CAPÍTULO 1
MARCO DE REFERENCIA
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 2
“Los gobiernos son velas;
El pueblo, el viento;
El Estado, la nave,
Y el tiempo, el mar”.
Ludwig Börne.
1.1 LA NUEVA GESTION PÚBLICA
Según Guerrero (1985) la administración pública como ciencia moderna nace en el siglo
XIX, esta disciplina a la que Bonnin la llamó ciencia de la administración, fue fundada en
1808 por este estudioso francés mediante su obra Compendio de los principios de
administración.
El mismo autor cita a Wilson (1887) quien en su obra El estudio de la administración,
define a la administración pública como “El gobierno en acción” y su objeto de estudio
“Lograr un adecuado y exitoso gobierno, mediante la consecución de una mayor eficiencia
y con un menor costo de dinero y esfuerzo”. Por otro lado Galván (1980) señala “La
administración pública es la ley en acción, es la parte ejecutiva del gobierno” y según
Guerrero (1985) “la administración pública tiene por objeto satisfacer las necesidades más
imperiosas y exigentes de toda sociedad”. En este sentido entendemos que la
administración pública tiene como principal objetivo satisfacer las necesidades de sus
ciudadanos de manera eficaz y eficiente con los recursos que cuenta.
En los últimos años los gobiernos han enfrentado dificultades en el sostenimiento del
crecimiento económico de sus sociedades, la satisfacción de las necesidades de bienestar y
seguridad de sus ciudadanos y en los cambios de sus entornos debido a la globalización.
Según Aguilar (2006) la ineficiencia de los gobiernos se ha evidenciado debido a los
problemas de operación, el déficit fiscal paralizante de los estados y la calidad incierta de
los servicios públicos. Estos problemas, han provocando la desconfianza de los ciudadanos
en la capacidad y seriedad directiva de sus gobiernos.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 3
Para recuperar la credibilidad, las administraciones públicas están orientando sus esfuerzos
a la aplicación de una serie de cambios y transformaciones en sus estructuras con el fin de
mejorar la prestación de servicios públicos, ser más eficientes con los recursos públicos,
así como adaptarse a los cambios de su entorno.
Para la OCDE (1996) la mejora en la eficacia y eficiencia del sector público “implica un
fuerte cambio cultural, por cuanto el viejo paradigma administrativo, que en gran medida
era una administración que procedía conforme reglas y procedimientos, es sustituido ahora
por el nuevo paradigma que busca combinar las prácticas de gerencia moderna con la lógica
de la economía, perseverando los valores centrales del servicio público”
Según Aguilar (2006) los primeros conceptos que intentaron registrar los cambios en el
tamaño, la organización y el alcance en la acción administrativa del gobierno fueron los
siguientes: Barzelay (1992) “paradigma posburocrático”, Osborne y Gaebler (1992)
“gobierno empresarial, emprendedor”, Pollit (1993) “Gerencialismo”, Self (1993)
“gobierno por mercado” y Christopher Hood (1989) “nueva gestión pública” que fue este
último, casi al inicio de las reformas británicas, el que se abrió paso y se generalizó para
describir, valorar o criticar los cambios organizativos, directivos y operativos que a lo largo
de los ochentas sucedían en el sector público de muchos países.
Los orígenes de la Nueva Gestión Pública (NGP) en pro de la eficacia, eficiencia y calidad
de los gobiernos y su consecuente reforma, como señala Aguilar (2006) son explicados por
Kettl (2000) en dos grandes modelos: el primero, las denominadas reformas Westminster,
modeladas por las iniciativas pioneras de Nueva Zelanda y del Reino Unido, y el segundo
modelo obedece a la reinvención del gobierno norteamericano, mas incremental y
paradójicamente más radical que las reformas de Westminster.
