BPM - Gestión de Procesos Proyecto SIIF 2 con enfoque en procesos
"Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar drásticamente si los procesos que soportan sus operaciones están bien gestionados y automatizados.“
Michael Hammer
Ing. Pablo Morales
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BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2
Contenido temático
Diseño de la organización por Procesos 2
1
Estructura interna de los Procesos 3
Generalidades de los Procesos 1
1 Dirección y gestión de los Procesos 4
5
“Cuando hacemos un seguimiento de los efectos multiplicadores que tiene la calidad en los procesos de gestión de la empresa, uno empieza a ver cuanto cuesta en tiempo… en dinero y lo mas importante, cuanto cuesta en satisfacción del cliente… tenemos que hacer las cosas bien desde el primer momento. Esto es aplicable a la liquidación de una factura, al procesamiento de una orden de compra, la redacción de una carta, lo mismo que a la manufactura de un producto o la prestación de un servicio.“
JOHN AKERS (ex presidente IBM)
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Generalidades de los procesos 1
Direccionamiento estratégico
Estructuras organizacionales
Importancia de los procesos
Los procesos y su Visión Sistémica
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Generalidades de los procesos 1
Direccionamiento estratégico y los procesos
Procesos
Misión
Mejoramiento continuo
Estrategia
Visión
Innovación
Unidades Estratégicas Del Negocio
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Generalidades de los procesos 1
Direccionamiento estratégico y los procesos
Vínculo de los procesos con el Direccionamiento Estratégico
El pentágono organizacional es un modelo que de manera "simple" busca representar un sistema integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización.
Estrategia Hacia dónde vamos
Estrategia corporativa y competitiva
Infraestructura Qué herramientas necesitamos
Personas Qué habilidades, conocimientos y
actitudes necesitamos
EOF Cómo nos organizamos
Cómo tomamos decisiones
Procesos Qué actividades hacemos
Sistema Integral de
Gestión
Visión: grandes retos a futuro Misión y Valores Configuración del portafolio de sectores estratégicos Mapa estratégico Alineación objetivos estratégicos y los procesos
Estructura de procesos EP vs Estructura organizacional Procesos vs Sistemas de información
Modelo de Negocio Organigrama Alineación de Cargos
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Generalidades de los procesos 1
Estructuras Organizacionales
Una Organización puede ser vista de 3 formas:
1. Esquema Funcional: Corresponde a la clásica vista vertical, que refleja
intercambio de información entre áreas y líneas de comunicación
2. Esquema Matricial:
Mas que enfocarse en los intercambios de información, se centra en cual trabajo es hecho. Una vista de procesos se basa en cruces de funciones (varias áreas involucradas, un único objetivo). El proceso se repite varias veces, de tal forma que puede ser continuamente optimizado.
3. Esquema por Procesos:
Vista horizontal de la organización que refleja intercambios entre “clientes” y “proveedores” entorno a un “producto” condicionado por un objetivo.
Pensamiento lineal
Pensamiento sistémico
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Generalidades de los procesos 1
Marco conceptual
¿Qué es un proceso? “Un conjunto de uno o más procedimientos o actividades directamente ligadas, que colectivamente realizan un objetivo del negocio, normalmente dentro del contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones entre los mismos”
WfMC (Workflow Management Coalition) “Conjunto de recursos y de actividades interrelacionadas que transforman entradas (materias primas, materiales, información) en salidas (bienes o servicios), con valor agregado para un cliente o grupo de clientes”
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Generalidades de los procesos 1
Representación
Para representar y especificar los procesos de la organización, nos valemos de dos herramientas:
Estándar BPMN Permite especificar la totalidad de cada proceso mediante un lenguaje formal estandarizado internacionalmente. Contempla todos los elementos necesarios para construir una especificación con el suficiente nivel de detalle que permita, luego, automatizar dicho proceso sobre una plataforma informática. Modelo SIPOC Permite representar la relación de dependencia entre los subprocesos de un proceso mayor. Facilita la identificación de la interacción entre participantes de un proceso permitiendo definir las responsabilidades de cada uno y establecer Acuerdos de Niveles de Servicio entre ellos referentes a las entradas y salidas de cada subproceso.
