ALTA GERENCIA ESTRATÉGICA Y COMPETITIVIDAD
DIRECCIONAMIENTO, ALINEACIÓN, FOCALIZACIÓNY PLANEACIÓN ESTRATÉGICAEN UN MUNDO GLOBALIZADO
ALFONSO OSORIO RUSSI
ALFONSO OSORIO RUSSI (RESUMEN)Doctorado Ph. D. en Administración, Universidad de Salamanca España; Magíster en Ciencias Financieras y de Sistemas, Universidad Central; Especialista en Gobierno Gerencia y Asuntos Públicos, Universidad Columbia de New York (USA); Programa de Alta Gerencia, Universidad de los Andes; Programa de Gerencia Financiera, Universidad de los Andes; Certificado en Gerencia Estratégica de Sistemas de Información Gerencial, Universidad de los Andes; Diplomado en Formación de Gerentes (Habilidades y Destrezas Gerenciales) Instituto Tecnológico Superior de Monterrey ITESM, México; Programa Nacional de Formación de Formadores Dirigentes Gremiales y Líderes Empresariales para PYMES PROLIDER Fundación Konrad Adenauer- ACOPI - CINSET; Management Systems for the Twenty-First Century, San Diego State University-California (USA); Diplomado en Gerencia Financiera, Universidad Central; Diplomado en Gerencia de Modernidad y Competitividad, Universidad Central; Certificado en Enseñanza para la Comprensión, “Proyecto Zero” Universidad de Harvard; Diplomado en Alta Gerencia Pública, Universidad Central; Diplomado en Educación Superior, Pedagogía y Gestión Universitaria, Universidad del Rosario; Diplomado en Gerencia Universitaria, Universidad Autónoma del Caribe; Economista, Universidad INCCA de Colombia; Consultor del BID en Fortalecimiento Institucional, Gerencia Estratégica y Altas Finanzas Corporativas; Consultor en Direccionamiento Estratégico, PROEXPORT-EXPOPYME; Consultor y Asesor de Universidades Estatales y Privadas; Consultor y Asesor Empresarial y Gerencial, en Fortalecimiento Institucional, Transformación Cultural. Estrategia Empresarial y Desarrollo Gerencial; Par Académico (Asesor Externo) del MINEDUCACIÓN (ICFES, CONACES y CNA); Profesor de Posgrados: Maestrías y Especializaciones en varias universidades del pais y del exterior; Conferencista Nacional e Internacional en Temas Gerenciales y Empresariales. Ex Decano de varias Facultades de pregrado y posgrados.Actualmente Presidente de Management & Business Consulting Group M.B.C.G.Bogotá, D.C. Colombia, Avenida El Dorado N° 69C-03 Oficina 707C - Celular 310 8191671 Telefax: (571) 2103063 / 2103067 [email protected] - [email protected]
Alfonso Osorio Russi
EL GRAN RETO DEL GERENTE
“E L C A M B I O”
“Lo único constante en el universo es el cambio”
Heráclito.
A G E N D A1. PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA2. CAPITAL INTELECTUAL Y GENERACIÓN DE
VALOR3. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL4. GERENCIA ESTRATÉGICA 5. COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL
ESTRATÉGICO6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 8. BALANCED SCORECARD Y MAPAS
ESTRATÉGICOS9. SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACION
ESTRATÉGICA10. GERENCIA DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
ALFONSO OSORIO RUSSI
PROPÓSITO
FUNDAMENTAL
DE LA GERENCIA
¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? RED DE PROCESOS GERENCIALES
CONTROL
COORDINACION
DIRECCIÓN ORGANI-ZACIÓN
PLANEACIÓNINTEGRACION
1ÁREA GESTIÓN YDIRECCIÓN
4ÁREA RECURSOS
HUMANOS
2ÁREA MERCADEO
Y VENTAS
3ÁREA DE
PRODUCCIÓN
5ÁREA DE
CONTABILIDAD YFINANZAS
(ENFOQUE SISTÉMICO)
OBJETIVO: Definir e integrar los procesos y esfuerzos en la empresa hacia un desarrollo organizacional económico y humano permanente, gestionar los recursos y capacidades de la empresa .
ACTIVIDADES:• Establecer estrategias• Diagnostico y Proceso estratégico• Control integrado de gestión• Gestión de la calidad• Gestión de los servicios generales• Integrar equipos de acción• Definir planes de acción • Alcanzar resultados satisfactorios• Liderar mediante el ejemplo del trabajo eficiente• Estrategias objetivos y metas administrativas
ÁREA GESTIÓN Y DIRECCIÓN
OBJETIVO: Interpretación permanente del mercado, observando compradores, proveedores, competidores actuales, sustitutos, competidores potenciales, trazando estrategias de llegada a los consumidores de los productos o servicios.
ACTIVIDADES:• Sistemas, organización y gestión de Ventas
• Merchandising
• Investigación comercial y de mercados
• Publicidad, Promoción y propaganda
• Creación e innovación de productos
• Lanzamiento eliminación de productos
• Estrategias, objetivos y metas en mercado
• Gestión de clientes y fidelización
ÁREAS MERCADEO Y VENTAS
OBJETIVO: Desarrollar los Productos (Bienes y/o servicios) que se ha propuesto la empresa producir, vender y distribuir con los más elevados márgenes de eficiencia y eficacia.
ACTIVIDADES:• Diseño de planta y estudio de tiempos y movimientos• Diseño de sistemas de producción• Desarrollo y proceso del producto• Normalización integral del producto• Inventarios y almacenamiento• Mantenimiento productivo• Gestión y aseguramiento de la calidad• Estrategias, Objetivos y Metas en Producción
ÁREA DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO: Tener un equipo humano de trabajo idóneo, creativo y realizador, manteniéndolo en las mejores condiciones motivacionales, a fin de mantener la productividad y competitividad de la organización.
ACTIVIDADES:• Selección
• Contratación
• Escala salarial
• Bienestar laboral
• Capacitación
• Evaluación
• Promoción
• Desvinculación
• Estrategias, Objetivos y Metas con y para el Recurso Humano
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO: Controlar, optimizar y gestionar fondos, cuidando que sean suficientes para el desarrollo de las operaciones de la empresa y de sus planes.
ACTIVIDADES:• Contabilidad
• Análisis financiero
• Costos y Presupuestos
• Análisis y gestión de inversiones
• Tesorería (cobros y pagos)
• Precios de Venta
• Punto de Equilibrio
• Gestión de la Financiación
• Proyectos de inversión
• Estrategias, Objetivos y Metas Financieras
ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Alfonso Osorio Russi
PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA GERENCIA
“Maximizar el valor de la Empresa, Institucion u
Organizacion en el mercado“
Alfonso Osorio Russi
“Maximizar el valor de la empresa, institución u organización en el mercado“
Se consigue cuando las interacciones de la empresa con sus STAKEHOLDERS (grupos de interés o grupos relacionados) se fundamentan en unas relaciones gana gana, se potencializa mediante la EFECTIVIDAD GERENCIAL (productividad, eficiencia y eficacia) y se materializa a través del desarrollo del CAPITAL INTELECTUAL lo que le permitirá tener una ventaja competitiva estratégica y sostenible
S T A K E H O L D E R (GRUPOS RELACIONADOS O GRUPOS DE INTERES)
¿QUIENES SON LOS CLIENTES DE LA EMPRESA?STAKEHOLDERS
� Usuarios, clientes, compradores� Hogares – familias � Proveedores de materiales� Directivos y Empleados� Proveedores de servicios (Outsourcing)� Proveedores financieros (Acreedores)� Gobierno, local, regional y nacional� Comunidad, empresas, asociaciones, gremios � Accionistas, inversionistas �Competidores�Empresas Complementarias
EL VALOR DE LAS ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
ALFONSO OSORIO RUSSI
ELABORE UN LISTADO DE LOS ELEMENTOS QUE INFLUYEN NEGATIVA O POSITIVAMENTE EN EL
VALOR DE LA ACCIÓN EN EL MERCADO
ABSTRACTOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CONCRETOS
•
•
•
•
•
•
•
•
VALOR DE MERCADO Y ACTIVOS
VALOR DE INGRESOS ACTIVOS VALORCOMPAÑÍA MERCADO VENTAS BENEFICIOS NETOS OCULTO
GeneralElectric 169 79 7,3 31 138 (82%)
Coca-Cola 148 19 3,5 6 142 (96%)
Exxon 125 119 7,5 43 82 (66%)
Microsoft 119 9 2,2 7 112 (94%)
Intel 113 21 5,2 17 96 (85%)
US $ MILES DE MILLONES
VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADOCAPITAL INTELECTUAL Vs. CAPITAL FINANCIERO
CAPTITAL INTELECTUAL
RELACIONES
PROCESOS
GOODWILL
TECNOLOGIA
INNOVACION
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
PASIVOS
PATRIMONIO
ACTIVOS
INVERSIONES
PROPIE
DADES
INTELECTUALES
VALORES
OCULTOS
LOS FLUJOS DE CAPITAL
CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL FINANCIERO
COMPONENTES DEL VALOR
Política de dividendos
Flujo de caja
Riesgo empresarial
Estructura y costo de capital
Utilidad
RSP UPA
EVA
ESTADO DE RESULTADOS Y EL EVA
Ventas o ingresos-Costo de ventasUtilidad bruta (Gross Margin)-Gastos operacionalesUtilidad operacional o UAII (EBIT)-Intereses (Deuda*Kd)Utilidad antes de Impuestos UAI-Impuestos (UAI * Tx)UDI (Utilidad Neta)-Dividendos preferentesUtilidad para accionistas comunes UAC-Costo de Oportunidad (Patrimonio * Kc)VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA
BALANCE GENERAL Y EL E.V.A.
ACTIVOS
PASIVOS
PATRIMONIO
INTERESKd
RSACOSTO
OPORTUNIDAD
Kc
CCPP
SI LA RSA(%) ES MAYOR QUE EL CCPP(%)
EL EVA ES POSITIVO
FLUJO DE EFECTIVO
= Efectivo al finalizar el período
+ Efectivo al inicio del período
= Generación o consumo de efectivo
+ Efectivo provisto por actividades
operacionales
+ Efectivo provisto por actividades
económicas y de inversión
+ Efectivo provisto por actividades
financieras y de financiamiento
EL FLUJO DE CAJA Y EL EVA
EL VALOR DE UN ACTIVO ESTA DADO POR EL POTENCIAL DE GENERACION DE RENTAS NETAS
NUMERODE ACCIONES
INGRESOS TOT.
EGRESOS. TOT.
PRECIO
Q (CANTIDADES)
EFICACIA
CAPITAL de TRAB.
ACTIVOS INMOVIL.
SUPERAVIT
CAPITAL
UTILIDADNETA
EFECTIVIDAD
VENTAS
TOTALACTIVOS.
PATRIMONIO
RENTABVENTAS
ROTACIONde ACTIVOS.
-
/
+
X
/
/
RENTAB.PATRIM.
P. P. A.
X
XU P A
R.P.G.
VALORACCION
RENTAB.ACTIVOS
PALANCAFINANCIERA
X
+
x
U P A
PRECIOMERCADO
/
/
EFICIENCIA
MODELO DE INTERRELACIONES FINANCIERAS MATER.
M.O.D.
C. .I. F.
GTS. ADM.
GTS. VTS.
OTR. GTS.
ACT. FIJ.
INV. LP
VR. NOMINAL
NUMEROACCION.
INGRESOSNO OPERC
C. VTAS.
G. OPER
G. FINAN.
EFEC.
INVENT.
C X C
RESERV.
UTI. RET.
