Alcanzando excelencia en la gestión de precios en el sector financiero
Marzo 2011
Deloitte Consulting LLPDeloitte Consulting LLP
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El poder de la gestión de preciosLa gestión de precios es una de las iniciativas más poderosas para incrementar los ingresos y la rentabilidad
Alerta AMR1
Menos del 3% de las empresas gestionan, comunican e imponen precios efectivamente
El impacto de la gestión de precios
La gestión de precios es una de las iniciativas más poderosas para incrementar los ingresos y la rentabilidad
Aumento del 1% en: Aumenta la ganancia operativa en:
Los beneficios de la gestión de precios son inmensos: 200% a 350% de retorno sobre inversión (ROI) en los primeros 12 meses y un aumentos del 2% a 7% en los márgenes de rentabilidad
Aumento del 1% en:
Ingresos por Intereses y honorarios
Gastos por Intereses
20.4%
11%
Aumenta la ganancia operativa en:
Para una compañía promedio del S&P500, una mejora del 5% en el rendimiento de ventas crea más de $1.5 miles de millones de valor adicional en cinco años
Intereses
Tamaño de activos
Gastos operativos
9.4%
8.4% Iniciativas típicas de gestión de precios
Las iniciati as de gestión de precios generan de 2 a 4
Retorno sobre inversión realizado en 3 a 6 mesesGanancias anuales de entre 3-5 veces el costo
¿Por qué la gestión de precios ahora?
. . . cuando todos los demás factores se mantienen constantes
• Para los 7 bancos mas grandes americanos• Fuente: análisis por Deloitte
Las iniciativas de gestión de precios generan de 2 a 4 veces más resultados que los alcanzables por otras iniciativas; sin embargo, habitualmente ha recibido menos atención por parte de los gerentes
Mayor capacidad de procesamiento de datosMayor disponibilidad de datos internos y externosMás evolucionado mercado de tecnologías informáticas de gestión de pecios
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Fuente: Preslan, Laura, “Gestión de Precios: La sabiduría convencional se equivoca” (“Price Management: Conventional Wisdom is Wrong”), AMR Research Outlook, 2 de Febrero, 2004;
El impacto directo de la gestión de precios en la rentabilidad una empresa, justifica su inclusión en la lista corta de prioridades de la alta gerencia
Una disciplina de gestión que evoluciona rápidamenteAvances tecnológicos que permiten análisis crecientemente sofisticados impulsan un rápido desarrollo de
Las causas del crecimiento histórico de la disciplina de gestión de precios Factores clave
Los beneficios asociados con la gestión de precios se estiman entre el
Adopción acelerada de capacidades de ejecución
Avances tecnológicos que permiten análisis crecientemente sofisticados impulsan un rápido desarrollo de las capacidades gestión de precios en diversas industrias
g p2 y 7% en recuperación de márgenes en los primeros 12 mesesLa mayor capacidad de procesamiento computarizado permite la utilización de métodos analíticos de gran alcance
Segunda ola de soluciones de gestión de precios: paquetes
integrados
capac dades de ejecuc óy sostenibilidad
Primera ola de gran alcanceBoom de desarrollos y publicaciones académicas sobre las disciplinas de gestión de precios y rentabilidadImportante énfasis de los Mercados de Capitales en mejorar el desempeño
Adopción generalizada de programas de ERP
y CRM
Primera ola de soluciones de gestión
de precios: programs a medida
de precios
• Mercado de tecnologías de gestión de precios en evolución:o Consolidación de proveedores de
notoriedado Asociaciones entre proveedores de
Éxito de la gestión de ingresos en la
industria aeronáutica
Rápido crecimiento del o Asociaciones entre proveedores de herramientas para el análisis de demanda y gestión de precios
o Adopción acelerada de herramientas de optimización y ejecución de preciosR i i d l
Rápido crecimiento del poder de
procesamiento y reducción del costo de
la tecnología
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o Reconocimiento de que la reducción de costos tiene sus limites y no conduce al crecimiento de ingresos rentables- tiempo -
’80s 2002-2004’90s ’10
Los modelos operativos en función de precios permiten concretar mejores resultados y aumentar la eficiencia de mercado
Las compañías emprenden iniciativas de mejora de precios para alcanzar diversos objetivos …
Principales Disparadores y Beneficios Noticias de la Industria
…y aumentando el énfasis en la gestión de precios y rentabilidad
55%
37%
66%
45%
55%
57%
74%
Better deal with increased cost or price volatility
Improve response to key pricing triggers
Improve overall profitability“Un importante emisor de tarjetas de crédito actualiza sus precios constantemente en función de la reacción de clientes realizando ganancias del 11.4%”– PPS Research
Mejorar la rentabilidad global
Mejorar la respuesta a disparadores de precio críticos
Mejorar la gestión de crecientes costos de volatilidad
35%
30%
24%
62%
30%
30%
34%
45%
Use pricing to shape demand
Improve auto approval
Improve sales with price guidelines
Recover product costs
“Un banco estadounidense aumento un 10% sus ingresos al conducir un sofisticado análisis de los precios de la competencia y de la elasticidad de precio
ió d d li d ”
Recuperar el costo de los productos
Aumento de ventas en función de lineamientos de precio
Mejorar la aprobación automática
Utilizar la gestión de precios para generar demanda
28%
54%
32%
35%
26%
27%
28%
Product development(design to price)
Recover service costs
Improve price realization
“La unidad minorista de un importante banco aumento su rentabilidad mediante una mejor coordinación de la
y segmentación de productos personalizados”– PPS Research
demanda
Mejorar la realización de precios
Desarrollo de productos (diseño –precio)
Recuperar el costo de los servicios
43%
36%
30%
21%
22%
23%
Reduce Invoice errors
