ECR : Respuesta Eficiente al Consumidor
Tecnología en Logística Docente: Vladimir Paredes Guzmán
[email protected]@hotmail.com
SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESARIALLOGÍSTICA DEABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA DEPRODUCCIÓN
LOGÍSTICA DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION
ConsumidorAlmacén
Stock M.P
Proveedor Fábrica ClienteCentro Distribución
Stock P.T
EJECUCION
DECISION
GERENCIA DE LOGÍSTICA
Programade producción
División Compras
Planeamiento de Abastecimiento
Planeamiento de la producción
Pronóstico de Ventas
Programa deAbastecimiento POLITICA DE STOCK
ECREfícient Consumer Response
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR
En qué negocio estamos? Satisfacer Necesidades Productos y Servicios Actores
Productor de Materia Prima Fabricante Mayorista Detallista Consumidor Final Terceros...
ANTECEDENTES
EntornoGlobalización
Avances TecnológicosCompetencia
ComunicaciónConsumidor más crítico
TiempoVelocidad
Cambio
ANTECEDENTES
A fines de los 80’s surge la iniciativa Quick Response (Respuesta Rápida) como una estrategia para agilizar la cadena de abastecimiento mediante la automatización de captura de datos y la tecnología de comunicaciones. Por aquel entonces en EEUU las mercaderías demoraban ocho semanas o más entre el momento del pedido y la recepción.
ANTECEDENTES
ECR (Efficient Consumer Response) es una estrategia en la que Detallistas y Proveedores trabajan en conjunto para Minimizar los costos a lo largo de la cadena de abastecimiento y Maximizar la Satisfacción del Consumidor Final ofreciendole un Mayor Valor Agregado.
¿Qué es?Respuesta Eficiente al Consumidor
Este Mayor Valor Agregado se logra con mejores productos, mejor selección, mejor manejo de inventarios, mayor conveniencia y mejores precios. Y, a su vez estos factores se consiguen a través de una cadena de abastecimiento que funcione más rápido, responda mejor y cueste menos.
¿Qué es?Respuesta Eficiente al Consumidor
La implementación de las filosofías definidas por ECR busca aumentar la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento en lugar de la de los componentes individuales.
Respuesta Eficiente al Consumidor
OBJETIVO FINALOBJETIVO FINAL
Integrar los procesos logísticos y comerciales, pasando de un esquema “push”, donde los
proveedores forzan el ingreso de los productos a los canales comerciales, a un
esquema “pull”, en el cual se responde a la demanda real del consumidor, logrando una
maximización de la satisfacción del mismo, al mismo tiempo que se reducen los costos
totales de operación.
Respuesta Eficiente al Consumidor
ESQUEMA PUSH(Oferta)
USUARIOS
EMPRESAS
ECR OBJETIVO FINAL
ECR OBJETIVO FINAL
ESQUEMA PULL(Demanda)
USUARIOS
EMPRESAS PRODUCTOS Y SERVICIOS
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
ECR OBJETIVO FINAL
ECR OBJETIVO FINAL
Abasto
Demanda
DemandaDemanda
AbastoAbasto
VS
ECR OBJETIVO FINAL
ECR OBJETIVO FINAL
El productor
El detallista
El cliente
Un factor de equilibrio...
Respuesta Eficiente al Consumidor
… Enfocado en el Consumidor
Respuesta Eficiente al Consumidor
Un factor de equilibrio...
Las cuatro herramientas
TECNOLOGIATECNOLOGIA
RECURSOSHUMANOSRECURSOSHUMANOS
PROCESOSPROCESOS
INFORMACIONINFORMACION
Respuesta Eficiente al Consumidor
BENEFICIOS ECR Mayor satisfacción del consumidor. Incremento de las ventas Mejora relacionamiento entre empresas Reducción del inventario total a lo largo de la cadena
y disminución del costo de mantenimiento del mismo Minimización de la fluctuación de los cronogramas de
producción. Disminución de costos de producción, operativos y
administrativos Reducción de los tiempos de reaprovisionamiento Mayor Rotación. ECR pretende crear alianzas productivas entre
proveedores y clientes dentro de la cadena de distribución.
BENEFICIOS ECR La adopción de ECR crea grandes beneficios para
toda la industria y los consumidores al eliminar actividades innecesarias que añaden costo sin añadir valor.
