PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2023
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Preparando el Camino…
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PRESENTACIÓN
La Universidad Privada San Juan Bautista fue creada por el Consejo Nacional de
Autorización de Funcionamiento de Universidades mediante Resolución N° 224-97-
CONAFU publicada en el Diario Oficial El Peruano el 27 de marzo de 1997.
Desde sus inicios la UPSJB ya se veía como una Institución competitiva, preparando
estudiantes para ser profesionales de éxito. Se proponía participar de la formación
profesional en áreas clave para satisfacer en parte la demanda de formación
superior universitaria a nivel nacional, adoptando esquemas de formación
adecuados a las necesidades del país aplicando en este proceso valores y
principios éticos, y aspirando a una educación de calidad, apoyada en
infraestructura moderna y tecnología de avanzada.
La aprobación del Modelo de Calidad por el Sistema Nacional de Evaluación,
Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa dispuestos por la Ley Nº 28740
fue otro momento trascendente en la vida de la UPSJB que le permitió ingresar al
escenario de gestionar la calidad del servicio educativo.
Convencidos de que las universidades deben brindar un servicio educativo de
calidad se tomó la decisión de establecer vínculos con instituciones extranjeras
expertas en Certificación de la Calidad para explorar posibilidades de implementar
un sistema de gestión de la calidad ISO 9001, hecho que se concretó con la
Certificación de nuestros procesos de apoyo académico de:
- Gestión de recursos bibliográficos y servicios de biblioteca.
- Prestación del servicio de laboratorio de cómputo a la docencia, la
investigación y la extensión.
Este reconocimiento internacional nos condujo a buscar nuevas formas de
seguimiento de indicadores de gestión a través de la plataforma ISOTOOLS que a
la fecha está en proceso de implementación progresiva en los procesos académicos
y administrativos de la Universidad. En el consolidado de estadísticas con motivo
de análisis para toma de decisiones se utiliza hasta el momento los indicadores de
gestión académica elaborados por Sistemas de Información que abarca la data
generada por cada proceso institucional.
Como resultado del Plan Estratégico 2012-2016, la UPSJB pudo aplicar principios
y requisitos de la Norma ISO 9001, vinculándolos a los indicadores del Modelo de
Calidad para la Acreditación de Carreras Profesionales Universitarias habiendo
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generado una cultura de calidad que permitirá avanzar en los procesos de
certificación y acreditación.
En el Plan Estratégico 2017-2020 se incluyó la experiencia anterior y se formularon
objetivos estratégicos que aún no han podido ser medidos institucionalmente de
acuerdo al diagnóstico realizado hasta la fecha1. Los motivos que han generado
este incumplimiento se explican en la gradualidad de la implementación de un
Sistema de Gestión de la Calidad en los procesos académicos y de toma de decisión
gerencial en el ámbito administrativo, así como la implementación de nuevos
procesos académicos de acuerdo a la normatividad universitaria vigente.
La actualización de la versión del Plan Estratégico 2017-2020 toma en cuenta
indicadores académicos vinculados a la nueva misión, visión y política institucional
encaminada a logros progresivos de desarrollo institucional que son susceptibles de
ser medidos y de acuerdo a sus resultados implementar mejoras.
Chorrillos, Septiembre 2019.
1 Ver anexo 1
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ÍNDICE
PRESENTACIÓN .................................................................................................... 2
ÍNDICE .................................................................................................................... 4
I. MISIÓN DE LA UPSJB ..................................................................................... 5
II. VISIÓN DE LA UPSJB ...................................................................................... 5
III. POLÍTICA INSTITUCIONAL DE CALIDAD V.3.0. ............................................ 5
IV. ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................... 6
4.1. FORTALEZAS ................................................................................................ 6
4.2. DEBILIDADES ................................................................................................ 7
V. ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................... 7
5.1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO NACIONAL E INTERNACIONAL ..................................... 7
5.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNACIONAL ....................................................... 13
VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES............................................. 17
VII. MATRIZ DE COHERENCIA IMPLEMENTACIÓN DE LA MISIÓN E
IMPLEMENTACIÓN PARA ALCANZAR LA VISIÓN INSTITUCIONAL ................. 18
VIII. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESPECÍFICOS, INDICADORES Y METAS
20
8.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................... 20
ANEXO 01 ............................................................................................................. 32
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I. MISIÓN DE LA UPSJB
Somos una institución académica comprometida en formar profesionales con
base ética y humanista, orientados al bienestar de la sociedad V.5.0.
Aprobada mediante Resolución N° 278-2019-CU-UPSJB de fecha 16/08/2019.
II. VISIÓN DE LA UPSJB
Ser una institución competitiva que es valorada por sus procesos formativos y
por el impacto de sus profesionales en el bienestar de la sociedad.V.4.0
Aprobada mediante Resolución Nº 278-2019-CU-UPSJB de fecha 16/08/2019.
III. POLÍTICA INSTITUCIONAL DE CALIDAD v.3.0.2
Desarrollar una cultura de eficacia en la comunidad universitaria de la
Universidad Privada San Juan Bautista en base a la auto exigencia y la mejora
continua; que la educación que brinda tenga en cuenta el contexto nacional e
internacional:
3.1. Brindar a los estudiantes de pre y posgrado una formación académico-
profesional que se traduzcan en competencias generando en la persona
conocimientos, actitudes, valores éticos y prácticas necesarias con miras a
contribuir al desarrollo del país3.
3.2. Generar impacto social como resultado de producción de trabajos de
investigación realizados por los estudiantes y docentes de la universidad en
todos los niveles.
3.3. Generar una cultura de responsabilidad social en la comunidad universitaria
congruente con el respeto los derechos fundamentales de la persona4 y el
cuidado del medio ambiente.
2 Resolución N° 278-2019-CU-UPSJB del 16/08/2019. 3 Decreto Supremo Nº 017-2012-ED Política Nacional de Educación Ambiental. 4 Decreto Supremo Nº 012-2009-MINAM Política Nacional Ambiental.
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IV. ANÁLISIS INTERNO
4.1. Fortalezas
a. Desarrollo de la cultura de la calidad en procesos de gestión
académica y administrativa.
b. Decisión de implementar el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
en procesos de enseñanza - aprendizaje.
c. Implementación progresiva del proceso enseñanza -
aprendizaje basado en competencias.
d. Todos los programas de pre y posgrado tienen un análisis de
demanda social.
e. Certificación internacional bajo la Norma ISO 9001:2015 en procesos
de apoyo académico.
f. Contar con un Modelo de Gestión de la Calidad bajo la Norma ISO
9001:2015 en procesos de apoyo académico reconocido
institucionalmente y de implementación progresiva en otros procesos
de gestión.
g. Aprobación de auditoría internacional de procesos de dirección
académica y de algunos procesos de apoyo administrativo.
h. Diseño curricular que incluyen metodologías de la investigación en la
elaboración de una tesis.
i. Plan curricular orientado al desarrollo de capacidades cognitivas,
procedimentales y actitudinales.
j. Normas internas de gestión administrativa y académica publicadas en
el Portal de Transparencia de la Universidad.
k. Otorgamiento de beneficios económicos a estudiantes previa
evaluación socio - económica.
l. Ofrecimiento de cursos de capacitación en nuevas tecnologías
pedagógicas.