Reduce quote cycle time
improve convession control
“Las instituciones financieras que miran hacia futuro
jgestión de precios, segmentación, personalización de productos, comunicaciones y eficiencia de mercado”
– PPS ResearchReducir el plazo del ciclo de cotizaciones
Reducir errores de facturación
Mejorar el control
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Drivers Benefits Realized comprenden el potencial de la gestión de precios como un disparador de desempeño y han adoptado iniciativas de gestión de precio de forma estratégica” – FST
Disparadores Beneficios Realizados
Q: ¿Qué impulsa las iniciativas de gestión de precios en la compañía? ¿Qué beneficios ha concretado la compañía de sus esfuerzos de gestión de precios?n = 112 compañías actualmente trabajando en iniciativas de gestión de precios
Logrando excelencia en la gestión de preciosUn enfoque integral de la gestión de precios y rentabilidad ha demostrado que efectivamente el todo es
Estrategia de Gestión de Precios
Organización de Gestión de Precios
Incentivos deDesempeño
Un enfoque integral de la gestión de precios y rentabilidad ha demostrado que efectivamente el todo es mayor que la suma de sus partes
Gestión de Precios Desempeño
Efectiva implementación de procesos de gestión de
Conjunto de técnicas y herramientas para el análisis de datos de precios y rentabilidad a través de de procesos de gestión de
precios, particularmente en negociación de compras, administración de precios, distribución, cumplimiento y ejecución de promociones
distintas dimensiones
Tecnologíade Gestiónd P i
p
Cálculo de precios de maximización de
lt d l ifi ió
de Precios***
Datos
CumplimientoEficiencia
resultados, planificación por escenarios y modelaje de respuestas de la competencia
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Vinculando el Precio con el Valor que se le Suministra al Cliente
CumplimientoRegulatorio
EficienciaImpositiva
Análisis de gestión de precios y rentabilidad
Ilustrativo
Ejemplo - Resultados del análisis de gestión
de precios y rentabilidad
Obtener la información de transacciones de los sistemas existentes, incluyendo precios, descuentos y demás costos asociados con la transacción Analizar la rentabilidad a nivel del distribuidor, segmento, producto y marca
Pasos clave del análisis de gestión de precios y rentabilidad
$
$25
$27
$29
$
$25
$27
$29SKU A
Customer Profitability for P&IP ECP
g p yIdentificar cambios concretos a la gestión de precios/procesos que harán posible un incremento de la rentabilidad (inmediato y de largo plazo)Ejecutar cambios a corto plazo y desarrollar planes de implementación para establecer más oportunidades a largo plazo Análisis de Rangos de Precios
ILLUSTRATIVEILLUSTRATIVE
-
LargeMediumSmall
Customer Segment
NationalAccounts
Unit Invoice Price
$5
$7
$9
$11
$13
$15
$17
$19
$21
$23
$5
$7
$9
$11
$13
$15
$17
$19
$21
$23
OverallWeightedAverage
Price$13.88
$14.35$14.35$14.35$13.13$13.13
$14.99$14.99 $14.35$13.13$13.13
$14.99$14.99
$17.20$17.20$17.20
Customer Profitability for P&IP-ECP
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1,000 10,000 100,000 1,000,000 10,000,000 100,000,000
Revenue (in Log Scale)
Varia
ble
Mar
gin
80% of Total Revenue
43% of Total Revenue49% of Total Var. Cont.
16% of Total Revenue19% of Total Var. Cont.
37% of Total Revenue29% of Total Var. Cont.
4% of Total Revenue3% of Total Var. Cont.
Análisis de Rentabilidad
Análisis de Desempeño por Segmento
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Análisis de Contribución
Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidad
Cliente
Importante empresa a nivel nacional que ofrece financiamiento para la adquisición de automóviles en forma indirecta a través de más de 2.700 concesionarios
Objetivo
Identificar y cuantificar con precisión aquellos beneficios que no se están realizando de momento a través de mejoras realistas e implementables en ejecución de precios ymomento, a través de mejoras realistas e implementables en ejecución de precios y administración de la rentabilidad
Resultados
Deloitte identificó oportunidades de mejora conducentes a un incremento del 5% en ingresos y correspondiente aumento del 14% en el margen neto
Perfil del negocio
Estructura de descentralizada: “empresa-empresa-cliente” (B2B2C) / Importante rol por parte del concesionario en la toma de decisionesEsquema de compensación en función de volúmenes de ventasImportante participación de costos de distribución y comisiones en la determinación del margenP d t d i l d id i bl
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Producto de ciclo de vida variableSignificativa incertidumbre con respecto a la rentabilidad neta por transacción al momento de la determinación de precios
Deloitte considera que las fugas de ingreso se pueden evitar mediante ajustes en los procedimientos y
Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadDeloitte considera que las fugas de ingreso se pueden evitar mediante ajustes en los procedimientos y conductas
Perspectiva de portafolio: segmentación y cuantificación de alto nivel de los beneficios totales a obtener
Perspectiva: Concesionario/AgentePlanteo de hipótesis (ej. los concesionarios mas pequeños arrojan mejores márgenes)Segmentación de información y
Perspectiva: Mercado/RegiónPlanteo de hipótesis (ej. no cobro de primas sólo debe concederse cuando el precio de lista no es competitivo o para capturar volumen)
Perspectiva: ProductoPlanteo de hipótesis (ej. no cobro de primas sólo debe concederse cuando el precio de lista no es competitivo)Segmentación de información ySegmentación de información y
validación de hipótesisIdentificación de concesionarios de alta prioridad (índice de desempeño que combina resultados de la segmentación)C ifi ió d ibl b fi i
