John PattonJohn Patton
Casos de éxito mundiales en metodologías de Proyectos”
John PattonJohn PattonCadence Management CorporationCadence Management Corporation
¡Un saludo de Oregón!
Sobre el presentador
• Fundador de Cadence• Pionero en Dirección de Portafolios (1985+)
• Creador de la Metodología Cadence
• Jefe del Comité de
John Patton
Presidente, CEO
Cadence Management
Corporation
• Jefe del Comité de Certificación de OPM3
2006 - 2009
• Investigador y autor deartículos sobre la
aceleración de proyectos
Agenda--Preguntas
• ¿Qué es una metodología y como puede agregar valor a un estándar?
• Cuál es el Valor que genera tener una oficina de dirección de proyectos oficina de dirección de proyectos (PMO)?
• ¿Como podríamos implementar una metodología de forma sistemática?
Pregunta I
¿Que es una metodología y como
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
• ¿Que es una metodología y como puede agregar valor a un estándar?
Metodología vs. Estándar
• Metodología:• Flexible y adaptable al tamaño, riesgo y complejidad del proyecto
• Estándar (PMBOK®):
• Lista de buenas prácticas
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
proyecto
• Recomienda cuándo y cómo utilizar cuáles herramientas
• Es adaptable a empresa, institución o sector
• Lenguaje común
• Base para la certificación
• Representa un consenso global
Consideraciones iniciales
• No hay manera perfecta para implementar una metodología
• Hay factores únicos en toda empresa
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
• Hay muchos factores comunes— son mejores prácticas
• Es un viaje, no un evento
• Estandarización, medición, control, mejoras continuas
Contenido mínimo de una metodología
• Ciclo de vida
• Roles para cada persona que participa en proyectos
• Documentación y herramientas, cómo y cuándo utilizarlas
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
utilizarlas
• Proceso de administración de cambios y asuntos
• Proceso de definir el portafolio y establecer prioridades
• Comités de dirección y mejora
Dimensionamiento de los proyectosNúmero de
Entregas en el Alcance
Informe de Estado
(mínimo)
Contenido del Plan (mínimo)
4-6
2-3
Cantidad de Personas en
el Equipo
300-1,000
80-300
Horas Laborales
Pequeño
Micro
Tiempo para hacer el Plan
Tamaño
riesgo
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Processes, Integration
10-12Equipo Central
+Equipo
Ampliado
7-12±
15,000+
1,000-15,000
Mediano
Grande
150+250,000+Mega
Riesgo
Ciclo de Vida del ProyectoMETAS Y OPERACIONES EN MARCHA
PRODUCTO
FASE PENSAR INVESTIGAR IMPLEMENTAR OEMESTUDIAR PLANIFICAR
SOLICITUD
Idea
ESTUDIO
Identificar riesgos
y alternativas
PROPUESTA
Crear
Caso de Negocio
PLAN
Conseguir compromiso
para el proyecto
INFORME
FINAL
Hacer el
trabajo
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxitoCopyright Cadence Management Corporation 2009
Procesos
DECISIÓNADMINISTRATIVA
PRODUCTO
PATROCINAR SELECCIONAR AUTORIZAR APROBAR ACEPTAR
FINAL
Comparación de Ciclos de VidaCadence PMI
Desarrollo de
Productos
Ingeniería y
Construcción
Pensar
Estudiar
Investigar
Iniciar
Definición de Concepto
Prueba de
Concepto
Idea
(Ing de Perfil)
Prefactibilidad
(Ing Conceptual)
Factibilidad
(Ing. Básica)
SDLC
Análisis de
Necesidades
Análisis de Sistemas/
Levantamiento de Requerimientos
??????????
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxitoContexto/Estructura 3-24
Implementar
Operaciones en
Marcha
Planificar
Mantener
Ciclo de VidaControlar
Adquisiciones
Construcción
y
Montaje
Puesta en
Marcha
Planificar
Definir
Desarrollar
Lanzamiento
Mantenimiento
Diseño
Construcción/
Pruebas
Instalación
Arranque
Planificación del Proyecto
Ejecutar
Controlar
Cerrar
Ing de Detalle??????????
??????????
