lo s recursos hum anos AM BIENTE
EXTERNO C onsideraciones legales M e rcado la b o ra l AM BIENTE
INTERNO C lientes C om petencia A ccionistas Sindicatos la A RH .
Tales consideraciones legales afectan prcticamente a la totalidad
del espectro de las polticas de recursos hum anos. E l captulo 3
pone de relieve las m s significativas, las cua les repercuten en
las oportunidades de igualdad en el em pleo. L a s leyes, las
decisiones de las cortes y las rdenes ejecutivas que tienen efecto
sobre diversas actividades de la A R H se describirn en los
captulos apropiados. Mercado laboral L o s em pleados potenciales,
que se localizan dentro del rea geogrfica en la cual vive el
personal que norm alm ente se contrata, constituyen el m ercado
laboral. L a s capacidades de los em pleados de una em presa determ
inan, en gran m edida, qu tan bien podr la organi zacin llevar a
cabo su m isin. Ya que los nuevos em pleados se contratan en el
exterior de la em presa, el m ercado laboral se considera un factor
ambiental externo. E l m ercado labo ral siem pre est cam biando, y
estas variaciones ocasionan de m anera inevitable cam bios en la
fuerza de trabajo de una organizacin. A la vez, los cam bios en los
individuos dentro de una organizacin afectan a la m anera en la que
la adm inistracin debe tratar con su fuerza de trabajo. Este tem a
se expondr m s tarde, en el captulo 3, en la seccin titulada D iver
sidad y adm inistracin de la diversidad . Sociedad La sociedad
tambin ejerce presiones sobre la A R H . E l pblico ya no est
dispuesto a acep tar, sin cuestionamiento, las acciones de los
negocios. A s lo revelaron las acciones ilegales de com paas de
gran tamao com o Enron, W orldCom , Arthur Andersen, Tyco
International, Adelphia Com m unicationsy otras ms. Para seguir
siendo aceptable para el pblico en gene ral, una empresa debe
lograr su propsito y cum plir a la vez con otras norm as sociales.
E l captulo 2 se refiere a la tica de la em presa y la
responsabilidad social corporativa. L a tica es aquella disciplina
que trata con lo que es bueno y m alo, o lo que es correcto e
incorrecto, o con los deberes y las obligaciones m orales. La
responsabilidad social est es trecham ente relacionada con la tica.
La responsabilidad social es una obligacin implicada o impuesta en
la actividad de los adm inistradores, m ientras stos desem pean su
cargo para atender o proteger los intereses de grupos distintos de
ellos m ism os.26
29. 1 0 PAITE IN I In tro d u cci n S in d ic a to : A s o cia
c i n d e em plead os q u e se unen c o n la fin a lid a d d e n e
g o c ia r c o n s u em pleador. A c c io n is ta s : P rop ie
tario s d e una c orpo racin . Sindicatos L o s niveles de sueldos
y las prestaciones, as com o las condiciones de trabajo de m
illones de em pleados reflejan las decisiones que han tom ado en
forma conjunta los sindicatos y la admi nistracin. U n S in d ic a
to est form ado por em pleados que se unen con el propsito de nego
ciar con su empleador. L o s sindicatos se consideran un factor
ambiental porque, en esencia, se convierten en una tercera parte
cuando tratan con la compaa. En una organizacin sin- dicalizada, el
sindicato, y no el empleado individual, negocia un acuerdo con la
administracin. Accionistas L o s propietarios de una corporacin se
denominan a c c io n is ta s . Puesto que los accionistas han
invertido dinero en la em presa, en ocasiones pueden de safiar
ciertos program as considerados por la adm inistracin com o
benficos para la organi zacin. L o s accionistas estn ejerciendo
una influencia creciente, y la adm inistracin podra verse obligada
a justificar los m ritos de un program a en particular en trm inos
de cm o afectar en el futuro los proyectos, los costos, los
ingresos, las utilidades e incluso a la so ciedad com o un todo.
Competencia E s probable que las em presas se enfrenten a una com
petencia intensa tanto en su s mercados de productos o servicios
com o en su s mercados laborales. A menos que una organizacin se
encuentre en la posicin inusual de monopolizar el mercado que
atiende, otras em presas es tarn ofreciendo productoso servicios
similares. U na empresa tambin debe mantener un su ministro de em
pleados com petentes si desea lograr el xito, crecer y prosperar.
Pero otras organizaciones tambin se esfuerzan por conseguir ese
mismo objetivo. Una tarea fundamen tal de una empresa es asegurarse
de obtener y retener un nm ero suficiente de em pleados en varios
cam pos profesionales que le permitan com petir con eficacia.