Los beneficios del ECR se crean a lo largo de toda la cadena y se estima que equivalen a cerca de treinta mil millones de dólares anuales. ECR puede reducir el costo de un producto típico alrededor de 11 centavos por cada dólar. Los ahorros se dan en cuatro áreas: Administrativa, Financiera, Producción y Mercadeo
MODELO ECR
C. D. Proveedor C. D. De la Cadena
Deposito de Trastienda /
Salón de VentasConsumidor
Final
Flujo de información Continuo, Preciso y sin Papeles
Flujo Continuo y parejo de productos asociado a la demanda y no a ciclos de promoción
Cadena de Abastecimiento Aplicando ECR
PULL
ECR
La visión de ECR es de una cadena de comerciantes - mayoristas y minoristas y proveedores, sin ningún tipo de interrupción. Dentro de esta cadena la información fluye rápida y oportunamente a donde sea requerida para producir, o mover productos con un máximo de eficiencia y a un costo menor. El movimiento de productos e inventarios en este sistema debe estar motivado por las compras del consumidor.
Respuesta Eficiente al Consumidor
Minimizar la ineficiencia a través de la Cadena de Abastecimiento.
Asociación detallista - proveedor
Reducción de costos
Valor agregado al consumidor
Respuesta Eficiente al Consumidor
Pilares
Más que una herramienta, ECR, constituye un cambio organizacional, e implica repensar el negocio. En consecuencia su éxito resulta impensable si no está elaborado a partir de:
Un cambio organizacional y cultural profundo de la empresa en su conjunto.
Una asociación del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relación de socios de negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor apertura entre las partes, e intercambio de información que actualmente se considera confidencial.
La incorporación de las herramientas básicas: uso de tecnologías para obtener información acerca de demandas; sistemas de comunicación entre bocas, depósitos y administración central; y codificación estándar a nivel producto, envase continente y pallet.
Respuesta Eficiente al ConsumidorPilares
La implementación de ECR se puede dividir en cuatro etapas. Consiste en dividir a todo el negocio en categorías y establecer
las estrategias para cada una de ellas. Un jefe o gerente de categorías puede tener a su cargo una o más categorías y será su responsable abarcando todo el proceso, desde la negociación de compra, el manejo de stocks, la política de marketing, la ubicación del producto en la góndola y finalmente la venta.
Se refiere a la implementación del Category Management. En esta etapa pueden ponerse en marcha todas las categorías al mimo tiempo, o incorporarlas gradualmente hasta abarcar su totalidad. Es necesario definir los indicadores que medirán el desempeño de cada categoría, tales como: ventas y ganancias brutas, márgenes sobre ventas, contribución marginal, días de stock, rotación etc.
Respuesta Eficiente al ConsumidorImplementación
Consiste en extender el proceso de manejo de categorías hasta el proveedor. El proveedor debe adaptar su estructura para que se establezca una comunicación más fluida con el responsable de la categoría.
Se refiere al aprovisionamiento continuo. La idea central es que no se hagan órdenes de compra ni pedidos, sino que el proveedor al recibir las cifras de ventas, mediante el uso del EDI, entregue en tiempo y forma los productos.
Respuesta Eficiente al ConsumidorImplementación
Como puede apreciarse, implementar ECR implica un cambio profundo en las prácticas habituales de hacer negocios. Se trata de rediseñar procesos y cambiar actitudes.
Sin embargo, el ECR no es sólo para empresas grandes. Todas las firmas, independientemente de su tamaño, pueden adoptar los procesos, las tecnologías o servirse de algunas de las herramientas que propone ECR. Poder brindar al consumidor los productos que necesita, y en el tiempo y la forma adecuados a sus necesidades, es la puerta que abre el espacio a mayores y mejores beneficios para toda la cadena de valor.
Respuesta Eficiente al ConsumidorImplementación
COMPONENTES DEL MODELO ECR – ESTRATEGIAS PRINCIPALES
COMPONENTES DEL MODELO ECR – ESTRATEGIAS PRINCIPALES
Reabastecimiento
ContinuoIntroducción
Eficiente productos
PromociónEficiente
SurtidoEficiente
ECRRespuesta Eficiente al
Consumidor
Aspectos Logísticos Aspectos Comerciales
Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. En este sentido se tendrán en cuenta, las prácticas de abastecimiento, generación de órdenes de reposición, compra y manipulación de productos.
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
Reabastecimiento continuo
Modificación de la actual cadena de abastecimiento, llevando de un sistema “push” a un sistema “pull” a fin de responder a la demanda real del consumidor.
Para lograr la integración de la Cadena de Abastecimiento (SCM) se requiere :
El uso intensivo del código de barras EDI ( Intercambio Electrónico de Datos ) Certificación de Industriales como proveedores.
