Nombre del estudiante:
FERNANDO VALDEMAR LAGUNA ACOSTA No. 12
ARTURO ORDOEZ TORRES No. 19
Nombre del trabajo:
CASO PRACTICO DE ADMINISTRACION CIENTIFICA "NISSAN"
2005-2006
Fecha de entrega:
22 DE ENERO DE 2015
Campus:
TLALPAN
Carrera /Prepa:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Semestre/Cuatrimestre:
1ER CUATRIMESTRE
Nombre del maestro:
VERONICA CASTILLO NAJERA
Caso Practico de La Teoria de la Administracion Cientifica Aplicado a:
NISSAN ZARAGOZA MOTRIZ S.A. DE C.V.
(Division de Riesgos Asegurados y Siniestros 2005-2006)
Recopilacion de Hechos
Empresa Concesionaria Mexicana de origen Japones, perteneciente a Grupo
Empresarial Andrade, autodeclarada de Orientacion Religiosa Guadalupana,
dedicada al ramo Automotriz, especificamente a la Comercializacion de Automoviles
nuevos, semi-nuevos, Venta de Refacciones y Autopartes, Reparacion,
Mantenimiento y Reconstruccion de Automoviles Siniestrados; siendo este ultimo
rubro el sujeto a la exposicion y estudio como Caso Practico de la Aplicacin de La
Teoria de Administracion Cientifica.
Gerente General: Alejandro Aguilar.
Gerente Administrativo: Erasmo Aguilar.
Gerente Operativo: Mario Gonzalez.
Jefe de Taller: Ricardo Gonzalez.
El Gerente Gral. Alejandro Aguilar al dirigir al mismo tiempo la misma division de otra
concesionaria de otra marca (Chrysler) pero del mismo Grupo Empresarial, su
presencia era esporadica dejando a su mando al Gerente Admin. Erasmo Aguilar que
basa sus funciones especificamente a la parte financiera, y lo Operatividad al Gerente
Operativo Mario Glez. que tenia orientacion a la parte de material humano y
productivo de la Division, ambos con una marcada discordancia de ideas entre ellos,
en cuanto al Jefe de Taller se le distigue por su fuerte tendencia al ausentismo,
fomentado por su parentesco familiar con el Gerente Operativo.
todo lo anterior generaba y permitia a falta de una vigilancia y coordinacion de los
procesos operativos y la falta de interes por parte de la administracion, la generacion
de grupos informales entre los empleados de una especializacion especifica, que a
su vez generaba falta de desunion con los grupos formados en las otras
especializaciones, rompiendo asi la linea de trabajo generando atrasos, falta de
comunicacin, disminucion significativa en la calidad de los trabajos argumentando la
mala elaboracion de el otro grupo y viceversa, el alto indice de faltantes en
refacciones, materiales y herramientas, procesos que tenian que ser hechos por
segunda ves debido a su mala calidad generanto perdida de tiempo y duplicando
costos, deficiencias en el armado y la estetica final de las unidades, generando todo
lo anterior un alto indice de reclamaciones, altos costos de operacin, bajo nivel de
ingresos y un indice de productividad muy bajo del 60%.
Los diferentes procesos especializados llamados "Departamentos" se dividen de la
siguiente forma y numero de empleados:
DEPARTAMENTO: No. de EMPEADOS:
Recepcion de Unidades 3 Asesores
Valuacion 2 Valuadores
Requisiciones y provedores 1 Encargado
Hojalateria 5 Latoneros
Mecanica 3 Tecnicos
Pintura 10 Maestros
Armado 3 Armadores
Estetica 2 Lavadores
EVALUACION DE LOS HECHOS
La falta de unaadministracioneficasdegenero en la falta desupervision, baja calidad
del trabajo,desparicionde materiales y refacciones,inpuntualidad,desorganizacion,
ausentismo injustificado,holgazaneria, incumplimiento de metas en la
empresa,retrazosconsiderables en las entregas y altoindcede reclamaciones y
quejas.
EXPOSICION DEL PROBLEMA Y POSIBLES SOLUCIONES
Planteamiento del Problema: La falta de organizacin por parte de los
administrativos, asi como la falta de un enlace para comunicacin con los empleados,
la falta de coordinacion de todos los departamentos, que carece de un establecimiento
de tiempos y horarios sin un control de la entrada y salida del personal y el manejo
incorrecto de los recursos materiales y tecnicos, junto con un inexistente sistema de
procesos y control.
Planteamiento de la Posible Solucion: La implementacion de la Administracion
Cientificaelaborando un Plan de Trabajo, creando los puestos Necesarios para
lacreacione implementacion de Sistemas que simplifiquen la division y ejecucion de
funciones, adquisicion de elementos tecnicos para la realizacion y tambien la
coordinacion y control de los empleados, clasificar y definir los tiempos y movimientos
estandarizado y agrupando los procesos.
PLANEACION
Establecer los puntos clave para Simplificacion de la Administracion.
establecer y adquirir los recursos materiales y tecnicos para la implementacion,
coordinacion y control de los sistemas y empleados.
