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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Una investigación como tal se constituye de un engranaje de
categorías, conceptos, aportes, entre otros en las cuales se contraponen las
ideas de diversos autores junto a las posiciones asumidas por el investigador
responsable. En tal sentido, en ningún momento se pretende tener la
solución final de la investigación, sino más bien aclarar algunos aspectos y
dar pasos a otras interrogantes que servirán de guía a otros investigadores
interesados en el tema.
De esta manera, se justifica el marco teórico, como espacio de la
investigación el cual reúne una serie de subsistema que proporcionan
características y rasgos relacionados directamente con el tema seleccionado.
En cuanto a esta situación Rojas (2009) señala que la construcción de un
marco teórico tiene varias etapas:
Primeramente, el manejo de las teorías conocidas más importantes que
hablan del problema. Segundo, analizar la información empírica como textual
la cual puede venir de diferentes fuentes pues esto permite analizar, cotejar y
confrontar no solo las ideas de los autores utilizados sino también reforzar la
opinión personal sobre el tema. Tercero, el manejo de información de la
realidad, se requiere que el investigador se dirija al campo para observar de
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forma directa la verdadera situación del espacio que va a investigar.
Considerando estos aspectos, se presenta el marco teórico de la
investigación titulada Mercadeo Interno para la Productividad en el área de
negocio de la Banca Universal del municipio Maracaibo estado Zulia.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Antes de definir el tema y los contenidos de un marco teórico, se puede
estructurar de mejor manera un marco referencial, a fin de armar los
elementos que formarán parte de la investigación. Tomando en
consideración lo expuesto, se presentarán cinco antecedentes de
investigación por cada variable para hacer un total de diez (10)
antecedentes; se presentan entonces seis (6) antecedentes de carácter
interno que fueron desarrollados en la Universidad en la cual el investigador
elabora el trabajo, dos (2) de carácter externo que hacen referencia a
estudios realizados en universidades venezolanas y dos (2) artículos
pertenecientes a revistas arbitradas que abordan la temática de estudio.
Primeramente se inician los antecedentes pertenecientes a la primera
variable con el autor Fuenmayor (2010) con su investigación titulada:
Estrategias de mercadeo interno para mejorar la calidad del servicio en las
corporaciones del sector público, a fin de obtener su título de Magister
Scientiarum en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La misma tuvo
como propósito determinar las Estrategias de Mercadeo Interno para mejorar
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la Calidad de Servicio en las Corporaciones del sector Público, sustentada
teóricamente bajo los planteamientos de Serna (2007), Chiavenato (2003),
David (2004), Horovitz (2005), Kotler (2003), Zeithaml y Bitner (2002); entre
otros.
Metodológicamente se catalogó, como un estudio de tipo descriptivo,
transversal y descriptivo desarrollado bajo un diseño no experimental
transeccional, abordando como población a mil cuatrocientas dieciséis (1416)
personas que laboran en el área administrativa de CORPOZULIA y
Corporación Alcaldía de Maracaibo. Utilizando como técnica de recolección
de datos la encuesta mediante la observación directa; se diseñó un
instrumento tipo escala likert, validado a través del juicio de expertos en el
área de contenido, cuya confiabilidad fue estimada a través del coeficiente
Alpha de Crombach obteniendo como resultado 0,89 demostrando una alta
confiabilidad.
Los resultados obtenidos fueron procesados a través de la estadística
descriptiva, elaborando tablas de frecuencias, con la aplicación del paquete
estadístico SPSS 12. Estos resultados permitieron concluir que los
trabajadores no cuentan con un apoyo de crecimiento profesional ni personal
que los motive a un desempeño exitoso dentro de la organización, así como
tampoco cuentan con algún instrumento que evalúe la calidad de servicio
para poder realizar las correcciones necesarias para tener un mejoramiento
continuo en sus actividades: Por tal razón se propusieron estrategias de
mercadeo interno que tengan como finalidad mejorar la calidad de servicio.
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Este trabajo resulta de relevancia para la investigación propia,
considerando que aporta categorías importantes correspondientes a la
primera variable que nutren en gran manera lo detallado en el cuadro de
variables. Asimismo en cuanto a la metodología será de orientación para la
construcción epistémica de este aspecto.
Asimismo, Paredes (2010) presentó un artículo ante la Revista del
Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), patrocinada por
la Universidad de los Andes, el cual llevó por título: Mercadeo interno del
área de ventas de las empresas del sector alimentos. El estudio se orientó a
analizar el mercadeo interno en el área de ventas del sector alimentos la
zona andina. Para la sustentación teórica se utilizaron los aportes de Kotler y
Armstrong (2004), Serna (2000), Ahmed y Rafiki (2000), Brinet, (1998),
Cobra, (2000) y Chiavenato (2006).
El tipo de investigación empleada fue descriptiva, con un diseño no
experimental, transeccional descriptivo y de campo; la población estuvo
conformada por cincuenta y cuatro (54) sujetos, constituido por cuatro (4)
gerentes regionales, dos (2) gerentes de canal moderno, dos (2) gerentes de
canal tradicional, cuatro (4) supervisores de ventas, treinta y cuatro (34)
vendedores y ocho (8) promotores de ventas todos pertenecientes a los
departamentos de ventas de: Molinos Nacionales C.A., y Empresas Polar.
La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario
contentivo de treinta y cuatro (34) ítems con escala Likert con cinco (5)
alternativas de respuestas múltiples, el cual fue validado por cinco (5)
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expertos en el área de Gerencia Empresarial y su confiabilidad fue calculada
a través del coeficiente de Alpha de Crombach, resultantes de aplicar una
prueba piloto a diez y ocho (18) sujetos, arrojando un resultado de 0,89,
indicando que el instrumento a aplicar era significativo.
Se concluyó que las empresas de sector alimentos, conocen las
necesidades y expectativas de sus empleados, otorgan reconocimientos por
los resultados alcanzados, la comunicación es fluida y el empleado está
capacitado y orientado al cliente, y por último en cuanto a establecer las
estrategias internas de ventas, crear nuevas prácticas de marketing interno,
que descansen en las fortalezas encontradas en los resultados obtenidos.
Asimismo, cómo buscar el nivel de calidad a obtener, de igual manera
procesar permanentemente las actividades de gestión, conservar la posición
de liderazgo, evaluación continúa de la comunicación interna, cambios del
mercadeo, mejoras continúa de gestión, compresión y solución de los
problemas, establecer una relación muy estrecha entre el cliente interno y la
organización.
Si bien este trabajo hace hincapié en las ventas de alimentos, desarrolla
ampliamente determinadas categorías relacionadas con el mercadeo interno,
las cuales fueron de gran utilidad para nutrir los conceptos que se desarrollan
en la investigación. Asimismo, el tratamiento metodológico permitirá ser un
referente para aplicar en los próximos capítulos de investigación.
De igual manera Bonilla (2009), presentó su trabajo titulado: Estrategias
de Mercadeo Interno aplicado por las Direcciones Regionales del Ministerio
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para el Poder Popular para la Energía y Petróleo; presentado ante la
Universidad del Zulia para la obtención del título de Maestría en Gerencia de
Empresas mención Gerencia de Mercadeo. La investigación tuvo como
objetivo analizar las estrategias de Marketing Interno aplicadas por las
Inspectorías Regionales del Ministerio del Poder Popular para la Energía y
Petróleo.
Para cumplir con tal objetivo se consultaron teorías de autores
especialistas en el área como: Alfaro (2004), Ribeiro (2004), Kotler (2005),
Pride y Ferrel (2004); entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva,
aplicada; el diseño fue de tipo no experimental transeccional descriptivo y de
campo. La población estuvo conformada por los empleados de las
Inspectorías Regionales del Ministerio de Energía y Petróleo, tales como, la
Central, Falcón y Municipio Maracaibo, totalizando ciento diez (110) sujetos.
Los datos se obtuvieron a través de un cuestionario dirigido al grupo
poblacional, validados por cinco (5) expertos, determinándose la confiabilidad
por el método estabilidad arrojando un valor 0.78.
Los resultados arrojaron que casi siempre la Inspectoria disponen de la
planeación de actividades dirigidas a preservar e incrementar las relaciones
con el cliente interno y cuentan con suficiente personal para satisfacer
plenamente la atención del cliente interno, así mismo, la Inspectoria llevan a
cabo casi siempre planes de formación para estrechar relaciones con el
cliente interno y la calidad de atención al cliente interno caracteriza a la
inspectoria.
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Sin embargo, a veces los factores económicos a nivel nacional,
internacional, y políticos, obstaculizan de alguna manera las relaciones de la
Inspectoria / clientes internos, por otro lado, la tecnologías que posee la
inspectoria le brinda la oportunidad generar valor en las relaciones con los
clientes internos, los empleados calificaron como regular la limpieza de los
comedores y la comodidad en los mismos, por otra parte, se calificó como
malo el espacio para el descanso y movimientos de los empleados, así
mismo, se califico como regular la limpieza de los baños y los insumos,
igualmente, se califico como regular la temperatura en el área, entre otras
conclusiones.
Este trabajo de investigación hace hincapié en empresas públicas del
sector energético, que realmente difiere de la población a tratar en este
trabajo. Sin embargo, es una población bastante compleja que puede usarse
como referente en la construcción teórica y metodológica de esta
investigación, por tanto será de utilidad para el investigador responsable de
este trabajo, en tanto le permite construir y estudiar con profundidad los
aspectos que sustentan la variable de mercadeo interno.
Otro trabajo interesante para la investigación propia, fue el de Trujillo
(2008) el cual se tituló: Mercadeo interno en el sector cervecero del Estado
Zulia, presentado como trabajo de grado para obtener el título de Maestría en
Gerencia Empresarial por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El
objetivo del estudio realizado, fue analizar la aplicación del marketing interno
en el sector cervecero del Estado Zulia, donde se manifestó métodos y
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herramientas para la aplicación del mismo, y así lograr mayor relación
empresa-empleado y cliente.
El tipo de investigación fue descriptiva, ya que permitió describir el
problema planteado. El diseño fue de campo y consistió en la recolección de
datos directamente de sujetos investigados. La población estuvo conformada
por un total de sesenta y ocho (68) personas del Sector Cervecero del
Estado Zulia. El instrumento implementado fue la recolección de datos en
forma de cuestionario conformado por treinta y siete (37) ítems; este
instrumento resultó confiable ya que arrojó una confiabilidad de alfa de
Crombach de 0.927.
En este sentido, se arrojó como resultados que la gestión de marketing
interno es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, de
ideas, y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto los objetivos
de los empleados, como los de la dirección a la que están subordinados. En
este modelo se consideró que el objeto del marketing interno son los
procesos de intercambio entre departamentos de dirección e
implementación, entendiendo por tales una persona, la alta dirección, un
comité, un equipo, una división o, un simplemente, un departamento.
Dentro del sector en estudio, se puntualizó que el marketing interno se
puede utilizar, para mejorar los procesos de intercambio interno entre la
organización y sus empleados, entre los departamentos de dirección y los de
implementación o entre departamentos suministradores y sus clientes
internos. En conclusión dentro del sector en estudio, el marketing interno
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ejerce un gran empuje en la mejora de los procesos, por supuesto
estableciendo mejora en el intercambio interno entre la empresa y los
empleados.
La investigación representa un gran aporte para el estudio propio, pues
se determinaron los aportes y ventajas que propician la aplicación de
estrategias de mercadeo interno; aspectos que aumentan la productividad en
todos sus sentidos. Estos elementos permitieron al investigador responsable,
tener orientaciones para abordar el mercadeo interno desde una perspectiva
más pragmática en la construcción teórica de las categorías.
Finalizando en este sentido la variable mercadeo interno, se señala el
trabajo de Infante (2007) titulado: Mercadeo interno aplicado por las
empresas proveedoras de servicio al Sector Industrial para la creación y
mantenimiento de relaciones valiosas con sus clientes, presentado ante la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para la obtención del título en
Magister Scientiarum en Gerencia de Mercadeo. La investigación tuvo como
propósito analizar el mercadeo interno aplicado por las empresas
proveedoras de servicio al sector industrial para la creación y mantenimiento
de relaciones valiosas con sus clientes.
El estudio se fundamentó en los postulados de Lovelock (1999), Seto
(2004), Cobra (2000), Gómez (2000), Chiavenato (2000), Stoner, Freeman y
Gilbert (1999), Gibson (2000) así como Zeithaml y Bitner (2002), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, con un diseño no
experimental, transversal y descriptivo. La población de estudio estuvo
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conformada por treinta y un (31) empresas proveedoras de servicios al sector
industrial, sesenta y dos (72) trabajadores del área de atención al cliente de
dichas empresas, y setenta y una (71) empresas industriales, a quienes se
les aplicó un censo poblacional.
Se utilizó la técnica de observación por encuesta, de la cual se
desarrollaron tres (3) instrumentos: una (1) entrevista dirigida a los gerentes
de las empresas proveedoras de servicios conformado por treinta y ocho (38)
preguntas abiertas, un (1) cuestionario dirigido a sus clientes internos
constituido por diecinueve (19) ítems cerrados tipo escala de likert y un (1)
cuestionario dirigido a los clientes externos compuesto por doce (12) ítems
del mismo tipo.
Los instrumentos fueron validados por cinco (5) expertos en mercadeo.
Los cuestionarios fueron sometidos a una prueba piloto mediante la cual se
realizó la prueba de validez discriminante y cálculo de confiabilidad,
basándose en el método de alfa Crombach, obteniéndose un coeficiente de
0,90 para cada uno. Se utilizó la estadística descriptiva para analizar los
datos. Se concluyó que las empresas proveedoras de servicio han logrado
relaciones valiosas con sus clientes internos y externos, utilizando diversas
técnicas de mercadeo interno. Sin embargo se recomendó ampliar las
herramientas usadas, aplicando publicidad y estudios del mercado interno.
Este trabajó, representó un referente importante para el investigador
responsable de la investigación pues, utiliza una serie de categorías que
permitieron ampliar los conceptos diseñados en el cuadro de variables y que
24
representarán el soporte teórico de este trabajo; de igual manera las
estrategias metodológicas serán de utilidad en el transcurso del mismo.
Ahora bien, en lo concerniente a la segunda variable: Productividad, se
inician los antecedentes con la investigación de Bravo (2010), que llevó por
título: Indicadores de gestión y productividad en empresas contratistas del
sector petrolero del Municipio Maracaibo, a fin de obtener el título de
Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial otorgado por la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín.
El objetivo de la investigación fue determinar la influencia de los
Indicadores de Gestión en la Productividad de las empresas contratistas del
sector petrolero, a fin de visualizar la correlación entre las variables en
estudio y de esa manera arrojar recomendaciones que ayuden a solventar la
situación presente en dichas organizaciones.
Para sustentar este estudio se recurrió a las teorías de Anthony (2003),
Chase y Colaboradores (2003), Chirinos (2008), Fernández y colaboradores
(2003), Francés (2006), Llera (2003), Martínez (2006), Peralta (2002),
Rampersad (2003), Salgueiro (2005) y Serna (2005). El tipo de investigación
fue descriptiva, correlacional, con un diseño no experimental, transeccional y
de campo. La población seleccionada para la realización del estudio estuvo
conformada por treinta y tres (33) sujetos.
En relación a la técnica e instrumento de recolección de datos se
empleó un cuestionario constituido por cincuenta y tres (53) ítems para los
empleados de las empresas contratistas del sector petrolero. Las alternativas
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de respuesta para el cuestionario fueron: siempre (4), casi siempre (3),
algunas veces (2), y nunca (1), se validó a través del juicio de cinco (5)
expertos en la materia y se realizó el cálculo de confiabilidad a través de la
formula estadística de Alfa de Crombach, el cual arrojó 0,81 de confiabilidad.
Los resultados obtenidos fueron analizados a través de estadísticas
descriptivas y cálculo de correlación, obteniendo un coeficiente de
correlación de Pearson de 0,527, lo cual indica que la influencia de los
Indicadores de Gestión sobre la Productividad de las empresas contratistas
del sector petrolero es media o moderada, reflejando que la productividad de
las empresas en estudio, se ven afectadas discretamente por los indicadores
de gestión.
Los aportes que se consideran para este trabajo, hacen referencia a la
importancia de la gestión para mejorar la productividad. Si bien no es el
punto principal del trabajo puede evidenciarse, que el mejoramiento de la
gestión dentro de una empresa representa un catalizador para que la misma
alcance mejores niveles de productividad laboral, aspectos que se estudiaron
en el análisis de las categorías presentadas.
Un trabajo de interés fue el de Navea (2009), que llevó por título: Ética
gerencial y productividad en las empresas automotrices del Municipio Colón
del Estado Zulia, a fin de obtener su título de Magister Scientiarum en
Gerencia Empresarial otorgado por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
El propósito de la investigación fue analizar la relación entre ética gerencial y
26
productividad en las empresas automotrices del municipio Colon del estado
Zulia.
Las teorías expuestas fueron sustentadas por autores tales como,
Guédez (2002), Fernández y Hortal (2002), Hjarla (2002), Pérez (2004),
Martínez (2002), entre otros para el estudio de la variable ética gerencial y
Jiménez (2005), Prokopenko (1999), Cinterfor (2002), Koontz y Weihrich
(2003) para el estudio de la productividad. El tipo de investigación fue de tipo
descriptiva-correlacional bajo la modalidad de campo, con diseño no
experimental transeccional-correlacional. La población estuvo conformada
por cuatro (04) empresas y once (11) unidades de informantes.
Para la recolección de datos, se diseñó un cuestionario de preguntas
cerradas, con dirección positiva y con escala Likert. La confiabilidad del
instrumento se posesionó en 0,98 mediante el coeficiente de Crombach
(alfa). Se obtuvo como resultado, que se toma en consideración la
perspectiva mientras que los principios presentan fallas en el orgullo
presentado por los gerentes y sub-gerentes de ventas, los cuales carecen de
paciencia en lo referente a los elementos, los cuales fueron altos
evidenciando fallas en las responsabilidades de los sujetos.
Asimismo, existen deficiencias en la variable estructural lo cual no
compagina con la estructura organizacional y también en la intensidad del
problema y en el valor honestidad. Por otra parte, se concluye que los
factores que inciden en la productividad son los incentivos, ambiente y
motivación, mientras que la habilidad o conocimiento fue moderado. De igual
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manera, se noto que tanto el estudio de trabajo y los incentivos son
altamente tomados en cuenta, los cuales son utilizados para medir la
productividad con la oportunidad de tomar las acciones correctivas y
decisiones relevantes de manera oportuna.
El autor responsable de este trabajo visualizó, que la ética como
elemento que propicie la productividad es importante pues, el sentido de
valores y compromiso de cada empleado los motiva al aumento de la
productividad en cada uno de los campos que se desenvuelve; por tanto este
enlace de conceptos representó un aporte significativo para profundizar la
investigación.
Entretanto la investigación de Guidici (2008), que llevó por título:
Gestión tecnológica y productividad de las empresas de servicios
especializados en pozos petroleros, presentada como Tesis de Grado para la
obtención del título Doctoral en Ciencias Gerenciales otorgado por la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El objetivo del estudio fue determinar
la relación entre la gestión tecnológica y la productividad de las empresas de
servicios especializados en pozos petroleros, ubicadas en la Costa oriental
del Lago de Maracaibo.
Se fundamentó en los aportes teóricos de: Ivancevich, et al. (1996),
Paredes, (2000), Tapias (2000) y Gaynor (1999), Azuaje (2005), Fernández
et al (2003) y Mercado (1997). La investigación fue de tipo campo-
descriptivo-correlacional, ampliada con un diseño no experimental-
transeccional. La población estuvo constituida por diez y seis (16) gerentes
28
de las empresas objeto de estudio. Se diseñó un instrumento auto
administrado: Parte A: Gestión Tecnológica con cuarenta (40) ítems, Parte B:
Productividad con ochenta y cuatro (84) ítems, bajo la escala de respuesta
tipo Likert.
Para su validez, los instrumentos fueron sometidos a juicio de diez (10)
expertos (de contenido) y luego a la fórmula t de student (discriminante). La
confiabilidad de los datos se calculó mediante el método de las dos mitades,
empleando las fórmulas de Corrección Spearman Brown (0.89) y Guttman
(0.87). Para el procesamiento de los datos, se utilizó el Método de
Estadística Descriptiva, mediadas de tendencia central (media, moda y
mediana), medidas de variabilidad (rango, desviación estándar y varianza).
Se concluyó que: existe un grado de asociación positiva moderada
(0.224) entre el nivel de desarrollo de la gestión tecnológica y el nivel de
productividad, en tal sentido, se puede decir que la gestión tecnológica
empleada por las empresas de servicios especializados en pozos petroleros
incide moderadamente en la productividad de las mismas.
En tal sentido se sugirieron lineamientos estratégicos para la gestión
tecnológica y la productividad, sobre la base de un conjunto de fases,
factores, estrategias y parámetros que deben interactuar simultáneamente
para lograr los más altos niveles de productividad competitividad que
permitirán llegar a la competitividad sostenida
Teniendo en cuenta los avances exorbitantes, por los cuales se debe
transitar cotidianamente no es una sorpresa concebir la productividad como
29
algo alejado de la tecnología. En este sentido, este trabajo de investigación,
representó un gran referente, ya que visualiza la productividad desde la
mirada tecnológica y cómo esta permite facilitar el trabajo; aspectos que
nutrieron en gran manera las categorías desarrolladas.
Un trabajo de interés fue el de Kottak (2008) quien presentó un artículo
titulado: Calidad de servicio y la productividad en las empresas
comercializadoras de productos médicos para el sector salud, en la Revista
del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), patrocinada
por la Universidad de los Andes. El estudio tuvo como propósito determinar
la asociación entre la calidad de servicio y la productividad de las empresas
comercializadoras de productos para el sector salud en la región andina.
Se fundamentó teóricamente en autores como Horowitz (1994),
Sanders (1997), Colunga (1995), Rosander (1999), Cottle (1998), Albrecht y
Bradford (1998) para la variable calidad de servicio y en Eccles (2003),
Drucker (2003), Méndez (1997), Bohan, (2003) y Fernández y otros (2003)
para la variable Productividad. La tipología del estudio se definió como
descriptiva y básica; con un diseño no experimental-transeccional-
correlacional. Se delimitaron dos (2) universos poblacionales; tomándose una
muestra no probabilística, la población de directores médicos de los centros
de salud que totalizaron dieciséis (16) y el de gerentes y miembros de la
fuerza de ventas de las empresas que sumaron veinte (20).
Se recurrió a la técnica de observación directa a través de la encuesta;
para ello se construyeron dos (2) cuestionarios con escala Lickert, uno para
30
cada variable; compuestos de treinta y cuatro (34) ítems el de Calidad de
servicio y cuarenta y ocho (48) ítems el de Productividad. Ambos fueron
sometidos a la validez de contenido por juicio de siete (7) expertos, asimismo
se practicaron a los instrumentos análisis discriminantes de ítems y se
calculó su confiabilidad a través del método de Alpha Crombach, arrojando
un índice de 0,944 para el que mide calidad de servicio y 0,981 para el que
mide productividad.
Para el análisis de los datos se recurrió al uso de estadísticas
descriptivas e diferenciales; llegándose a la siguiente conclusión: La
asociación entre la calidad de servicio y la productividad de las empresas
comercializadoras de productos de salud en Maracaibo arrojó un índice de
0,84 a través del estadístico Omega al Cuadrado, lo cual indica que es fuerte
y sugiere que cuando la calidad de servicio crece una unidad la productividad
se incrementa 0,84 centésimas de unidad.
