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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
A continuación se presentan investigaciones realizadas anteriormente, que
guardan relación con el estudio actual, de las cuales se han extraído algunas
ideas, conceptos y métodos para la realización de esta investigación.
Uribe J. (2009) propuso un modelo para el mejoramiento de los tiempos de
respuesta en proyectos de telecomunicaciones en el estado Zulia, con el
objeto de interrelacionar los aspectos de mejoramiento de tiempos y las
organizaciones, por lo cual se establecen tres dimensiones: proceso actual,
causas y elementos. Esta investigación en su enfoque teórico se clasificó
como proyecto factible de tipo descriptiva y de campo, con un diseño no
experimental transversal descriptivo .
Se aplicó como instrumento un cuestionario, conformado por 63 ítems,
validado por cinco expertos en el área de telecomunicaciones y metodología,
a una muestra de personal de proyectos, gerencia de telecomunicaciones,
personal técnico, coordinadores y supervisores; tomando como población
objeto de estudio, 12 sujetos.
La aplicación del instrumento le permitió al autor evidenciar que de todos
los indicadores analizados por medio de las encuestas; el recurso humano, la
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calidad, el cronograma de actividades, las medidas correctivas, seguimiento
y retroalimentación, sobre los cuales se debe prestar mayor atención
respecto a los cambios dentro de la empresa.
Del mismo modo la propuesta se fundamentó sobre la base de cuatro
fases: planeación estratégica, control organizacional estratégico, evaluación
del desempeño, calidad y mejoramiento continuo, indicadores clave para la
presente investigación, por lo que constituye un importante antecedente para
el estudio teórico y práctico de la formulación de estrategias aplicadas al
control de proyectos en todos sus procesos, relacionando entonces las
variables a estudiar en esta investigación.
Esta investigación se asemeja al presente trabajo en el estudio de la
variable del mejoramiento de los tiempos de respuesta, ya que la misma
forma parte de la optimización de la gestión del tiempo, coincidiendo también
en los instrumentos utilizados para la recolección de datos.
Por su semejanza en la variable estudiada, mejoramiento de los tiempos
de respuesta, y en los instrumentos utilizados para la recolección de datos,
esta investigación representó un aporte importante en la revisión teórica,
sirviendo también como referencia para la construcción del cuestionario
utilizado como instrumento.
En cuanto al enfoque teórico asemeja el tipo de investigación, ya que
ambas representan investigaciones descriptivas enmarcadas en proyectos
factibles.
Villarroel I. (2008) propone estrategias gerenciales para el control de los
proyectos de construcción de PDVSA, Occidente. Esta investigación se
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calificó como descriptiva, de campo y proyectiva; su diseño fue de tipo
documental, aplicando el análisis documental y crítico. El autor utilizó como
instrumento de recolección de datos un cuestionario y una matriz de análisis
con la técnica de análisis crítico, aplicado a la muestra de la Gerencia de
Planificación de PDVSA Occidente, tomando como población a 15 personas.
La aplicación del instrumento arrojó resultados que evidenciaron que la
información y datos exigidos para la aplicación de controles concernientes a
los proyectos de construcción en PDVSA Occidente, es escasa y/o
insuficiente; con una inapropiada aplicación de mecanismos de control; al no
contar con las herramientas necesarias para tales funciones, como personal
con experticia requerida y los lineamientos idóneos para recabar los datos
pertinentes para ejecutar los distintos tipos de controles exigidos en un
proyecto de construcción.
Basado en lo anterior Villarroel, consideró diez principios sobre los cuales
se enunciaron las estrategias: Alcance, estructura analítica del proyecto,
planificación del proyecto, estimación de recursos organización del proyecto,
ejecución del proyecto, establecimiento de estándares, medición del avance
y emisión de reporte, toma de medidas correctivas y cierre del proyecto.
El antecedente coincide con la investigación en la formulación de
estrategias gerenciales, así como el evento a estudiar, ya que el control
representa un indicador esencial para la medición de la gestión del tiempo.
Sin embargo se diferencian en el tipo de proyectos sobre el cual fueron
aplicadas, siendo los proyectos de ingeniería el contexto del presente trabajo.
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Este antecedente sirvió como guía y referencia en la orientación de los
aspectos a tomar en cuenta para el diseño de estrategias gerenciales
aplicadas a proyectos industriales, prestando especial atención a la revisión
teórica, descripción del proceso en estudio que incluyen las variables,
definiendo las especificaciones y requerimientos necesarios para la
formulación de estrategias gerenciales efectivas.
Por otra parte , se asemejan en la clasificación del tipo de investigación
proyectiva, pero al contrario del antecedente quien utilizó fuentes
documentales, la presente utilizó fuentes vivas, al ser una investigación de
campo. En ambas investigaciones se tiene como instrumento de recolección
de datos un cuestionario para evaluarse con una matriz utilizando el análisis
crítico.
Por su parte, Barrios P. (2008) tituló su trabajo de investigación:
Estrategias para la ejecución de proyectos en el sector petroquímico del
estado Zulia, planteando como objetivo general la propuesta de estrategias
para la ejecución de proyectos en el sector petroquímico. El tipo de
investigación fue descriptiva, proyectiva y factible, diseño de campo,
catalogado como transeccional, unieventual. La población de estudio estuvo
constituida por 30 sujetos, sobre quienes se aplicó como instrumento para
recolección de datos la técnica de observación mediante encuesta, validada
por juicios de cinco (05) expertos en el área.
Para establecer el grado de confiabilidad se sometió a una prueba piloto a
12 sujetos muestrales, el índice de confiabilidad fue de 0,96. Para llevar a
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cabo la tabulación de los datos, el autor utilizó una tabla de doble entrada,
colocando en el margen izquierdo los números de los sujetos encuestados y
en el margen superior el número de ítems del instrumento, incluyeron los
datos de cada sujeto según la codificación asignada a cada alternativa de
respuesta, posteriormente, se llevó a cabo el conteo de cada respuesta con
el fin de determinar un total a cada categoría.
Al describir el diagnóstico de la situación actual del proceso de ejecución
de proyectos en el sector petroquímico, se obtuvo que la empresa toma en
cuenta el ingreso per capita para la ejecución del proyecto, análisis sobre el
cual se consideró la aplicación de estrategias gerenciales para la
optimización en la ejecución y control de proyectos en el sector petroquímico.
Debido a la inclusión de la variable estrategias, estudiada en la presente
investigación, se tomó este trabajo como antecedente ya que se asemeja en
la aplicación de las diferentes dimensiones y sus indicadores de medición
respectivos, brindando aportes en cuanto a la revisión teórica sobre
estrategias gerenciales, sirviendo su instrumento como referencia para el
cuestionario elaborado en esta investigación.
En cuanto a la metodología aplicada, las semejanzas existentes se
expresan en el tipo de investigación proyectiva, el tipo de diseño de campo y
en la cantidad de eventos a estudiar.
Perdomo (2009), en su trabajo de investigación Estrategias para el análisis
de riesgos en proyectos industriales financiados por la banca venezolana,
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estudia lo que en materia de riesgo es necesario para la evaluación de
proyectos industriales y poder tomar la mejor decisión con la cual se obtenga
la mayor rentabilidad al menor riesgo posible, identificándola como aplicada,
descriptiva, proyectiva y de campo, con diseño no experimental, transversal y
descriptivo. La población estuvo conformada por 21 sujetos de tres entidades
financieras, utilizando la encuesta como herramienta de recolección de datos.
Este instrumento constó de 36 preguntas, fue validado por cinco expertos,
aplicando una prueba piloto a ocho (8) personas, resultando una confiabiliad
de 0,91.
Su principal conclusión consistió en que la metodología para el análisis de
riesgo en proyectos industriales es un medio básico para tomar decisiones
bajo parámetros estadísticos confiables, con la finalidad de disminuir los
riesgos presentes en las operaciones. Los resultados arrojaron que es
preciso elegir una estrategia concreta para llevarla a la práctica, como lo es
el establecimiento de estrategias y planes de acción de acuerdo con la
información resultante de los análisis realizados, estableciendo en la
segunda fase guías, normas, recomendaciones y planes de acción a seguir,
para lograr alcanzar la optimización de la gestión de riesgo en el sector
bancario.
A partir de los resultados obtenidos, se recomendó implantar sistemas
automatizados de simulación de proyecto, utilizando un modelo que traduzca
las incertidumbres especificadas a un nivel detallado en su impacto potencial
sobre los objetivos, expresados en el ámbito de todo el proyecto. De igual
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forma, someter a consideración la metodología propuesta para el análisis de
riesgo en los proyectos de inversión.
Se encontraron semejanzas entre la investigación de Perdomo (2009) y el
presente estudio, al proponer la variable estrategias, aunque en contextos
diferentes. La primera se orienta hacia las organizaciones bancarias y la
segunda hacia empresas consultoras de ingeniería .
También se asemejan en cuanto a la metodología, ya que ambos estudios
se clasificaron como proyectivos, de campo, de diseño no experimental, al
ser realizadas en el ambiente donde se desenvuelven las fuentes, así como
en una única sección del tiempo.
La investigación representó un aporte para este estudio al poseer
información enfocada a la formulación de estrategias, sirviendo como guía
para la estructuración de las bases teóricas y completación de ítems
necesarios para la consecución del instrumento.
Chávez (2008), dirige su investigación hacia la propuesta de estrategias
gerenciales para el control de medición de crudo en los patios de tanques de
PDVSA, el estudio fue descriptivo bajo la modalidad de campo y proyecto
factible; su diseño fue no experimental - transeccional de tipo descriptivo. Se
eligió una población de 15 sujetos encargados en el área de los patios de
almacenamiento, a quienes se aplicó un cuestionario con 40 preguntas,
validado por cinco expertos, obteniendo una confiabilidad de 0.86, calculada
por el método Cronbach.
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Los resultados revelaron que no es usual establecer los procedimientos
para estandarizar el control de medición en la entrada de crudo, realizar
jerarquización secuencial de estos procedimientos para permitir su
estandarización, no aplicándose para otras subtareas, se observaron
debilidades, por la irregular presencia de las tareas básicas de cuándo y
quiénes deben efectuarse las comparaciones en el control de medición de
crudo, las comparaciones de los resultados reales contra los esperados para
la toma de acciones correctivas, la gerencia no dispone de los expedientes
del personal elegible, entre otros, formulando estrategias en este contexto.
Este estudio coincide con la investigación en la formulación de estrategias
gerenciales, diferenciándose en el tipo de proyectos sobre el cual fueron
aplicadas, siendo los proyectos de ingeniería el contexto del presente trabajo,
sin embargo brinda un apoyo en la orientación de los aspectos a tomar en
cuenta para el diseño de estrategias, por lo que se presta especial atención a
la revisión teórica y descripción del proceso que incluyen las variables,
definiendo las especificaciones y requerimientos necesarios para la
formulación de estrategias gerenciales efectivas.
Por otra parte , se encuentran coincidencias en la metodología utilizada,
específicamente en el tipo de investigación proyectiva, con la diferencia de
las fuentes utilizadas, que en el caso del antecedente, solo utilizó fuentes
documentales. En ambas investigaciones se elaboró un cuestionario como
instrumento de recolección de datos, en base al cual se evaluaron las
estrategias resultantes.
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El aporte de esta investigación se resume en la consideración de las
bases teóricas en cuanto a estrategias y al proceso de formulación para
generarlas, comparando algunos datos entre los instrumentos elaborados.
González (2010) también realiza una propuesta de mejoras a la gestión
del tiempo del departamento de proyectos de la empresa Arturo Arenas &
Asociados, clasificándola como proyectiva, con un diseño mixto, recopilando
información sobre un proyecto seleccionado como objeto de estudio. Se
evaluó la gestión del tiempo implementada, determinando los factores de
éxito o causantes de retraso, identificado algunas áreas de mejora. Se
utilizaron como técnicas de recolección de datos, la revisión de registros,
entrevistas con el personal involucrado, observación directa y juicio de
expertos, presentando la propuesta según o establecido por las mejores
prácticas del Project Managment Institute.
La investigación citada representa uno de los principales aportes, ya que
se fundamenta en las mejores prácticas del Project Managment Institute, de
igual forma que el presente estudio fundamentó las bases para comparar la
situación actual de la gestión del tiempo, en cumplimiento con lo planteado
por el PMBOK (2008).
Ambos estudios se clasificaron como proyectivos, caso contrario al tipo de
diseño, ya que el presente estudio utilizó fuentes vivas catalogándose como
diseño de campo, a diferencia del antecedente. También se observó como
diferencia, las técnicas de recolección de datos implementadas,
específicamente la aplicación del cuestionario, el cual no fue considerado por
González (2010).
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Ambos trabajos de investigación formularon su propuesta en base al
cumplimiento de las mejores prácticas del Project Managment Institute.
2. Bases Teóricas
2.1. Proyecto
Según Cartay (1998), todo proyecto consiste de un conjunto ordenado de
acciones que tienden a la realización de un determinado fin. Sea sencillo o
complejo, todo producto tiene un inicio y un fin definidos en el tiempo, y se
conciben como una secuencia de actividades tendientes a buscar, analizar y
coordinar un conjunto de informaciones y datos que justifiquen, según ciertos
criterios, su ejecución.