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4.2. Debilidades
a. No se está evaluando adecuadamente el desempeño del docente.
b. Bajo nivel de seguimiento y control de las funciones y
responsabilidades del personal académico y administrativo.
c. Bajo nivel de socialización y toma de conciencia de las normas
académicas y administrativas a nivel de la comunidad universitaria.
d. Limitado aprovechamiento de los convenios firmados con
Universidades del extranjero con fines de movilidad académica.
e. Pocos laboratorios de investigación científica implementados.
f. Poca atención tutorial a ingresantes de las diferentes carreras
profesionales.
g. Escaza formación científica de los profesores.
V. ANÁLISIS DEL ENTORNO
5.1. Análisis del contexto nacional e internacional
El ciclo virtuoso al que un país puede acceder surge no solo de una lógica
inherente de pluralismo y el imperio de la ley, sino también en la forma en
que las instituciones políticas apoyan a las instituciones económicas de
naturaleza inclusiva, cuya vigencia conlleva a una mejor distribución de la
riqueza y empoderamiento de vastos segmentos de la sociedad y a
situaciones políticas más estables y consecuentemente, a mejores políticas
públicas5.
Para que las buenas políticas públicas perduren en el tiempo en un proceso
de mejora continua, es imprescindible tener una visión compartida de futuro.
Un ejemplo de ello lo encontramos en Finlandia, país al que admiramos por
su exitoso sistema educativo, que lo ha vuelto un ejemplo a nivel mundial.
En el año 2000, mediante una reforma constitucional, Finlandia creó un
“Comité del Futuro” con características de comité permanente que tiene que
5 Acemoglu, Daron and J.M. Robinson. 2013. Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity and Poverty. Profile Books. Pág. 309
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ver con factores y modelos de desarrollo para el futuro, haciendo uso de
resultados de investigaciones y metodologías adecuadas. En esta misma
línea, para poder mantener una línea de futuro, Finlandia adoptó una política
de transparencia, en el entendido que una política como ésta aplicada a la
toma de decisiones a todo nivel, es la clave para evitar la corrupción6.
Si Finlandia tiene uno de los mejores sistemas educativos del mundo, es en
parte, debido a sus políticas públicas enmarcadas en estos principios
básicos para la convivencia y desarrollo sostenible.
En el Perú, como lo demuestran los resultados de la prueba PISA7 al 2015,
nuestro sistema educativo de nivel básico adolece de serias deficiencias de
carácter estructural y de calidad, que se ven reflejadas en el escaso nivel
de competencia en matemáticas y comprensión lectora. Mucho tiene que
ver en estos resultados los vaivenes en las políticas educativas adoptados
a lo largo de la historia republicana. La solución a estos problemas tiene
verse como un compromiso compartido por todos los estamentos de la
sociedad, introduciendo esquemas de enseñanza-aprendizaje de probada
eficacia, susceptibles de mejora continua.
En un reciente estudio de Demanda Ocupacional al 2018 efectuado por la
Dirección General de Promoción del Empleo del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo8 se menciona que de acuerdo a los resultados de la
Encuesta Nacional de Hogares 2016, “Actualmente, uno de los problemas
del mercado laboral en el Perú es el desencuentro ente la demanda de
trabajo y la oferta educativa, ya que la oferta educativa no va acorde de la
demanda laboral. Este resultado se ve reflejado en el elevado nivel de
inadecuación ocupacional. Tal es así, que el 52.8 por ciento de los
trabajadores con educación superior se desarrollan en puestos de trabajo
que no están relacionados con la formación recibida”.
En la Encuesta de demanda Ocupacional9 referida en el párrafo precedente
se efectuó de manera virtual en regiones priorizadas de Lima Metropolitana
(incluye la Provincia Constitucional del Callao), Piura, Arequipa y La
6 Taipale, Ilkka. 2015. 100 social innovations from Finland. ScandBook AB, Falun. Pág. 24-30 y 50. 7 Resultados Prueba PISA al 2015, MINEDU 8 Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo 2018. Demanda de Ocupaciones al 2017. DGPE. Dirección de Investigación socio-económico laboral. 9 Ibid
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Libertad en aquellos sectores relacionados a servicios prestados a
empresas; industria; agricultura; construcción; comercio; transportes y
comunicaciones; servicios sociales, comunales y de recreación;
restaurantes, hoteles y agencias de viajes; enseñanza; y otros los que
incluyen minería; establecimientos financieros y seguros; electricidad, gas
y agua; bienes inmuebles; y, pesca. cubriendo actividades empresariales,
servicios sociales, comunales y de recreación, restaurantes, publicidad,
minería, hoteles y agencias de viajes, enseñanza, alquiler de maquinaria,
informática, investigación y desarrollo y recreación.
De acuerdo a requerimiento de mano de obra en los diversos sectores, se
tiene que un 6.5% es de formación universitaria, 8.9% profesional técnico,
16.5% técnicos y 68.5 de formación básica. El 66% de los profesionales
universitarios son trabajadores calificados orientados hacia la tecnología en
el sector de enseñanza.
Este estudio del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo indica que
las diez ocupaciones que más se requerirían concentrarían el 60,4% del
total de trabajadores profesionales universitarios demandados a nivel
nacional y se concentran principalmente en profesionales vinculas a la
tecnología.
En un reciente estudio realizado por MAXIMIXE10 a través de su Centro de
Inteligencia de Negocios y Mercados, sobre la Educación Superior en el
Perú, autorizado para su uso por la Universidad Privada San Juan Bautista,
se menciona que la implementación de nuevas y modernas tecnologías,
representa un reto para la educación superior en el país, entre ellos el
internet, que ha ampliado la oferta de educación virtual, brindando mejores
metodologías y herramientas de enseñanza, ampliando las fuentes de
investigación.
En la caracterización de Ica realizada en los últimos 10 años por el Banco
Central de Reserva del Perú, se demuestra que “la producción de Ica creció
en 6,3 por ciento promedio anual, nivel superior a lo registrado a nivel
nacional (4,8 por ciento). Entre los sectores más dinámicos se encuentran
las de telecomunicaciones y otros servicios de información (12,6 por ciento).
10 MAXIMIXE 2015. Educación superior. Centro de Inteligencia de Negocios y Mercados. Informe elaborado por Henry Álvarez Pinto. Autorizado para uso de la Universidad Privada San Juan Bautistas. Pág. 37.
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Según la Encuesta Nacional de Hogares de 2017, aplicada por el INEI, la
Población Económicamente Activa (PEA) del departamento ascendió a
419,9 mil personas, de las cuales el 97,1 por ciento está ocupada, mientras
que el 2,9 por ciento, desocupada. De la PEA ocupada (407,9 mil personas)
se observa una alta concentración de asalariados (54,2 por ciento), mientras
que por actividades destaca que el 40,4 por ciento labora en el sector
servicios (transporte, restaurantes, hoteles, enseñanza, sector público,
entre otros); 23,3 por ciento en el sector comercio; 10,8 en el sector
manufactura y el 18,1 por ciento labora en sectores extractivos (agricultura,
pesca y minería). La estructura empresarial de Ica es mayoritariamente
conformada por la micro, pequeña y mediana (MIPYME) representando
éste último el 99.7% “. Este hecho genera la necesidad de profesionalizar a
la población a nivel universitario.