Nueva Zelanda fue el primer país que introdujo un enfoque vanguardista, que se propagó
entre los gobiernos de estilo Westminster; como Australia y Canadá, y que dio origen al
new public management, cuyo propósito era reducir el tamaño del gobierno e imponer la
disciplina de mercado en el gobierno mismo. Los Estados Unidos se sumaron más tarde al
movimiento mundial. Su estrategia de “reinventar el gobierno” no produjo ninguna
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 4
reestructuración fundamental pero si cambios administrativos radicales. Estas dos
estrategias establecen los modelos básicos de reforma que han enmarcado el debate
mundial.
Para ampliar el significado de la NGP es importante considerar a Vargas (2005) quien
define la NGP como “un modelo que se sustenta en el empleo de técnicas, métodos y
sistemas de la administración privada y pública orientados a mejorar procesos, a innovar y
al cambio organizacional mediante las denominadas cinco erres: reestructuración,
reingeniería, reinvención, realineación y reconceptualización, con sus respectivas
herramientas que se emplean para la gestión gubernamental de cometidos de la función
pública, orientadas a lograr la calidad y efectividad”
En este mismo sentido Arellano y Cabrero (2005) mencionan que el enfoque de la NGP se
basa en el entendido de que “la responsabilidad de la gerencia pública está ligada a la
eficacia y eficiencia de su gestión, y no sólo al cumplimiento de sus mandatos; busca hacer
del gobierno un socio amigable tanto para los ciudadanos como para las empresas, mejorar
la capacidad de administrar de los gestores públicos y por último, mejorar la productividad
y la eficiencia del gobierno”.
Es decir la NGP propone separar el diseño de políticas públicas de su implementación,
reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e incentivos
impulsados por el mercado, lograr metas y resultados transparentes, y por último dar la
suficiente flexibilidad a los administradores del gobierno para determinar cómo alcanzar
estas metas. De esta manera, el movimiento de la reforma se concentra en herramientas
administrativas del sector privado, donde la principal preocupación radica en la mejora de
la gestión, productividad y eficiencia.
“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden”.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 5
Peter Senge.
1.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional se ha convertido en las últimas dos décadas en un tema de
interés relevante para los teóricos y profesionales de la gestión, debido a que las
organizaciones se caracterizan, en el momento actual por la inexcusable necesidad de ser
competitivas. Los autores Garzón y Fischer (2009) mencionan que son cuatro los factores
que pueden distinguir el nuevo milenio:
1. El incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico,
2. La era de la información,
3. El incremento en la intensidad del conocimiento y
4. La emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.
Las organizaciones se enfrentan a un entorno caracterizado por niveles crecientes de
complejidad, globalidad además de cambios rápidos y profundos. Para anticiparse y lograr
adaptarse a estos cambios, necesitan prestar atención al desarrollo y conservación de sus
capacidades internas.
Según Senge (1995) “las organizaciones que cobraran relevancia en el futuro serán las que
descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organización” es decir, las organizaciones para ser competitivas
deberán ser capaces de aprender y de aplicar los conocimientos en sus equipos de trabajo.
Por lo anterior, el reto para la organización es facilitar el aprendizaje de todos sus miembros
y transformarse continuamente para sostener sus ventajas competitivas.
La importancia del aprendizaje en las organizaciones se deriva de la capacidad que éste
provee a la organización de transformarse y así enfrentar sus retos, pero ¿qué significa
aprendizaje? Para contestar esta pregunta, mencionaremos algunas definiciones propuestas
por varios autores:
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 6
Para la real academia española, aprendizaje: viene del término (De aprendiz). m. Acción y
efecto de aprender algún arte, oficio u otra cosa,
Según Tintoré (2010) para Kolb (1984) significa el proceso por el que se crea conocimiento
a través de la transformación de la experiencia” y
Para los autores Argyris y Schon (1978) es “la detección y corrección del error”, mientras
que para Senge (1990) es “la capacidad de mejorar la competencia de una persona para
conseguir algo que verdaderamente importa”
La presente investigación definirá al aprendizaje como el proceso por el cual se crea
conocimiento, a través de la transformación de la experiencia, mismo que permite crecer y
mejorar la competencia de un individuo, grupo y/o organización.
