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Unidad 2
Definir descripción y análisis de puestos
Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva
que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.
Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la
organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de
ejecución.
Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo,
y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.
Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva
que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.
Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la
organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de
ejecución.
Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo,
y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.
2- Diferenciar los conceptos de la descripción y análisis de puestos
Descripción de puestos: es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo forman y lo hacen distinto a todos los demás puestos
que eisten en la organización. As! mismo, su descripción es la relación de las
responsabilidades o tareas del puesto "lo que hace el ocupante#, la periodicidad
de su realización "cuándo lo hace#, los m$todos que se emplean para elcumplimiento de esas responsabilidades o tareas "cómo lo hace# los objetivos
"por qu$ lo hace#. Es básicamente la enumeración por escrito de los principales
aspectos significativos del puesto y las obligaciones y responsabilidades
adquiridas.
Análisis de puestos% &na vez hecha la descripción, sigue el análisis de
puestos, en otras palabras, una vez identificado el contenido "aspectos
intr!nsecos#, se analiza el puesto en relación con los aspectos intr!nsecos, es
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decir, en la relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.
Aunque !ntimamente relacionados en sus propósitos y los procesos de
obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos
son dos t$cnicas perfectamente distintas. 'ientras la descripción se preocupa
por el contenido de puesto, el análisis de puestos pretende estudiar y
determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto eige
para su adecuado desempeño.
3- Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia
Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caracter!sticas propias.
(iferencian a cada puesto de los demás. )onsiguientemente, aun dos
descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de
remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de
dependencia diferentes.
*or ejemplo, el puesto de +diseñador+ en una (ivisión de *roductos para
)onsumidores y en una (ivisión de *roductos ndustriales pueden tener elmismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos.
!"ntesis del puesto, de#eres y responsa#ilidades
Aqu! se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos
esenciales para el análisis posterior "
De#eres y responsa#ilidades
Esta parte de la descripción de puesto señala +qu$+ tarea se desempeña- +por
qu$+ se desempeña, y cuando no resulta obvio. +)ómo+ se desempeña. i el
+qu$+, el +por qu$+ /0 o el +cómo+ no aparecen, la formulación es incompleta.1
nteracción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.
)uando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción
de las relaciones rec!procas entre cada puesto es cr!tica. 2ambi$n esimportante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la
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compañ!a, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones
p3blicas.
$reparada por, Apro#ada por y %ec&a
)ada descripción debe indicar qui$n la preparó y si recibió aprobación definitiva
o es sólo un proyecto de descripción. (ebe conocerse la identidad del redactor,
administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan
interrogantes.
4a fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.
'ualidades cla(e, requisitos y otras condiciones del puesto
4as especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y
trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.
En la descripción se suele incluir las aptitudes, eperiencia y conocimientos
m!nimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de
las personas que desempeñan el puesto en la actualidad.
Entre los requisitos m!nimos pueden figurar eigencias especiales del puesto,
como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los
requisitos normales en materia de aptitudes y eperiencia.
*ara evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben
basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.
Especificación de puesto
e define como el resumen de las cualidades personales, caracter!sticas,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.
Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la
práctica actual de trabajo%
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• 5equisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo
• 5equisitos relacionados con las condiciones de trabajo
• Educación pertinente Eperiencia pertinente
• Esferas concretas de eperiencia Aptitudes manuales o mentales
Aptitudes sociales o de acción rec!proca
• Eigencias de viajes
• 6oras y horarios de trabajo
)-Esta#lecer la importancia de los ) factores de la especificación de
puesto
e# Especificación del *uesto% la especificación se deriva de la descripción del
puesto que pone $nfasis en los requisitos m!nimos óptimos para desempeñar el
trabajo. Estos requisitos están clasificados en las siguientes categor!as%
a. 6abilidad% )omprende el conocimiento del equipo, de herramientas, deoperaciones, de m$todos, adaptabilidad a diversos puestos, aptitud anal!tica,
capacidad de persuasión, ingenio, iniciativa, destreza manual, instrucción
general, inventiva y eperiencia.