De acuerdo a las estadísticas del Banco Mundial sobre el gasto público en
educación universitaria al año 2016, se tiene que Costa Rica es el país que
tiene el mayor porcentaje en función al PBI con 2.3%; Perú tiene el 0.5%
similar a El Salvador superando a Guatemala con 0.3% y República
Dominicana con 0.2%. El promedio de América Latina llega al 1.1% Estados
Unidos 4% y los países de la OCDE a 1.2%.
Estos niveles de inversión, en el caso del Perú, no garantizan una adecuada
atención de los requerimientos de docencia, investigación, infraestructura y
capacitación, servicios de bienestar y movilidad académica de docentes y
estudiantes. En el caso de las Universidades Privadas, las normas dadas
recientemente por el Gobierno, imposibilitan la reinversión de utilidades
debido a que, para hacer uso de este beneficio, tienen que haber alcanzado
acreditación institucional nacional, lo que obviamente toma tiempo,
situación que a la fecha no se ha concretado aún con ninguna universidad.
La necesidad de avanzar en los procesos de implementación de gestión de
la calidad se verá retrasada por esta medida. Esta atingencia no implica
estar en contra de la misma.
Según Indecopi en el Balance 2018, los registros de patentes de invención
crecieron en el Perú en 30% y los registros de diseños industriales en 72%
en comparación con el 2017 y se otorgaron 453 registros de diseños
industriales, lo que implicó un crecimiento del 72% respecto del año 2017
(cuando se otorgaron 264 diseños).
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Según el estudio, a nivel de Lima Metropolitana, entre enero y setiembre del
2015, la población ocupada con educación superior universitaria alcanzo el
2.7%, que en cifras representa 1,113,600 personas. Inferior al de la
población ocupada con solo educación secundaria, que alcanzó 2’264,000
personas. Estas cifras evidencian una clara imposibilidad de continuar
estudios superiores técnicos o universitarios, debido a la situación de
incapacidad económica de las familias para solventar gastos que demandan
los estudios universitarios, aun cuando éstos se dan en universidades
públicas.
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en los resultados del
censo elaborado en octubre del 2017, reveló que en el país existen 21.6
millones de personas de 15 y más años de edad; de este total, 5.0% no
tienen nivel alguno de educación; 0.2% tienen nivel inicial; 19.3% cuentan
con algún grado de primaria; 41.3% tienen algún año de educación
secundaria; 14.3% alcanzaron estudios superiores no universitarios y
19.7%, educación universitaria. El Instituto de Estadística también reveló
que la población en edad de trabajar (14 y más años) llegó a 22.1 millones.
En comparación con el 2007, la población en edad de trabajar se incrementó
en 2.4 millones (+12.6%), con una tasa de crecimiento promedio anual de
1.2%. Según el sexo, de la población total en edad de trabajar, el 51.3% son
mujeres y el 48.7%, hombres.
Por toda la información presentada puede concluirse que el crecimiento de
las actividades productivas del país viene impulsando la mayor demanda de
profesionales en negocios, en diversas ramas de ingeniería y en carreras
técnicas, así como el aprendizaje de idiomas. Del mismo modo, el
crecimiento económico de las regiones está fomentando que algunas
universidades concentradas en la capital tiendan a abrir sedes en estas
regiones para aumentar la oferta de educación, lanzando nuevas carreras
relacionadas al dinamismo de las actividades económicas (industrias
alimentarias, marketing y gestión de recursos – en el caso de la UPSJB – la
carrera profesional de Ingeniería en Enología y Viticultura en la región ICA,
por ser esta una región con vocación vitivinícola.
Entre los riesgos del mercado de educación superior se menciona que la
oferta de las universidades e institutos no se adecué a los requerimientos
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del mercado laboral, lo cual debe merecer estudios de demanda social
actualizados permanentemente.
Finalmente, se debe mencionar que el Perú está ubicado en una zona
geográfica, sur del Ecuador, muy susceptible a los riesgos que comporta el
fenómeno del Niño, de manera recurrente, cada cierto número de años,
además de ser un territorio sísmico. Estos fenómenos naturales que traen
consigo lluvias, vientos, inundaciones, destrucción de infraestructura vial y
urbana, enfermedades metaxénicas, y obligan a desplazamientos y
reubicación de personas, gastos en reconstrucción), ponen a prueba
nuestra capacidad de entender mejor, sobre la base de investigaciones
científicas, estos fenómenos naturales. Las universidades tienen que
incorporar en sus planes de estudio de todos sus programas de estudios,
de pre y posgrado, sistemas de prevención y de atención de emergencias y
desastres. Del mismo modo, el estado debe tomar todas las medidas para
que el país como tal, esté preparado para afrontar situaciones como las que
hemos vivido recientemente, y que toda seguridad, seguirán ocurriendo.
Según datos recogidos en el anuario estadístico: Perú en Números – 2015,
elaborado por el Instituto QUANTO11. La población de docentes en las
Universidades Públicas creció de 18,930 en 1994 a 23,783 en el 2014,
mientras que en las Universidades Privadas está la población de docentes
creció de 9,871 a 52,992 en el mismo periodo. Proyectándonos al 2017 y
tomando en consideración lo dispuesto por la Ley Universitaria N° 30220,
es razonable esperar que la población de docentes en las universidades
privadas haya crecido significativamente. Si multiplicamos esta cifra por
cuatro miembros de la familia de cada docente podríamos estar
acercándonos al medio millón de personas que estarían dependiendo
económicamente de la docencia universitaria.
En lo concerniente a especialidad y número de médicos especialistas, para
referirnos sólo a esta carrera profesional, en el 2013 las especialidades más
prevalentes corresponden a: Pediatría (2,859), Medicina Intensiva (1,987),
Oftalmología (1,056) Ortopedia y Traumatología (933) Radiología (732); en
tanto, las menos elegidas son: Patología (13), Proctología (12), Medicina
del Deporte (11), Medicina Interna (07), Venereología (06). De esta realidad,
11 Web R. G. Fernández Baca. 2015. Anuario Estadístico: PERU en números 2015. Estadísticas del Progreso. Págs. 985 y 1059.
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en cuanto a especializaciones médicas, se desprende que la mayor parte
de la población tiene acceso muy limitado al tratarse de determinados tipos
de enfermedades. Convendría en estos casos que el Estado efectúe un
estudio de prevalencia de estas enfermedades a nivel nacional para poder
determinar los requerimientos de especialistas médicos.
En el orden jurídico, la misma fuente referida en el párrafo anterior nos trae
un listado de denuncias que comprenden: Delitos contra la vida el cuerpo y
la salud, contra la familia, contra la libertad, contra el patrimonio, contra el
orden económico, delito tributario, contra la fe pública, contra la seguridad
pública, contra la tranquilidad pública, contra la administración pública,
delitos agravados, contra el pandillaje pernicioso, contra la posesión de
arma de guerra, tráfico de drogas, haciendo un total de 278,200 casos,
siendo los más importantes los delitos contra el orden económico (185,000)
y contra la seguridad pública (40,000). Dada la magnitud de estas cifras es
dable especular respecto a la lentitud en la
administración de justicia, situación que obviamente requiere la asimilación
de mayor número de profesionales del campo del Derecho; así como, de la
necesidad de implementar mejores mecanismos de gestión documentaria y
trámites procesales, utilizando herramientas informáticas modernas.