Para explicar el proceso de aprendizaje se mencionará el modelo de ciclo de aprendizaje
Kolb (figura 1), el cual según Whetten y Cameron (2005), comenta que el estilo de
aprendizaje es la inclinación que cada uno de nosotros tiene de percibir, interpretar y
responder la información de una manera determinada y está basado en dos dimensiones
claves: a) la forma en que se realiza el acopio de información (experiencia concreta y
conceptuación abstracta) y b) la forma en que se evalúa y actúa en relación a la información
(observación reflexiva y la experimentación activa).
Experiencia concreta: algunas personas están más inclinadas a tomar información a
través de la experiencia directa. Aprenden mediante encuentros tangibles, concretos
y sensoriales (tienden a sumergirse en las situaciones con el fin de aprender de
ellas).
Conceptualización abstracta: algunas personas tienden a absorber mejor la
información abstracta, simbólica o teórica. Aprenden más eficazmente cuando
encuentran ideas y teorías y luego tienen la oportunidad de reflexionar a cerca de
ellas en forma lógica y analítica (tienden a obtener su información de los libros).
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 7
Observación reflexiva: algunas personas después de encontrar información se
inclinan por examinarlas desde diferentes perspectivas, rumiarla y explorar los
diversos significados que pudieran estar presentes (se inclinan por observar, evitar
juicios rápidos y es típico ponderar y reflejar la información).
Experimentación activa: por otro lado existen personas que se inclinan a actuar
inmediatamente con la información que reciban. Ellos responden siendo proactivos,
probando la nueva información o aplicándola a un problema o situación inmediatos
(tienden a experimentar investigando las implicaciones y la utilidad de la
información).
Es importante mencionar que a través de este ciclo de aprendizaje, el aprendizaje es
más eficaz, el cual puede empezar en cualquiera de estas cuatro fases propuestas en
el modelo de Kolb.
Figura 1. El ciclo de aprendizaje.
Experiencia concreta (EC)Aprender al experimentar
- Aprender de experiencias especificas-Relacionarse con personas
-Ser sensible a sentimientos y personas
Observación reflexiva (OR)
Aprender al reflejarse
-Observar cuidadosamente antes de hacer juicios
-Visualizar los topicos desde distintas perspectivas
Conceptualizaciónabstracta (CA)
Aprender al pensar
-Analizar ideas en forma lógica
-Planear sistemáticamente
-Encontrar teorías y relaciones
Experimentación activa (EA)
Aprender al hacer
-Mostrar capacidad de hacer las cosas-Tomar riesgos
-Influir en las personas y los eventos a través de la
acción
Fuente: Kolb (1999).
Ahora bien, en cuanto al aprendizaje en las organizaciones, hay algunos autores que
señalan que las organizaciones no tienen la capacidad de aprender por ser solo entidades
abstractas, y se reconoce que solo los seres humanos son los que tienen la capacidad de
aprender y según Senge (1998) “las organizaciones solo aprenden a través de individuos
que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. Es decir, los sujetos del
aprendizaje organizacional son el individuo, el equipo y la organización.
En la búsqueda para conceptualizar al aprendizaje organizacional encontramos las
siguientes definiciones, para Garzón y Fischer (2009)… el aprendizaje organizacional es
entendido como la capacidad de las organizaciones de crear, organizar y procesar
información desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento individual, de equipo,
organizacional e inter-organizacional, generando una cultura que lo facilite y permitiendo
las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios,
incrementar la oferta existente y mejorar procesos orientados a la perdurabilidad. Así
mismo Tintoré (2010) menciona que para Argyris y Schön (1978) es el proceso por el cual
los miembros de la organización detectan errores o anomalías y las corrigen reestructurando
las teorías en uso de la organización. Según Garzón (2005) la capacidad de aprendizaje de
la organización está determinada por cuatro variables fundamentales: las fuentes, los
niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para el aprendizaje.