El PMBOK (2008), señala que un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Por su parte Lledó (2007), señala que un proyecto es un desafío temporal
que se enfrenta para crear un único producto o servicio, teniendo como
resultado deseado una fecha límite y un presupuesto limitado. Como
resultado del proyecto se obtiene un único producto o servicio que no se ha
realizado con anterioridad.
Al comparar las definiciones de los autores referidos se observa relación
de criterios al señalar que los proyectos, como conjunto de actividades con
un inicio y fin determinados, así como con recursos necesariamente limitados
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por las características y ejecución del mismo, para conseguir objetivos a
corto, mediano o largo plazo; objetivos que no pueden conseguirse mediante
las operaciones corrientes de una entidad, empresa u organización.
Sobre la base de estos conceptos el autor define un proyecto como el
conjunto de actividades que deben ser ejecutadas en una secuencia lógica,
con los recursos asignados, dentro de un período de tiempo pre-establecido
y orientándose al logro de un objetivo específico.
2.2. Características de los proyectos
Según Cartay (1998) a pesar de la multiplicidad de situaciones de que
tratar, productos o finalidades que persiguen, los proyectos presentan ciertas
características comunes, tales como:
1. Son finitos en el tiempo, esto es, el conjunto de actividades definidas para
la obtención de una finalidad se sitúan entre un inicio y un fin especificados;
2. Son esfuerzos singulares en el sentido de que las acciones que los
definen no son repetitivas ni homogéneas;
3. Son sistemas complejos, es decir, son entidades comple jas compuestas
por elementos físicos (materiales, máquinas, personas) y, abstractos (datos,
informes, notas, procedimientos);
4. Están estructurados, esto es, los elementos que integran un proyecto
están relacionados entre sí, estructurados de manera que el sistema
constituye una unidad diferente a la mera organización de las partes;
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5. Son entidades activas, en el sentido de que todo proyecto realiza una
función o efectúa un proceso, o varias funciones o procesos independientes,
que operan sobre ciertas entradas o insumos del proyecto, dando por
resultado determinadas salidas o productos del mismo;
6. Tiene una finalidad. Todo proyecto obedece a propósitos u objetivos
definidos, que determinan la composición, estructuración y acción del
sistema. En otras palabras, los proyectos se diseñan, construyen y operan
con vista a objetivos bien especificados y, sus salidas o productos deben
responder a los objetivos de aquellos;
7. Tiene fronteras. Todo proyecto debe ser limitado para ser susceptible de
análisis. Las fronteras del proyecto quedan definidas al especificarse los
componentes del mismo, ya sea enunciándolas explícitamente o dando
características distintivas a los mismos;
8. Poseen un ambiente. Todo aquello que no forma parte del proyecto, pero
que influye en él, se denomina ambiente del proyecto. Elementos muy
importantes del ambiente son los sistemas que, junto con el proyecto,
constituyen sistemas de orden inmediato superior;
9. Tienen sus propios requisitos gerenciales. Desde el punto de vista
organizacional los proyectos establecen requisitos gerenciales propios, en la
mayoría de los casos incompatibles con la estructura y funcionamiento de la
organización convencional que los patrocina.
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2.3. Restricciones en los Proyectos Al decir que un proyecto es limitado, se está queriendo decir que presenta
dichas características perfectamente diferenciadas y con valores medibles. El
que la característica presente límites no implica que sea un factor limitante; si
esto sucede, dicha característica o patrón pasa a ser una restricción, y se
sabe que todo proyecto es perfectible y se adecua a las situaciones en las
cuales se desarrolla, por tanto dicha restricción debe ser manejada de forma
responsable y a favor del mejor desenvolvimiento de los recursos
involucrados en la ejecución del mismo.
Lledó (2007), expone que todo proyecto está limitado por tres restricciones
básicas: tiempo, costos y alcance, las cuales denomina la restricción triple
del proyecto, donde el director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder
manejar los intereses contrapuestos de estas variables, considerando una
cuarta que suele ser influenciada por la restricción triple: se trata de la
calidad.
Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas por cubrir con el proyecto,
bajo una calidad preestablecida y en determinado plazo, la variable de ajuste
será el costo o los recursos necesarios, monetarios, materiales y humanos.
Por otra parte, si las restricciones están dadas en cuanto a tiempo, recursos
disponibles y estándares de calidad, el director del proyecto sólo podrá
negociar con los interesados la magnitud del alcance para poder cumplir con
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los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto. Si se han
predeterminado el alcance, la calidad y los recursos disponibles, entonces el
factor tiempo será la variable de ajuste para su finalización.
Por último, si a un miembro del equipo se le fijan la cantidad de horas de
trabajo, el alcance de las tareas y la fecha de entrega, la variable de ajuste
automática será la calidad del trabajo.
Estas restricciones son definidas de manera similar por el PMI (2008),
indicando que cada una tiene una meta específica y que un proyecto es
considerado exitoso cuando se alcanzan las cuatro metas mencionadas, la
falla en una de ellas tiene un impacto directo en las otras tres, por ejemplo
una demora en el proyecto tiene un impacto en su costo; y un incremento en
su alcance tiene un impacto tanto en el tiempo como en el presupuesto.
El PMI (2008), señala que la gerencia de proyectos es en esencia el arte,
ciencia y la habilidad requerida para equilibrar las restricciones del alcance,
el cronograma, el presupuesto y la calidad, relacionándolas con el conocido
triangulo del proyecto, mostrado en la figura 1.
Figura 1. Triángulo del proyecto Fuente. Franco (2011)
Alcance
Costo Tiempo Calidad
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En el vértice superior del triángulo se encuentra el alcance, que está
relacionado con el tiempo y el costo, ilustrados en los vértices inferiores del
triángulo, dado que a un alcance mayor, un costo mayor y posiblemente un
tiempo de entrega mayor. La calidad se integra en los lados del triángulo ya
que se afectará al cambiar el alcance, el tiempo de entrega o el costo. Si el
tiempo o el costo se reducen la calidad puede verse afectada. Si se desea un
costo menor, posiblemente se deba ajustar el alcance, los requerimientos de
calidad o el tiempo de entrega.
Al confrontar los criterios de los autores referidos, resultan concurrentes,
ya que ambos concluyen que el éxito de un proyecto se logra al combinarse
de manera eficiente el manejo del alcance, tiempo, costos, y calidad.
Sobre la base de estas opiniones el autor concluye que una de las
funciones más importantes del gerente de proyecto es el lograr y mantener el
equilibrio entre estas variables, estableciendo desde un principio las fronteras
de las cuatro áreas, para monitorearlas muy de cerca en el desarrollo de los
trabajos previos al diseño, durante éste y a lo largo de la implementación,
hasta llegar al cierre del proyecto.
2.4. Empresas Consultoras de Ingeniería
Según Catalá (2004), las empresas consultoras desde una perspectiva
empresarial, son unidades económicas cuya entrada o insumo principal es
mano de obra cualificada de profesionales de la ingeniería y cuya salida o
productos son servicios a la construcción o infraestructuras en general,
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contratadas para cubrir todas las fases del proceso proyecto – construcción,
desde su diseño (redacción de estudios y proyectos) hasta la ejecución
(dirección de obras y asesoramientos), incluso durante la explotación y
conservación de la infraestructura.
Las empresas consultoras no transforman materiales primarios, sino que
su proceso radica en convertir materia gris (conocimientos profesionales
especializados) en productos terminados (proyectos, direcciones de obra o
asesorías técnicas en general) aptos para su venta.
Inicialmente, la consultoría de ingeniería era una actividad típica de los
titulados universitarios en el libre ejercicio de su profesión. A medida que la
ciencia fue avanzando aparecieron nuevos campos de investigación
aplicada, a la par que emergían tecnologías que ampliaban las posibilidades
de documentación, cálculo y diseño. La segunda guerra mundial y el
crecimiento de los estados modernos favorecieron el crecimiento de las
obras públicas, la construcción de grandes edificios y la aparición de otro tipo
de exigencias técnicas, incluyendo la cooperación nacional. La complejidad
de las obras a construir llevó a la necesidad de crear equipos de trabajo
multidisciplinarios.
Por otra parte los profesionales de esta rama de actividad se han visto
desbordados por la creciente necesidad de recursos humanos y materiales.
Es por ello que han creado empresas mercantiles donde aunar los esfuerzos,
y posteriormente, se han agrupado en asociaciones profesionales. Sólo así
se pueden conseguir los recursos suficientes con los que responder a las
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exigencias del, cada vez más, complejo contexto profesional, técnico y
comercial en el que se tienen que desenvolver.
A mitad del siglo XX, fueron apareciendo empresas que tenían por objeto
la prestación de este tipo de servicios profesionales, primero localmente,
posteriormente en zonas geográficas más amplias: regionales, nacionales e
internacionales. Cuando las empresas tienen que competir en espacios
económicos mayores han de atender todos los frentes que afectan su
actividad: mercado, financiación, rentabilidad, productividad, entre otros,
siendo uno de los aspectos más importantes a desarrollar por estas
empresas para sobrevivir en el mercado, el mejoramiento de la capacidad
para competir buscando la eficacia y eficiencia en el proceso productivo.
Es por esto, que ante el nuevo entorno profesional, las empresas
consultoras de ingeniería se ven obligas a gestionarse con criterios
empresariales. Los profesionales han de incorporarse a grupos de trabajo
más amplios, mientras que los que ya están agrupados deben
redimensionarse y asumir criterios de gestión empresarial cada vez más
severos. Ya no es suficiente el conocimiento especializado del profesional
para llevar la gerencia de estas empresas, sino que se requieren también
expertos en gestión.
2.4.1. Proyectos de Ingeniería
Según Gómez (2007), el proyecto de ingeniería es un documento que
describe y justifica el proceso de transformación de una realidad,
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desarrollado de tal manera que pueda ser ejecutado por personas que,
teniendo una formación similar a quienes lo han elaborado, no han
participado en dicha elaboración.
El mismo autor plantea, otro concepto aplicado por la Administración
Pública, refiriéndose a un conjunto o serie de documentos como Memorias,
planos, pliego de prescripciones y presupuesto, que definen la obra a realizar
en forma tal que un facultativo distinto del autor pueda dirigir con arreglo al
mismo, las obras o trabajos correspondientes.
En su acepción más amplia, el término proyecto expresa la “intención o
pensamiento de hacer algo para lo que se requerirá, generalmente, la
utilización y el consumo de medios”. Surge aquí el concepto de proyecto
como un plan para ejecutar algo que, desde el punto de vista de la ingeniería,
se concretará en un estudio detallado tendente a resolver los problemas
técnicos, económicos y humanos.
Según la GGPIC (2003) de acuerdo a su naturaleza los proyectos pueden
ser de: Ingeniería (Conceptual / Básica / Detalles), Asistencia Técnica (AT);
Ingeniería, Procura y Construcción (IPC); Ingeniería, Procura y Gerencia de
Construcción (IPGC).
Según Briceño (1996), los estudios de la ingeniería conceptual tienen por
objeto formular apreciaciones técnicas y económicas de carácter estratégico,
para contribuir en dos aspectos esenciales: entregar definiciones marco del
proyecto sobre las cuales se sustenten los estudios multidisciplinarios de
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prefactibilidad del proyecto y especificar lineamientos preliminares para
programar y organizar los desarrollos posteriores de la ingeniería del
proyecto, en sus diferentes niveles y disciplinas.
Normalmente, esta etapa se inicia mucho antes que la decisión de
inversión esté tomada a firme, con la participación de un grupo de
especialistas con gran experiencia en el rubro. A menudo este grupo no es el
mismo que continua con las responsabilidades por la materialización de la
inversión, es posible que valiosa información y conclusiones prácticas se
pierdan, si no se toman las medidas del caso por parte de la dirección del
proyecto.
El desarrollo de la ingeniería con sus diferentes niveles de detalle o
profundidad, tiene también un comportamiento secuencial durante el
proyecto, debiendo generarse un efecto cascada en la contribución de las
etapas anteriores a las siguientes.
Motivado a que el presente trabajo fue enfocado hacia los proyectos de
ingeniería (Conceptual / Básica / Detalle), es decir, hacia el diseño de
sistemas capaces de proporcionar bienes y servicios que satisfagan
necesidades humanas, se presentarán las principales características de las
fases de este tipo de proyectos.
1. Ingeniería conceptual. Miranda (2004), señala que el punto de partida de
esta fase son los estudios de preinversión (perfil, prefactibilidad y factibilidad)
que en alguna forma define la profundidad de la decisión técnica del
34
proyecto. No obstante, una vez que se ha tomado la decisión de ejecutar el
proyecto, el gerente encargado nombrado por los propietarios deberá revisar
las propuestas tecnológicas y ponderarlas en forma tal que le permita
escoger el modelo que mejor responda a su compromiso, a partir de lo cual
comienza la planeación de la ejecución donde la ingeniería conceptual se
desarrolla y profundiza, dando respuestas válidas en términos de costos,
tiempos y calidad.
Durante esta fase se fija el costo mínimo del proyecto, señalando el
camino para las subsiguientes actividades de adquisición y construcción, se
toman decisiones en cuanto a la fuente de tecnología a ser utilizada, se
definen los múltiples sistemas (mecánica, eléctrica, de mantenimiento,
procesos, entre otros), estableciendo pautas para las especificaciones
detalladas que los comprometen, definiendo su tamaño y haciendo
previsiones para futuras expansiones. También se define el sitio, la
distribución de las instalaciones en el terreno, la forma en como se llevará a
cabo la construcción y la secuencia entre las labores, subcontratadas y las
que serán ejecutadas directamente por el personal interno.