5.2. Análisis del entorno internacional
El Plan Estratégico 2017-2020 de la Universidad Privada San Juan Bautista
recoge en esencia lo más importante y trascendente del contexto nacional
e internacional en términos en términos de oportunidades y amenazas, y de
su realidad interna referida a Fortalezas y Debilidades vinculadas a su
misión y visión y las exigencias de calidad educativa contenidas en las
normas sobre la materia.
Para el bienio 2016-2017, el Foro Económico Mundial12 ubica al Perú en el
puesto 67 de entre 138 economías de competitividad; y, en el 69 - en el
bienio anterior (2015-2016), de entre 140. Ya en el bienio 2004-2005 el Perú
ocupaba el puesto 67. A la luz de estos resultados, es evidente que el Perú
ha retrocedido en sus niveles de competitividad.
12 World Economic Forum. 2017 Global Competitiveness Index: Measuring the Productive Potential of Nations.
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La competitividad, bajo criterios ya establecidos a nivel internacional, busca
explicar el desempeño de las economías nacionales en el mercado mundial
sobre la base del desempeño de instituciones nacionales, públicas y
privadas, las políticas públicas, los valores éticos en las transacciones, y los
factores que determinan el nivel de productividad de una nación.
El Perú ha firmado Tratados de Libre Comercio con países mucho mejor
ubicados en el Índice de Competitividad, como EE.UU., Canadá, Chile,
China, Corea, Australia y la Unión Europea, cuyos países miembros se
ubican en los primeros puestos del índice. Estos acuerdos tienen como
propósito fundamental la apertura de los mercados bajo determinadas
reglas, pero básicamente, la liberación de aranceles, lo que implica
capacidad de competir con bienes, servicios, conocimientos y capitales
producidos en condiciones mucho más ventajosas en nuestros socios o
potenciales socios comerciales; condición que ha sido y sigue siendo una
gran oportunidad de desarrollo para el Perú y, que debe ser considerado
como referente para re-direccionar las políticas de Educación Superior y la
gestión de las Universidades, bajo el principio de la autonomía y tomando
en cuenta que el Perú es un país mega- diverso en lo natural, social, cultural
y étnico. Esta demanda de re- direccionamiento de la Educación Superior
Universitaria no resiste la idea de “One - Size – Fits - All”13 Sobre la base de
la indicada diversidad se requiere más bien de mucha flexibilidad en los
ámbitos académicos, administrativos, pedagógicos y del concepto de
calidad.
Es innegable que la idea de impulsar procesos de control, aseguramiento y
fomento de la calidad en la educación universitaria nacional, obedece a la
necesidad que tiene el Perú de mejorar sus niveles de productividad interna
y competitividad externa sobre la base de: Mejorar la gestión Institucional,
la conectividad nacional, la inclusión social, formar profesionales que se
adecuen mejor a las necesidades del mercado laboral, la gestión ética de
las Instituciones, la ciudadanía responsable traducida en el cumplimiento de
obligaciones para con el estado, la colaboración interpersonal, una
investigación más efectiva, relevante y pertinente, que permita innovar y
13 Ruben B, L Lewis, L Sandmeyer, 2008. Assessing the Impact of the Spellings Commissions: The Message, the Mesenger, and the Dynamics of Changes in Higher Education. Pág. 62
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desarrollar tecnologías que den valor agregado a lo que producimos, y
poner de relieve el componente social de las profesiones.
Según el Foro Económico Mundial (op.cit) Identificados están los
fundamentos en los que se basa el nivel de competitividad de los países.
Estos son: Institucionalidad, infraestructura, macroeconomía, salud y
educación primaria, educación superior y entrenamiento posterior, nivel de
sofisticación de los mercados financieros, rapidez de adopción de nuevas
tecnologías, tamaño de los mercados, innovación, eficiencia del mercado
laboral, y eficiencia de los mercados de productos.
El interés de nuestros socios comerciales está básicamente en los recursos
naturales que el Perú posee en términos de vegetales, animales o
minerales, de mercados de servicios, entre ellos, de servicios ambientales,
con amplios espacios de crecimiento, y obviamente, de vendernos sus
manufacturas, incluyendo productos con escasa transformación, tales como
granos y carnes. Si, como país no contamos con la capacidad para
adicionar valor a nuestras exportaciones, bien sea de productos, servicios,
sobre todo infraestructura o conocimientos, nuestra capacidad de competir
será muy limitada. En estas condiciones, los beneficios económicos de
estos acuerdos tardarán en llegar y en afianzarse en nuestra sociedad, lo
cual constituye una amenaza.
Sobre esta realidad, y reconociendo que la educación en todos sus niveles
es el pilar más importante para avanzar en niveles de competitividad,
debemos interpretar que el interés del Estado Peruano es fomentar de
manera sostenida el mejoramiento de la calidad de la educación, poniendo
énfasis en la gestión institucional, la formación profesional, y los servicios
complementarios de apoyo; estableciendo al mismo tiempo un sistema de
acreditación de carreras profesionales basado en estándares de gestión,
formación académica y actividades de soporte, cuando se trata de
educación superior universitaria.
En un estudio publicado en diciembre del 2015, sobre Educación Superior,
en el Perú se ha determinado que de entre los potenciadores de eficiencia
de la competitividad, la educación superior ha registrado uno de los
menores índices (4.08) contra 4.49 del Desarrollo Financiero, 4.36 de la
eficiencia del Mercado de Bienes, 4.47 del tamaño del mercado y 4.24 del
mercado de trabajo. En Chile la Educación Superior alcanza un índice de
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6.03 como potenciador de eficiencia de competitividad. Estos índices tienen
que ver con el nivel de gasto en Educación Superior; nivel que para el Perú
se constituye en debilidad.
La Universidad Privada San Juan Bautista se creó en 1997, en un contexto
social, económico y político muy distinto al que observamos ahora (2017),
con el propósito de desarrollar una formación personalizada de sus
estudiantes, apoyar el desarrollo del país con nuevas tecnologías,
mantener una buena calidad educativa fomentando la investigación
científica, y contribuir al desarrollo profesional y humano de los estudiantes
poniendo de relieve la ética, el compromiso social y la ciudadanía
responsable.
El momento actual exige que la UPSJB, se vea así misma participando
activamente en el esfuerzo nacional por promover crecimiento y desarrollo,
tomando como base la responsabilidad social, la sustentabilidad, protección
del ambiente y la ética, tal como ocurre con universidades de países
desarrollados y emergentes, en las que los nuevos conocimientos y las
nuevas tecnologías que se generan en su interior, a la par de servir para la
formación profesional, el desarrollo de nuevas industrias o servicios,
también sirven para forjar el liderazgo y la competitividad del país y
beneficiarse ellas mismas de los réditos económicos que generan14.
Al nacer, UPSJB se veía como una Institución integrada y competitiva,
preparando estudiantes para ser profesionales de éxito. Se proponía cubrir
la demanda de formación superior universitaria a nivel nacional, adoptando
valores y principios éticos, y desarrollando una educación de calidad,
apoyada en infraestructura moderna y tecnología de avanzada.
