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CAPITULO V
METODOLOGIA PARA LA APLICACIÓN DEL VALOR GANADO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE EMPRESAS CONSULTORAS DE
INGENIERÍA EN EL MUNICIPIO MARACAIBO
En este capítulo se presenta la propuesta de la investigación dirigida a
la metodología para la aplicación del valor ganado en la ejecución de
proyectos de empresas consultoras de ingeniería en el municipio Maracaibo,
considerando los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de
recolección de datos. 1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PROPUESTA
La metodología para la aplicación del valor ganado en la ejecución de
proyecto se concibe como una serie de pasos sistemáticos, desarrollados en
un orden lógico los cuales permitan medir el rendimiento del mismo a lo largo
de toda su ejecución combinando las líneas bases de alcance, tiempo y
costo con la finalidad de detectar de manera temprana alguna desviación y
tomar las acciones correctivas necesarias dentro de las consultoras de
ingeniería en el municipio Maracaibo. 2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Proponer una metodología que establezca un conjunto de pasos,
facilitando la aplicación del valor ganado como una herramienta para el
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control de costo de proyectos dentro de las consultoras de ingeniería, con el
propósito de unificar un procedimiento que permitan revisar, analizar y
reportar los resultados obtenidos, comparándolos con lo estimado en el plan
del proyecto para evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra
entiempo, costo y/o alcance, así como describir el estado de las actividades
ya realizadas, y estimar o pronosticar lo pendiente por terminar. 3. ALCANCE DE LA PROPUESTA
El alcance de la presente metodología podrá ser utilizada por todas las
empresas consultoras pertenecientes al municipio Maracaibo y cualquier otro
ente u órgano público dispuestos a implementar el método de valor ganado
como una herramienta para el control de costo en el desarrollo de sus
proyectos, una vez realizados los diagnósticos pertinentes. 4. ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
Después de ejecutada la revisión de fuentes primarias y secundarias de
información y analizados e interpretados los datos de las encuestas
aplicadas a las muestras seleccionadas, se propone la necesidad de una
metodología para la aplicación del valor ganado en la ejecución de proyectos
en las empresas consultoras de ingeniería en el municipio Maracaibo.
Fundamentada en los planteamientos que señala Cartay (2010), Pmbok
(2013), Del Carpio Gallegos (2008) y Guía de gestión del valor Ganado PMI
(2005).
La metodología para la aplicación del valor ganado se enfoca en base a
los pasos propuestos por Del Carpio Gallegos (2008), siendo estas las
medidas para el desempeño de línea base, la determinación de los índices
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de desempeño, el monitoreo del proyecto, el desarrollo de los reportes de
valor ganado y los controles de cambios los cuales se describirán a
continuación: 4.1. Paso 1: Establecer la medida de desempeño de línea base
La medida de desempeño de línea base es donde las actividades del
proyecto, el alcance, el cronograma y el costo son integrados en una sola
línea base contra la cual el desempeño puede ser medido. Esta actividad se
detalla en los siguientes pasos: 4.1.1. Enunciado del alcance del proyecto
El enunciado del alcance del proyecto se refiere a todo el trabajo
requerido para completar el proyecto, por esto es tan importante que su
contenido no genere ambigüedades en su entendimiento, sino que debe ser
lo más específico posible. Por tanto, el alcance juega un rol destacado en
aquellos proyectos que no han sido exitosos, por varios factores, como por
ejemplo: proyectos liderados por gerentes inexpertos, el gerente del proyecto
supone lo que podrían esperar los interesados, falla en identificar y
documentar adecuadamente los requerimientos, personal asignado no
capacitado en proyectos, subestimación del trabajo a realizar (exceso de
supuestos), no se logra un alineamiento entre el equipo del proyecto y el
cliente.
Un proyecto busca cumplir las necesidades y expectativas de los
clientes, pero dentro de los límites acordados en el alcance. Si el gerente del
proyecto mantiene la claridad de lo que implica el gerenciamiento del
proyecto con su equipo de trabajo, y su seguimiento y control, cuidará
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precisamente no sean desperdicien horas de trabajo en cumplir un alcance
que no fue solicitado. 4.1.2. Estructura de desglose del trabajo
Proporciona las bases para definir el trabajo así como su relación con
los objetivos del proyecto. Es una herramienta que descompone un proyecto
en componentes individuales con una estructura jerárquica. La estructura de
descomposición del trabajo (EDT) es un esquema compuesto de tareas y
subtareas requeridas para completar un proyecto. Es un esquema visible que
define los entregables como elementos relacionados con el producto final.