b. Esfuerzo% )omprende la atención continua, esfuerzo f!sico, metal, auditivo,
visual y tensión nerviosa.
c. 5esponsabilidad% )omprende factores como% calidad, cantidad, datosconfidenciales, dinero, costos, equipo, procesos, trabajo de otros, seguridad de
otros e informes.
d. )ondiciones de 2rabajo% )omprende factores ambientales como% calor,
humedad, iluminación, polvo, ruido, fr!o, olores, etc. 2ambi$n se debe de tomar
en cuenta los accidentes de trabajo como% ca!das, cortadas, quemaduras,
torceduras, facturas, etc.
*- %actores que se manifiestan en distintos puestos de tra#a+os
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2odos los trabajos de un grupo homog$neo tienen unas caracter!sticas o
factores comunes, pero si considerásemos el trabajo humano en toda su
variedad, ciertamente, obtendr!amos una larga relación. 7o se trata, por tanto,
cuando pretendemos determinar los factores, de obtener una lista ehaustiva,
sino deducir unos factores que, siendo comunes a los puestos en estudio, nos
sirvan para establecer diferencias lógicas entre ellos.
Estudios realizados demuestran que es innecesaria la aplicación de muchos
factores. Análisis estad!sticos demuestran que cuatro grupos de factores
pueden ser suficientes. &n grupo de factores posible es%
equisitos profesionales
5esponsabilidad
Esfuerzo
)ondiciones de trabajo
En la Administración $#lica, los factores podr"an agruparse en:
(ificultad 2$cnica
5esponsabilidad
*enosidad
(edicación
ncompatibilidad
.- Diferencia cada uno de los pasos para realizar un #uen análisis de
puestos
$aso /: Determinar el uso de la información en el análisis de puesto
dentificar el uso que se dará a la información, ya que esto determinara el tipo
de datos que se debe reunir y la t$cnica de recolección de información que se
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debe aplicar, tal vez es conveniente una observación directa, una entrevista
con cuestionarios o el registro y medición de tareas.
$aso 2: eunir información pre(ia
Es necesario revisar información previa disponible, como organigramas,
diagramas de flujos o de proceso y descripción de puestos. En los
organigramas se indica la denominación del puesto, la ubicación en la
organización, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama
de procesos muestra de manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos
de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer previamente esto
facilita la recopilación de la información.
$aso 3: !eleccionar puestos representati(os para estudiarlos
Esto es necesario cuando eisten muchos puestos similares por analizar, la
elección de los puestos más representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya
que evita el analizar todos los puestos, representando econom!a de tiempo y
trabajo.
$aso ): eunir y analizar la información recopilada
El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos
sobre las actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de
coordinación que tiene, la autoridad ejercida y recibida, as! como los
requerimientos acad$micos y la eperiencia deseada para el cargo.
$aso *: e(isar la información con los participantes
El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del
puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y
un superior inmediato. 5evisar la información ayudara a determinar si es
correcta, si esta completa y si es fácil de entender para todos los involucrados.
Este paso de revisión puede dar la oportunidad para precisar algunos datos omodificar la descripción de las tareas.
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$aso .: Ela#orar la descripción y la especificación del puesto
En la mayor!a de los casos una descripción y especificación de un puesto son
dos resultados concretos del análisis del cargo. 4a descripción del puesto es
una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes alpuesto, as! como de sus caracter!sticas importantes como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad. 4a especificación del puesto resume las
cualidades personales, caracter!sticas, capacidades y antecedentes requeridos
para realizar el trabajo y podr!a ser un documento separado o parte de la
misma descripción del puesto.
0- Acti(idades diarias y periódicas en el análisis de puesto
Acti(idades diarias
1 5euniones con el personal.