Los documentos de referencia que se consideraron para formular el Plan
Estratégico son tres:
- El Modelo de Licenciamiento y su Implementación en el Sistema
Universitario Peruano15 publicado por la Superintendencia Nacional
de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) que se enmarca en
14 Yusuf F. y K. Nabeshima. 2007. How Universities Promote Growth. 286 pág. 15 Resolución N. 054-2017-SUNEDU
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la Política de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior
Universitaria.
- El Modelo de Calidad propuesto por el Sistema Nacional de
Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa
(SINEACE) tiene como punto de partida es la Planificación
Estratégica institucional en la que debe establecerse su visión y
misión. La gestión estratégica, según este modelo, evalúa cómo se
planifica y conduce la institución, considerando el entorno y los
propósitos institucionales teniendo en cuenta su entorno, la
consistencia interna y externa, así como el logro de los objetivos.
- La Norma ISO 9001:2015 que establece la implementación de un
Sistema de Gestión de la Calidad con un enfoque basado en
procesos y orientado hacia la mejora continua para alcanzar la
satisfacción de usuarios y partes interesadas.
VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
6.1. Lograr certificaciones y/o acreditaciones del sistema de gestión de la calidad
para la mejora continua de los procesos de formación y de soporte
académico. (O.E.1)
6.2. Brindar un servicio educativo que asegure el cumplimiento de las
competencias en el egresado en base al sello diferenciador de la
Universidad. (O.E.2)
6.3. Incrementar la investigación científica y el trabajo colaborativo Institucional
logrando un impacto social positivo. (O.E.3)
6.4. Incrementar y efectivizar las alianzas estratégicas con Instituciones
nacionales e internacionales para asegurar la vinculación de la comunidad
universitaria. (O.E.4)
6.5. Lograr que todos los programas de pregrado y posgrado cuenten con una
tasa de crecimiento positivo. (O.E.5)
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VII. MATRIZ DE COHERENCIA IMPLEMENTACIÓN DE LA MISIÓN E IMPLEMENTACIÓN PARA ALCANZAR
LA VISIÓN INSTITUCIONAL
Misión: “Somos una institución académica comprometida en formar profesionales con base ética y humanista, orientados
al bienestar de la sociedad”.
Visión: “Ser una institución competitiva que es valorada por sus procesos formativos y por el impacto de sus profesionales
en el bienestar de la sociedad”.
MISIÓN OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
COHERENCIA CON LA MISIÓN
INSTITUCIONAL
IMPLEMENTACIÓN PARA ALCANZAR LA
VISIÓN
Somos una
Institución
Académica
Comprometida
Lograr certificaciones y/o
acreditaciones del
sistema de gestión de la
calidad para la mejora
continua de los procesos
de formación y de
soporte académico.
El cumplimiento de la misión guarda relación con todos los objetivos estratégicos y está en el marco del aseguramiento sostenido de la calidad y se evidencia en los planes curriculares de todos los programas, los sílabos de las asignaturas.
La valoración en los procesos formativos se
alcanza si se tiene la satisfacción de los
estudiantes en los procesos formativos por tener
Planes Curriculares actualizados, docentes y
estudiantes que realizan movilidad académica que
enriquezcan su experiencia académica que
aporten en el proceso de enseñanza aprendizaje.
El Plan de desarrollo docente y el Plan de Tutoría
Académica serán los pilares para el crecimiento
pedagógico de los docentes y los niveles de
adquisición de competencias de los alumnos.
Estos aspectos se unen al cumplimiento de los
Planes de Investigación, Responsabilidad Social y
de Inversión en infraestructura académica que
permitan alcanzar los indicadores del Plan de
Calidad Institucional y en caso de ser necesario,
cumplir los Planes de Mejora.
Formar
profesionales
con base ética y
humanista
Brindar un servicio
educativo que asegure el
cumplimiento de las
competencias en el
egresado en base al sello
diferenciador de la
Universidad.
El cumplimiento de la misión
guarda relación en el aspecto de
formación profesional con base
ética y humanismo, señalando el
sello diferenciador de los
egresados de la Universidad
Privada San Juan Bautista S.A.C.
Incrementar la
investigación científica y
El cumplimiento de la misión
guarda relación en el aspecto de
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el trabajo colaborativo
Institucional logrando un
impacto social positivo
formación profesional con base
ética y humanismo, señalando el
crecimiento de la investigación
científica y el trabajo colaborativo
Institucional logrando un impacto
social positivo
Orientados al
bienestar de la
sociedad
Incrementar y efectivizar
las alianzas estratégicas
con Instituciones
nacionales e
internacionales para
asegurar la vinculación
de la comunidad
universitaria.
El cumplimiento de la misión
guarda relación con lo establecido
en la Ley Universitaria y en el
Programa de Responsabilidad
Social de la UPSJB en el que
mencionan los Impactos
educativos, basados en la gestión
responsable de la formación
académica, el intercambio de
experiencias e iniciativas
interdisciplinarias e
interinstitucionales para fomentar
la reflexión crítica, características e
intencionalidad pedagógica y
formativa de la UPSJB SAC.
Los impactos educativos basados en la gestión
responsable de la formación académica de los
estudiantes y docentes, permiten tener presencia
en la sociedad brindando profesionales de calidad
en los centros laborales del país y en el marco del
Plan de Internacionalización de la Universidad.
Ello sustenta también las certificaciones y
acreditaciones que obtenga la UPSJB SAC.
Somos una
Institución
Académica
Comprometida
Lograr que todos los
programas de pregrado y
posgrado cuenten con
una tasa de crecimiento
positivo.
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VIII. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESPECÍFICOS, INDICADORES Y METAS
8.1. Objetivos Estratégicos
8.1.1. Lograr certificaciones y/o acreditaciones del sistema de gestión de la calidad para la mejora continua
de los procesos de formación y de soporte académico.
O.E.1.1: Lograr la certificación y/o acreditación de programas académicos priorizados, involucrando a todos los programas académicos en al menos un proceso de mejora continua.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Número de certificaciones nacionales e internacionales por procesos académicos
01 certificación en INACAL para talleres multifuncionales Ingeniería Civil.
01 Certificación de Proceso Enseñanza - Aprendizaje del Plan de Gestión de Calidad Académica por la Norma ISO 9001:2015.
01 Certificación ISO 9001:2015 en el Proceso de Enseñanza - Aprendizaje del Plan de GCA.
01 certificaciones ISO 9001:2015 para el centro de competencias laborales.
NA.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
NA.
01 Certificación ISO 9001:2015 en Centro de Producción Bodega Escuela ARPE.
NA. NA. NA.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
Número de recertificaciones nacionales e internacionales por procesos académicos.
NA. NA. NA.
01 Recertificación de la Prestación del servicio de laboratorio de cómputo a la docencia, la investigación y la extensión universitaria. Gestión de recursos bibliográficos y servicios de biblioteca en la Universidad Privada San Juan Bautista SAC.
NA.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
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Número de Licenciamientos por programas académicos.
NA. 01 programa académico licenciado por SUNEDU.
01 programa académico licenciado por SUNEDU.
01 programa académico licenciado por SUNEDU.
01 programa académico licenciado por SUNEDU.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
NA. NA. NA.
01 Modificación de Licenciamiento Institucional para fortalecer la Escuela de Posgrado y filiales.
NA.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
Número de acreditaciones nacionales e internacionales por programas académicos.
NA. NA. 01 carrera profesional acreditada por SINEACE.
01 carrera profesional acreditada por SINEACE.
