CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
De acuerdo a la variable de estudio se encontraron investigaciones
relacionadas sobre la misma y se presentó la estructura teórica que la
sustenta.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se consideró para este aparte, trabajos especiales relacionados con las
variables objeto de estudio, encontrando entre ellos los propuestos por:
Acosta, Pérez y Urdaneta, (2005, URBE), con su trabajo titulado
“Planificación Estratégica para el rediseño organizativo de una empresa
agropecuaria y avícola del sector la Fragua Municipio Jesús Enrique Lossada”.
Siendo el propósito de la investigación desarrollar un plan estratégico para el
rediseño organizativo de una empresa agropecuaria y avícola del sector La
Fragua del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
La teorización se fundamentó en los criterios de Andrade (1995), David
(1994), García (2004), Gómez (2007), Goodstein (1998), Koontz y Weihrich
(2004), sobre la Planificación Estratégica. La metodología utilizada fue
Proyectiva, Descriptiva y de Campo.
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Para la recolección de datos se utilizó una entrevista no estructurada,
dirigida a propietarios y empleados de una finca del sector, los cuales
permitieron el conocimiento de las operaciones y/o actividades vinculadas al
mismo, estas fueron analizadas por los autores de la investigación.
Utilizando las estadísticas descriptivas en el presente estudio la
metodología fue un eclecticismo, puesto a que en sus realizaciones puede
contar con una guía de más de tres autores, que permitieron conocer la
situación actual del sector, la información obtenida y analizada fue discutida
para realizar posteriormente la confrontación con los planteamientos de los
autores.
Como resultado del estudio, se concluyó, que hay ciertos aspectos que
afectan al sector y a la empresa como el no tener una dirección estratégica
definida, es decir, que no posee una visión, una misión, políticas, valores y a
su vez, estas no se encuentran debidamente formalizadas y
procedimentadas.
Por ello a través de los resultados obtenidos en este estudio se propuso
una planificación estratégica, estableciendo la misión, la visión y las
estrategias más convenientes para la empresa, realizando para ello un
análisis FODA, con la finalidad de evidenciar posibles fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades identificando así las necesidades de la empresa.
Se está consciente que queda por parte de la gerencia la puesta en
marcha de la planificación estratégica; el diseño de dicha planificación se
presentó como una propuesta basada en las recomendaciones de los
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autores anteriormente citados, la cual contiene toda la información necesaria
para llevar a cabo óptimamente el modelo.
Se sugirieron una serie de recomendaciones que pudieron servir de
ayuda al mejoramiento y desarrollo de los procesos organizativos, así como
la propuesta de aplicación de este modelo de planificación estratégica para
que dicho plan se cumpliera con eficacia.
Dicha investigación sirvió de guía y aportó técnicas para el desarrollo de
una planificación estratégica para la empresa INVERSORA SPINA C.A, la
cual realizó mediante el Cuadro de Mando Integral y un análisis FODA,
estrategias, objetivos y políticas, de tal manera que pudo mantenerse bien
posicionada dentro del mercado así como también impulsó el desarrollo
adecuado de la misma y pudo así ser capaz de lograr cumplir los objetivos
de la investigación, cuya variable central fue el desarrollo de un análisis
FODA para identificar las necesidades de la empresa, el cual conllevó a la
realización de la misión, visión y valores de la misma.
Otra de las investigaciones relacionadas con la variable de estudio es la de
Artigas y Valera (2008) denominada “Planificación Estratégica para la empresa
Farmacia Selecta S.A.”, la cual tuvo como objetivo general diseñar una
planificación Estratégica para la empresa Farmacia Selecta S.A. La teorización
se fundamentó en los criterios de Thompson y Strickland (2001), Goodstein,
Nolan, Pfeiffer (1998) y David (1991) sobre la planificación estratégica.
La metodología utilizada fue descriptiva, no experimental, de campo, la
población objeto de estudio estuvo constituida por cinco (05) empleados de
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la empresa Farmacia Selecta S.A., siendo la fuente para toda la recopilación
de los datos necesarios.
Debido a la poca población en la investigación no existe muestra. Para la
recolección de datos se utilizaron dos (02) encuestas, dirigidas a todos los
empleados de la Farmacia Selecta S.A, una conformada por cuarenta y cinco
(45) ítems, con alternativas de respuesta dicotómicas, y veinte (20) de tipo
abiertas. Dichas encuestas fueron validadas por un comité académico
conformado por expertos en el área.