ING. TOT.
EGR. TOT.
PRECIO
Q
EFICACIA
EFICIENCIA
C. de T.
ACT.INMOV.
SUPERAVIT
CAPITAL
U. N.
EFECTIVIDAD
VENTAS
T. A.
PATRIM.
R S V
R. de A.
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
X
R S P
P P A
X
XU P A
PM / UPA
VALORACCION R S A
X
PALFINAN
+
X
+
X
/
/
/
/
_
INGRESOSOPERACIO
U P A
PRECIOMDO.
/
+
CAPITAL INTELECTUALEL VALOR INTANGIBLE
DE LA EMPRESA
ALFONSO OSORIO RUSSI
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL INTELECTUAL ES:– POSESIÓN DE CONOCIMIENTOS,
– EXPERIENCIA APLICADA,
– TECNOLOGIA CORPORATIVA,
– APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,
– INNOVACION Y DESARROLLO,
– RELACIONES CON STAKEHOLDERS
– DESTREZAS PROFESIONALES
TODOS ESTOS ELEMENTOS DAN A LAS EMPRESAS UNA VENTAJA COMPETITIVA FRENTE A SUS COMPETIDORES
LA DISTINCIÓN TRIPARTITADEL CAPITAL INTELECTUAL
CAPITALINTELECTUAL
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZACIONAL
CAPITAL DERELACIONESEXTERNAS
CAPITALESTRUCTURAL
EL CAPITAL INTELECTUAL¿CÓMO CAPITALIZAR EL CONOCIMIENTO HUMANO Y
CONVERTIRLO EN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL?
CAPITALHUMANO
COMPETENCIAS ACTITUD AGILIDADINTELECTUAL
• CONOCIMIENTO• HABILIDADES• DESTREZAS• CRITERIOS• TALENTO• EXPERIENCIA
• MOTIVACIÓN• COMPORTAMIENTO• CONDUCTA• HABITOS• CLIMA• CULTURA
• INGENIO • INNOVACIÓN• IMITACIÓN• ADAPTACIÓN• PRESENTACIÓN
CAPITAL INTELECTUAL¿COMO CONVERTIR LOS ACTIVOS INTANGIBLES
EN ACTIVOS TANGIBLES?
CAPITALESTRUCTURAL
RENOVACIÓNY DESARROLLO
CAPITALORGANIZACIÓNAL
CAPITAL DE CLIENTES(STAKEHOLDERS)
•JOINT VENTURE•ALIANZAS ESTRATEGI.•DESARROLLO PROVEE.•TRATADOS CONVENIOS•LEALTAD DE CLIENTES•FIDELIDAD DE MARCA• CRM
•INFRAESTRUCTURA•TRAMITES/ PROCESOS•CULTURA/CLIMA•MANUALES•S.I.G. / B.D. / T.I.C.•TECNOLOGIAS•ISOS 9000-14000-18000
•INVESTIGACION•PROP. INTELECTUAL•ACT. INTANGIBLES•I + D / INNOVACION•BPR. – KAIZEN•DESARROLLO ORGN.•FORMULAS
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUMDAVOS (SUIZA), 132 ENCUESTADOS 2004
• 60% DE LOS PRESIDENTES DE LAS CORPORACIONES MAS GRANDES DEL PLANETA ENCUESTADOS DURANTE EL DESARROLLO DEL FORUM PIENSAN QUE LA IMAGEN POSITIVA REPRESENTA MAS DEL 40 % DEL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
• EL PROGRESO DE LA REPUTACION FUE SELECCIONADO COMO UNA MEDIDA MAS APROPIADA DEL ÉXITO DE UNA COMPAÑÍA POR ENCIMA, DE SUS GANANCIAS, DE SU RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION Y DEL DESEMPEÑO DEL PRECIO DE SU ACCION
CAPITAL DE IMAGEN O DE REPUTACION
EL VALOR DE LA BUENA REPUTACION
� EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO DE TODAS LAS NORMAS Y DE LAS OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
� LA PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE
� LA OBSESION CON LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y EL SERVICIO
� EL NO USO DE PRACTICAS DE COMPETENCIA DESLEAL
� EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN AREAS DE INTERES PARA LA COMUNIDAD
� EL IMPULSO A PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL DE SUS EMPLEADOS
� EL CULTIVO DE LAS RELACIONES RESPETUOSAS Y JUSTAS CON LOS PROVEEDORES
� LA TRANSPARENCIA EN TODA LA INFORMACION QUE PRODUZCA LA FIRMA
EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITAL FINANCIERO
CAPITALDE
STAKEHOLDERS
CAPITALDE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO(INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA)
CAPITAL HUMANO
LA ESTRATEGIA Y EL CAPITAL INTELECTUAL
VALOR DE MERCADODE LA
EMPRESA
CAPITALFINAN.
CAPITALINTELEC.
FISICO/MONET
RSP/UPAE V A
ESTRUC.FINANC
CAPITALESTRUC.
CAPITALHUMANO
CAPITALORGANIZ
CAPITALCLIENTES
COMPETEN.
ACTITUD
AGILIDADINTELECTUAL
CAPITALINNOVACION
CAPITALTRAMITESO PROCESOS
STAKEHOLDERS
CONOCIMIENTOHABILIDADESTALENTO
MOTIVACIONCOMPORTAMIENTO
CONDUCTA
INNOVACIONIMITACIONADAPTACIONPRESENTACION
INVESTIGAC.
PROP. INTELECT.
MARCAS
PROD/SERV
TECNOLOGIA.
PROCESOS
CAPITAL DE IMAGEN O REPUTACION
CULTURA/CLIMA
ALFONSO OSORIO RUSSI
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
¿ QUE ES COMPETITIVIDAD ?
ES LA HABILIDAD DE UN PAÍS, REGIÓN, CIUDAD O
EMPRESA PARA GENERAR PROPORCIONALMENTE, MÁS
RIQUEZA QUE SUS COMPETIDORES EN LOS MERCADOS.
FACTORES
� DESEMPEÑO ECONÓMICO
� EFICIENCIA DEL GOBIERNO
� EFICIENCIA DEL SECTOR PRIVADO
� INFRAESTRUCTURA
INTERNATIONAL INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOPEMENT
(LAUSANNE - SUIZA)
AOR
La Competitividad es la capacidad de la
empresa, para competir en un mundo
globalizado, caracterizado por la
hipercompetitividad, la innovación, la
velocidad de cambio y el desarrollo de las
Tecnologías de Información y las
Comunicaciones
AOR
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Las empresas reconocidas por su
competitividad, fundamentan su éxito en la
efectividad operacional, en la relación
continua y duradera con sus stakeholders, en
el desarrollo del talento humano, en la
gestión del conocimiento y del aprendizaje
organizacional, en el uso de recursos y
capacidades estratégicas, alineado todo esto,
al concepto de negocioAOR
COMPETITIVIDAD
� Dirección, Planeación y Control Estratégicos� Gestión de la Producción y Operaciones� Gestión y Aseguramiento de la Calidad� Comercialización, nacional e internacional� Gestión de la Contabilidad y las Finanzas� Aspectos Legales� Gestión del Talento Humano y del Conocimiento� Gestión Ambiental y contribución al desarrollo sostenible
� Tecnologías de la información y las comunicaciones
� Innovación y Aprendizaje organizacional� Responsabilidad social y Gobierno Corporativo
FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD
MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD MODELO PARA LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIALEMPRESARIAL
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
GESTIÓN DEMERCADOS
GESTIÓN DEOPERACIONES
GESTIÓNHUMANA
GESTIÓNFINANCIERA
GESTIÓN AMBIENTAL
PRODUCTO, PRECIOPROMOCIÓN Y PLAZA
CAPACIDAD DE PLANTAPROCESOS, CALIDADMANTENIMIENTO JIT
SELECCIÓN, PROMOC.FORMACION-CAPACIT.EVALUACION, BIENES
INVERSIONES, UPAFINANCIACION, COSTOSRENTABILIDAD, EVA
LEGISLACIÓNMANEJO DESECHOSRECICLAJE
VISIÓN
PLAN
ESTRATEGICO
MISIÓN
EJECUTAR
EVALUAR
MEJORAR
INDICADORES
DE
GESTIÓN
COMPETITIVIDAD
1° DIRECCIÓN Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Tenemos claro hacia donde dirigimos la empresa12.
La estrategia la convertimos en planes de acción 11.
Conocemos la cadena de valor de nuestra empresa y los procesos misionales10.
El Plan estratégico lo monitoreamos, controlamos, revisamos y ajustamos con la participación de todo el personal
9.
Los presupuestos de la empresa los elaboramos teniendo en cuenta el proceso de planeación estratégica y se formulan a partir de las metas y las iniciativas.
8.
Las actividades que desarrollamos en la empresa permiten el logro de las mestas y a través de estas el logro de los objetivos del Plan estratégico
7.
Los objetivos y metas del Plan estratégico son medibles y verificables6.
Con frecuencia analizamos el sector industrial al que pertenece la empresa5.
Antes de la planeación tenemos en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de nuestra empresa relacionadas con el éxito y la misión
4.
La planeación estratégica la hacemos conjuntamente con todo el personal 3.
En el proceso de planeación estratégica incluimos todas las áreas de la empresa2.
Al menos cada año hacemos planeación y control estratégico 1.
Hacemos revisión permanente del diseño de planta y de los procesos productivos12.
Tenemos un plan estratégico de producción y operaciones11.
Nuestras instalaciones están ubicadas cerca de nuestros grupos de interés (clientes, proveedores y trabajadores)
10.
Tenemos buenos controles sobre procesos de producción9.
En el sistema productivo utilizamos tecnología blanda (por ejemplo las 5 S’s, el justo a tiempo, control de desperdicios, calidad total, entre otros)
8.
La combinación de los recursos productivos nos permite tener un sistema de producción eficiente que reporta incrementos en productividad
7.
La tecnología incorporada en nuestros equipos NO es obsoleta6.
Nuestro sistema de mantenimiento es adecuado5.
La compra de materias primas la hacemos sin dificultades y con base en un pronóstico de ventas
4.
Nuestras instalaciones son suficientes y adecuadas para llevar a cabo los procesos productivos
3.
La capacidad de la planta de producción es suficiente para atender la demanda de nuestros productos o servicios
2.
Nuestros productos y servicios corresponden a las necesidades y expectativas detectadas en los consumidores
1.
2° PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
3° ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
En los procesos de mejoramiento continuo participan todos los empleados12.
Tenemos un sistema de gestión de la calidad11.
Nuestra empresa está certificada con las normas ISO u otras normas10.
Nuestros productos y servicios se ajustan a normas técnicas 9.
Tenemos un sistema que nos permite conocer los costos de la mala calidad8.
Tomamos correctivos inmediatos sobre las desviaciones de la calidad7.
Disponemos de un adecuado sistema estadístico de medición de las variables que determinan la calidad
6.
La calidad es una preocupación de todo el personal de mi empresa5.
Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad de los productos4.
Tenemos procedimientos adecuados para asegurar la calidad del proceso productivo3.
Disponemos de procesos en nuestra empresa que permiten asegurar la calidad de las compras
2.
En nuestra empresa aplicamos políticas de aseguramiento de la calidad1.
Nuestros productos, servicios y empaques son competitivos 12.
Hacemos evaluación permanente de los sistemas de comercialización y venta 11.
Disponemos de un plan estratégico de mercadeo y este contempla el MIX de Marketing. Este plan está alineado con la estrategia institucional y es ejecutado y evaluado en forma permanente
10.
Conocemos las debilidades y fortalezas de nuestra competencia9.