Estos productos están representados como hitos en el plan del proyecto. Por
tanto es la base fundamental para la elaboración de la línea de base del
proyecto. Define el alcance del proyecto y es integral a la planificación del
proyecto.
El número de niveles de la estructura de descomposición del trabajo
depende de la complejidad del proyecto. Un proyecto más complejo con un
presupuesto considerable tendrá más hitos y más niveles que un proyecto
más pequeño. La mayoría de ellos tendrán dos o tres niveles. Son cinco los
pasos para desarrollar una estructura de descomposición del trabajo:
a) Identificar el producto final basado en al alcance aprobado del
proyecto.
b) Determinar todas las actividades que son requeridas para producir el
proyecto final.
c) Definir los mayores entregables necesarios para garantizar el éxito del
proyecto reflejando en su totalidad las actividades relacionadas.
d) Descomponer los mayores entregables a un nivel de detalle
apropiado. El nivel apropiado debe ser el suficiente como para poder
administrarlo y controlarlo.
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e) Revisar la estructura de descomposición del trabajo hasta que los
involucrados en el proyecto estén de acuerdo con el nivel de planificación y
control. Cada miembro del proyecto debe tener claro cuáles son las
actividades de las que son responsables y cómo es que el cumplimiento de
estas actividades va a ser medido. 4.1.3. Cronograma del proyecto
Después de establecer el alcance y la EDT del proyecto, se debe
desarrollar un cronograma de planificación. El gerente de proyecto debe
establecer y validar las metas de los plazos, cada actividad tiene una fecha
proyectada de inicio y de fin. Este y su equipo en muchas ocasiones no
dedican el tiempo necesario a la planificación. Esto hace que los problemas
se presenten cuando se tiene la falsa percepción de que el cronograma es el
proyecto en sí mismo, cuando en realidad este debe ser el resultado de:
analizar los paquetes de trabajo, definir las actividades para realizarlos,
establecer sus relaciones de dependencia y las duraciones respectivas. En
tal sentido el gerente con la participación del equipo del proyecto:
a) Realizan el listado completo de las actividades requeridas para la
ejecución del proyecto.
b) Definen y desarrollan el cronograma preliminar que más se ajuste a
los objetivos del proyecto, estableciendo fechas de inicio y fin del proyecto,
duraciones de las actividades, jornada laboral y secuencia de actividades.
c) Realizan la reunión para revisar y analizan el cronograma preliminar,
haciendo énfasis en la secuencia lógica de actividades, duraciones y ruta
critica del proyecto.
d) Agregan hitos espaciados en el tiempo, y en las distintas rutas, como
indicativos de un evento importante del proyecto, normalmente la finalización
de algún producto o entregable principal.
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e) Definen el cronograma final, guardan línea base, y se presenta en
diagrama de red, diagrama de Gantt o gráficos de hitos.
f) Divulgan cronograma final del proyecto, para realizar seguimiento en
base a lo establecido. 4.1.4. Calendarios de recursos
Para establecer la medida de desempeño de línea base es necesario
asignar los recursos al trabajo que ha sido planificado. Se debe estimar los
costos para cada tarea, subtarea, e hito en base a las horas hombre que
corresponde a cada uno de ellos. Se recomienda realizar la estimación de los
subtareas, para que luego de la acumulación de sus costos, permita obtener
el costo de las tareas, y posteriormente el costo del proyecto. 4.1.5. Estimación de los costos
En la realización del estimado de costos es necesario considerar el
nivel de detalle de la información incluida en las especificaciones y los
planos. El estimador debe compenetrarse con los factores que intervienen en
el desarrollo del proyecto, duración, lugar donde se ejecuta, plan del mismo y
la fecha estimada de ejecución. También es importante conocer las
condiciones de la contratación del personal puesto que puede influir en el
rendimiento de la labor ó mano de obra, la cual es variable y susceptible de
modificarse según el clima y en general está sujeta a las condiciones propias
de cada región.
De igual forma, es fundamental identificar la etapa en la cual se
encuentre el proyecto, en consecuencia del nivel de detalle de las
especificaciones y de la información disponible para preparar un estimado de
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costo, tendrá mayor o menor probabilidad de coincidir con los costos reales.