Luego de realizado el estudio se concluye que la empresa se ha visto
afectada por la ausencia de la planificación estratégica, alta calidad en la
competencia, entre otros.
La investigación referida, aportó al presente estudio el desarrollo de
criterios en cuanto a la orientación de literatura y guía metodológica sirviendo
como aporte investigativo, respecto a la variable objeto de estudio, por
cuanto se evidencia la importancia del análisis FODA realizado para la
formulación de estrategias estableciendo con este la misión, visión y tácticas
más convenientes para la empresa.
Finalmente se presentó el trabajo de Graterol, Machado y Paolini (2011)
quienes realizaron una investigación titulada “Planificación estratégica de la
cadena de suministro para las empresas del sector metalmecánico del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia”, la cual tuvo como objetivo proponer la
planificación estratégica de la cadena de suministro para las empresas del
sector metalmecánico del municipio Maracaibo, Estado Zulia.
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Dentro de las bases teóricas se profundizó en los argumentos de autores
como: Serna Gómez (2008), Pires y Carretero (2007), Chase, Aquilano y
Jacobs (2005). El tipo de investigación empleada según Bavaresco de Prieto
(2001), Tamayo y Tamayo (2003) es proyectiva, descriptiva de campo
documental, utilizando como metodología a Serna Gómez (2008), en los que
respecta a la población estudiada se selecciono a cuatro empresas de
diecisiete (17) encontradas en el sector estudiado, entrevistando al Gerente
de Operaciones de cada una de ellas, con respecto a los instrumentos
empleados fueron, entrevista estructurada y cuestionario.
Como resultado de la información obtenida mediante los instrumentos de
recolección de datos se logró definir la situación actual de las empresas,
evidenciando que las empresas se enfocan únicamente en la producción de
insumos sin ningún tipo de planificación, por tanto se propone evaluar,
redireccionar, redefinir y determinar nuevos objetivos, estrategias y proyectos
globales que permitan lograr eficaz y eficientemente su misión, visión, principios
y políticas, convirtiendo amenazas en oportunidades, aprovechando las
fortalezas, anticipando los efectos de una amenaza y previniendo debilidades,
diversificando así no solo los canales de comercialización sino elaboración o
fabricación de producto que ofrece a los clientes finales.
La investigación presentada aportó al estudio la posibilidad de desarrollar,
parámetros concentrados en el proceso de planificación estratégica, lo cual
orientó a una pregunta muy importante ¿Por qué hacer una planificación?, lo
cual proporcionó un marco teórico, un conjunto de opciones y valores que
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pudieron aplicarse en este trabajo de investigación. Y así ayudó a la
organización a desarrollarse y organizarse en torno al campo donde se
desenvuelve, proporcionando oportunidades de crecimiento.
2. BASES TEÓRICAS
En este apartado se presenta el conjunto de teorías que sustentan la
presente investigación bajo el enfoque de diversos autores.
2.1. ESTRATEGIAS
Según, Francés (2006, p. 28), “la estrategia se puede definir en forma
amplia o en forma táctica”, sin embargo para ciertos autores, los objetivos
son parte de la estrategia, para otros ésta se refiere a los medios para
alcanzar un objetivo. Algunos distinguen entre estrategia y táctica, siendo
esta última una estrategia de menor jerarquía, pero sujeta igualmente a
incertidumbre.
Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y
programascon un horizonte de mediano plazo, representa la razón de ser de
la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de acción.
Por otra parte, para Serna (2006, p. 32) señala las estrategias como “Las
acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad
los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos”.
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De esta manera, se definieron las estrategias como las que permiten
concretar y ejecutar los proyectos estratégicos con una perspectiva a
mediano plazo. Estas digieren el cumplimiento de la misión, visión y planes
de acción de la empresa, así como también el lograr y hacer realidad cada
objetivo y cada proyecto estratégico de la misma y del mismo modo
mantenerlos.
2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Serna (2006, p. 17), define la planificación estratégica como:
El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
De igual forma los autores Kaplan y Norton (2004, p.21), definen la
planificación estratégica a un “proceso de planificación a largo plazo, se
origina en los niveles gerenciales de la empresa, y considera todos los
factores externos e internos que inciden en la formulación de planes de
desarrollo macro”.