La documentación en esta fase debe elaborarse de manera que cumpla
con los requisitos para cada área y cuando se diseñe el cronograma general
se debe fijar la secuencia de la construcción, en consonancia con los tiempos
de entrega de los equipos, materiales y servicios de ingeniería.
Una vez definidas estas actividades, seleccionado el proceso,
determinada la distribución de terreno y planta, y decididas las
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especificaciones, se inicia el programa de constructibilidad, que permite
buscar la mejor forma de hacer los trabajos con la asistencia y asesorías de
expertos en diferentes áreas, diseñando medidas de seguridad, con el más
alto potencial de ahorro de dinero, el cual es posible haciendo modificaciones
o ajustes a las bases de diseño, distribución del terreno y planta,
especificaciones y al programa de construcción.
Por otra parte la GGPIC (2003), señala como insumo de trabajo para la
ejecución de esta fase, los productos de la visualización (planificación
corporativa, base de recursos, plan de negocios, infraestructura), definiendo
su propósito como la selección de las mejores opciones y la mejora en la
precisión de los estimados de costos y tiempo de implantación. Todo esto
para lograr: reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados,
determinar el valor esperado para las opciones elegidas, organizarse para la
fase de planificación del proyecto, seleccionar las opciones preferidas y
solicitar los fondos para ejecutar las actividades que permitan asegurar los
recursos para continuar con el desarrollo y poder alcanzar un grado de
definición aceptable.
En términos generales, y de acuerdo a las definiciones de los autores
citados, en esta fase se formulan las apreciaciones técnicas y económicas de
carácter estratégico, cumpliendo tres cometidos principales: determinar
alcance, objetivos y criterios que se traducirán más adelante en metas
precisas, necesidad de recursos humanos, logísticos y financieros, y la
identificación y secuenciación de actividades conducentes a establecer un
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programa de ejecución, montaje y puesta en marcha; establecer los términos
de referencia correspondientes a los diferentes estudios de carácter
interdisciplinario en la formulación del proyecto; clarificar los lineamientos y
orientaciones preliminares que permitan planear las actividades para la
ejecución del proyecto que comprometen las diferentes ramas (civil, eléctrica,
mecánica, sanitaria, de sistemas, entre otras).
2. Ingeniería Básica, según Miranda (2004), esta fase tiene como propósito
la definición de los criterios tecnológicos del diseño, la diagramación general
del proyecto y los flujos de procesos. Se establecen como productos
entregables las especificaciones técnicas detalladas de los equipos,
maquinarias y herramientas con fines de cotización, fabricación y compra; se
verifican los presupuestos de costos directos; se revisa la cronología de la
ejecución; y se participa en la junta de contratación y compras, adelantando
el análisis técnico de las propuestas recibidas.
Por su parte, Prieto (2005), define esta fase como una actividad
tecnológica que tiene como objetivo específico diseñar el proceso de
producción, determinar los diagramas de flujo, definir la distribución en
planta, calcular la maquinaria y equipo tendiente a estructurar las unidades
productoras del proyecto.
3. Ingeniería de detalle, Miranda (2004), indica que a la ingeniería de detalle
le corresponde: determinar las especificaciones técnicas definitivas con la
elaboración de planos, gráficos, diagramas y maquetas con todo el respaldo
documentario; diseño y dimensionamiento de las obras principales y
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complementarias (campamentos, planta de producción y construcciones
administrativas, vías de acceso, acometidas de servicios, zonas de
conservación, expansión y recreación, entre otros); distribución de las
construcciones en el terreno y asignación de planta para equipos, maquinaria
y mobiliario; definición de términos de referencia y bases de licitación para la
contratación de servicios de ingeniería civil, eléctrica, sanitaria, mecánica, de
sistemas, entre otras.
En esta fase también se ejecuta la revisión de los planos generales y de
detalle propuestos por las firmas que atienden las diferentes especialidades
durante la construcción y el modelaje; revisión de los planos de fabricación y
montaje propuestos por los proveedores de equipos y maquinarias;
determinar con el equipo de gerencia la programación de detalle de ejecución
del proyecto, teniendo en cuenta las actividades desarrolladas por los
diferentes contratistas acorde con los compromisos contractuales y revisión
de los planes de compra.
2.5. Gestión del Tiempo
Esteban (2007), define este concepto como la gestión del tiempo del
trabajo de tal modo que se administre todo aquello que se maneja, surge o
interfiere en la jornada laboral y que también puede aplicarse al ámbito
personal.
A la hora de gestionar el tiempo entran en juego factores y criterios de
eficiencia relativos a la maximización de su utilidad y a la eficacia en la
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organización de las diferentes actividades, de igual forma juegan un papel
importante los valores y preferencias individuales para priorizar unas
actividades frente a otras y dedicarles una parte mayor o menor del tiempo.
Las elecciones relativas a cómo y en que utilizar el tiempo, también están
influidas por factores culturales y roles aprendidos de los que, en muchas
ocasiones, el individuo no es consciente, pero aún así representa un
determinante básico en dicha elección. También se hace referencia a la
disponibilidad de tiempo que, como recurso limitado que es, tiene unas
posibilidades claramente delimitadas viéndose afectadas por infinidad de
condicionantes que marcan su uso y lo orientan en una u otra dirección.
Aplicando este concepto a los proyectos se toma la definición del PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) (2004), donde se refiere que la
gestión del tiempo incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión
del proyecto a tiempo y cada uno de ellos puede implicar el esfuerzo de una
o más personas, dependiendo de las necesidades y teniendo lugar por lo
menos una vez en cada proyecto, en una o más fases del mismo.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, el
establecimiento de la secuencia de las actividades, la estimación de
recursos, la estimación de la duración de las actividades y el desarrollo del
cronograma, están tan estrechamente vinculados, que se consideran como
un proceso único a ser realizado por una persona en un período de tiempo
relativamente corto. La presentación de estos procesos es distinta, porque
las herramientas y las técnicas para cada uno son diferentes, aunque
comparten algunos elementos de entrada.
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El trabajo involucrado en la ejecución de los procesos de gestión del
tiempo del proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte
del equipo de dirección, a partir del cual se desarrolla el Plan de Gestión, se
determina el cronograma y se establecen los criterios para la ejecución y
control.
Según los criterios de estos autores la gestión del tiempo se refiere a la
administración de todos los recursos que intervienen en un proyecto o
actividad de tal forma que se logre su consecución en el tiempo esperado.
Los recursos vienen definidos por personas, dinero, materiales, máquinas,
métodos y el mismo tiempo. La productividad que relaciona los resultados
alcanzados con los recursos consumidos, se mide en varias formas, pero lo
habitual es medirla por hora o día de trabajo, es decir, con el tiempo, lo cual
da una idea de lo importante que es este recurso en el mundo empresarial
actual. El motivo básico por el que los gerentes no administran su tiempo, es
que no lo consideran un recurso y, por ello, no lo gestionan.
Es de hacer notar que, el concepto de la eficiencia dentro del mundo de la
gerencia y dirección de empresas tiende a evaluarse en función de la
disminución de recursos en las operaciones de trabajo, es decir, cualquier
actividad, tarea o función, se considera realizada más eficientemente, cuando
menos recursos, horas-hombre, esfuerzos, materia prima, dinero y tiempo, se
hayan consumido. La dirección orientada hacia los objetivos contribuye
también a valorizar el recurso tiempo como un medio para aumentar la
eficiencia, al plantear la necesidad de que los objetivos laborales sean
40
temporales, o que deban alcanzarse en un plazo máximo o prefijado, a partir
del cual, cuanto más disminuya, más eficiente se habrá realizado la actividad.
De acuerdo a Salgueiro (2001), los recursos más importantes de una
empresa, son las personas, el dinero y el tiempo, ya que cada uno de ellos
es necesario para la ejecución de cualquier actividad. Se considera, que el
reto no es solo gestionar el tiempo de la organización y sus proyectos, los
gerentes y directivos también deben administrarse a sí mismos, ya que el
tiempo es imperturbable e inmodificable y lo único que se puede hacer es
cambiar la actitud frente a él, usarlo bien o mal.
Lo cierto es, que cada involucrado debe encontrar la fórmula que mejor se
adecue a sus características personales y a las funciones que desempeña,
suponiendo siempre que tiene el propósito de hacer el empleo más efectivo
posible del tiempo disponible.
Son numerosas las técnicas que se han propuesto para una mejor
planificación y aprovechamiento del tiempo del dirigente. Algunas han llegado
a sistematizarse de forma tal que en diversos lugares del mundo se
estructuran cursos para entrenar a los ejecutivos en este aspecto. En dichos
cursos los directivos aprenden a manejar agendas y listas, realizar reuniones
de forma eficiente, agilizar las conversaciones telefónicas, entre otros
aspectos importantes sobre el tema.
Por lo anteriormente mencionado, además del estudio de cada proceso
que interviene en la administración del tiempo del proyecto, se consideró de
41
gran importancia el enfoque de otros conceptos, técnicas y herramientas que
intervienen en el tema de la gestión del tiempo.
2.5.1. Procrastinación
Según los psicólogos, la gente pospone las cosas debido a algún conflicto
o miedo oculto. Una persona puede tener la obligación de lograr ciertas
metas, sin embargo una multitud de emociones opuestas se cruzan en su
camino.
Según González (2006), expertos en administración del tiempo han
identificado ocho razones que se aducen con más frecuencia para posponer
las cosas: cuatro de ellas son internas (miedo al cambio, al fracaso, dejarlo
todo para el último momento y tendencia a adquirir demasiados
compromisos) y las otras cuatro son externas (tareas desagradables,
demasiado complicadas, flujo de tareas difuso y metas difusas).
Según Sobalvarro (2008), estas razones obedecen al concepto de
procrastinación, el cual abarca la postergación de algo, dejándolo de lado
intencionalmente, por descuido o pereza habituales; aplazándolo o
demorándolo innecesariamente, sobre todo porque es algo que debe ser
hecho. Puede ser una actividad desagradable o aburrida, aunque no es una
característica necesaria. Es un proceso que se vuelve lento por no hacerlo a
tiempo, pudiendo convertirse en una práctica constante de la personalidad.
Actualmente, para las organizaciones que esperan el retorno de utilidad, el
cumplimiento de tiempo límite es indispensable para lograr varios objetivos,
42
entre los que ya no cuenta únicamente la utilidad de la venta como tal, sino
se esperan ganancias que permitan ser dueños de un sector de mercado, lo
que implica mantener índices de calidad, tiempo y costos.
De acuerdo a Sobalvarro (2008), la productividad empresarial maneja dos
grandes áreas, una cuantitativa que establece parámetros concretos sobre
los insumos que se utilizan para el retorno de la utilidad y los cualitativos que
dependen de los comportamientos humanos que tienen un fuerte impacto en
la economía empresarial. Tales consideraciones han llevado a implementar
programas de manejo del recurso humano, con objeto de orientar acciones
para que el personal involucrado trabaje en pro de la consecución de las
metas organizacionales en común y beneficien el retorno de la utilidad.
Es por esto que entre los comportamientos humanos que afectan la
gestión integral de los proyectos y por ende la productividad empresarial se
considera el hábito de la procrastinación, que atenta con los tiempos de
ejecución al manifestarse generalmente en tareas específicas que la persona
tiende a posponer por razones superficiales como: disgusto por la tarea
asignada, restarle importancia y prioridad, no saber cómo hacerla, no tener
tiempo suficiente, necesitar ayuda, falta de herramientas, motivación,
desorganización, miedo al fracaso, por lo que se considera importante
implementar técnicas que ayuden al personal a gestionarse a sí mismos de
manera que los resultados de sus actividades contribuyan al logro y
satisfacción de los objetivos.
Según Ferrari (2001), aproximadamente el veinte por ciento de la
población adulta entra en estado procrastinador frecuente, estas personas
43
tienden a reconocerse a sí mismas con la tendencia a demorar el comienzo y
la terminación de una tarea específica.
La procrastinación tiene implicaciones económicas sobre la empresa y los
proyectos, ya que los costos presentes pueden ser excesivamente elevados,
destacándose las tendencias individuales del aplazamiento de las tareas
para otro día, sin anticipar que cuando llegue el mañana, la acción requerida
será pospuesta de nuevo, lo que significa que a mayor retraso en el avance
de las actividades mayor será la brecha entre el presupuesto original y el
desembolso real.
En resumen, la procrastinación es una demora intencional para completar
una tarea, incluso la toma de decisiones importantes, y es un hábito que
tiene un impacto importante en la sociedad y que se debe tratar de evitar, ya
que colectivamente se gastan millones de horas procrastinando. Esto les
cuesta a los países millones de dólares como resultado de costos asociados
a la ineficiencia, tareas no realizadas que bloquean las siguientes, atrasos en
grandes proyectos que generan horas caídas, en las industrias, en la banca,
entre otros.
2.5.2. Timeboxing
Es relevante introducir el enfoque Timebox, puesto que las herramientas
metodológicas derivadas de él, son indispensables para ayudar a obtener
resultados en el corto plazo y trazan un camino que el personal de un
proyecto deberá recorrer para responder a los desafíos planteados.