Este artículo de investigación, resultó muy interesante para el autor
responsable de este trabajo, pues destaca un aspecto muy significativo que
se corresponde con el fin de la productividad como lo es ofrecer una mejor
calidad de servicio al cliente, que es el objetivo primordial de toda empresa
de servicios. De tal manera, que este aspecto fue de importancia en el
desarrollo de la variable, considerando que la población de estudio
seleccionada debe ser productiva para ofrecer excelente servicio.
Finalmente para la variable productividad, Mavárez (2008) presentó su
trabajo: Factores estructurales, características personales, comunicación
31
organizacional y productividad en Laboratorios Clínicos como tesis de la
maestría en Gerencia de Empresas mención Gerencia de Mercadeo,
otorgado por la Universidad del Zulia. Esta investigación tuvo como objetivo,
analizar los factores estructurales, las características personales, la
comunicación organizacional y la productividad de los servidos de laboratorio
del Estado Zulia, para lo cual se sustentó en Paredes (2005), Chiavenato
(2000), González (2003), Valbuena (2005), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva y de campo. La muestra estuvo
conformada por el total de las personas (n=49) que se desempeñan como
jefe de los servicios de laboratorio en hospitales y ambulatorios de la Región
Zuliana. Los datos fueron analizados en función de frecuencia y porcentaje,
en algunos casos, y en otros se calculó la media y desviación estándar por
dimensión e indicadores, las cuales fueron comparadas mediante la prueba t.
contrastando el grupo de los hospitales con el de los ambulatorios.
La variable productividad se midió a través de los indicadores de
rendimiento, establecidos por el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y
García (1993) para evaluar las diferencias entre las medias de los grupos
(hospitales y ambulatorios). A la totalidad de los jefes de servicio de
laboratorio del Estado Zulia se les administró los instrumentos Mose (Romero
García, 1993), Flexa per (Romero García), lntexpec, y Comorg elaborados
por la autora de la investigación.
Los resultados mostraron que los factores estructurales en general son
considerados como buenos. En cuanto a las características personales, el
32
perfil motivacional de los jefes de laboratorio de los hospitales y ambulatorios
resultó equivalente, caracterizándose por presentar el logro la media (M)
mayor. La variable actitud hacia el cambio, evidenció que los grupos fueron
equivalentes en el cambio personal y organizacional.
El aprendizaje aportó indicadores de que los jefes en los laboratorios de
los hospitales, tienen mayores intereses y expectativas en el desempeño de
sus funciones, aún cuando fueron equivalentes tiempo de servicio y todos
tienen el mismo nivel universitario excepto una persona que cursó post-grado
(jefe laboratorio de Hospital). La comunicación resultó con un mejor manejo,
particularmente la de tipo ascendente y total en los servicios de laboratorio
de los hospitales.
La productividad aún cuando tuvo una media mayor en los
ambulatorios, resultó equivalente para ambos grupos de esta manera los
datos recabados, aportaron información de la importancia de considerar la
interrelación entre factores estructurales, características personales, tipos de
comunicación, cuando se busca determinar indicadores de productividad.
Este estudio resultó muy específico, en consecuencia el investigador
responsable de esta tesis de grado lo consideró muy interesante pues,
detalla con precisión las características de comportamiento que deben
cultivar los trabajadores de empresas de servicios a favor de aumentar la
productividad, aspectos que se consideraron en el desarrollo de indicadores
presentados en este trabajo sobre las estrategias de mercadeo interno
destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal.
33
2. BASES TEÓRICAS
Al momento de realizar una investigación, resulta imprescindible, la
revisión detallada y exhaustiva de diversos proyectos que se relacionan con
el trabajo de investigación; con el propósito de conseguir los aportes
necesarios para fundamentar las hipótesis que se tienen previstas, esto
permite saber en qué campo puede resultar innovadora la investigación y de
qué manera los aportes realizados con anterioridad son viables como aporte
científico para el estudio previsto.
Para Cerda (2005, p. 171), el diseño de las bases teóricas “debe partir
necesariamente de una revisión bibliográfica sobre el tema y ello con el
propósito de situar el problema dentro de un sistema de conocimientos
existentes y de esta manera formularlo teóricamente”. De modo, que el
marco teórico de una investigación representa no solo el soporte científico,
sino, la oportunidad para el investigador de contrastar lo que considera bien,
sea con investigaciones de otros estudiosos del tema o especialistas en las
categorías que se estudian. Considerando lo expuesto, se desarrollan una
serie de categorías que fortalecen el problema de investigación
Es por esta razón que para el estudio de las variables, dimensiones e
indicadores de esta investigación se considerarán definiciones de varios
autores con el propósito de conocer las connotaciones que se han fijado
sobre las mismas. En tal sentido, resulta pertinente revisar los análisis
diversos que han hecho varios investigadores sobre el tema, lo cual permite
34
comparar y discernir entre diferentes propuestas que robustecen la
cientificidad de este estudio
2.1. Mercadeo Interno
El Mercadeo interno es considerado como un conjunto de técnicas
utilizadas para la comercialización y distribución de un producto entre los
diferentes consumidores. El productor debe intentar diseñar y producir bienes
de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor, Con el fin de
descubrir cuáles son, al principio se limitaba a intentar vender un producto
que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de mercadeo interno era
posterior a la producción del bien y sólo pretendía fomentar las ventas de un
producto final.
Ahora el mercadeo interno tiene muchas más funciones que han de
cumplirse antes de iniciarse el proceso de producción; entre estas, cabe
destacar la investigación de mercados, el diseño, desarrollo y prueba del
producto final. El mercadeo interno en palabras de Serna (2009), se basa en
analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus
necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen
adquirir los bienes ya existentes.
Estos se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los
consumidores para que adquieran un determinado producto. Es por esta
razón que según (Kother, 2005. p, 35) el “mercadeo interno es el análisis,
35
planificación, implantación y control de programas cuidadosamente
diseñados para producir cambios voluntario con el propósito de alcanzar los
objetivos organizacionales. El mercadeo interno implica el diseño de ofertas
a las organizaciones para encontrar las necesidades y deseos de los
mercados metas, usando el precio adecuado, la comunicación y la
distribución para informar, motivar y servir a los mercados”.
El mercadeo interno va implícito en la idea original del concepto de
mercadeo con su foco central en el papel clave del cliente y el objetivo
central para una empresa basada en el mercado y la satisfacción de las
necesidades del cliente. Lo que hace el concepto de mercadeo interno es ir a
la importancia del mercadeo para la gente que presta servicios a clientes
externos.
Tomando en cuenta este planteamiento el Mercadeo Interno en
palabras de (Piriz, 2008, p. 78) se define como el conjunto de técnicas que
permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias,
estructuras y dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por
los trabajadores “clientes internos” que desarrollan su actividad en ella con el
objetivo último de incrementar su motivación y como consecuencia directa,
su productividad”.
Las empresas y más aun en el caso de estudio, es decir la Banca
Universal en Venezuela se debe considerar en primera instancia a sus
empleados dándole la orientación necesaria para que se sientan en
confianza generando a su vez técnicas de comunicación interna y técnicas
36
de participación que haga posible que la información fluya hacia todos los
niveles que la conforman.
Por esta razón el Mercadeo Interno se ha convertido en una estrategia
indispensable para toda organización, generando al personal que la integra
un lugar de trabajo donde se sienta valorado, donde pueda desarrollarse
profesionalmente, con un clima agradable, en definición sentirse parte del
proyecto.
Por esta razón, el autor de esta investigación considera que el
departamento de personal deberá seleccionar, al personal y retenerlo,
además deberá vincular a esas personas al proyecto de la empresa. Es aquí,
en este punto, donde entra en juego el mercadeo Interno, ya que además de
posicionar los productos y servicios en el mercado, la institución o empresa
realiza un Plan de Mercadeo, con el fin de estudiar los productos y servicios
de la competencia, conocer las necesidades de los clientes para adaptar el
producto y la promoción de estos resultados. Del mismo modo se debe
proceder en el caso del potencial humano.
2.1.1. Estrategias de mercadeo interno
Dentro de las caracterizaciones específicas sobre estrategias se hace
mención a Gómez (2009); el cual explica que por muchos años los militares
utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de
lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer.
37
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo
general de recursos y esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que esta es la tarea de un
número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
Como afirma Hughes (2009) la clave para entender la mercadotecnia es
la comprensión de la estrategia, es decir lo que se va hacer; tácticas, es
como se va hacer. Casi siempre se refiere a estrategia en singular y a
tácticas en plural, esto destaca que debe haber una sola estrategia, pero
puede haber varias tácticas. Asimismo, Dessler (2009) define a la estrategia
como un conjunto de metas y políticas principales. Esta definición es sencilla
pero pasa por encima de las características principales e importancia del plan
estratégico.
Por su parte David (2010), plantea que la gran estrategia es muy
utilizada por organizaciones y se logra al combinar los objetivos y las
estrategias; por ende es importante diferenciar los dos términos; aclarando
que los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de
ciertas estrategias, mientras que las estrategias representan las acciones por
realizar para el logro de los objetivos.
El periodo para los objetivos y las estrategias deben ser uniformes,
generalmente de dos a cinco años. Una estrategia, así como un objetivo,
puede ser un fin en el sentido de que una organización a menudo no se
38
puede recuperar de los daños sufridos a causa de una estrategia errónea. En
la práctica, las organizaciones generalmente fijan sus objetivos y estrategias
simultáneamente.
Según Villalba (2006), la estrategia de una organización es un patrón de
conducta observable, adoptado por las organizaciones en respuesta a
imperativos de su entorno, sean estos originados por las acciones de
competidores, o por las modificaciones del medio ambiente económico en
donde se devuelven.
Por tanto, la estrategia no tiene que estar descrita de manera formal en
ningún documento. Esto significa que todas las organizaciones tienen una
estrategia, aunque no dispongan de planes estratégicos o enunciados
formales de las mismas. De igual manera, tampoco es preciso que una
empresa realice planificación estratégica para que tenga una estrategia,
ahora bien dentro de lo manifestado por Pope (2009) este se refiere a las
variables de decisión sobre las cuales la empresa tiene mayor control. Estas
variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las
necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes:
El Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe
cuando compra. La gerencia conoce cuál es su producto y se preocupa en
saber ¿Cuáles son las necesidades de los clientes, qué quieren? ¿Qué es lo
que ellos esperan? Siempre estará acorde con estos requerimientos y por lo
tanto su aceptación será mucho más fácil. Ahora bien, Lerma (2008) define
producto como un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que
39
prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y
el fabricante.
Son todos aquellos tangibles diseñados para satisfacer diversas
necesidades, y presentan características intrínsecas propias y valores
agregados. La idea básica en esta definición es que los consumidores están
comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. Según Hughes
(2009) Producto en mercadeo es cualquier objeto que puede ser ofrecido a
un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo,
es mucho más que un objeto físico, es la suma de los atributos físicos,
psicológicos, simbólicos y de servicio. Se diferencia de un servicio que es un
producto no material.
En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos que
resultan indispensables dentro del mercadeo interno:
1. Beneficios esenciales: beneficios de uso, beneficios psicológicos
(mejora de la imagen, esperanza, estatus, etc.) y beneficios de reducción de
problemas (Seguridad, conveniencia, etc.).
2. Beneficio o producto tangible: características y atributos del producto,
calidad, diseño, estilo, protección de envase y embalaje así como
información de etiqueta, marca.
3. Servicio o producto extendido: garantía, instalación, entrega,
condiciones de pago favorables, servicio post-venta y mantenimiento.
Dentro de este mismo orden de ideas, Pope (2009) determina que el
precio es el costo financiero total que el producto representa para el cliente
40
incluida su distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc. Se debe tener en
cuenta que el precio es una expresión del valor del producto para los
consumidores potenciales; el cual debería ser atractivo en muchos casos
para atraer los clientes, el precio es el valor monetario que tiene un producto
o servicio.
Para Kotler y Armstrong (2007), el precio es la cantidad de dinero que
se cobra por un producto o servicio, en términos más amplios, el precio es la
suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de
tener o usar el producto o servicio. Para Fisher y Espejo (2008), el precio de
un producto es solo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los
clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan,
debe cambiarse con rapidez. Por otro lado, si se vende a un precio bajo no
se obtendrá ninguna ganancia y, en última instancia, el producto irá al
fracaso.
De igual forma se encuentra la promoción la cual selecciona los medios
para hablar con los intermediarios en la distribución de sus productos, así
como también con sus consumidores actuales y potenciales. La Publicidad
tendrá otro enfoque, ya que se planeará con respecto a lo que tendrá
organizado la gerencia y seguramente llegará más a los clientes, aspectos
que traerán ventajas para la organización.
En un sentido amplio, la promoción, como dicen Etzel, Stanton, y
Walker (2008), es una forma de comunicación; por tanto, incluye una serie de
elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una
41
idea o concepto a un público objetivo. Este proceso, incluye básicamente los
siguientes pasos y elementos: Primero: Se codifica el mensaje que el emisor
pretende transmitir a su público objetivo. El mensaje puede asumir muchas
formas, por ejemplo, puede ser simbólico (verbal, visual) o físico (una
muestra, un premio). Segundo: Se elijen los medios o canales para transmitir
el mensaje, por ejemplo, mediante un vendedor, la televisión, la radio, el
correo, una página web en internet, el costado de un autobús, etc.
Tercero: El receptor recibe el mensaje y lo decodifica o interpreta en
función de la forma como fue codificado, los medios o canales por los que se
transmitió el mensaje y de su capacidad o interés para hacerlo. Cuarto: El
receptor emite una respuesta que le sirve al emisor como una
retroalimentación, porque le dice como fue recibido el mensaje y cómo lo
percibió el receptor.
Si el mensaje (que es uno de los elementos más importantes de toda
actividad promocional) se transmite con éxito, se produce un cambio en el
conocimiento, las creencias o los sentimientos de los receptores y en
esencia, es eso lo que se pretende lograr cuando se emplea a la promoción.
Dentro de este mismo orden se encuentra la plaza, la cual expone Pope
(2009) que la distribución es escoger los intermediarios a través de los cuales
su producto llegará a los consumidores. Mayoristas, minoristas,
distribuidores, agentes. Los canales de distribución estarán ajustados a lo
que se fije la gerencia de mercado y según Hughes (2009) el desarrollo de
canales de distribución es menos frecuente que el desarrollo de estrategias
42
para otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. En opinión del autor
responsable de este trabajo de investigación, deben tenerse en cuenta las
estrategias de mercadeo a cabalidad.
Pues en muchas ocasiones se oponen fuertes presiones a los
fabricantes que desarrollan canales de distribución que pasan por alto al
intermediario. El hábito de los consumidores puede dificultar el cambio de las
estrategias relativas a los canales de distribución lo cual podría estar en
detrimento de la organización.
2.1.1.1. Características
Respecto a las características de las estrategias de mercadeo, cabe
mencionar que Cobra y Zwarg (2007), afirman que la misma comprende,
básicamente los siguientes aspectos: 1) cómo se pretende competir: cómo
poder crear una ventaja competitiva; 2) cómo contribuirán la: diferentes;
personas o departamentos de la empresa para lograr esa ventaja competitiva
y 3) cómo habrán de asignarse los recursos en las diferentes actividades de
empresa, los mismos autores señalan que las estrategias de mercadeo
pueden considerarse en función de tres criterios:
Uno de ellos es del Tipo Variedad: Para Cobra y Zwarg (2007), aunque
existen diferentes clasificaciones de estrategias, tal vez las más comunes
son las estrategias competitivas que se enfocan en la obtención de una
ventaja comparativa respecto a la competencia y las estrategias matriz
43
servicio que persiguen definir una vía de acción para el futuro. Respecto a
las estrategias competitivas, opinan los mismos autores que las mismas se
pueden enfocar en lograr el liderazgo general en costos.
Siendo ello común en los sectores industriales, los cuales generan la
reducción de costos para competir en el mercado, siendo necesario aplicar
sistemas productivos capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente. Aunado a ello, explican Kotler y Armstrong (2007), que las
estrategias pueden enfocarse en la diferenciación del producto o servicio que
ofrece la empresa, creando algo que el cliente perciba como único o
diferente, o utilizar estrategias de segmentación, enfocándose en un grupo
de clientes en particular, en un segmento de la línea de un servicio, o en un
mercado geográfico específico.
Asimismo, los autores establecen que respecto a las estrategias de
matriz servicio/mercado, las mismas buscan mejorar aquello que se hace
actualmente, y los que persiguen nuevas cosas por hacer. Señala Lovelock
(2007), que para ello, es posible utilizar estrategias de penetración de
mercados (mejorar la posición de los servicios actuales), estrategias de
desarrollo de mercados (buscan nuevos clientes para los servicios actuales),
estrategias de desarrollo de servicios (aquellas con las que la empresa
persigue incrementar sus ventas a los clientes) y de diversificación
(desarrollar nuevos servicios).
Por esta razón Cobra y Zwarg (2007), afirman que una de las
características más importante de las estrategias de servicios es que deben
44
ser hechas a la medida, y que deben ser adaptables. Dado que la situación
de cada negocio es única, las estrategias deben hacerse a la medida por sus
administradores anterior permite, como se dijo anteriormente, que exista
congruencia entre las estrategias y los elementos externos e internos que la
situación requiere.
En este sentido, señalan Kotler y Armstrong (2007), afirman que debe
considerarse entre las características de adaptabilidad aspectos como el
criterio con el cual las empresas deben seleccionar una (o todas) de las
estrategias que deberán utilizar, pues las mismas deben estar o si no
adaptarse para que estén en concordancia con la misión y las cualidades
distintivas del negocio.
Es decir, los administradores seleccionarán aquellas estrategias que
sean congruentes con la misión de la empresa, y, como ya se ha
mencionado, que permitan capitalizar las cualidades distintivas del negocio.
Teniendo total claridad sobre a quién se debe dirigir la estrategia,
principalmente, la empresa; es decir, el grupo objetivo que toda organización
debe considerar para tomar las decisiones básicas; conocidas también como
segmento.
Por ello, se dice que la estrategia parte del cliente y va al cliente. De
acuerdo con lo que se establezca, los mismos autores señalan que se deben
determinar las acciones a seguir para que lograr la valía para el cliente, una
vez determinado lo anterior, es menester que se defina el compuesto de
servicio que ha de ser los que identifiquen al mismo y que ha de convertirse
45
en elemento de apoyo De igual forma, expresan Kotler y Armstrong (2007),
que las comunicaciones deben estar claramente especificadas en la
estrategia.
Esto es indicando lo que se ha de decir y cómo se ha de hacerlo para
lograr estar permanentemente en la mente de clientes componen el
mercado. Como complemento, es menester definir con claridad cómo se
manejarán las acciones adicionales o complementarias que los clientes
necesitan.
El autor responsable de este trabajo de investigación considera que, se
evidencia las características de las estrategias incluye especificar el tipo de
estrategia empleada, la capacidad de adaptación de las mismas y su
especificidad en la forma de aplicarse, siendo considerados a los efectos de
este trabajo los planteamientos de Cobra y Zwarg(2007), y de Kotler y
Armstrong (2007), aplicables al ámbito de la estrategia de servicios, al
momento de responder al objetivo especifico del estudio enfocado en
identificar las características de las estrategias de mercadeo.
2.1.1.2. Percepción del Cliente
Antes de analizar los atributos del compuesto de servicios es importante
explicar la percepción que puede tener una persona sobre determinadas
situaciones u objetos, pues este proceso interviene en la captación e
interpretación de los atributos que puede presentar el compuesto de servicio,
46
el cual según Jarillo (2009), no es más que el conjunto de atribuciones que
se le adjudican al servicio en función de sus características, su precio, plaza
o forma de distribución y promoción; es decir, considerando la mezcla de
mercadotecnia del servicio.
Según mencionan Pride y Ferrell (2008), la percepción es un proceso
interno a través del cual los individuos seleccionan, organizan e interpretan
los estímulos que les llegan a través de los sentidos, convirtiéndolos en
imágenes dotadas de un significado. Mediante este proceso el individuo
selecciona aquellos datos que más le interesan o el Plan llamado la atención
y que serán los que posteriormente recuerde, después los organiza para una
mejor comprensión y por último lo interpreta con un significado que puede
ser totalmente diferente del que en principio preveía el emisor del estimulo.
Agrega Stanton (2009), señalando que es el proceso de recibir,
organizar y dar significados a la información o estímulos detectados por
nuestros cincos sentidos recibe el nombre de percepción esta desempeña un
papel central en la etapa de decisión de compra, en la cual se recogen
alternativas. En un instante la mente es capaz de recibir información,
compararla con un enorme almacenamiento de imágenes de la memoria y de
interpretarla. Asimismo según Kotler y Armstrong (2007), el proceso de
percepción es el proceso mediante el cual las personas seleccionan,
organizan e interpretan la información de un producto o servicio.
Con el objeto de formarse una imagen del mismo las personas en el
mismo estado motivado y en la misma situación pueden actuar de un modo
47
distinto, en tanto perciben el servicio de modo diferente, debido a que todos
los seres humanos captan un estimulo mediante sensaciones Kotler (2010),
afirma que al analizar los servicios, los mismos deben abordarse para
determinar cómo se produce la combinación de sus distintos componentes
de la mezcla de mercadotecnia, la cual es la combinación de una serie de
variables con el fin de lograr la comercialización idónea de bienes y servicios
dentro del mercado para ello se desarrollan una serie de elementos que
parten del servicio, promoción, distribución y fijación de precios.
Al momento de considerar el compuesto de servicio, Cobra y Zwarg
(2007), afirman que el mismo comprende el conjunto de atributos del servicio,
considerando las cuatro "P" de la mercadotécnica: Producto/servicio, Precio,
Plaza o forma de distribución y promoción de los servicios. En ello son
coincidentes Kotler y Armstrong (2007), quienes afirman que el compuesto
del servicio está dado por la mezcla de mercadeo aplicado a los bienes
intangibles, es decir los servicios, siendo explicados seguidamente:
a) Servicio: Cobra y Zwarg (2007). Indican que es la primera P del
compuesto de servicio, entendida como el producto intangible, en el cual se
percibe su calidad, opciones o variedad, la marca y el servicio postventa.
Es todo esto lo que tiene que ver con la idea de servicio en la mezcla de
mercadotecnia y cualquier compañía debe esmerarse porque se cumpla a
cabalidad todo lo anterior y hacer todo lo posible para que su servicio sea el
mejor. Para Kotler y Armstrong (2007), representa la oferta intangible de la
firma al mercado, incluyendo calidad, diseño, características, marca y la
48
presentación. Por lo, constituye un conjunto de atributos que el consumidor
considera que tiene un determinado servicio para satisfacer sus necesidades
o deseos.
Payne (2008), señala que en la percepción del servicio incluye de
manera relevante la atención al cliente. Los servicios dependen más de la
interacción con los clientes, que la venta de un servicio. Por ello es necesario
que la atención que se brinda a los clientes sea muy próxima y
personalizada. En opinión del autor responsable de esta investigación, el
cliente debe sentir que se está tomando en cuenta y que representa una
parte importante en la organización.
En este aspecto, las personas como elemento de los atributos del
servicio es fundamental ya que estas representan un ingrediente importante
cuando se habla de servicio tanto en la producción como en la entrega del
mismo, a través del personal es que la empresa puede o no ofrecer un
servicio de calidad a sus clientes.
2.1.1.3. Expectativas del Cliente
Las expectativas son elementos esenciales al momento de valorar la
calidad de servicio. Para Berry (2007). Las expectativas de los clientes deben
ser satisfechas para lograr la calidad de servicio, en tanto son un
conglomerado de elementos que espera recibir el cliente en el intercambio
con la empresa, y cuya fidelidad con la misma se apoya en la confianza de
49
lograr que la prestación del servicio se produzca en tales condiciones. Los
clientes deben tener cubiertas sus expectativas para sentir satisfacción total
de sus requerimientos.