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Generalidades de los procesos 1
¿Cuál es la importancia de los procesos ?
1. Proporciona visión sistémica
2. Da sentido al trabajo del personal
3. Desarrolla el trabajo en equipo
4. Estandariza, eliminando duplicidad de actividades
5. Facilita la eliminación de actividades sin valor
6. Aumenta la eficiencia y la productividad
7. Permite a la empresa centrarse en el cliente
8. Permite a la empresa predecir y controlar el cambio
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Generalidades de los procesos 1
¿Qué es la Orientación a Procesos ?
Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional de una empresa, que identifica los macroprocesos, procesos y actividades, su interacción y su interdependencia.
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Enfoque Sistémico de Gestión
Sistema – Función X
Proceso A Proceso B
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Sistema – Función Y
Proceso C Proceso D
Actividad 7
Actividad 8
Actividad 9
Actividad 10
Actividad 11
Actividad 12
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4
OBJETIVO I OBJETIVO II OBJETIVO III
Política de Calidad MISIÓN - VISIÓN
Sistema EMPRESA
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Sistema de Admisión
Incorporación G. Financiera
Ingresar datos
Evaluar cand.
Aprobar
Calcular derechos
Cobrar e inscribir
Contabilizar
Sistema de Matriculación
G. Financiera G. De Cursos
Cobrar curso
Contabilizar
Inscribir alumno
Notificar
Nuevo estudiante
Ingreso por admisión
Ingreso por curso
Estudiante en curso
CRECIMIENTO POBLACIÓN
ESTUDIANTIL
LIQUIDEZ Y RENT.
FINANCIERA
MANTENIMIENTO EXCELENCIA ACADEMICA
Política de Calidad / MISIÓN - VISIÓN
Sistema: INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA
Enfoque Sistémico de Gestión
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Diseño de la organización por procesos 2
Pasos para diseñar e implementar procesos
Categorías y caracterización de los Macroprocesos
Mapa de procesos
Construcción de procesos BPM Estándar BPMN Modelo SIPOC
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Inmobiliaria
Electricista
Sanitario
Constructor
PUNTOS DE VISTA
VISTA
ROLES
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Diseño de la organización por procesos 2
Categorías de los Macroprocesos
Gerenciales Conjunto de procesos que dirigen y direccionan otros procesos. Son aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno. Que agregan valor Conjunto de Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los clientes externos. Facilitadores o de apoyo Conjunto de macroprocesos que soportan uno o más procesos; con frecuencia proveen entradas indirectas.
MACROPROCESOS DE ALTA DIRECCIÓN
MACROPROCESOS DE SOPORTE
PROVEEDORES Y PARTES
INTERESADAS
CLIENTES Y PARTES
INTERESADAS MACROPROCESOS QUE AGREGAN VALOR
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Diseño de la organización por procesos 2
Mapa de procesos (ejemplo 2)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
CONTROL DE GESTIÓN
VENTAS LOGÍSTICA OPERACIÓN ALMACÉN ENTREGA
PROCESOS CLAVE O DE REALIZACIÓN
COMPRAS
PROCESOS DE APOYO o de SOPORTE
FINANCIERO MANTENIMIENTO
GESTIÓN DE CALIDAD
GESTIÓN DE RR.HH.
MONITOREO DE PROCESOS
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Diseño de la organización por procesos 2
El ciclo de mejoramiento
• EJECUTAR •MONITOREAR
• MODELAR • OPTIMIZAR
Tomar acciones
correctivas
Determinar objetivos y
metas
Especificar procesos
Capacitar, entrenar,
educar
Ejecutar las actividades
Comprobar los efectos
de la ejecución
MODELAR: Identificación de las necesidades, determinación de los recursos, de los objetivos, de las mediciones. Especificación de procesos. EJECUTAR: Llevar a cabo el proceso tal cual como se modeló. Posiblemente con un BPMS. MONITOREAR: Control durante, chequeos, observaciones, mediciones. OPTIMIZAR: Tomar medidas correctivas en caso de no alcanzar los objetivos, para mejorar el proceso, normalizarlo y estandarizarlo, hacer nuevos modelos los cuales permitan el mejoramiento permanente.