CASO I – División – Compañía de teléfonos
• Responsable de tierras, edificios, oficinas y salas de conmutación para el estado de California
• Auditoría mostró entre 1,000 y 2,000 proyectos al año
• 80% tarde o con exceso de presupuesto…o ambos
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
• Causado por mucho trabajo rehecho
• Cambios constantes
• Documentamos la metodología en seis meses—con un equipo de seis personas más el consultor
• Después—seis meses de una visita al mes para mantener la marcha y asegurar el plan de implementación
CASO I – División – Compañía de teléfonos
• PMO Conceptual—Director con 2 administradores
• Comité de Guía (VP + 4 Directores)
Top 100 (Comité de Guía)
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
• Top 100 (Comité de Guía)
• Director 100 (Directores solamente)
• Otros--por distrito (cada distrito tenía su lista)
Una conversación al terminar el tercer año…
• “Este año, terminamos 1453 proyectos…
• y de los que ocuparon el Top 100 durante el año…
95% dieron su costo,
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• 95% dieron su costo, tiempo y desempeño…
• solo 10 tuvieron cambios…
• y el costo de construcción en los tres años bajó de $1080 a $585 por metro cuadrado!”
Matriz de Responsabilidades
Responsable de la tarea (CTD)
Ingeniería de DiseñoTran Nguyen
Ventas y MercadotecniaHelen Trost
Fabricación
ComprasPSA 05/apr/2006
Ingeniería MecánicaCarlos Garcia
Ingeniería EléctricaShawn McCluskey
Ingeniería de softwareSusan Swaboski
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Contribuye al esfuerzo de la tarea1. Activo2. Está de acuerdo
Director del ProyectoPat Gross
Calidad No Disponible 31/may/2006
ÓpticaJohn Chan
Química de PelículaVladimir Oroski
Consultoría Kodiak(Óptica)Kim McGuire
Helen Trost
1.2 Desarrollaresp. funcionales de alto nivel
1.1 Crear descripción del sistema
1.4 Realizar revisiones de las especificaciones
1.3 Desarrollar las especificiones de componentes
1.6 Obtener firmas
1.5 Finalizar las especificaciones de la cámara
2.2 DiseñarPantalla LCD
2.1 Verificar los requerimientos de la LCD
2.4 Crear planos prototipo de LCD inicial
2.3 Generar esquema de pantalla
2.5 Pedir componentes del prototipo de LCD
2.6 Recibir componentes del prototipo de LCD
Roles/Responsabilidades 5-21
CASO II Cadillac Modelo Eldorado Seville de 1992
• En enero 1990, un año atrasado
• 14 niveles de gerencia en General Motors
• Sin Director del Proyecto
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
• Sin Director del Proyecto
• Aplicaron la Matriz de Responsabilidades para neutralizar la jerarquía
• Terminaron a tiempo y en el mismo año ganaron el Malcom Baldridge Award for Quality
Pregunta II
Cuál es el valor que genera tener
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• Cuál es el valor que genera tener una oficina de dirección de proyectos (PMO)?
• Metodología adoptada y
• Comité Estratégico de
Proyectos o PMO
• Priorización
• Carga y nivelación de
Recursos
• Métricas del
Proceso de DP
• Agenda formal de
Comité Estratégico
de Proyectos o PMO
• Revisiones de la
Guía metodológica
• Auditorías del
proceso de DP
5. Optimizado
3. Definido
4. Dirigido
CMM - Capabilities / Maturity Model1
¿Cual es nuestro nivel de madurez?