1 Administración de comunicación interna.
1 Atención a colaboradores y proveedores.
1 Actividades periódicas y eventuales.
1 )omunicación interna.
Acti(idades periódicas
1 Análisis y prestaciones.
1 istema de gestión de calidad.
1 5euniones de operación del sindicato.
Acti(idades e(entuales
1 (escripción de puestos.
1 8rganigramas "modificaciones#.
1 Apoyo a eventos institucionales.
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Unidad )
/-dentificar y analizar los conceptos de adiestramiento
'oncepto:
Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en elindividuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para
desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.
El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección,
ya que orienta al nuevo empleado sobre las caracter!sticas y particularidades
propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar
sus conocimientos, a tono con el avance de la $poca.
#+eti(os Del Adiestramiento De $ersonal
ncrementar la productividad.
*romover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
*roporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto
de mayor responsabilidad.
*romover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.
*romover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
)ontribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.
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5educir el costo del aprendizaje.
*romover el mejoramiento de las relaciones p3blicas de la institución, y de los
sistemas de comunicación internos.
)ontribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de
trabajo más elevada.
9acilitar la supervisión de personal.
*romover los ascensos sobre la base del m$rito personal.
)ontribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.
5educir el costo de operación.
2- dentificar los tipos de Adiestramiento
• nducción: Es la orientación general, que se le da al empleado para
adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por
meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar
su proceso de integración.
• Adiestramiento A 4ra(5s De 6a E7periencia: )onsiste en reunir un
grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar
eperiencias, m$todos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer
un flujo informativo precisando objetivos, epectativas, dinámicas, metodolog!a,
aspectos organizativos y el código para el análisis. Este tipo de formación
podr!a ser muy 3til, ya que de la eperiencia de los individuos o grupos se
enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.
• Adiestramiento 8En8 9 8$ara8 6a rganización: )onsiste en
desarrollar al máimo el potencial humano de la institución por v!a de la
implementación de un sistema de educación permanente que abarque las
siguientes etapas%
• *reparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.
• *reparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
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• *reparación para el desarrollo general integral.
4a capacitación en las instituciones deben basarse en las s
3--econocer la mportancia del adiestramiento en el proceso de
selección
En toda organización, el recurso humano es un elemento fundamental parallevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misión
propuesta, para ello es necesario que este recurso est$ capacitado desde el
punto de vista profesional, t$cnico, moral y cultural. *or esto, surge la
necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le
permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos,
habilidades y destrezas adecuadas para desempeñar eficazmente las
funciones inherentes al cargo.
(entro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es
fundamental para lograr el $ito en la organización. Es por ello que el
adiestramiento no es un gasto sino una inversión.
En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y
definidos en materia de pol!ticas de desarrollo de recursos humanos. En este
sentido, la :erencia de (esarrollo de 5ecursos 6umanos orienta sus acciones
hacia el crecimiento intelectual del individuo vali$ndose del desarrollo de
programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de
personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles de ecelencia eigidos
por la nueva organización.
;0 %unciones del %4E$ en la epDom.
9uncionar como órgano consultivo del :obierno, de los empleadores y los
trabajadores en asuntos relacionados con la formación de la mano de obra
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nacional, lo que implica que el 7982E* será reconocido como una nstitución
de beneficio social, inter$s nacional y utilidad p3blica.
8torgar becas a los trabajadores que, cumpliendo con los requisitos
establecidos para optar a un determinado programa de capacitaciónprofesional, postulen para la obtención de este beneficio y sean seleccionados
conforme a normas objetivas y ampliamente difundidas, basadas en el merito,
capacidad y necesidad de los postulantes.
(ifundir informaciones sobre orientación ocupacional que faciliten la elección
de profesiones, actividades u ocupaciones, como igualmente proporcionar
informaciones respecto a los estudios que permitan a los trabajadores lograr
una adecuada capacitación ocupacional.