Como ya hemos mencionado el aprendizaje organizacional se debe dar a través de un
aprendizaje individual, es por ello que las organizaciones para lograr ser competitivas y
enfrentar los retos actuales necesitan convertirse en organizaciones de aprendizaje y según
Senge (1995) define a las organizaciones de aprendizaje como “ lugares donde las personas
expanden continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desean, donde
se alimentan patrones de pensamientos nuevos y expansivos, donde se da libertad a las
aspiraciones colectivas, y donde la gente está continuamente aprendiendo como aprender
conjuntamente, por su parte Garvi (1993) señala que una organización de aprendizaje es
aquella que es experta en crear, adquirir y transferir conocimiento y en modificar su
comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y visiones”
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 10
Según Nonaka y Takeuchi (1999) “actualmente se entiende que entre las competencias de
una organización exitosa está el conocimiento que posee o cree (su capital intelectual) y
como lo adquiere y gestiona”. Donde el conocimiento es el resultado del proceso de
aprendizaje. Debido a esto, las organizaciones tendrán que convertirse en promotoras de
conocimientos que les permita enfrentar las exigencias de sus entornos.
Un modelo que trata de explicar el ciclo de la creación del conocimiento desde el individuo
hacia la organización, es el propuesto por Nonaka y Takeuchi (1999) el cual según Castaño
(2009) orienta su ciclo de aprendizaje a lograr la innovación continua, a través del
conocimiento retenido de las personas, es decir, el aprendizaje organizacional inicia en el
individuo, pero esto no garantiza su difusión hacia la organización. Para garantizar la
difusión del conocimiento es preciso entender su naturaleza y la forma de su comunicación.
Así mismo Castaño (2009) menciona que para Nonaka y Takeuchi (1999) existen dos tipos
de conocimiento el conocimiento tácito y el conocimiento explícito:
Conocimiento Tácito: Este es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a
través del lenguaje formal y, por lo tanto, difícil de transmitir y compartir con otros.
Tiene sus raíces en lo más profundo de la experiencia individual, así como en los
ideales, valores y emociones de cada persona; es producto de la experiencia y fruto
de la manera en que se comprende lo que se ve, se toca, se siente y se escucha
(podemos saber mucho más de lo que podemos expresar).
Conocimiento Explícito: Es aquel que puede expresarse a través del lenguaje
formal; es decir, con palabras y números, y puede transmitirse y compartirse
fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o
principios universales. Se expresa normalmente en algún soporte físico (libros,
CD´s, imágenes entre otros).
Nonaka y Takeuchi (1999) tienen como punto de vista que el conocimiento tácito y
explícito no están totalmente separados, sino que son complementarios. En su modelo
dinámico de creación de conocimiento, éste es creado y se expande a través de la
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 11
interacción social entre conocimiento tácito y explícito. Según los autores Garzón y Fischer
(2009) la conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi se basa en las siguientes
cuatro etapas:
1. La socialización: es la transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o
más personas, compartiendo modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y
transmitiendo los elementos para la creación de aptitudes, a través de una
interacción cercana.
2. La exteriorización: es necesaria para que el conocimiento tácito tenga efecto en la
organización; debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para el
desempeño de su trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que el
conocimiento virtual hace su aparición.
3. La combinación: es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de
conocimiento explícito; tiene lugar cuando los miembros de una organización
intercambian información, realizan memorandos, controlan y analizan datos a fin de
revelar tendencias y patrones, entre otras.
4. La interiorización: se supone la transformación del conocimiento recién creado a
través de la socialización, la exteriorización y la combinación en un nuevo
conocimiento tácito, eminentemente práctico, lo cual le permite consolidarlos
dentro de sus elementos cognitivos, modelos mentales y tecnológicos, know how y
habilidades.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 12
Figura 2. Espiral de creación de conocimiento.