En tal sentido Garcia (2009), menciona que los estimados pueden ser
clasificados en clases y para cada una de ellas se muestra la probabilidad de
precisión, la desviación en el costo y la etapa del proyecto correspondiente,
tal como se indica a continuación:
Tabla 14 Estimado de costo
Clases de Estimado Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I
Etapa del proyecto
Ingeniería conceptual
Avanzada la Ingeniería
Básica
Finalizada la Ingeniería
Básica
Avanzada la Ingeniería de
Detalle
Ingeniería de Detalle
completada
Probabilidad de precisión 50% 33% 60% 80% 90%
Desviación en el costo +/- 35% +/- 30% +/- 30% +/- 15% < 10%
Fuente: Garcia (2009)
Tylor, J. (2008) hace referencia a dos parámetros importantes que
influyen directamente a la estimación de tiempos y costos: la productividad y
disponibilidad del recurso humano del proyecto. Al realizar las estimaciones
de tiempo y costos, generalmente se asume que los miembros del equipo del
proyecto dedicarán todo su tiempo de la jornada laboral al mismo, lo que
supone una productividad y disponibilidad del 100%, cuando en realidad esto
no es así.
En las organizaciones, el talento humano debe compartir su jornada
laboral entre las actividades propias del área y las del proyecto (y no en un
porcentaje determinado), lo que implica que la productividad y disponibilidad
se verán afectadas en mayor o menor grado dependiendo de la dedicación
del recurso al proyecto.
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4.1.6. Determinación del presupuesto
El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de
costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño
del proyecto. Es importante diferenciar entre el estimado costo y
presupuesto. Como se ha expuesto anteriormente, el estimado es el valor de
las entradas para realizar las tareas y generar el producto y/o servicio, en
cambio, el presupuesto es el producto de agregar los costos en una línea de
tiempo.
Adicional a ello, el presupuesto debe contener la una reserva
administrativa para cubrir imprevistos o cambios en el proyecto, también se
debe considerar una reserva para contingencia que comprende los riesgos
remanentes después del plan del proyecto. Para realizar el presupuesto,
Lledó (2007) recomienda que el responsable del proceso deba concentrar
sus esfuerzos en los costos principales, que deberían representar el 95% del
costo total.
Una vez determinados todos los puntos anteriores, se procede a
establecer la línea base del proyecto, que incluye el alcance, cronograma y
costo unificados en un solo grafico, el cual es fundamental en la aplicación
del valor ganado dado que por medio de este pueden identificarse los índices
de desempeño del proyecto, observando la tendencia de las curvas
relacionadas al PV, EV y AC.
La tabla que se muestra a continuación puede tomarse de referencia
para establecer los datos de la línea base, en ella se tomaron las siguientes
consideraciones:
a) Para cada tarea de acuerdo al porcentaje del mes debe multiplicarse
con el presupuesto total de la tarea.
b) Realizar la sumatoria de todas las tareas para obtener el total
presupuestado por mes de todo el proyecto.
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Tabla 15 Datos para la línea base del proyecto
PRESUPUESTO 30-09-16 31-10-16 30-11-16 31-12-16 31-01-17 13-02-17
Tarea 1
6,00% 27,00% 56,00% 76,00% 88,00% 100,00%
Tarea 2
10,00% 40,00% 60,00% 80,00% 80,00% 100,00%
Tarea 3
5,00% 15,00% 35,00% 65,00% 85,00% 100,00%
Tarea 4
7,00% 22,00% 43,00% 72,00% 93,00% 100,00%
Total del proyecto ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ ∑
Fuente: Elaboración propia (2016) 4.2. Paso 2: Determinación de los índices de desempeño
En esta etapa de la metodología se precede a calcular todas las
variables que comprende el valor ganado, obteniendo así los índices que
permitirán identificar, analizar y evaluar las posibles desviaciones que
pudieran presentarse a lo largo de la ejecución del proyecto. Las variaciones
en costos y cronograma deben ser medidas periódicamente por medio de los
indicadores de rendimiento 4.2.1. Valor planificado (PV)
Se obtiene multiplicando el costo total del proyecto por el porcentaje
de avance planificado del periodo que se esté midiendo. Otra forma de
obtener de manera más precisa los valores de cada tarea o actividad es
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utilizando la tabla Nº13 descrita anteriormente. La forma de calcularlo
depende del detalle requerido, si es necesario visualizar el valor planificado
en la EDT o solo el monto general del proyecto por periodo a medir. 4.2.2. Valor ganado (EV)
El valor ganado para cada periodo se obtiene multiplicando el
porcentaje de avance realmente ejecutado (% acumulado de la actividad) a
la fecha de corte que está siendo medida por el costo presupuestado del
proyecto. El EV medido en ningún caso puede ser mayor que el presupuesto
aprobado del PV para una tarea o actividad en específico. En el EV deben
calcularse sus incrementos para determinar el estado actual con el total
acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo. 4.2.3. Costo real (AC)
El AC representa la cantidad real de dinero incurrido por el trabajo
realizado, materiales, y demás costos durante el mismo período de medición.