44
Mientras más larga sea la duración estimada para el proyecto, más se
apartarán los resultados reales de los estimados. Esto sucede debido a que,
como humanos, se tiene una capacidad limitada para ver el futuro. Mientras
más tiempo tome el proyecto, mayores son las probabilidades de que ocurran
cambios en la empresa, en el alcance y en las mentes de las personas. Los
proyectos de duración menor exhiben un mejor historial en cuanto a entrega
dentro del plazo y presupuesto estipulados.
Según Rodríguez (2010), Timebox o Timeboxing se basa en el hecho de
que cualquier objetivo, especialmente si es de largo plazo, se sustenta en
una abstracción; es decir en una simplificación de la realidad. Todo trabajo
que las personas hacen para alcanzar el objetivo se va haciendo más
concreto conforme se van acercando a él y van quedando claras algunas de
las simplificaciones y supuestos que se asumieron en el momento en que se
formularon. Cuando el proyecto llega a la proximidad de su objetivo las
personas que los formularon sufren una suerte de crisis, porque se dan
cuenta que el entorno ha cambiado y que el objetivo que desean ahora tiene
diferencias con el que formularon originalmente.
Este enfoque consiste en aplicar la ley de Pareto al 100% del supuesto
resultado. Es decir, el 80% de ese resultado se puede lograr con el 20% del
esfuerzo, de manera que se puedan entregar beneficios en un plazo corto
que se fija políticamente.
En el timeboxing, el administrador de proyecto establece una fecha límite
mucho más cercana a la finalización, determinando qué se puede hacer
45
dentro de ese plazo. Al finalizar el plazo , la administración revisa los objetivos
logrados, las desviaciones presentadas, puntos de atención, luego de lo cual
formula e implanta estrategias para continuar con una próxima etapa, de
manera que se haga un seguimiento más cerrado al avance del proyecto.
Se observa convergencia entre los criterios de los autores citados, los
cuales se integran en la figura 2, mostrando el flujo de trabajo del timeboxing
donde la línea vertical continua representa el inicio y el final de un timebox;
en tanto que, la línea vertical segmentada representa el tiempo aproximado
que se dedica a las actividades, decidiendo cómo se va a hacer el trabajo y
reformulando recomendaciones.
Figura 2. Flujo de Trabajo Timebox Fuente. Rodríguez (2004).
Por su parte, Blaise (2008), presenta algunos consejos para la
implementación de esta técnica:
1. Comenzar con aquellas partes del proceso que, si se dejan para más
tarde, pueden ocasionar que se abandone el trabajo previo o que se necesite
46
una reelaboración importante. Éstas pueden ser las partes que se consideran
más difíciles o complejas.
2. Elabore antes aquellas partes del proceso que pueden ser difíciles de
estimar. Una vez recogidos los resultados verdaderos, ayudarán a planificar
el resto del proyecto.
3. Diseñe antes los procesos, lo que le dará una comprensión de las
entradas que requiere, las salidas que se obtendrán y cómo deben trabajar
las otras partes.
4. Diseñe la estructura básica de cada proceso, para visualizar las
dependencias entre los componentes que determinarán el orden en el que se
desarrollarán.
5. Entregue algo de valor, algo que se pueda usar, al final de cada timebox.
La ventaja de este enfoque es que la empresa obtendrá valor de la parte del
producto con la primera entrega. El cliente o usuario puede ver los resultados
y ofrecer una opinión al equipo del proyecto mucho antes.
Se trata entonces de un concepto simple, en vez de estimar cuánto se
tardará en llevar a cabo un trabajo, el equipo estima cuánto trabajo se puede
por plazos determinados, siendo importante resaltar que mientras más se
usa esta técnica, más fácil se hace el diseño de un proyecto a través de sus
componentes. El timebox no ofrece al administrador del proyecto una excusa
para evitar la estructuración y la planificación, la cual no debe dejar de
hacerse. Una vez que se planificó el proyecto, entonces se aplica el enfoque
con el objetivo de hacer estimaciones, entregas y controles.
47
2.6. Indicadores de Gestión del Tiempo del Proyecto
2.6.1. Definición de las Actividades
Por su parte Miranda (2004), comenta que una vez definido el alcance (los
trabajos que hay que emprender), el objetivo (la situación deseada) y la
estrategia (el camino para consolidar los objetivos), es el momento de
comenzar a describir cada una de las actividades. En principio se puede
identificar un número reducido de grandes actividades o grupos de tareas,
para tener una visión amplia y panorámica de los tiempos requeridos y los
recursos necesarios. En una segunda aproximación cada una de las grandes
actividades se desagrega en otras más pequeñas, hasta tener una
concepción precisa y detallada de las diferentes tareas que comprometen la
ejecución del proyecto.
El nivel de precisión y detalle depende de la magnitud del proyecto, y de la
experticia del gerente y su grupo, además de las herramientas técnicas que
se diseñen para el seguimiento y monitoreo.
Según el PMBOK (2008), definir las actividades implica identificar y
documentar el trabajo que se planifica realizar. El proceso Definición de las
Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la
estructura de desglose del trabajo (EDT), que se denomina paquete de
trabajo.
Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos)
en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma,
48
para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma,
ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y
planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este
proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
Se observa complemento de los criterios expuestos por cada autor, al
comentar que la definición de actividades debe comprender un proceso de
desagregación, de lo macro a lo micro, resultando paquetes de trabajo a
partir de los cuales se obtenga una precisión detallada de las tareas que
abordan la ejecución del proyecto.
De acuerdo al PMBOK (2008), para llevar a cabo la definición de
actividades, es necesaria la consideración de diferentes factores y elementos
de entrada tales como:
1. El enunciado del alcance del proyecto el cual describe, en detalle, los
productos entregables y el trabajo necesario para crearlos, también
proporciona un entendimiento común del alcance entre los interesados, y
describe los principales objetivos. Permite al equipo del proyecto realizar una
planificación más detallada, guía el trabajo del equipo durante la ejecución y
proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo
adicional están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto.
2. La base de conocimientos de lecciones aprendidas que contiene
información histórica respecto a listas de actividades utilizadas en proyectos
anteriores similares que pueden tenerse en cuenta al definir las actividades
del cronograma del proyecto.
49
3. Los productos entregables: en el caso de proyectos de ingeniería se
refiere a todos los documentos y planos, que forman parte de cada fase
involucrada en el mismo, los cuales son elaborados por el equipo de
ingeniería de la empresa consultora y aprobados por un cliente.
4. Las restricciones y las asunciones documentadas en el enunciado del
alcance del proyecto, los cuales se consideran de forma explícita durante la
definición de las actividades. Las restricciones son factores que limitarán las
opciones del equipo de dirección del proyecto, como los hitos del cronograma
con fechas de conclusión impuestas por la dirección o por contrato. Las
asunciones son factores que se consideran verdaderos para la planificación
del cronograma del proyecto, como las horas de trabajo por semana o el
momento del año en que se realizarán los trabajos de construcción.
5. La Estructura de desglose del trabajo EDT que muestra la
descomposición jerárquica, del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos y crear los productos entregables
requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto, subdivide
el trabajo en porciones o bloques más pequeños y fáciles de manejar, donde
cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del
trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los
componentes del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede
programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.
6. El plan de gestión del proyecto que define cómo se ejecuta, supervisa,
controla, y se cierra el proyecto, documentando el conjunto de salidas de los
50
procesos de planificación y dirección seleccionados por el equipo de
dirección, nivel de implementación de cada proceso, descripciones de las
herramientas y técnicas, plan de ejecución del trabajo para alcanzar los
objetivos del proyecto, sistema de control y supervisión de cambios, proceso
de actualización de las líneas base para la medición del rendimiento, técnicas
para la comunicación entre los interesados, las revisiones clave de dirección
acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de
polémicas sin resolver y decisiones pendientes.
El proceso Definición de las Actividades define las salidas finales como
actividades del cronograma, en lugar de hacerlo como productos
entregables. La información relacionada de los atributos de las actividades
también puede incluir una lista de habilidades de los recursos y la cantidad
de horas de esfuerzo necesarias, la identificación de riesgos, los productos
entregables esperados y cualquier otra información descriptiva.
2.6.2. Secuencias de las Actividades
Según las guías del PMBOK (2008), establecer las secuencias de las
actividades, implica identificar y documentar las relaciones entre las
actividades a plasmar en el cronograma, las cuales pueden estar ordenadas
de forma lógica con correspondencia de precedencias adecuadas, así como
también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la
secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o
técnicas manuales, pudiendo combinarse entre sí.
51
Por su parte, Lledó (2007), también define la secuencia de actividades
como la identificación de las relaciones de interactividad lógica entre las
distintas actividades, las cuales deben ser secuenciadas en forma apropiada
para servir de apoyo al desarrollo realista de la agenda del proyecto,
teniendo una relación de precedencia, es decir, que estén vinculadas en
cierto orden para mostrar cuáles deben terminar antes de iniciar otras.
Los criterios de los autores señalan que la secuencia de actividades se
encuentra dada por la interactividad o relación lógica entre ellas, o por la
fijación de prioridades y dependencias, determinando cómo deben integrarse
las partes del proyecto en una correspondencia significativa, por lo que se
considera fundamental el orden en el cual se realizan, siendo necesario
establecer el método apropiado, el tiempo y el costo de cada operación, lo
que permitirá al equipo de trabajo identificar con anticipación posibles
conflictos entre ellas y los recursos asignados.
De acuerdo al PMBOK (2008), para secuenciar actividades se deben
contemplar elementos de entrada como: el alcance del proyecto, una lista de
actividades que incluya todas las tareas planificadas, sin incluir aquellas que
no se requieren como parte del alcance; estas deben incluir una descripción
de su alcance lo suficientemente detallada como para permitir que los
miembros del equipo comprendan qué deben hacer, considerando todos sus
atributos.
También se considera como insumo la lista de hitos o eventos clave,
indicando si son exigidos por el contrato u opcionales sobre la base de
52
requisitos del proyecto; así como las solicitudes de cambio que puedan
afectar al enunciado del alcance.
Para el establecimiento de la secuencia de actividades pueden utilizarse
los siguientes métodos:
1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM), utilizado para crear un
diagrama de red que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para
representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las
dependencias. Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de
precedencia: cuando el inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad Predecesora, la finalización de la actividad
sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora, el inicio de
la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora, la
finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
2. Método de Diagramación con Flechas que utiliza flechas para representar
las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.
Sólo utiliza dependencias de tipo final a inicio y puede requerir el uso de
actividades ficticias, que se representan como una línea de puntos, para
definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades
ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de
trabajo), se les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la
red del cronograma.
3. Determinación de dependencias ya sean obligatorias según contratos,
discrecionales determinadas en base a experiencias previas o dependencias
53
externas que impliquen relación entre las actividades que pertenecen al
proyecto y las que no.
4. Aplicación de adelantos y retrasos que permitan aceleración o demoras
de la actividad sucesora para definir con exactitud la relación lógica.
Luego del estudio de los elementos de entrada, aplicando las
herramientas mencionadas, se obtiene el diagrama de red del cronograma
del Proyecto, actualizaciones de la lista de actividades y cambios solicitados.
2.6.3. Asignación de Recursos
De acuerdo al PMBOK (2008), la estimación de recursos de las
actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos
(personas, equipos, o material), qué cantidad de cada recurso se utilizará, y
cuándo estarán disponibles para la ejecución de actividades del proyecto.
De igual manera, Lledó (2007) indica que la planificación o estimación de
los recursos del proyecto determina qué recursos físicos hacen falta
(personal, equipamiento, materiales) en qué magnitudes y cuando serán
necesarios para desarrollar adecuadamente las actividades del proyecto.
Además se debe conocer qué recursos estarán potencialmente disponibles
para ser utilizados en el proyecto.
Aunque técnicamente se pueden realizar algunas actividades en forma
simultánea, si no se cuenta con los recursos disponibles para llevarlas a
cabo, se deberá modificar la programación del proyecto. El orden exacto de
la secuencia lógica para las actividades será una de las decisiones que debe
54
tomar el director del proyecto, siendo indispensable la participación y
consulta a los expertos involucrados.
Los conceptos de los autores citados se orientan hacia la opinión de que
la asignación de recursos se efectúa relacionando las aptitudes adecuadas
con los requerimientos o atributos de las tareas. La cantidad de recursos
junto a la secuencia de actividades determina la duración de una tarea
orientada por el esfuerzo, cada recurso adicional disminuirá la duración de la
actividad. No obstante, no existe límite en la cantidad de recursos que
pueden trabajar en una sola actividad, más que la disponibilidad de los
mismos dentro de la empresa donde se desarrolle el proyecto.
Según el PMBOK (2008) aplican para la asignación de recursos ciertos
elementos de entrada y herramientas que apoyan la gestión del tiempo:
como entrada, la lista de actividades y sus atributos, disponibilidad de
recursos de la empresa, plan de gestión del proyecto donde se establezca el
patrón de diseño temporal de la relación entre los componentes de la
estructura organizativa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr la
consecución de los objetivos, de acuerdo a las necesidades del proyecto.
De igual forma es necesario considerar el juicio de expertos con
conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos, así
como el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos.
Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado
razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del
55
cronograma se descompone con más detalle. Se estiman las necesidades de
recursos de cada una de las partes inferiores y más detalladas del trabajo, y
estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de
los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias
entre sí que afecten a la aplicación y al uso de los recursos.
Un concepto importante a tomar en cuenta para la asignación y
distribución es el calendario de recursos el cual documenta los días
laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada
recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u
ocioso. El calendario de recursos del proyecto define, por lo general, días
festivos específicos de los recursos y períodos de disponibilidad de los
recursos, identificando la cantidad disponible durante cada período.
2.6.4. Duración de las Actividades
De acuerdo al PMBOK (2008), el proceso de estimar las duraciones de las
actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de, los tipos de
recursos necesarios, las cantidades estimadas y los calendarios de recursos
con su disponibilidad. Las entradas para la estimación de duraciones surgen
de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con
la naturaleza del contenido del trabajo. La estimación de la duración se
desarrolla de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de
los datos de entrada.
Este proceso requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo
necesario para completar la actividad, la cantidad prevista de recursos a ser
56
aplicados para completarla, así como la cantidad de períodos laborables
necesarios para su finalización.
Lledó (2007), comparte este criterio al considerar que para estimar la
duración de las actividades del proyecto se puede acudir a los métodos
cualitativos basados en la opinión de expertos familiarizados con esas
actividades. Otro método similar sería la utilización de estimaciones análogas
tomando como base la duración de una actividad similar realizada en el
pasado.
Por otra parte, se pueden aplicar métodos cuantitativos, entre los cuales
figuran los siguientes:
1. CMP (Critical Path Method), donde se utiliza una única fecha estimada
para la actividad basándose en información histórica sobre lo que demoró
esa actividad realizada varias veces en el pasado.
2. PERT (Program and Evaluation Review Technique), donde se estiman
tres fechas de duración de actividades, la más probable, la optimista y la
pesimista.
Se observa entonces relación entre ambos criterios al señalar que la
duración de las actividades está dada por una cantidad de elementos de
entrada como el alcance del proyecto, información de actividades similares,
recursos y períodos laborables, complementándose con las herramientas o
métodos citados por Lledó (2007).
De acuerdo al PMBOK (2008) el proceso de estimación de las duraciones
contempla las siguientes entradas y herramientas: enunciado del alcance del
57
proyecto, lista de actividades y sus atributos, requisitos de recursos de las
actividades, calendario de recursos, plan de gestión del proyecto y juicio de
expertos.
Los equipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo adicional,
denominado reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón, en
reconocimiento al riesgo del cronograma. Esta reserva puede ser un
porcentaje de la duración estimada de la actividad, una cantidad fija de
períodos laborables, o puede desarrollarse mediante análisis cuantitativo ,
puede utilizarse de forma total o parcial, reducirse o eliminarse con
posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto.
2.6.5. Desarrollo del Cronograma
PMBOK (2008), señala que el desarrollo del cronograma del proyecto, es
un proceso iterativo, que determina las fechas de inicio y finalización
planificadas para las actividades a ejecutar. Exige que se revisen y se
corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para
crear un cronograma aprobado que pueda servir como línea base con
respecto a la cual poder medir el avance, su desarrollo continúa a lo largo del
proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los
eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se
identifican nuevos riesgos.
Cleland (2001), se refiere a este cronograma como programa del proyecto,
considerándolo uno de los requerimientos básicos de la planeación, para los
58
cuales existen medios de preparación automatizados para establecer las
divisiones en el tiempo. El autor plantea este programa como una
representación del trabajo que se efectuará durante un tiempo,
proporcionando la secuencia y momentos de comienzo y finalización de las
tareas incluidas, así como el establecimiento de los puntos de referencia para
comparar el desempeño real con el planeado. El programa representa lo que
se espera y el desempeño real muestra qué tan cerca se está de alcanzar lo
planeado.
Lledó (2007), comparten esta definición y exponen que para gestionar en
forma eficiente un proyecto y su cronograma es necesario contar con las
herramientas adecuadas, entre las cuales se encuentran los sistemas
informáticos especialmente diseñados para la administración de proyectos
como el MS-Project o Primavera.
Estos programas están diseñados para abordar todas las facetas de
gestión de uno o más proyectos, permitiendo entre otras cosas:
1. Planificar un proyecto, tanto en lo referido a la gestión de alcance y de
tiempos, programando las tareas, costos, y asignando los recursos.
2. Coordinar y ejecutar un proyecto, proveyendo una herramienta eficaz
para la toma de decisiones a la gerencia.
3. Controlar y realizar el seguimiento de los distintos aspectos del proyecto.
4. Visualizar el plan del proyecto y su ejecución, en un formato de simple
interpretación.
5. Trabajar escenarios dentro del proyecto para llevar acabo el análisis.
59
6. Intercambiar información del proyecto con todos los miembros del equipo
de trabajo.
La preparación del cronograma requiere de elementos de entrada como la
definición del alcance del proyecto, de la EDT, lista de actividades y sus
atributos, diagramas de red para el establecimiento de las secuencias,
requisitos de recursos, calendarios de recursos y estimaciones de duración,
también requiere de herramientas que ayuden al análisis y comprensión del
mismo, tales como:
1. Análisis de la red del cronograma, que emplea diversas técnicas
analíticas, como el método del camino crítico, cadena crítica, el análisis de
suposiciones y la nivelación de recursos, para calcular las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías, así como las de inicio y finalización
planificadas para las partes no completadas de las actividades del
cronograma del proyecto. Si el diagrama utilizado tiene algún bucle de red o
extremo abierto de la red, estos se ajustarán antes de aplicar una de las
técnicas analíticas. Algunos caminos de red pueden contener puntos de
convergencia o divergencia que se identifican y utilizan en el análisis de
compresión del cronograma o en otros análisis.
2. Método del camino crítico, con el cual se calculan las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del
cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un
análisis de recorrido hacia adelante y hacia atrás a través de los caminos de
60
red. Las fechas de inicio y finalización tempranas indican los períodos dentro
de los cuales debería programarse la actividad, dadas las duraciones,
relaciones lógicas, adelantos y retrasos, como otras restricciones conocidas.
En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la
diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina
holgura total. Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o
negativa, y las actividades del cronograma en un camino crítico se
denominan actividades críticas. Pueden ser necesarios ajustes en las
duraciones, en las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, para
producir caminos de red con una holgura total igual a cero o positiva, a partir
de lo cual puede determinarse la holgura libre, que es la cantidad de tiempo
que una actividad puede ser demorada.
3. Compresión del cronograma, técnica con la que se acorta la duración total
del proyecto sin modificar su alcance, en la cual las fases o actividades que
normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo,
para cumplir con las restricciones, las fechas impuestas u otros objetivos, sin
embargo, esta técnica puede dar como resultado reproceso y aumento del
riesgo, requiriendo que el trabajo se realice sin información detallada
completa, como por ejemplo los planos de ingeniería, dando como resultado
sacrificar coste por tiempo, y aumentar el riesgo de lograr el cronograma
acortado del proyecto.
4. Análisis de escenarios, tales como la demora en la entrega de uno de los
principales componentes, la ampliación de la duración de un diseño
61
específico o la aparición de factores externos, como una huelga o un cambio
en el proceso de permisos. Los resultados de este análisis son utilizados
para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en condiciones
adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta para superar o
mitigar el impacto de situaciones inesperadas.
5. Nivelación de recursos, para abordar las actividades del cronograma que
deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para
situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos
necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para
mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante
períodos específicos del trabajo del proyecto.
Generalmente, la nivelación de recursos da como resultado una duración
prevista superior a la del cronograma preliminar. La reasignación de recursos
de actividades no críticas a críticas es una manera común de volver a
encauzar el proyecto o acercarlo lo más posible a la duración total pretendida
originalmente. También se puede considerar la posibilidad de usar jornadas
prolongadas, turnos múltiples para recursos seleccionados, aumentos en la
productividad para reducir las duraciones de las actividades críticas.
6. Medios o Softwares de gestión de proyectos que automatizan el cálculo
del análisis matemático del camino crítico de recorrido hacia adelante y hacia
atrás y la nivelación de recursos, permitiendo la consideración rápida de
muchas alternativas. Estos medios varían de complejidad basándose en el
modo en el cual el preparador comprende los procedimientos, existiendo la
62
tendencia a incluir demasiado o muy poco en un programa. A menudo el
preparador no identifica el equilibrio correcto.
7. Calendarios del proyecto, los cuales muestran los períodos laborables y
los que no, basándose en la disponibilidad de recursos, delimitación de
fechas, afectando a todas las actividades.
8. Ajuste de adelantos y retrasos, para desarrollar un programa del proyecto
viable.
El desarrollo del cronograma del proyecto mediante softwares para
planificación permite la visualización de diagramas de red, barras e hitos,
línea base para comparación del programa con el avance real, informes de
rendimiento, entre otros.
2.6.6. Seguimiento y Control
Según el PMBOK (2008), el control y seguimiento implica determinar el
estado actual del proyecto, determinar cambios en el cronograma, los
factores que influyen sobre ellos, así como la gestión de esos cambios a
medida que suceden.
De igual forma, Lledó (2007), considera que la administración del control
del cronograma incluye la identificación de aquellos factores que podrían
ocasionar cambios en los plazos estimados.
Luego, los reportes sobre el estado de avance del proyecto proveen
información sobre la agenda, como las fechas planificadas que han sido
cumplidas y las que no. Estos informes alertan al equipo de trabajo sobre los
63
puntos que pueden causar problemas en el futuro, también ayudan a
determinar si ha cambiado o no, la agenda del proyecto, comparando los
plazos reales con los estimados de la línea base de la agenda. En caso de
cambios, se los administra y se estiman de nuevo los plazos de las
actividades del proyecto. Estas acciones pueden requerir desplazar hacia
delante la fecha límite o bien acelerar los plazos.
Ambas definiciones concuerdan al señalar que el control y seguimiento
ayuda a la identificación de elementos que puedan implicar cambios sobre la
marcha del proyecto, complementando con la consideración de que el estado
y avance deben recopilarse de manera periódica para informar sobre las
tareas que se han completado y las que están por completar; marcando el
avance real en el programa y en un gráfico basado en las variaciones o
desviaciones.
Las variaciones generalmente provienen de cálculos inadecuados de la
cantidad de trabajo requeridos para las tareas, de un control deficiente, de
bajos niveles de productividad o de inicios tardíos, los cuales deben
analizarse para determinar su efecto sobre el programa y los costos; es
posible que las importantes requieran cambios significativos o que las
menores solo determinen que la situación se vigile con más atención. Las
desviaciones en la ruta crítica pueden tener un efecto negativo sobre la fecha
de terminación del proyecto, para lo cual puede requerirse la asignación de
recursos adicionales a las tareas críticas o que se modifiquen las relaciones
lógicas entre ellas.
64
De igual forma que los indicadores anteriores, el control y seguimiento del
proyecto involucra elementos de entrada como la línea base del cronograma,
Informes de avance y rendimiento, solicitudes de cambio aprobadas,
utilizando como herramientas los sistemas de control de cambios del
cronograma, software de gestión de proyectos, diagramas de barras
comparativos, para obtener actualizaciones del proyecto en cuanto a tiempo,
rendimiento y costos.
2.6.6.1. Control del Tiempo
De acuerdo a Cartay (1998), el que un proyecto se lleve a cabo
exactamente de acuerdo con los programas originales constituye una rara
excepción. Las modificaciones de instrucciones, acontecimiento de huelgas,
paradas imprevistas, retrasos en las entregas, condiciones ambientales y
otras circunstancias inesperadas, pueden causar alteraciones en el proyecto
original, por lo que todas deben tomarse en cuenta en la programación de las
actividades futuras, si se quiere que el plan mantenga su utilidad.
Para todas las actividades del plan, las estimaciones iniciales de tiempo
constituyen una norma por la que puede medirse lo realizado, empleando
técnicas que proporcionen las herramientas de control necesarias, dirigiendo
la atención sobre aquellas que resultan críticas y donde las pérdidas de
tiempo producirían un daño mayor a la marcha del proyecto, quedando
entonces sometidas a estrecho control.
Por su parte Gido y Clements (2003), señala que mientras se está
realizando el proyecto, es necesario supervisar el avance para asegurar que
65
todo vaya según el plan, lo que incluye medir el progreso real y compararlo
con el planeado, para lo cual es importante un seguimiento de cuáles
actividades ya se han iniciado y/o terminado y en cuánto tiempo se
ejecutaron. Si en cualquier momento la comparación de lo real con lo
planificado muestra un retraso, es necesario llevar a cabo acciones
correctivas para hacer que el proyecto coincida de nuevo con el programa.
Antes de proceder a cualquier comparación con los estándares planeados,
es preciso recoger los datos reales del trabajo para monitorear los tiempos
del proyecto, como pueden ser: fechas efectivas de comienzo y terminación;
adiciones o supresiones efectuadas en la red de trabajo y cambios en el
alcance de las actividades. Este proceso debe ocurrir con periodicidad.