Compartir experiencias
Creación de metáforas
Aprender haciendo
Conocimiento sistémico
Interiorización Combinación
Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito
Sociabilización Exteriorización
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 13
1.3 MODELO DE ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
El modelo de una organización que aprende (MOA) creado por Rodríguez y Trujillo (2006)
se configura a través de dos componentes esenciales (figura 3):
Un circuito de flujo del conocimiento a través de aprendizaje y los facilitadores que
permiten el movimiento de dicho circuito para que trascienda a lo largo y ancho de la
organización. Según Rodríguez y Trujillo (2006) “El circuito denominado Conocimiento-
Aprendizaje” (CAO) se fundamenta en el proceso de conversión del conocimiento por
Nonaka y Takeuchi (1995) y en el ciclo de aprendizaje de Kolb (1976). Al fusionarlos en
un modelo único y al fortalecerlo con ciertos elementos facilicitadores, se pretende mostrar
como el aprendizaje individual llega a convertirse en organizacional al transformar el
conocimiento tácito en explícito, llegando a construir una Organización que Aprende”.
Para Rodríguez y Trujillo (2006) en circuito conocimiento –aprendizaje organizacional
(CAO) el aprendizaje se inicia a partir de una práctica concreta (actuación) la cual, es
observada al cuestionarse diversas situaciones en relación al escenario experimentado
(reflexión) y en una observación reflexiva se establece la formación de conceptos
(pensamiento) determinando y descubriendo posibles formas de acción… “contempla
diferentes rutas de conocimiento-aprendizaje que se conectan unas con otras.
En el modelo se muestran las rutas que integran el circuito CAO. Se parte de una base de
conocimiento, la cual puede ser individual u organizacional o bien provenir del cliente
(Costumer Relationship Management CRM), mediante diferentes procesos, ya sean de
socialización, exteriorización, interiorización o combinación, donde el individuo o la
organización aprenden, generando así un nuevo conocimiento, tácito o explícito”.
Las rutas establecidas en el circuito CAO muestran la forma en que se transforma el
conocimiento tácito individual para dar lugar a un conocimiento explícito organizacional.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 14
Mediante esta transformación del conocimiento las personas pueden aprender y contribuir a
que también la organización aprenda (Tabla 1).
Tabla 1. Rutas del circuito CAO.
Ruta Conocimiento Proceso Ciclo de
aprendizaje Nuevo
conocimiento Conocimiento
▲
1 Individual Socialización Individual Tácito Individual
2 Individual Exteriorización Organizacional Explícito Organizacional
3 Organizacional Combinación Organizacional Explícito Organizacional
4 Organizacional Interiorización Individual Tácito Individual
5 Cliente CRM Individual Tácito Individual
6 Cliente CRM Organizacional Explícito Organizacional
Fuente: Rodríguez y Trujillo (2006).
Por otro lado, la propuesta de Rodríguez y Trujillo (2006) involucra una serie de
facilitadores que fortalecen el movimiento del circuito. Así, el liderazgo, el trabajo en
equipo, el cambio organizativo, la innovación, la gestión del conocimiento y la estructura
representan los cimientos para construir una organización que aprende. Estos elementos,
indispensables en la articulación de las diferentes rutas del CAO, deben ser potencializados
para lograr que una organización se mantenga en continuo aprendizaje.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 15
Figura 3. Modelo de una organización que aprende.
CRM CRM
LiderazgoTrabajo en equipo Gestión del conocimiento
Sociabilización Exteriorización
Decidir Reflexionar Reflexionar Decidir
Pensar Actuar Actuar Pensar
Interiorización Combinación
Cambio Organizativo InnovaciónEstructura
ClienteAprendizaje
OrganizacionalAprendizajeIndividual
ConocimientoOrganizacional
(explícito)
ConocimientoIndividual
(tácito)
ExplícitoTácito
Fuente: Rodríguez y Trujillo (2006).
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 16
“Porque brindar igualdad de oportunidades, es justo y también redituable”.
ICEES.