Tenemos un suficiente y adecuado sistema de distribución8.
La promoción de nuestros productos es adecuada7.
Nuestro personal de ventas está debidamente capacitado y motivado6.
Asignamos los precios con base en estudios de costos, de oferta y demanda5.
Conocemos los hábitos de compra y de pago de nuestros usuarios y consumidores4.
Disponemos de buena información sobre nuestros CLIENTES, sus gustos y necesidades y por qué compran nuestro producto
3.
Todos los directivos conocemos la cuota de participación de nuestra empresa en el mercado y el segmento del mercado que atendemos
2.
Tenemos identificados los segmentos de mercado que debe atender nuestra empresa y la oferta de valor para esos clientes
1.
4° COMERCIALIZACIÓN
5° CONTABILIDAD Y FINANZAS
Nuestro nivel de endeudamiento es adecuado 12.
Nuestra estructura de capital se evalúa con los FCL 11.
La rentabilidad obtenida en nuestra empresa está acorde con la tasa de rendimiento esperada por los dueños de la empresa
10.
Repartimos utilidades con base en las disponibilidades del flujo de caja de nuestra empresa9.
Recibimos crédito de los proveedores y aprovechamos los descuentos por volumen y por pronto pago
8.
Otorgamos crédito a nuestros clientes con base en criterios objetivos y no existe problemas con el recaudo de cartera
7.
No tenemos mayores dificultades con el capital de trabajo requerido y conocemos el ciclo del efectivo
6.
Nuestra empresa accede al crédito en condiciones de plazo, tasa de interés y forma de pago adecuadas
5.
Disponemos de suficientes controles presupuestales para conocer las desviaciones de la ejecución frente a lo planteado y establecer correctivos
4.
Tenemos adecuadamente identificadas las actividades que generan valor3.
Nuestro sistema de costos permite la asignación de precios, medición de rentabilidades y toma de decisiones
2.
Nuestro sistema de contabilidad entrega información oportuna, confiable y suficiente para la toma de decisiones
1.
Tenemos claras nuestras obligaciones jurídicas, constitucionales, legales, estatutivas y normativas
5.
Tenemos claridad de la ética y la responsabilidad social6.
Existen valores y principios para el buen gobierno corporativo7.
Cumplimos con todas las normas y obligaciones comerciales4.
Cumplimos a cabalidad con todas las normas laborales3.
Cumplimos a cabalidad con los reportes y compromisos fiscales: declaraciones de renta, IVA, Retefuente, industria y comercio y demás
2.
La definición jurídica de nuestra empresa está bien definida1.
6° ASPECTOS LEGALES
Evaluamos con alguna frecuencia el clima y la cultura de la organización12.
Tenemos un plan estratégico de formación y capacitación 11.
Estimulamos permanentemente la creatividad y participación activa del personal10.
Nuestro sistema de comunicación oral y escrita permiten la inter-actuación de todo el personal en forma eficiente
9.
Realizamos periódicamente evaluaciones sobre el desempeño del personal8.
Nuestros trabajadores, empleados y directivos tienen las competencias laborales requeridas para un adecuado desempeño en sus puestos de trabajo
7.
Tenemos un sistema adecuado que permite la movilidad y promoción de nuestros empleados y trabajadores en la empresa
6.
Disponemos de un adecuado sistema de compensación que contempla la remuneración justa en dinero y otros incentivos
5.
Los procedimientos para una adecuada capacitación y formación de nuestros trabajadores y empleados están bien definidos
4.
Tenemos procedimientos adecuados para la selección, enganche y entrenamiento de los trabajadores de la empresa
3.
Las funciones y responsabilidades de nuestro personal están escritas y son divulgadas2.
Los procedimientos para la determinación de los cargos requeridos en nuestra empresa están adecuadamente definidos
1.
7° TALENTO HUMANO
8° GESTIÓN AMBIENTAL
Nuestro personal realiza acciones adecuadas para proteger el medio ambiente 6.
Se tienen procedimientos establecidos para la recolección de desechos y desperdicios
5.
Nuestra empresa está certificada con la norma ISO 14000 7.
Conocemos adecuadamente la calidad y cantidad de desperdicios que surgen del proceso de producción
4.
Hemos definido políticas claras sobre la utilización de servicios públicos3.
Aplicamos en nuestra empresa el mejoramiento continuo de la calidad ambiental2.
El conocimiento de la legislación ambiental nos permite hacer promover acciones para preservar el medio ambiente
1.
9° SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Existe soporte y capacitación para el uso óptimo de las TICs 12.
Las TICs de la empresa están orientadas al usuario final11.
Tenemos bases de datos relacionadas y sistemas de información integrados10.
Nuestras TICs soportan las estrategias y crecimiento del negocio9.
Tenemos copias de seguridad (Back up) y mapas de riesgo8.
Las decisiones sobre adquisición de hardware y software en nuestra empresa obedecen a una estrategia tecnológica la cual está alineada a la estrategia institucional
7.
Nuestro personal de informática está suficientemente capacitado para atender adecuadamente la demanda de cada departamento o sección
6.
Los informes que entrega nuestro sistema sirven en su totalidad para la toma de decisiones5.
La información que entrega nuestros sistemas son los que se necesitan para gerenciar 4.
La velocidad de procesamiento, la flexibilidad y la amigabilidad de nuestros sistemas de información permiten obtener los informes completos y oportunamente
3.
Si los equipos NO pueden procesarse por fallas eléctricas, nuestro personal está preparado para realizar las operaciones manualmente.
2.
Nuestro sistema permite un eficiente registro de todas las operaciones de la empresa y suministran la información que necesitamos para la toma de decisiones gerenciales
1.
Existe un sistema de gestión del conocimiento soportado en las TICs11.
La innovación y creatividad es parte de la cultura organizacional y son procesos misionales10.
Existen DATA-WAREHOUSE de conocimientos12.
La empresa está orientada al aprendizaje organizacional9.
Nuestra empresa desarrolla actividades de entrenamiento y formación en los puestos de trabajo estimulando el traspaso de conocimientos y experiencias de los trabajadores más formados y expertos hacia los nuevos
8.
Nuestra empresa contrata expertos para la solución de problemas y conforma equipos de trabajadores para aprender y poner en práctica los conocimientos adquiridos
7.
Nuestra empresa se preocupa por la adquisición de conocimientos técnicos entre sus trabajadores6.
Nuestra empresa ha introducido al mercado nuevos productos en los últimos 5 años 5.
Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los productos y servicios en los últimos 5 años
4.
Nuestra empresa ha desarrollado innovaciones o mejoras en los procesos administrativos o productivos en los últimos 5 años
3.
Nuestra empresa desarrolla actividades de investigación y desarrollo de productos acorde a sus necesidades
2.
En nuestra empresa se estimula adecuadamente la participación de los trabajadores para identificar y solucionar problemas para la producción de nuevas ideas sobre procesos, productos, sistemas y procedimientos de trabajo
1.
10° INNOVACIÓN, APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
EN BUSCA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
RECURSOS
RECURSOS Y CAPACIDADES
RECURSOS Y CAPACIDADES ESTRATEGICAS
OBTENER LAVENTAJA
COMPETITIVA
MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
COMPETENCIAS CENTRALES
LOS RECURSOS UTILIZADOS EFICAZMENTE SE CONVIERTEN EN CAPACIDADES
RECURSOS ESTRATÉGICOS
TANGIBLES
•FISICOS
•FINANCIEROS
•TECNOLOGICOS
INTANGIBLES
•REPUTACION
•ORIENTACION AL CLIENTE
•SUPERIORIDAD TECNOLOGICA
•PATENTES- MARCAS-
HUMANOS
•CONOCIMIENTO
•TALENTO
•AGILIDAD INTELECTUAL
•ACTITUD
•COMPETENCIAS
ESQUEMA PARA EL ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ROBERT M GRANT
4. SELECCIONAR LAESTRATEGIA (OPOR/AMEN)
¿QUÉ DEBE HACER LA EMPRESA?
3. EVALUAR EL POTENCIALDE GENERACIÓN DE RENTA
DE LOS RECURSOS/CAPACIDADES
2. IDENTIFICAR CAPACIDADES:¿QUE PUEDE HACER LA
EMPRESA?
1. IDENTIFICAR RECURSOS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES RELATIVAS DE LA EMPRESA.
ESTRATEGIA
POTENCIAL PARAMANTENER LA
VENTAJACOMPETITIVA
RECURSOSESTRATEGICOS
CAPACIDADESESTRATEGICAS
5. IDENTIFICARY CUBRIR LASCARENCIAS DE
RECURSOS
POTENCIAL DE GENERACIÓN DE VALOR DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
POTENCIAL DE GENERACIÓN DE
VALOR DE UNRECURSO O CAPACIDAD
ALCANCE DE LA VENTAJACOMPETITIVA ESTABLECIDA
2 MANTENIMIENTO DE LAVENTAJA COMPETITIVA
3 POSIBILIDAD DEAPROPIACIÓN
ESCASEZ
1 ALCANCE DE LA VENTAJACOMPETITIVA ESTABLECIDA RELEVANCIA
DURACIÓN
MOVILIDAD
RÉPLICA
DCHOS PROPIEDAD
PODER DENEGOCIACIÓN
GRADO DE INCORPORACIÓN
RECURSOS
COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
• Una empresa alcanza su competitividad estratégica cuando formula una estrategia que crea valor y la aplica con éxito
• La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva sustentable
• Competencias centrales son un conjunto de recursos y capacidades que sirven de fuente de ventaja competitiva y que la empresa tiene para competir con sus rivales. (valor, rareza, inimitabilidad, organización)
VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
• Una ventaja competitiva sostenida o sustentable se logra cuando una empresa aplica una estrategia que crea valor que otras no son capaces de imitar o consideran que es demasiado costoso hacerlo
• El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio
INPUTS OUTPUTS
R
E
C
U
R
S
O
S
P
R
O
D
U
C
T
O
S
PROCESOS GERENCIALES
OPERATIVOS
EMPRESARIALES
TECNOLÓGICOS
ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
TALENTO HUMANO
INFORMACIÓN
TECNOLÓGICOS
FINANCIEROS
INFORMACIÓN
PRODUCTIVIDADOUTPUTS
INPUTS
HACER MAS CON LO MISMO
EFICIENCIA
PRODUC-TIVIDAD
+ECONÓMIA
USO OPTIMO DE LOS RECURSOS
ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO
HACER LAS COSAS BIEN
( Eliminar Reprocesos y Retareas)
MINIMOS ERRORES Y DEFECTOS
HACER CORRECTAMENTE
EFICIENCIA = HACER MÁS CON MENOS
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES EXPECTATIVAS Y PREFERENCIAS
LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS
CUMPLIR CON LO PLANEADO
ALTO RENDIMIENTO
HACER LO CORRECTO
HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER
EFICACIA
ORIENTACION HACIA LOS
STAKEHOLDERS
•Tecnología
•Talento Human
•Capital Financ.
•Información
•Nec+Exp+Pr+Gus
MINIMIZAR EL DESPERDICIO
USO ÓPTIMO DE RECURSOS
HACER CORRECTAMENTE
EFICIENCIA
ALTO RENDIMIENTO
MAXIMIZAR EL RESULTADO
HACER LO CORRECTO
EFICACIA
MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESAEN EL MERCADO
EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CREACIÓN DE
VALOR -RIQUEZA
ENFOQUE SISTEMICO DE LA EFECTIVIDAD GERENCIAL
INPUTS OUTPUTS
•Tecnología
•Financiero
•Información
•Satisfacción
OUTSOURCING
Q U E E S ?