p )Segmentación de información y validación de hipótesisIdentificación de mercados de alta prioridad (índice de desempeño que combina resultados de la segmentación)
Segmentación de información y validación de hipótesisIdentificación de mercados de alta prioridad (índice de desempeño que combina resultados de la segmentación)C tifi ió d ibl b fi iCuantificación de posibles beneficios y
riesgos
segmentación)Cuantificación de posibles beneficios y riesgos
Cuantificación de posibles beneficios y riesgos
Se identifican, miden y priorizan los procedimientos y conductas que han propiciado perdida de ingresos
Recomendaciones de MejoraLas perspectivas no son excluyentes entre ellas y deben ser analizadas y cuantificadas simultáneamente
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Se recomendaron mejoras de rápida implementación y cambios estructurales a procesarse en el largo plazo
Si bien el costo de financiamiento y los gastos operativos representan el 72% de los costos de esta
Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadSi bien el costo de financiamiento y los gastos operativos representan el 72% de los costos de esta empresa de crédito, el impacto de una mejor administración de la rentabilidad puede ser importante
$40 M Evaluación de la$40 M – Evaluación de la Ejecución de Precios
Portafolio
Benchmark
Tasa
Tot
alT
Principales recomendaciones
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Deloitte identificó oportunidades para capturar mas de $4 millones en rentabilidad al año, de los $40 millones pagados por compensación, cambios de tasa y honorarios no cobrados a concesionarios
Análisis preliminares de alrededor 200 000 préstamos emitidos confirmaron que la modificación
Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadAnálisis preliminares de alrededor 200,000 préstamos emitidos confirmaron que la modificación manual de tasas es una de las principales causas de rentabilidad negativa
Análisis del Portafolio de préstamosAnálisis del Portafolio de Préstamos
Análisis del Portafolio de préstamos(Segmento) Análisis de Tasas de Interés
3565 Préstamos
Modificación de tasa por préstamo( bá i )
Modificación de tasa por préstamo( t bá i )
Análisis de Tasas(producto)
El valor presente de más de 200,000 préstamos es $91
La mayor concentración de préstamos con alguna medida de modificación de tasas es no rentable
D l 7 693 d t i li l í 53 (0 7%) l difi ió d t li $303 il
(puntos básicos) (puntos básicos)
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De los 7,693 productos que se comercializan en el país, 53 (0.7%) con la mayor modificación de tasas explican $303 mil en rentabilidad perdida
Debido a su gran impacto, la modificación de tasas se restringió a consideraciones de competitividad y relacionamiento y volumen del concesionario
Un número importante de concesionarios aportan poco volumen y retornos por debajo de lo requerido
Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadPerspectiva del concesionarioUn número importante de concesionarios aportan poco volumen … y retornos por debajo de lo requerido
1,000,000
Mega DealersM C i i
10,000
100,000
K$)
Log
Sca
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Mega Dealers
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Mega Concesionarios
M di
100
1,000
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per D
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r (K
Median
Volu
men
por
Con
c Mediana
1
10
Volu
511 Dealers (18%)
Dealer ID: 24332Avg Loan Size: $24,543Avg PV NIACC/Loan: $95Number Loans: 37 (Last Year) 78 (Current Year)Dealer Name: Toyota of XXXXXXX, FLRegion: SoutheasternUnderwriter: John DoeRegional Manager: John Smith
Dealer ID: 24332Avg Loan Size: $24,543Avg PV NIACC/Loan: $95Number Loans: 37 (Last Year) 78 (Current Year)Dealer Name: Toyota of XXXXXXX, FLRegion: SoutheasternUnderwriter: John DoeRegional Manager: John Smith
V
511 Concesionarios (18%)
El volumen promedio por concesionario es de $1,3 millones ó 58 préstamos . En el caso de los de menor tamaño el valor presente promedio de los préstamos es de $96511 (18%) de los concesionarios exhiben volúmenes por debajo del promedio y rentabilidad negativa Estos mismos
1(800) (400) - 400 800 1,200
PV of NIACC / Loan ($)Valor presente / Préstamo
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511 (18%) de los concesionarios exhiben volúmenes por debajo del promedio y rentabilidad negativa. Estos mismos distribuidores recibieron en promedio 10 puntos básicos de modificación de tasasDe estos 511 concesionarios con rentabilidad negativa, 156 tenían tasas 50 puntos básicos por debajo de la competencia en promedio. Aun así, obtuvieron modificaciones de tasas del orden de los 11 puntos básicos
174 productos de los mas de 6 500 que se comercializan se juzgaron de alta prioridad en un programa de
Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidadPerspectiva del producto
12Tasas Reales del Cliente vs. Tasas Ajustadas de la Competencia
174 productos de los mas de 6,500 que se comercializan se juzgaron de alta prioridad en un programa de prevención de fuga de ingresos; en esos casos, modificaciones de tasas fueron concedidas aun cuando las tasas de lista estaban por debajo del mercado
6
8
10
12STI Actual Rate Informa Adjusted Rate Cálculo de las tasas ajustadas:
Solo se analizaron productos con las mismas característicasMonto Modificado: igual al del cliente
Tasa Real Cliente Tasa Ajustada - Competencia
2
4
6 Frecuencia de Modificaciones:10% (referencia de la industria)Examples of products which client offered lower buy-rates than
adjusted Informa rates; potential leakage opportunitiesCasos en que el cliente ofreció menores tasa que la competencia, estos representan posibles oportunidades de fuga de ingresos
306 Productos con Modificaciones