4as funciones de gestión, coordinación y ejecución que se atribuyen al
7982E*, quedan epresamente limitadas al campo de formación de mano de
obra. i el 7982E* realizara actividades de formación paralelas a las del
sistema educativo formal, quedará sometido a las normas que para la
impartición de los distintos ciclos y grados educativos establezca el )onsejo
7acional de Educación.
b# *rogramas de actualización de perfeccionamiento en todos los niveles de
trabajo, inclusive becas y viajes de investigación y de estudios.
c# *rogramas sobre seguridad e higiene del trabajo.
d# *rogramas de rehabilitación profesional.
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UDAD *
/- ;u5 es el mo(imiento de personal< 4as empresas son sistemas dinámicos donde los empleados están
cambiando constantemente sus funciones y puestos< aun cuando los
procesos de contratación, selección y colocación sean adecuados, las
decisiones de colocación siempre tienen impl!citos elementos de juicio y
riesgo. *or tanto la asignación de puestos es temporal, con frecuencia no
trabajan como se esperaba y muchos factores generan la necesidad decambios en la asignación de puestos.
2-Diferencias los conceptos de los ascensos, transferencias y promoción
El movimiento del personal dentro de la organización 0 su ascenso,
transferencia, descenso y despido0 es un aspecto principal de la administración
de los recursos humanos. 4a verdadera decisión de a qui$n ascender y
despedir tambi$n se puede contar entre una de las más dif!ciles e importantes
que debe tomar un gerente.
Ascensos
4a posibilidad suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño
general superior, y los ascensos más significativos de reconocer un buen
desempeño. 4os ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de
problemas. &n problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de
la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que
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pueden afectar su estado de ánimo y productividad. 8tro problema fundamental
es la discriminación. 4a mayor!a de las personas acepta que es necesario o,
cuando menos, que eiste la obligación jur!dica, de evitar la discriminación
racial, seual o por edad en el proceso de contratación. in embargo, se ha
prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres, emplea dos
viejos y grupos minoritarios.
4ransferencias
4as transferencias tienen varios propósitos. e usan para que las personas
adquieran más eperiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para
ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las
transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y
para mantener a las personas interesadas en su trabajo. El movimiento lateral
de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. =sta
puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no
implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. 4as
transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las
consideran necesarias para la reorganización.
$romoción
4a promoción no es más que estar en un puesto de opción considerable
para optar a un cargo mejor dentro de la organización. El ser promovido a una
mejor área de trabajo, implica una mayor motivación y por ende en muchas
ocasiones un mayor desempeño de las funciones de cada trabajador. En
ocasiones, los trabajadores muy productivos, pero que no pueden ser
promovidos, bloquean los canales de promoción y otros trabajadorescalificados de la organización encuentran bloqueadas sus oportunidades de
promoción. )uando esto sucede, los gerentes más capaces de una empresa
pueden buscar empleos en otro lado. *ara mantener abiertos los canales de
promoción, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan
ser promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.
3- dentificar las principales causas de la rotación de personal yausentismo
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'ausas del Ausentismo 6a#oral
4as causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del
empleado< tambi$n pueden causarlo la organización, la ineficiente supervisión,
la s3per especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, lasdesagradables condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en
la empresa y el impacto psicológico de una dirección deficiente.
'ausas del ausentismo:
> Enfermedad comprobada.
> Enfermedad no comprobada.
> (iversas razones de carácter familiar.
> 2ardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
> 9altas voluntarias por motivos personales.
> (ificultades y problemas financieros.
> *roblemas de transporte.
> ?aja motivación para trabajar.
> )lima organizacional insostenible.
> 9alta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo.
> *ol!ticas inadecuadas de la empresa.
> Accidentes de trabajo.
> 5etardos involuntarios por fuerza mayor.
in embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar basada
en dos tipos fundamentales de verificación% @# si el aumento de salarios
provoca fluctuaciones de ausentismo< y # si los registros de los empleados con
diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos !ndices de
ausentismo.