La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial
que se manifiesta en la necesidad de que la organización actué en función
de su entorno, cree valores y a su vez establezca un norte, o una dirección
que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de
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ventajas competitivas.
Es importante resaltar que a mayor dinamismo del entorno, mayor
necesidad de planificación, ya que la planificación se basa principalmente en
un ambiente de incertidumbre. El sentido de la planificación es identificar
nuevos métodos para el desarrollo.
2.3. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para Serna (2006, p. 30), señala las siguientes etapas de la planificación
estratégica:
2.3.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS El proceso de gestión estratégica se inicia identificando los principios
corporativos de la empresa, que son los valores, políticas, lineamientos y
normas que regulan a la organización y son la razón de ser de la
misma.
Según Serna (2006, p. 23): Los principios corporativos son el conjunto de
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización.
Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que
deben ser compartidos por todos.
Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la
cultura organizacional.
Los principios corporativos son parte fundamental de lo que es el proceso
de planeación y gestión estratégica, por lo tanto, estos deben ser evaluados
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para establecer si es necesario definirlos o redefinirlos al ser el punto de
partida para dicho proceso.
2.3.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El diagnóstico estratégico es el resultado de un minucioso análisis que
involucra, tanto a aspectos propios de la organización como situaciones
externas a ella. Comprende la segunda fase en el proceso de planificación
estratégica luego.
Tiene una gran relevancia debido a que junto al direccionamiento
estratégico de la organización, es el punto de partida en el complicado
proceso de gestión estratégica.
Serna (2006, p. 36) define el diagnóstico estratégico como “el análisis de
fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y
oportunidades que enfrenta la organización”.
Las amenazas y oportunidades a las que se refiere el autor son los
aspectos externos a la organización, es decir, todo aquello que el ambiente
donde se desenvuelve la misma ofrece.
2.3.2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Afirma Serna (2006, p.105) que:
Cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad, es decir, la cultura de una institución es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen
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prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa, así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. La cultura organizacional se refiere a un conjunto de normas, hábitos y valores que reflejan la identidad de la empresa, para poder llevar a cabo todas las actividades importantes dentro de esta.
2.3.2.2. ANÁLISIS INTERNO
Serna (2006, p.119), define el análisis interno: “Es una evaluación del
desempeño de la compañía comparado con el de su competencia, es
indispensable por tanto, que el análisis interno de la compañía se
complemente y valide con un estudio profundo del entorno y la competencia”.
Es decir, que corresponde al estudio de fortalezas y debilidades de la
organización.
Con respecto al análisis interno de una empresa se refiere a la evaluación
de todos los factores que influyen para poder determinar las fortalezas y
debilidades de esta.
2.3.2.3 ANÁLISIS EXTERNO
Serna (2006, p. 107), señala:
Es la fuente de sus oportunidades y amenazas, para el efecto tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta. Este análisis contempla todo lo que se puede aprovechar para así también
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minimizar de las oportunidades o partiendo de ellas, elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para las organizaciones.
Por su parte el análisis externo, se define como el estudio de todos los
factores que provienen de la capacidad de la empresa, en este caso, del
entorno en que se desenvuelve la empresa, siendo estos factores: las
oportunidades y las amenazas.
2.3.2.4 ANÁLISIS FODA
Según Zambrano (2006, p. 84) señala que:
Es una herramienta de carácter gerencial valida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la empresa, esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de dicha empresa, de igual forma permite hacer un análisis de los factores internos, es decir; de las fortalezas y debilidades de la empresa.
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Cuadro 1. Matríz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIASFORTALEZAS
ESTRATEGIAS ESTRATEGIASDEBILIDADES
Enumerar las de mayorImpacto FCE
Enumerar las de mayorImpacto FCE
Enumerar las de mayorImpacto FCE
Enumerar las de mayorImpacto FCE
FO FA
DO DA
Fuente: Serna (2006).
El análisis FODA crea una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situación actual de la empresa, de forma tal, que se obtiene un
diagnóstico que sirve para tomar decisiones acordes con los objetivos
formulados.
El término FODA se refiere a las fortalezas: capacidades y habilidades
que posee internamente una empresa; oportunidades: factores positivos
fuera del entorno de una empresa; debilidades: actividades negativas y
carencia de recursos dentro de la empresa; amenazas: situaciones externas
a la empresa que puedan llegar a afectarla. Siendo las fortalezas y
debilidades las variables internas de una organización o empresa, por lo que
es posible actuar sobre ellas; mientras que las oportunidades y amenazas
son variables externas, las cuales generalmente resulta difícil modificarlas.