Los 10 productos con mayores oportunidades, por valor presente STI # Loans Rate Tasa # Prods. Modif. Valor
RankProduct
Code Product DescriptionActual Rate %
Sold in 2005
Override (bps)
PV of NIACC Opportunity $
1 103691 FL, FICO 640-660, LTV 110-120, 72+ Months, New 7.98 200 102 17,868.23 2 102590 FL, FICO 620-640, LTV 100-110, 72+ Months, Used 8.02 15 644 14,398.33 3 105591 FL, FICO 680-700, LTV 100-110, 72+ Months, New 6.37 866 7 13,961.67 4 105691 FL, FICO 680-700, LTV 110-120, 72+ Months, New 6.48 850 6 11,315.39 5 104691 FL, FICO 660-680, LTV 100-110, 72+ Months, New 7.45 741 11 9,090.32
Descripción del ProductoCod.Prod.#
Real%
Vendidos2005
Tasa(pb)
Valor Presente
Oportunidad
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5 104691 FL, FICO 660 680, LTV 100 110, 72 Months, New 7.45 741 11 9,090.32 6 105690 FL, FICO 680-700, LTV 110-120, 72+ Months, Used 6.73 557 23 9,011.51 7 103590 FL, FICO 640-660, LTV 100-110, 72+ Months, Used 8.11 178 62 7,501.92 8 107890 FL, FICO 740+, LTV 125-130, 72+ Months, Used 5.67 251 44 7,344.17 9 104690 FL, FICO 680-700, LTV 110-120, 72+ Months, Used 7.71 389 7 7,270.80
10 103791 FL, FICO 640-660, LTV 125-130, 72+ Months, New 8.05 58 329 6,616.52
Caso de estudio: análisis de gestión de precios y rentabilidad60 concesionarios fueron incluidos con alta prioridad en un programa de prevención de fuga de ingresos
Lista de Concesionarios de alta prioridadHipótesis 1: Rentabilidad X Volumen
60 concesionarios fueron incluidos con alta prioridad en un programa de prevención de fuga de ingresos con el potencial de generar $1.7 millones en rentabilidad adicional
Dealer Avg Rate Override
Avg PV NIACC / Avg Markup Origination
Avg Points Below InformaCod
Modif.Prom
VPNProm
Rec.Prom /
VolumenAdjudic
Puntos básicos
Concesionarios con:Criterio de Selección:
RankDealer Code
Override (bps)
NIACC / Loan ($)
Avg Markup / Loan (bps)
Origination Volume K$
Below Informa Pre-Override
1 41600 7 -276 135 41 1522 12610 29 -16 13 474 713 28642 26 -2 15 1,250 874 44362 9 -67 23 102 465 02106 15 -105 10 112 96
# Cod.Conces.
Prom.(pb)
Prom.($)
Prom./Pmo. (pb)
Adjudic.($‘000)
BajoProm.
1. VP negativo
2. Volúmenes por debajo del promedio
3. Mayores Recargos y
Hipótesis 2: Remarca X Modificación Tasa
6 45874 7 -32 75 419 1557 11325 50 -25 22 1,387 328 20404 24 -37 21 936 589 12793 11 -22 9 226 10710 20103 11 -4 18 1,045 2711 14880 14 -114 19 169 5812 40134 50 -176 25 676 50y g y
Modificaciones
4. Tasas competitivas previo a la Modificación
13 48155 11 -71 36 429 10014 20411 22 -6 24 1,840 3615 45659 9 -34 150 787 3816 12609 7 -111 15 131 4717 48144 7 -36 100 1,281 8318 13381 9 -3 18 1,059 1919 70510 9 8 45 1 054 32
60 concesionarios transgreden hipótesis 1, 3 y 4 y exhiben volúmenes de adjudicación promedio de $1.8 millones
L difi ió di d t d i i d 15 t
Hipótesis 3: Competencia X Modificación Tasa 19 70510 9 -8 45 1,054 3220 12229 11 -53 25 459 34
Average 17 -60 40 694 66Promedio
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La modificación promedio de tasas de esos concesionarios es de 15 puntos básicos con valores presentes por préstamo del orden de los $50. En promedio, estos concesionarios adjudican 83 préstamos cada uno, los que se encontraban con tasas 42 puntos básicos por debajo del mercado precio a la modificación
La optimización de precios identifica las tasas que contribuyen a alcanzar el punto óptimo de la “frontera
Optimización de precios
Objetivo: identificar el conjunto de tasas que mejor contribuye al cumplimiento de las metas
LoanTier 1 Credit
Loan Tier 2 Credit
LoanTier 4 Credit
LoanTier 3 Credit
La optimización de precios identifica las tasas que contribuyen a alcanzar el punto óptimo de la frontera de eficiencia” considerando la compensación entre precio y volumen y la satisfacción de los objetivos de la alta gerencia
PréstamoCrédito Nivel 1
PréstamoCrédito Nivel 2
PréstamoCrédito Nivel 3
PréstamoCrédito Nivel 4 mejor contribuye al cumplimiento de las metas
de desempeño
Principales pasos del proceso:
1. Estimar la elasticidad de precio
2 C tifi l t id d
Volume
Rate
Volume
Rate
Volume
Rate
Volume
Rate
NPV
Volumen Volumen Volumen Volumen
Tas
a
VPNTas
a
2. Cuantificar las oportunidades
3. Priorizar las oportunidades
4. Identificar las mejores oportunidades e implementarlas en etapas
5 Afinar el proceso como parte de unAcquisition VolumeVolume B
Profit B
Volume O
Profit O
Volumen Volumen Volumen de Adjudicación
Ganancia
Ganancia
5. Afinar el proceso como parte de un programa de mejora continua
NPV
Desired P i t
VPN
Ubicación
D d
Acquisition Volume
Efficient
Pricing
FrontierEfficient
Pricing
Frontier
Current Point
Point
UbicaciónActual
Deseada
Volumen de Adjudicación
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Rat
e
Rat
e
Rat
e
Rat
e
VolumeVolume VolumeVolume
LoanTier 1 Credit
LoanTier 2 Credit
LoanTier 3 Credit
LoanTier 4 Credit
5.85%5.99%
6.75%
7.95%
Volumen Volumen Volumen Volumen
Tasa
PréstamoCrédito Nivel 1
PréstamoCrédito Nivel 4
Caso de estudio: optimización de precios
ClienteImportante emisor de préstamos hipotecarios a nivel nacional con ventas a través de diversos canales
ObjetivosCalcular la elasticidad de la demanda al nivel mas detallado posibleOptimizar miles de precios distintos en función de las restricciones regulatorias y las del negocio y mercado
ResultadosDeloitte identificó 12 puntos básicos de ganancia adicional, los que se corresponden con una mejora del 15% en el margen neto
Perfil del NegocioIndustria de muy alta concentraciónMúltiples productos con atributos similares (posible canibalización)Compensación en función del volumenE l i iEntorno regulatorio importanteImportante participación de las comisiones en la ganancia (indirecta)Producto de ciclo de vida variableSignificativa incertidumbre con respecto a la rentabilidad neta por transacción al momento de la determinación de precios