Dentro de este deben considerarse las horas hombre directas invertidas al
proyecto, costos directos y costos indirectos. El AC no tiene límite superior,
se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.
Una vez establecidos los valores antes mencionados, es necesario
mostrarlos gráficamente, de manera que permita identificar alguna
desviación, a continuación se muestra tabla ejemplo para la cual se toman
las siguientes consideraciones:
a) Los valores de PV y EV se obtienen multiplicando el porcentaje del
periodo por el monto total del presupuesto del proyecto. Este porcentaje
debe ser el acumulado hasta la fecha de corte.
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b) Los montos de EV y PV son acumulados, si se requiere calcular el
puntual de cada periodo, se resta el monto del periodo menos el monto del
periodo anterior.
c) El AC se obtiene puntualmente en cada periodo de medición, por tanto
se deben calcular el AC acumulado como se muestra en la tabla.
d) Para realizar el grafico de valor ganado, los valores de PV, EV y AC
deben ser montos acumulados, de manera que pueda visualizarse la
tendencia de la curva.
Tabla 16 Elementos del valor ganado
PRESUPUESTO
Fecha: 11-08-16 30-09-16 31-10-16 30-11-16 31-12-16
% Avance Planificado
PV - - - - -
% Avance Real
EV - - - - -
AC
AC ACUMULADO -
-
-
-
-
Fuente: Elaboración propia (2016)
4.2.4. Variación del Costo (CV)
La variación del costo (CV) indica si se está por sobre o debajo lo
presupuestado y se la obtiene contrastando lo trabajado (EV) con lo
devengado (AC). La CV es particularmente crítica porque indica la relación
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entre el desempeño real y los costos incurridos, una CV negativa es a
menudo difícil de recuperar para el proyecto. En términos relativos, o
expresión porcentual del CV, se obtiene dividiendo el CV entre el EV. 4.2.5. Variación del Cronograma (SV)
En cuanto a las relaciones para medir los desvíos del cronograma, debe
hacerse desde el punto de vista de los costos, el SV determina si un proyecto
está atrasado o adelantado, para lo cual se restan los parámetros EV con el
PV.
A continuación se muestra tabla resumen que indica las ecuaciones a
utilizar para la variación del costo y el cronograma:
Tabla 17
Variaciones
VARIACIÓN ECUACIONES
Variación del cronograma (SV) SV= EV - PV
Variación del cronograma porcentual (SV%) SV% = SV / PV
Variación del costo (CV) CV= EV - AC
Variación del costo porcentual (CV%) CV% = CV / EV
Fuente: Elaboración propia (2016)
4.2.6. Índice de desempeño del Costo (CPI)
Con este índice se busca comparar los costos reales con el valor
ganado y determinar cuánto se ha avanzado por cada unidad monetaria
devengada. Se considera la métrica más crítica del método de valor ganado
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puesto que mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Esa se
obtiene dividiendo el EV sobre el AC. 4.2.7. Índice de desempeño del Cronograma (SPI)
Indica qué tan eficientemente se está usando el recurso tiempo, y el
resultado obtenido es interpretado como el avance respecto a lo planificado.
Todo gerente debe estar atento a la desviación en el tiempo ya que está
directamente relacionada con la desviación en los costos, a mayor tiempo
invertido en alguna actividad, esta tiene mayor probabilidad de excederse del
presupuesto. Esa se obtiene dividiendo el EV sobre el PV.