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BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2
Diseño de la organización por procesos 2
Business Process Management - BPM
BPM es una disciplina que permite a las organizaciones alinear sus procesos con las necesidades y requerimientos de sus clientes, con un fuerte apoyo en IT como soporte de los procesos. En el ámbito del BPM se han definido diversos estándares con el objetivo de unificar y formalizar métodos y herramientas para analizar, modelar, automatizar y monitorear procesos, tales como:
BPMN - Business Process Management and Notation El estándar internacional (de la OMG) más ampliamente difundido y adoptado actualmente para el análisis y modelado (en varios niveles) de procesos del negocio.
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BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2
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BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2
Diseño de la organización por procesos 2
Business Process Management - BPM
Conjuntamente con tales estándares (o incluso antes de la aparición de los mismos) en los últimos años han evolucionado diversas herramienta de IT específicas para la Gestión de Procesos. Estas herramientas, denominadas BPMS (BPM Systems), han contribuido enormemente a facilitar la tarea de convertir los modelos y definiciones teóricas de procesos, elaboradas en el ámbito del análisis del negocio, en sistemas ejecutables sobre plataformas tecnológicas que automatizan todo lo definido y modelado.
BPMS
Modelo BPMN
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Diseño de la organización por procesos 2
Construcción de procesos – selección de procesos críticos
Los proceso críticos son aquellos que tienen un gran impacto en el cliente y mayores oportunidades de mejoramiento.
BAJA MEDIA ALTA
BA
JO
MED
. A
LTO
IMPA
CT
O E
N E
L C
LIE
NTE
OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO
PRIORIDAD
MAXIMA
ALTA
MEDIA
BAJA
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Estructura interna de los procesos 3
Objetivos del proceso: principio SMART
Dueños del proceso
Clientes del proceso Proveedores del proceso
Riesgos del proceso
Actores en los procesos
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Estructura interna de los procesos 3
Especificación de objetivos de un proceso - Principio SMART
Los objetivos de un proceso deben cumplir con el principio SMART (técnica para la correcta redacción de objetivos).
SPECIFIC (específico) Cada Actor de un proceso debe saber cuál es el resultado exacto (sin ambigüedades) que se espera de
él.
MEASURABLE (medible) Para que un objetivo sea medible debe establecer una meta clara y cuantificable. Siempre debe tenerse
un punto de partida o “Línea Base” contra la cuál comparar las mejoras.
ATTAINABLE/AMBITIOUS (alcanzable/ambicioso) Si los objetivos no son realistas o no son ambiciosos generarán desmotivación en los participantes del
proceso.
RESULT (enfocado a resultados, no a actividades) No escribir verbos de tareas como: definir, segmentar, etc. Proponer resultados: Lograr, Aumentar,
Reducir; verificando siempre que estén alineados.
TIMEABLE (con plazo de realización) Se debe especificar siempre plazo de realización.
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Estructura interna de los procesos 3
Dueño del proceso
Todo proceso debe tener un dueño dentro de la organización. No confundir el rol de Consultor BPM o Analista del negocio con el rol de Dueño del proceso. El primero es generalmente externo a la organización y actúa como un “facilitador” en el análisis. El segundo es alguien de la organización, comprometido con el proceso con las siguientes responsabilidades: • Garantizar la calidad del producto y/o servicio • Planear y ejecutar el proceso • Medir el proceso y anticiparse a las desviaciones • Liderar el mejoramiento continuo y la innovación • Organizar su equipo de trabajo (actores) • Tener claros los objetivos y los recursos que requiere para cumplirlos
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Estructura interna de los procesos 3
Clientes del proceso
Responsabilidades del cliente: • Especificar sus necesidades y expectativas. • Solicitar solo lo que necesita. • No establecer urgencias innecesarias. • Facilitar el uso eficiente de los recursos del proveedor. • Suministrar al proveedor retroalimentación sobre su desempeño. Es de suma importancia conocer las necesidades y expectativas de los clientes
Recuerde que: Todo proceso, toda actividad, todo cargo dentro de una organización existe solo por una razón: proporcionar a los clientes (externos o internos) productos y servicios que representen valor para ellos.