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determinación de precios
Caso de estudio: optimización de preciosPrimer Paso: estimar la elasticidad de precio requiere herramientas y recursos para un análisis muy
MayoristasOficinas de
Hipoteca Sucursales Otros
Primer Paso: estimar la elasticidad de precio – requiere herramientas y recursos para un análisis muy sofisticado y es fundamental para el diseño de un adecuado programa de gestión de precios
25%Service Quality Index
Customer Relationship Strength
Estimación de DemandaElasticidades Promedio Estimadas
s n
ativ
e Pr
ice
Com
petit
iven
ess
Prod
uct 4
2
10%
15%
20%
25%
Mar
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Seg
men
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Relative Price Competitiveness
Alta ElasticidadPequeño D en Precio,Gran D en Volumen
/ C
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Pre
cios
tan
para
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r la
info
rmac
ión
nte
conf
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cial
Baja ElasticidadGran D en Precio
Rel
a P
0%
5%
0 5 10 15 20
Index
Mid
dle
Ti
% V
aria
ción
en
Volu
men
Lo
s va
lore
s no
se
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ende
l clie
n
Principales Hallazgos
La elasticidad de precio de los préstamos hipotecarios puede cambiar hasta 4 veces dependiendo del producto y del canal y en
Gran D en Precio,Pequeño D en Volumen
Canal – Tipo de Adquisición – Tipo de Plan
La elasticidad de precio de los préstamos hipotecarios puede cambiar hasta 4 veces dependiendo del producto y del canal y en mas de 2 veces dentro del mismo canal. Pequeños errores de calculo pueden erradicar los beneficios de la optimización de precios. Estimar elasticidades es una tarea compleja que requiere actualización permanente.
Las diferencias en sensibilidad de precio inter-canal son consistentes para los distintos grupos de productos. Los canales mayoristas son mas sensibles a precio que las oficinas de hipoteca, las que s su vez son mas sensibles que las sucursales.
S b l R lt d
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Sobre los Resultados
Los resultados se basan en información a nivel del préstamo, de mas de 720,000 hipotecas y 20 combinaciones de productos (tasa fija, tasa variable, Solo Interés, etc.) Los cálculos también distinguieron nuevos contratos de refinanciaciones por cana (mayorista, venta directa, banca, internet). Los coeficientes incluyen la reacción de la competencia y el crecimiento de mercado
Segundo Paso: cuantificar las oportunidades – Deloitte demostró que por cada mil millonesCaso de estudio: optimización de preciosSegundo Paso: cuantificar las oportunidades – Deloitte demostró que por cada mil millones adjudicados, existen oportunidades de aproximadamente $2 millones de ganancia antes de impuestos*, manteniendo el mismo perfil de riesgo
Principales PasosEfficient Frontier - All Products, All MarketsFrontera de Eficiencia – Todos los Productos, Todos los Mercados
Formular una función de ganancia
Definir reglas de negocio y restricciones que determinan las alternativas a considerar en l i i ió
Principales Pasos
7
8
9
al P
re-T
ax In
tere
st
M/$
Bn
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Btos
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la optimización
Realizar la optimización
Analizar los resultados y cuantificar el posible impacto a efectos de justificar el caso
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Principales Hallazgos
C l l l f t d fi i i it i l i l d i i d tió d i l t t i d l i d t
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5Optimal Volume Originated ($B)Volumen de Adjudicación Optimo (miles de millones)
Calcular la frontera de eficiencia permite incluir las decisiones de gestión de precios en la estrategia del negocio de cortoy largo plazo y un claro entendimiento de la relación precio-volumen
Escenario A: Mantener el volumen de adjudicación constantes, el ingreso antes de impuestos* se puede aumentar aproximadamente $2 millones por cada mil millones de adjudicación por año ó mas del 30%
Escenario B: El volumen de adjudicación se puede aumentar un 30% y, al mismo tiempo, aumentar el ingreso antes de
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* La Ganancia se define como el ingreso por adjudicación menos las provisiones por incobrables, sin deducción de costos operativos
Escenario B: El volumen de adjudicación se puede aumentar un 30% y, al mismo tiempo, aumentar el ingreso antes de impuestos* un 25%
Caso de estudio: optimización de preciosTercer Paso: priorizar las oportunidades el enfoque de Deloitte permite a nuestros clientes identificar yTercer Paso: priorizar las oportunidades – el enfoque de Deloitte permite a nuestros clientes identificar y realizar mejoras rápidamente al tiempo que se construyen estructuras de mas largo plazo
Oportunidad de Ganancia por cada mil millones de adjudicación – Matriz de Cambio de Precios
Nuevas Adjudicaciones Refinanciaciones
Tasa
< Limite Federal< Limite Federal > Limite Federal > Limite Federal
Ajuste de Precio: +41pbs
O t id d d G i $4M/$1MM
Ajuste de Precio: -7pbs
Oportunidad de Ganancia:
Ajuste de Precio: +31pbs
O t id d d G i $5M/$1MM
Cambios MínimosCerca del OptimoVariable
TasaFija
Oportunidad de Ganancia: +$4M/$1MM
Ajuste de Precio: +10pbs
Oportunidad de Ganancia: +$1.5M/$1MM
Oportunidad de Ganancia: +$2.3M/$1MM
Ajuste de Precio: +103pbs
Oportunidad de Ganancia: +$2.5M/$1MM
Oportunidad de Ganancia: +$5M/$1MM
Ajuste de Precio: -10pbs
Oportunidad de Ganancia: +$0.8M/$1MM
Cerca del Optimo
Ajuste de Precio: -10pbs
Oportunidad de Ganancia: +$2.3M/$1MM
Principales Hallazgos