Reabastecimiento Continuo
Objetivo :
Minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
En la búsqueda de reducción de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor, se han desarrollado diferentes técnicas, entre las mas utilizadas se encuentran: EDI - Electronic Data Interchange . Comunicación electrónica de los datos de pedidos,
facturas, etc. EPOS - Electronic Point of Sales . Conexión del proveedor con los escáners de los puntos
de venta para conocer la demanda en tiempo real, básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.
ER - Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.
ASN - Advance Shipping Notes . Comunicación de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.
EOS - Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribución: Tipos y altura de palets; códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades de expedición, y de los palets; sinergia en el trasporte con el fin de llenar al máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías).; y, coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en almacenes de
tránsito sin inventarios permanentes.
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
DSD - Direct Store Delivery . Gestión integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta.
CAO - Computer Assisted Ordering . Diseño del pedido del cliente final con soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicación directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta.
EA - Efficient Administration . Gestión integrada de la base de datos de los productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.
DPP - Direct Product Profitability . Forma estándar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino también la rotación del producto.
SPACEMAN - Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en función de la superficie y de la inversión económica dedicada ha dicho producto.
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS LOGISTICOS
ASPECTOS COMERCIALES:
Los objetivos de estas estrategias se encuentran asociados principalmente a un aumento de las ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente, que asegure su fidelidad al producto y a la cadena.
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES
Surtido Eficiente: ESA- Efficient Store Assortment .
Promoción Eficiente: EP- Efficient Promotion
Introducción Eficiente de Productos: EPD- Efficient Product Launch and Development
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - SURTIDO EFICIENTE
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - SURTIDO EFICIENTE
Objetivo :
Optimizar el uso del espacio de las góndolas de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente necesita.
Incrementando : La satisfacción del cliente Total de ventas de las categorías analizadas Rentabilidad
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - PROMOCION EFICIENTE
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - PROMOCION EFICIENTE
Objetivo :
Definir nuevos esquemas de promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor sin generar costos adicionales para el manejo de los productos.
Como : Planificación de las promociones Análisis conjunto del impacto dentro de la categoría
Logrando : Esquemas adecuados para cada punto de venta Mayor rentabilidad de las actividades de promoción
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - INTRODUCCION EFICIENTE DE
NUEVOS PRODUCTOS
ESTRATEGIAS PRINCIPALESASPECTOS COMERCIALES - INTRODUCCION EFICIENTE DE
NUEVOS PRODUCTOS
Objetivo :
Optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado.
Como :
A través del trabajo conjunto ( Industriales y Comerciantes ), aliados estratégicamente para compartir información del consumidor y analizar los futuros lanzamientos de productos.
BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO
BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO
6,8
10,8
7
9,8
6,2
0
2
4
6
8
10
12
Argentina USA Europa Brasil Hong Kong
Disminución de los costos de comercializar un Producto entre un 6% y un 10.8% sobre el precio de venta.
% U$S (B)
USA 10,8 30.0
Europa 7,0 42.0
Hong Kong 6,2 0.7
Australia 6,0 1.0
Taiwan 8,0 1.4
Thailand 7,0 1.5
Argentina 6,8 1,2
Brasil 9,8 4,5
Ineficiencias de la Cadena de Distribución en USA
•U$S 30 Mil millones.
• 10.8% Ahorros
Prácticas innecesarias de negocios, o sin valor agregado.
40% de inventario no necesario
ECRRespuesta Eficiente del Consumidor
Estudio en BrasilPotencial de ahorro del 9.78% (4.55 Billones de Dolares)
Aspectos Comerciales – 5.73%
Aspectos Logísticos – 4.05%
BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO
BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO
Estudio en ArgentinaPotencial de ahorro del 6.83%
Aspectos Comerciales – 3.88%
Aspectos Logísticos – 2.95%
BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO
BENEFICIOS DE ECR EN EL MUNDO POTENCIAL DE AHORRO
Evolución del ECR Principales Logros :
Reabastecimiento Conciencia de la necesidad de
trabajar en conjunto. Beneficios pendientes debido entre
otras razones a : Falta de decisiones estratégicas y
de procesos de negocio compartidos,
CPFR
Planificación, Previsiones de Ventas, y Reabastecimiento Colaborativo
¿Qué es CPFR?