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• Prácticas No Formales
• Dependencia de las
habilidades individuales
• Implementación de una
Metodología de DP
• Entrenamiento
• Guía de la DP
• Plan de Implementación
• Uso de la metodología
decisión del individuo
• Metodología adoptada y
utilizada en la compañía
• Aprobación formal de cada
fase del ciclo de vida
• Plan para todo proyecto
• Informes de avance
formales
• Las áreas del PMBOK 2
consistentemente utilizadas:
- Alcance
- Calidad
- Tiempo
- Comunicaciones
- Recursos Humanos
Recursos
• Seguimiento de Costos
• Las áreas del PMBOK
consistentemente
utilizadas
- Costo
- Riesgo
- Aprovisionamiento y
Administración de contratos
- y todas las utilizadas en
nivel 3
1. Ad Hoc
2. Repetible
1 Adaptado de SEI Maturity Model
2 Project Management Body of Knowledge
Impacto de la Madurez en la Gobernabilidad
Alto
Entendimiento de
n de Proyectos
PMO Completa OPM3®
PMO Matriz
PMO Apoyo
Metodología basada en plantillas
Auto
Escritorio
Riguroso
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Bajo
Alto
Entendimiento de
Dirección de Proyectos
Valor OrganizacionalBajo
Conversación anual de mejoras
Guía para DP/PMO Conceptual
Capacitación Jefes y Ejecutivos
Capacitación de DP, ME
PMO Apoyo
Grupo de Seguimiento
Riguroso
Comité de Guía—Dirección de Proyectos
• 5-8 personas de nivel director o arriba
• Todos los otros directores representados por ellos
• Reunión de 2 horas por mes
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito20
Responsabilidades
• Definir y documentar los procesos de dirección de proyectos
• Mejoramiento continuo de los proceso
• Establecer prioridades en la lista de proyectos
Capacitación enCursos
Esenciales
CapacitaciónAvanzada
Certificación PMP
Apoyo a laPlanificación
Estándares DP,Metodología,
Guía
Comité Ejecutivo delProyecto
Evaluación Proceso DP,
Revisión,Auditoría
Apoyo aImplementa-
ción deProcesos
Estructura de Desglose--Coordinación de Proyectos
• Project Mgmt • Recursos Humanos
• Estudio del PMBOK
• Servicio Planificación de
• Life Cycle • Formación • Revisiones de Procesos
• Facilitación Plan de Implementación
PMO—Tipo Conceptual
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• MPM
• Exec Briefing
• Program Mgmt
Humanos
• Riesgos
• Comunicaciones
• Adquisiciones & Administración de Contratos
PMBOK
• Preparación PMP
Planificación de Proyectos
• Revisiones de Planes de Proyectos
• Roles
• Forms
• Tools
• Time Tracking
• Sizing, Scalability
• Guide Book Creation for Divisions
• Priorización
• Evaluaciones de Procesos
• Reuniones Mensuales & Agenda
Procesos
• Revisiones del Proyecto
Implementación
• Apoyo/Consultoría a Equipo de Proyecto
• Website DP
• Promoción DP
• Paquetes de Software de DP
PMO—Tipo Apoyo
Project Performance Management
Benefit Mapping
Project Metrics
Trend Analysis
Project Impact Management
Issue Management
Risk Management
Project Change Control
PMO Education and Training
Essentials Courses
Advanced Courses
Certification Preparation
Congresses and Symposiums
Project Management Office Functions
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Project Management Infrastructure
Tools & Templates
Information Databases
Project Knowledge Management
Applied Best PracticesPMO
Resource & Financial
People & Expense tracking
Capital Projects
Transaction Projects
Project Integration
Plan Consolidation
Dependencies
Gaps/OverlapsProcess Management
PM Methodology / Process Standards
Corporate Coherence
Audit Compliance
Project Prioritization
PMO Communications
PMO Vision
Executive & Management Reporting
PMO Status & Progress
Ciclo de Vida de Portafolios
SALIDA
FASE CREAR
INVENTARIO
CATEGORIZAR
GRUPOS
GOBERNAR
BENEFICIOS
BALANCEAR
PORTAFOLIO
Misión
Visión
Estrategias
Operaciones
PRIORIZAR
COMPONENTES
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito23
DECISIÓN ADMINISTRATIVA
SELECCIO-
NARRACIONALIZAR VERIFICARAUTORIZARCONFIRMAR
ACTIVIDAD DE RIESGO
IDENTIFICAR/ANALIZAR RESPONDER CONTROLAR
CASO III – Banco en Centro América Nivel I)
• Una jefe asistió a seminarios abiertos (DP, DAP)
• Levantó un inventario de proyectos (Portafolio)
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proyectos (Portafolio)
• Capacidad para 20 proyectos
• Pidió permiso para asignar los proyectos a 4 DP en su departamento de 30 personas
CASO III – Banco en Centro América
• Proyecto que había durado 2 años sin entregar nada
• Raquel lo tomó y lo terminó en 4 meses—empezando de nuevo
• 8 personas trabajando 25% durante 2 años = 4,000 horas
• A un costo cargado de $40 la hora = $160,000 perdidos
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
hora = $160,000 perdidos
• Equivalente de dos sucursales!
• El producto contaba con 1,000 cuentas nuevas con depósitos promedios de $1,000 por persona
• ¡Sin poder prestar ese dinero a intereses de 5.6%, perdieron $56,000 por año, oportunidad perdida!