La mayor oportunidad puede no hallarse en los productos con mayor volumen y varia con el tiempo- los productos de tasa variable representan el 60% de la ganancia unitaria pero solo el 10% de los préstamos adjudicados
Cambios sorprendentes, no intuitivos pueden darse dentro de un mismo segmento - el precio de los productos de tasa fija está por debajo del mercado si se trata de nuevas adjudicaciones y por encima del mismo si se trata de refinanciaciones
No todas las las variaciones de productos/canales/zonas geográficas son optimizables - la ganancia de los ciertos productos de tasa variable ya se encuentra en su punto máximo
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productos de tasa variable ya se encuentra en su punto máximo
Caso de estudio: optimización de preciosCuarto Paso: identificar las mejores oportunidades e implementarlas en etapas para el cliente el canal
Canal Mayorista y Productos de Tasa Fija
Cuarto Paso: identificar las mejores oportunidades e implementarlas en etapas – para el cliente el canal mayorista es el que presenta mayor elasticidad y potencial para aumentar la ganancia
Frontera de Eficiencia Distribución de Cambios de Precio (% Pmos.)
10
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Principales Hallazgos
70 0.5 1 1.5 2
Optimal Volume Originated ($B)<-70
-70 -40-40 -10
-10 +10+10 +50
+50 +80
+80 +120
+120 +150
+150 +180Volumen de Adjudicación Optimo (miles de millones)
Escenario A: manteniendo el volumen constante, existe una mejora del orden de los $1.7M por cada mil millones de adjudicación
Escenario B: el canal puede aumentar el volumen de adjudicación en un 30% y aun beneficiarse de $1M de ingresos por intereses adicional por cada mil millones de adjudicación
E l E i B t l ti i i i li d ió d i l t l 38% d
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En el Escenario B, aumentar volumen y optimizar ingresos implica una reducción de precios solamente para el 38% de los préstamos, mantener el mismo precio para el 17% y aumentar los precios para el restante 45%
Caso de estudio: optimización de preciosUltimo Paso: afinar el proceso como parte de un programa de mejora continua – escoger el abordaje
Scenario: Volume Constant, Max Interest Income250%
Ultimo Paso: afinar el proceso como parte de un programa de mejora continua – escoger el abordaje correcto es esencial dado pequeñas diferencias de implementación pueden resultar en perdidas de hasta un 25% del valora
Control/Test – Comparación de TendenciasEscenario: Volumen Constante, Max Ingresos por Intereses
100%
150%
200%
250%
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US Wholesale Fixed
California Wholesale FixedTest
Test PeriodBaseline Period
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Test PeriodBaseline Period
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US Mayorista – Tasa Fija
CA Mayorista – Tasa Fija
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Tiempo
Principales Hallazgos
Una determinación del precio cuasi óptima puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso Si bien existen pocas
-100%
Points Change
Price Group
Performance(t) Control/Test = (Profit(t) – Profit Ave Baseline) / Profit Ave Baseline
Cambio en Puntos
Rango dePrecios
Desempeño(t)Control/Test = [Ganancia(t) – GananciaProm.Base]/GananciaProm.Base
Una determinación del precio cuasi-óptima puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Si bien existen pocas diferencias entre California y el conjunto de los EEUU, aplicar los resultados agregados para los EEUU a California en la determinación de precios reduce las ganancias aproximadamente un 25%. El valor presente de esa diferencia al cabo de 5 anos asciende a $3M/$1 mil millones adjudicados
La curva de elasticidad es asimétrica. A nivel del préstamo, la reducción del precios genera una elasticidad de volumen l t d i
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mayor que el aumento de precios
A nivel nacional, se identificaron 24 rangos de precio para el canal mayorista en función de combinaciones de tasa y puntos estadísticamente relevantes – cada rango tiene un único punto óptimo
Optimización de preciosDado el dinamismo con que cambian las condiciones de mercado las herramientas tecnológicas de
Arquitectura del Motor de OptimizaciónD t P
Dado el dinamismo con que cambian las condiciones de mercado, las herramientas tecnológicas de gestión de precios se crean de forma tal que permitan un constante flujo de retroalimentación de información que contribuya en futuras decisiones de precios
Reglas del Negocio / Restricciones
Objetivos delNegocio
Dato a Procesaar
Macro Económica
Información
• Ingreso• Ingreso Neto• ROE/ROA• SVA/VPN• Participación Mercado
• Gastos• Riesgo de Crédito• Participación Mercado• Regulación
Analizador de Elasticidad de Precio
Optimizador de PrecioSistema de Optimización
Competitiva
Cliente/HH Rentabilidad
Información
Participación Mercado
• Genera recomendaciones con relaciona las listas de precios, promociones de corto plazo y compensación de distribuidores
Muestra ControlMuestra Test
emen
taci
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del Cliente
Datos por transacción
Costo de
• Establece la relación entre las variables clave
• Cuantifica los cambios en las variables en f ió d l
• Pequeña al inicio• Crece al demostrar desempeño
• Carga inicial de actividad
• Disminuye a medida
Evaluador de Desempeño
ImplCosto de
Servir
Perdida Pmo./Capital
función del desempeño histórico
• Determina criterios de segmentación
que aumenta Test
• Analiza el desempeño actual en relación al estimado por parte del “analizador de elasticidad de precio”
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Otrospor parte del analizador de elasticidad de precio
• Cuantifica el desempeño incremental de las muestra test respecto a la de control
Ejecución de precios