Los requerimientos relacionados con el servicio son satisfechos por los procesos de gestión de la empresa. Por consiguiente es necesario conocer tales requerimientos, comunicándose con los clientes y analizando sus necesidades.
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Estructura interna de los procesos 3
Clientes del proceso – Necesidades y Expectativas
NECESIDADES Qué NECESITA usted de una habitación de un hotel: • Una cama confortable. • Una ducha con agua caliente. • Toallas limpias. • Aire acondicionado. • Un Closet para la ropa • Un receptor de TV Las necesidades definen el estándar mínimo que un cliente aceptará en cuanto al producto o servicio.
EXPECTATIVAS Qué ESPERARÍA usted de una habitación de un hotel: • Televisión por cable. • Un escritorio. • Amenidades básicos. • Servicio de lavandería. • Servicio a la habitación. • Servicio de internet Normalmente las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia.
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Estructura interna de los procesos 3
Proveedores del proceso
Típicamente las entradas o suministros de los procesos de gestión son información y servicios. Por lo general los procesos requieren de varios suministros o aportes. Una vez se haya definido los suministros o aportes y sus correspondientes niveles de calidad (SLA), se pueden identificar los proveedores. Por lo general los proveedores, son otros procesos o departamentos y en algunos casos son proveedores externos.
Responsabilidades del proveedor: • Conocer las necesidades y expectativas del cliente. • Suministrar los servicios apropiados en el momento apropiado, en el lugar apropiado y al
costo adecuado. • Conocer los procesos del cliente y cómo utiliza sus servicios o productos.
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Estructura interna de los procesos 3
Los riesgos en el proceso
Es el efecto que la incertidumbre causa sobre el objetivo perseguido. Es producido por una situación anormal por lo tanto existe una causa para que exista
El evento sucede inesperadamente por eso para poder evaluarlo en la frecuencia con que se presenta se utiliza el concepto de probabilidad.
Cuando el riesgo se transforma en un evento genera un desvío sobre el objetivo y esta diferencia se evalúa a través del impacto que produce.
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Usuarios finales
Estructura interna de los procesos 3 Actores que intervienen en la Gestión por Procesos
Modelado
Simulación
Implementación
Ejecución
Monitoreo
Optimización
Analistas de procesos
Desarrolladores Gerentes
Mandos medios
Seguridad IT
Infraestructura
Analistas funcionales Analistas del negocio
BPM
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BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2
Dirección y Gestión de los Procesos 4
Aplicación del mejoramiento continuo La medición integral de los procesos
Matriz de indicadores
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BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2
Dirección y Gestión de los Procesos 4
Implementar acciones de mejora: Mejoramiento continuo de los procesos
Ningún proceso es tan perfecto que no pueda mejorarse. Sin embargo, el grado de mejoramiento posible depende del estado actual de la calidad del proceso
La calidad del proceso se determina a través de los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, tales como el tiempo del ciclo, los reprocesos, la acumulación de pedidos, los costos etc.
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BPM - Gestión de Procesos para SIIF 2
Dirección y Gestión de los Procesos 4
Indicadores de Gestión
¿Qué es un indicador de gestión ? Una relación expresada numéricamente o en forma de concepto que esté relacionado con una métrica, que mide el grado de eficiencia, eficacia y efectividad de las operaciones de la entidad, un proceso, una dependencia, un área o un cargo.
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Dirección y Gestión de los Procesos 4
Documentación de procesos
Los procesos pueden documentarse: Mediante procedimientos escritos Representándolos gráficamente Una combinación de ambas formas A partir de 2005: Especificándolos según un estándar dedicado (BPMN) Criterios:
Minimizar el papeleo Facilitar la comprensión y comunicación entre actores Permitir el trabajo en equipo
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Muchas Gracias