Según Cartay (1998) es necesario preparar un informe de situación para
participar a la dirección sobre el estado del proyecto, al cual puede anexarse
un programa actualizado que refleje las desviaciones registradas. Esta
actualización puede realizarse perfectamente por medio de softwares para
programación de proyectos, donde figuran los tiempos limites, primitivos y
rectificados de las actividades, las nuevas secuencias, actividades en
realización y el porcentaje de lo realizado hasta la fecha, un diagrama de
barras puesto al día y la fecha original y rectificada de terminación del
proyecto.
Se concluye entonces que el control del tiempo en una obra consiste en la
medición de su avance, registrarlo y compararlo continuamente con lo
estimado en la programación. Este es un proceso continuo y le permite al
66
gerente del proyectos prever los posibles cambios en cuanto a magnitud de
la obra, posibles problemas y por ende cambios en el tiempo de terminación.
En algunas ocasiones puede darse el caso de que se requiera hacer una
actividad que no se tenía contemplada, y de esta manera, con ayuda de la
programación y control del tiempo, puede elaborarse un nuevo plan,
minimizando el retraso de la obra, así como los costos extras que pudieran
generarse.
2.6.6.2. Control de Horas Hombre
De acuerdo a Cartay (1998), el control de las horas-hombre consumidas o
reales se realiza estableciendo la comparación para un periodo dado, con las
programadas, tanto en forma parcial, como acumulada y su variación se
puede establecer en forma absoluta o porcentual.
Por su parte Amendola (2006), señala que las horas hombre están
asociadas a la duración de la actividad y a su vez a la disponibilidad de los
recursos requeridos para la ejecución de las tareas. Según el autor, el control
de esta variable se debe establecer en función de las actividades ejecutadas
en el período y de los recursos involucrados en el mismo, permitiendo
calcular el valor porcentual de ejecución de horas y las desviaciones
derivadas del consumo de los procesos, es decir, se deben establecer las
fechas de corte para comenzar a cargar las horas hombre por actividad, así
como las consumidas realmente por cada profesional involucrado en las
mismas.
67
En las reuniones de evaluación del proyecto para el periodo considerado,
deben buscarse las causas y consecuencias de las variaciones en la
utilización de la mano de obra y realizarse los ajustes y pronósticos
correspondientes.
De las definiciones anteriores se deriva la importancia del control de esta
variable, ya que ayuda a comparar los rendimientos previstos en las
actividades, frente a los reales obtenidos, permitiendo dar directivas para
corrección de las desviaciones y así cumplir con el plazo pronosticado.
2.6.6.3. Control de Avance Físico
Para Cartay (1998), se puede definir la producción, desde el punto de vista
de la ejecución de un proyecto, como el uso de cualquier tipo de recurso que
crea o transforma una situación dada en otra esperada a través del tiempo
y/o el espacio, es un proceso que se mide como una tasa de avance o de
progreso por unidad de tiempo, expresándose en términos porcentuales por
periodos. El proyecto combina cierto tipo de recursos de una manera tal, que
deben acumularse progresivamente hasta lograr la completación del
producto, semejando gráficamente una curva S.
Dado que la producción es una función de los insumos que participan en
ella, ésta debe expresarse en función de cualquiera de ellos o bien de su
combinación. A tal objeto, el avance físico de un proyecto debe ser
expresado en función del tiempo, costo, mano de obra, entre otros. Siendo la
68
estimación del tiempo de una actividad la decisión del hombre y, establecida
previamente en la etapa de planificación, el autor considera que es en
función del resultado ponderado del tiempo de ejecución de la actividad y el
resultado físico de la actividad humana durante ese tiempo, como
fundamentalmente se debe expresar el avance físico de un proyecto.
2.6.6.4. Reportes de Avance
Cartay (1998), señala que en los proyectos de gran magnitud en que los
datos deben transmitirse a un grupo de control que a su vez informa a la
gerencia del proyecto, es necesario establecer un procedimiento sistemático
de información para consignar informes de progreso con el detalle necesario,
éstos deben elaborarse de modo que contengan los siguientes puntos,
necesarios para el seguimiento y control:
1. Descripción de todas las actividades con el correspondiente código de
secuencia;
2. Actividades terminadas con arreglo al programa o antes de lo previsto,
estado de las actividades que se hallan en ejecución en el momento de
facilitar el informe;
3. Actividades que se hallan retrasadas con respecto al programa y la
relación entre ellas y las demás tareas, así como las causas del retraso y sus
consecuencias posibles;
4. Principales puntos débiles y realizaciones más destacadas;
69
5. Cualquier influencia conocida o prevista que pueda afectar a las
actividades del proyecto durante el periodo correspondiente al siguiente
informe;
6. Un diagrama de tiempo actualizado a la fecha de proporcionar el informe.
2.7. Estrategia
Según Carrión (2007), la palabra estrategia procede del término griego
strategós (dirigir un ejército).
Por su parte Munch (2008), refiere el término como el arte de dirigir y
coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para alcanzar un
objetivo. Militarmente, se refiere a la manera de elegir las acciones más
adecuadas para encauzar los esfuerzos y vencer al enemigo o, para
disminuir las consecuencias de una derrota.
De la definición de estos términos, se deriva la aplicación en el ámbito
administrativo, ya que las empresas deben afrontar los retos que implican la
competencia, y la vida de la organización en sí, para lo cual es necesario
lleven a cabo acciones en pro del logro de sus objetivos.
La palabra estrategia ha evolucionado con el ser humano como parte de
su habilidad para competir y sobrevivir, convirtiéndose en una herramienta,
hasta el punto que hoy en día el concepto se confunde y utiliza en forma muy
amplia, por lo que es conveniente revisar algunas definiciones que ayuden a
la comprensión del enfoque aplicado al ámbito administrativo.
70
Para Hitt (2006), una estrategia es un conjunto de compromisos y
acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las
competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.
Por su parte Munch (2008), define la estrategia como cursos de acción
general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.
Carrión (2007), afirma que este concepto tiene más derivadas y debe
definirse como el propósito organizativo en términos de objetivos a largo
plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos; donde
se seleccionan los negocios en los que participa o debe participar la
organización, intentando alcanzar una ventaja sostenible; respondiendo en
forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio, y
apuntando a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la
empresa.
A partir de los conceptos mencionados, se puede inferir que si bien la
definición tradicional de estrategia está asociada a fines militares,
en la actualidad su aplicación a la empresa ha provocado que el concepto
esté más ligado con la capacidad de la organización para transformarse y
responder a los retos que implica la competencia y la economía.
La estrategia empresarial debe estar asociada a procesos de planificación,
organización de recursos, medición de desempeño, estudio de los mercados
de operación, y retroalimentación de información, que permitan mejorar
71
sustancialmente la calidad de la gestión orientada a la satisfacción
de objetivos previamente definidos a medio y largo plazo, aprovechando
las capacidades tecnológicas y financieras para determinar en qué
clase de negocios incursionar, los objetivos que desea conseguir y la manera
de llegar a ellos.
2.8. Tipos de Estrategias
En la práctica se emplea una variedad de estrategias entre las cuales la
empresa debe elegir de modo que indique lo que pretende hacer y lo que no
tiene intención de hacer, de acuerdo a las situaciones prevalecientes.
De acuerdo a Carrión (2007), es muy habitual clasificar la estrategia en
tres niveles: corporativa de empresa, competitiva o de negocio y funcional,
las cuales se definirán en el siguiente punto.
2.8.1. Estrategia Corporativa
Carrión (2007), señala que la estrategia corporativa considera la empresa
en relación con su entorno. Su objetivo es determinar en qué actividades
concretas pretende competir la organización, relacionándose con empresas
diversificadas que compiten en diferentes sectores.
Robbins (2005), refiere que con una estrategia de nivel corporativo se
pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía,
reflejando la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen
72
sus unidades en el desempeño en tal dirección. Estas estrategias deben ser
elaboradas por el equipo de directivos.
Basado en la revisión de estos enfoques, se concibe una definición
integrada señalando que este tipo de estrategias aborda las decisiones, que
por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad
de la empresa, y que deben ser elaboradas e implementadas por el equipo
de directivos, ya que el personal que actúa en niveles inferiores no posee la
perspectiva adecuada para encontrar las difíciles soluciones de compromiso
que se enfrentan cuando las decisiones requeridas para maximizar los
beneficios de las unidades independientes afectan adversamente a toda la
corporación. El objetivo de esta estrategia debe responder entonces a la
pregunta: ¿qué combinación de negocios es la adecuada?
Para implementar una estrategia corporativa debe realizare un análisis del
medio en el que opera la corporación, evaluación interna, definición de la
filosofía, desarrollo de las directrices y objetivos corporativos,
correspondiendo asignar recursos, seleccionar, promover y motivar al
personal, ya que ellos en una forma global, pueden afectar a toda la
empresa.
2.8.2. Estrategia de Ventaja Competitiva
Carrión (2007), refiere este tipo de estrategias a las decisiones que se
toman en un negocio concreto y su objetivo es determinar cómo llegar a
73
tener una posición competitiva superior a la de los competidores, intentado
generar capacidades distintivas (a partir de recursos y habilidades especiales
que ha desarrollado o es capaz de desarrollar la empresa) con el fin de
conseguir características para diferenciarse.
Por su parte, Robbins (2005) la denomina estrategia de nivel empresarial,
señalando que trata de determinar cómo debe competir la organización en
sus negocios. Resalta también que para las empresas pequeñas con sólo
una línea de negocios o las grandes que no están diversificadas en varias de
ellas, esta estrategia se superpone con la de nivel corporativo. En cambio en
las organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia
estrategia para definir los productos y servicios a ofrecer, así como los
clientes a los que quiere llegar.
Para este autor la ventaja competitiva procede de las capacidades
centrales de la organización para hacer algo que las otras empresas no
pueden hacer o haciéndolo mejor que las demás, siendo los gerentes de
nivel medio los responsables de llevarlas a cabo.
Es importante considerar el enfoque de Mateo (2007) quien despliega su
concepto sobre tres tipos de estrategias competitivas: liderazgo en costos,
donde la organización busca lograr una posición de liderazgo mediante
costos inferiores a los de la competencia, en condiciones como la
consecución de una alta productividad que permita la reducción de los costos
unitarios; diferenciación, refiriéndose a la capacidad de la empresa para
74
llevar a cabo actividades diferentes, difícilmente igualables por la
competencia; y por último el enfoque, al concentrar los esfuerzos en un
segmento de mercado, para reducir el ámbito de competencia y lograr una
mayor eficacia que las empresas que compiten de un modo más general.
De acuerdo a las definiciones presentadas se señala que el tipo de
decisiones abordadas por esta estrategia son tomadas propiamente por cada
unidad de negocios y se orientan a la formulación de acciones de expansión,
seleccionando las más apropiadas a través del estudio del alcance del
negocio, análisis de las fortalezas y capacidades centrales de la
organización, debilidades de los competidores, características del mercado
de operación, para desarrollar así las competencias de la organización
requeridas para la creación y mantenimiento del posicionamiento frente a la
competencia. El objetivo de esta estrategia debe responder entonces a la
pregunta: ¿cómo se competirá en cada negocio?
2.8.3. Estrategia Funcional
De acuerdo a Carrión (2007), la estrategia funcional persigue la
optimización de recursos y capacidades dentro de cada área funcional.
Busca la creación de capacidades distintivas y sinergias entre áreas
funcionales, debiendo estar alineadas con las estrategias de negocio.
Robbins (2005), señala que estas estrategias respaldan a las
empresariales, a través de los departamentos funcionales tradicionales como
75
manufactura, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, entre
otros, y son implementadas por los gerentes de nivel inferior.
La integración de estos conceptos plantea que la estrategia funcional se
clasifica para cada unidad de negocios en particular, teniendo la finalidad de
brindar un soporte operativo a cada área de la empresa. Apunta a la
definición del empleo detallado de los recursos a nivel operativo, apoyando a
la estrategia de ventaja competitiva , preocupándose por la producción de
investigación y desarrollo, marketing, personal y finanzas en el ámbito de
cada sector o producto.
De acuerdo a las definiciones mencionadas, se concluye que las
decisiones y acciones asociadas a estas estrategias comportan implicaciones
para los distintos departamentos de la organización creados en torno a las
funciones o los procesos, de acuerdo con sus competencias específicas,
asumiendo responsabilidad compartida en la fijación de metas inherentes a
cada proceso, durante la ejecución del conjunto de actividades que son
responsabilidad de una unidad funcional determinada. El esfuerzo de cada
proceso sería un fracaso si la implantación de las estrategias no atiende a
que las decisiones de cada función sean consecuentes entre sí y
consecuentes con las estrategias de la empresa.
En este orden de ideas, se aplican los criterios mencionados a la gestión
del tiempo en proyectos, donde es usual que el seguimiento, control y
análisis de los indicadores inherentes sea responsabilidad de la gerencia,
76
soportada por las diferentes unidades funcionales como planificación y
control, finanzas, recursos humanos, calidad. Estos departamentos deben
utilizar recursos y aplicar habilidades, que apoyen el desarrollo del proyecto
para obtener resultados dentro del tiempo y presupuesto estimado,
cumpliendo con los estándares de calidad y los requisitos del cliente, factores
que representan ventajas competitivas alineadas a la consecución de los
objetivos de la organización.
En relación con la línea de investigación del presente trabajo, la gerencia
de proyectos y la gestión de tiempos, supone la aplicación de estrategias
funcionales y de ventaja competitiva, ya que intervienen diferentes unidades
que apoyan la consecución de objetivos como reducción de costos y tiempo,
en función de incrementar el rendimiento y con ello la productividad,
constituyendo estrategias de liderazgo en costos y diferenciación para la
organización.