La Ejec ción de Precios se enfoca en las decisiones q e tienen l gar na e q e na lista de precios haLa Ejecución de Precios se enfoca en las decisiones que tienen lugar una vez que una lista de precios ha sido establecida, habitualmente se identifican dos aéreas: cumplimiento y herramientas de negociación
Las herramientas de ejecución de precios están diseñadas para suministrar con la mayor cantidad de información posible a quienes deben tomar decisiones de gestión de precios en el punto de venta, de modo que sean capaces de negociar de la forma más efectiva posibleque sean capaces de negociar de la forma más efectiva posible
Asimismo, estas herramientas, aumentan la probabilidad de que los precios sean ejecutados de acuerdo a determinación original
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El rol de la tecnología en alcanzar la excelencia en la gestión de precios
P i l b h d d d l lti li id d d i t i h i ú iPocos, si algunos, bancos han avanzado desde la multiplicidad de sistemas inconexos hacia una única herramienta integrada para la gestión de precios… muchas otras industrias si lo han hecho
Finanzas Mercadeo Distrib./Ventas
Gestión de Riesgos
Legal/Cumplimiento
Partes interesadas
Mayores Contables
Bases deDatos
Libros de Excel
DatosCompetencia
AnálisisEstadístico
Herramientasde Inteligencia
Precio = Costo + Precio basado en Precio basado en Precio especifico
Facilitadores
Técnicas de Precio = Costo +
GananciaPrecio basado en
perfil de riesgoPrecio basado en la competencia
Precio especifico de transaccion
Sucursales Fuerza de Ventas
Terceras partes InternetCorreo/
Teléfono
Gestión de Precios
Canales
Partes interesadas
Finanzas Mercadeo Distrib./Ventas
Gestión de Riesgos
Legal/Cumplimiento
Ambiente Integrado deGestión de Precios
Análisis de Precios
Optimización de Precios
Ejecución de Precios
Puesto de Trabajo del usuario de Gestión de PreciosClearing
Mayores
Adjudic.
Servicio
Datos
Compet.
CRM
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Canales Sucursales Fuerza de Ventas
Terceras partes Internet
Correo/ Teléfono
Servicio
Proveedores de herramientas informáticas de gestión de preciosRelativamente pocos proveedores de herramientas informáticas para la gestión de precios tiene experiencia
Optimización Viabilidad
Relativamente pocos proveedores de herramientas informáticas para la gestión de precios tiene experiencia en la industria de servicios financieros, y la mayor parte de la experiencia que si tienen se concentra en el giro de productos de consumo Débil Solido
Proveedor Servicios Financieros Análisis FSI Otros Ejecución Largo Plazopréstamos al consumo, seguros
préstamos al consumo, seg rosseguros
préstamos al consumo
préstamos al consumo,depósitos
limitada
limitada
muy limitada (B2B)
ninguna (B2B)
ninguna (minoreo)
ninguna (B2B ciencias)
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ninguna (B2B, ciencias)
ninguna (servicios, partes)
Alcanzar la excelencia en la gestión de precios habitualmente requiere un amplio set de capacidadesAlcanzando excelencia sustentable en la gestión de preciosAlcanzar la excelencia en la gestión de precios habitualmente requiere un amplio set de capacidades estratégicas, analíticas, tecnológicas, regulatorias y organizacionales.
Ali ió
Análisis Avanzado de Rentabilidad y
Optimización de Precios
Estrategia de Precios
Alineación Organizacional
y Gobernabilidad
Tecnología de Gestión de Precios y
Administración de Datos
Ejecución de Precios
Efectividad en materia de
Impuestos y Regulaciones
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Gestión de Precios y Administración de la RentabilidadMuchas entidades en la industria de servicios financieros exhiben las características que históricamente
Características de las entidades con alto potencial de mejora a través de la gestión d i t bilid d
Muchas entidades en la industria de servicios financieros exhiben las características que históricamente hemos encontrado en aquellas con alta probabilidad de beneficiarse de una mejor gestión de precios y rentabilidad
de precios y rentabilidadGran número de productos y servicios
Importante mercado secundario de clientes compran el producto inicialmente
Gran cantidad de clientes (consumidores finales, terceras partes, distribuidores)
Gran número de regiones geográficas (domésticas e internacionales) en las que se pueden fijar distintos precios
Múltiples canales de distribución
Importante diferencia en el costo de servir distintos clientes
Descuentos significativos sobre la “lista” de precios / negociación
Importante diferencia de precio para distintos clientes a nivel del producto
Incentivos a la fuerza de ventas principalmente en función de ingresos/volumen en lugar de rentabilidad
Frecuente negociación o renegociación de precios (en lugar de contratos con horizontes de 10 años)
Cambios relativamente frecuentes en la “lista” de preciosCambios relativamente frecuentes en la lista de precios
Variaciones en la sensibilidad precio para distintos productos, clientes, canales, zonas geográficas, etc. (importa la variación, no tanto si el nivel de sensibilidad de precio es alto o bajo)
Herramientas de gestión de precios elaboradas en MS-Excel con poca supervisión centralizada
Bases de datos perfeccionadas, incluyendo de sistemas integrados de gestión y CRMs
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p , y g g y
$500M o mas en ingresos al año (o $4-5 miles de millones de adjudicación en productos de crédito)
¿En que medida apoya la gestión de precios los objetivos organizacionales?Las compañías que han alcanzado la excelencia en gestión de precios habitualmente son capaces de
• ¿Qué productos, clientes y canales son los más y menos rentables si se considera el costo total de servir (incluyendo la previsión por incobrables y los requerimientos de capital)?