COLLABORATIVE
PLANNING
FORECASTING AND
REPLENISHMENT
ECREvolucionado
PlaneamientoColaborativo
E-Business
=
+ +
Mayor enfoque en elconsumidor y generaciónde valor a la Cadena deAbastecimiento
Ejemplo CPFR
Record Mundial 100 METROS
9.79 segundos (Maurice Greene USA Atenas 16 06 1999)
Record Mundial 4 X 100 METROS
37.40 segundos (United States USA Stuttgart, 21 08 1993)
Si los 4 corrieran a velocidad de record :
9.79 x 4 = 39.16 segundos
Diferencia : Visibilidad + Coordinación
Objetivos CPFR Fundamento del Beneficio
“La suma de los óptimos locales es menor al óptimo global.”
Source: Goldratt, Theory of Constraints
PASOS A DAR ...
Evaluación
PASOS A DAR ...
Fortalezas &Debilidades
Evaluación
PASOS A DAR ...
Opportunidades(Buscando intereses comunes)
Evaluación
Fortalezas &Debilidades
PASOS A DAR ...
PriorizarOpportunidades(Buscando intereses comunes)
Evaluación
Fortalezas &Debilidades
PASOS A DAR ...
Ejecutar los planes
Revisar resultados
Plan de acción conjunto
PriorizarOpportunidades(Buscando intereses comunes)
Evaluación
Fortalezas &Debilidades
PASOS A DAR ...
CASO DE ESTUDIO
Evaluación
PRIMER GRAN PASO
EVALUACION
INDICADORES CUANTITATIVOS BENCHMARKING EN INDICADORES
LOGISTICOS o KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
ASPECTOS CUALITATIVOSCONCEPTOS DE LA ECR GLOBAL
SCORECARD
AMBOS ASPECTOS SUGERIDOS Y ESTANDARIZADOS POR LA GCI (Iniciativa Global de Comercio)
BENCHMARKING ENINDICADORES DE GESTIÓN
(PKI – Performance Key Indicators)
QUÉ ES EL BENCHMARKING?
Es el proceso continuo de medición de nuestros procesos, productos y servicios frente a los de los Competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como los líderes,permitiendo identificar y adoptar prácticas de clase mundial.
QUE SON LOS INDICADORES?
Relaciones de datos numéricos que permiten determinar:
Expresados en porcentajes o en diferentes unidades.
Por ejemplo:Horas DíasReferenciasPesos
Cumplimiento de metas vrs. Objetivos trazados.
%
CLASIFICACIÓN
INDICADORES DE SERVICIO
INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA
INDICADORES
DE SERVICIO
1.Pedidos Entregados a Tiempo
2.Pedidos Entregados Completos
3.Ciclo de la Orden de Compra
4.Documentación sin Problemas
5.Pedidos Entregados Perfectos
1. PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO
Nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.
% PedidosEntregados a Tiempo
No. Pedidos entregados a tiempo en un período X
No. Total de Pedidos Solicitados en un periodo X=
SECTORTIPO DE SERVICIO
NOMBRE OBSERVACIONES
PROVEEDOR
CLIENTE
EXTERNO
INTERNO
EXTERNO
Pedidos entregados a tiempo
Entregas a tiempo
Pedidos recib. A tiempo
Entrega oportuna de pedidos a cliente.
De centro de distribución a P.V.
Cliente mide pedidos oportunos de sus proveedores.
ACLARACIÓN POR SECTOR:
2. PEDIDOS ENTREGADOS COMPLETOS
Nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de pedidos completos al cliente.
Formas de evaluarse:
UNIDADES DE
PRODUCTO
REFERENCIAS
UNIDADESMONETARIAS
PEDIDOS
Referecias entregadas/recibidas completas
Total de referencias solicitadas en el período x=
Valor (Unidad monetaria) de la mcía.entregada/recibida
Valor Total (un.monetaria) de la mcía solicitada=
# de pedidos entregados/recibidos completos
Total de pedidos solicitados=
# de Unidades de Producto entregadas/recibidas completas
# Total de Unidades de Producto solicitadas en el período x=
3. CICLO DE LA ORDEN DE COMPRA
Tiempo que transcurre entre el momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente la mercancía.
Promedio de los tiempos de atención de los pedidos entregados / recibidos en el período x
Para tener en cuenta:
El ciclo de la orden de compra debe ser especificado de acuerdo con los diferentes tipos de entrega:
LOCAL
REGIONAL
NACIONAL
INTERNACIONAL
4. DOCUMENTACIÓN SIN PROBLEMAS
Mide el porcentaje de facturas generadas / recibidas por la compañía sin ningún error.