'ausas de la rotación de personal
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2ambi$n proporciona una eperiencia de capacitación muy amplia a cada
persona, evita el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos
puntos de vista en cada departamento.
Entrenamiento con los gerentes. in embargo, cuando nos vamos al segundo
concepto entendemos que es el flujo de entrada y salida de personal en una
organización. )abe destacar, que en toda organización saludable ocurre
normalmente un pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos,
lo cual ocasiona una rotación que es apenas vegetativa y de simple
conservación del ambiente.
A veces la rotación escapa del control de la organización, cuando el volumen
de retiros registrados son por la propia decisión de los empleados aumenta
notablemente. En un mercado de trabajo competitivo y con intensa oferta, por
lo general se presenta un aumento en la rotación de personal.
e dice que la misma no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos
fenómenos localizados en el interior o eterior de la organización, que
condiciona la actitud y el comportamiento del personal. *or lo tanto, es una
variable dependiente de los fenómenos internos yBo eternos de la
organización, sabiendo que entre los fenómenos eternos encontramos< la
oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación económica,
entre otros.
4os fenómenos internos ser!an< la pol!tica salarial de la organización, el tipo de
supervisión ejercida sobre el personal, las oportunidades de progreso ydesarrollo profesional ofrecidas por la organización, el tipo y nivel de las
relaciones humanas eistentes en la organización, la cultura organizacional de
la empresa, los criterios de evaluación de desempeño y el grado de fleibilidad
de las pol!ticas de la organización.
)- =ndices de otación de $ersonal y Ausentismo 6a#oral
D'E DE AU!E4!> 6A?A6
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*uede calcularse en función de d!as perdidos y en función de horas
perdidas. Este 3ltimo cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los
atrasos y permisos en el análisis.
4a fórmula para d!as perdidos es%
Ausentismo C 73mero de hombres B d!as perdidos @DD
73mero de hombres 73mero d!as de trabajo
El !ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o año. Algunas
organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre
los d!as de la semana.*ara calcular el !ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques
complementarios%a.0 !ndice de ausentismo parcial.0 tiene en cuenta solo el personal en
actividad normal y considera 3nicamente las faltas y retardos convenidas en
horas, pero relacionadas con%F 9altas justificadas por certificados m$dicosF 9altas por motivos m$dicos no justificadaF 5etardos por motivos justificados o nos justificados
b.0 !ndice de ausentismo general "mito#.0 relacionado con el personal
ausente durante un periodo prolongado%F GacacionesF 4icencias de toda claseF Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo
4a erección del !ndice más adecuado depende de la finalidad con que sepretenda utilizarlo.i este !ndice solo se necesita para la planeación de los 56, deberá señalar
el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la organización,
dejo de aplicarse en un periodo determinado.D'E DE AU!E4!> 6A?A6
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*uede calcularse en función de d!as perdidos y en función de horas
perdidas. Este 3ltimo cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los
atrasos y permisos en el análisis.
4a fórmula para d!as perdidos es% Ausentismo C 73mero de hombres B d!as perdidos @DD
73mero de hombres 73mero d!as de trabajo
El !ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o año. Algunas
organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre
los d!as de la semana.*ara calcular el !ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques
complementarios%a.0 !ndice de ausentismo parcial.0 tiene en cuenta solo el personal en
actividad normal y considera 3nicamente las faltas y retardos convenidas en
horas, pero relacionadas con%F 9altas justificadas por certificados m$dicosF 9altas por motivos m$dicos no justificadaF 5etardos por motivos justificados o nos justificadosb.0 Hndice de ausentismo general "mito#.0 relacionado con el personal
ausente durante un periodo prolongado%F GacacionesF 4icencias de toda claseF Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo
4a erección del !ndice más adecuado depende de la finalidad con que se
pretenda utilizarlo.i este !ndice solo se necesita para la planeación de los 56, deberá señalar
el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la organización,
dejo de aplicarse en un periodo determinado.