2.9. Requerimientos para la Gestión del Tiempo
Según Lledó (2007), el éxito de los proyectos no sólo depende del proceso
de administración en sí mismo, sino, fundamentalmente, de la gente que
participa en él y de su efectividad para trabajar juntos y para comunicarse
entre sí, con los clientes y con otros interesados.
Por otra parte, los mismos autores, en lo que se refiere a gestión de
costos exponen el criterio de que en general, cuanto más rápido se requieran
77
realizar las actividades, más costosas serán, planteamiento que aplica a la
gestión de tiempos, ya que se considera de suma importancia para la
terminación a tiempo del proyecto, la adquisición suficiente y bien
administrada de los recursos financieros.
Otro de los requerimientos para llevar a cabo la implementación de la
gestión del tiempo, son los recursos tecnológicos, considerándose una
herramienta de gran importancia en la gestión de proyectos.
Por consiguiente se puede decir que un factor importante para que una
empresa logre sus objetivos, es la integración de una serie de elementos o
recursos, de tal manera que contribuyan a su adecuado funcionamiento. Es
importante estudiar estos recursos ya que uno de los fines de la gerencia de
proyectos es la relación entre la producción obtenida, los recursos utilizados
y el tiempo empleado, entonces la gerencia debe evaluar la productividad de
los mismos.
Bajo el criterio de Lledó (2007), el autor de la presente investigación, así
como otros autores consultados, se definen entonces los requerimientos
principales para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería, como lo
son los recursos humanos, financieros y tecnológicos.
2.9.1. Recursos Humanos
Según Pereda (2005), los recursos humanos se entienden como las
personas, con las competencias adecuadas, que la empresa necesita en
78
cada momento y lugar para alcanzar sus objetivos estratégicos en las fechas
fijadas.
Desde otra perspectiva, expuesta por Chávez (2003), se considera que el
recurso humano no son las personas, sino sus capacidades, es decir, sus
talentos, conocimientos, experiencias, habilidades, siendo cierto que son las
personas las que entregan su aporte a las organizaciones pero el valor de
este aporte dependerá de cómo se procura el desarrollo y mejor
aprovechamiento de dichas capacidades.
A partir de los criterios de los autores citados se puede inferir entonces,
que los recursos humanos son trascendentales para el desarrollo de un
proyecto, ya que, poseen características o competencias como posibilidad de
desarrollo, creatividad, experiencia y habilidades, que los diferencian de los
demás recursos.
De acuerdo al PMBOK (2008), el equipo del proyecto está compuesto por
las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para
concluir el proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y
responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte
de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación
temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso
de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y la
cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a
medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto
pueden denominarse personal del proyecto.
79
De igual forma el PMBOK (2008), refiere los siguientes procesos de
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:
1. Planificación de los Recursos Humanos: identificar y documentar los roles
del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así como
crear el plan de gestión de personal.
2. Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios
para concluir el proyecto.
3. Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la
interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto.
4. Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento
de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
En tal sentido, todos los procesos antes mencionados deben ser tomados
en cuenta a la hora de gestionar los recursos humanos, ya que el hombre es
el factor primordial en la marcha de los proyectos de ingeniería, de su
habilidad, esfuerzo, inteligencia, conocimientos y experiencia, depende el
logro de los objetivos y el adecuado manejo del resto de los elementos.
Tal como lo expresa Catalá (2004), las empresas consultoras de
ingeniería tienen como valor más importante su personal humano, en
particular, su plantel de ingenieros y cada vez es más frecuente la integración
de equipos multidisciplinares con diferentes especialistas en cada materia.
80
En las empresas consultoras donde se realizó el estudio se evidenció que
los recursos según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se
encuentran, ocupan cargos de obreros, oficinistas, técnicos, ejecutivos y
directores. El equipo técnico generalmente está compuesto por ingenieros y
técnicos especialistas en diferentes disciplinas, por lo que de acuerdo a
Catalá (2004), se denominan multidisciplinares.
2.9.2. Recursos Financieros
De acuerdo al Manual de Gestión para Proyectos de Ejecución Nacional
en Ecuador (2007), los recursos financieros corresponden al monto que
anualmente se asigna a cada insumo.
Por su parte Munch (2008), los define como los elementos monetarios
propios y ajenos con que cuenta una empresa, siendo indispensable para la
ejecución de sus decisiones.
De igual forma Pérez (2002), distingue entre recursos financieros propios y
ajenos. Los fondos propios son aquellos que no han de devolverse nunca, en
tanto los ajenos son aquellos cuya devolución le será exigida a la empresa,
en determinado período de tiempo. Las aportaciones de recursos propios son
las suministradas por los socios y la retención de beneficios o
autofinanciación. Los recursos ajenos provienen de las distintas formas de
endeudamiento.
En tal sentido se consideran como recursos financieros propios, el dinero
efectivo, aportaciones de los socios, las utilidades; y como ajenos, los
81
préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados, entre
otros.
A partir de lo anterior expuesto, se definen los recursos financieros como
el capital que posee la empresa, bien sea propio o ajeno, para garantizar la
ejecución de sus servicios, la adquisición del personal, bienes, materiales, y
tecnología necesaria para el desarrollo de sus actividades. En el caso de los
proyectos industriales, los recursos financieros deben ser estimados
previamente, para preparar un presupuesto y realizar un seguimiento para
influir sobre los factores que puedan crear variaciones del coste y controlar
los cambios en el presupuesto.
El trabajo involucrado en la ejecución de los procesos de gestión de los
recursos financieros está precedido de un esfuerzo de planificación por parte
del equipo de dirección, para producir un plan de gestión de costes que
disponga de un formato y establezca los criterios para planificar, estructurar,
estimar, preparar el presupuesto y controlar los costes del proyecto.
. 2.9.3. Recursos tecnológicos
Según Munch (2008), estos recursos son los que sirven como
herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de otros recursos
como sistemas de producción, ventas, finanzas, fórmulas, patentes,
incluyendo aquellos que son tangibles, propiedad de la empresa,
maquinarias, equipos, materias primas.
82
De acuerdo a lo expuesto por Puchol (2005), en lo referente a los inputs o
entradas de recursos tecnológicos, impera la ley del renovarse o morir. O se
acepta la tecnología o modo de operación que optimiza los cuatro objetivos
universales de toda empresa, o se está condenado a perder competitividad, y
por consiguiente, a desaparecer del mercado en un plazo más o menos
largo. Los cuatro objetivos a los que se refiere este autor en una organización
dada, son aumentar la cantidad, la calidad, disminuir los costes y aumentar la
satisfacción, tanto de los consumidores como del personal que produce el
bien o servicio.
Por su parte Frame (2005) señala que la tecnología es cambiante. Cada
vez que se introduce en el mercado nuevos conocimientos, los mismos
estimulan a la gente, induciéndola a replantear sus necesidades. A medida
que se hacen ajustes para reflejar la influencia de un cambio tecnológico
sobre una necesidad, la tecnología vuelve a cambiar y lleva a la realización
de nuevos ajustes.
2.10.Gerencia Estratégica
Llega un momento en la carrera de un dirigente en el que una visión
funcional de la actividad empresarial no basta. Saliendo de un puesto
funcional (relaciones industriales, finanzas, mercadeo, producción, entre
otras áreas), el ejecutivo recién encargado de tareas de gerencia general,
usualmente no domina los conceptos, las técnicas y las herramientas propias
del manejo global de una empresa. Debe evolucionar del manejo de
83
personal, financiero o comercial, a otro modo de dirección: el manejo
estratégico de la empresa.
Según Bonilla (2004), la dirección o gerencia estratégica es un estilo, que
implica dirigir y orientar los procesos de raciocinio, imaginación, decisión y
acción, dentro de toda la organización, siguiendo un modelo que facilite la
sistematización. Puede ser considerada como una aplicación de la
administración estratégica, por lo que su objetivo es idéntico: convertirse en
un medio para relacionar la organización, competitivamente y en forma
sostenible con su ambiente.
Desde el punto de vista de David (2003), la dirección estratégica se define
como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones, a
través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Según esta definición, se centra en la integración de la gerencia,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción operaciones, investigación
y desarrollo, así como los sistemas de información por computadora para
lograr el éxito de la empresa.
El concepto de los autores citados concuerda al señalar entonces que a
través de la dirección estratégica la empresa pone en práctica y desarrolla
todos sus potenciales, para asegurar la supervivencia en el mercado de
manera competitiva y a largo plazo.
Aplicando este concepto a proyectos industriales, esta ventaja tiene que
ser conseguida por la organización del proyecto que es un complejo conjunto
de personas, recursos, procesos, entre otros; que se encuentra en continuo
84
cambio como el entorno que le rodea, por ello, la dirección del proyecto debe
primero conocer hacia qué objetivos encaminarse y después dirigir y
coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas.
Este proceso debe realizarse de forma periódica y revisarse cada vez que
un cambio importante se produzca en cualquiera de los múltiples aspectos
que afectan dicho proyecto. Además es fundamental que se implique en él a
todo el equipo directivo para que sea asumido por todos sin reticencias,
resulte ilusionante y sirva como guía ante los diversos avatares en los que la
empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de
las diversas opciones posibles.
Otro aspecto fundamental es su plasmación en planes operativos que
indiquen con claridad las acciones derivadas y permitan realizar su
seguimiento y análisis de las desviaciones, para modificar y ajustar
estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija
hacia su objetivo.
De estas definiciones se deduce que, la formulación de estrategia
constituye un proceso planificado, en el cual se toman decisiones interactivas
y superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz de
manera que las organizaciones que utilicen este proceso sean más
rentables, productivas y competitivas.
2.11.Proceso de Administración Estratégica
Según Hitt (2006), la administración estratégica es un tipo de proceso de
planeación a través del cual los administradores: establecen el rumbo y los
85
objetivos generales de la organización, formulan una estrategia específica,
planean, llevan a cabo la aplicación y verifican los resultados, efectuando los
ajustes necesarios.
El mismo autor plantea, que el paso inicial en este proceso es que la
organización determine su intención estratégica, es decir, lo que quiere ser y
hacer, buscando captar de manera general su identidad, rumbo y nivel de
aspiraciones.
2.11.1. Misión
De acuerdo a Hitt (2006), una declaración de misión articula el propósito
fundamental de la organización, incluyendo a menudo la filosofía de la
compañía, identidad o autoconcepto, productos o servicios, clientes y
mercados, enfoque geográfico, obligaciones con los accionistas y
compromiso con los empleados.
Por su parte Francés (2006), refiere que la misión proporciona una
definición del área de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios
presentes y futuros de la corporación, traduciéndola en términos de
necesidades a ser satisfechas en el mercado.
Se observa semejanza en las definiciones de los autores citados,
relacionando la misión con el propósito y actividades a las que se dedica una
organización, siendo necesario que en la misión quede claro cuál es la
intención fundamental de la organización. Para que la misión sirva a
propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en
86
la organización, más que su apropiación por algunos de los posibles
beneficiarios.
2.11.2. Objetivos Estratégicos
Hitt (2006), señala que la intención estratégica y la misión organizacional
deben traducirse en metas de desempeño específicas, ya que, de lo contrario
es muy probable que se queden sólo en declaraciones de buenas
intenciones y logros no realizados. Para conseguirlo, deben definirse
objetivos estratégicos, los cuales constituyen un paso fundamental en el
proceso de administración, favoreciendo las capacidades de la organización
para asignar recursos en forma adecuada, llegar al entendimiento de las
prioridades, delegar responsabilidades y comprometer a la gente con los
resultados.
Según Muñiz (2003), los objetivos a largo plazo o estratégicos son la
manera de alcanzar las metas propuestas, es decir, responden a la
necesidad de saber qué resultado se debe obtener y vienen precedidos por
la definición de la misión de la empresa. De acuerdo al mismo autor, muchos
objetivos dependen de que otros más secundarios con menor importancia se
cumplan, por ellos se deben identificar muy bien y saber cuáles son los
principales.
De estas definiciones se deducen como objetivos estratégicos el
incremento de los ingresos, rentabilidad, satisfacción del cliente, participación
87
de mercado, rendimiento financiero, liderazgo tecnológico y eficiencia
operativa.
Conviene señalar que los objetivos estratégicos difieren de otros aplicados
al desempeño, por su naturaleza de ser a largo plazo, planteando una vía
hacia las metas que la compañía intentará lograr. Aún cuando el
planteamiento de los mismos se considera un asunto fundamental, gran parte
del tiempo que los administradores dedican realmente al proceso lo aplican
en las fases de análisis del ambiente interno, la formulación de una
estrategia, el desarrollo de un plan de aplicación y la verificación de los
resultados.
2.11.3. Acciones para la Formulación de Estrategias
Según Daft (2006), formular estrategias quiere decir integrar el
conocimiento del entorno, la misión, visión de la empresa y su competencia
central de manera que permita obtener sinergia y crear valor para los
clientes. Cuando la empresa une estos elementos tiene grandes
posibilidades de triunfar en un entorno competitivo. Sin embargo, para
conseguirlo, los líderes se deben ocupar de poner en práctica las estrategias,
cerciorándose de que el comportamiento real dentro la organización camina
en la dirección deseada.