Número total de facturas generadas/recibidas sin problemas en el período x
Número total de facturas generadas/recibidas en el período x
CAUSALES DE ERRORES EN DOCUMENTACIÓN
PROVEEDORES
CLIENTE
Errores en precioSolicitado diferente a lo facturadoErrores en toma de pedidosErrores en digitaciónProblemas x descuentosDirección incorrectaIncumplimiento en la entrega
Diferencia en preciosFalta de facturaRecibido diferente a lo facturadoUnidad de empaque malError en descuentosError en datos de factura
5. PEDIDOS ENTREGADOS PERFECTOS
Mide la calidad total de los pedidos entregados/recibidos por una compañía
Número de pedidos entregados/recibidos perfectos en el período x
Número total de pedidos solicitados en el período x
El pedido es entregado/recibido a tiempo
El pedido es entregado/recibido completo
La factura no presenta ningún error
SE CONSIDERA PERFECTO CUANDO:
Indicadores de Servicio(Proveedor vs. Clientes)
93,4% 95,3%Promedio Internacional
80,7%86,1%
94,5%
75,4%79,1% 81,6%
86,7%
36,4%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
EntregasCompletas
Entregas a Tiempo Documentaciónsin Problemas
Pedidos Perfectos
%
Proveedores
Clientes
INDICADORES
GESTION DE INVENTARIOS
INDICADORES
GESTION DE
INVENTARIOS
1.Exactitud de
Inventarios
2.Faltantes en Inventario
3.Días de Inventario
1. EXACTITUD DE INVENTARIOS
Determina el grado de
coherencia entre el inventario físico y el inventario teórico
100%MAYONESA
MAYONESA x 25 unidades
50
En referencias:
1 - Σ Número de referencias que en el último inventario presentaron diferencia
Total de referencias inventariadas
500 referencias 480
referencias O.K
1 - 20 500 = 96%
En Pesos:
1 - Σ |diferencias encontradas en pesos durante el último inventario|
Valor Total teórico en pesos de las referencias inventariadas
= 95%1 - 6.000.000
120.000000
Diferencias: Referencia A: +$1.000.000 Referencia B: -$1.000.000 Referencia C: +$4.000.000
En Unidades:
1 - Σ | diferencias encontradas en unidades durante el último inventario |
Total teórico en unidades de las referencias inventariadas
= 90,6%1 - 9.800
105.000
Diferencia: Referencia A: + 800 unidadesReferencia B: - 4.000 unidadesReferencia C: +5.000 unidades
2. Faltantes en Inventario
Mide la capacidad de la empresa para responder a la demanda
# de Unidades de Producto NO disponibles en el período x
Número total de Unidades de Producto ordenadas en el período x
3. DIAS DE INVENTARIO
Busca determinar el período de tiempo promedio durante el cual la empresa mantiene inventarios de sus productos.
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
Costo Promedio del Inventario * días del período x
Costo Neto de la Mercancía vendida en el período x
Ejemplo:
Costo Inventario $100.000.000 $150.000.000 $125.000.000 $125.000.000
Enero 31 Febrero 28 Marzo 31 Costo Promedio
Días de Inventario: 125.000.000 * 90
1.500.000.000= 7.5 días
Días de Inventario
Alimentosy Bebidas
Aseo Personaly Hogar
Laboratorios Farmacéuticos
Ponderado en la Cadena de Abastecimiento: 118,2 días
32,3
ClientePT
ProveedorPT
ProveedorMP y ME
2037,5
46,4
42,2
38,3
40,8
43,2
62,3
89,8 días
TOTALSECTOR
127,9 días
145,3 días
INDICADORES
DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
INDICADORES
GESTIÓN
LOGÍSTICA
COSTOS LOGÍSTICOS
DESVIACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
PARTIIPACIÓN EN ELMERCADO
1. COSTOS LOGÍSTICOS
Mide el impacto de los
costos logísticos sobre la
operación total de la compañía.
Costos Logísticos anualesVentas anuales
Costos Logísticos anualesUtilidad Bruta Anual
Costos Logísticos anuales# de Embalajes de Producto Terminado Vendidos
Para tener en cuenta:
Compras ConsumidorFinal
Mantenimiento Inventarios
Almacenamiento
Transporte
2. DESVIACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Determina la coherencia entre lo planeado y lo ejecutado
Presupuesto de ventas ajustado a fin de año - ventas netas (Valor Absoluto)Ventas Netas
También se puede aplicar en unidades
3. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Este indicador corresponde al porcentaje de cumplimiento de la compañía para lograr sus objetivos de participación en el Mercado de cada una de las categorías de producto.