Arellano (2008), indica que las personas involucradas generalmente ven
lo que esperan ver, y esto suele basarse en la familiaridad, la experiencia
previa, o aspectos personales relacionados; al igual que en otros aspecto de
la vida, las personas involucradas tienden a percibir los servicios y sus;
atributos de acuerdo a sus expectativas.
Agrega Peel (2008), que las expectativas, por el hecho de ser
subjetivas en gran parte requieren el concurso de habilidades eficaces y
actitudes positivas por parte del personal de contacto con el cliente, ahora
bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la totalidad de la
transacción a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el servicio o
calidad interna. Se puede decir que la satisfacción, tanto de las necesidades
como de las expectativas, es igualmente exigible al suministrador; lo único
que cambia es su nivel de explicación.
En este mismo orden de ideas, Cooper (2008), indica que la elección de
las bases competitivas, evidentemente, está asociada a decisiones que
recaen sobre el conocimiento de las fortalezas y debilidades de la propia
organización, sin embargo, no basta con este conocimiento; para competir
con éxito también se requiere analizar las expectativas del cliente y
especialmente la conveniencia que le otorga a los productos, bienes y
servicios que se le entregan.
50
Al analizar las expectativas de los clientes Kotler y Armstrong (2007),
señalan que el propósito de toda empresa de servicio es descubrir, cuales
son los factores críticos y determinantes que utilizan los clientes para definir
la calidad, la compañía necesita saber que es importante para ellos para
buscar cubrir las necesidades y expectativas que desean.
En opinión del autor responsable de este trabajo de investigación, debe
considerarse que es una realidad que los clientes comparen las expectativas
de beneficios que se les son ofrecidas en los distintos bancos, o las que
piensan que se les promete realizar. Cuando se lleva mucho tiempo cumplir
esa promesa o cuando su cumplimiento se produce como parte de un
proceso ininterrumpido que se prolonga en exceso, los clientes pueden sentir
ansiedad o insatisfacción.
2.1.2. Elementos del mercadeo interno
En la actualidad, muchos de los principios del mercadeo interno, e
incluso las prácticas, derivan de la psicología. Entre algunas de las
aplicaciones específicas de la psicología al sector empresarial, ejecutivo y
personal se incluye los siguientes: Análisis de valores, establecimiento de
objetivos, entrenamiento mental, mantenimiento de la concentración.
Wolk (2007) explica que el proceso de mercadeo interno, es un proceso
dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus
metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial, para que puedan
51
obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades. Es
una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y también un estilo de
liderazgo, gerenciamiento, conducción y un proceso de aprendizaje.
Según Achua (2010), el mercadeo interno se ha considerado como la
más reciente novedad dentro de los entornos empresariales. Este se basa en
la retroalimentación y comunicación. Consiste en dar retroalimentación, lo
que a su vez exige comunicación. De modo, que el mercadeo interno, es el
proceso de adoptar una retroalimentación motivadora para mantener y
mejorar el desempeño. Está diseñado para maximizar las fortalezas del
empleo y reducir al mínimo sus puntos débiles.
Al respecto Zeus (2010), plantea que el mercadeo interno hoy en día ha
dejado de ser una simple moda pasajera o la última tendencia en gestión
empresarial, en efecto, el mercadeo interno está siendo reconocido cada vez
más como una metodología destinada a la realización de procesos más
eficaces.
Asimismo Chávez (2007), plantea que cada día se hace necesario que
las organizaciones conozcan los elementos que contribuyen al logro del
adiestramiento del personal efectivo y capaz de cumplir con las exigencias
establecidas en el proceso de trabajo. Este conocimiento puede ser obtenido
a través de modalidades de adiestramiento que inserten la importancia del
mercadeo interno como herramienta catalizadora de la productividad dentro
de cualquier organización. Este tipo de entrenamiento, incluye áreas de
comunicación interpersonal, gestión de tareas, resolución de problemas y
52
tomas de decisiones; es decir, consiste en desarrollar las habilidades,
actitudes, motivación, el impulso innovador y creativo de la organización para
la mejora de procesos, acortarlos y simplificarlos; en definitiva, mejorarla con
respecto a la de los competidores.
Dicho de otro modo, el desarrollo del mercadeo interno como señala
Hoffmann (2007), busca mejorar el desempeño a través de nuevos
elementos de hacer, mediante una nueva estrategia de intervención
organizacional. De modo, que los empleados, formados bajo estos
paradigmas, podrán escuchar mejor las oportunidades y las dificultades de
las organizaciones, serán más efectivos al coordinar acciones, serán
capaces de generar equipos comprometidos con la misión de la
organización, sabrán crear ambientes de aprendizajes y podrán manejar
adecuadamente los conflictos presentados en estos, aprenderán a
relacionarse desde una nueva base ética personal y profesional.
Es por eso que, el mercadeo interno en el entorno empresarial busca
designar toda una estrategia de organización que enfrenta al modelo
tradicional empresarial, con base en la capacidad del gerente para
especificar, ordenar, coordinar y particularmente controlar el desempeño de
sus colaboradores.
Con esta nueva propuesta se busca desarrollar desempeños máximos,
que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas que el
gerente no está ni siquiera en condiciones de especificar. Para ello, hace
falta un gerente que sea un líder, que sepa escuchar, que sepa generar
53
confianza, sentido de responsabilidad y compromiso. La idea de este tipo de
gerente, es aprender de nuevo, es mirar la importancia de las
conversaciones en la organización y colocar su énfasis en la presencia o
ausencia de distintas competencia, en la capacidad para hacer ofertas.
Es por ello que hoy más que nunca las empresas están descubriendo
nuevas estrategias de capacitación, el mercadeo interno como modalidad de
adiestramiento ha tomado una importancia indiscutible en el mercado de los
negocios. Hacer mercadeo interno, como actividad de seguimiento y
evaluación del progreso individual y del impacto de este en la organización,
debe ocupar un lugar preponderante en los procesos de trabajo de toda
empresa que busque el incremento de la productividad.
En opinión del autor responsable de esta investigación su ayuda, guía,
dirección y entusiasmo podrían determinar si el equipo logrará o nos los
objetivos establecidos. En síntesis, la aplicación de esta nuevas estrategias
en el ámbito empresarial serían factibles para el buen desarrollo de las
actividades dentro de las mismas, ya que los elementos del mercadeo
interno pueden ser aplicados no solo al personal gerencial, sino también al
personal en general.
2.1.2.1. Aprendizaje
Diversas acepciones sobre el término aprendizaje se plantean en el
mundo de la gerencia de mercadeo, pero se puede considerar entre las
54
mismas, la de Levy Levoyer (2000), citado por Chávez (2008, p. 41), quien
plantea que “el aprendizaje de competencias, son un repertorio de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situación determinada”.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. En otras
palabras, las competencias son las aptitudes y conocimientos que posee la
persona que actúa bajo el paradigma del gerente y le permite conducir a las
personas hacia el logro del aprendizaje, tanto a nivel personal como laboral.
De acuerdo a los planteamientos de Mosley, Megginson y Pietri (2006),
el aprendizaje es el proceso por el cual los gerentes entran en contacto con
sus empleados, al desempeñarse como guías se obtiene lo mejor de los
empleados, esta afirmación tendría mucha significancia en las empresas,
donde el gerente centra su papel en las actividades administrativas,
descuidando el acompañamiento o asesoramiento a los empleados, por lo
tanto, la actuación como guía rendiría excelentes resultados en relación con
el cumplimiento de los empleados dentro de las organizaciones.
Según lo plantean O’ Connor y Lages (2005) el aprendizaje constituye
uno de los medios con mejor relación, coste y eficacia para desarrollo del
personal, creando valor para la empresa. Pone énfasis en las habilidades de
la gente y conduce a resultados rápidos. El desarrollo del aprendizaje, ayuda
a la gente a tomar cada día decisiones de alta calidad. Se concentra en el
55
individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera
indirecta en los resultados corporativos, lo cual los favorece mejorándolos
para sustento estructural de la empresa.
Actuar bajo la filosofía del fortalecimiento del aprendizaje convierte
cualquier encuentro entre el gerente y el personal en un momento
enriquecedor, sirve para aclarar metas, prioridades y criterios de desempeño,
se deja ver al gerente como tal y se le aprecia su presencia y sus
asesoramientos. De allí que las competencias más visibles que se le solicitan
a un buen gerente son influencia, empatía e intuición.
2.1.2.2. Responsabilidad
A través de la responsabilidad, el gerente desarrolla un proceso de
compromiso en la acción para lograr las metas. Despierta la pasión por lo
que hace y ofrece lo mejor de sí, transfiriendo este sentir de responsabilidad
a los trabajadores, pues la participación de todos abre posibilidades de
establecer estrategias que garanticen el logro de las metas. De esta forma se
fomentará una visión común y sentido de pertenencia con los objetivos de la
organización.
Cuando la persona está comprometida, tiene un sentido de fidelidad,
responsabilidad e identificación en las organizaciones, no ve el trabajo como
una obligación sino como un aporte a la organización. Al respecto, Bounds y
Woods (2009, p. 269) señalan que “la persona debe de estar comprometida
56
a hacer su mejor esfuerzo para que la organización tenga éxito”. Por tal
motivo, la responsabilidad debe comenzar por el gerente, ser entusiasta,
dedicado, de tal manera que sea modelo a seguir para su personal.
Para Ariza y Morales, (2009, p. 22) la responsabilidad “fomentará una
visión o propósito común que generara ilusión, esfuerzo y sentido de
pertenencia con los objetivos organizativos”. De allí la importancia que el
gerente transmita este valor y logre alear al personal a las metas de la
organización; de tal manera, que sea semejado como un acuerdo que
adquiere la persona hacia la institución.
Teniendo en cuenta los aspectos destacados por cada uno de los
autores reseñados, el autor responsable de este trabajo de investigación
opina que el sentido de responsabilidad, le permite a cada uno de los
individuos de una organización asumir un sentido de pertenencia con
respecto a la institución.
2.1.2.3. Observación
El gerente debe atender a su personal, llámese empleados, directivos,
obreros en fin, su función es darle la merecida atención a cada empleado
para conocerlo, identificar sus competencias y poder hacer uso de éstos en
el desarrollo de las actividades tanto administrativos como financieras dentro
del entorno organizacional, así como también, debe saber cuáles son las
debilidades que presenta el personal.
57
Teniendo en cuenta los aspectos destacados anteriormente, Mosley,
Megginson y Pietri (2007, p. 337) plantean que “observar consiste en mostrar
a través de un comportamiento no verbal que se escuchan las ideas
preconcebidas. Al atender, el lenguaje corporal, como una postura de alerta,
mover la cabeza, mirar a los ojos y las expresiones faciales, transmiten
interés y atención”.
Por ello, el comportamiento del gerente debe ser dispuesto a trabajar
con adecuación, disposición y deseos de mejorar lo que se está viendo, de
manera que sepa que si es tomado en cuenta y le importa a alguien. Cabe
destacar que esta habilidad de atender, es fundamental de todas las
personas y muy especialmente de los gerentes que consigan su éxito, como
lo explica Smith (2010) cuando esté sensible a los cambios, impregnado de
una actitud experimental y se dedica a evidenciar las diferencias individuales,
buscando proporcionar oportunidades para la mejor expresión creativa de
cada personalidad.
En este sentido, el autor responsable de esta investigación opina que al
realizar un análisis de los procesos operacionales utilizados por los
empleados, se tiene muy en cuenta los sentimientos y actitudes del personal,
captando lo que cada miembro tiene y por tal motivo, posiblemente lo que se
necesite sea el reconocimiento del trabajador como colaborador importante
del cambio, haciendo uso correcto de la comunicación, de las relaciones
interpersonales y de la motivación para lograr las estrategias de mercadeo
interno destinadas a la productividad.
58
2.1.2.4. Lenguaje
En el mundo organizacional, como explica Echeverría (2003) la
comunicación efectiva es un medio utilizado en los diversos procesos
administrativos, esto radica en la relación directa con la función de gerencia,
de manera que esta puede definirse como una transferencia de información.
En este sentido, la comunicación permite la interacción e integración de los
recursos humanos; es efectiva para generar cambio de conductas, hacer
productiva la información y lograr las metas.
Puede considerarse, como un proceso que ocurre entre los miembros,
en forma colectiva, hacia una unificación de la organización en el ámbito
social; por lo cual, debe darse en forma dinámica, donde sea constante el
flujo, pero respetando el grado de identificación de estructura. La
comunicación efectiva juega un papel fundamental en la organización,
abarcando todas las áreas de la estructura organizativa, permitiendo que se
mantenga unida al proporcionar los medios necesarios para la transmisión de
información que facilita la realización de las actividades y obtención de
objetivos propuestos por la organización.
Es importante señalar, que la comunicación según lo destaca Alles
(2009) proporciona los medios para reunir y diseminar información necesaria
para la retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el proceso
de evaluación de la gestión. Ahora bien, antes de definir la categoría
comunicación efectiva, es necesario resaltar diferentes opiniones de autores
59
relacionada con la comunicación y el proceso comunicacional. Al analizar el
significado de lenguaje, a simple vista pareciera sencillo, pero al
profundizarse comprende su complejidad por la cantidad de factores
incidentes en ella.
Esto ha originado que los expertos en la materia realicen esquemas,
modelos y definiciones de comunicación. La comunicación puede ser
definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información
en un grupo social. Al respecto, Koontz y Weihrich (2010, p. 594), expresan
que “la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un
receptor, asegurándose de que este último lo comprenda”.
De lo cual se deduce, la comunicación en una institución comprende
múltiples interacciones donde se abarcan desde las conversaciones
telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados es
por ello que en toda organización debe disponer de la información necesaria
para la correcta realización de sus labores.
De igual manera, algunos autores sostienen la imposibilidad de
determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una
organización es esencial pero insuficiente para dirigir esto no solo significa
enunciar hechos, sino también darlos a conocer en tal forma que los
empleados de la organización se sientan inspirados por el fortalecimiento de
los elementos que le caracteriza como son: valores, objetivos y papel del
gerente; aspectos determinantes para el logro de una estructura del lenguaje
acorde al contexto.
60
En este entendido, la comunicación efectiva como sustento del leguaje,
según Koontz y Weihrich (2010, p. 609) “es más que sólo transmitir
información a los empleados requiere de contactos frente a frente en
condiciones de apertura y confianza”. Lo que quiere decir que una verdadera
comunicación efectiva, no suele requerirse costosos y sofisticado medios de
comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la
comunicación frente a frente.
Por consiguiente, la comunicación efectiva a través de un lenguaje
adecuado, es un instrumento que permite a la organización informarse en
dirección de los objetivos, estimulando las actividades y la proyección de una
imagen nueva hacia el entorno. Debido a lo extenso del campo de acción,
dentro de la empresa, se debe considerar las dificultades administrativas y
académicas para establecer un proceso sistemático, continuo y dinámico de
la comunicación; por darse, en muchos casos comunicaciones internas
descendentes, ascendentes y horizontales.
Los autores explican con claridad, que es un medio que unifica a
cualquier actividad organizada, permitiendo el funcionamiento interno,
mediante la integración de las funciones gerenciales; pues va hacia el
establecimiento divulgación de los objetivos; crean los planes para el
cumplimiento del mismo; organizan el talento humano, según las funciones a
cumplir, creando un ambiente de trabajo que contribuya a la empresa.
Koontz y Weihrich (2010), plantean que es preciso identificar los
elementos y factores decisivos en el proceso de la comunicación y el
61
lenguaje, para así lograr su efectividad resaltando que es responsabilidad de
todos los miembros de una organización, los cuales persiguen un propósito
común. El grado de efectividad de la comunicación en el lenguaje puede
evaluarse conforme a los resultados esperados. Para ello es preciso que los
gerentes establezcan pasos a seguir para que fluya una comunicación
efectiva que propicie un lenguaje estructurado acorde al contexto en el cual
se desenvuelve la organización:
1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean
comunicar es decir aclarar el propósito del mensaje y trazar un plan para la
consecución.
2. Para que la comunicación sea efectiva es preciso que la codificación
y descodificación del mensaje se realicen símbolos familiares para el emisor
y para el receptor del mensaje (Valores y objetivos comunes).
3. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de
conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
información. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo
que sea valioso para ellos.
5. Debe existir la retroalimentación de la información, esto se logra
haciendo preguntas, solicitando la participación y alentando a los receptores
a exponer sus reacciones al mensaje.
6. La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino
también del receptor de la información.
62
El uso del lenguaje como parte de la comunicación efectiva, también
permite el establecimiento de una relación entre las partes que interactúan, lo
cual se logra conociendo al interlocutor. Es necesario conocer los elementos
y factores de la comunicación efectiva (sus creencias, valores, experiencias
cotidianas, objetivos entre otros) que el interlocutor utiliza para entender lo
que se dice y tomar una decisión con respecto a lo que se espera que haga.
En definitiva, de lo expuesto se infiere, que se deben tener claros los
objetivos que se quieren lograr con un buen lenguaje, conocer al interlocutor
y comunicarse en su lenguaje psicológico. Cuando estos conceptos no se
comunican bien, se observa una falta de incentivos y carencia de objetivos
claros y precisos. Esto ocasiona una pérdida de autoridad del gerente,
inseguridad para los empleados, frustración por parte del jefe y sus
subordinados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal y se producen
resultados no deseados.
Ahora bien, el lenguaje como parte de la comunicación efectiva
representa el aspecto administrativo que más controversias ha originado
entre gerentes; pues es el vínculo de éstos con los empleados para
mantener el éxito efectivo. En este orden de ideas Martínez y Nosnik (2009,
p. 20) refieren que la comunicación efectiva “es una herramienta de trabajo
importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se puede
desempeñar de acuerdo con él en la organización”.
De este contexto, es indispensable para esta investigación resaltar la
importancia del lenguaje en los procesos organizacionales pues, este se
63
convierte en el elemento acaparador de voluntades, en principio sustancial
que hará posible la interrelación de todos los entes que laboran en la banca
comercial y universal en cuanto a que estos miembros se sientan y estén
verdaderamente comprometidos con la misión y visión estructurada dentro de
la organización.
En el análisis de las ideas planteadas por los autores, el autor
responsable de este trabajo observa que cada una de ello realiza su
proposición desde enfoques diferentes, según Koontz y Weihrich (2010),
enfoca el lenguaje como la transferencia de información de un emisor a un
receptor, asegurándose de que este último lo comprenda; para estos autores
la comunicación efectiva; “es más que sólo transmitir información a los
empleados requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y
confianza. Sin embargo Martínez y Nosnik (2009) refieren que la
comunicación efectiva es una herramienta de trabajo importante.
2.1.2.5. Juicios
La comunicación es parte vital de la organización, por tal motivo todo
gerente para obtener éxito en el proceso gerencial debe contar con la ayuda
de una comunicación adecuada al emitir juicios, elemento básico para
desarrollar un proceso que propicie un clima organizacional orientado de
conseguir las metas propuestas en la institución, aspectos que permitirán el
logro de los objetivos.
64
En tal sentido, Lusthaus y Adrien (2009, p. 86) señala que “La
comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian y se logran la
comprensión compartida entre los miembros de una organización” lo cual
evita los juicios negativos. En efecto, la comunicación es la base para
alcanzar metas, por lo tanto, es imperativo que el gerente capte las ideas y
sentimientos que se ocultan detrás de las palabras de los otros; tener la
habilidad de hablar con precisión y escuchar con atención.
Zeus y Skiffngton (2009) consideran que la emisión de juicios, implica
comunicación, en la que el gerente debe transmitir interés, entusiasmo hacia
el personal de su organización de tal manera que propicie un ambiente de
confianza para que sus empleados expresen sus necesidades, aspiraciones,
problemas; fortaleciendo así la relación bidireccional, gerente-empleado. A
este respecto, Ariza y Morales (2009, p. 272) señalan que en la
comunicación bidireccional es “donde se produce una autentica interacción”.
Es decir, existe intercambio de información entre el gerente y empleado.
Todo gerente que lidere debe evitar emitir juicios negativos, por tanto debe
desarrollar la capacidad de escuchar y la empatía. Debe ser un buen oyente
y observar en el acompañamiento, utilizando como técnica de comunicación
la retroalimentación para construir en base a las fortalezas y debilidades el
crecimiento y desarrollo integral de cada persona que se relaciona con la
organización.
Es importante, que la retroalimentación sea objetiva, para evitar los
juicios como señala Echeverría (2003) se debe más bien brindar la
65
oportunidad de opinar para que la comunicación sea efectiva. En opinión del
autor de esta investigación, el gerente debe velar para que la comunicación
sea sincera, abierta, mostrar interés, curiosidad, entusiasmo, apoyo;
establecer un clima en el que la persona se sienta libre para expresar sus
opiniones, sentimientos, dudas. Para complementar el proceso deben
formularse preguntas para obtener información útil; las cuales deben ser
breves, claras, pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas.
2.1.2.6. Compromiso
El gerente no espera que los trabajadores hagan perfectamente sus
trabajos todas las veces, porque está consciente de que su personal son
seres humanos como él, solo espera que se comprometan con sus
responsabilidades. Para Zeus y otros (2010), los gerentes eficaces creen que
la mayoría de las personas son concienzudas y honestas, con deseo
inherente de hacer bien su trabajo.
El gerente dice a sus trabajadores lo que deben hacer, luego se retira y
los deja en libertad para que hagan, de manera que es constructor de
confianza, al manifestarle a su equipo que cree en lo que hacen. Señala
éxitos ocurridos, revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga
reconocimientos hacia la excelencia detrás de cada victoria o estudia con su
personal las causas de los fracasos para superarlos, la función de un gerente
está relacionada de una manera más directa con el desafío.
66
Los gerentes establecen estándares de desempeño precisos comparan
el desempeño real de los miembros del equipo con estándares ideales y se
ocupan del desempeño que no los satisfaga, consideran a su vez que
orientar es ayudar al individuo para que acepte, hable y resuelva problemas
reales o percibidos que afectan su desempeño. Los autores Megginson y
Pietri (2006, p. 335) consideran los siguientes aspectos con respecto al
gerente:
La función gerencial en virtud de la cual el gerente ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales o percibidos que afectan su desempeño se conoce como orientación, básicamente, el papel del gerente es ayudar al individuo a determinar su propio curso de acción,. Muchos gerentes no se sienten capaces ni instruidos para tratar los problemas personales de los empleados. Tal vez el error más común es la tendencia a dar consejos en lugar de ayudar al empleado a que reflexione, entienda y encuentre alternativas para solucionar sus problemas.
Al llevar a cabo tareas de orientación, es muy importante mostrarse
sensible y ayudar al subordinado a que entienda el efecto que tienen sus
problemas personales, reales o potenciales, en su desempeño laboral.
También es importante ayudarlo a que gane confianza en su capacidad de
manejar los problemas. En este mismo orden de ideas, Madrigal (2004, p.
22), explica que “las características de la persona asertiva, para aprender
conductas y propiciar que los miembros de una organización las adquieran,
es conveniente que se reflexione sobre los derechos asertivos”. Estas
características son:
67
1. La persona asertiva se siente libre para manifestarse mediante
palabras y actos, revela quién es, qué siente, piensa y quiere.
2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles y esta
comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada.
3. Tiene una orientación activa en la vida, a tras lo que quiere, en
contraste con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas sucedan,
intenta hacer que las cosas sucedan.
4. Actúa de un modo que juzga respetable y responsablemente. Al
comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin
embargo, siempre intenta conseguir lo que quiere, de modo que ya sea que
gane, pierda o empate, conserva su respeto propio.
En opinión del autor de esta investigación, los niveles de compromiso
que se desarrollen dentro de las organizaciones bancarias, facilitarán la
aplicación de los elementos que se corresponden con el mercadeo interno
pues, de esta manera se garantiza que el empleado como el gerente
establezcan vínculos afectivos con la empresa y por ende, sus operaciones
serán más efectiva.