Contratar (a largo plazo más de dos años) y delegar en otra empresa (proveedor externo), uno o más procesos de la suya, para conseguir con ello mayor efectividad operacional (eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad), y de esta manera lograr mayor efectividad gerencial.
TERCERIZACION
EXTERNALIZACION
Alfonso Osorio Russi
LA UNICA VENTAJA REAL PARA COMPETIR ES CONCEBIR LA INNOVACION COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, FUNDAMENTARLA EN EL MEJORAMIENTO Y APRENDIZAJE CONTINUO Y LA APLICACIÓN DE LO APRENDIDO, EN LA GENERACION DE VALOR, CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO.
VENTAJA COMPETITIVA
ALFONSO OSORIO RUSSI
GERENCIA
ESTRATEGICA
TALLER: AFIRMACIÓN CONCEPTUAL ESTRATÉGICA
• Defina:– Estrategia,
– Direccionamiento estratégico,
– Planeación estratégica,
– Pensamiento estratégico,
– Gerencia estratégica
• Comente en su grupo una estrategia éxitosa personal, profesional, laboral o empresarial
• De las estrategias comentadas determine las características principales y comunes
¿QUÉ ES Y CÓMO SE CONSTRUYE
LA ESTRATEGIA?
ESTRATEGIA
• Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez mas alto pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo -y permanecer allí- es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva.
• La estrategia no estriba solamente en ofrecer más o ser mejor en lo que se hace, si no también en ser diferente en lo que se hace (Michael Porter)
ESTRATEGIA
La estrategia es el sistema compuesto de propósitos, objetivos o metas y de las principales políticas y planes de acción para alcanzarlos, planteados de tal manera que define:
• Cuál es nuestro negocio (concepto de negocio),• quienes serán sus clientes y cuales no;• en que mercados actuar y en cuales no;• y con cuales productos competir y con cuales no,Todo lo anterior fundamentado en el uso efectivo de recursos y capacidades que le permitan tener ventaja competitiva sostenible, generando valor para el cliente y para la empresa (B.C.G.)
LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO
• ESTRATEGIA. Michael Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado.
La diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores.
La diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.
LA ESTRATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO
MISIÓNPOR QUE EXISTIMOS
VALORESQUE ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS
VISIÓNQUE QUEREMOS SER
ESTRATEGIANUESTRO PLAN DE JUEGO
MAPA ESTRATÉGICOTRADUCIR LA ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARDMEDIR Y ENFOCAR
METAS E INICIATIVASQUE NECESITAMOS HACER
OBJETIVOS PERSONALESQUE NECESITO HACER
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS
CLIENTES SATISFECHOS
PROCESOS EFICIENTESY EFICACES
COLABORADORESMOTIVADOSY PREPARADOS
ESTRATEGIA• La estrategia de una organización describe de qué forma se intenta crear valor para sus accionistas, clientes y empleados.
• Si el activo intangible de una organización representa más del 75% de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la movilización y alineación de los activos intangibles.
• Para conseguir el máximo impacto, el sistema de medición debe centrarse en la estrategia, al diseñar un Sistema Gerencial (BSC), una organización debe medir los pocos parámetros clave u objetivos estratégicos, que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.
ESTRATEGIAS DESTINADAS A CREAR VALOR• La estrategia describe la forma en que una organización se propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas (rentabilidad y crecimiento).
• La estrategia debe buscar la satisfacción, retención y crecimiento de los clientes y esto se logra a través del elemento central de la estrategia denominado “propuesta de valor” para segmentos determinados de clientes.
• La estrategia debe identificar y fortalecer los procesos misionales o estratégicos que permiten el desarrollo y entrega de la propuesta de valor para los clientes.
• La estrategia debe identificar y desarrollar lospotenciales o activos intangibles (empleados, conocimientos, innovaciones, capacidad de innovación y creatividad, tecnología, información, sistemas de información y entorno organizacional) los cuales son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable.
CAMPOS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA
• Valor para los accionistas• Estrategia de negocio y corporativa• Valor para el cliente• Gestión de los clientes• Desarrollo de productos e innovación• Gestión de operaciones• Valor para los Stakeholders• Gestión medioambiental• Inversión social• Valor para los empleados• Gestión del talento humano y del conocimiento• Gestión de tecnologías de la información• Cultura, liderazgo y trabajo en equipo
DIFERENCIACION ENFOCADA EN UN SECTOR
LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO EN UN SECTOR
DIFERENCIACIONLIDERAZGO EN COSTOS
LIDERAZGO ENCOSTOS Y
DIFERENCIACION INTEGRADOS
LAS CINCO ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS MICHAEL PORTER
VENTAJA COMPETITIVA
COSTOS EXCLUSIVIDAD
OBJETIVOS EXTENSOS
OBJETIVOS LIMITADOS
AMBITO DE LA COMPETENCIA
DIVERSIFICACION DESARROLLO
DE PRODUCTO
DESARROLLO
DE MERCADO
PENETRACION
DE MERCADO
MERCADOS
EXISTENTE NUEVO
PRODUCTOS
NUEVO EXISTENTE
EL ANÁLISIS DEL ALCANCE DEL PRODUCTO/MERCADO
DIVERSIFICACIÓN
EXTENSIÓN DEL PRODUCTO/
DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO
DEL
MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS/
EXTENSIÓN DEL MERCADO
EXTENSIÓN DEL
MERCADO/
PRODUCTO
EXTENSIÓN
DEL
MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
EXTENSIÓN
DEL PRODUCTO
PENETRACIÓN
DE MERCADOMERCADOEXISTENTE
MERCADOEXPANDIDO
NUEVOMERCADO
OPC
ION
ES
DE
MER
CA
DO
PRODUCTOS PRODUCTOS NUEVOSACTUALES MEJORADOS PRODUCTOS
ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS
E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S INTEGRACION HACIA ADELANTE. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas
INTEGRACION HACIA ATRAS. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.
INTEGRACION HORIZONTAL. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores.
DIVERSIFICACION CONCENTRICA. Añadir nuevos productos pero relacionados.
DIVERSIFICACION DEL CONGLOMERADO. Añadir nuevos productos pero no relacionados
DIVERSIFICACION HORIZONTAL. Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales
Alfonso Osorio Russi
E S T R A T E G I A S G E N E R I C A S ASOCIACIONES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS / JOINT VENTURE. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto empresarial.
LIQUIDACION - RETIRADA. Venta de todos los activos de la empresa o por partes
FUSIÓN Y ADQUISICIÓN. Una empresa se fusiona con otra o adquiere el patrimonio de esta última.
ESCISION O REESTRUCTURACION. Parte importante de una estrategia de Fusiones y Adquisiciones; Una empresa que se reestructura mediante la venta de algunos activos de la empresa adquirida.
MODELO DE BOSTON CONSULTING GROUP
ALTO BAJO
ALTO
BAJO
Participación en el mercado
Crecimiento de la dem
anda CC 0
CU +
ESTRELLAS
?CC +CU -
DILEMAS
CC -CU +
VACA LECHERA
CC 0CU -
PESOS MUERTOS
$
CU. Contribución a la utilidad.CC. Contribución al crecimiento de la compañía.
MANTENER
DESPOJARCOSECHAR
CONSTRUIR
INTERFAZ CON
EL CLIENTE
ESTRATEGIABASICA
RECURSOSESTRATEGICOS
RED DE VALOR Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL
*COMCEPTO DEL NEGOCIO
* MISION VISION VALORES
INSTITUCIONALES•ESTRATEGIA
•PLANES DE ACCION * ALCANCE DEL
PRODUCTO YDEL MERCADO*BASES DE LA
DIFERENCIACION
* RECURSOS Y CAPACIDADES
BASICAS•COMPETENCIAS
CENTRALES*ACTIVOS
ESTRATÉGICOS(MARCAS
PATENTES, INFRAESTRUCTURA)
*PROCESOSMISIONALES
CONFIGURACIONINTEGRACION DE RECURSOS A LA ESTRATEGIA
*EJECUCION ASESORIA Y
APOYO*INFORMACIONY PERCEPCIONPARA INNOVAR* DINAMICA DERELACIONES
CRM Y FIDELIZACION*ESTRUCTURA
DE PRECIOS
FRONTERAS DE LAEMPRESA
(DECISION DE HACER O CONTRATAR- OUTSOURCING)
*STAKEHOLDERS
*PROVEEDORES*SOCIOS
*COALICIONES*ACREEDORES*COMUNIDAD*GOBIERNO* EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS
BENEFICIOS PARAEL CLIENTE
(PROPUESTA DE VALOR)
LIDERANDO LA REVOLUCIÓN GARY HAMEL
EL MODELO DE NEGOCIOS PROYECTO DELTA (HAX – WILDE)
MEJOR PRODUCTO
COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL PRODUCTO
POSICIONAMIENTO BASADO EN EL LIDERAZGO EN COSTOS O EN LA DIFERNCIACION DE PRODUCTOS
SOLUCION INTEGRAL PARA EL CLIENTE
COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL
CLIENTE
REDUCCION DE LOS COSTOS DEL CLIENTE O AUMENTO
DE SUS BENEFICIOS
CONSOLIDACION DEL SISTEMA
COMPETENCIA BASADA EN LA ECONOMIA DEL SISTEMA
ENGANCHE DE LAS EMPRESAS COMPLEMENTARIAS, EXCLUSION DE LOS COMPETIDORES, ESTANDARES DE
PROPIEDAD REGISTRADA
OPCIONES ESTRATEGICAS
INNOVACIÓN EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
COSTOS
VALOR PARA EL COMPRADOR
INNOVACIÓNEN
VALOR
LA BÚSQUEDA SIMULTÁNEA DE LA DIFERENCIACIÓN Y EL BAJO COSTO
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO FRENTE A LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA CON EL PROPÓSITO DE LOGRAR DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTO
ALINEAR TODO EL SISTEMA DE LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA CON LA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE LA DIFERENCIACIÓN O DEL BAJO COSTO
ROMPER LA DISYUNTIVA DE VALOR O COSTO
ELEGIR ENTRE LA DISYUNTIVA DE VALOR O COSTO
CREAR Y CAPTURAR NUEVA DEMANDA
EXPLOTAR LA DEMANDA EXISTENTE EN EL MERCADO
HACER QUE LA COMPETENCIA PIERDA TODA IMPORTANCIA
VENCER A LA COMPETENCIA
CREAR UN ESPACIO SIN COMPETENCIA EN EL MERCADO
COMPETIR EN EL ESPACIO EXISTENTE DEL MERCADO
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZULESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO
UNA NUEVACURVA DEVALOR
INCREMENTAR¿CUÁLES VARIABLES SE
DEBEN INCREMENTAR MUYPOR ENCIMA DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA?
REDUCIR¿CUÁLES VARIABLES SEDEBEN REDUCIR MUY POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA?
CREAR¿CUÁLES VARIABLES SEDEBEN CREAR PORQUELA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO?
ELIMINAR¿CUÁLES VARIABLESQUE LA INDUSTRIA DA
POR SENTADAS SEDEBEN ELIMINAR?
MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES: EL CASO DEL CIRQUE DU SOLEIL
CREAR
UN TEMA
UN AMBIENTE REFINADO
MÚLTIPLES PRODUCCIONES
MÚSICA Y DANZA ARTÍSTICA
REDUCIR
LA DIVERSIÓN Y EL HUMOR
EL SUSPENSO Y EL PELIGRO
INCREMENTAR
UN SOLO ESCENARIO
ELIMINAR
LAS ESTRELLAS
LOS ESPECTÁCULOS CON ANIMALES
LAS CONCESIONES EN LOS PASILLOS
LAS PISTAS MÚLTIPLES
ALTO
BAJO
CURVA DE VALOR DE RINGLING BROS. AND BARNUM & BAILEY
CIRCOS REGIONALES MENORES
CURVA DE VALOR DE CIRQUE DU SOLEIL
PRECIO
ESTRELLAS
ESPECTÁCULOS CON ANIMALES
CONCESIONES EN LOS PASILLOS
MÚLTIPLES PISTAS
DIVERSIÓN Y HUMOR
SUSPENSO Y PELIGRO
ESCENARIO ÚNICO
TEMA
AMBIENTE REFINADO
MÚLTIPLES PRODUCCIONES
MÚSICA Y DANZA
ARTÍSTICA
ALTO
BAJO
PRECIOCOMIDAS
SALAS DE ESPERA DIVERSIDAD
DE CLASES
CONEXIONES DESDE UN CENTRO DE OPERACIONES
SERVICIO AMABLE
VELOCIDADSALIDAS FRECUEN-
TES PUNTO A PUNTO
AEROLÍNEAS PROMEDIO
SOUTHWEST
TRANSPORTE EN AUTOMÓVIL
¿OFRECE SU IDEA UNA UTILIDAD EXCEPCIONAL PARA EL COMPRADOR?
UTILIDAD PARA EL COMPRADOR
¿ES SU PRECIO ACCESIBLE PARA EL GRUESO DE LOS COMPRADORES?
PRECIO
¿PODRÁ LOGRAR SU META DE COSTOS CON RENTABILIDAD CON SU PRECIO ESTRATÉGICO?
COSTO
¿CUÁLES SON LOS OBSTÁCULOS PARA LA ADOPCIÓN DE SU IDEA DE NEGOCIOS? ¿SE HA OCUPADO DE ELLOS DESDE EL PRINCIPIO?
ADOPCIÓN
UNA IDEA DE OCÉANO AZUL COMERCIALMENTE VIABLE
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
NO - REPLANTEAR
COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO
JERARQUIA GERENCIAL
AOR
ESTRATÉGICO
TÁCTICO
OPERATIVO
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN CONCEPTO DEL NEGOCIO
SISTEMA DE CONTROL DEGESTION
ORGANIZACIÓN Y OPTIMIZACION DE PROCESOS
PLANEACION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL
Proyectos EstratégicosÁreas
AcadémicasAdministrativas
U.E.N.
Unidad
esOperativas
1. Planeación Estratégica Corporativa
2. Planeación Estratégica Funcional
3. Planeación Estratégica de unidades Operativas U
nidad
esOperativas
Unidad
esOperativas
Unidad
esOperativas
Indices e indicadores de gestión
Monitoria y control estratégico
PLANEACION ESTRATEGICA EN CASCADAUNA METODOLOGIA QUE ASEGURA EL
COMPROMISO Y LA PARTICIPACIO DE TODOS
Planeación Táctica - Planes de Acción
D.S.A
ANALISIS PCI
METAS TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES TÁCTICOS
PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO
MEDIR DESEMP.
DETERM . DESVIACI.
ANALISIS CAUSAS
ACCION. CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICOFORMULACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANALISIS DELA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
ASIGNAC. RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL PERFIL
COMPETITIVOMISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS INSTITUCION
OBJETIVOS / O METAS ESTRAT.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS SECUNDARIAS
MAPAS
ESTRATEGICOS
COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
4. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS
5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
6. FORMULACIÓN DE LA LÓGICA Y METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE
7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE ACCIÓN
9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN
10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA
COMPONENTES DEL SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO� Análisis del Entorno Externo
� Análisis del Marco Industrial (Sector)� Análisis del Marco General PESTEL� Análisis de Factores Críticos del Éxito del Negocio� Análisis Competitivo� Análisis de los Stakeholders � Matriz POAM
� Análisis de Factores Ambientales� Análisis de Recursos y Capacidades� Análisis de Competencias Centrales� Análisis de la Cadena de Valor� Matriz del PCI
� Análisis de las Perspectivas� Aprendizaje y Desarrollo (Talento Humano, Tecnología y
Cultura Organizacional)� Operación Interna (procesos Internos)� Cliente (Stakeholders) � Financiera
COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO� Misión� Visión� Valores y Principios� Políticas Institucionales
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA � Factores Críticos de Éxito (FCE) de la Visión y la
Misión � Objetivos Estratégicos� Definición y Conceptualización de los objetivos� Factores Críticos de Éxito (FCE) de los Objetivos� Estrategias
COMPONENTES DEL MODELO GERRENCIAL ESTRATÉGICO
4. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS� Arquitectura de Mapas Estratégicos� Capital financiero y capital intelectual� Perspectivas � Propuesta de Valor � Procesos Estratégicos� Mapa Estratégico Institucional� Lógica de Causalidad e Integridad� Mapas por áreas o Divisiones Organizacionales 5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE
ESTRATÉGICO 6. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA� Formulación de Estrategias por Áreas Funcionales� Alineación de las Estrategias con la Estrategia Institucional� Alineación de compromisos de toda la Organización
COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO
7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD� Arquitectura del Balanced Scorecard� Perspectivas � Objetivos por Perspectivas� Indicadores Estratégicos por Objetivos� Metas (a corto plazo) de cada indicador� Iniciativas Estratégicas (para lograr las metas)
8. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE ACCIÓN
� Acciones� Cronogramas� Responsables� Asignación de Recursos� Presupuestos� Indicadores de Gestión� Resultados esperados
COMPONENTES DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO
9. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN � Fichas Técnicas o Hoja de Vida de Indicadores� Nombre � Descripción o Intención del indicador� Fórmulas� Fuentes de Información� Formato � Periodicidad o temporizador � Rangos
10. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL � Sistema de Información Gerencial� Cargue de la herramienta� SQL integración con otros sistemas o bases de datos� Bases de datos� Reportes e Informes
DIAGNÓSTICO DEL MODELO GERENCIAL ESTRATÉGICO
100TOTALES
1010. AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA GERENCIAL
109. CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN Y CULTURA DE EJECUCIÓN
108. FORMULACIÓN DE PLANES DE CONTRIBUCIÓN O PLANES DE ACCIÓN
107. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
106. ALINEACIÓN Y DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
105. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO
104. FORMULACIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS
103. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
102. DIRECCIONAMIENTO Y CULTURA ESTRATÉGICA
101. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y CONCEPTO DEL NEGOCIO
IDEALREALENTIDAD:
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADES ENUMERAR AMENAZAS
ENUMERAR FORTALEZAS ENUMERAR DEBILIDADES
TALLER : ESCRIBA CINCO FORTALEZAS ,DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
DE SU EMPRESA O DEL ÁREA FUNCIONAL
MATRIZ DOFA
ACCIONES DAACCIONES FAAMENAZAS1.
2.
3.
4.
5.
ACCIONES DO ACCIONES FOOPORTUNIDADES1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES1.
2.
3.
4.
5.
FORTALEZAS1.
2.
3.
4.
5.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADESCLAVE
ENUMERAR AMENAZASCLAVE
ENUMERAR FORTALEZASCLAVE
ENUMERAR DEBILIDADESCLAVE
HOJA DE TRABAJO DOFA
( POR AREA FUNCIONAL)
DIANÓSTICO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE LOS F C E
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR
ANÁLISIS RECURSOS Y CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL SECTOR O INDUSTRIA
ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
M. PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ PCI
MATRIZ POAM
ANÁLISIS DOFA / DOFA CRUZADO
ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS
DIAGNÓSTICO DEL
PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO F.C.E.
SON FACTORES CLAVE O VITALES PARA EL “ÉXITO”:
�PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN
� PARA EL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
�PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
�PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD GERENCIAL DE UNA EMPRESA O DE UNA AREA FUNCIONAL
�PARA TRIUNFAR
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
CIA NUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2FACTORES CRÍTICOS PESO PESO PESOPARA EL ÉXITO PESO CAL. POND. CAL. POND. CAL. POND.
SERVICIOSADICIONALES 0.20 5 1.0 4 0.8 4 0.8
COMPETITIVIDAD DEPRECIOS 0.20 5 1.0 6 1.2 5 1.0
CALIDAD DEL PRODUCTO 0.40 4 1.6 6 2.4 5 2.0
OPORTUNIDAD DEL MANTENIMIENTO 0.10 6 0.6 3 0.3 5 0.5
STOCK DE REPUESTOS 0.10 3 0.3 4 0.4 4 0.4TOTAL 1.00 4.5 5.1 4.7
ALFONSO OSORIO RUSSI
ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO
DEL MEDIO INTERNO
LA CADENA DE VALOR
Actividades de apoyoinfraestructura administrativa, recursos humanos y físicos, desarrollo tecnológico y
suministros
Actividades principalesConocimiento del cliente, diseño portafolio, logística,
producción, comercialización y servicios posventa
MARGEN
LA CADENA DE VALOR GENÉRICA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA INTERNA
OPERACIONESDISTRIBUCION
MERCADEO Y VENTAS SERVICIOS
POSVENTA
MARGEN
MARGEN
ACTI V
I DADES
DE A
POYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MAPA DE PROCESOS
GERENCIALES
PROCESOGERENCIAL
TRANSFOR-MACIO
CULTURAL
FORTALE-CIMIENTOINSTITU-CIONAL
MEJORAMIEN-TO
CONTINUO
MANEJORELACIONESEXTERNAS
ESTRA-TEGIAEMPRESA-RIAL
DISEÑODE
PORTAFOLIO
MANUFAC-TURA
YLOGISTICA
COMERCIA-LIZAR
VENDER
OPERARYPRESTAR ELSERVICIO
SERVICIOSPOSTVENTA
ENTENDERMERCADOSCLIENTES
MISIONALES / ESENCIALES / OPERATIVOS
SISTEMADE
INFORMA-CION
GESTIONAMBIENTAL
SISTEMAFINANCIERO
ADMINISTRA-CION RECURSOSFISICOS
ADMINISTRARTALENTO HUMANO
COMPRASMANTENI-MIENTO
SOPORTE APOYO
TALLER ELABORAR LA CADENA DE VALOR DE SU EMPRESA
MARGEN
MARGEN
ACTI V
I DADES
DE A
POYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
PERFIL CAPACIDAD INTERNA PCICómo hacerlo ?
1. Capacite, motive y elija los lideres y grupos estratégicos 2. Prepare información por áreas funcionales.3. Identifique fortalezas y debilidades4. Agrúpelas por capacidades:
5. Califique y de prioridad a la fortaleza o debilidad enescala ALTA-MEDIA-BAJA
6. Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en eléxito actual del negocio.
7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZRESUMIDA CON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADESDE ALTO INPACTO
� DIRECTIVA� COMPETITIVA
� FINANCIERA� TALENTO HUMA.
� TECNOLOGICA
MERCADOTECNIA
FINANZASPRODUCCION RR.HH SISTEMAS
AREAS FUNCIONALES
CAPACIDADES EMPRESARIALES
GERENCIAL FINANCIERA TALENTO HUMANO
TECNO LOGICA
COMPETITIVA
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
RECURSOS Y CAPACIDADESEMPRESARIALES
A M BB M AA M B GERENCIAL
IMPACTODEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD
MATRIZ PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
TALEN. HUM.