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2.3.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Según Serna (2006, p. 22) “Las organizaciones para crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde
van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. El
direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y
la misión de la organización”.
Toda empresa al momento de su creación, debe conformar una serie de
elementos o ideas que describan claramente los propósitos, objetivos y
lineamientos, para así garantizar el crecimiento y el éxito de esta, a su vez lo
que será la visión y direccionamiento en sí de la misma.
2.3.4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA.
Serna (2006, p. 32) señala que, son un número limitado de áreas
estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios o
departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño
excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Es
decir, establece como se logran las metas establecidas.
La proyección estratégica se define como el proceso de tomar decisiones
y definir acciones estratégicas, para alcanzar el estado deseado, incluye los
objetivos que guían la gestión estratégica, además el modo de medir y
evaluar sus resultados
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2.3.5. PLAN OPERATIVO.
Según Serna (2006, p. 241), es la etapa del proceso en la cual cada una
de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos
deberán desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados
dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
El plan de acción son las tareas que deben realizar cada unidad o área
para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria,
seguimiento y evaluación.
Es decir, para ejecutar el plan operativo, se deben definir las tareas que
realizan para alcanzar la estrategia, identificar el tiempo, especificar la meta,
señalar el responsable de cada tarea, especificar los recursos necesarios y
determinar las limitaciones que se encuentren en la ejecución de las
estrategias.
2.3.6. MONITORÍA ESTRATÉGICA
Al respecto, Serna (2006, p. 32), la define como: El seguimiento
sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño
y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso.
Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas.
El monitoreo de la estrategia se realiza a través de un tablero de control,
en el cual se evidencian los procesos asociados a las perspectivas y
objetivos estratégicos, así como los indicadores asociados.
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El monitoreo de los indicadores se realiza de acuerdo con lo establecido
en el manual de indicadores.
Para monitorear el cumplimiento de los planes estratégicos se realizan las
actividades descritas en el manual de medición, análisis y mejora.
De acuerdo con los resultados del monitoreo se establece la necesidad de
realizar ajustes a la planeación estratégica o de tomar acciones correctivas,
preventivas y de mejora, las cuales deben plasmarse en planes de acción.
2.4. VISIÓN CORPORATIVA
Tal como señala Serna (2006, p. 175), la define como:
Un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.
Si bien es cierto, toda empresa debe crear una imagen futura de esta,
valorando e incluyendo en su análisis muchas de las aspiraciones de los
agentes que componen la organización, tanto interna como externa.
La visión corporativa es una fuente de inspiración para el negocio,
representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a
todos los que se comprometen en el negocio.
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2.5. MISIÓN CORPORATIVA
Para Serna (2006, p. 185) Todas las organizaciones tienen básicamente
las mismas razones para justificar su existencia: Sobrevivir, crecer, proveer
un servicio o producto y generar utilidades, nos indica. Es decir definen con
claridad un propósito organizacional. Sin embargo, las organizaciones tienen
que ir más allá de estas razones básicas si quieren diferenciarse en el
mercado.
Según el autor citado:
Definir la Misión o propósito de la organización es el primer paso de la alta dirección de la empresa en este proceso de diferenciación. En otras palabras, las empresas se deben distinguir a partir del contenido y dimensión de su misión. Esta debe hacer explícitos los fundamentos y principios que la guían. La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Así mismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional.
La misión corporativa es la razón de ser de la empresa, el motivo por el
cual existe. Así mismo es la determinación de las funciones básicas que la
empresa va a desempeñar en un entorno determinado, como son la
necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a
ofertar, siendo esta estable a lo largo del tiempo.
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Con la misión se conoce el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro,
por lo tanto va de la mano con la visión corporativa.
2.6. OBJETIVOS CORPORATIVOS
Por otro lado, Serna (2006, p. 197) indica que:
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión, por ser global, estos objetivos deben cubrir o involucrar a toda la organización, pero, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.
Una vez que se ha establecido la misión, la visión, los propósitos e
investigado las premisas que pueden afectar su realización, así como la
evaluación de amenazas, oportunidades, puntos fuertes y débiles, se
determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa
desea lograr en un tiempo determinado, hacia donde dirigir los esfuerzos y
recursos.