Ventas Netas de la Compañía
Ventas Totales del Mercado
% De Participación Objetivo
GLOBAL SCORECARDUna herramienta para evaluar sus capacidades
SCORECARD
El SCORECARD es una herramienta que
permite a las compañías y a sus socios
comerciales medir y entender sus
capacidades frente a las mejores prácticas
en ECR.
Formas de Uso
Una compañía puede utilizarlo internamente para autoevaluarse y decidir internamente cuales elementos se deben mejorar
Socios Comerciales pueden emplearlo como estrategia colaborativa para desarrollar capacidades específicas en una relación de negocios
Facilitadores
Integradores
E-Business,Business to Business
Administración del Abastecimiento
Estándares de Identifiación & Comunicación
Administración de la Demanda
Reaprovisionam. Eficiente
Medición del Costo/Rentabilidad y el Valor
Abastecimiento Basado en la Demanda
Excelencia Operativa
Estrategia de Abastecimiento & Capacidades Planeación Colaborativa
Estrategia de Demanda & Capacidades
Optimización de Surtidos Optimiz. de Promociones
Optimiz. Introd. Productos Nuevos
Creación de Valor al Consumidor
Elementos Global Scorecard
SCORECARD BASICA
DIVIDIDA EN TRES SECCIONESGrado de preparación para trabajar de
forma colaborativaGrado de focalización en el
consumidorGrado de preparación para trabajar en
forma eficiente SIMPLE Y RAPIDA DE COMPLETAR
SI – NO – En progreso
SCORECARD BASICAEjemplos:
Cree que existe el nivel suficiente de confianza con sus socios comerciales para compartir información y trabajar en conjunto?
Su empresa esta trabajando con los principios de Gerenciamiento por Categorías?
Realiza un analisis de las necesidades del consumidor cuando desarrolla nuevos productos?
Puede su empresa recibir órdenes de compra vía EDI?
RESUMEN DEL PROYECTO
FASE I - Preliminares Inscripción de las empresas (hasta 30-09-01) Formación de un Grupo de Trabajo
FASE II - Capacitación Capacitación a las empresas participantes
FASE III – Elaboración de la medición Seguimiento a las empresas Recopilación de la información
RESUMEN DEL PROYECTO
FASE VI - Análisis de los datos
Revisión de coherencia de datos de las empresas
Consolidación de los datos
Análisis de los resultados FASE V – Elaboración del Documento Final
Generación de informes personalizados para las empresas
Presentación de los resultados
ESTA PROPUESTA NO ES LA SOLUCIÓN A TODOS LOS PROBLEMAS
SI, ES UN PASO CONCRETO PARA DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO.
LOS CATÁLOGOS
ELECTRÓNICOS
La Alineación de Datos Maestros de Producto
EL PROBLEMA :
DATOS MAESTROS DE PRODUCTO
Código EAN : 773PPPPPPPPPVDescripción : Jabón de tocadorMarca : MOROCO Presentación : Pastilla 160 grs Categoría : Higiene personalProveedor : Lo Limpia SA
DATOS ADICIONALES DE PRODUCTO
País de origen, exportadorUnidad de despachoFechas de validezDimensiones (prod /embal /palet)Condiciones de manipuleoApilabilidad, embalaje, etc
LA ALINEACIÓN DE DATOS
Se llama Alineación de Datos al proceso de distribuir los Datos Maestros desde su origen (fabricante o importador) hacia todos los socios comerciales (supermercados y distribuidores)
Esta distribución debe ser:
PRECISATodos usan el mismo código para un
mismo producto/agrupamiento.Todos los datos deben estar disponibles.
A TIEMPOLos nuevos productos. Los productos discontinuados.Los productos alternativos.
Todos los intercambios posteriores podrán referirse a esta información con sólo identificar claramente el código EAN del producto.
TRANSACCIONES EDI
EL CODIGO ES LA CLAVE
Datos Maestros MAL alineados
Se piden productos discontinuados o sustituidos.
Se piden agrupamientos equivocados (cajas de 12 o de 24).
Se piden presentaciones no disponibles.
Datos Maestros MAL alineados
Despachos rechazados Quiebres de stock Imposible asociar un despacho a una orden de compra válida
Recepción ineficiente Ordenes de compra parciales
SOLUCIÓN TRADICIONAL
Cada Proveedor envía a cada uno de sus Clientes su lista de productos y luego le comunica los cambios.