01 carrera profesional acreditada por SINEACE.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
NA. NA.
01 programa de pregrado en ingenierías acreditado por ICACIT.
01 programa de pregrado en ingenierías acreditado por ICACIT.
01 programa de pregrado en ingenierías acreditado por ICACIT.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
NA. NA.
01 programa Acreditado Internacional por AcreditAcción de Chile
NA. NA.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
Número de reacreditaciones nacionales o internacionales por programas académicos.
01 Acreditación Definitiva Internacional por RIEV para programa de Medicina Humana.
02 carreras profesional reacreditadas por SINEACE.
NA. NA. NA.
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
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8.1.2. Brindar un servicio educativo que asegure el cumplimiento de las competencias en el egresado en
base al sello diferenciador de la Universidad.
O.E.2.1: Actualizar todos los planes curriculares en base al estado de arte según los estudios científicos, tecnológicos del contexto nacional e internacional posicionando el sello diferenciador del Egresado de la Universidad
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de planes curriculares actualizados de programas académicos.
NA.
100% de planes curriculares actualizados por programa académico.
NA. NA. NA. Vicerrectorado Académico
O.E.2.2: Garantizar la ejecución del Plan anual de desarrollo docente y plan anual de capacitación a los colaboradores administrativos.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de ejecución de Plan anual de Desarrollo docente.
25% de la ejecución del plan anual de desarrollo docente.
50% de la ejecución del plan anual de desarrollo docente.
60% de la ejecución del plan anual de desarrollo docente.
70% de la ejecución del plan anual de desarrollo docente.
80% de la ejecución del plan anual de desarrollo docente.
Dirección General de Gestión Académica
Dirección de Desarrollo Docente
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Número de docentes con incentivos para estudios de posgrado.
05 docentes beneficiados con incentivo para estudios de posgrado.
05 docentes beneficiados con incentivo para estudios de posgrado.
05 docentes beneficiados con incentivo para estudios de posgrado.
05 docentes beneficiados con incentivo para estudios de posgrado.
05 docentes beneficiados con incentivo para estudios de posgrado.
Dirección General de Gestión Académica
Dirección de Desarrollo Docente
Dirección de Posgrado
Porcentaje de ejecución de Plan anual de capacitación a los colaboradores administrativos.
25% de la ejecución del plan anual de capacitación a los colaboradores administrativos.
50% de la ejecución del plan anual de capacitación a los colaboradores administrativos.
60% de la ejecución del plan anual de capacitación a los colaboradores administrativos.
70% de la ejecución del plan anual de capacitación a los colaboradores administrativos.
80% de la ejecución del plan anual de capacitación a los colaboradores administrativos.
Gerencia de Recursos Humanos
O.E.2.3: Garantizar la ejecución del Plan de Responsabilidad Social.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de ejecución de Plan de Responsabilidad Social.
NA.
100% de ejecución de Plan de Responsabilidad Social para el periodo 2020.
100% de ejecución de Plan de Responsabilidad Social para el periodo 2021.
100% de ejecución de Plan de Responsabilidad Social para el periodo 2022.
100% de ejecución de Plan de Responsabilidad Social para el periodo 2023.
Dirección de Responsabilidad Social
PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2023
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O.E.2.4: Asegurar la infraestructura y equipamiento para el desarrollo de los programas académicos.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de cumplimiento del Plan de Inversión Institucional.
90% de cumplimiento del Plan de Inversión Institucional.
100% de cumplimiento del Plan de Inversión Institucional.
100% de cumplimiento del Plan de Inversión Institucional para el periodo 2021.
100% de cumplimiento del Plan de Inversión Institucional para el periodo 2022.
100% de cumplimiento del Plan de Inversión Institucional para el periodo 2023.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
O.E.2.5: Implementar nuevo sistema informático de gestión de académica.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de avance de inversión en la adquisición del nuevo sistema.
NA.
17% de inversión en la adquisición del nuevo sistema.
33% de inversión en la adquisición del nuevo sistema.
33% de inversión en la adquisición del nuevo sistema.
17% de inversión en la adquisición del nuevo sistema.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Dirección de Sistemas Información
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8.1.3. Objetivo Incrementar la investigación científica y el trabajo colaborativo Institucional logrando un
impacto social positivo.
O.E.3.1: Incrementar el número de proyectos financiados y publicaciones científicas indizadas
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de crecimiento en publicaciones indizadas
15% de crecimiento anual en publicaciones indizadas
15% de crecimiento anual en publicaciones indizadas
15% de crecimiento anual en publicaciones indizadas
15% de crecimiento anual en publicaciones indizadas
15% de crecimiento anual en publicaciones indizadas
Vicerrectorado de Investigación
Número de proyectos con financiamiento aprobado
05 proyectos con financiamiento aprobado
07 proyectos con financiamiento aprobado
09 proyectos con financiamiento aprobado
11 proyectos con financiamiento aprobado
13 proyectos con financiamiento aprobado
Vicerrectorado de Investigación
Número de redes colaborativas nacionales o internacionales
01 redes colaborativas nacionales o internacionales
02 redes colaborativas nacionales o internacionales
03 redes colaborativas nacionales o internacionales
04 redes colaborativas nacionales o internacionales
05 redes colaborativas nacionales o internacionales
Vicerrectorado de Investigación
O.E.3.2: Institucionalizar las actividades de investigación formativas e iniciación científica.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Número de semilleros de investigación
02 semilleros de investigación
03 semilleros de investigación
04 semilleros de investigación
05 semilleros de investigación
06 semilleros de investigación
Vicerrectorado de Investigación
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Número de Tesistas en el programa de iniciación científica
05 Tesistas en el programa de iniciación científica
06 Tesistas en el programa de iniciación científica
07 Tesistas en el programa de iniciación científica
08 Tesistas en el programa de iniciación científica
09 Tesistas en el programa de iniciación científica
Vicerrectorado de Investigación
O.E.3.3: Generar impacto social a partir de los resultados de los proyectos financiados por la Universidad.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de proyectos financiados con presentación de resultados en eventos científicos nacionales y/o internacionales.
50% proyectos financiados con presentación de resultados en eventos científicos nacionales y/o internacionales.
50% proyectos financiados con presentación de resultados en eventos científicos nacionales y/o internacionales.
50% proyectos financiados con presentación de resultados en eventos científicos nacionales y/o internacionales.
50% proyectos financiados con presentación de resultados en eventos científicos nacionales y/o internacionales.
50% proyectos financiados con presentación de resultados en eventos científicos nacionales y/o internacionales.
Vicerrectorado de Investigación
O.E.3.4: Ingresar en el top 25 del informe Ranking Bienal de SUNEDU en referencia a las mejores universidades en investigación del país.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Ubicación en el Ranking Bienal de SUNEDU.
NA.
Ubicación 32 en el Ranking Bienal de SUNEDU.
NA.
Ubicación 25 en el Ranking Bienal de SUNEDU.
NA. Vicerrectorado de Investigación
PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2023
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8.1.4. Objetivo Incrementar y efectivizar las alianzas estratégicas con Instituciones nacionales e
internacionales para asegurar la vinculación de la comunidad universitaria.
O.E.4.1: Garantizar la ejecución del Plan de inserción laboral de egresados y estudiantes.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje ejecución de Plan de inserción laboral de egresados y estudiantes.