2.1.2.7. Retroalimentación
Ivancevich y Konospaske (2006, p. 635), describen la influencia de la
retroalimentación como una “transacción en la que una persona o grupo
actúa de tal forma que cambia el comportamiento de otra persona o grupo”.
68
Es decir, la influencia es el uso manifiesto del poder. En el mismo orden de
ideas, Álvarez, Cardona y otros (2007, p. 117), hacen referencia que las
“personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia real y
como consecuencia de la energía que le imprimen”.
Lo que significa que el delegar funciones en otros y confiar en ellos
hace más amplio el círculo productivo donde los esfuerzos son compartidos.
En este caso el gerente, desde su posición de mayor influencia, tiene la
oportunidad y también la responsabilidad de crear asociaciones de alto valor
añadido con sus colaboradores.
Autores como Chávez (2010, p. 14), consideran que retroalimentar es
“obtener el compromiso y el apoyo de otros para la puesta en práctica de
ideas y planes. Es conducir a la gente para lograr mejores resultados” (p. 14).
De acuerdo a este supuesto, el gerente debe desarrollar sus funciones no
sólo desde su perspectiva, debe mostrar una actitud y postura abierta donde
pueda obtener otros beneficios que le sirvan de apoyo y soporte en base a
influencias de otras personalidades con poder, autoridad, inherentes al
proceso o con conocimientos del mismo para lograr el éxito.
El mencionado autor presenta una serie de pasos generales de acción
para que los que participan el enfoque de retroalimentación por parte de la
gerencia, conozcan más que cualquiera a sus compañeros, interactúe con
sus compañeros tanto dentro como fuera del trabajo y piense detenidamente
con anticipación antes de ejecutar una acción. Mientras que para los
seguidores propone que estudie a la gente.
69
En opinión, del autor responsable de esta investigación resulta evidente
que la vigencia de la retroalimentación por parte del gerente debe estar
presente, puesto que si ésta no se siente o percibe, los seguidores pueden
actuar débilmente al no sentirse influenciados por quien está actuando como
gerente, esta situación se puede presentar en cualquier escenario; esto
puede ser más visible en el campo gerencial, ya que las jerarquías o niveles
de mando conducen al personal a actuar bajo la influencia de sus superiores,
cuando así no lo asumen, su trabajo resulta poco productivo.
2.1.3. Competencias del mercadeo interno
Las organizaciones financieras en la actualidad, persiguen un alto
rendimiento y efectividad en sus procesos, ya que el mismo se ha convertido
en una absoluta necesidad para la supervivencia de las mismas instituciones.
Por tal motivo, el alto rendimiento debe formar parte de los procesos de
desarrollo de la banca universal y para ello se requiere que el gerente ordene
los procesos de planificación, dirección, control y evaluación; asimismo
posea una serie de competencias que le permitirán conducir dicha
organización por el camino del éxito, mediante la integración de un conjunto
de elementos que conforman el sistema.
Según Benavides, (2010, p. 32) importa destacar que “el término
competencias se introduce en la jerga empresarial a partir de Boyatzis con la
publicación de su libro: El gerente competente, el cual alcanza gran
70
popularidad a finales de la década de 1980”. Boyatzis citado por Benavides
(2010, p. 34) define las competencias en términos generales como “las
características fundamentales de una persona, éstas pueden ser un motivo,
una habilidad, un rasgo, una destreza, un aspecto del auto concepto o
función social, o un conjunto de conocimientos usados por la persona”.
En este sentido, es importante destacar que las competencias pueden
ser entendidas como el comportamiento manifestado por el gerente, durante
su desempeño laboral. Ahora bien, la permanencia de estas competencias,
estarán sustentadas en el conocimiento, el deseo por realizar bien las cosas
y la habilidad que éste posea para lograr sus objetivos dentro de las
empresas.
En América Latina se internacionaliza el término, a través de la compra
de paquetes tecnológicos de evaluación de competencias, sin embargo para
ese entonces, no se cuenta con el sustento teórico que fundamenta su
aplicación. De hecho, estudiosos de la psicología interpretaron las
competencias como equivalente de “rasgos”, término que no abarca el
alcance que se le pretende dar a las competencias. Otros estudiosos del
tema, atribuyen su origen a Mc. Clelland, quien durante los años 70 proyectó
investigaciones de carácter motivacional relacionadas con el estudio de
carencias en rendimientos laborales bajos, distorsionando en este caso el
sentido integrado del concepto de competencias laborales y ocupacionales.
Años después orienta la evaluación de cualificación personal y
desempeño laboral, mediante la estructuración de su corriente, donde integra
71
variables relacionadas con la cualificación de la pericia y el conocimiento,
sumados al talento para proyectarse en el mundo laboral, entendido como el
motor del comportamiento que está relacionado con los motivos, los deseos,
los gustos y los valores que pueda tener cada uno de los miembros que se
desenvuelve en la organización.
Esta corriente presenta un enfoque conductual y se encuentra
básicamente posicionada en los E.E.U.U. Otro concepto manejado sobre
competencias las define Bonache y Cabrera (2010, p. 73) como las
“características fundamentales del hombre que indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran
por un largo período de tiempo”.
Sobre la base de las ideas expuestas, el autor considera que una
competencia debe tener tres componentes a saber: el saber hacer, lo cual se
relaciona con el conocimiento; el querer hacer, relacionado con los factores
emocionales y motivacionales; y el poder hacer, lo cual relaciona con
factores situacionales y de estructura de la organización. Asimismo señala
Bacarat y Graciano (2010, p. 14), que el concepto sobre competencia;
trascendiendo las definiciones habituales, “puede ser asumido como un
saber hacer razonado para hacer frente a la incertidumbre; manejado de la
incertidumbre en un mundo cambiante en lo social, lo político y lo laboral
dentro de una sociedad globalizada y en continuo cambio”.
Por esta razón Tobón (2009, p. 135) expresa, las competencias no
podrían abordarse como comportamientos sólo observables, sino como una
72
“compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en diversas
situaciones, donde se combinan conocimientos, actitudes, valores y
habilidades con las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas
situaciones”.
Partiendo de lo anterior, Tobón (2006, p. 137), propone conceptuar las
competencias como “procesos complejos que la persona pone en acción-
actuación-creación”, a fin de resolver problemas y realizar actividades, para
lo cual integran el saber ser (Auto motivación, iniciativa y trabajo en equipo),
el saber conocer (observar, explicar, comprender y analizar), y el saber hacer
(desempeño basado en procedimiento y estrategia) tomando en cuenta los
requerimientos de entorno, las necesidades personales y asumiendo las
consecuencias de los actos. Según Durán (2003), desde esta perspectiva
cabe destacar que las competencias se ubican en una categoría en general
del “desarrollo humano”.
Así mismo, Tobón (2009, p. 138), las define afirmando que “El
desarrollo humano consiste en el conjunto de características biopsicosociales
propias de toda persona que se ponen en juego en la búsqueda del pleno
bienestar y la auto realización acorde con las posibilidades, limitaciones
personales y del contexto social, económico, político, ambiental y jurídico en
el cual se vive”.
En razón de lo antes expuesto, las competencias en cuanto al
desarrollo humano responden a los requerimientos de las funciones
administrativas considerando las características biopsicosociales del gerente
73
dentro de cada contexto particular que se desenvuelva. Según Bateman y
Snell (2009, p. 21) “Las competencias administrativas son actividades que
los gerentes deben realizar para que las diferentes organizaciones alcancen
sus objetivos”.
De acuerdo a lo señalado, las competencias administrativas son
necesarias para que las organizaciones alcancen la visión y la misión para la
cual fueron creadas, ya que las mismas cuentan con una estructura que no
sería capaz de proporcionar beneficios a la sociedad, si el personal, funciona
sin un gerente que lo conduzcan a aumentar la participación.
De la misma manera, Hellriegel; Jackson y Slocum (2000, p. 7) señalan
“el término administración se emplea también para referirse a las tareas que
realizan los gerentes”. Por ésta razón, los gerentes deben contar con
competencias administrativas, por cuanto desempeñan diversas tareas de
esta naturaleza, aún cuando éste no sea el enfoque principal de su trabajo,
es decir, que conduzcan u orienten a los miembros de toda organización
para que participen en el desarrollo de las mismas.
A objeto de aumentar su eficacia en el logro de procedimientos
operativos normales los gerentes, deben contar con un amplio espectro de
competencias bien desarrolladas para desempeñarse de manera exitosa en
su labor, las mismas se pueden aprender mediante una combinación de
actividades formativas que generen conocimientos pormenorizados respecto
al trabajo que realizan las personas a quienes supervisan. De acuerdo a lo
anterior Koontz y Weihrich (2004, p. 7), refieren:
74
Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Así pues, al estudiarla es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas; planeación, organización, integración del personal, dirección y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hagan en la base de esas funciones.
Es de hacer notar, que los autores anteriores extienden los tipos de
actividades administrativas que se deben desarrollar en las organizaciones,
pero sin embargo hacen énfasis en la importancia de la adquisición de
conocimientos para el cumplimiento de las funciones administrativas, lo cual
induce a pensar que el gerente de un banco, debe contar con unas
competencias profesionales que le permita asumir con eficacia y eficiencia el
desempeño de estas actividades, para poder ser competente.
Los planteamientos expuestos evidencian la necesidad de que el
gerente bancario desarrolle competencias de carácter humanas, cognitivas y
técnicas mediante las cuales manifieste el saber ser, el saber conocer y el
saber hacer. Tomando como base las definiciones anteriores cabe destacar
que el mismo como gerente del proceso financiero debe poseer una serie de
habilidades básicas necesarias que van a permitir desempeñar las funciones
administrativas y cumplir su rol gerencial de manera más efectiva; así pues,
aunque existen una gran cantidad de habilidades.
Se expresan para efectos de ésta investigación los planteamientos
efectuados por Chiavenato (2010) y Mosley, Megginson y Pietri (2010) en
relación a las habilidades administrativas y gerenciales que deben poseerse
75
para lograr una gerencia efectiva. Al respecto estos autores consideran, las
competencias básicas que necesitan los gerentes para desempeñar las
funciones administrativas y para desempeñar los roles gerenciales de una
manera más efectiva son las competencias humanas, las competencias
conceptuales y las competencias técnicas.
Aunado a lo anterior el éxito de un buen gerente bancario depende más
de su desempeño que de sus rasgos particulares de personalidad de aquello
que hace y no de aquello que es. Su desempeño es el resultado de ciertas
habilidades que demuestra, posee y utiliza. Una de esas habilidades es la
capacidad de transformar conocimientos en acción. Según Katz (1980) citado
por Chiavenato (2010, p. 20), existen “tres tipos de habilidades que van a
permitir al supervisor un desempeño administrativo exitoso, éstas son:
habilidades, humanas, conceptuales y técnicas”.
Figura N° 1 Fuente: Chiavenato 2010, adaptado por Silva (2013)
76
En opinión del autor de este trabajo, las competencias conceptuales,
humanas y técnicas que posee el gerente bancario, estarán evidenciadas a
través de ciertas conductas y actitudes que el mismo manifieste mediante el
ser y el hacer, entre las cuales destacan el diagnosticar situaciones, el
formular alternativas de solución, el percibir oportunidades, lograr interpretar
la misión y visión de la organización, el establecimiento de relaciones
interpersonales y grupales dentro de la organización, lograr una
comunicación fluida, resolver conflictos, lograr coordinar actividades, realizar
una supervisión efectiva de los procesos, mostrar destrezas en el manejo de
los diferentes procesos administrativos, entre otros.
2.1.3.1. Competencias humanas
Según Mosley, Magginson y Pietri (2005, p. 16):
Consisten en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva. Estas habilidades se requieren principalmente al desempeñar la función de liderazgo porque implican el comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, capacitarlos, dotarlos de autoridad y ayudarlos, así como establecer y fortalecer relaciones con otras personas.
En efecto estas competencias son importantes al tratar no solo con
individuos, sino también con grupos e incluso con las relaciones que se
generan dentro de éstos. Son también importantes para los gerentes de
77
bancos, quienes utilizan habilidades de relaciones humanas. De acuerdo a lo
anterior las relaciones humanas se refieren a la facilidad de establecer
relaciones interpersonales y grupales.
Incluyen la capacidad de motivar, liderar y resolver conflictos
individuales y colectivos. Se relacionan con la interacción de las personas. El
desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo de la participación y el
involucramiento de la persona, son aspectos característicos de las
habilidades humanas.
En este contexto, Koontz (2008) plantea, que todo grupo de persona
que alcance el máximo rendimiento posible tiene a una persona al frente que
es hábil en el arte del liderazgo, tal elemento, al parecer, es una composición
de al menos cuatro factores importantes: la destreza de utilizar el poder
eficientemente y de manera responsable; la de comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y
situaciones; la de inspirar y actuar en forma tal que desarrolle un clima para
conducir a las motivaciones, en este sentido, son las formas como el
supervisor actúa en las organizaciones.
En opinión de Cifuentes (2008), para que el desempeño del gerente
bancario se dé con eficiencia y eficacia, debe estar capacitado para el
desempeño del trabajo que realiza. Asimismo, debe conocer y comprender
que se espera de él antes de iniciar su labor, este conocimiento de
prioridades y contribuciones debe ser correcto, y si es posible cuantitativo,
igualmente, debe tener una cantidad importante de influencia y control sobre
78
los resultados esperados, por lo que se requiere que el gerente sea un buen
comunicador, que entiende a sus empleados, estableciendo sistemas de
comunicaciones que permitan a los involucrados sentirse bien en su trabajo.
Asimismo, Blake y Mounton (2008), plantean que el gerente con su
habilidad humana gestiona la preparación profesional, puesto que supone
una participación activa, conduce el compromiso y la dedicación plena para
el logro de los demás altos objetivos; participa manteniendo la moral de la
gente aplicando técnicas, integradas en beneficio de la institución y las
personas. En opinión del autor de esta investigación, la habilidad asumida
por los gerentes debe ser el pilar de su actuación para lograr sistemas de
comunicación que permitan a sus colaboradores sentirse bien en su trabajo.
2.1.3.1.1. Relaciones interpersonales
En la actualidad, en las organizaciones bancarias se deben cumplir una
serie de funciones de gran relevancia para la consolidación de los objetivos
establecidos para el proceso financiero, en este sentido el gerente bancario
en su gestión administrativa debe ser capaz de establecer entre los
miembros de la institución, relaciones que conlleven a la ejecución de un
trabajo coordinado para un mismo objetivo y el logro de las metas
establecidas.
Al respecto, Stoner y Wankel (2009, p. 292), señalan “que las
relaciones interpersonales nacen inevitablemente de las necesidades
79
personales y del grupo de los miembros que conforman una organización,
afectando las decisiones, por lo que no pueden ser omitidas en el esquema
formal de la estructura, a fin de dirigir las mismas de manera positiva al
cumplimiento del trabajo”.
Igualmente, Clara (2008, p. 2), las define como “la transmisión y aporte
de vida, pensamiento y sentimientos entre dos o varias personas”, es decir,
son el resultado del contacto entre los individuos que comparten tareas y
funciones dentro de una organización bancaria, constituyendo un trabajo
compartido para satisfacer intereses y necesidades personales y laborales.
También Chiavenato (2010, p. 128), las define “como las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos”.
Refiere que los individuos participan en grupos sociales y se mantienen
en constante interacción social, incidiendo en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto, y a la vez reciben
mucha influencia de sus semejantes. Señala el autor que en la búsqueda de
comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse
con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses
y aspiraciones más inmediatas, influyendo en su comportamiento el ambiente
y las diversas actitudes y normas informales existentes en el grupo.
En las organizaciones educativas según Pineda (2008), al establecer
relaciones interpersonales se favorece la formulación y unión de visiones y
misiones por parte del gerente y el personal que labora en la entidad
bancaria como comunidad en general que orienten el cambio y las
80
innovaciones en función a los intereses y necesidades, a objeto de resolver
los problemas presentados en la organización financiera.
Entre los cuales se aprecian, la falta de una verdadera y continua
comunicación, participación, para establecer principios de calidad y eficiencia
en la gestión del gerente, a fin de garantizar las competencias acordes a las
necesidades e intereses, esto se logra adoptando una conducta donde
impere la comunicación, participación grupal, interés por su trabajo, el
seguimiento y ejecución de actividades propias de su gestión, preparación
académica y otras, que garanticen sus praxis.
2.1.3.1.2. Comunicación
El gerente que asume la habilidad humana mantiene un sistema de
comunicación en forma bidireccional donde el gerente bancario es aceptado
como consultor, consejero o un compañero más de trabajo, es un recurso de
importancia para todos, desempeña labores de instructor, orientador y guía,
se preocupa por el desarrollo de la institución y el progreso personal. Entre
los empleados las relaciones son buenas siempre que exista, camaradería,
el trabajo en equipo, que a su vez esté sustentado con un espíritu
participativo.
En relación a la comunicación que debe desarrollar el gerente, para
generar las habilidades humanas que permitan alcanzar los objetos o metas
propuestas en materia financiera, ésta requiere del manejo de la información
81
como insumo que ayude a acelerar los procesos dentro de la gestión
administrativa, partiendo de las tendencias del entorno. Una comunicación
que ofrezca información clara, completa, oportuna, actualizada y veraz
asegurará el éxito de la gestión bancaria.
De allí que Sánchez Espinoza (2010, p. 15), la definen “como el
conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos
datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el
entendimiento o acuerdo”, señala que las competencias administrativas
tienen como base la comunicación hace cada vez más eficiente la
administración de la organización, pues la armoniosa marcha de los grupos
está en función de la información que posean acerca de los motivos que los
mueven; ya que quienes no están enterados en las causas del grupo tienden
a imaginarse y a ejercer cierta desorientación en los mismos, siendo la falta
de comunicación factor de desintegración de los grupos cuando ésta se
desvirtúa y pierde sus verdaderos objetivos planteados.
Lo señalado es corroborado por Churden y Sherman (2010, p. 203),
quienes consideran que “la comunicación es esencial para el funcionamiento
efectivo de cualquier organización y se suele designar como la cadena de
mando que une a todos los miembros y actividades dentro de ésta, ya que
mediante la transmisión de información pueden ser coordinadas las ideas,
los sentimientos y las actitudes, así como el personal y sus actividades en la
búsqueda de los objetivos organizacionales”. Dentro de los medios para
desarrollar la comunicación, los autores anteriores señalan que son diseños,
82
coincidiendo con Robbins y Coulter (2008, p. 609), quienes indican que
“estos van desde la interacción verbal u oral, hasta la no verbal o escrita”.
Explican los referidos autores, que es preciso dentro de la organización
que los supervisores se hagan entender y comprender por los miembros de
la institución, de allí que al comunicarse debe hacer uso del medio más
adecuado, a fin de que la misma permita el establecimiento de las
interrelaciones que promuevan la excelencia laboral de los trabajadores.
Con base a los planteamientos señalados, el autor de esta investigación
considera que es necesario que el gerente bancario fije una posición positiva
con respecto a lo que desee lograr con su equipo de trabajo a través de la
comunicación, puesto que de ella dependerán las posibilidades de establecer
buenas relaciones interpersonales que generen un alto nivel motivacional
como vía hacia la conducción de resultados efectivos y productivos,
describiendo las estrategias de mercadeo interno, distinguiendo los
elementos, por explicar las competencias que caracterizan las diferencias
individuales de la Banca Universal del Municipio y las formas de expresión de
su productividad
Asimismo, el autor responsable de este trabajo de investigación
considera que es importante un buen uso del lenguaje por cuanto que una
comunicación clara, precisa, oportuna y cargada de veracidad, podrá
armonizar un trabajo dirigido a la consolidación de las metas y objetivos
establecidos en cualquier organización, específicamente las pertenecientes a
la banca universal.
83
2.1.3.1.3. Resolución de conflictos
Mosley, Megginson y Pietri (2010, p. 358) expresan, un gerente o un
líder de equipos debe poseer diversas habilidades y una de las más
importantes es la capacidad de manejar conflictos. Cuando los conflictos son
demasiados y disfuncionales, se pierde mucho tiempo en manejarlos. Ahora
bien, se debe tener presente que cierto grado de conflicto es saludable
porque puede conducir a una toma de decisiones más eficaz en beneficio de
la organización.
Cuando surge un conflicto, los gerentes deben examinar la situación
actual. Estos gerentes examinan las soluciones a través del análisis de la
situación. En muchos casos, esta evaluación conduce a tomar mejores
decisiones. Con base a los planteamientos señalados Mosley, Megginson y
Pietri (2010, p. 356) señala “un supervisor o líder de equipo debe tener
conocimientos básicos de las causas de un conflicto para que pueda
determinar lo que es funcional o disfuncional” y así poder tomar la decisión
más correcta y pertinente de acuerdo a la situación conflictiva presentada.
Según los autores anteriores, estas son algunas de estas causas que
podrían estar relacionadas con este aspecto:
1. Metas u objetivos diferentes. Si los departamentos o individuos que
integran una organización trabajan por metas diferentes, el conflicto que se
produce es casi siempre disfuncional. Es importante fijar metas comunes que
todos apoyen.
84
2. Comunicación. Los malos entendidos ocasionados por el significado
de las palabras, un lenguaje poco familiar o información ambigua e
incompleta seguramente habrán de conducir a un conflicto.
3. Estructura. Las luchas de poder entre los departamentos que tienen
objetivos o sistemas de recompensas contradictorios; la competencia por
recursos escasos o la interdependencia de dos o más grupos para lograr sus
metas se producen con cambios organizacionales como los recortes de
personal.
4. Personal. La incompatibilidad entre las metas personales o los
valores sociales de los empleados y el comportamiento que se requiere en el
trabajo produce conflictos del mismo modo que ciertas características de la
personalidad, como el autoritarismo y el dogmatismo.
5. Cambio. Los temores asociados con la seguridad en el trabajo o la
pérdida de prestigio y poder personal pueden ocasionar un comportamiento
anormal. El cambio puede ser amenazante.
Cabe destacar, que Mosley, Megginson y Pietri (2010, p. 357),
consideran que los gerentes deben hacer frente a todas las formas posibles
de conflictos tanto entre personas como entre grupos. Es importante
diagnosticar adecuadamente la situación de un conflicto de modo que pueda
ser tratado de manera eficaz, en la figura Nº 2 se presenta un diagrama de
cinco estilos de manejo de conflictos, basados en lo que quiere un individuo
para sí mismo y su interés por los demás en todos ellos se aprecia la
influencia del modelo original de Mary Parker Follett (1869-1933), quien fue
85
una de las primeras personas que se enfocaron en la naturaleza de los
conflictos.
Parker citado por Mosley, Megginson y Pietri (2010), plantean que uno
de sus aportes fue el análisis de cómo enfrentar conflictos. Parker pensaba
que cualquier conflicto de interés se resolvería mediante la sumisión
voluntaria de una parte, la lucha y la victoria de una parte sobre la otra, un
punto intermedio. Lo anterior plantea que la solución preferida es el proceso
de integración, en el que todos ganan, la esencia de la colaboración y del
trabajo de equipo consiste en despertar la sensación de trabajar con alguien,
no arriba o por debajo de alguien: la noción del “poder con” en lugar del
“poder sobre”. Los cinco estilos de Thomas y Kenneth (1976) citado por
Mosley, Megginson y Pietri (2010) son los siguientes:
FIGURA N° 2 Fuente: Thomas Rubble y Kenneth Thomas (1976) adaptado por Silva (2013)
86
Evasión: Es un estilo negativo y falto de cooperación en el cual el
individuo tiene poco interés en sí mismo y en los demás. Es un estilo útil
cuando se trata con aspectos triviales o cuando las consecuencias negativas
de la confrontación sobrepasan la necesidad de dar con una solución.