Difícil comunicación
Difícil actualización
CATÁLOGO CENTRAL
Cada Proveedor mantiene en un único catálogo los datos de sus productos
Cada Cliente accede cuando lo requiere
Todos tienen una única interfase
CATÁLOGO CENTRAL
Comunicación Cliente/Proveedor
Es una best practice ECR EDI
Canal inmediato cambios/noticias
Reduce tiempos para altas
EAN asegura conectividad
R O N D A
Repositorio ON-line de Datos de
Alineación
Catálogo de referencia uruguayo para el comercio electrónico
Gratuito para los socios de EAN Uruguay
www.rondanet.com
FICHA UNIFICADA DE PRODUCTO
PRIMERA ETAPA
Definir cuáles son los datos de producto que se deben distribuir entre todos los integrantes de la cadena de abastecimiento.
Se consolidarán todas las fichas de producto en una ficha maestra.
FICHA UNIFICADA DE PRODUCTO
SEGUNDA ETAPA
Estos atributos se agregaran al Catálogo RONDA y las empresas proveedoras cargarán los datos correspondientes a través del web.
FICHA UNIFICADA DE PRODUCTO
TERCERA ETAPA
Los supermercados y distribuidores participantes usarán esta información para alimentar sus sistemas, tanto para información comercial como logística.
LOS PROYECTOS :
Evaluación de Indicadores Logísticos
Ficha Unificada de Producto
Una oportunidad de tomar acciones
concretas para hacer más eficiente
la cadena de abastecimiento.
“LA LOGÌSTICA ES LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA RENTABILIDAD”
Peter Druker
ECR
EN COLOMBIA
ECR EN COLOMBIAECR EN COLOMBIA
El IAC y un grupo de Industriales y Comerciantes del país desarrollaron durante 1996 un estudio para adaptar las mejores practicas de ECR al entorno nacional, encontrando importantes beneficios si se introduce esta filosofía en Colombia.
La implementación del Reabastecimiento Continuo podría reducir los días de inventario en la cadena de distribución Colombiana en un 43%.
CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ABARROTES EN COLOMBIA
CADENA DE ABASTECIMIENTO DE ABARROTES EN COLOMBIA
Días de Inventarios ActualesObjetivo Reducción %de Red
CD proveedor 20 días 12 días 8 días40%
CD comerciante 19 días 10 días 9 días 47%
Punto de venta 10 días 6 días 4 días 40%
Total 49 días 28 días 21 días43%
OPERADOR
LOGISTICO
P .O .S. CLIENTEPUNTO
DEVENTA
Bodega
Góndola
CDCOMERCIANTE
C O D I G O B A R R A S EN U N. V E N T A
CDPROVEEDOR
PROCESO DE REABASTECIMIENTO ACTUALPROCESO DE REABASTECIMIENTO ACTUAL
Esquema ¨Push¨Esquema ¨Push¨
( PO R PUNTO DE REORDEN ) S. PULL
ECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUOECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUO
O.C. P E D I D O a C. D. P E D I D O A BO D E G A
OPERADOR
LOGISTICO
P .O .S. CLIENTECD
PROVEEDOR
PRICAT12
CDCOMERCIANTE
PRICAT 10
C O D I G O B A R R A S EN U N. V E N T A
A V I S O D E S P A C H O Y F A C T U R A
A V I S O R E C I B O
PUNTODE
VENTA
Bodega 6
Góndola
Esquema ¨Pull¨Esquema ¨Pull¨
EDI Y CODIGO DE BARRAS
PO R PUNTO DE REORDEN
O.C. P E D I D O a C. D. P E D I D O A BO D E G A
OPERADOR
LOGISTICO
P .O .S.T P T E. P R O P I O. CLIENTECDPROVEEDOR
PRICAT
WH (RF)
12
PUNTODE
VENTA
Bodega
(RF) Góndola
6
CDCOMERCIANTE
PRICAT
WH (RF)
10
C O D I G O B A R R A S C O R R U G A D O S Y PALETAS
C O D I G O B A R R A S E NC O R R U G A D O S
C O D I G O B A R R A S EN U N. V E N T A
A V I S O D E S P A C H O / F A C T U R A
A V I S O R E C I B OC E R TI F I C A C I O N D E L
P R O V E E D O R Y O.L.BODEGA DE TRANSITO
CROSS DOCKING
ECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUOECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUO
SURTIDO CON PERSONAL DEL COMERCIANTE
( PO R PUNTO DE REORDEN ) S. PULL
O.C. P E D I D O a C. D. P E D I D O A BO D E G A
OPERADOR
LOGISTICO
P .O .S.T P T E. P R O P I O. CLIENTECDPROVEEDOR
PRICAT
WH (RF)
12
PUNTODE
VENTA
Bodega
(RF) Góndola
6
CDCOMERCIANTE
PRICAT
WH (RF)
10
C O D I G O B A R R A S C O R R U G A D O S Y PALETAS
C O D I G O B A R R A S E NC O R R U G A D O S
C O D I G O B A R R A S EN U N. V E N T A
A V I S O D E S P A C H O / F A C T U R A
A V I S O R E C I B O
• CODIFICAR CORRUGADAS Y PALETAS
• IMPLEMENTAR EDI ( PRICAT, OC, AVISO DE DESPACHO Y RECIBO, FACTURA)
• PROVEEDORES CERTIFICADOS EN PRODUCTO Y SERVICIO
• WHM ( RADIO FRECUENCIA)
• INFRAESTRUCTURA DE BODEGA DE TRANSITO CON RADIO FRECUENCIA .