• ¿Qué impacto tendría en el volumen de ventas del próximo mes disminuir o aumentar la lista de precios (tasas y otros
Las compañías que han alcanzado la excelencia en gestión de precios habitualmente son capaces de responder a interrogantes criticas del negocio de forma de nutrir la toma de decisiones...
• ¿Qué impacto tendría en el volumen de ventas del próximo mes disminuir o aumentar la lista de precios (tasas y otros cargos) en 5 puntos básicos para un determinado producto a ciertos clientes, en una zona geográfica específica?
• ¿En qué medida se compensan las ganancias con el volumen de adjudicación como respuesta a aumentos ó disminuciones en las tasas y cargos y en qué sentido y magnitud deben modificarse para alcanzar los distintos puntos de la frontera de eficiencia?
Q di ió i t l i ti d l di ti t t t d t ? E di ió• ¿Que dispersión existe en las excepciones gestionadas por los distintos representantes de cuenta? ¿Esa dispersión explica diferencias en el mix de productos, tamaño del cliente y/o la sensibilidad precio estimada del cliente? ó, ¿Más bien refleja las distintas capacidades de negociación de las personas en la fuerza de ventas?
.... y han establecido capacidades de gestión de precios que las diferencias de sus competidores.
• La alta gerencia recibe periódicamente alertas automáticas que informan de importantes desvíos en el desempeño financiero o en la efectividad de la gestión de precios, en formatos específicos de acuerdo a su rol en la organización
• El enfoque de segmentación que se utiliza para la gestión de precios refleja diferencias en potencial de ganancia y sensibilidadde precio, en vez de dimensiones de clientes más amplias y, por lo tanto, más vagas
• Los sistemas de incentivos premian en mayor medida ventas de menor volumen a mayor precio en lugar de premiar las de mayor volumen a precios más bajos, lo que tiene sentido, a menos que no exista costo de financiamiento, de requerimiento de capital y de servir
• La fuerza de ventas cuenta con información actualizada de la rentabilidad, histórico de precios y sensibilidad de precio por cliente al momento de la negociación. Asimismo, dispone de alternativas de precio y correspondiente compensación a cada punto
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• La información histórica vinculada a la gestión de precios y su desempeño se mantiene centralizada en lugar de hallarse dispersa en computadores personales, con el consecuente riesgo de pérdida de la información
• Un claro plan de carrera facilita la atracción y retención del talento con las mayor capacidades analíticas y de gestión de precios
Metodologías de gestión de precios para abordar los principales problemas del sector financiero
DescripciónObstáculos
Los mercados maduros• Identificar y entender la diferencias en
rentabilidad en clientes, productos, canales
Solucion Potencial
Los mercados maduros tienen mayor competencia y menores márgenes
Rentabilidad, p ,
y geografías
• Analizar los elementos generadores de margen
Desarrollar estrategias de precio para hacer ventas cruzadas a clientes actualesVenta cruzada
• Analizar los usos de producto durante el ciclo de vida de un cliente
• Modelaje de respuestas predictivas b d l í i d l fbasadas en las características de la oferta (producto, canal, precio)
• Desarrollar análisis financieros para mejorar el entendimiento de las
Desarrollar paquetes de productos complementarios a precios atractivos y rentables
Paquetes de producto
mejorar el entendimiento de las implicaciones financieras (ingresos, costos, rotación etc.)
• Desarrollar análisis conjoint para entender como los consumidores valoras diferentes
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paquetes de productos
Participante Principales ClientesEducaciónParticipante Principales ClientesEducaciónRob es Director, líder del sector de industria financiera de Deloitte para la practica de Gestión de Precios y Administración de la Rentabilidad. Cuenta con mas de 20 años de experiencia asistiendo instituciones financieras en la utilización y análisis de datos con miras a la identificación de oportunidades de mejora en ingresos y rentabilidad. Extensa experiencia en diversos
4 Bank of America4 Citibank4 Wells Fargo4 JPMorgan Chase4 Regions
Financial
4Licenciado en Ciencias, Finanzas y Administración, Escuela de Negocios,
Rob Friedman
productos financieros con énfasis en gestión de precios y administración de la rentabilidad. Habiendo trabajado directamente en la industria, aporta una perspectiva de gestión cotidiana del negocio y un profundo conocimiento que las temáticas centrales de la industria. Previo a su integración a la firma en 2004, se responsabilizó de liderar los esfuerzos de optimización de precios de JPMorgan Chase, donde se implementaron nuevos procesos,
Financial4 SunTrust4 E*Trade4 Ally Bank
gUniversidad de Pennsylvania
4M.B.A., Mercadeo & Bienes Raíces, Escuela de Negocios, U i id d d
p g , p p ,técnicas y herramientas que condujeron a mejoras substanciales en la rentabilidad de una de las compañías de préstamos para adquisición de automóviles más grandes de los EEUU.
Universidad de Pennsylvania
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Member ofDeloitte Touche Tohmatsu
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Deloitte Touche Tohmatsu