Complaciente. Es un estilo de naturaleza cooperativa pero no asertiva.
El interés del individuo por sí mismo es escaso, al contrario del interés por los
demás. El enfoque complaciente desestima las diferencias de las partes. Es
un estilo apropiado cuando el asunto es más importante para la otra parte o
cuando la otra parte tiene la razón.
Impositivo: Es un estilo afirmativo y no cooperativo. El interés del
individuo por sí mismo es mucho, mientras que el interés por los demás es
poco. En este enfoque se ejerce el poder para resolver el conflicto. El estilo
impositivo es útil en una situación de emergencia, cuando se requieren
decisiones rápidas. También es útil para corregir un comportamiento inmoral.
Transigente: Es un estilo tanto asertivo como cooperativo y el individuo
tiene un interés moderado tanto en sí mismo como en los demás. El objetivo
es encontrar un punto intermedio entre cada una de las partes relacionadas
en el conflicto.
Al respecto Mosley, Megginson y Pietri (2010), consideran que en el
manejo de los conflictos, el estilo evasor, complaciente, impositivo y
transigente produce mejores resultados cuando se trata con problemas
tácticos, rutinarios y de corto plazo, mientras que el estilo colaborador y
transigente son, hasta cierto punto, más apropiados para el manejo de las
87
fuerzas especiales de trabajo y para abordar problemas estratégicos de largo
plazo.
Para el autor de esta investigación, el estilo transigente es apropiado
cuando las partes han llegado a un callejón sin salida porque sus metas se
excluyen. Colaborador. Es un estilo asertivo y cooperativo. El individuo está
muy interesado en su postura y en la de otros. El estilo colaborador se utiliza
para la solución de problemas.
En relación a lo anterior, la teoría del manejo de los conflictos señala al
estilo colaborador, como el enfoque más apropiado para la solución de un
conflicto. Como en muchos casos la colaboración conduce a resultados en
los que todos ganan, es fácil discernir la razón por la cual los defensores de
este estilo consideran que es “el modelo ideal” para el manejo de los
conflictos.
2.1.3.1.4. Coordinar actividades
Para Bounds y Woods (2009, p. 103), es la preparación, organización
de las tareas necesarias para la terminación del objetivo de un proyecto
planificado, estas pueden realizarse consecutivamente, ya que no necesitan
el punto de apoyo de la realización de otra actividad, la ejecuta un solo
trabajador, y las que se ejecutan de manera concurrente necesitan del
desarrollo de otras actividades para poderse realizar. Las primeras, es decir
las consecutivas, son las actividades que coordina el gerente, sirven de
88
punto de partida en un proyecto y el marco que engloba las concurrentes,
resultando las habilidades humanas de gran importancia para su
consolidación, ya que dependiendo de éstas, se preocuparán los
colaboradores que realizan las actividades consecutivas en culminarlas con
satisfacción en base de alcanzar el objetivo establecido por la organización.
En este orden, Robbins y De Cenzo (2009, p. 96), establecen que en
una organización son muchas las actividades a realizar, por lo que el
supervisor debe coordinar las mismas para describir la secuencia de éstas,
con el objeto de saber las realizadas, las que están por realizarse, las que
dependen de otras y los posibles problemas que pudieran interferir en el
cumplimiento de las mismas. Esto para el autor, es necesario ya que controla
el progreso de los planes, identifica los obstáculos y traslada los recursos
necesarios para mantener la programación organizacional.
Es importante resaltar, que independientemente de las actividades que
coordinan los gerentes bancarios, sus objetivos son los mismos; lograr las
metas, mantener la calidad, sostener una moral alta y también servir como un
representante de la administración actuando a la vez como voceros de los
empleados.
Aunque los conocimientos y las habilidades que se requieren hoy en día
para llevar a cabo la mayor parte de los trabajos de gerencia, han aumentado
en forma muy importante en los últimos años, el tema central ha seguido
siendo el mismo obtener la calidad y la cantidad de producción a la vez que
se mantengan buenas relaciones humanas.
89
2.1.3.2. Competencias conceptuales
La competencia conceptual consiste, en la capacidad del gerente para
pensar en términos de modelos, marcos de referencias y relaciones amplias.
En este sentido Mosley, Megginson y Pietri (2010), la definen como la
capacidad para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera
lógica. Mediante esta habilidad el gerente bancario, necesita entender los
ambientes en los cuales operan, así como los efectos de los cambios de
esos ambientes sobre su organización.
Dentro de este orden, se puede decir que las habilidades conceptuales
incluyen la visión de la organización, la facilidad para trabajar con ideas,
conceptos, teorías y observaciones. Un gerente bancario que posea
habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de
la organización y complementarlas entre sí; pues, entiende cómo se
relaciona la organización con su ambiente y cómo los cambios producidos en
una parte de la organización afectan el resto de ésta.
Por su parte, Cottin (2010), la define como la capacidad o habilidad que
auto motiva al progreso, la cual requiere del manejo de comunicación y
creatividad, la comunicación se relaciona con la capacidad para recibir
información relativa a su contexto o entorno, y después, poder trascender y
transferir los mensajes a las personas que le rodean. Mediante ésta
habilidad, el gerente busca oportunidades e incentiva propuestas para llevar
a efecto cambios, en otras palabras de ésta competencia depende la
90
integración y participación de los empleados en el trabajo, destacando la
capacidad o liderazgo que tiene el gerente para influir en ellos.
De allí pues que las competencias conceptuales están referidas a la
identificación del gerente con su cargo, el sentido de pertenencia en la
organización, en este sentido Prieto (2010, p. 24) define el gerente con
competencias conceptuales adecuadas, como “la persona reconocida por
todos como más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una
comunidad ciertas influencias mediante estímulos adecuados que conduzcan
al logro de los objetivos”; resulta claro, que no todos los que ocupan los
cargos de gerente bancario poseen estas habilidades, lo deseable es que
toda persona que realiza una función directiva sea una persona con una alta
formación profesional, proactiva y empática.
Según Senge (2009, p. 76), un gerente con habilidades conceptuales
dirige las llamadas organizaciones inteligentes, aquellas capaces de generar
aprendizajes y crear un futuro, por lo que se fundamenta en: “a) la maestría
personal, b) los modelos mentales, c) la visión compartida, d) el trabajo en
equipo y e) el pensamiento sistémico”.
Al tener dominio en las mismas se puede lograr una nueva concepción
del mundo y hacer las cosas donde todo va a estar concatenado por la lógica
y coherencia a fin de construir organizaciones donde la gente expande su
actitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los
modelos mentales sobre las estrategias de mercadeo interno destinadas a la
productividad en el área de negocio
91
2.1.3.2.1. Diagnóstico de situaciones
El diagnóstico de situaciones demanda capacidad de visión, saber
formular la pregunta adecuada y seleccionar los problemas para definir las
necesidades, permitiendo determinar los ámbitos, recoger información de
datos, observaciones, examinar la realidad en todas sus dimensiones,
procurando explicar aquellos nudos críticos, que repercuten o afectan por
igual la vida de todos y todas los que se desenvuelven en la entidad
bancaria.
Según Koontz y Weihrich (2009, p. 25), señala que los gerentes deben:
Revisar los controles que van a ser aplicados, tomando en cuenta las necesidades de los departamentos, para prever hechos y anticipaciones al futuro, proyectando tendencia para asimilar y sustentar un enorme caudal de información que conlleven a la selección de los más eficientes para la aplicación, considerando las necesidades de los directivos y docentes y los resultados de la planificación de los mismos.
El diagnóstico como proceso aporta información al supervisor, la cual
sirve de insumo para tomar decisiones y diseñar planes y proyectos de
manera estratégica y corporativa. Lo planteado, evidencia que el diagnóstico
de situaciones apoya la planeación para llegar a las soluciones posibles,
siendo indispensables intercambiar ideas para integrar conocimientos y
experiencias. Al respecto, Koontz (2008, p. 75) plantea que todo gerente
realiza diagnósticos de las situaciones para apoyar el proceso de toma de
92
decisiones porque un diagnóstico a tiempo le permite tomar las medidas
necesarias y disponer los recursos pertinentes”.
Por otro lado, el diagnóstico permite al gerente bancario diferenciar los
síntomas y estar atento a cualquier situación que se pueda presentar, sin
recurrir a la intuición, lo que se convierte en un proceso que le permite tomar
decisiones en un momento determinado, seleccionando la mejor opción entre
varias de ellas por otra parte, López (2008) expresa el gerente en su función
de planificador:
1. Formula diagnóstico real de la institución que incluye todos los
elementos del proceso bancario.
2. Diagnostica y evalúa conjuntamente con sus asesores los problemas
y prioridades de la institución bancaria.
El autor responsable de esta investigación soportando su opinión según
López (2008) el gerente está comprometido con el desarrollo de proyectos,
centrado en las políticas financieras, para ello debe realizar diagnósticos a
partir de los objetivos y proyectos sistematizando actividades que hagan
posible la evaluación y el control riguroso, de la situación real para formular
estrategias y desarrollar acciones para el logro de la situación deseada.
2.1.3.2.2. Formulación de alternativas de solución
La formulación de alternativas de solución es un proceso que devuelve
a la institución financiera su equilibrio, luego de encontrarse en riesgo. Al
93
respecto Garagorri (2010, p. 36) señala, “las alternativas de solución
requieren cierta capacidad de análisis y reflexión del supervisor para reducir
la complejidad y llegar a la incertidumbre”. En consecuencia, las alternativas
de solución ponen en práctica una o varias decisiones y requiere algo más
que dar simplemente órdenes correspondientes, requieren recursos y
asignación conforme sea necesario.
Para ello, los gerentes bancarios investigan formular estrategias de
intervención y programas para que las acciones se logren. Para Mosley,
Megginson y Pietri (2010), las alternativas de solución, se deben llevar a
cabo en las organizaciones financieras a través de juntas, éstas se celebran
por lo general para proporcionar información, intercambiar información,
recabar datos acerca de una situación en particular y resolver un problema.
Por lo general, la junta de solución, combina los propósitos de
suministro e intercambio de información y de indagación de hechos en la
formulación de alternativas de solución se identifican los principales
elementos de un problema, discutir y evaluar las posibles soluciones y tomar
una decisión sobre las medidas adecuadas.
2.1.3.2.3. Interpretación de la misión
Uno de los aspectos más importantes y difíciles del proceso de
planeación estratégica dentro de una organización bancaria es el desarrollo
de una declaración de la misión, es decir, un enunciado breve y claro de las
94
razones que justifican la existencia de la organización, los propósitos o las
funciones que debe cumplir, su base principal de consumidores y los
métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este
propósito. Serna (2008, p. 185) define la misión como:
El propósito de la organización o de un área funcional así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización, en consecuencia expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición “Del Negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del “deber ser” del negocio.
Malangón (2010, p. 165) plantea que “la misión es la formulación más
concreta de la acción específica de una institución, como la transmisión,
producción y transformación del conocimiento en un campo de terminado de
la educación”. La misión de una entidad bancaria tendrá estrecha relación
con su naturaleza y finalidad, con su propia historia, propósito y cultura, su
ámbito geográfico de influencia (local, regional, nacional e internacional), el
uso de tecnologías para atender al cliente, su compromiso con la comunidad,
su filosofía e identidad corporativa y sus capacidades que la diferencian de
manera reconocida o explícita.
Una formulación efectiva de la misión debe responder a:
1. Los usuarios o clientes del servicio bancario.
2. Los servicios competitivos de calidad y más importantes que ofrece
en el proceso bancario.
95
3. El campo de acción que brinda.
4. La actitud en relación con metas académicas, investigativas,
financieras, de desarrollo y de prácticas sociales.
5. Los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la
comunidad financiera.
6. Las fortalezas y ventajas competitivas.
7. La imagen pública que aspira tener la institución financiera.
8. La responsabilidad social de su que hacer.
9. La motivación y estimulación a la acción en el mejoramiento
permanente de la calidad empresarial y bancaria.
Goodstein, citado por Malangón, (2010, p. 168) ha propuesto que al
formular una declaración de misión institucional, se deben responder cuatro
preguntas fundamentales: a) ¿Qué función(es) desempeña la empresa?, b)
¿Para quién desempeña esta(s) función(es) la empresa?, c) ¿Cómo le va a
la empresa en el cumplimiento de las(s) función(es)? y d) ¿Por qué existe
esta empresa?
FIGURA N° 3 Fuente: Goodstein (1998) citado por Malagón (2010)
96
Asimismo Goodstein citado por Malagón (2010) refiere que estas
preguntas deben responder a lo siguiente: ¿Qué? Tiene que ver con la
definición de las necesidades en bienes y servicios que la institución se
propone satisfacer en la clientela y, de esta forma, debe orientar claramente
las funciones o propósitos por alcanzar. ¿A quién? Responde a la dirección
de su acción, a qué segmento de la población desea servir.
Una institución financiera debe definir el sector geográfico donde
operará (ciudad, vereda, urbanización, barrio, comuna), el estrato o estratos
sociales a los que atenderá, la población a atender, delimitan su radio de
acción a quien van a atender. ¿Cómo? Responde a la forma como alcanzará
las metas y objetivos, en qué tecnología basará el desarrollo del proceso
financiero, los elementos de apoyo para la administración y la gerencia, qué
otros servicios adicionales les prestará a los clientes.
¿Por qué? Se refiere a la razón de actuación de una institución
financiera. Un banco desarrolla labores específicas acordes a su naturaleza
financiera, porque son instituciones que se han creado para este fin, porque
la ley las faculta para esta causa. El porqué viene a ser esa razón existencial
de una institución. Hace lo que se debe hacer por su naturaleza y creación y
no hace lo que deben hacer otras instituciones.
Goodstein citado por Malagón (2010) refiere que la formulación de la
misión organizacional debe tener en cuenta diversos elementos para su
construcción:
1. Definir que es la organización y que aspira ser.
97
2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir su crecimiento.
3. Distinguir a la organización de todas las demás.
4. Servir como marco para evaluar actividades presentes y futuras.
5. Ser formulada en términos tan claros que sea entendida en toda la
organización.
En el mismo orden de ideas Goodstein citado por Malagón (2010)
expresan, para lograr una formulación de misión adecuada es aconsejable
tener presente al menos diez elementos, lo que se acompañan con sus
respectivas interrogantes, las cuales deben responder y a continuación se
listan:
1. Clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes?
2. Productos o Servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la empresa?
3. Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?
4. Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
5. Supervivencia, Crecimiento y Rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la
empresa frente a metas económicas?
6. Filosofía ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí mismo ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas de la empresa?
8. Imagen pública ¿Cuál es la imagen pública a que se aspira?
98
9. Grupos de interés ¿Cómo se aprecian los grupos relacionados con la
empresa?
10. Calidad inspiradora ¿Es motivante la misión?
En opinión del autor responsable de este trabajo de investigación, la
construcción de la misión dentro de una organización, específicamente las
del sector de la banca universal, determina lo que deberán hacer los
empleados dentro de las mismas; lo que a su vez generará en ellos
suficiente confianza para desarrollar competencias de mercadeo interno en la
mismas empresa donde laboran, dinamizando así los procesos bancarios.
2.1.3.2.4. Desarrollo de la visión
La visión organizacional constituye la declaración básica y fundamental
de los valores, metas y aspiraciones de una institución, debe ser indicativa
de una compresión clara del lugar que la institución ocupa hoy y el que
ocupará en su futuro. La visión de una organización sirve de guía en la
formulación de estrategias a la vez que le proporciona un propósito a la
organización, la misma debe reflejarse en la misión, los objetivos y las
estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializan en
proyectos y metas específicas cuyos resultados deben medirse mediante un
sistema de índice de gestión bien definidos.
La visión es una imagen mental de un estado futuro deseado, una
descripción de lo que una institución o una persona será dentro de un tiempo
99
determinado hacia el futuro, que se debe expresar en el presente. En ese
orden de ideas, Chiavenato (2009, p. 254) refiere que la visión “es la imagen
que la organización tiene respeto de sí misma y de su futuro”. En general, la
visión se orienta más hacia lo que la organización pretende ser; desde esta
perspectiva, muchas organizaciones colocan la visión como el proyecto de lo
que quieren ser dentro de cierto plazo.
Para Serna (2009, p. 175) la visión “es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas; que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa quiere y espera ver en el futuro”.
La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro,
representa el cambio y proyección de desarrollo que se pretende darle a una
organización para colocarla en una posición privilegiada de calidad y
superioridad, frente a las mismas de su género.
En relación con lo anteriormente expresado, Francés (2010, p. 46)
considera que “la visión viene a ser un retrato del futuro y, como tal, debe
centrarse en las características que se desea llegue a tener una empresa u
organismo”. Refiere la forma como se quiere ver una institución en un
horizonte de futuro y de tiempo y cómo se quiere que el entorno y la
sociedad vean ese escenario.
Es formulada para los líderes de la organización: Los líderes deben
comprender la filosofía y la misión de la empresa, entienden las expectativas
y necesidades y el entorno de la organización. Al formular la visión se
100
supone que los líderes incorporan su conocimiento de los actores
organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión corporativa.
Dimensión del tiempo: La visión debe ser formulada teniendo
claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende
fundamentalmente de la turbulencia del medio y del entorno. El tiempo puede
variar según las características de la organización.
Integradora: La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo
gerencial, así como por todos los colaboradores de la empresa. Por ello
supone un liderazgo de Alta Gerencia y un apoyo integral de toda la
organización. La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe
convertirse en una tarea diaria permanente de toda estructura gerencial. Esta
incorporación se logra por la consistencia entre la misión y los objetivos para
lograrla.
Amplia y detallada: La visión no se expresa en números. La visión debe
expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el período
escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por
ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que significan
acción. Debe ser pues, la formulación amplia y detallada de donde nos
imaginamos que la empresa está en el horizonte de tiempo escogido.
Positiva y alentadora: La visión debe ser inspiradora, impulsar el
compromiso a la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza,
unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino
para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de
101
entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral
del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.
Debe ser realista-posible: Al formularla debe tener en cuenta el entorno,
la tecnología, los recursos y la competencia. La formulación de la visión debe
ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y conocimiento del
negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro, para poder
lograr acercarse a la realidad y tener claro un panorama más coherente de
acuerdo al entorno.
Debe ser consistente: La visión debe ser consistente con los principios
corporativos; esta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo
de políticas empresariales. Debe ser difundida interna y externamente: La
visión debe ser reconocida por los clientes internos y externos de la
organización, así como por los grupos de referencia. Por ello, requiere de un
sistema de difusión que le haga conocer y comprender por todos los
miembros de la organización.
Según Malangón (2010, p. 179) la visión institucional financiera debe
orientarse a analizar a fondo y con responsabilidad interrogantes como: a)
¿Cuáles serán las áreas o programas fuertes o líderes de la institución en 5 ó
10 años?, b) ¿Qué población se atenderá hasta?, c) ¿Cuál debe ser la
ubicación de los trabajadores en cuanto a beneficios se refiere?, d) ¿Qué
proyectos desarrollará (semestral o anualmente)?, e) ¿Qué programas
acreditará ante las autoridades competentes?, f) ¿Cuál será el desarrollo
científico y tecnológico institucional en determinado tiempo?, g) ¿Cuál será el
102
área o la zona geográfica de influencia donde operará la institución?, h)
¿Qué número de sedes tendrá, en qué sitios, con qué número de empleados
cuál deberá ser la infraestructura administrativa, tecnológica, etc.?
Con la secuencia antes expresada deben organizarse los aspectos más
relevantes o aquellos que los actores deben incorporarse para la formulación
de la visión y debe iniciarse con los directivos de más alto nivel, puesto que
son los responsables de la dirección institucional.
Teniendo en cuenta los aspectos trabajados en este punto de la
investigación, el autor responsable considera que las visiones compartidas
son imágenes que lleva la gente de una organización sobre ella misma.
Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y
brinda coherencia a actividades dispares. Las visiones compartidas derivan
su fuerza de un interés común, brinda concentración y energías para el
aprendizaje.
2.1.3.3. Competencias técnicas
Para Mosley, Megginson y Pietri (2010) las competencias técnicas
incluyen el entendimiento y la capacidad para supervisar de una manera
efectiva los procesos, prácticas o técnicas específicas que se requieren para
desempeñar determinadas tareas. Los gerentes bancarios, deben poseer
una cantidad suficiente de estas competencias para vigilar que las
operaciones diarias se lleven a cabo de una manera efectiva.
103
De acuerdo a lo anterior, las habilidades técnicas son más importantes
para los gerentes bancarios que para la alta dirección, puesto que se
encuentran más cercanos al trabajo real que se está realizando. Con
frecuencia deben decirle a los empleados (o incluso enseñarles) cómo
realizar un trabajo, y también deben mostrarles cómo se puede saber cuando
un trabajo se ha hecho de una manera adecuada.
Para Linares y otros (2009, p. 326) las competencias técnicas, se
refieren “al conocimiento y capacidad de la persona para aplicar cualquier
tipo de proceso o técnica. De acuerdo con ésta definición, el gerente
bancario debe poseer suficientes conocimientos relativos a su desempeño
como profesionales de las finanzas. La preparación se refiere
específicamente a su disciplina o especialización y como complemento, a
todas las áreas de conocimiento afines a su especialidad.
Este conocimiento debe ser adecuado a las exigencias de la
administración, tecnología y finanzas a utilizar en su acción, pues la técnica
que utilice el gerente bancario requiere de innovación para proporcionar
directrices a los empleados a fin de lograr la realización de un trabajo
innovado en calidad y equidad. En los gerentes, pueden destacarse las
habilidades que aprenden en las instituciones financieras en su misión
gerencial. En este sentido, las habilidades son las capacidades y
competencias del gerente para dirigir la institución.
Al respecto, Davis (2008, p. 122) destaca que “la habilidad técnica está
referida al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de
104
proceso o técnica”. Esta es la característica que distingue el desempeño en
el trabajo operativo, mientras que la habilidad humana es la capacidad para
trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo
en equipo. Ningún gerente, escapa a la necesidad de poseer una importante
habilidad humana, comunicarse con las personas, proporcionarle instrucción,
para conducir la organización con motivación, y la habilidad conceptual es la
capacidad para pensar en términos de modelo, marcos de referencia y
relaciones amplias.
En este contexto, Koontz (2008) plantea, que todo grupo de personas
que alcance el máximo rendimiento posible, tiene a una persona al frente que
es hábil para utilizar la técnica, métodos, entre otros; tal habilidad, al parecer,
es una composición de al menos cuatro factores importantes: la habilidad de
utilizar el poder eficientemente y de manera responsable; la de comprender
que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las
ocasiones y situaciones; la de inspirar y actuar en forma tal que desarrolle un
clima para conducir a las motivaciones en este sentido, las habilidades son
las formas como el gerente actúa en las organizaciones, las cuales se
destacan por sus destrezas y actitudes al dirigir la institución.
En consonancia con lo planteado por Briggs (2008), el autor
responsable de este trabajo de investigación opina que las habilidades
técnicas del gerente se operacionalizan en las instituciones financieras, en la
medida que el gerente orienta al empleado proporcionándole las técnicas,
cuando trabaja en equipo
105
2.1.3.3.1. Trabajo en equipo
Los trabajos en equipo, se consideran como un conjunto de acciones
que se generan en una comunidad, y aspiran objetivos comunes. Según
Álvarez, Cardona y Otros (2009, p. 63) “es una organización social con
identidad propia que experimenta unas dinámicas y produce unos efectos no
reducibles a la suma de sus miembros”. El trabajo en equipo facilita el
liderazgo, por tanto, se comporta como una estructura compleja, que busca
que todas las personas, articulen sus acciones para un mayor beneficio.