Los objetivos corporativos son los que permiten especificar los propósitos
de la organización e identificar los aspectos que necesariamente se deben
controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las metas, con el fin
de colaborar al cumplimiento de la misión de la empresa.
2.7. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Según Serna (2006, p. 237):
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La formulación estratégica consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan estratégico corporativo. Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión. Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ellos, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos,definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.
De acuerdo con David (1994, p. 12) puede definirse como:
El proceso conducente a la fijación de la misión de firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades, amenazas externas realizando análisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una firma tratando de vencer sus debilidades sacando provecho a sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas. Se requieren 3 actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser llevada acabo en dos frentes interno y externo, con el objetivo de identificar debilidades y fortalezas en áreas tales como la gerencia, el mercado, las finanzas, la producción, la investigación.
En tal sentido, la formulación estratégica es el proceso mediante el cual
se realiza la fijación y proyección en el tiempo de objetivos y estrategias de
esta manera aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una
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organización, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas.
2.8. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN CASCADA
Serna (1997, p.26) refiere que:
El modelo de planeación estratégica presentado parte del supuesto que el proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de la organización, de arriba abajo y viceversa. Primer nivel planeación corporativa: se inicia al nivel superior de la organización en cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y estrategias globales de la organización. Segundo nivel planeación funcional: lo integran las entidades estratégicas de negocio. En este nivel se definen una misión, objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. El tercer nivel planeación operativa: lo componen las unidades administrativas en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo.
2.9. ÍNDICES DE GESTIÓN Para Serna (1997, p.253), indica:
Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras, es la relación entre las metas, los objetivos y los resultados. El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de la organización. Los índices de gestión son el resultado obtenido de confrontar las metas
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planeadas, los estándares y el desempeño logrado. Es decir, los indicadores de gestión son la relación entre las metas, los objetivos y los resultados.
En otras palabras, es un instrumento de medición de las variables
asociadas a las metas de la organización. Al igual que estas últimas, pueden
ser cualitativas o cuantitativas. En este último caso pueden ser expresados
en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala
cualitativa definida. De este modo, se puede decir que toda organización
para lograr el éxito necesita de una serie de indicadores que le permitan
evaluar si los objetivos y metas estipulados por la dirección han sido
cumplidos.
2.10. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Según Kaplan (2000, p. 8):
El Cuadro de Mando Integral, más que un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de todas las colaboradas de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos largo plazo. El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es considerado como
una de las herramientas de gestión más importantes en el mundo
empresarial. Se define como una simple metodología de medición de
indicadores para evaluar la gestión de una organización, pero realmente no
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es su única función.
Desde el punto de vista estratégico es una herramienta de gestión que
permite materializar objetivos, indicadores, metas, planes de acción y la
visión corporativa de una organización, a través del cumplimiento de una
serie de estrategias, posibilitando la obtención de resultados a corto,
mediano y largo plazo.
2.11. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Kaplan (2000, p. 20) refiere que: El Cuadro de Mando Integral sigue
teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores
financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una
historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las
inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no
eran criticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son
inadecuados para guiar y evaluar el trayecto, que las empresas de la era de
la información deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones
en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando Integral se derivan de la
visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas
proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.
Así como también, el Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de
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objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros.
Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus
unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la
forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su
actuación futura. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y
la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos
para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos
de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están
equilibrados entre los indicadores de los resultados -los resultados de
esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan la actuación futura. Y el
Cuadro de Mando Integral está equilibrado entre las medidas objetivas y
subjetivas fácilmente cuantificadas de los resultados, y en cierto modo
críticos, inductores de la actuación de los resultados.
Una vez establecidos los objetivos para los indicadores de clientes,
procesos internos y objetivos de formación y crecimiento, los directivos
pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativas de
reingeniería para conseguir los objetivos de avances importantes. De este
modo, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación inicial, así
como el enfoque y la integración para los programas de mejora continua, de
reingeniería y transformación.
El Cuadro de Mando Integral es un nuevo marco o estructura creado para
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integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los
indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral
introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que
incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de
la organización en objetivos e indicadores tangibles. Sin embargo, el
verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.
2.12. PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Kaplan (2000, p. 23) señala que: El proceso del Cuadro de Mando Integral
empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir
la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos
específicos. Para fijar los objetivos financieros el equipo debe pensar en si
van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la
generación de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del
cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes y
de mercado en los que ha decidido competir.