Por otra parte Hitt (2006), señala que en muchos sentidos la esencia de la
estrategia competitiva radica en la determinación de la compañía sobre cómo
88
va a competir y lograr sus objetivos, misión e intención estratégica
fundamental. En este sentido, el autor antes de analizar las técnicas y
herramientas para la formulación, presenta una serie de estrategias
generales para la ventaja competitiva.
Liderazgo en costos. Significa simplemente competir tratando de ser el
productor de un bien o servicio con el costo más bajo y, no obstante,
ofrecerlo por penas un poco menos que el precio promedio en la industria, de
tal manera que puedan generar utilidades por encima del promedio.
Diferenciación. Se basa en la procura de servicios o productos con
características diferentes a las de la competencia, en dimensiones altas y
ampliamente valoradas por sus clientes, obteniendo un precio más alto que
permitiría a la compañía lograr utilidades por encima del promedio. La clave
es que hay una gran variedad de formas e, incluso, de posibles niveles de
diferenciación como estilo, calidad, confiabilidad, velocidad y otras, que los
clientes valoran y están dispuestos a pagar. El incremento en el costo por
agregar estas características debe ser menor que el precio más alto que el
cliente pagará por tal diferenciación.
Alcance estratégico. Una empresa podría limitar el alcance de su
estrategia o la amplitud de su enfoque, si tan sólo se enfoca en un segmento
específico de sus clientes, los cuales en esencia son un grupo de individuos
que comparten preferencias o que valoran de manera semejante las
características de un producto. También existen los segmentos geográficos,
89
donde los usuarios o consumidores que habitan en diferentes localidades
tienen preferencias similares o distintas, dependiendo de su acceso a ellas.
2.11.3.1. Análisis interno y externo
Según Hitt (2006), la determinación adecuada en la estrategia específica
de una compañía exige la realización de un análisis, tanto de su ambiente
externo como de sus capacidades internas, sin embargo, en un análisis final
sería necesaria la evaluación de ambos factores, así como de un juicio sobre
la correspondencia entre ellos.
Análisis externo. Serna (2008), sostiene que se refiere al monitoreo y
examen de factores externos a la empresa cuyos cambios a través del
tiempo condicionan o afectan su comportamiento, identificando las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno a la empresa. Al realizar
este análisis deben toarse en cuenta áreas claves como las relacionadas con
el comportamiento de la economía a nivel nacional e internacional, normas
leyes y reglamentos, factores sociales, tecnológicos, competitivos y
geográficos.
El mismo autor, señala una metodología que permite identificar y valorar
las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa, conocida como
Perfil de Oportunidades y Amenaza en el medio POAM. En su elaboración se
deben incluir los siguientes pasos:
1. Obtener información sobre los factores objeto del análisis.
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2. Identificar las oportunidades y amenazas a través de una tormenta de
ideas.
3. Agruparlas en factores económicos, políticos, tecnológicos, geográficos y
competitivos.
4. Calificarlas mediante la escala: Alta-media-baja.
5. Ponderar el impacto en el éxito del negocio.
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de hoja de trabajo para el
POAM:
Cuadro 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas
Fuente. Serna (2008)
Análisis interno. Según Serna (2008), corresponde a la determinación de
los aspectos positivos (fortalezas) y de las deficiencias (debilidades) de la
organización. El objetivo principal de diagnóstico o análisis interno es el
aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de las
debilidades para actuar sobre ellas y corregirlas.
Uno de los procedimientos básicos utilizados para evaluar la situación
presente de la empresa es el señalado por Serna (2008), Perfil de
Capacidades Internas de la Compañía PCI, donde se evalúa la capacidad
91
directiva, competitiva, financiera, tecnológica y de talento humano. En su
elaboración se deben incluir los siguientes pasos:
1. Preparar la información sobre cada una de las capacidades objeto de
análisis.
2. Integrar los grupos estratégicos.
3. Identificar las fortalezas y debilidades, a través de una tormenta e ideas.
4. Agrupar por capacidades.
5. Calificar y priorizar según la escala: Alta-media-baja.
6. Ponderar el impacto de la fortaleza o debilidad en el éxito del negocio.
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de hoja de trabajo para el
PCI:
Cuadro 2: Perfil de Capacidades Internas de la Compañía
Fuente. Serna (2008)
2.11.3.2. Matriz DOFA
Según Francés (2006), la matriz DOFA es una herramienta básica, de
gran utilidad en el análisis estratégico. Permite resumir los resultados del
92
análisis externo e interno, y sirve de base para la formulación de la
estrategia, mediante el análisis de los siguientes factores:
Oportunidades y Amenazas. son factores externos que afectan
favorablemente o adversamente a la empresa y a la industria a la que ésta
pertenece. Las oportunidades representan tendencias o situaciones externas
que favorecen el logro de la visión de la empresa. De igual manera las
amenazas, se refieren a tendencias o situaciones externas que dificultan
alcanzar esa visión.
Fortalezas y Debilidades. las forta lezas son aquellas características de la
empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o
contrarrestar las amenazas. Las debilidades, por su parte, son características
de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o
contrarrestar las amenazas.
Las fortalezas y debilidades deben ser evaluadas en comparación con el
resto de las empresas de la industria, o del entorno considerado. En otras
palabras, un determinado aspecto de una empresa constituye una fortaleza o
debilidad solamente cuando al compararlo con el correspondiente en otras
empresas, éste constituye una ventaja o una desventaja. La matriz DOFA
puede ayudar a generar estrategias contrastando las fortalezas y debilidades
con las oportunidades y amenazas.
De acuerdo a Bohlander (2008), una vez que se han analizado las
fortalezas y debilidades internas de la empresa, así como las oportunidades y
las amenazas externas, los gerentes tienen la información que necesitan
para formular estrategias corporativas, de negocios o funcionales para la
93
organización. Una comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, se denomina por lo general, análisis FODA, el cual ayuda a los
ejecutivos a resumir los hechos y pronósticos principales derivados de los
análisis externos e internos.
La formulación de estrategias desarrolla un análisis FODA para utilizar las
fortalezas de la organización y capitalizar las oportunidades, contrarrestar las
amenazas y disminuir las debilidades internas. En pocas palabras, la
formulación de la estrategia va desde el análisis sencillo hasta el diseño de
un curso de acción coherente.
Ante estas consideraciones, las gerencias en las empresas consultoras
deben estar en estrecho contacto con la situación para detectar cuando las
condiciones cambiantes requieren respuesta estratégica y cuando no. Su
trabajo es reconocer las señales de cambio, detectar con anticipación
aquellos importantes y aprovechar los acontecimientos conforme se van
presentando en su negocio para la toma de decisiones.
2.11.3.3. Toma de Decisiones
Una característica distintiva de los líderes y de los grupos de trabajo
eficaces es su capacidad para tomar decisiones adecuadas, oportunas y
aceptables.
Hitt (2006), define la toma de decisiones como el proceso de especificar la
naturaleza de un problema o una oportunidad particulares y de seleccionar
94
entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar
una oportunidad.
Johnson (2006) define las decisiones estratégicas como aquellas que
establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la
luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su
momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o
competencia.
La toma de decisiones estratégicas también es definida por Laudon
(2004), como aquella que determina las metas, los recursos y las políticas a
largo plazo de la organización.
Al confrontar las opiniones de ambos autores se observa coincidencia en
los criterios al definir que este tipo de decisiones se orientan al logro de los
propósitos de la empresa, y se complementan al indicar que son influidas por
cambios predecibles o no, así como por los recursos disponibles a largo
plazo.
Las decisiones estratégicas tienen un campo de acción muy amplio,
efectos duraderos y son difíciles de anular; por lo que será preciso destinar
tiempo y recursos para tomar la decisión correcta.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de
directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad
final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la
misión y la filosofía de la empresa.
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Johnson (2006), menciona que las características que normalmente se
asocian con los términos estrategia y decisiones estratégicas son las
siguientes:
7. Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con, y que afectan
a la dirección de largo plazo de una organización.
8. Las decisiones hacen referencia, normalmente, a como lograr ciertas
ventajas para la organización. Por tanto, las decisiones estratégicas se
conciben a veces, como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en
relación con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o
con respecto a los demás proveedores.
9. Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de
las actividades de una organización.
2.12.Contexto Estratégico de los Proyectos
Para Cleland (2001), en un proyecto un problema estratégico es una
condición o presión, ya sea interna o externa, capaz de afectar de manera
significativa uno o más de sus factores durante su ciclo de vida, por ejemplo,
su costo, su programa y los objetivos de rendimiento técnico, así como el
diseño, la ingeniería, la construcción y la operación. Los problemas
estratégicos pueden surgir desde diferentes grupos de participantes como los
clientes, los proveedores, el público, el gobierno, los intermediarios, entre
otros.
Existen cuatro fases relacionadas con la administración de problemas
estratégicos para un proyecto:
96
1. Fase de identificación: las probabilidades de identificar los problemas
potenciales que encara un proyecto aumentan si durante la planeación se
establece un paquete de trabajo para identificar y administrar los problemas
estratégicos. En cada análisis de avance del proyecto se debe considerar si
ha surgido alguna desviación que pueda afectarla o no. La revisión de los
intereses de los beneficiarios aumenta la probabilidad de detectar las
potenciales amenazas.
2. Fase de evaluación: donde es esencial juzgar la importancia de la
situación de desviación, pudiendo utilizarse varios criterios como: la
relevancia estratégica o la magnitud y duración de la misma; el campo de
acción considerado si el equipo tiene los conocimientos y los recursos para
manejarla, donde en caso de tener poco control sobre ella, la única estrategia
realista es realizar seguimiento considerando el impacto potencial; la
peligrosidad relacionada con la importancia de sus posibles efectos y la
urgencia respecto al período en el que algo necesita resolverse.
3. Análisis de la acción: siendo útil buscar respuestas sobre los probables
efectos del problema en términos de impacto en el costo del proyecto, su
programa y los objetivos de rendimiento técnico, las estrategias específicas
que debe desarrollar el equipo de trabajo para manejar los problemas, los
recursos necesarios para manejar el problema, entre otras.
4. Puesta en práctica de la acción: donde se pone en práctica un plan que
puede gestionarse como un subproyecto involucrando a todos los elementos
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de la administración, como la planeación, la organización, el control y demás,
siendo importante revisar los problemas estratégicos durante la supervisión
regular del avance del proyecto.
3. Sistema de Variables 3.1. Definición Nominal
Necesidad de las estrategias gerenciales para la gestión del tiempo de
proyectos de ingeniería.
3.2. Definición Conceptual
Estrategias Gerenciales
Según Munch (2008) la estrategia se conceptualiza como: “cursos de
acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general
de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas ".
Gestión del Tiempo
De acuerdo al PMBOK (2008), la gestión del tiempo incluye los procesos
requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Proyectos de Ingeniería
Gómez (2007), refiere este tipo de proyectos como un conjunto o serie de
documentos: memorias, planos, pliego de prescripciones y presupuesto, que
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definen la obra a realizar en forma tal que un facultativo distinto del autor
pueda dirigir con arreglos al mismo, las obras o trabajos correspondientes.
Con base en las definiciones expuestas por los autores se definen
conceptualmente y de una forma global, las variables en estudio como: las
acciones y alternativas que muestran la dirección y el uso adecuado de los
recursos y esfuerzos, a fin de asegurar los plazos temporales de la
elaboración de documentos de ingeniería, como memorias de cálculo,
especificaciones, planos, pliegos de contratación y presupuestos, en las
condiciones más ventajosas.
3.3. Definición Operacional
Para esta investigación se conciben las estrategias gerenciales para la
gestión del tiempo de proyectos de ingeniería como el plan de definición de
metas y objetivos, a corto o largo plazo , adoptando acciones y asignando los
recursos necesarios, para asegurar la finalización a tiempo de la
documentación técnica que define una obra de ingeniería, a fin de lograr una
ventaja competitiva para las empresas consultoras dentro del mercado en el
que se desarrollan.
La variable en estudio se midió a través de las dimensiones e indicadores
que se muestran en el Cuadro 3.
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Cuadro 3. Operacionalización de la Variable.
Proponer estrategias gerenciales para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Diagnosticar la situación actual de la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.
Estrategias gerenciales para la Gestión del Tiempo de proyectos de ingeniería.
Situación Actual de la Gestión del Tiempo
• Definición de Actividades.
• Secuencia de Actividades.
• Asignación de recursos.
• Duración de actividades.
• Desarrollo del Cronograma.
• Seguimiento y Control. Identificar los tipos de estrategias implementada durante la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.
Tipos de estrategias gerenciales para la Gestión del Tiempo
• De Ventaja Competitiva. • Funcionales .
Determinar los requerimientos para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.
Requerimientos para la Gestión del Tiempo
• Recursos Humanos.
• Recursos Financieros.
• Recursos Tecnológicos.
Establecer las acciones para las estrategias para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.
Acciones para la formulación de Estrategias para la Gestión del Tiempo
• Aplicación de Herramientas. • Análisis . • Toma de Decisiones .
Formular las estrategias gerenciales para la gestión del tiempo de proyectos de ingeniería en las empresas consultoras del Municipio Maracaibo.
• Logro de los objetivos anteriores.
Fuente. Franco (2011).