1.4 INSTITUTO DE CREDITO EDUCATIVO DEL ESTADO DE SONORA
La Institución que se toma como caso para estudiar su orientación al aprendizaje es el
Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora (ICEES), el cual es un organismo
público descentralizado del gobierno del Estado de Sonora, que cuenta con una antigüedad
de 30 años de servicios en el sector educativo y tiene como misión:
Ampliar, vía crédito educativo, las oportunidades de educación de los jóvenes
sonorenses, que teniendo capacidad académica para estudiar, no cuentan con
los recursos económicos suficientes.
Cuando este organismo surge en los ochentas acceder a una formación profesional era sólo
para aquellos que tenían los recursos para cubrir el costo educativo, el cual, al ser
considerado en un sentido integral, se elevaba significativamente especialmente para los
estudiantes que tenían que abandonar su lugar de origen.
Esta situación de movilidad era frecuente en esa época y se acercaba casi a la mitad de los
estudiantes sonorenses que se desplazaban a otra ciudad, frecuentemente a la capital de
estado, dejando la casa familiar y, aunque existían otros esquemas de apoyo como becas,
resultaban insuficientes por lo que en junio de 1980 nace en el noroeste de México, el
Fondo de Crédito Educativo del Estado de Sonora, mediante decreto; cinco años después
se convierte en lo que actualmente conocemos como Instituto de Crédito Educativo del
Estado de Sonora.
Durante sus más de treinta años, el Instituto ha apoyado a más de 100,000 estudiantes
sonorenses, para que emprendan, continúen o concluyan sus estudios de secundaria,
bachillerato, terminal técnico, profesional hasta posgrados; dentro y fuera de la entidad;
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 17
tanto en el sistema público como en el privado; con recursos destinados a inscripción,
colegiatura, gastos de manutención, adeudos atrasados, viajes escolares, entre otros.
El ICEES cuenta con dos oficinas, la primera y central ubicada en la Ciudad de Hermosillo
y la segunda ubicada en Ciudad de Obregón. Además tiene el respaldo de una red de
enlaces y representantes ubicados en varias localidades lo cual le permite tener presencia
en los principales municipios como: Agua Prieta, Cananea, Caborca, Guaymas,
Magdalena, Nogales, Pitiquito, Puerto Peñasco, San Luis Río Colorado, Ures y Plutarco
Elías Calles.
En lo referente a sus procesos sustantivos podemos señalar que se componen de dos, el
primero, la colocación de crédito educativo que es función de la Dirección de Servicios y el
segundo proceso, referente a la recuperación de crédito educativo corresponde a la
Dirección de Cartera y Recuperación (representados en la figura 4).
La colocación de crédito educativo está compuesta de varios procedimientos, que van desde
la información relativa para tramitar este apoyo, la evaluación de solicitudes nuevas y de
renovación, la elaboración de contratos y pagarés, la formalización del crédito a través de la
firma del solicitante y su avalista, hasta el procedimiento de pago de crédito educativo y el
de recepción de pagos en caja. Por su parte, la recuperación de crédito educativo está
compuesta de varios procedimientos, que van desde el control y custodia de contratos y
pagarés, la atención de deudores, la gestión de cartera interna y externa.
A su vez el ICEES cuenta con procesos estratégicos (por la Junta Directiva, Dirección
General y Gerencia) y de apoyo para el manejo adecuado de los recursos financieros,
humanos, materiales y tecnológicos (por las Direcciones de: Contabilidad, Finanzas y
Administración, Desarrollo de Sistemas, Extensión, Investigación y Promoción Financiera,
Recursos Humanos y la Coordinación de Extensión Sur).
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 18
Figura 4. Procesos del ICEES.