Disear y Crear el Puesto que sirva de enlace para la Comunicacin de todas
las Partes o Departamentos.
Desarrollar el Sistema necesario para el Control y Coordinacion de
Departamentos.
Identificar los puntos del Proceso donde se produce la fuga de Recursos
Materiales.
Clasificacion de Procesos definiendo niveles de complejidad y tiempo
proporcional de elaboracion y movimiento.
Implementar un control de calidad mayor vigilando la eficiencia y eficacia de
los trabajos y procesos.
ORGANIZACIN
Se disea el Departamento de Supervicion y Coordinacion, que realizara la
funcion de supervisar y coordinar a todos los Departamentos creando el enlace
de comunicacion con la Administracion.
Definir la nueva estructura de organizacin de trabajo: Administracion -
Supervicion, supervicion - empleados
Recabacion registro de las necesidades y requerimientos de elementos
materiales (oficina, papeleria, mobiliario) y tecnicos (equipo de computo e
impresion, checador de acceso y salida, vigilancia, equipos especializados
para hojalateria, mecanica y estetica) para maximizar los procesos existentes
o de nueva creacion.
Seleccin de el personal para nuevo Departamento
eliminacion de Departamentos ineficientes cuyas funciones se pueden
adjudicar a otros.
Implementacion de Sistemas de Control de Operacin establecido en tiempos
y movimientos, que establece el orden de proceso a seguir y su movimiento a
traves de los departamentos.
Redefinicion de el Sistema de pago y estimulos de empleados.
DIRECCION.
Se presento por parte de la Administracion a todos los Deptos. y elemento Humano
al nuevo Departamento de Supervicion y Coordinacion como el medio de
comunicacin directo y unico de los empleados con la Gerencia, de este como
certificador de la calidad y aguilidad de los procesos, de un depto. a otro en la linea
de produccion general; De la implementacion e instalacion de equipo de circuito
cerrado para la disminucion de la perdida de materiales y las consecuencias de estos
actos, la instalacion de un Checador de entradas y salidas, estableciendo la hora de
entrada a las 09:00 hrs. con salida a comer a la 13:00hrs. con duracion de 30min. sin
excepciones y la hora de salida a las 18:00hrs. eliminando las horas fuera de termino
de labores; y la desaparicion del Depto. de Armado cuyas Funciones pasan Al Depto.
de Hojalateria y por ultimo la entrega de los recursos tecnicos nuevos para la
simplificacion y aguilidad de tareas.
COORDINACION y ESTANDARIZACION.
Se selecciono a un empleado calificado de cada Depto. para la representacion y como
unidad de mando, encargado de la coordinacion en cooperacion con el Supervisor
para la entrega de trabajo terminado y cumpliendo con el nuevo estandar de calidad
a el siguiente Dpto. que recibe en codiciones optimas para su intervencion; Se realizo
junto con el persomal especializado la clasificacion y catalogacion del trabajo a
realizar en 3 niveles de la sig. manera:
Nivel 1) Clasificacion: Trabajos de estetica y afectaciones menores.
Tipo de Movimiento: Express.
Tiempos: 24hrs. por Departamento.
NIvel 2) Clasificacion: Trabajos con afectaciones Mecanicas y Carroceria.
Tipo de Movimiento: Normal.
Tiempos: 48 a 72hrs. por Departamento.
Nivel 3) Clasificacion: Trabajos de afectaciones de Concideracion Mayor.
Tipo de movimiento: Global
Tiempos: 72hrs. a Termino.
Con esta clasificacion se pudieron estandarizar los datos y requerimientos necesarios
para crear y definir el Control de Taller que seria la pieza clave para la coordinacion
de la Administracion con el supervisor y los departamentos, a su ves la coordinacin
de trabajos hacia dentro de estos mismos para estandarizar y definir los tiempos
especificos de cada trabajo y movimiento de cada unidad individualmente,
estableciendo el ritmo y requerimiento de trabajos realizados por Dia, Semana y Mes.
Con esta clasificacion se logro estandarizar el consumo y proporcion de materiales
en proporcion de el trabajo, establecido en el Nivel de complejidad requerido en cada
unidad, evitando el desperdicio de materiales y el suministro innecesario de
materiales como: maskintape, pasta, gases para soldar, microalambre, pinturas base,
transparentes, lijas, primer, catalizadores, shampoo, detergentes, desengrasantes,
abrillantadores, etc.
Se logro cordinar al departamento de recepcion de vehiculos con todos los
departamentos a traves de la coordinacion y el control de taller, para conocer la
hubicacion exacta, movimiento y tiempo exacto del proceso de las unidades, para
determinar y reducir las Fechas Promesa de Entrega proporcionada a los clientes, asi
como al proporcionar informes sobre las unidades via telefonica para una mayor y
mejor atencion del cliente.
Se organizo y calendarizo la solicitud y recepcion de servicios y refaciones de
provedores externos guiados por el Control de Taller promagrando los tiempos de
reparto y realizacion de trabajos en el momento exacto que son requeridos,
determinandolo en conjunto la Coordinacion, el Depto. de Requisiciones y Provedores
con el Depto. de Holateria y Depto. de Pintura.