Ya establecidos los objetivos de clientes y financieros, la organización
identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta
identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del
enfoque del Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son más
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decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria
de cara a los clientes y accionistas. Es frecuente que esta identificación
revele unos procesos internos completamente nuevos, en los que la
organización debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su
estrategia tenga éxito.
El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los
objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos de aquellos. A
lo largo de toda la experiencia con el diseño de programas de cuadros de
mando nunca se ha encontrado con un equipo de gestión que haya
alcanzado un consenso total sobre la importancia relativa de sus objetivos
estratégicos. En general, son equipos armónicos en organizaciones bien
gestionadas. El motivo de esta falta de consenso está relacionado
habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organización.
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, aunque hace que esta falta
de consenso y de trabajo en equipo sea más visible, también contribuye a la
solución del problema. El Cuadro de Mando Integral es desarrollado por un
grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo
compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido.
Los objetivos del Cuadro de Mando Integral se convierten en la
responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que
sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos
de gestión basados en equipo. Crea consenso y trabajo en equipo entre la
alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o
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pericia funcional previa.
2.13. PERSPECTIVA FINANCIERA
Kaplan (2000, p. 59) afirma que: El Cuadro de Mando Integral retiene la
perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mesurables, de acciones
que ya se han realizado.
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una
empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora
del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los
rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido
económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de
las ventas o la generación de cash flow.
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la
organización: proporcionar rendimientos basados en el capital invertido. La
utilización del Cuadro de Mando Integral no entra en conflicto con este
objetivo vital. En realidad, el Cuadro de Mando Integral puede hacer que los
objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las
unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de
vida. Cada Cuadro de Mando Integral que se ha visto utiliza los objetivos
financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los
rendimientos de los activos y los ingresos.
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Los inductores de la perspectiva financiera serán ajustados a medida del
sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de
negocio. Se sugirió un esquema de clasificación en que las empresas
pueden elegir objetivos financieros entre los temas relacionados con el
crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y la reducción de
costes, la utilización de los activos y la gestión del riesgo.
Con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las demás perspectivas
del Cuadro de Mando Integral deben ser vinculados a la consecución de uno
o más objetivos de la perspectiva financiera. Esta vinculación con los
objetivos financieros reconoce de forma explícita que el objetivo a largo plazo
del negocio es la generación de rendimientos financieros para los inversores,
y todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir que la unidad
de negocio alcance sus objetivos financieros.
Cada una de las medidas que se seleccionen para un Cuadro de Mando
Integral debe formar parte de un vínculo de las relaciones de causa-efecto,
terminando en los objetivos financieros que representan un tema estratégico
para la unidad de negocio. Utilizando de esta forma, el Cuadro de Mando
Integral no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso en
conflicto.
El Cuadro de Mando Integral debe contar la historia de la estrategia,
empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la
secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros,
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los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los
sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo
plazo. En el caso de la mayoría de las organizaciones, los temas financieros
de aumento de los ingresos, mejora del coste y la productividad, aumento de
la utilización de los activos y reducción de riesgo, pueden proporcionar los
vínculos necesarios entre las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.
2.14. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Kaplan (2000, p. 76) señala que: En la perspectiva del cliente del Cuadro
de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.
Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o
genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia
bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos
clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados.
Pero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor
añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los
inductores de segmentos específicos de los clientes fundamentales
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representan esos factores que son críticos para que los clientes cambien, o
sigan siendo fieles a sus proveedores.
Cabe señalar que, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de
espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos
y servicios innovadores. O un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus
necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para
satisfacer esas necesidades.
Así pues, la perspectiva del cliente permite a los directivos de las
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior.
Al terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deberían
tener una idea clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionadas,
y haber seleccionado un conjunto de indicadores, cuota, retención,
incremento, satisfacción y rentabilidad, para estos segmentos seleccionados.
Estas medidas del resultado representan los objetivos para los procesos de
desarrollo de marketing, operaciones, logística y productos y servicios. Sin
embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de las medidas
financieras tradicionales.