Procesos Operativos
Colocación de crédito(Dirección de Servicios)
Recuperación de crédito(Dirección de Cartera y
Recuperación)
Procesos de Apoyo
(Dirección de Contabilidad, Administración y FinanzasDirección de Desarrollo de Sistemas,
Dirección de Extensión, Investigación y Promoción Financiera,Dirección de Recursos Humanos,
Coordinación Extensión Sur)
Procesos Estratégicos
(Junta Directiva,Dirección General,
Gerencia)
Clie
ntes
(Est
udia
ntes
y S
ocie
dad
Sono
rens
e)
Clie
ntes
(Acr
edita
dos
y A
valis
tas)
Fuente: Elaboración propia.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 19
Como ya se mencionó anteriormente la estructura organizacional del Instituto para ejecutar
sus procesos estratégicos, operativos y de apoyos está integrada por varias unidades
administrativas que se muestran en la figura 5. Los objetivos específicos se desglosan a
continuación:
Director General: dirigir y controlar el óptimo funcionamiento del Instituto y
ejecutar los acuerdos y disposiciones de la Junta Directiva, en lo relativo al
otorgamiento de financiamiento a jóvenes con deseos y capacidad para el estudio,
que no cuenten con los recursos económicos suficientes para ello.
Gerencia: garantizar el control de las operaciones del Instituto con transparencia y
en apego a la normatividad vigente.
Dirección de Servicios: lograr mediante la aplicación de criterios y políticas
definidas en el Reglamento para el Otorgamiento de Créditos a Estudiantes, la
ampliación, vía crédito educativo, de las oportunidades de educación de los jóvenes
sonorenses.
Dirección de Cartera y Recuperación: controlar el manejo de la cartera de créditos
educativos por cobrar y el seguimiento para la recuperación de los mismos
Dirección de Extensión, Investigación y Promoción Financiera: fortalecer el
posicionamiento del Instituto, mediante la promoción de sus servicios y el fomento
de la inversión de los diferentes sectores de la sociedad en crédito educativo.
Dirección de Desarrollo de Sistemas: Solucionar los requerimientos de información
de las diferentes Áreas, mediante el desarrollo y actualización de los sistemas de
información.
Dirección de Contabilidad, Finanzas y Administración: controlar la información
financiera y contable del Instituto mediante el establecimiento de mecanismos que
permitan un adecuado aprovechamiento de los recursos.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 20
Dirección de Recursos Humanos: lograr el desarrollo de los recursos humanos en
apego a la normatividad vigente y mantener un adecuado clima laboral que permita
el óptimo desempeño de las actividades Institucionales.
Coordinación de Extensión Sur: garantizar el otorgamiento de los créditos
educativos, la capacitación de recursos y la administración de Instituto, en beneficio
de los estudiantes radicados en el Sur del Estado.
El equipo de trabajo está integrado por un total de 122 personas de las cuales 81 de ellas
están adscritas a la oficina de Hermosillo y las 41 personas restantes se encuentran adscritas
a la oficina de Cd. Obregón (tabla 2). Adicionalmente el Instituto cuenta con un Órgano de
Control y Desarrollo Administrativo ( integrado por tres personas) desconcentrado de la
Secretaría de la Contraloría General del Estado de Sonora (SECOGES), que depende
jerárquica, administrativa y funcionalmente de ésta, y es responsable de las funciones de
control y evaluación de la gestión pública en las entidades de la Administración Pública
Paraestatal, de conformidad con las Normas Generales y demás instrucciones, políticas y
lineamientos que emita el Titular de la Secretaría, mismo que está coordinado por la
Dirección General de Órganos de Control y Vigilancia.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 21
Figura 5. Organigrama específico.
Fuente: ICEES (2010).
ÓRGANO DE CONTROL Y DESARROLO
ADMINISTRATIVO
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 22
Tabla 2. Personal del ICEES.