Cuando los com petidores tratan de llenar ciertos puestos im
portantes en sus empresas, se genera una guerra de ofertas de
trabajo. Com o se ver en el captulo 5, las em presas algunas veces
se ven forzadas a recu rrir a m edios poco com unes para reclutar y
retener a tales empleados. Clientes A quellas personas que realm
ente usan los bienes y servicios de una em presa tam bin son parte
de su am biente externo. C om o las ventas son fundamentales para
la supervivencia de la em presa, la adm inistracin tiene la tarea
de asegurarse de que su s prcticas de em pleo no sean antagnicas
con los clientes que atiende. L o s clientes demandan en form a
constante productos de alta calidad y servicios posteriores a la
com pra. P or lo tanto, la fuerza de tra bajo de una em presa debe
ser capaz de ofrecer bienes y servicios de alta calidad. E stas con
diciones se relacionan directam ente con las habilidades, las
cualidades y las m otivaciones de los em pleados de la organizacin.
Tecnologa El m undo nunca antes haba presenciado el vertiginoso cam
bio tecnolgico que est ocu rriendo en la actualidad. El desarrollo
de la tecnologa de R H ha creado nuevos puestos para los
profesionales de esta rea, pero tambin ejerce presiones adicionales
sobre ellos para que se m antengan actualizados en m ateria
tecnolgica.27 En una encuesta realizada en 2008 que incluy a m s de
1,000 directores ejecutivos de todo el mundo, el 83 por ciento
clasific al cam bio com o el problem a m s im portante que
enfrentaba su organizacin.28 Las em presas estn autom atizando m
uchas de las funciones adm inistrativas del rea de recursos hum
anos.29 La m ayor parte de esta tecnologa no exista hasta hace
poco. H em os visto m s cam bios tecnolgicos en los ltim os 36 m
eses que los que hem os visto durante los 18 ltim os aos , afirm a
Suzanne Zuniga, directora operativa de CorVirtus, una em presa de
consultora en reclutam iento y contrataciones con sede en C olorado
Springs, C olorado .30 La tecnologa ha creado una variedad de
posibilidades que sern gratificantes para al gu n os individuos,
pero no para otros. Eli desarrollo de Internet ha tenido im
plicaciones sig nificativas en relacin con la manera en la que se
realizan los trabajos. L o s ingenieros del dberespacio estn
resueltos a ofrecer a los usuarios un acceso a Internet en
cualquier parte
30. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum
anos: U n a perspectiva gen eral 11 C ib e rtra b a jo P o s ib
ilid a d d e un a jo rn a d a laboral que n o te rm in a nu nca e n
v irtu d d e las nuevas te c n o lo g a s d e c o m u n ic a c i n
inalm bricas. mE xp lic a r q u i n d e s e m p e a las ta re a s d
e la a d m in is tra c i n de tos re c u rs o s h u m a n o s. y en
cualquier m om ento. L a industria inalmbrica, cuyo m ercado ya ha
rebasado al de las com putadoras personales, ha creado el potencial
para el C ib e rtra b a jo , una posibilidad de una jom ada laboral
que no term ina nunca en virtud de las nuevas tecnologas de com
unicacin inalmbricas. BlackBerrys, telfonoscelulares, m ensajes de
texto y correos electrnicoscrean posibilidades ilim itadas para la
com unicacin.*1 Los em pleados tienen acceso a los progra m as de
cm puto durante las 2 4 horas del da. Economa L a econom a de la
nacin, en su totalidad y en varios de su s segm entos, es un factor
am bien tal bsico que afecta a la A R H . En general, cuando la
econom a est en auge, es m s difcil reclutar trabajadores
calificados. P or otra parte, cuando se experim enta una recesin,
por lo com n hay m s solicitantes de em pleo. Para com plicar an m
s esta situacin, es posible que una regin de un pas est experim
entando una recesin, otra una recuperacin lenta y otra se encuentre
en auge. Sucesos imprevistos L o s sucesos imprevistos son hechos
que ocurren en el ambiente externo y que no pueden pre decirse. Tal
vez me haya acostumbrado a identificar los sucesos imprevistoscom o
un factor am biental externo despus de haber visto personalmente en
mi pas natal los efectos del huracn Rita en 2005 y de Gustav e Ike
en 2008 sobre la administracin de recursos humanos (vase la seccin
de R H despus de un desastre al final de este captulo donde se
presenta un caso de la vida real). M uchas de las funciones de
recursos humanos requirieron modificaciones. M e atrevera a decir
que todo desastre, indistintamente de que sea natural o provocado
por el hombre, requiere de una extraordinaria cantidad de ajustes
con respecto a la administracin de los recursos humanos. Sin duda,
el 11 de septiem bre tuvo repercusiones sobre los recursos humanos.
En una perspectiva global, piense en las muchas form as distintas
en las que lo