•
•
TECNOLOGICA
•
•
COMPETITIVA
•
•
FINANCIERA
•
•
GERENCIAL
•
•
B M AA M B
EFIDEBILIDADESFORTALEZASCAPACIDAD
ALFONSO OSORIO RUSSI
ANÁLISIS Y
DIAGNÓSTICO
DEL MEDIO EXTERNO
ANALISIS DEL SECTOR
CONTEXTOMACRO -
ECONÓMICO
POLÍTICAINDUSTRIAL
DELGOBIERNO
NIVEL Y TIPO DECOMPETENCIA(RIVALIDAD)
PODER DEPROVEEDORES
PODER DECOMPRADORES
NIVEL DEINNOVACIÓNPROD. SUSTIT
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
ETAPA ENEL CICLO VITAL
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA:
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)
COMPETIDORES POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA
Intensidad de la rivalidad
Amenaza de nuevos participantes
Poder negociador de los clientes
Poder negociador de los proveedores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
TALLER: HACER EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA
2° Intensidad de la rivalidad:
•
•
•
3° Amenaza de nuevos participantes
• Poder negociador de los clientes
•
•
•
•
•
• Poder negociador de los proveedores
•
•
•
•
•
•
4° Amenaza de productos o servicios sustitutos
1° BARRERAS ENTRADA
5A) BARRERAS SALIDA
5B) BARRERAS SALIDA
•
•
•
•
•
PERFIL DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNOCómo hacerlo ?
1. Obtenga información relacionada con los stakeholders.2. Identifique Oportunidades y Amenazas3. Analice el entorno con las diez variables4. Agrupe las Oportunidades y Amenazas en factores:
5. Califique y de prioridad a la Oportunidad y la Amenazaen escala: ALTA-MEDIA-BAJA
6. Pondere e interprete el impacto de la Oportunidad oAmenaza en el éxito del negocio
7. ELABORE E INTERPRETE LA MATRIZ UNA VEZ RESUMIDA CON LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE ALTO IMPACTO
� ECONÓMICOS� POLÍTICOS� GEOGRÁFICOS
� SOCIALES� TECNOLÓGICOS� COMPETITIVOS
DIAGNOSTICO EXTERNORELACIONES ENTRE FUERZAS EXTERNAS Y LA
ORGANIZACIÓN
3° MACROAMBIENTE
1. FUERZAS ECONÓMICAS Y DEMOGRAFICAS.
2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES3. FUERZAS AMBIENTALES
ECOLÓGICAS Y GEOGRAFICAS.4. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES
Y GUBERNAMENTALES.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS.6. FUERZAS COMPETITIVAS
1° MICROAMBIENTE
• COMPETIDORES.• PROVEEDORES.• ACREEDORES.• MERCADOS, CLIENTES, DISTRIBUIDORES, CONSUMIDORES.
• ACCIONISTAS.• GOBIERNOS.• COMUNIDADES, ASOCIACIONES,SINDICATOS, GRUPOSESPECIALES DE INTERÉS.
• ECONOMIA.• AMBIENTE NATURAL.• EMPRESAS DE SERVICIO
2° OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DEL ENTORNO DE UNAORGANIZACIÓN
CLIENTES PROVEED.
ACEEDORES
STAKEHOLDERSCOMPETENCIA
GOBIERNOECONOMIA
ACCIONISTAS
RR.HH
ASOCIACIONES
COMUNIDAD
VARIABLES DEL ENTORNO
FUERZAS O FACTORES DEL ENTORNO
ECONO
MICAS
SOCIALES CULTURALES
GEOGRAF.
AMBIENTAL.
TECNO LOGICAS
COMPETITIVAS
OPRTUNIDADES Y
AMENAZAS
POLITICAS LEGALES
FUERZAS DEL ENTORNO
A M BB M AA M B ECONOMIC
IMPACTOAMENAZASOPORTUNIDSFACTORES
MATRIZ POAMPERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL
MEDIO
POLITICAS
•
TECNOLOGIC
•
COMPETITIVAS
•
SOCIALES
•
ECONOMICAS
•
B M AA M B ENTORNO
EFEAMENAZASOPORTUNIDADFUERZAS
MATRIZ DOFA PARA DECISIONES GERENCIALES
ACCIONES DAACCIONES FAAMENAZAS1.
2.
3.
4.
5.
ACCIONES DO ACCIONES FOOPORTUNIDADES1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES1.
2.
3.
4.
5.
FORTALEZAS1.
2.
3.
4.
5.
DIRECCIONAMIENTO YPLANEACIÓN ESTRATÉGICA
D.S.A
ANALISIS PCI
METAS TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES TÁCTICOS
PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO
MEDIR DESEMP.
DETERM . DESVIACI.
ANALISIS CAUSAS
ACCION. CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICOFORMULACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANALISIS DELA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
ASIGNAC. RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL PERFIL
COMPETITIVOMISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS INSTITUCION
OBJETIVOS / O METAS ESTRAT.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS SECUNDARIAS
MAPAS
ESTRATÉGICOS
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S
POLITICAS INSTITUCIONALES
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MISION
VISION
INDICES E INDICADORES TÁCTICOS
VALORES
PROGRAMAS ESPECÍFICOS
POLITICAS SECUNDARIAS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION RECURSOS
MISIÓN. • Una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados. • En la Misión se define el concepto del negocio y la propuesta de valor
LAMISION
CUAL ES EL CONCEPTO DEL NEGOCIO, SU NATURALEZA, SU PROPOSITO, SU RAZON DE SER?
QUIENES SONSUS CLIENTES Y SUS MERCADOS
CUAL ES, SU PROPUESTA DE VALOR,
CUAL ES EL COMPROMISO
CON SUSCOLABORADORES ?
CON QUE TECNOLOGÍA VA A OPERAR
CUALES SUSPRODUCTOS,SERVICIOS YPROCESOS ?
CUALES SUS COMPROMISOS
ORGANIZACIONALES Y CONLOS STAKEHOLDERS?
CUAL SU RESPONSABILIDAD COMO CIUDADANO CORPORATIVO( RESPONSABLIDAD SOCIAL )
EL CONCEPTO DE NEGOCIOSLA PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor se respalda con acciones
• En el “Centro Médico Crónico” le entregamos siempre a nuestros pacientes servicios de salud diferenciados: con seguridad, oportunidad y pertinencia, que garanticen la continuidad en la atención médica, a precios razonables y competitivos, mediante procesos estandarizadosy alta tecnologia, a traves de personas que sienten pasion por lo que hacen, amables, amorosas y dispuestas a dar lo mejor de ellas.
VISIÓN.• Una declaración concisa que define los propósitos o grandes objetivos de mediano y largo plazo (de dos a diez años) de la organización.
• La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así como expresar – a menudo en términos atractivos o “visionarios“ – qué percepción quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
VISION: UN SENTIDO DE DIRECCION
• ES UNA CREACION, DE UN FUTURO FACTIBLE BAJO LAS CIRCUNSTANCIAS Y REALIDADES DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
• ES UN SUEÑO REALIZABLE• ES UN SENTIDO DE DIRECCION QUE NOS
SEÑALA HACIA DONDE VAMOS, ELIMINANDO DESTINOS ALTERNOS
• CONTESTA A LAS PREGUNTASCUALES SERAN NUESTROS CLIENTES Y CUALES NO?QUE PRODUCTOS O SERVICIOS Y CUALES NO?QUE MERCADOS Y CUALES NO? QUE TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTO?QUE COBERTURA O PARTICIPACION DEL MERCADOQUIENES SERAN NUESTROS, PROVEEDORES Y EMPLEADOS?QUE ALIANZAS ESTRATEGICAS TENDREMOS?COMO NOS VEMOS ASI MISMOS EN EL FUTURO?
LA ESTATEGIA ES UN PASO DENTRO DE UN PROCESO CONTINUO
Las declaraciones de misión y visión establecen los propósitos y el rumbo generales de la organización.
Las empresas convierten sus declaraciones de misión y visión en planes de largo y mediano plazo cuando definen una estrategia que indica cómo se lograrán esa misión y esa visión.
VALORES INSTITUCIONALES
SE REFLEJAN EN EL QUE HACER DIARIO DE LA ORGANIZACIÓN, SON
COMPARTIDOS POR TODOS FORMAN PARTE DE LA CULTURA
GRANDES LINEAMIENTOS GENERALES QUE PERMEAN TODA LA INSTITUCIÓN.
GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES DE PRIMER NIVEL QUE DIRECCIONAN A TODA LA ORGANIZACIÓN HACIA UN NORTE DETERMINADO
POLÍTICAS INSTITUCIONALES
POLÍTICAS CORPORATIVAS
OBJETIVOS
• ENUNCIADOS DE DIRECCION A LARGO PLAZO QUE GENERAN UN CONJUNTO DE DECISIONES SOBRE LO QUE LA ENTIDAD DESEA LOGRAR EN TÉRMINOS DE VISIÓN Y TIENEN QUE VER CON EL PROPOSITO ESENCIAL DE LA INSTITUCION (MISIÓN).
• SON ESENCIALES PARA LOGRAR LA VISIÓN DEL NEGOCIO ESTAN MUY RELACIONADOS CON LOS FCE
OBJETIVOS
• Aumentar la rentabilidad
• Mantener el crecimiento
• Satisfacer a clientes
• Fidelizar clientes
• Flexibilizar procesos
• Mejorar tiempos de respuesta
• Desarrollar competencias
• Fortalecer la plataforma tecnológica
• Transformar la cultura organizacional
IncrementarRentabilidad
MantenerCrecimiento
FINANCIERA
Mejorar SVA
Fortalecerla calidad del servicio
Diferenciar y ampliarEl portafolio deproductos
Construir una Imagen como socio del cliente
CLIENTES
Incrementar la Flexibilidad delos procesos
Aumentar laproductividad.
(output)
Optimizar los tiempos de entrega
Mantener la competitividad y compromiso
de los colaboradores
Fortalecer laplataforma
tecnológica.
Crear una cultura deCalidad, Innovación
y Aprendizaje
IncrementarLos colaboradores
integrales
PROCESOS
POTENCIA
MAPA ESTRATÉGICO
Mejorar la estructura De costos
V. E. M.
CRECIMIENTO E. V. A.
FINANCIERA
RENTABILIDAD YPRODUCTIVIDAD
RETENCIÓN DE CLENTES
NUEVOSCLIENTES
NUEVOSMERCADOS
CLIENTES
PROCESOSOPERACIÓNES
SERVICIOSPOSVENTA
INNOVACIÓNMEJORAMIENTO
EFECTIVIDADOPERACIONAL
TIC(s)CULTURAT. HUMANO
O IP NE TR EA RC NI AÓN
A CP RR EE CN ID MI I
SATISFACCIÓN
MAPA ESTRATÉGICO
JERARQUIA DE LOS INDICADORES
AOR
OBJETIVOSINDICADORES ESTRATÉGICOS
METAS DE CORTO PLAZOINDICADORES TÁCTICOS
PROCESOSINDICADORES OPERATIVOS
SE REFIEREN A LOS MÉTODOS, MEDIOS, ACTIVIDADES Y ACCIONES PERMANENTES Y SISTEMATICAS, IMPLEMENTADAS PARA LOGRAR O ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
REPRESENTAN EL CONCEPTO GENERAL PARA TODAS AQUELLAS MEDIDAS, PROYECTOS, PROGRAMAS, ACCIONES E INICIATIVAS QUE DEBEN ADOPTARSE PARA LA EJECUCION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.LAS INICIATIVAS CREAN RESULTADOS, DE AHÍ QUE LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA SE HAGA A TRAVÉS DE LA EJECUCIÓN DE LAS INICIATIVAS.LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PUEDEN SER PROYECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA QUE NO FORMA PARTE DEL DÍA A DÍA DEL NEGOCIO Y QUE REQUIERE RECURSOS ESPECIALES.