A los índices CPI y SPI, se los conoce también como factores de
rendimiento (FR), y esa condición se mantiene con su producto (CPI*SPI),
conocido también como tasa crítica o índice costo cronograma. A
continuación se muestra tabla resumen que indica las ecuaciones a utilizar
para los índices de desempeño del costo y el cronograma:
Tabla 18
Índices de desempeño INDICE DE DESEMPEÑO ECUACIONES
Índice de desempeño del Costo (CPI) SPI = EV / PV
Índice de desempeño del Cronograma (SPI) CPI = EV / AC
Índice costo cronograma CSI = CPI * SPI
Fuente: Elaboración propia (2016) 4.2.8. Pronósticos
Durante la ejecución y control del proyecto se deben determinar los
pronósticos, con el fin de identificar algo que siempre es una incertidumbre
en todo proyecto y es el saber cómo va a terminar. De acuerdo con la técnica
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elegida durante la etapa de planificación de medición de valor ganado, en
cada fecha de corte del proyecto, se debe registrar el avance de cada una de
las actividades que lo componen. Vargas (2011) menciona que uno de los
principales objetivos del análisis del valor ganado es, a partir del desempeño
obtenido por el proyecto hasta el momento, proyectar los costos y los
tiempos de ejecución finales para el proyecto, dentro de los diferentes
escenarios.
Adicional a las variaciones y a los índices antes mencionados, deben
tener en cuenta para el método de valor ganado, las variables que se
presentan en la siguiente imagen, con los diferentes pronósticos que el
método permite calcular. Unos pronósticos van enfocados a los costos y
otros están basados en unidades de tiempos. Importante tener en cuenta que
el pronóstico estimado a la conclusión puede calcularse de diferentes formas.
Grafica 1 Variables del pronóstico
Fuente: Vela (2012)
La estimación a la conclusión (EAC) del proyecto involucra una serie de
indicadores de proyección para el valor ganado, que se derivan de la
combinación de los parámetros clave y las medidas de rendimiento (la
proyección del costo final del proyecto por medio del CPI y del plazo final por
medio del SPI, son los pronósticos básicos referenciales. Estos enfoques
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podrían ser aplicados para cualquier proyecto y proporcionará al equipo de
dirección una señal de alerta temprana si los pronósticos para la EAC no
están dentro de las tolerancias aceptables.
En caso de que las condiciones del proyecto no sean favorables, y se
deba tomar decisiones en cuanto a la recuperación de costos y/o
cronograma, indicador decisivo es el índice TCPI. El índice de desempeño
del trabajo por completar (TCPI) es una medida del desempeño del costo
que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un
determinado objetivo de gestión; se expresa como la tasa entre el costo para
culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. A continuación se
muestra tabla resumen con las fórmulas para el cálculo de estas variables:
Tabla 19
Pronostico PRONOSTICO ECUACIONES
Estimado a la conclusion (EAC) BAC / CPI
Estimado a la conclusion (EAC) AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]
Estimado a la conclusion (EAC) AC + (BAC – EV) Estimado para concluir (ETC) EAC – AC Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) (BAC – EV) / (BAC – AC)
Variación a la conclusión (VAC) BAC – EAC Variación a la conclusión porcentual (VAC%) VAC / BAC
Fuente: Elaboración propia (2016)
4.3. Paso 3: Monitoreo del proyecto
Cuando el proyecto se ejecuta, se debe medir el desempeño del
proyecto y compararlo con la medida de desempeño de línea base que se
determinó en el Paso 1, usando el método que se especificó en el Paso 2. Se
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tendrá que revisar continuamente las fechas de inicio y fin de cada actividad.
Los costos reales se obtendrán de los sistemas contables. El porcentaje de
avance debe ser estimado para cada actividad. Esta información es la
mínima indispensable para realizar el cálculo del valor ganado.
Durante el proceso de monitoreo y control, Tylor (2008) señala que se
debe tener presente qué estudios muestran si un proyecto se desvía en un
15% o más, de su línea base de costo o cronograma, lo más que se podrá
acercar nuevamente a su estado original de planificación será a un 10% o
quizás nunca se recupere. Es decir, un valor cercano al 10% debería ser el
margen que el gerente del proyecto deba considerar como límite aceptable
para no perder el control del mismo. Otro aspecto importante es el
mencionado por Fleming (2010), que indican que en un proyecto al 20% de
completación, se encuentra en un punto válido para proyectar cuánto
terminará costando, y dependiendo del resultado, tomar las acciones
necesarias sobre el esfuerzo remanente.
Para gestionar el control de un proyecto se debe identificar cuáles son
los límites aceptados y aprobados por el gerente del proyecto de los
diferentes indicadores claves de rendimiento. Por ejemplo, habrán empresas
que declaren sus proyectos como fracaso si el SPI y el CPI son menores a
0.94, en otros casos puede haber una mayor tolerancia.