En efecto, no se puede considerar equipo a todo grupo de personas
que se reúnen con regularidad en el trabajo. Aunque todos los equipos son
grupos, no todos los grupos son equipos. Al respecto, Álvarez, Cardona y
Otros (2009, p. 92) plantean “un equipo se compone de un número reducido
de personas con capacidades complementarias que tienen un propósito
común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
responsables”.
En el proceso de creación de un equipo de trabajo, la recolección de
sus miembros se convierte en un factor que, aun no siendo definitivo, si es
esencial. Por eso, lo primero que tiene que preocupar al líder de un equipo
de empleados es rodearse de personas con una composición adecuada de
aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones y habilidades de trato
impersonal para conseguir cumplir con éxito la misión, la visión y los
objetivos.
106
Es importante destacar, que según Cardona y Millar (2008, p. 85) las
fases clásicas del desarrollo de un equipo son cuatro: “formación, debate,
organización y resolución. En la fase de formación, los miembros se conocen
unos a otros y tratan de establecer los criterios de pertenencia al equipo”.
Las personas se sienten inseguras y nerviosas hasta que perciben que son
aceptadas por el resto de integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un
nivel básico de expectativas comunes que son compartidas, permitiendo el
logro de las mismas.
En la fase de debate, se van tomando decisiones para resolver los
problemas y alcanzar los objetivos del equipo e intereses. Es posible que se
produzcan intentos de imponer la propia opinión o de ejercer mayor
influencia, así como acaloradas discusiones, hasta se consigue un
funcionamiento eficaz de toma de decisiones. En la fase de organización, los
miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar su
misión.
Asimismo, se van estableciendo normas no escritas de comportamiento
que facilitan al equipo trabajar con una unidad coordinada. Finalmente, en la
fase de resolución, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los
objetivos del equipo. La experiencia derivada de conseguir los objetivos une
al equipo y refuerza su identidad.
De esta manera, el equipo se forma más y se hace más capaz de
afrontar nuevos proyectos y retos. Las cuatro fases mencionadas constituyen
en un ciclo que va desarrollando al equipo (Ver figura Nº 3).
107
FIGURA N° 4 Las fases del ciclo constructivo de un equipo Fuente: Cardona y Miller (2008)
Con cada nuevo proyecto o reto, el equipo inicia un nuevo ciclo cuya
fase de formación es el resultado final del ciclo anterior. Tras la experiencia
de trabajo en equipo en el primer ciclo, cada uno de sus miembros reconoce
y valora el mejor esfuerzo y la capacidad del resto. Al conocerse más a
fondo, aumentan también el nivel de afecto y de confianza entre las personas
que conforman el equipo. En tal sentido, se puede desarrollar con mayor
eficacia dado el mayor entrenamiento y conjunción del equipo. Las
decisiones serán más realistas y facilitarán una fase de organización mejor
que la anterior.
108
En cada fase, el equipo realiza un proceso básico que produce un
resultado necesario para su funcionamiento. El líder del equipo debe
potenciar dichos procesos básicos de modo que vaya obteniendo esos
resultados de manera correcta. El primer proceso, durante la fase de
formación, es el desarrollo de la confianza, y su resultado es la cohesión del
equipo. El segundo paso, que ocurre en la fase de debate, es la
comunicación en las reuniones del equipo. De éste proceso resultan las
decisiones que toma el equipo.
Para facilitar el proceso de desarrollo, el gerente bancario debe
promover situaciones en las que los miembros del equipo adquieran un
sentido de interdependencia y se ganen el respeto mutuo. El reto es que
llegado el momento que las instituciones bancarias conformen equipos de
alto desempeño, como estrategia organizacional para revitalizar el desarrollo
personal y colectivo, de modo que sea posible alcanzar los objetivos de la
organización. Además tienden a desarrollar los conocimientos y las
habilidades gerenciales consideradas como procesos básicos: la toma de
decisiones, la motivación, el liderazgo y la comunicación; aspectos que
contribuyen a fomentar una mayor eficacia y productividad del trabajo en
equipo.
El autor de esta investigación considera importante señalar, que los
equipos de alto desempeño permiten canalizar las fortalezas y oportunidades
de las instituciones bancarias, generándose las condiciones para el logro de
las metas organizacionales, y además enfrentar las debilidades y amenazas
109
mediante la práctica de una clara negociación y comunicación proactiva, que
garantice que los equipos alcancen un rendimiento óptimo para el logro de
los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
2.1.3.3.2. Orientación al gerente
La orientación al empleado de la institución bancaria es una actividad
del gerente, de allí que, Briggs (2008, p. 5), señala que, el gerente debe
utilizar “la supervisión como el acompañamiento cuyo objetivo es orientar a
través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y mantener la sensibilidad
a través de las relaciones humanas”. Esta definición asocia la gerencia con el
recurso humano, asignando relevancia al proceso y a la capacidad del
gerente para sensibilizar la conducta de los trabajadores, orientarlos y
desarrollar las destrezas que conducirán al logro de los objetivos.
En consecuencia, la gerencia es una tarea propia de todo gerente
determinante del rendimiento laboral imprescindible para mantener la visión y
misión de las instituciones bancarias. En este sentido, el gerente bancario,
tendrá que velar por el cumplimiento de los programas de atención integral al
cliente, debiendo cumplir su función a través de un proceso único, regular su
régimen técnico y administrativo conforme a los diferentes requerimientos del
cliente, que determinan las atribuciones y deberes de los gerentes, y
prescribir lo relativo a su metodología y evaluación.
110
El gerente debe ser una persona capaz de generar confianza, de
promover un clima de estímulo y motivación, donde todos los involucrados en
el ámbito empresarial se sientan considerados, respetados y queridos de
valorar la diversidad como riqueza con habilidad para incitar la creatividad de
cada uno; es por ello, que debe mantener el equilibrio entre la eficacia, el
crecimiento, y autorrealización del personal entre las grandes metas y los
pequeños detalles.
Al respecto Mendoza y Álvarez (2010, p. 60), opinan que el gerente “es
aquel individuo responsable del trabajo de otros, la responsabilidad
fundamental del gerente consiste en coordinar los esfuerzos de su equipo de
trabajo para lograr los fines establecidos”. Generalmente, tiene varias
funciones como controlar, distribuir, ordenar el trabajo del personal a sus
órdenes.
Todas esas funciones las realiza en mayor parte a través de sus
subordinados o en colaboración con ellos mediante la orientación y un
conjunto de relaciones trascendentes. Dentro de ese marco, Finol, Pelekais y
Govea (2010), se refieren al gerente como un líder en la jurisdicción de su
organización; ese liderazgo se pone eficazmente en acción, no sólo mediante
las cualidades personales, sino por las competencias que posea en el plano
profesional para poder cumplir con las funciones inherentes al cargo. Por
esta razón, el gerente bancario debe cumplir más funciones y competencias
como son:
111
1. Orientar y evaluar el uso racional de los recursos materiales y
financieros,
2. Evaluar el desempeño del personal adscrito a su cargo,
3. Planificar, organizar y coordinar la evaluación institucional
4. Orientar la planificación, ejecución, evaluación de investigaciones
relativas a la problemática de la institución,
De ésta manera, Finol y otros (2010) expresan, le corresponde al
gerente bancario, la acción de orientación técnica para asegurar la eficiencia
institucional; por tanto, para cumplir con las funciones antes presentadas, el
gerente requiere contar con ciertas competencias consideradas. Por su parte
Malangón (2010) refiere, que el gerente como orientador, estimula en los
empleados el espíritu de superación, facilita la toma de decisiones de sus
colaboradores.
Realiza tareas para detectar y corregir deficiencias, propicia un clima
psicológico que facilita la comunicación interpersonal y personal. Ejerce una
función de orientación técnico- administrativa para garantizar el dinamismo y
la eficiencia del proceso de administración financiera. El gerente en su rol
orientador debe ser un líder que dé ejemplo de comportamiento dentro de las
instituciones, además, debe tener cuidado para no cometer errores, por ser
modelo básico para desarrollar y transmitir valores.
Asimismo, en su rol orientador en su acción de liderizar; tiene la
responsabilidad de exigir cumplimiento a la gente involucrada en el fomento
de valores del empleado partiendo del hecho que se discipline a las personas
112
para que se corrijan y asuman el compromiso de trabajar para lograr
conjuntamente con ello el desarrollo de los proyectos.
Al respecto, Ajá (2008) plantea que la orientación no se limita al sistema
laboral, sino que se extiende a lo largo de toda la vida, a otros contextos:
medios comunitarios, servicios sociales y organizaciones empresariales,
entre otros. En el marco del sistema bancario, el concepto de orientación se
aproxima al de tutoría y asesoramiento, haciendo referencia a la orientación
que realizan los tutores y docentes en general, a los alumnos, padres y
comunidad.
Atendiendo a estas consideraciones, la orientación entendida como
asesoramiento, ha sido enfocada desde diferentes puntos de vista, de
acuerdo con los criterios teóricos que le han servido de fundamentación. Los
mismos han tendido a excluirse uno del otro y cada uno de ellos, en su
momento, ha influido en los sucesivos cambios experimentados en este
campo profesional, al reconocerse que las funciones y propósitos del
desarrollo del bienestar de los empleados han estado diluidos, fragmentados
y generalmente mal implementados por diversas razones que deberían
estudiarse según las particularidades de cada caso.
Para Mosley, Megginson y Pietri (2010) la orientación del gerente es la
ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales
o percibidos que afectan su desempeño. Básicamente el papel del gerente
es ayudar al empleado a determinar su propio curso de acción. Al llevar a
cabo tareas de orientación, es importante que el gerente se muestre sensible
113
y ayude a sus colaboradores a que entiendan el efecto que tienen sus
problemas personales, reales o potenciales, en su desempeño laboral.
También es importante ayudarlo a que gane confianza en su capacidad de
manejar los problemas.
Cabe destacar, que el gerente como orientador debe crear un ambiente
de apoyo que aliente el contacto. Debe mantener un clima que haga que los
empleados se sientan bienvenidos, que se respetan sus puntos de vista, sus
sentimientos y que se muestra paciencia cuando se comunica. Se dice que
hay un ambiente de apoyo cuando el gerente entiende lo que quieren lograr
los miembros del equipo y cuando éstos se sientan motivados para intentar
nuevos enfoques sin temor de represalias.
El autor de este trabajo opina, que a muchos empleados se les dificulta
acercarse a un gerente en busca de orientación o para contar problemas
laborales o personales que repercuten en su trabajo. Los gerentes, deben
establecer un clima de comunicación abierta y receptiva. Saber escuchar es
una habilidad de gran importancia para el mismo.
2.1.3.3.3. Manejo de programas
El manejo de programas es el soporte del gerente para guiar al
empleado en la realización de su trabajo. El gerente se convierte en un
instrumento orientador del proceso financiero que ejerce el empleado en su
labor cotidiana, que requiere la ayuda técnica del gerente en el reajuste de
114
las actividades de aprendizaje, de allí que según Mosley, Megginson y Pietri
(2005, p. 51), es un plan a gran escala que incluye una mezcla de objetivos,
políticas, reglas y proyectos más pequeños. Delinea además los pasos
específicos que deben darse para lograr sus objetivos.
Teniendo en cuenta los aspectos mencionados, el plan que muestra las
actividades que deben realizarse y su programación en el tiempo se conoce
como programa de actividades. El gerente, debe programar de manera
detallada las actividades que debe realizar en un día, hasta programas muy
elaborados para realizar tareas de grandes dimensiones dentro de la
institución bancaria.
En tal sentido, el manejo de programas asigna relevancia a la función
supervisora, que según Briggs (2008), genera establecimiento de relaciones
armoniosas y solidarias entre el personal a fin de operacionalizar un
programa que canalice un proceso de enseñanza con objetivos y metas
alcanzables, contenidos que permitan contribuir al logro de las actividades
planeadas, organizadas y evaluadas en función de los objetivos, generando
de ésta manera, una enseñanza de calidad.
En consecuencia, los planes dentro de una organización bancaria es la
operacionalización del plan establecido, el cual debe seguir los principios de
flexibilidad, continuidad, organización, coordinación e integralidad. De
acuerdo a lo anterior Chiavenato (2009) define los programas como planes
operacionales relacionados con el tiempo. Constan básicamente de planes
que correlacionan el tiempo y actividades que deben ejecutarse. La
115
programación, constituye una herramienta importante de planeación del
supervisor.
Para Chiavenato (2010), los programas pueden ser de varios tipos, de
los cuales los más importantes son el cronograma, la gráfica de Gantt y el
Pert, El gerente utiliza mayormente el cronograma. Según Chiavenato (2010,
p. 238) “el cronograma es el programa más sencillo, es una gráfica de doble
entrada donde las filas configuran las actividades o tareas que se deben
ejecutar, y las columnas definen los períodos, generalmente días, semanas o
meses. Los trazos horizontales indican la duración de las actividades o
tareas”.
El cronograma permite que los trazos horizontales que determinan la
duración de las actividades sean continuos para lo planeado y punteados
para lo ejecutado, esto posibilita la comparación visual fácil entre la
planeación y la ejecución. De acuerdo a Koontz y Weihrich (2004, p. 132) los
programas son un “conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado”.
En opinión del autor responsable de esta investigación, todos los
programas demandan del gerente, coordinación y oportunidad, ya que una
falla en cualquier parte de ésta red de programas de apoyo representaría
demoras en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de
utilidades; en consecuencia debe tomar en cuenta cada una de los detalles
necesarios dentro de la unidad bancaria.
116
2.1.3.3.4. Realización de planes
Un plan es un proceso que comienza por los objetivos, define
estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos. Para Certo citado
por Chiavenato (2010) planear es determinar cómo deberá alcanzar los
objetivos, es determinar cómo deberá marchar la organización hacia donde
desea llegar. Chiavenato (2004, p. 216) señala, “planeación se define como
un proceso de establecimiento de objetivos y la decisión de cómo
alcanzarlos”.
Para Lemus (2008), un plan representa la lista de responsabilidades
lógicamente estructuradas, las cuales se centran en los parámetros
establecidos por la banca universal. Partiendo de que un plan es un proyecto
operacionalizado, es importante enunciarlo como un proceso de análisis y
discusión, coordinando entre gerentes y empleados, producto de un
diagnóstico, que incluye recolección de información para la construcción
colectiva, sobre la propia realidad personal e institucional.
En tal sentido, el plan es la guía que permite el cambio de una situación
problemática a una deseada, lo que evidencia la aplicación de la supervisión,
para promover el intercambio de experiencia, discusión, análisis y ayuda, con
el fin de diseñar un plan de acción para el abordaje de las responsabilidades
dentro del banco. Según Ander (2009, p. 21) una de las funciones básicas
del gerente es la planificación al respecto señala:
117
La planificación es pensar totalmente en las acciones necesarias para que se alcance determinado objetivo o se cumpla una misión. Esto implica el empleo de juicio y discreción para determinar cuáles acciones serán más eficaces para obtener del futuro. Para planificar la guía o norma para realizar con eficacia, la misión de la unidad se recomiendan los pasos siguientes: examen del objetivo, finalidad o misión que debe realizarse, escoger la acción más eficaz y factible que pueda emprenderse.
Es decir, la elaboración de planes financieros supone actividades como
el diagnóstico y la formulación de políticas, programas, objetivos, metas y
estrategias que vayan en beneficio de las organizaciones educativas. La
planificación en el ámbito financiero, es una función gerencial que todos los
gerentes, deben llevar a cabo periódicamente, sobre todo, en las
instituciones bancarias. En este sentido, Stoner y Wankel (2009, p. 80),
afirman:
Que la función de la planificación, puede interpretarse como una función basada en la racionalidad que permite alcanzar las situaciones de un contexto determinado y ofrecer estrategias para la optimización del uso de los recursos existentes de acuerdo con el tiempo y las necesidades presentes y futuras.
De allí, que la planificación del gerente es la previsión del desarrollo de
actividades en función de los objetivos previstos, de la disponibilidad de
recursos y de acuerdo con un tiempo establecido. Asimismo debe abordar la
totalidad, por ende es integral. Al respecto Bounds y Woods (2009, p. 72),
definen “la planificación como el trabajo que debe hacerse durante un
período de tiempo, sea día, semanas o trimestre y determinar los pasos y
118
procedimientos para realizar ese trabajo”, es decir, el gerente está
comprometido con la planificación de la institución financiera y debe
promover la participación en las decisiones de trabajo para garantizar los
logros establecidos.
De allí, la planificación es la más importante de las obligaciones
tradicionales de un gerente y se asume de manera racional y social para
coordinar las acciones. Al respecto Bounds y Woods (2009, p. 15), agregan
“una planeación propia prevé los problemas y ofrece líneas de acción para
elevar los niveles de logros gerenciales”. Las condiciones actuales de las
empresas exigen que la planificación sea innovadora es decir, que esté dado
por los conocimientos que se tengan sobre la institución, las nuevas
tendencias para gerenciar, tomar en cuenta las necesidades y expectativas
del personal de la empresa y en general del contexto del entorno.
Esto permite al gerente anticiparse a la crisis, innovar, determinar los
objetivos y proveer los medios para adquirir y obtener logros, con la
disposición metodológica que permita el alcance al máximo de los objetivos
planeados, de igual modo verla como un proceso social, que responde a
necesidades y expectativas de los miembros de la organización, mediante un
sistema operativo que asegure la constancia en los procedimientos, y el
debido uso de los recursos para elevar la disposición, hacer ajustes,
modificaciones y establecer normas de control, lo que involucra el trabajo
continuo e integrado del gerente bancario.
119
En consecuencia, el gerente debe asegurar que el trabajo fluya
ininterrumpidamente y que las actividades se realicen de acuerdo con su
importancia. Con un mínimo de conflictos entre los individuos, grupos o
unidades de trabajo. Este planteamiento, destaca a la función supervisora,
como un elemento necesario en todas las organizaciones humanas y
fundamentalmente en todas las funciones que debe cumplir el gerente, quien
necesita la motivación humana y saber conducir a las personas.
2.2. Productividad
En el transcurso de la última década, se ha manifestado la necesidad
de implementar nuevos cambios en las organizaciones, debido a la constante
evolución de los procesos de información, y las nuevas tendencias hacia el
desarrollo en la productividad de los individuos en las organizaciones, siendo
primordial la participación de los trabajadores.
Por esta razón se toman la descripción realizada de productividad por
Wagner (2004), lo conceptualiza como los efectos del individualismo-
colectivo y se reflejan en el rendimiento laboral. El campo de éste se divide
en tres distintos niveles de estudio: el micro-organizativo, centrado en el
individuo, el meso-organizativo basado en el grupo y macro-organizativo con
el cual se estudia a las organizaciones.
Por ello, la necesidad de analizar la productividad microorganizativo, el
cual se ocupa principalmente del estudio del individuo, de las personas en el
120
trabajo; examinando; de qué forma afectan las diferencias en las habilidades
de los empleados a su productividad, que los motiva para realizar sus tareas,
cómo desarrollan los empleados las percepciones en su centro de trabajo y
cómo influyen a su vez estas percepciones en su desempeño.
Por otra parte, la productividad para Ivancevich, Konospaske y
Matteson (2006), es todo lo que hace una persona, como hablar, caminar,
pensar o soñar despierta. Por eso, la importancia de estudiar al individuo, por
cuanto, cada persona es única en virtud de sus antecedentes,
características, necesidades, y forma de percibir el mundo y a los demás,
quienes tienen actitudes diferentes responden de manera distinta a las
acciones, poseen personalidades que interactúan de otra forma con jefes,
compañeros de trabajo, subordinados y clientes. Así mismo, los mismos
autores, afirman que la productividad en el trabajo es todo lo que una
persona hace en el entorno laboral.
Hablarle a un gerente, escuchar a un compañero de trabajo, crear un
nuevo método para mejorar un proceso, aprender a usar una nueva
tecnología, investigar algún tema por medio de un motor de búsqueda por
Internet, ingresar una unidad completa de inventario en la empresa, es
productividad en el trabajo, reflejados directamente en su rendimiento
laboral. También es importante saber cómo influye la productividad,
actitudes, percepciones y capacidades mentales de los empleados con el
desempeño laboral.
121
De acuerdo con Davis y Newstron, (2007:44) “La productividad
organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la
forma como las personas – individual y grupalmente - actúan en las
organizaciones”. De igual manera, para estos autores, las personas son
aquellos sujetos que constituyen el sistema social interno de una empresa.
Este, se encuentra conformado por personas y por grupos, de diferentes
tamaños.
Algunas compañías están descubriendo que mostrar interés, escuchar
realmente a los empleados y preocuparse por su capacidad y relaciones, son
clave para motivar a la fuerza laboral. Otras, instan a sus administradores a
que respondan a la fuerza laboral diversificada mediante la estimulación del
orgullo sin menospreciar a los demás. El empowement de unos sin la
explotación de otros, y la demostración de apertura, confianza, compasión
auténtica y vulnerabilidad. En este mismo orden de ideas, Ivancevich,
Konospaske y Matteson (2006), plantean que el desempeño individual es la
base del desempeño organizacional.
De allí, la importancia que confieren al elemento personas en la
configuración de grupos fundamentales en el logro de la administración
eficaz, dándole la importancia necesaria al individuo para lograr el bienestar
mutuo, la satisfacción del empleado, su compromiso con la organización, su
identificación general.
En este sentido, en la presente investigación se toma la productividad
desde ambas ópticas por la necesidad de identificar los elementos de la
122
productividad en los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca
Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental
de descuento), estos se encuentran en una constante lucha por
posesionarse en el primer lugar, por esta razón tratan de tener mayor
presencia a nivel nacional a través de sus agencias comerciales.
Así mismo, Hellriegel y Slocum (2004), opinan que la productividad
individual es la base del desempeño organizacional; por consiguiente, es
crucial entender la conducta individual para una administración efectiva, por
ende, cada persona es un sistema fisiológico compuesto de varios
subsistemas, digestivo, nervioso, circulatorio, reproductivo y otro sistema
psicológico compuesto por las actitudes, percepciones, capacidad de
aprendizaje, personalidad, necesidades, sentimientos y valores.
De esta manera, los factores internos como los externos afecta la
conducta de una persona hacia la organización. Además, estos autores
manifiestan que la productividad en el trabajo brinda la proporción de
comprender parte de la complejidad, las líneas y las situaciones
organizacionales, al apoyar a realizar un análisis en varias áreas de la
organización; tales como, ayudar a los administradores a estudiar la
conducta de sus trabajadores, contribuye a comprender la complejidad en las
relaciones interpersonales, y a conocer la dinámica de las relaciones inter
grupales.
En efecto, el campo de la productividad intenta ayudar a los gerentes a
que entiendan mejor a las personas para que se puedan lograr mejoras en la
123
productividad, satisfacción del cliente y una mejor posición competitiva a
través de mejores prácticas administrativas. Así pues, los administradores
deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus
propias acciones como las de sus empleados.
Además, puede servir a los miembros de la organización para
comprender mejor las situaciones que enfrentan en el centro de trabajo, para
de esta manera encontrar la forma de modificar las conductas que no estén
funcionando eficiente y eficazmente en la institución; para así, obtener
grandes logros en el cumplimiento de los objetivos.
De esta manera se reconoce el por qué las personas se comportan en
el trabajo en la forma que lo hacen consiste en contemplar la organización
como un iceberg, lo que hunde a los barcos no es siempre lo que los
marineros alcanzan a ver sino lo que no ven. Y con mayor facilidad se podrá
determinar las medidas adecuadas para mejorar la situación. De modo que,
los principios de la productividad desempeñan un papel esencial para evaluar
y mejorar la eficacia organizacional.