Los directivos también han de identificar que clientes en los segmentos
seleccionados, valoran y eligen la propuesta de valor que ellos entregaran a
estos clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres
clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán que la empresa retenga y
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amplíe sus negocios con los clientes seleccionados. Las tres clases de
atributos son:
- Atributos de productos y servicio: funcionalidad, calidad y precio.
- Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y
relaciones personales.
- Imagen y prestigio.
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas
tres categorías, los directivos pueden encarrilar a su organización hacia la
entrega a sus segmentos de clientes seleccionados de una propuesta de
valor superior.
2.15. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Según Kaplan (2000, p. 105):
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
- Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes
de los segmentos de mercado seleccionados.
- Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de
los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos
que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la
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consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias
fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI (Cuadro de Mando
Integral) a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales
intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las
medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y
basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos
existentes. Sin embargo, el enfoque del Cuadro de Mando Integral
acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la
organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y
del cliente.
La segunda novedad del enfoque CMI (Cuadro de Mando Integral) es
incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. La de
creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente de un
cliente ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La
organización crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a
un coste inferior al precio que recibe.
La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de
muchos años de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para
alcanzar unas categorías de clientes completamente nuevas, puede ser más
importante para la actuación económica futura que el gestionar las
operaciones ya existentes de una forma eficiente, consistente y sensible.
En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los
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procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que
quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes
seleccionados.
Los sistemas de medición de la actuación convencionales se centran
únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de coste y calidad y
los basados en la duración de los procesos de negocio existentes. En
contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite que las
demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas
de los clientes externos concretos.
Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innovación
como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. El proceso
de innovación subraya la importancia de la identificación de las
características de los segmentos de mercado que la organización desea
satisfacer con sus productos y servicios futuros, y de diseñar y desarrollar los
productos y los servicios que satisfarán a esos segmentos seleccionados.
Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable en
los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado
nuevos productos, servicios y mercados.
Por tanto, el proceso operativo sigue siendo importante, y las
organizaciones deben identificar las características de coste, calidad, tiempo
y actuación que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus
clientes existentes. El proceso de servicio posventa permite a las empresas
presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se
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dan después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al
cliente.
2.16. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
De acuerdo con Kaplan (2000, p. 139): La cuarta perspectiva del Cuadro
de Mando Integral, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.
Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más
críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean
capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de
clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa
competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus
capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.
Para el autor referido, la formación y crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de
procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelaran grandes vacíos
entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo, mostraran que será necesario para
alcanzar una actuación que represente un gran adelanto.
Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la
recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la
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información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
Estos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y
formación del Cuadro de Mando Integral.
En última instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los
objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la
capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización. Los inductores
del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los
empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las
estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas
inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para la organización. Por lo tanto, los objetivos y medidas de
estos inductores en el futuro deberían ser una parte integrante del Cuadro de
Mando Integral de cualquier organización.
Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados,
satisfacción, productividad y retención proporciona medidas del resultado
procedente de las inversiones en empleados, sistemas y equiparación de la
organización.
Los inductores de estos resultados son, hasta la fecha, algo genéricos y
menos desarrollados que los de las tres restantes perspectivas del Cuadro
de Mando Integral. Estos inductores incluyen unos índices resumen de la
cobertura del trabajo estratégico, de la disponibilidad de la información
estratégica y del grado de la equiparación personal, del equipo y del
departamento con los objetivos estratégicos.
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La ausencia de medidas específicas para la empresa indica la
oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado, los
sistemas y la organización, que pueden vincularse mucho más
estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.
Figura 1. El Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Kaplan y Norton, (2000).
2.17. MEDICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Kaplan (2000, p. 14) señala que: El Cuadro de Mando Integral traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
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de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.
En efecto, el Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la
consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de
actuación de esos objetivos financieros.
Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento.
El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de
aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un
crecimiento futuro.
3. SISTEMA DE VARIABLES
A continuación se presenta el sistema de variable objeto de estudio,
donde se da a conocer por medio de una definición nominal, conceptual y
operacional.
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
La variable a estudiar en esta investigación es: Planificación Estratégica.
3.2. DEFINICION CONCEPTUAL
Serna (1997, p. 17) define la planificación estratégica como:
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El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL Es el proceso mediante el cual se analiza el direccionamiento estratégico,
se diagnostica a la empresa INVERSORA SPINA a través del análisis de sus
fortalezas, oportunidades y amenazas para luego formular las estrategias y
los indicadores para evaluarlos.