25% de la ejecución del Plan de inserción laboral de egresados y estudiantes.
50% de la ejecución del Plan de inserción laboral de egresados y estudiantes.
60% de la ejecución del Plan de inserción laboral de egresados y estudiantes.
70% de la ejecución del Plan de inserción laboral de egresados y estudiantes.
80% de la ejecución del Plan de inserción laboral de egresados y estudiantes.
Dirección General de Gestión Académica
Dirección de Seguimiento y Vinculación Laboral
O.E.4.2: Mejorar la visibilidad de la página web institucional a nivel internacional mediante el cumplimiento del Plan Anual.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de cumplimiento del Plan anual de mejora y posicionamiento de visibilidad Internacional.
25% de la ejecución del Plan anual de mejora y posicionamiento de visibilidad Internacional.
50% de la ejecución del Plan anual de mejora y posicionamiento de visibilidad Internacional.
60% de la ejecución del Plan anual de mejora y posicionamiento de visibilidad Internacional.
70% de la ejecución del Plan anual de mejora y posicionamiento de visibilidad Internacional.
80% de la ejecución del Plan anual de mejora y posicionamiento de visibilidad Internacional.
Rectorado
Dirección de Gestión de la Calidad, Evaluación y Acreditación
Gerencia de Marketing
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O.E.4.3: Incrementar la movilidad nacional e internacional de docente y estudiantes.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Número de movilidades nacionales e internacionales de docentes y estudiantes.
02 beneficiados en movilidad nacional o internacional por facultad.
02 beneficiados en movilidad nacional o internacional por facultad.
02 beneficiados en movilidad nacional o internacional por facultad.
02 beneficiados en movilidad nacional o internacional por facultad.
02 beneficiados en movilidad nacional o internacional por facultad.
Dirección General de Gestión Académica
Dirección de Convenios y Movilidad Académica
PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2023
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8.1.5. Lograr que todos los programas de pregrado y posgrado cuenten con una tasa de crecimiento
positivo.
O.E.5.1: Elaborar un diagnóstico de rentabilidad por programa académico.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Número de informes por programa académico.
02 informes analíticos por programa académico.
04 informes analíticos por programa académico.
06 informes analíticos por programa académico.
12 informes analíticos por programa académico.
12 informes analíticos por programa académico.
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
O.E.5.2: Aumentar la rentabilidad por programa académico.
Indicador Metas al 2019 Metas al 2020 Metas al 2021 Metas al 2022 Metas al 2023 Responsable
Porcentaje de ingresos por programa.
(09%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ciencias de la Salud.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ciencias de la Salud.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ciencias de la Salud.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ciencias de la Salud.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ciencias de la Salud.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
Facultad de Ciencias de la Salud
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(14%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ingenierías.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ingenierías.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ingenierías.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ingenierías.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Ingenierías.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
Facultad de Ingenierías
(-10%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas.
(06%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas.
(-08%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Derecho.
(06%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Derecho.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Derecho.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Derecho.
(04%) de crecimiento de ingresos por Facultad de Derecho.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
Facultad de Derecho
(02%) de crecimiento de ingresos Escuela de Posgrado.
(05%) de crecimiento de ingresos Escuela de Posgrado.
(05%) de crecimiento de ingresos Escuela de Posgrado.
(05%) de crecimiento de ingresos Escuela de Posgrado.
(05%) de crecimiento de ingresos Escuela de Posgrado.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
Escuela de Posgrado
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Número de nuevos programas académicos y/o cursos de extensión universitaria.
05 curso de extensión universitaria por programa académico.
01 programa académico nuevo. 05 curso de extensión por programa académico.
01 programa académico nuevo. 05 curso de extensión por programa académico.
01 programa académico nuevo. 05 curso de extensión por programa académico.
01 programa académico nuevo. 05 curso de extensión por programa académico.
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
Dirección de Posgrado
Dirección General de Gestión Académica
Dirección de Extensión y Proyección Universitaria DEPU
Porcentaje de los gastos en Investigación/gastos operativos.
1.70% 1.80% 1.90% 2.00% 2.00%
Vicerrectorado de Investigación
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
Porcentaje de gastos financieros/ventas
7.00% 6.10% 5.10% 4.20% 7.50%
Gerencia de Planificación y Presupuesto
Gerencia de Finanzas y Contabilidad
PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2023
Código: GCA-PL-01
Versión: 4.1
Documento de Aprobación:
Resolución Nº 454-2019-CU-UPSJB
Fecha de Aprobación: 10/09/2019
Nº Página: 32 de 34
Objetivo Estratégico Objetivos Específicos IndicadorPresupuesto
2019
Presupuesto
2020
Presupuesto
2021
Presupuesto
2022
Presupuesto
2023
Presupuesto
Total
S/ 50,000
S/ 50,000
Número de recertificaciones nacionales e
internacionales por procesos académicos. S/ - S/ - S/ - S/ 30,000 S/ - S/ 30,000
S/ 50,000
S/ 50,000
S/ 35,000 S/ 35,000 S/ 35,000
S/ 35,000
S/ 40,000
Número de reacreditaciones nacionales o
internacionales por programas
académicos.
S/ 60,000 S/ 70,000 S/ - S/ - S/ - S/ 130,000
Actualizar todos los planes curriculares en
base al estado de arte según los estudios
científicos, tecnológicos del contexto
nacional e internacional posicionando el
sello diferenciador del Egresado de la
Universidad
Porcentaje de planes curriculares
actualizados de programas académicos. S/ - S/ 10,000 S/ - S/ - S/ - S/ 10,000
Porcentaje de ejecución de Plan anual de
Desarrollo docente. S/ 25,000 S/ 35,000 S/ 40,000 S/ 45,000 S/ 50,000 S/ 195,000
Número de docentes con incentivos para
estudios de posgrado. S/ 20,000 S/ 20,000 S/ 20,000 S/ 20,000 S/ 20,000 S/ 100,000
Porcentaje de ejecución de Plan anual de
capacitación a los colaboradores
administrativos.
S/ 5,000 S/ 5,000 S/ 5,000 S/ 5,000 S/ 5,000 S/ 25,000
Garantizar la ejecución del Plan de
Responsabilidad Social.
Porcentaje de ejecución de Plan de
Responsabilidad Social. S/ 63,000 S/ 189,000 S/ 189,000 S/ 189,000 S/ 189,000 S/ 819,000
Asegurar la infraestructura y equipamiento
para el desarrollo de los programas
académicos.
Porcentaje de cumplimiento del Plan de
Inversión Institucional. S/ 1,810,220 S/ 4,559,409 S/ 2,226,230 S/ 1,171,580 S/ 12,824,818 S/ 22,592,257
Implementar nuevo sistema informático
de gestión de académica
Porcentaje de avance de inversión en la
adquisición del nuevo sistema. S/ - S/ 837,500 S/ 1,675,000 S/ 1,675,000 S/ 837,500 S/ 5,025,000
Lograr la certificación y /o acreditación de
programas académicos priorizados,
involucrando a todos los programas
acadérmicos en al menos un proceso de
mejora continua.
Lograr certificaciones y/o
acreditaciones del sistema de
gestión de la calidad para la mejora
continua de los procesos de
formación y de soporte
académico.
Número de certificaciones nacionales e
internacionales por procesos académicos.