En este mismo orden de ideas, para Daft (2004) la productividad es un
campo interdisciplinario dedicado al estudio de las actitudes, de la conducta y
del desempeño en la empresa, ya que el elemento humano es el que
finalmente toma las decisiones que controlan la adquisición y el uso de
recursos, para cooperar entre sí, apoyarse o atacarse depende de su auto
concepto, de lo que piensan y sientan por sus compañeros y la empresa.
124
Por ello, los empleados pueden cambiar sus talentos y perspectivas
para lograr mucho más como grupo que como individuos, de allí que los
ejecutivos deben conocer las causas de la productividad de sus subalternos
para ejercer el liderazgo y conseguir resultados positivos para llegar más allá
de las exigencias del puesto y contribuir al éxito deseado.
Con base en lo antes expuesto, el autor responsable de esta
investigación considera que es necesario entender la productividad, asumir
las diferencias individuales de los empleados, que en este caso se refiere a
los miembros de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca
Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental
de Descuento).
2.2.1. Factores de compromiso presentes en la productividad
Para realizar cualquier evaluación es necesario poner en claro las
normas por la cual se va a valorar todo el desempeño, estas se deben
comunicar al empleado. Referido a esto, Sherman (2007. p, 263), manifiesta
algunas consideraciones básicas en los factores del compromiso se
encuentran, “la pertenencia estratégica; esta se refiere al grado en que las
normas sean correspondidas con los objetivos estratégicos de la
organización”. Estas normas se traducen en parámetros para el desempeño
de los miembros de la organización. Otra consideración tomada por los
autores son los criterios deficientes, donde es necesario tomar en cuenta el
125
grado en que las normas captan la escala de responsabilidades del
empleado.
Además de los criterios anteriores, los referidos autores asumen el
criterio de confiabilidad, el cual se refiere a la estabilidad o consistencia de
una norma, o bien el grado en que las personas tienden a mantener
determinado nivel de desempeño a través del tiempo. En las calificaciones,
es posible medir la confiabilidad relacionando dos criterios dados por dos
evaluadores.
Por ejemplo, quizás dos gerentes califiquen a la misma persona y
calculen su idoneidad para una promoción. Es posible comparar ambas
calificaciones para determinar la confiabilidad entre evaluadores o
supervisores. A este respecto, Klingner (2006. p, 314), plantea que las
normas “son necesarias en toda organización, porque ellas permiten medir el
logro de las responsabilidades de cada empleado y la forma como son
ejecutadas las acciones”.
De allí, se tienen las normas de rendimiento, que varían según las
características del empleado, los objetivos de la organización, los recursos
disponibles y las condiciones exteriores. Además de ello, el citado autor
expone que se debe determinar para cada empleado el cumplimiento de
normas a seguir y las que se asemejen para toda la organización.
También indica que se debe considerar la naturaleza cambiante de la
organización y de los ambientes, pues se pueden suscitar transformaciones
en las normas de rendimiento. Con frecuencia, se sugieren modificar a
126
intervalos programados con regularidad o que sean convenientes para la
administración.
De lo anterior, se puede decir que en la Banca Universal en Venezuela,
es necesario desarrollar con objetividad las normas que se han de cumplir
dentro de los instituciones bancarias y relacionarlas con una serie de tareas
inherentes al proceso bancario, donde se incluya la forma de trabajar y de
comportarse de cada uno de sus integrantes para el cumplimiento de metas.
En cuanto al trabajo, las normas sirven para implementar medidas
aptas para atribuir el buen desempeño efectivo de todo el personal. Las
metas son los resultados a corto plazo (de un año o menos). Estos deben
formularse en términos de logros de gerencia, mercado, producción,
investigación, desarrollo y finanzas, pues conducen a la aceptación o
consagración de todos los miembros de la organización hacia las estrategias
formuladas.
Según Chiavenato (2007), son fundamentales para la ejecución de la
misma, debido a que forman la base para asignación de recursos, conforman
el mecanismo primordial para la evaluación de gerentes, supervisores y
empleados, constituye un instrumento importante para controlar el avance
del logro de los objetivos. La definición aportada por David (2006), sobre
metas se refiere a los puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos
a un plazo más largo. Ellos deben se medibles, cuantitativos, realistas,
coherentes y prioritarios.
127
Igualmente resalta, las metas deben ser estimulantes, pero razonables,
requieren algún esfuerzo de realización, pues las no realistas pueden
convertirse en desmoralizantes para todo el personal. Deben relacionarse no
sólo con operaciones institucionales sino también deben incluir logros
personales y de desarrollo profesional. De lo anterior se deduce, las metas
deben ser compatibles con los valores de los supervisores, directivos y
docentes, apoyadas por políticas claras. La claridad en la formulación de
metas no es la garantía de una ejecución acertada de las estrategias, pero si
incrementa la posibilidad del logro de las metas personales de cada miembro
del personal del plantel como un sistema complejo.
Dentro de la la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial,
Mercantil, y Banco Occidental de descuento), pueden surgir conductas
reprochables a consecuencia de un énfasis exagerado en el logro de las
metas, los supervisores y directivos deben permanecer alertas, con el fin de
detectar o impedir actividades que distorsionen el logro de metas. De allí
que, los objetivos y metas se alcanzan mediante un conjunto de capacidades
humanas tendentes a que se hagan exitosas las actividades organizadas en
los planes de acción. Las habilidades gerenciales son conocidas como
aquellas capacidades que posee el gerente para trabajar en una
organización.
El autor responsable de este trabajo, de acuerdo con Bounds y Woods
(2006. p, 12), una habilidad es “aquella que permite al gerente comunicarse,
actitudes para solucionar problemas y trabajar en equipo que ayudan a una
128
persona a cumplir una meta”. Es decir, son aquellas capacidades innatas o
aprendidas que identifican a cada individuo y son necesarias para ser
productivos al realizar las acciones o ejecutar un trabajo específico,
incluyendo el cultivar relaciones interpersonales eficaces con las demás
personas de la organización, tomando en cuenta las factores de la Banca
Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental
de descuento)
2.2.1.1. Identificación
Dentro de cada institución bancaria existe un factor de compromiso, de
él se derivan algunos intereses que han dicho presente en el devenir
histórico de la organización, en el seno de las instituciones bancarias existen
gran cantidad de características similares entre ellas, sin embargo, en cada
una prevalecen ciertos aspectos diferentes a otras instituciones como por
ejemplo el efectivo liderazgo del gerente, para bien de una estructura es
necesaria que la principal figura gerencial asuma responsabilidades.
Así lo sustenta Daft (2007. p, 359) “Toda institución tiene un conjunto de
intereses que propician su identificación que caracteriza el comportamiento
de la gente que trabaja en ellas y la forma en que la institución maneja sus
negocios cotidianos. Algunas veces, estos intereses no coinciden con el
entorno y ocasionan problemas a la organización. Uno de los trabajos más
importantes de los líderes organizacionales
129
De tal manera, que los intereses y según Brunet (2007), continúan
siendo el norte de cada organización, mientras los miembros del equipo de
trabajo hagan de ellos una herramienta con la cual lograr la realización plena
de sus labores, mucho más firmes serán las convicciones de la institución,
serán sólidas bases que constituyan el andamiaje bajo el cual debe regirse,
concentrarán en ellos la manera de identificarse con las ideas que han
prevalecido en el tiempo y que de alguna manera han permitido que la
institución continúe realizando su trabajo a pesar de las vicisitudes a las que
deben enfrentar permanentemente, considerando la ausencia de inversiones
cuantiosas en las instituciones bancarias .
Por tanto, apropiarse positivamente y con responsabilidad de la
identificación que ha desarrollado la institución contribuye en palabras de
Litwin y Stinger (2006), efectivamente a que los docentes se identifiquen con
la propuesta institucional, crea a su vez el compromiso del equipo directivo
de mantener informado al colectivo de trabajo de los deberes implícitos y de
aquellos aspectos que la institución propone, desea alcanzar y espera sean
beneficiosos, ya que al entender que no es trabajo de uno, sino de muchos,
un trabajo que se garantiza por el esfuerzo sistematizado de todos, entonces
allí se apunta hacia el éxito.
De ello exponen Luna y Pezo (2005. p, 25): Al activarse un valor se
crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar aquellos que la
institución oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento
de pertenencia entre los miembros e influye entre sus manifestaciones
130
conductuales (…) los intereses representan pautas o referencias para la
producción de la conducta deseada y conforma la toma de decisiones.
Por tanto, cuando una instituciones bancarias parte de sus ideales
heredados de aquellos que gestaron su formación y consideran que han
dado los resultados esperados para la comunidad o la sociedad en la que se
desenvuelven, es imperante que con la renovación de personal y por ende
de las ideas que se generan de los cambios a nivel mundial en materia
educativa y tecnológica
El autor de este trabajo opina, que en las instituciones bancarias
seleccionadas para esta investigación, a saber: Banesco, Provincial,
Mercantil, y Banco Occidental de descuento; las normas y los intereses
practicados son una influencia importante en el comportamiento ético de
cada una de las dependencias y de toda la institución, las investigaciones
han demostrado que los intereses influyen notablemente en el accionar del
empleado y efectivamente sobre la toma de decisiones.
2.2.1.2. Involucramiento
Dentro de cada institución existe lo que se califica como deseo de
involucramiento, es muy sencillo pensar que en ellos solo se producen los
movimientos ajenos a la institución, no se analiza que en sus modalidades
específicas el ambiente tiende a ser uno de los factores preponderantes para
realizar estudios sobre la clima organizacional o la identidad institucional en
131
la Banca Universal del Municipio Maracaibo. Así, en el intervienen todos los
actores sociales que hacen vida en las instituciones bancarias,
condicionándolo muchas veces a partir de las actitudes que pueden
exteriorizar cada una de las personas, específicamente el docente, quien
interactúa permanentemente con los sujetos que circundan por los espacios
de las escuelas.
Sin embargo también se entiende como lo plantea Robbins (2004. p,
64): “El termino situación externa se refiere a las fuerzas e instituciones fuera
de la institución que pueden influir en su desempeño. De este modo, el
ambiente externo está formado por dos componentes: el entorno específico y
el general”
Es indiscutible que lo que sucede en las características de la situación
es que afecta directa o indirectamente a las instituciones bancarias, de allí
que el trabajo diario se vea supeditado muchas veces por las condiciones
negativas del ambiente, ya que el mismo está constituido por una cantidad
de elementos que incluyen fenómenos ambientales que forman un conjunto
dinámico de eventos.
Si bien es cierto, que las instituciones bancarias carecen de capital
para evitar que los agentes externos interfieran negativamente en el
desarrollo de su misión, también es cierto que quienes detentan los cargos
gerenciales no se preocupan por tratar de resolver situaciones
desfavorables, es una realidad indiscutible la vocación de integración
comunitaria que debe generar la dirección para lograr aprovechar las
132
oportunidades que se derivan desde las propuestas comunitarias,
considerando que el proceso de transformación de la escuela debe ir dirigido
a convertir la escuela en un espacio de preponderancia social que integre
todas las organizaciones comunitarias.
Así lo expresa Rubio (2005, p. 558), cuando define: por “deseo de
involucramiento es porque las organizaciones que rodean a un sistema
específico, incluyendo las fuentes de insumos que utiliza y los receptores de
bienes o servicios producidos”. Se distinguen dos tipos de ambiente: el
general, o entorno social de todas las organizaciones existentes en una
sociedad dada.
De tal manera, que se necesita hacer una profunda evaluación sobre la
potencialidad del deseo de involucramiento desde el punto de vista de la
complejidad, específicamente en las instituciones bancarias. Esta explicación
hace referencia al grado de homogeneidad o heterogeneidad con el que
trabaja la institución, tomando en cuenta la cantidad de factores que
intervienen en la dinámica organizacional, todo ello a partir de los elementos
ambientales.
Al respecto deben considerarse, los ambientes que están
caracterizados por las desigualdades (heterogéneos) son generalmente
complejos y dificultan poder proyectar soluciones que contrarresten las
diferencias en la escuela, en divergencia a ellos están los ambientes
compartidos (homogéneos) por los miembros de la organización, quienes
entienden que se debe buscar oportunidades de transformar positivamente el
133
entorno, permitiendo que sea un factor de cambio en beneficio del proceso
de formación integral de los estudiantes.
Para el autor responsable de este trabajo, varias definiciones insisten
en la importancia que tiene el deseo de involucramiento en las
organizaciones, ahora es necesario adaptar estos postulados de actitud
hacia el compromiso organizacional la realidad de instituciones bancarias a
saber los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en
Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de
Descuento).
2.2.1.3. Sentido de pertenencia
Entender y analizar el sentido de pertenencia es una estrategia
significativa para lograr que las metas de una institución sean comunes,
entendiendo de por sí que la palabra equipo significa la inclusión de más de
una persona, lo que indica que el objetivo planteado no puede ser concebido
sin la participación constante y productiva de todos los integrantes de la
institución, es una regla sin excepción.
Se puede pensar, basados en los argumentos esgrimidos por Beckhardt
y Pritchard (2007) que el trabajo en equipo es simplemente la reunión de un
grupo de personas, sin embargo, se puede encontrar con la posibilidad de
trabajar en grupo, lo que no necesariamente significa ir por el mismo camino
y hacia la misma dirección, el compartir metas y laborar de manera conjunta.
134
En este aspecto, existen diversidades de estudios que han buscado la
manera de enfatizar el valor del trabajo en equipo, demostrar que la
participación conjunta de personal administrativo, gerentes, empleados y
fuerzas vivas en el cumplimiento de los objetivos y metas comunes, hace que
las decisiones sean consideradas más efectivas y justas según las
características de la organización.
Todo esto en vista que en los primeros cuatro Bancos que conforman la
Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco
Occidental de descuento), los cuales hacen vida múltiples personalidades y
opiniones que concuerdan y difieren de ciertas acciones que encabeza el
equipo directivo. Por tanto, el análisis del trabajo debe ser concebido como
necesario, ya que es más viable entender que todos los miembros apuntan
hacia el mismo horizonte como lo señala Palomo (2008, p. 116): Cuando las
personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su decisión
se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos
de una manera similar.
Resulta, indudable la ventaja competitiva dentro de las organizaciones
que otorga el converger en las ideas de Conger y Spreitaer (2008) que
enmarcan la organización como un compromiso mayor que tiende a
considerar varios elementos como la estrategia y el procedimiento que la
empresa lleva a cabo para lograr las metas institucionales previamente
diseñadas. No obstante, y tomando en cuenta las apreciaciones de Palomo
(2008) hay que evaluar uno de los aspectos más importantes y que
135
enmarcan poderosamente el objeto de esta investigación, y no son nada más
que el papel del actitud hacia el compromiso organizacional y la
productividad, entre ellos es fundamental la presencia de los factores de
compromiso, en conjunto con la voluntad de cada uno de los miembros que
pertenece a la institución financiera.
La institución y la cooperación entre cada uno de los actores sociales,
todo esto supervisado de manera competente, ya que es capaz de coordinar
las acciones y lograr que sus integrantes cumplan con ciertas normas
institucionales. En virtud de ello, el concepto de sentido de pertenencia ha
ido evolucionando con el pasar del tiempo, es por esta razón que De Vicente
(2005) plantea las categorías han pasado a ser más comunes cuando se
habla de equipo directivo y no del tren directivo que ha sido utilizado con
mucha frecuencia, el cual sugiere una mayor distancia entre los personales
administrativos y aquellos que tienen el privilegio de liderar una organización.
Sin embargo, dentro de los primeros cuatro Bancos que conforman la
Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco
Occidental de descuento) las jerarquías no son únicamente producto del
desempeño de la persona, sino también de las necesidades que presentan
las instituciones y que por condiciones establecidas en la ley no todos los
docentes regulares pueden detentar cargos gerenciales – administrativos, ya
que solo para citar una referencia, solo los que tienen tiempo completo
pueden aspirar a ello.
136
Entretanto, es muy normal que en la actualidad se diserte efusivamente
en las instituciones bancarias sobre las ventajas que proporciona el trabajo
en equipo, sobre todo por aquello de que la dinámica de trabajo exige que se
deleguen funciones en personas capacitadas o en comisiones que
coadyuven a la institución en el cumplimiento de sus funciones, considerando
que diariamente son cada vez mayores la cantidad de actividades presentes.
En tal sentido debe tenerse en cuenta, que es preponderante que esta
iniciativa sea promovida desde la gerencia institucional, ya que es esta
dependencia la que necesita contar con todas sus opciones para consolidar
el trabajo, tal y como lo explica De Vicente (2005, p. 104): Es condición
indispensable que el trabajo en equipo se practique desde lo escalones más
altos de la institución empresarial para que de esa manera permee la
información.
Para entender las características del trabajo en torno al clima
organizacional, se requiere convicción, fijación de políticas y actitudes
decididas y claras por parte de las personas que trabajan en nuestras
oficinas. Evidentemente el éxito de las organizaciones bancarias depende,
en gran medida de elementos, tal y como lo presenta Gibson y Otros (2007)
como la compenetración, la comunicación y el compromiso que pueda existir
entre sus empleados, ya que concienzudamente es necesario comprender
que cuando se trabaja en equipo, las actividades fluyen de manera más
rápida y eficiente, aunque no es fácil que los integrantes de alguna institución
se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
137
Cada uno de los integrantes de los bancos piensa diferente al otro,
hasta el punto de llegar a estar seguro que su opinión expresada es más
importante, lo que contribuye de forma negativa en la conjunción de la misión
de la institución, por ello urge implementar un equilibrio que vaya desde lo
emocional hasta lo meramente laboral para asegurar el éxito, ya que en él
radica precisamente la clave, por tanto, saber cómo desenvolverse en un
grupo de personas, aceptar las opiniones de los demás y la diversidad de
formas de pensar diferentes unas de otras, hacen de manera excepcional
que se diversifique el abanico de opciones favorables dentro de la
organización, aceptando siempre el principio de grupo ante el orgullo
individual.
Lo que quiere decir, que el esfuerzo del trabajo en equipo va a redundar
siempre en satisfacciones para la organización, es cuestionable pensar que
solo una persona pueda garantizar el éxito dentro de una institución en la
que laboran más de cincuenta (50), ni siquiera un Supervisor capacitado
puede lograr resultados satisfactorios a partir únicamente de sus acciones,
allí es pertinente citar a Robbins y De Cenzo (2009) cuando aseguran: “un
equipo de trabajo con sentido de pertenencia genera una sinergia positiva a
través de un esfuerzo coordinado”.
En opinión del autor responsable de esta investigación, cabe destacar
que las ventajas que tiene el hecho de poder compartir responsabilidades,
puede pasar a convertirse en la herramienta sustantiva para la mejora
continua del proceso de actitud hacia el compromiso organizacional, y si esto
138
es fácil de entender para los que tienen en sus manos las riendas políticas
de la banca.
2.2.2. Diferencias individuales
Las diferencias individuales permitirán ofrecer las bases para entender
la productividad de los individuos en el entorno laboral. Para Ivancevich,
Konospaske y Matteson (2006), las diferencias se clasifican como factores
hereditarios y de diversidad, de personalidad, de capacidad, habilidades y
comportamiento en el trabajo, de allí que deben ser estudiados desde
distintos ángulos. Para estos autores, las diferencias permiten explicar por
qué algunas personas aceptan el cambio y otras no, o por qué algunos
empleados son productivos solo cuando lo supervisan estrechamente,
mientras otros lo son sin este mecanismo, además, de dar respuestas por
qué existen trabajadores que aprenden nuevas labores.
Prácticamente no hay ámbito de actividad organizacional donde no
influyan las diferencias individuales. Así mismo, para Chiavenato (2004, p.
240) las diferencias individuales “son características principales del ser
humano, a final de cuentas, cada persona es un universo y todo el mundo
gira a su alrededor”. Las personas son diferentes unas de otras; a pesar de
tener cosas diferentes (su forma de pensar, actuar y sentir). Por eso, la
importancia de sus diferencias para lograr en la organización la productividad
laboral deseado y favorable para ambos.
139
En el caso de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca
Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental
de descuento), la realidad determina que de igual manera, el trabajador va a
definir su personalidad y capacidades de una forma diferente, tomando en
cuenta que por sus experiencias y conocimientos, así como por sus años de
servicio y el cargo que ocupa dentro de la organización.
2.2.2.1. Personalidad
Cuando se explicita la temática de la personalidad, debe considerarse que
esta es producto de la naturaleza y la crianza; la primera se refiere a la
herencia, la composición genética que heredó de su madre y de su padre
que determinan en una parte la personalidad de un individuo; quedando claro
que la herencia es un factor importante en el temperamento, pero éste no
influye en los valores e ideales de una persona, la crianza es el patrón de
experiencias de vida que tiene un hombre y que condicionarán su
comportamiento cotidiano.
Por ello, cuando se habla de personalidad de un individuo, Ivancevich,
Konospaske y Matteson (2006, p. 88), la refieren a un “conjunto
relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se forman de
manera significativa por medio de factores genéticos y ambientales”. Los
aspectos de la formación, el desarrollo o la expresión de la personalidad;
parecen organizarse en pautas, hasta cierto grado, observables y
140
mensurables; Tienen aspectos superficiales, como actitudes hacia el hecho
de ser líderes; lo cual comprende características comunes y únicas, cada
persona es diferente a las demás.
Para Hellriegel y Slocum (2004, p. 38) “la personalidad representa las
cualidades distintas del individuo”, ya que se integran con una serie de
caracteres personales que conducen a patrones del comportamiento
coherente, representando de esta manera, el perfil general o combinación de
características estables que capturan la naturaleza de una persona. Por lo
tanto, la personalidad combina un conjunto de características físicas y
mentales que reflejan la forma como un individuo observa, piensa, actúa y
siente.
Para estos autores antes mencionados esta definición contiene dos
ideas importantes, primero, las teorías de la personalidad que se basan en
describir lo que la gente tiene en común y lo que le separa discerniendo así
lo que una persona tiene en común con los demás, haciendo sea única.
Segundo, esta definición se refiere a la personalidad como “estable” y con
continuidad en el tiempo; reconociendo en forma instructiva esta estabilidad;
afirmando así que la personalidad de un individuo puede modificarse con el
transcurso del tiempo. El desarrollo de la personalidad tiene lugar, hasta
cierto grado, a lo largo de la vida.
Siendo dos fuentes principales que dan forma a las diferencias
individuales en la personalidad: la herencia y el ambiente, comprendiendo el
por qué las personas son diferentes, la herencia es una base genética de la
141
personalidad está enraizada en forma profunda en las ideas de muchas
personas. Sin embargo, el ambiente tiene un papel tan importante que las
características heredadas; entre los componentes ambientales están la
cultura, la familia, la pertenencia a grupos y las experiencias de la vida. Para
estos autores, la personalidad tiende el equilibrio en ambos factores, tanto en
la herencia (genes) como en el ambiente (experiencias) son importantes.
Es decir, algunos individuos tienen un fuerte componente genético,
mientras otros son en gran parte aprendidos (a partir de las experiencias).
Para Daft (2004, p. 490), la personalidad “es un conjunto de características
en que se funda un patrón relativamente estable de conducta en respuesta a
ideas, objetos o personas del entorno”, en el lugar de trabajo hay individuos
cuya conducta es agradable, agresiva u obstinada en varias situaciones, por
ello, la importancia que el jefe conozca la personalidad de sus subordinados
para poder predecir cómo actuará en una situación determinada.
Así mismo, el autor antes mencionado, explica que existen cinco
grandes factores de la personalidad que describen al individuo: la
extroversión, grado en que el ser humano es sociable, comunicativo, asertivo
y en que se siente cómodo con las relaciones interpersonales; su afabilidad,
existe cuando se lleva bien con la gente, mostrándose bondadoso,
cooperativo, condescendiente, comprensivo y digno de confianza.