ACCIONES ESTRATÉGICAS, INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
EL SISTEMA GERENCIAL DEBE TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONES
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
El Sistema Gerencial debe traducir los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar. Pero los objetivos y las metas no se alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la organización debe lanzar un conjunto de programas de acción que permita alcanzar los objetivos y las metas de todos los indicadores.
EL Sistema Gerencial DEBE TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
• La organización debe proporcionar recursos escasos –personas, financiación y capacidades–a cada programa de acción. Para referirnos a estos programas de acción se usa la expresión iniciativas o acciones estratégicas.
• Los planes de acción que definen y proporcionan recursos para las iniciativas estratégicas debe estar alineados con los temas estratégicos y deben verse como un conjunto integrado de inversiones, en lugar de un grupo de proyectos aislados.
�POLÍTICAS SECUNDARIAS O FUNCIONALES:
GUIAS DE ACCION Y PENSAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES POR AREAS FUNCIONALES.
PROPORCIONA PARAMETROS PARA GUIAR A LOS COLABORADORES HACIA LA TOMA DE ACCIONES COHERENTES CON EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
EJEMPLO DE UNA POLITICA DE RECURSOS HUMANOS
“Nuestra organización luchara por reclutar los empleados mas talentosos”
POLÍTICAS FUNCIONALES
LAS POLITICAS CREAN COHERENCIA ENTRE OPERACIONES Y ESTRATEGIA
� SON UN CONJUNTO DE NORMAS OPERACIONALES (DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS) QUE ASEGURAN QUE TODAS LAS DECISIONES OPERATIVAS SEAN COHERENTES CON LA ESTRATEGIA SELECCIONADA
� SON CRITERIOS O GUIAS QUE LOS RESPONSABLES DE REALIZAR UN PLAN, FIJAN PARA SATISFACER LAS ESTRATEGIAS .
� LAS POLITICAS INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS PROCEDIMIENTOS
� LAS POLITICAS RESPONDEN A LAS PREGUNTAS:¿Cómo alineamos las operaciones con la estrategia? ¿Cómo excluimos actividades que no concuerdan con la estrategia? ¿Cómo creamos una organización coherente?
� EJEMPLO: “ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION PROPIA …”
D.S.A
ANALISIS PCI
METAS TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES TÁCTICOS
PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO
MEDIR DESEMP.
DETERM . DESVIACI.
ANALISIS CAUSAS
ACCION. CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICOFORMULACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANALISIS DELA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
ASIGNAC. RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL PERFIL
COMPETITIVOMISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS INSTITUCION
OBJETIVOS / O METAS ESTRAT.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS SECUNDARIAS
MAPAS
ESTRATEGICOS
JERARQUIA DE LOS PLANES
PRESUPUESTO INTEGRAL
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
M E T A S
POLITICAS INSTITUCIONALES
INICIATIVAS O ACCIONES ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MISION
VISION
INDICES E INDICADORES TÁCTICOS
VALORES
PROGRAMAS ESPECÍFICOS
POLITICAS SECUNDARIAS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLESASIGNACION RECURSOS
M E T A S TÁCTICAS
• PROPOSITOS (COMPROMISOS ) DE DIRECCION A CORTO PLAZO.
• SE FORMULAN A PARTIR DE LOS OBJETIVOS, DE LAS ESTRATEGIAS O DE LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEPENDIENDO DE LA METODOLOGÍA
• DEBEN SER LOGRABLES Y MEDIBLES EN CANTIDAD Y CALIDAD
INDICADORES DE GESTIÓN O INDICADORES OPERATIVOS• PRODUCTIVIDAD• EFICACIA• EFICIENCIA• EFECTIVIDAD• FINANCIEROS• ECONOMICOS• DE EQUIDAD• COSTOS AMBIENTALES• ACTIVIDAD• RESULTADO• IMPACTO
EJERCICIO DE INDICADORES
� UN EQUIPO DE VENTAS DE CINCO (5) VENDEDORES TRABAJAN OCHO (8) HORAS DIARIAS DE LUNES A VIERNES
� EL PRESUPUESTO O CUOTA ESTABLECIDA ES DE 12 VISITAS DIARIAS LO QUE DARIA 60 VISITAS A LA SEMANA, ESPERANDO QUE A CADA CLIENTE LE VENDA UN ARTICULO (SOLO UNO) EN CADA VISITA
� EL PROMEDIO DE VISITAS DEL EQUIPO FUE DE 11 VISITAS DIARIAS
� EL PROMEDIO DE LAS VENTAS DEL EQUIPO FUE DE 10 VENTAS DIARIAS
� POR CADA VENTA SE RECIBEN $20.000 Y EL COSTO DE LA VENTA ES DE $12.000
� ELABORAR INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD HORA (UNIDADES), PRODUCTIVIDAD EN $, EFECTIVIDAD, Y RESULTADO
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
• PROCEDIMIENTOS: SECUENCIA DE ETAPAS O PASOS RELACIONADOS PARA CUMPLIR UNA TAREA EN PARTICULAR, SE CONSTITUYEN EN GUIAS DE ACCIÓN EN LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA.
• PROCESOS SON LOS PROCEDIMIENTOS PUESTOS EN ACCIÓN
• REGLAS GUIAS DE ACCIÓN DE OBLIGATORIO CUMPLIMIENTO. SEÑALS UNA ACCION ESPECIFICA REQUERIDA
PROGRAMAS ESPECÍFICOS• SON PLANES ESTRUCTURADOS EN ACTIVIDADES
SECUÉNCIALES, ALGUNAS VECES REPETITIVAS EN EL TIEMPO PERO NO EN EL CORTO PLAZO, QUE DEMANDAN RECURSOS, LOS TRANSFORMAN AGREGAN VALOR Y PRODUCEN OUTPUTS (BIENES, SERVICIOS, INFORMACIÓN, ETC.)
• ESTAN COMPUESTOS DE POLITICAS, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS.
• Ej. Programación agregada de la producciónProgramación de recursos de manufacturaProgramación de MantenimientoProgramación AcadémicaProgramas de Compras Programas de Capacitación
PRESUPUESTO INTEGRAL• SON PLANES FORMULADOS EN TÉRMINOS NUMÉRICOS
(UNIDADES FÍSICAS Y MONETARIAS)• EL PRESUPUESTO MAESTRO ESTA CONFORMADO POR:
• PRESUPUESTO DE OPERACIONES– PRESUPUESTO DE VENTAS– PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN– PRESUPUESTO DE LOS TRES ELEMENTOS DEL
COSTO (MATERIALES, MANO DE OBRA, CIF) – PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
• PRESUPUESTO FINANCIERO– PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS – ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS O
ESTADOS PROFORMA
• PRESUPUESTO DEL PLAN DE ACCIÓN
TALLER: Formulación de planes
1. FORMULE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO (Empresa, Departamento, Familiar y/o Personal)
2. DETERMINE LOS FCE DEL OBJETIVO
3. DISEÑE LOS INDICADORES PARA MEDIR, CONTROLAR O EVALUAR EL OBJETIVO
4. PARA UN INDICADOR FORMULE UNA META
5. PARA ESE OBJETIVO FORMULE UNA INICIATIVA ESTRATÉGICA
6. COMPARTA SU EJERCICIO CON UN COMPAÑERO O CON EL PROFE
PROCESOPLANEACIONY CONTROL
RETROALIMENTACION
MEDICION DEL DESEMPEÑO
DETERMINACION DE DESVIACIONES
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES CORRECTIVAS
GERENCIA DEL AUTOCONTROL
SISTEMA DE PLANIFICACION
CONTROL PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
D.S.A
ANALISIS PCI
METAS TÁCTICAS
CTO. PLAZO
INDICADORES TÁCTICOS
PRESUPUESTO OPERATIVO Y FINANCIERO
MEDIR DESEMP.
DETERM . DESVIACI.
ANALISIS CAUSAS
ACCION. CORRECT
RETROALIMENTACIÓN
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICOFORMULACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
OPERATIVIZACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANALISIS DELA CADENA DE
VALOR
ANALISIS. DOFA
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
ASIGNAC. RECURSOS
ACCIONES
CRONOGRA
RESPONSA
ANALISIS POAM
ANÁLISIS DE LAS PERSPECTIVAS
ANÁLISIS DEL PERFIL
COMPETITIVOMISIÓN VISIÓN
VALORES
POLÍTICAS INSTITUCION
OBJETIVOS / O METAS ESTRAT.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS SECUNDARIAS
MAPAS
ESTRATEGICOS
PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010MISIÓN VISIÓN VALORES
OB
JETIV
OS
ES
TR
ATE
GIA
SP
OLÍT
ICA
SIN
STIT
UC
ION
.
1.
2.3.4.5.
- -
�
�
PARA QUE?COMO MEDIR?
CUANTO?
CON QUE? Y CON QUIEN?
QUIEN?CUANDO?COMO?QUE?
RESUL.
ESPER.
INDICADOR
PRESUPUEST.
ASIGN. RECUR
RESPONSABL.
CRONOGRAMA
ACCIONES
META
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X
OBJETIVO
INDICADORES
ESTRATEGIA
MAPAS ESTRATÉGICOS Y
BALANCED SCORECARD
EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITAL FINANCIERO
CAPITALDE
STAKEHOLDERS
CAPITALDE PROCESOSINTERNOS
CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO(INNOVACION/CONOCIMIENTO/ TECNOLOGÍA)
CAPITAL HUMANO
MODELO ESTRATEGICO (B.S.C.)
F C E
F C E
F C E
F C E
D DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO DENEGOCIO
INDICAD.
INDICADORESFACTORESCLAVE DELEXITO
CATEGORÍASDEL C. I.
ESTRATEGIAFINANCIERA
ESTRATEGIA PARA GENERAR VALOR A LOS STAKEHOLDERS
ESTRATEGIAPARA LOS PROCESOSINTERNOS
ESTRATEGIADESARROLLOHUMANO
ESTRATEGIA PARA EL APRENDIZAJE Y EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INDICAD.
ESTRATEGIAS CREADORAS DE VALOR DESDE CUATRO PERSPECTIVAS DIFERENTES
1. FINANCIERA. La estrategia de crecimiento, de creación de valor, de rentabilidad y del riesgo vista desde la perspectiva del accionista
2. CLIENTE. La estrategia para crear valor, satisfacción y diferenciación desde la perspectiva del cliente a través de la propuesta de valor
3. PROCESOS INTERNOS. Las prioridades estratégicas del uso de recursos y capacidades en los de distintos procesos estratégicos del negocio que crean valor para los clientes, los empleados y los accionistas. A través de estos procesos los activos intangibles se convierten en activos tangibles y permiten materializar la oferta de valor para los clientes
4. APRENDIZAJE Y DESARROLLO - POTENCIALES Las prioridades estratégicas en TIC en Formación y Capacitación del Talento Humano para crear un clima organizacional de apoyo al cambio, a la innovación y al aprendizaje de la organización
PERSPECTIVA FINANCIERA
CÓMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS Y LA SOCIEDAD?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO O POTENCIALES
QUÉ TECNOLOGÍA, CONOCIMIENTOS Y TALENTO HUMANO SON CLAVE PARA
INNOVAR Y MEJORAR?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES Y EL MERCADO?
PERSPECTIVA INTERNA O PROCESOS INTERNOS
QUÉ PROCESOS INTERNOS DEBEMOS
MEJORAR?
SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADESCLAVE
ENUMERAR AMENAZASCLAVE
ENUMERAR FORTALEZASCLAVE
ENUMERAR DEBILIDADESCLAVE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO - POTENCIALES
ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADESCLAVE
ENUMERAR AMENAZASCLAVE
ENUMERAR FORTALEZASCLAVE
ENUMERAR DEBILIDADESCLAVE
PROCESOS INTERNOS - CADENA DE VALOR
ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADESCLAVE
ENUMERAR AMENAZASCLAVE
ENUMERAR FORTALEZASCLAVE
ENUMERAR DEBILIDADESCLAVE
CLIENTE - STAKEHOLDERS
ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
ENUMERAR OPORTUNIDADESCLAVE
ENUMERAR AMENAZASCLAVE
ENUMERAR FORTALEZASCLAVE
ENUMERAR DEBILIDADESCLAVE
FINANCIERA
ANALISIS DOFA DE LAS PERSPECTIVAS
VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DEL BSC
FINANCIERAAPRENDIZAJE
YCRECIMIENTO
PROCESOSINTERNOS
CLIENTE
Visión MISION Y ESTRATEGIA
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
INDICADORES ESTRATÉGICOS
PLAN DE ACCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO 2007 - 2010MISIÓN VISIÓN VALORES
OB
JETIV
OS
IDIC
AD
OR
ES
PO
LÍT
ICA
SIN
STIT
UC
ION
.
- -
�
�
POTENCIALES PROCESOS CLIENTE FINANCIERA
V. E. M.
CRECIMIENTO E. V. A.
FINANCIERA
RENTABILIDAD YPRODUCTIVIDAD
RETENCIÓN DE CLENTES
NUEVOSCLIENTES
NUEVOSMERCADOS
CLIENTES
OPERACIÓNES SERVICIOSINNOVACIÓN
EFECTIVIDAD
TIC(s)CULTURAT. HUMANO
O IP NE TR EA RC NI AÓN
A CP RR EE CN ID MI I
SATISFACCIÓN
MAPA ESTRATÉGICO
2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
�
�
�
�
�
�
INICIATIVAS ESTRATÉG.
�
�•
•
$�
�
�
•
•
PRESUPUESTOMETASINDICADORES
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
�
�
�
�
�
�
INICIATIVAS ESTRATÉG.
�
�•
•
$�
�
�
•
•
PRESUPUESTOMETASINDICADORES
PROCESOS INTERNOS
2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
�
�
�
�
�
�
INICIATIVAS ESTRATÉG.
�
�•
•
$�
�
�
•
•
PRESUPUESTOMETASINDICADORES
CLIENTE
2………
1……..
OBJETIVOS
PLAN DE ACCIÓNBSC
�
�
�
�
�
�
INICIATIVAS ESTRATÉG.
�
�•
•
$�
�
�
•
•
PRESUPUESTOMETASINDICADORES
FINANCIERA
PARA QUE?COMO MEDIR?
CUANTO?
CON QUE? Y CON QUIEN?
QUIEN?CUANDO?COMO?
RESUL.
ESPER.
INDICADOR
PRESUPUEST.
ASIGN. RECUR
RESPONSABL.
CRONOGRAMA
ACCIONES
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE ACCIÓN AÑO 200X
OBJETIVO
INICIATIVA ESTRATÉGICA
MARCO DEL BALANCED SCORECARDPERSPECTIVA FINANCIERA
PRODUCTIVIDAD
VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS
CRECIMIENTODE INGRESOS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIÓN ASOCIACIÓN MARCA
ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
GESTIONAROPERACIONES
GESTIONARCLIENTES
GESTIONARINNOVACIÓN
GESTIONARPROCESOS
REGULADORESY SOCIALES
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CAPITALHUMANO
CAPITAL DE LAINFORMACIÓN
CAPITAL ORGANIZACIONAL
RELACIONES CAUSA-EFECTO
DEFINE LA CADENA LÓGICA POR LA QUE LOS ACTIVOS INTANGIBLES SE TRANSFORMARAN EN VALOR TANGIBLE.
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
ACLARA LAS CONDICIONES QUE
CREARAN VALOR PARA EL CLIENTE
PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR
DEFINE LOS PROCESOS QUE TRANSFORMARAN LOS
ACTIVOS INTANGIBLES EN RESULTADOS FINANCIEROS
Y PARA CLIENTES
AGRUPACIÓN DE ACTIVOS Y ACTIVIDADES
DEFINE LOS ACTIVOS INTANGIBLES ALINEADOS
E INTEGRADOS PARA CREAR VALOR
• PERSPECTIVA FINANCIERAVALOR SUSTENTABLE
PARA LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LA ESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA UTILIZACIÓN DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS OPORTUNIDADESDE INGRESOS
MEJORAR ELVALOR DE LOSCLIENTES
�REDUCIR GASTOS DE EFECTIVO
�ELIMINAR DEFECTOS:
�MEJORAR RENDIMIENTOS
�USO OPTIMO DE LOS RECURSOS
�GESTIONAR LA CAPACIDAD DE ACTIVOS EXISTENTES
�REALIZAR INVERSIONES INCREMENTALES PARA ELIMINAR CUELLOS DE BOTELLA
�NUEVAS FUENTES DE INGRESOS (NUEVOS PRODUCTOS, MERCADOS, SOCIOS)
�DESARROLLO Y MEJORAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
�MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES EXISTENTES
�SOLUCIONES INTEGRALES PARA CLIENTES
PERSPECTIVA DEL CLIENTEVALOR SOSTENIDO PARA
LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LAESTRUCTURADE COSTOS
MEJORAR LA UTILIZACIÓN DEL
SERVICIO
AMPLIAR LAS OPORTUNIDADESDE INGRESOS
MEJORAR EL VALOR DE LOSCLIENTES
PRECIO CALIDADDISPONIBILIDAD
SELECCIÓNFUNCIONALIDAD
SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA
ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSP
DEL
CLIENTE
� RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES
� PARTICIPACIÓN MERCADO
� PARTICIPACIÓN EN LA COMPRAS DEL CLIENTE
� ADQUISICIÓN DE CLIENTES
� RETENCIÓN DE CLIENTES
� SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIÓN GENÉRICA
.Invención
.Desarrollo del producto
.Velocidad decomercialización.Empresacomún/sociedades
..Desarrollo deSoluciones
.Servicio al cliente
.Gestión de lasrelaciones
.Servicios de asesoría
.Gestión de la cadenade aprovisionamiento
. Eficacia de las operaciones:reducción de costos,mejoras en calidad y plazos de entrega
.Gestión de la capacidad productiva
�Salud
�Seguridad
�Medioambiente
�Sociedad
Procesos deinnovación
Procesos degestión de losclientes
Procesosoperativos
Procesosreguladores ymedioambientales
<<Construir lafranquicia>>
<<Aumentar el valor del cliente>>
<<Alcanzar laexcelencia operativa>>
<<Ser un buen ciudadano
empresarial>>
VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
PRECIO CALIDADDISPONI-BILIDAD
SELECCIÓNFUNCIO-NALIDAD
SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA
ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSP DEL CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES
PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES
PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES
PROCESOS DE INNOVACIÓN
PROCESOS REGULADS Y SOCIAl.
PROCESOS QUE PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
*ABASTECIMIENTO *PRODUCCIÓN *DISTRIBUCIÓN *GESTIÓN DEL RIESGO
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE LOS CLIENTES
*SELECCIÓN *ADQUISICIÓN *RETENCIÓN *CRECIMIENTO
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
*IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES *CARTERA I+D *DISEÑAR/DESARROLLAR *LANZAR
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
*MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD Y SALUD *EMPLEO *COMUNIDAD
LOS PROCESOS INTERNOS CREAN VALOR PARA CLIENTES Y ACCIONISTAS
LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Competenciasestratégicas
Tecnologíasestratégicas
Clima para la acción
HabilidadesCompartirConoci-mientos
Infraestruc-tura
Aplicació-nes
Concien-cia
Alinea-ción
Disponi-bilidad
Motiva-ción
.Coeficientecoberturahabilidadestratégica
.Compartirmejoresprácticas
.Cobertura tecnológicaestratégica
Compren-sión de laestraté-gia %
.Metas en línea conel cuadrode mandointegral %
.Tiempomedioexperien-cia(cargosclave)
.Ánimo(satisfac-ción).Programade sugeren-cias(empower-ment)
PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES
PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES
PROCESOS DE INNOVACIÓN
PROCESOS REGULADORES Y SOCI.
PROCESOS QUE PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE LOS CLIENTES
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
LOS ACTIVOS INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
CREAR ALINEACIÓN
FAMILIAS DE PUESTOS
ESTRATÉGICOS
CARTERA DE TI ESTRATÉGICA
AGENDA CAMBIO ORGANIZACIONAL CREAR
DISPONIBILIDAD
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL
* HABILIDADES CAPACITACIÓN CONOCIMIENTOS
* SISTEMAS BASES DE DATOS REDES
* CULTURA * ALINEACIÓN
* LIDERAZGO * TRAB. EN EQUIPO
PERS. DE LOS
PROCESOS
INTERNOS
PERS. DE APRENDIZ Y CRECIM.
VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
MEJORAR LAESTRUCTURA DE
COSTOS
AUMENTAR LA UTILIZACION DEL
ACTIVO
AMPLIAR LAS OPORTUNIDADESDE INGRESOS
MEJORAR EL VALOR DE LOSCLIENTES
PRECIO CALIDADDISPONIBILIDAD
SELECCIÓNFUNCIONALIDAD
SERVICIO ASOCIACIÓN MARCA
ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN IMAGEN
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSP. DEL
CLIENTE
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES
PROCESO DE GESTIÓN DE OPERACIONES
PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES
PROCESOS DE INNOVACIÓN
PROCESOS REGULADORES Y SOCI.
PROCESOS QUE PRODUCEN Y ENTREGAN PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS QUE MEJORAN EL VALOR DE LOS CLIENTES
PROCESOS QUE CREAN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
PROCESOS QUE MEJORAN
COMUNIDADES Y EL MEDIO AMBIENTE
MAPA ESTRATEGICO
CREAR ALINEACIÓN
FAMILIAS DE PUESTOS
ESTRATÉGICOS
CARTERA DE TI ESTRATÉGICA
AGENDA CAMBIO ORGANIZACIONAL
CREAR DISPONIBILIDAD
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL ORGANIZACIONAL
* HABILIDADES * CAPACITACIÓN * CONOCIMIENTOS
* SISTEMAS * BASES DE DATOS * REDES
* CULTURA * ALINEACIÓN
* LIDERAZGO * TRAB. EN EQUIPO
PERS. DE LOS
PROCESOS INTERNOS
PERS. DE APRENDIZ Y CRECIM.
ESTRATEGIAPRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA CRECIMIENTOVALOR DURADERO
PARA EL ACCIONISTA
MEJORARESTRUCTURACOSTOS
MEJORARUTILIZACIONACTIVOS
AMPLIAROPORTUNIDADES DE INGRESOS
MEJORAR VALOR DELCLIENTE
PRECIO CALIDAD DISPONI. SELECCION FUNCIONA. SERVICIO ASOCIACION MARCA
�SELECCIÓN
�ADQUISICION
�RETENCION
�CRECIMIENTO
PROC. GESTION DE CLIENTES
�IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES
�I + D
�DISEÑAR / DESARROLLAR
�LANZAR
PROCESOS DE INNOVACION
�MEDIO AMBIENTE
�SEG. Y SALUD
�EMPLEO
�COMUNIDAD
PRO. REGULA. Y SOCIALES
CAPITAL HUMANO
�ABASTECIMIENTO
�PRODUCCION
�VENTAS
�DISTRUBUCION
�GESTION DEL RIESGO
PROC. GESTION OPERACIONES
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