Garantizar la ejecución del Plan anual de
desarrollo docente y plan anual de
capacitación a los colaboradores
administrativos.
Brindar un servicio educativo que
asegure el cumplimiento de las
competencias en el egresado en
base a un sello diferenciador de la
Universidad.
Número de acreditaciones nacionales e
internacionales por programas adémicos.
Número de Licenciamientos por
programas académicos. S/ 50,000
S/ 15,000 S/ 30,000
S/ - S/ 50,000
S/ - S/ -
S/ - S/ 165,000
S/ 35,000 S/ 35,000
S/ 250,000
S/ 50,000 S/ 250,000
S/ 20,000
ANEXO 01 Estado de Resultados Proyectado 2019-2023 (Expresado en soles)
PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2023
Código: GCA-PL-01
Versión: 4.1
Documento de Aprobación:
Resolución Nº 454-2019-CU-UPSJB
Fecha de Aprobación: 10/09/2019
Nº Página: 33 de 34
Objetivo Estratégico Objetivos Específicos IndicadorPresupuesto
2019
Presupuesto
2020
Presupuesto
2021
Presupuesto
2022
Presupuesto
2023
Presupuesto
Total
Porcentaje de crecimiento en
publicaciones indizadas
Número de proyectos con financiamiento
aprobado
Número de redes colaborativas nacionales
o internacionales
Número de semilleros de investigación
Número de Tesistas en el programa de
iniciación científica
Generar impacto social a partir de los
resultados de los proyectos financiados
por la Universidad
Porcentaje de proyectos financiados con
presentación de resultados en eventos
científicos nacionales e internacionales
Ingresar en el top 25 del informe Ranking
Bienal de SUNEDU en referencia a las
mejores universidades en investigación del
país.
Ubicación en el Ranking Bienal de
SUNEDU.
Garantizar la ejecución del Plan de
inserción laboral de egresados y
estudiantes.
Porcentaje ejecución de Plan de inserción
laboral de egresados y estudiantes. S/ 42,582 S/ 51,447 S/ 52,260 S/ 66,360 S/ 71,998 S/ 284,646
Mejorar la visibilidad de la página web
institucional a nivel internacional mediante
el cumplimiento del Plan Anual
Porcentaje de cumplimiento del Plan anual
de mejora y posicionamiento de visibilidad
Internacional.
S/ 20,000 S/ 50,000 S/ 50,000 S/ 50,000 S/ 50,000 S/ 220,000
Incrementar la movilidad nacional e
internacional de docente y estudiantes.
Numero de movilidades nacionales e
internacionales de docentes y estudiantes. S/ 30,000 S/ 30,000 S/ 30,000 S/ 30,000 S/ 30,000 S/ 150,000
Elaborar un diagnóstico de rentabilidad
por programa académico.
Número de informes por programa
académico. S/ 2,358,000 S/ 2,358,000 S/ 2,369,790 S/ 2,381,639 S/ 2,393,547 S/ 11,860,976
S/ 100,747,357 S/ 104,777,251 S/ 108,968,341 S/ 113,327,075 S/ 117,860,158 S/ 545,680,181
S/ 9,969,599 S/ 10,368,383 S/ 10,783,118 S/ 11,214,443 S/ 11,663,021 S/ 53,998,565
S/ 19,399,250 S/ 20,175,220 S/ 20,982,228 S/ 21,821,518 S/ 22,694,378 S/ 105,072,594
S/ 12,812,169 S/ 13,324,656 S/ 13,857,642 S/ 14,411,948 S/ 14,988,426 S/ 69,394,841
S/ 2,125,763 S/ 2,232,051 S/ 2,343,654 S/ 2,460,836 S/ 2,583,878 S/ 11,746,182
Número de nuevos programas
académicos y/o cursos de extensión
universitaria.
S/ 75,000 S/ 100,000 S/ 100,000 S/ 100,000 S/ 100,000 S/ 475,000
Porcentaje de los gastos en Investigación
/ gastos totales operativos S/ 2,177,550 S/ 2,365,148 S/ 2,610,206 S/ 2,804,794 S/ 2,852,933 S/ 12,810,632
Porcentaje de gastos financieros / ventas S/ 10,569,915 S/ 9,574,657 S/ 8,326,427 S/ 7,132,364 S/ 13,247,739 S/ 48,851,102
5 15 27 162,368,956S/ 171,400,979S/ 174,949,407S/ 179,266,796S/ 202,725,043S/ 890,711,181S/
Lograr que todos los programas de
pregrado y posgrado cuenten con
una tasa de crecimiento positivo.
Incrementar y efectivizar las
alianzas estratégicas con
Instituciones nacionales e
internacionales para asegurar la
vinculación de la comunidad
universitaria.
Porcentaje de ingresos por Facultad.
Aumentar la rentabilidad por programa
académico.
S/ 142,646.67 S/ 575,205 Institucionalizar las actividades de
investigación formativas e iniciación
científica
Incrementar el numero de proyectos
financiados y publicaciones científicas
indizadas
Incrementar la investigación
científica y el trabajo colaborativo
Institucional logrando un impacto
social positivo.
S/ 43,551.00 S/ 118,257 S/ 130,510.32 S/ 140,239.71
PLAN ESTRATÉGICO 2019 - 2023
Código: GCA-PL-01
Versión: 4.1
Documento de Aprobación:
Resolución Nº 454-2019-CU-UPSJB
Fecha de Aprobación: 10/09/2019
Nº Página: 34 de 34
Control de Cambios
Versión Resolución Descripción
Resolución Nº 224-1997-CONAFU Versión Inicial (PDI)
Resolución Nº 125 -2004-CONAFU
Plan Estratégico 2004-2011 (Se inicia
periodo institucional con autorización
definitiva de funcionamiento).
1.0 Resolución Nº327-2011-AUPSJB
Plan Estratégico 2012-2016 (con base
legal de Ley Universitaria 23733 y Razón
Social AUPSJB).
2.0 Resolución Nº 030-2015-UPSJB
Plan Estratégico 2012-2016 (Incorpora
Política de Calidad V.2.1 y actualiza la
Razón Social por UPSJB SAC.
3.0 Resolución Rectoral Nº 096-2017-R-UPSJB Plan Estratégico 2017-2020.
3.1 Resolución Nº 246-2017-UPSJB Actualización de referencias en el
Capítulo Análisis del Entorno.
3.2 Resolución Rectoral N°372-2017-R-UPSJB
Se actualiza la Matriz de Eficacia y se
incorpora la versión de la Matriz.
Se incluyen anexos III, IV,V.
3.3 Resolución Rectoral N°085 -2018-R-UPSJB Actualización de la misión, visión y
política institucional.
4.0 Resolución Nº 279 -2019-CU-UPSJB
Se realiza un diagnóstico de los
resultados del seguimiento al semestre
2019-I y, como consecuencia, se genera
un Plan Estratégico 2019-2023.
En este documento se actualiza la misión,
visión, política institucional de calidad,
objetivos estratégicos generales y
específicos y metas.
4.1 Resolución Nº 454-2019-CU-UPSJB
En este documento se actualiza los
objetivos estratégicos, objetivos
específicos y metas.
Se separa de los objetivos estratégicos
formativos y se incorpora como objetivo
estratégico O.E. 3 La Investigación
Científica.