Otro de los factores es la escrupulosidad, que es cuando se centra en
unas cuantas metas, de modo, que se comparta de manera responsable,
confiable, perseverante y orientado al logro; la estabilidad emocional, ocurre
142
cuando se es tranquilo, entusiasta y seguro y la apertura a la experiencia, es
cuando se presenta una amplia gama de intereses y es imaginativo, creativo,
sensible al arte y dispuesto a considerar ideas Cabe destacar que cuando se
trata con profesionales cuya experiencia y conocimientos le han permitido
fortalecer sus características y capacidades, además de darle seguridad a su
afectividad, contribuye con su madurez.
2.2.2.2. Habilidades
Para medir el comportamiento de la persona en el trabajo hay que
establecer la posibilidad que tengan, las capacidades o habilidades
necesarias para cumplir con sus tareas, desempeñándose de manera acorde
al tener que analizar, decir, relacionarse o comunicar algo. Por ello las
capacidades o habilidades desempeñan una función importante en el
comportamiento y desempeño individual; además que esto se traduce en una
mayor productividad para la empresa.
Así lo expresan Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 81),
definiendo que “se reflejan en el talento de una persona para realizar una
tarea mental o física”; así como “es el talento aprendido que una persona
adquiere para realizar una labor”. Por lo general, una persona establece su
capacidad en el tiempo; pero estas cambian conforme se capacita y adquiere
experiencia la persona.
143
La capacidad mental, la inteligencia emocional y los conocimientos
tácticos, son factores importantes para diferenciar entre un empleado con un
grado de desempeño elevado o bajo, así mismo, las habilidades físicas, al
igual que las intelectuales, cumplen una función notable en los trabajos
complejos que exigen procesar información.
Para Robbins (2004, .p 40) las habilidades “son las capacidades que un
individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo”. El autor,
refiere que las habilidades y el conocimiento están interrelacionadas, jugando
un papel muy importante la inteligencia de cada individuo para reaccionar,
solucionar cualquier actividad, que se le presente en la jornada laboral;
generando así, la necesidad de medir la capacidad de cada empleado a la
hora de asignar los trabajos o tareas.
Las habilidades de un individuo generalmente están compuestas por
dos grupos: habilidades intelectuales y físicas, las intelectuales son aquellas
que se necesitan para realizar actividades mentales y sus elementos son:
aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad de percepción,
razonamiento deductivo, visualización especial y memoria. Para las
organizaciones, los puestos o cargos pueden diferir en las exigencias de las
habilidades intelectuales que se requieran para su desempeño.
En general, cuanto mayor sea el procesamiento de información que
exija un puesto, más inteligencia general y habilidades verbales serán
importantes para realizarlo exitosamente. En este mismo sentido, las
personas tienen diferentes capacidades, sin embargo, para Chiavenato
144
(2004, p. 243), “La capacidad es un factor que limita el comportamiento
individual”. Durante mucho tiempo, los estudiosos de la psicología dividían el
comportamiento en innato y aprendido o modificable.
Sin embargo, este enfoque ha sido superado, pues incluso el cociente
intelectual, que se consideraba innato e inmutable, está sujeto a la influencia
del entrenamiento o la experiencia y destrezas manuales para desempeñar
un trabajo. Entendiendo así, que la capacidad humana si se describe por
medio de un continuo, en un extremo están los comportamientos difíciles de
modificar con entrenamiento y la experiencia.
Existen algunas pruebas, que ofrecen mediciones válidas de la
capacidad del comportamiento y que permiten prever el desempeño en el
trabajo, así mismo, miden las capacidades que puedan tener en razón del
entrenamiento y experiencia, permitiendo a la organización la colocación del
empleado en puestos adecuados a la exigencia y necesidades del mismo,
para conocer las habilidades y destrezas de los empleados y sus puestos
asignados.
Es así como los empleados de los primeros cuatro Bancos que
conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil,
y Banco Occidental de descuento), deben necesariamente tener habilidades
muy específicas para establecer interrelación personales por ello, deben
tener fortalecido su capacidad comunicacional, saber escuchar, hablar y
entender, ser empático, tolerante y paciente, además es importante hacer
análisis crítico y reflexivo acerca de las situaciones que se presentan en las
145
instituciones, por lo tanto, es imprescindible el buen uso de estos, para lograr
convivir adecuadamente.
2.2.2.3. Desempeño
En cuanto al desempeño en el trabajo, expresa Ivancevich, Konospaske
y Matteson (2006, p. 79) que “es todo lo que una persona hace en el entorno
laboral”, por eso, hablarle a un gerente, escuchar a un compañero de trabajo,
crear un nuevo método para dar seguimiento a una tarea, aprender a usar un
nuevo programa, escribir a máquina, investigar algún tema de interés laboral,
ingresar una unidad nueva en el inventario y aprender a usar un sistema
contable de la empresa, son comportamientos en el trabajo.
Estas actividades permiten que el empleado pueda desarrollar
productividad y creatividad en un determinado puesto de trabajo. Por esta
razón, todo gerente, debe ser productivo, entendiéndose esto como el
producto o resultado logrado por la labor realizada que tiene gran relación
con el tipo de tareas que le corresponde hacer.
La productividad según Robbins y Coulter (2004, p. 345) es “una
medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia”, y lo
explican en función de la satisfacción que la persona tiene hacia su trabajo y
lo que realiza dentro de la institución. De igual manera expresan que cuando
se reúne información sobre satisfacción y productividad para la organización
como un todo, más que a nivel individual, se encuentra que cuando están
146
satisfechos tienden a ser más eficaces que si los empleados no lo están, de
allí que en palabras de Robbins y Coulter (2004, p. 352) “las organizaciones
felices son más productivas”
En el caso de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca
Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental
de descuento), el desempeño debe verse en función de la planificación,
ejecución y evaluación de las actividades referidas a la institución o a la
unidad curricular que se facilita, por tanto, se considera importante que estos
aspectos sean evaluados con base en criterios bien establecidos, siendo
relevante el compromiso de cumplir con estas acciones inherentes al cargo,
determinando el deber ser de las funciones. Para Robbins y Coulter (2004),
la planificación es la definición de metas establecidas de una estrategia
general para alcanzarlas y la elaboración de una estructura de planes
integrando y coordinando las actividades.
Por lo tanto, la planificación es la función a través de la cual, el
empleado del sector bancario organiza los conocimientos, habilidades y
destrezas que deberá adquirir el estudiante y por ello, se diseña actividades
educativas que estimulen el logro del aprendizaje, cumpliendo las siguientes
funciones; identificar problemas prioritarios de la actuación educativa social,
local, regional o mundial caracterizar, descubrir, analizar e interpretar los
problemas de la realidad bancaria experimentar modelos, mentales,
estrategias y medios educacionales que le permiten introducir innovación.
147
Cabe destacar que el gerente debe desempeñarse haciendo
manifestaciones de su creatividad, iniciativa, productividad para la realización
de las actividades en razón de las funciones y tareas que le corresponden
dentro de su cargo y dentro de la universidad, por ello, la creatividad es un
proceso para el desarrollo de buenas ideas que pueden ponerse en práctica
para la solución de problemas y de la toma de decisiones.
Además, para que ésta se dé, es importante contar con pericia,
habilidades de pensamiento creativo y el tipo correcto de motivación,
refiriendo al conocimiento necesario para integrar los hechos y combinarlos
de manera útil, así como, a la flexibilidad e imaginación con que las personas
son capaces de enfrentar los problemas, evitando los conflictos, para
encontrar alternativas, mejorando los procesos.
Así mismo, este autor, opina que el gerente debe ser un guía en el
proceso de formación integral del individuo ayudándolo a conocer y
comprender a describir sus potenciales, propiciando de esta manera, la
comunicación interpersonal e interinstitucional, permitiendo conocer y asumir
los cambios producto de la dinámica social.
Al respecto, Davis y Newstron (2004, p. 127) explican que “el
desempeño potencial es producto de la capacidad y la motivación”, por ello,
se obtienen resultados cuando a los empleados motivados se les da
oportunidad, con la capacitación adecuada, de desempeñarse en su cargo,
así mismo definen el desempeño como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados. Algunos investigadores argumentan que la
148
definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que
se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el
desempeño efectivo enfocados específicamente en los centro donde se lleva
a cabo esta investigación.
2.2.3. Formas de expresión de la productividad
Cada persona asume un punto de vista distinto según sea su
experiencia y conocimiento acerca de los hechos, y por esto no puede
pensarse que podrían tener un comportamiento similar al otro, considerando
además que es egregio, es decir único, individual, irrepetible, teniendo cada
uno personalidad diferente; por eso cada individuo es capaz de ver las cosas
a su manera.
La comprensión del comportamiento individual según Robbins (2004)
empieza con el repaso de las principales contribuciones de la Psicología del
comportamiento organizacional está representada por las características
biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables
individuales que son fácilmente claras de identificar en todas las personas.
El comportamiento para Robbins y Coulter (2005, p. 342) “son las
conductas de las personas, modo de proceder y de comportarse”, y por ello,
el comportamiento laboral “trata de manera más específica sobre las
acciones en el ámbito laboral”, porque cada empleado es diferente y ve las
149
cosas distintas al otro, incluso se les muestra el mismo objeto, dos personas
lo pueden observar diferente.
Así, en opinión del autor responsable de este estudio, los
administradores deben entender a sus empleados logrando así el
desempeño deseado. El individuo tiene muchas formas de cómo expresarse
en la vida y eso es lo que distingue, a cada persona la percepción, el
aprendizaje, la motivación y las necesidades permiten al individuo poder
expresar sus sentimientos, cómo se siente en un lugar o puesto determinado.
Por eso, la importancia de conocer al personal que labora en una institución;
la proactividad laboral y estos cambios en el individuo lograra obtener un
resultado favorable si son bien estimulados.
2.2.3.1. Percepción
La palabra “percepción” proviene del latín per cupiere, que literalmente
significa “obtenido por medio de la captura o la captación”. Para Chiavenato
(2004, p. 283) “es un proceso activo mediante el cual las personas organizan
e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su
ambiente”. Y consiste en percibir la realidad y organizarla de acuerdo con la
interpretación o visión particular.
Cada persona interpreta o visualiza el mundo en el que vive de manera
particular; percibe e interpreta, para sí misma, su medio ambiente y éste
depende de la cognición, es decir, del filtro personal que emplea para ver,
150
sentir y percibir el mundo que lo rodea, además, adquieren conocimientos,
estableciendo su creencia y su opinión personal respecto de sí misma o de la
realidad. Igualmente, opina el autor antes mencionado que el
comportamiento de las personas se basa más en sus percepciones que en
hechos objetivos y concretos, existen una serie de fuerzas externas que
actúan ostensiblemente en el individuo, mientras que ciertas conductas
dinámicas rigen la personalidad
Por esto, el comportamiento humano se preside por tres factores: a)
factores externos o ambientales; que son las fuerzas externas que envuelven
al individuo e influyen de manera continua en su conducta. b) factores
rectores internos; son características estructurales de cada personalidad, las
cuales canalizan el pensamiento a sus propias experiencias. c) factores
dinámicos internos; son componentes que activan la personalidad, las
fuerzas motivadoras que ponen en marcha y mantienen el registro de la
información.
Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve,
éste sufre una influencia considerable de las características personales del
receptor, entre los cuales, se mencionan las actitudes, personalidad,
motivaciones, intereses experiencias y esperanzas que pueden afectar lo
que perciben.
El contexto en que se ve los objetos o los acontecimientos también es
importante, pues al momento, la percepción, ejerce un flujo en la atención, al
igual que el lugar, luz, calor o cualquier otro factor de la situación. Por su
151
parte, Martínez (2005) plantea que la percepción es un proceso particular
permitiendo a cada quien ver las cosas de manera diferente, según su
experiencia y su punto de vista, haciendo selectividad de la muestra, se pone
de relieve al analizar un proceso cognoscitivo y en ese análisis se constata
como diferentes personas.
Generando e incluso, la misma persona en momentos o situaciones
diferentes, ordena los elementos de su percepción de acuerdo con sus
intereses presentes, necesidades, valores, sensibilidad perceptiva,
capacidad de formar imágenes y metáforas, repertorio, discriminatorio previo,
de tal manera que el resultado de la conceptualización de la misma realidad
puede variar mucho en su esencia y características que determinarán la
organización.
Cabe resaltar que este autor hace ver como la percepción es diferente
según sea cada quien, por ello, en el trabajo el empleado puede considerar
que está desenvolviéndose bien, mientras otras personas pueden pensar
que no es así, de allí las diferentes opiniones que acerca de un mismo punto
pueden darse.
Siendo la percepción un factor importante en el rendimiento laboral, se
debe tener una mejor visión de lo que se quiere, y a donde se va, para de
esta manera no reflejar la negatividad en el desenvolvimiento de la labor
diaria, especialmente cuando se trabaja en el ámbito bancario donde el
trabajo es con personas (ejecutivos) el comportamiento del gerente afectaría
152
o mejoraría la imagen de la institución, ya que su influencia hacia los
ejecutivos es el contacto más directo entre la organización y el cliente.
En este orden de ideas, desde el punto de vista psicológico, Gil’Adi
(2004, p. 216) refiere que la percepción “es el proceso por el cual una
persona interpreta estímulos sensoriales”, es decir, los procesos sensoriales
ampliamente informan acerca de los estímulos cambiantes, la percepción por
su parte, traduce estos mensajes en forma compresible. De allí que lo que
para uno es de un color, cambia para el otro, siendo bueno y correcto para
algunos e incorrecto según otros.
En el caso bancario , la percepción como forma de expresar el
comportamiento determina el modo de actuar de la persona, bien sea del
gerente como de los demás empleados que laboran en las institución
bancarias, teniendo esto relación directa con el estilo de pensamiento, con
los sentimientos y emociones así como de los valores tanto personales como
institucionales que posea.
2.2.3.2. Aprendizaje
El proceso total del hombre se desarrolla con base de los
conocimientos que va adquiriendo a lo largo de su vida, generando una serie
de cambios que se conocen como aprendizaje, acción que le permite
adaptarse al ambiente social donde se desenvuelve, de lo cual se van
construyendo otros aspectos para ponerlos en práctica en la cotidianidad.
153
Chiavenato (2004, p. 204) expresa que el aprendizaje “consiste en la
adquisición de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y
competencias”.
Trata también de crear un mapa mental de la situación y lo aprovecha
para reformar el aprendizaje por imitación. Los administradores se ocupan de
crear protocolos de aprendizaje que incluyen los principios de todos estos
enfoques. El entrenamiento y el desarrollo de las personas en las
organizaciones constituyen una muestra de la aplicación de los principios del
aprendizaje. De esta manera, se ha visto que el aprendizaje es un
mecanismo de adaptación, una manera de enfrentarse con un mundo
cambiante, relacionando así la conducta de un organismo y los cambios de
su ambiente.
Del mismo modo, Hellriegel y Slocum (2004, p. 92) opinan que el
aprendizaje “es un cambio relativamente permanente en el conocimiento o
conducta observable que resulta de la práctica o experiencia”. Las conductas
deseables en el trabajo contribuyen al logro de las metas de la empresa; por
lo contrario, las indeseables evitan el logro de las metas. Determinar si un
comportamiento es deseable o indeseable es algo subjetivo, y depende del
sistema de valores de la organización (a menudo representada por el
gerente) y por el empleado que tiene tal comportamiento, así como también,
según la percepción de cada quien.
Entonces, se puede decir que el aprendizaje consiste en el cambio de
una conducta debido a los resultados obtenidos gracias a la experiencia, este
154
implica un cambio, supone la adquisición de una conducta nueva totalmente
distinta de la dictada por el instinto o realizada de forma innata. En el hombre
existen muy pocos instintos y prácticamente todo conocimiento y acción son
aprendidos.
Robbins (2004, p. 43) comenta que el aprendizaje es “cualquier cambio
relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la
experiencia”, por lo tanto, ocurre todo el tiempo; además se puede decir que
los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el
aprendizaje es un cambio de conducta. Los cambios pueden ser buenos o
malos desde el punto de vista organizacional, por cuanto la gente, puede
aprender conductas desfavorables (abrigar prejuicios o contener nuestro
rendimiento) tanto como favorables.
El cambio puede ser relativamente estable en la conducta del sujeto
como resultado de la experiencia, producido a través del establecimiento de
asociaciones entre estímulos y respuestas que se logran mediante la práctica
en un nivel elemental, de allí los humanos como otros seres vivos que han
sufrido el mismo desarrollo evolutivo en contraposición a la condición
mayoritaria le dan sentido a su conducta frente al ambiente mediante
patrones genéticos.
La capacidad de aprendizaje ha llegado a constituir un factor que
sobrepasa a la habilidad común en las mismas ramas evolutivas, consistente
en el cambio conductual en función del entorno dado. En efecto, a través de
la continua adquisición de conocimiento, se ha logrado hasta cierto punto el
155
poder de independizarse de su contexto ecológico e incluso de modificarlo
según sus necesidades.
2.2.3.3. Motivación
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en
psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la
satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y
un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el
afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.
Ahora bien para Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 139), las
necesidades “se refieren a las diferencias que experimenta un individuo en
un determinado momento”, y pueden ser fisiológicas (necesidades de
alimento), psicológicas (necesidades de autoestima) o sociológicas
(necesidades de interacción social). Estas se perciben como activadores de
respuestas conductuales. La consecuencia de esto es que cuando existen
diferencias en las necesidades, el individuo es más susceptible a los
esfuerzos.
Estas tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a)
pueden ser mitigadas o satisfechas por objetos diferentes del inicialmente
apetecido y b) es imposible satisfacerlas todas de forma global y definitiva ya
156
que son múltiples, se reproducen y aparecen otras nuevas. La existencia de
necesidades insatisfechas es por una parte causa de malestar individual y
social pero por otra, es también un estímulo para el progreso material, es
decir, para la producción de nuevos medios que satisfagan necesidades.
Se puede decir entonces, que la motivación en el trabajo se ve como un
proceso mediante el cual, un trabajador, impulsado por fuerzas internas o
que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a
alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus
necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la
organización. En ese mismo orden de ideas, la motivación para Davis y
Newstron (2007, p. 121) también requiere “descubrir y entender los impulsos
y necesidades de los empleados, ya que se originan en el individuo”.
Por eso, es necesario reforzar los actos positivos que ellos realizan a
favor de la empresa, como generar satisfacción en los clientes mediante el
servicio personalizado. Además, están más motivados cuando tienen
objetivos claros que alcanzar. Cuando ésta tiene lugar en una cultura, refleja
un modelo de comportamiento organizacional y preciso habilidades de
comunicación. Según Robbins (2004, p. 156) la motivación “son procesos
que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por
conseguir una meta”. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una
persona.
Es el elemento en el que se piensa casi siempre cuando se habla de
motivación. Es probable que una gran intensidad produzca buenos
157
resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una dirección que
beneficie a la organización. El esfuerzo que debe buscarse es el que se
dirige hacia las metas de la organización y es congruente con ellas, por ello
los individuos motivados se aferran a una tarea con ahínco para alcanzar la
meta. Así, las personas motivadas persisten en la relación de una tarea
hasta que alcanzan plenamente sus objetivos, este proceso interactúa y
actúa en conjunto con otros, de allí que la motivación sea una creencia
hipotética empleada para ayudar a entender el comportamiento humano.
En opinión del autor responsable de esta investigación, una sola
persona puede tener distintos grados de motivación, lo cual varia de una a
otra y con el transcurso del tiempo, también en un mismo individuo, lo cual es
relevante en la forma de expresar su comportamiento en el puesto de
trabajo, que en este caso se refiere a los primeros cuatro Bancos que
conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil,
y Banco Occidental de descuento) donde sus integrantes interactúan, y a la
vez, establecen contacto directo con los otros empleados, quienes en
conjunto propician el desarrollo de la organización.
158
3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. Variable Mercadeo Interno 3.1.1. Definición Nominal: Mercadeo Interno. 3.1.2. Definición Conceptual: El mercadeo interno en palabras de Serna
(2009), se basa en analizar los gustos de los consumidores, pretende
establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para
que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan
distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que
adquieran un determinado producto.
3.1.3. Definición Operacional: El mercadeo interno permitirá evaluar y
controlar operaciones fuera de los estándares de la organización
identificando las debilidades y necesidades organizativas en cada uno de los
empleados que en ella labore. Silva (2012).
3.2. Variable Productividad 3.2.1. Definición Nominal: Productividad. 3.2.2. Definición Conceptual: Wagner (2004), lo conceptualiza como los
efectos del individualismo-colectivo y se reflejan en el rendimiento laboral. El
campo de éste se divide en tres distintos niveles de estudio: el micro-
159
organizativo, centrado en el individuo, el meso-organizativo basado en el
grupo y macro-organizativo con el cual se estudia a las organizaciones. Por
ello, la necesidad de analizar la productividad micro-organizativo, el cual se
ocupa principalmente del estudio del individuo, de las personas en el trabajo;
examinando; de qué forma afectan las diferencias en las habilidades de los
empleados a su productividad, que los motiva para realizar sus tareas, cómo
desarrollan los empleados las percepciones en su centro de trabajo y cómo
influyen a su vez estas percepciones en su desempeño.
3.2.3. Definición Operacional: La productividad de una organización va a
depender principalmente de la ética, el compromiso y la identificación que
tenga cada empleado con la organización, ya que estos marcaran
significativamente el servicio prestados a nuestros clientes. Silva (2012).
160
3.3. Cuadro de Operacionalización de las variables
OBJETIVO GENERAL
Determinar las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal del Municipio Maracaibo
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLE DIMENSIONES
SUB
DIMENSIONES INDICADORES AUTORES
Describir las estrategias
de mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio
Maracaibo
MERCADEO INTERNO
Estrategias de
mercadeo interno
Características Percepción del
Cliente Expectativas del
Cliente
Kother, P. (2005)
Piriz, R. (2008)
Serna, H. (2009)
David, F (2010
Dessler, G (2009)
Etzel, Stanton y Walker. (2008)
Fisher y Espejo
(2008)
Kotler y Armstrong, G.
(2007)
Cobra, F., y Zwarg, E. (2007)
Payne, A. (2008)
Pride W. y Ferrell
O (2008).
Distinguir los elementos
del mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio
Maracaibo
Elementos del mercadeo interno
Aprendizaje Responsabilidad
Observación Lenguaje Juicios
Compromiso Retroalimentación
Explicar las competencias del mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio
Maracaibo
Competencias del mercadeo interno
Competencias humanas
Relaciones interpersonales Comunicación Resolución de
conflictos Coordinar actividades
Competencias conceptuales
Diagnóstico de situaciones
Formulación de alternativas de
solución Interpretación de la
misión Desarrollo de la
visión
Competencias técnicas
Trabajo en equipo Orientación al
gerente Manejos de programas
Realización de planes
Identificar los factores de compromiso presentes en
la productividad de la Banca Universal del Municipio Maracaibo
PRODUCTIVIDAD
Factores de Compromiso
presentes en la productividad
Identificación
Involucramiento Sentido de pertenencia
Hughes (2009)
Lerma. (2008).
Pope, I. (2009
Berry G. (2007
Cooper, M. (2008)
Kotler, P. (2010
Jarillo, C. (2009).
Lovelock, D. (2007).
Peel, M. (2008).
Stanton, W.
(2009).
Caracterizar las diferencias individuales de
la Banca Universal del Municipio Maracaibo
Diferencias individuales
Personalidad Habilidades Desempeño
Describir las formas de
expresión de la productividad de la Banca
Universal del Municipio Maracaibo
Formas de expresión de la productividad
Percepción Aprendizaje Motivación
Establecer la relación entre las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal del Municipio
Maracaibo
Este objetivo será medido estadísticamente