Para objetivos de estimación, se debe considerar que el CPI se
estabiliza en el tiempo cuando el proyecto se ha completado en un 20%. La
estabilización de la media del CPI significa que la variación será de +/- 0,10.
Esto fue demostrado estadísticamente por Henderson (2008) en su artículo
Does Project Performance Stability Exist? – A Re-examination of CPI and
Evaluation of SPI(t) Stability, CrossTalk The Journal of Defense Software
Engineering. A continuación se muestra tabla resumen indicando la
interpretación de los diferentes resultados que pueden obtenerse a través del
método de valor ganado, por medio de estos se identifican desviaciones y
tomarse decisiones oportunas:
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Tabla 20
Interpretación de resultados
Variable Valor Obtenido Interpretación
CV
Positiva Por debajo del costo planificado Neutra Igual al costo planificado
Negativa Por encima del costo planificado
SV
Positiva Adelanto con respecto al cronograma
Neutra De acuerdo con el cronograma
Negativa Retraso con respecto al cronograma
CPI
> 1 Por debajo del costo planificado = 1 En el costo planificado
< 1 Por encima del costo planificado
SPI
> 1 Adelanto con respecto al cronograma
= 1 Ajustado al cronograma
< 1 Retraso con respecto al cronograma
TCPI
> 1 Más difícil de completar = 1 Puede completarse
< 1 Más fácil de completar
VAC
Positiva Por debajo del costo planificado Neutra Igual al costo planificado
Negativa Por encima del costo planificado
Fuente: Elaboración propia (2016)
4.4. Paso 4: Desarrollo de los reportes de valor ganado
Una vez obtenidos todos los valores correspondientes al método, se
procede a la elaboración de la presentación de los resultados, esto con el
objetivo de facilitar al gerente y su equipo de trabajo la revisión de los valores
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arrojados por el método y sus posibles interpretaciones. El formato a utilizar
dependerá de la consultora y sus necesidades, sin embargo, en todo reporte
de valor ganado es fundamental que se muestre la línea base del proyecto a
través de las curvas de EV, PV y AC, así como también los variables de CPI,
SPI y las diferentes variables correspondiente a las proyecciones de ser
requeridas en el proyecto, ya que si este no muestra desviación alguna, no
es necesario su cálculo. El formato propuesto se muestra en el anexo E 4.5. Paso 5: Controles de cambios
El paso final del proceso del método del valor ganado es controlar los
cambios de la medida de desempeño de línea base, es importante identificar
y evaluar los riesgos de aceptar los cambios propuestos. Los cambios
pueden darse en el alcance del proyecto, el cronograma y el presupuesto
estimado del proyecto. Todos los cambios deben de registrarse. 5. FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
Ante la carencia de una metodología para la aplicación del valor ganado
en empresas consultoras de ingeniería del municipio Maracaibo como
herramienta que permita simplificar los procesos de control de costos en
beneficio y para la obtención de los objetivos organizacionales, de manera
tal, todos y cada uno de los pasos previamente indicados y expuestos,
poseen una practicidad derivada de su fácil aplicación y por ende, se
suponen de fácil entendimiento tanto para los gerentes y/o líderes de
proyectos como para los miembros de sus equipos de proyecto.
Desde la perspectiva técnica, la propuesta es factible considerando que
las empresas consultoras del municipio Maracaibo cuentan con capacidad
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financiera para su implantación. Su factibilidad económica está garantizada
por la disposición de recursos financieros de las empresas consultoras, que
es esencial a los propósitos expuestos en la propuesta. Estos pasos de la
metodología garantizan altos niveles de confiabilidad en el proceso y
optimización del control debido practicidad del mismo. Adicionalmente para el
logro de los pasos de la metodología será necesario llevar a cabo las
recomendaciones de la presente investigación.
6. FLUJOGRAMAS DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA
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Flujograma N°1 Paso 1: Establecer la medida de desempeño de línea base
Fuente: Elaboración propia (2016)
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Flujograma N°2. Paso 2: Determinación de los índices de desempeño
Fuente: Elaboración propia (2016)
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Flujograma N° 4 Paso 4: Desarrollo de los reportes de valor ganado
Fuente: Elaboración propia (2016)
Flujograma N° 5 Paso 5: Controles de cambios
Fuente: Elaboración propia (2016)