CASO III – Banco en Centro América
• Entregó CTD en todos los 20 preoyectos durante el año
• Antes, todos los proyectos llegaban tarde
• Costo de 20 proyectos, 2 meses retrasados dividido
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meses retrasados dividido por el costo del departamento de Raquel = retorno de 550%
• Hoy en día, cuando un gerente quiere asegurar el éxito de un proyecto, lo
trae al departamento de Raquel
Pregunta III
¿Como podríamos implementar una
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• ¿Como podríamos implementar una metodología de forma sistemática?
Cómo Implementar una Metodología para Dirección de Proyectos
• Reconocer que la dirección de proyectos es un conjunto específico de disciplinas
• Mostrar apoyo desde arriba.
• Entrenar a las personas adecuadas.
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• Asignar la responsabilidad de los procesos a las gerencias funcionales.
• Tomar algunos proyectos y asegurarse de que tengan éxito.
• Dar publicidad a los éxitos.
Cierre del Seminario 10-2
Tiempo para implementar una metodología
• Si es menos de nivel 3 de CMM, normalmente un año
• Mas rápido en nivel 3 – 5
• “El apoyo viene del entendimiento”
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• “El apoyo viene del entendimiento”
• “Los compromisos deben ser visibles”
• Empezar siempre donde hay más apoyo
• Educar a los demás
Cómo crear un plan de implementación
• Hacer una evaluación para establecer cuantos elementos mínimos (de esta presentación) tiene su organización, institución o empresa
• Conseguir patrocinio
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• Seleccionar DP y equipo de “creyentes” positivos
• Implementar los elementos mínimos que no tienen o tienen parcialmente, incluyendo una “Guía de Referencia para Dirección de Proyectos”
• Conseguir firma(s) de alto(s) ejecutivo(s) en la Guía
Cómo asegurar viaje y no evento
• Entrar en el ciclo anual de estandarizar, medir, controlar y mejoras continuas
• Después de un año haga una segunda evaluación con un estándar:– Kerzner– CMMI– OPM3 Auto evaluación o con consultor certificado
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• Seleccionar procesos o mejores prácticas a implementar
• Establecer prioridades
• Buscar patrocinio
• Nombrar DP y Equipo
• Planificar y ejecutar
CASO III - Fabricante de periféricos (1997 – 2008)
• 2500 empleados• 10 DP• Tiempo promedio de desarrollo 22 – 24 meses
• Implementaron PMO Conceptual en 3 divisiones• Autorizaron programa “Fast Cycle Time”
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• Autorizaron programa “Fast Cycle Time”
• Hoy—8500 empleados• Tiempo de desarrollo 5 – 7 meses• Promedio de ingenieros por proyecto bajó de 4.8 a 3.4
• 10 años seguidos de crecimiento en ingresos/utilidades
CASO IV – Implementación rápida en compañía minorista
• 18 meses tratando de implementar PMO—sin resultado
• Mucho tiempo adaptando un software de control—incorrectamente
Mucha experiencia previa
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• Mucha experiencia previa en la organización en DP antes de llegar a esta empresa
• El Director del PMO había dicho que tardaría un año más
• Recibí una llamada…
CASO IV – Implementación rápida en compañía minorista
• Investigación con entrevistas de 2 días
• Presentación ejecutiva –tercer día
• Documentación de la Metodología en 45 días
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• Aumento en productividad de 30% en el primer año
• Interés general en la empresa en el segundo año
• Al final del segundo año, pasaron el PMO al nivel corporativo (VP Comunicaciones)
Un cliente con proyectos complejos
• United Space Alliance• August 8, Endeavour Launch:
– Nov 2002 – Abr 2007
– “Tune up” modificó 200sistemas
– 1.66 miliones partes entregadas
– 13,156 chequeos sobre
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– 13,156 chequeos sobre “hardware”
– 3,233 entre-brechas reemplazadas
– 2,045 azulejos termales reemplazados
– 1,665 días en el hangar para mejoras
– Trabajo hecho al nivel de proyecto dentro de cada sistema
– Selección del proyectos dentro del programa es un factor crítico!
August 8, 2007—A perfect lift-off!!
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Es un viaje…
• Pueden lograr resultados rápidamente
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• Deben entrar en mejoras continuas
Un viaje hacia el alto desempeño—¿hasta dónde irán?
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Información de contacto
www.cadencemc.com
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www.cadencemc.com
+1 503 CADENCE (223-3623)
1515 SW Fifth Avenue, Suite 920
Portland, Oregon USA
Preguntas y Respuestas
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Preguntas y Respuestas
¡Muchas gracias por
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¡Muchas gracias por su atención!