Unidad Administrativa
Puesto Total personal
por ciudad Total personal
Director General
Gerente Coordinador Director Subdirector Jefe de
Dto. Equipo de
trabajo
H O H O H O H O H O H O H O H O
Dirección 1 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 2 0 7 0 7
Gerencia 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Cartera y Recuperación 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 20 17 23 18 41
Contabilidad, Finanzas y Administración
0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 9 4 12 4 16
Coordinación Extensión Sur
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2
Desarrollo de Sistemas 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 3 1 6 2 8
Extensión, Investigación y Promoción Financiera
0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 2 0 4 0 4
Recursos Humanos 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 3 0 3
Servicios 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 21 15 24 16 40
Total 1 0 1 0 4 0 7 0 5 3 4 0 59 38 81 41 122
Fuente: Elaboración propia
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 23
Dentro de nuestra investigación documental encontramos que el Instituto comprometido en
alcanzar de manera eficiente, eficaz y efectiva su objeto social, y con el apoyo de la
Secretaría de Contraloría del Estado (en cuanto la capacitación del personal y la
elaboración de las guías para la elaboración de los documentos administrativos) ha
elaborado los siguientes documentos administrativos:
Manual de organización: en el cual se brinda información acerca de la estructura de
la organización y señala los puestos y la relación existente entre ellos. Sirve,
además, para identificar la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad y las
funciones de las diferentes áreas que lo integran. Desde un punto de vista de su
utilidad administrativa, precisa las funciones encomendadas a cada unidad
administrativa del Instituto, y describe las responsabilidades, con el fin de evitar
duplicidades y detectar omisiones. Así mismo este documento propicia la ejecución
de tareas con uniformidad y con aprovechamiento de recursos y tiempo.
Manuales de procedimientos: cada unidad administrativa cuenta con su manual de
procedimientos en el cual se describen los procedimientos sustantivos de cada una
de ellas, en forma conceptual y gráfica –a través de los diagramas de flujo- la
secuencia ordenada de cada procedimiento, lo que permite, tanto a los solicitantes,
como al personal involucrado en estas tareas, contar con una descripción detallada
para conocer, ofrecer, obtener y revisar el proceso según sea el caso.
Programa operativo anual (POA): cada una de las unidades administrativas cuentan
con un programa concreto de acción anual, seccionado para su evaluación de
manera trimestral, que contiene los elementos (objetivo, meta, unidad de medición,
y varios datos mas) que permiten la asignación de recursos humanos, materiales y
financieros a las acciones que harán posible el cumplimiento de las metas y
objetivos declarados al inicio del ejercicio.
Aprendizaje Organizacional en el Sector Público.Caso de Estudio: Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora
. Página | 24
Manual de trámites y servicios al público: el cual tiene como finalidad, proporcionar
una herramienta útil y práctica a toda persona que lo solicite en la consulta de 10
servicios que proporciona el Instituto de Crédito Educativo del Estado de Sonora, en
los cuales se podrá identificar el trámite y requisitos, plazos de resolución, costos de
servicios, unidades responsables, domicilios, así como teléfonos y horarios de
atención.
Cartas compromiso al público: el Instituto cuenta con dos documentos públicos por
medio del cual proporcionan a la sociedad la información necesaria para realizar los
trámites de otorgamiento de crédito educativo y atención a deudores. Estos
documentos describen de manera sencilla y clara los estándares de calidad que se
compromete a cumplir, incluyendo mecanismos que promuevan y faciliten la
participación de la ciudadanía.
Código de conducta: pretende establecer consensos sobre las conductas deseadas y
no deseadas en el desempeño laboral cotidiano, sirviendo de guía para la realización
de las actividades profesionales de una manera acorde a nuestra misión y valores.
Manual de calidad y procedimientos ISO: el Instituto tiene elaborado su manual de
calidad y los manuales de procedimientos que la norma ISO 9001:2000 así lo
requiere para su certificación, sólo que estos documentos aún no han sido aprobados
por la Dirección General del Instituto y los trabajos de realizados para la
certificación de sus procedimientos sustantivos han quedados inconclusos con el
cambio del administración.
Es importante mencionar que estos documentos están aprobados por la Dirección General
del Instituto (con excepción del manual de calidad y los manuales de procedimiento ISO) y
se encuentran a la disposición de los usuarios y al público en general para su consulta en su
versión electrónica o en la red del Instituto y/o en el portal de transparencia del gobierno
del Estado de Sonora (con excepción del código de conducta).
Recommended