• CROSS DOCKING ( CON ENTREGA A PTO VTA EN TPTE. PROPIO)
• MASAS CRITICA ( 40 % --- 60 %)
• CONFIABILIDAD EN EL INVENTARIO ( P.O.S. )
• PEDIDOS POR EL SISTEMA ( NO POR REPRESENTANTE O MERCADERISTA)
• NO MERCADERISTAS ( DEL PRODUCTOR )
C E R TI F I C A C I O N D E L P R O V E E D O R Y O.L.
BODEGA DE TRANSITOCROSS DOCKING
ECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUOECR - PROCESO DE REABASTECIMIENTO CONTINUO
SURTIDO CON PERSONAL DEL COMERCIANTE
( PO R PUNTO DE REORDEN ) S. PULL
VENTAJASVENTAJAS
Reducción del Inventario a lo largo de la Cadena
45% Para Comerciante
40% Para Proveedor
Desaparición del síndrome de fin de mes
Eliminación de diferencias entre Orden de Compra- Factura -Recibo
Desarrollo del concepto de Administración por Categorías
COSTOS ADICIONALES PARA EL INDUSTRIALCOSTOS ADICIONALES PARA EL INDUSTRIAL
Codificaciones (corrugadas)
WHM (con Radio Frecuencia)
EDI
Merma vida útil de las paletas (ó alquiler) (CHEP)
Paletización (con Bodega del Operador Logístico) (Código de Barras Serial)
ALERTAS EN LA IMPLEMENTACION
“Solo ventajas para el Comerciante”
ALERTAS EN LA IMPLEMENTACION
“Solo ventajas para el Comerciante”
Reducción del 45% en inventarios (de 29 a 16 días) no podría generar reducción en días de pago?
Facturación después del aviso de recibo?
Cross Docking por cuenta del industrial?
Costo del intercambio de estibas solo para Industrial ó en que %?
Surtido de Góndolas por personal del Comerciante
COMO SE HA VENIDO MANEJANDOCOMO SE HA VENIDO MANEJANDO
• COMERCIANTES
Planeación estratégicaProyecto mas importante para la compañía
• INDUSTRIALES
Reaccionando ante cada requerimiento particular del comerciante
AMPLIACION DEL CONCEPTO DE ECRAMPLIACION DEL CONCEPTO DE ECR
Sector Salud- Mayoristas- Distribuidoras- Cadenas, IPS Y EPS
Canal Tradicional- Desarrollo de Base de Datos (Código de Barras)
Sector Industrial- EDI- Código de Barras- Certificación- Paletización
PARTICIPANTES PROYECTO ECRPARTICIPANTES PROYECTO ECR
PROYECTO ECR
MERCADEO VENTAS
SISTEMAS
CALIDAD
ING.INDUSTRIAL
RRHH
LOGISTICA
GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAGRUPOS DE ECR EN COLOMBIA
IAC : ECR Abarrotes ECR Farmacéutico Comité de Tiendas
ANDI : Proyecto ECR
GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAABARROTES
GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAABARROTES
OBJETIVO :
Diagnostico de los procesos de pedidos y reabastecimiento en los productos de consumo masivo.
Adaptar la mejores practicas internacionales a realidad Colombiana
Lograr masa crítica. Apoyar proyectos de ECR, involucrando las 200 Compañías mas importantes de consumo masivo a través del compromiso de la alta gerencia para que trabajen en esta dirección.
GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAABARROTES
GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAABARROTES
PLAN DE TRABAJO : Grupo de Reabastecimiento Continuo
Objetivo : Estudiar los sistemas de Reabastecimiento y revisar las mejores prácticas para cada uno, con grupos de apoyo para Código de Barras, EDI y Normalización.
Grupo Category Management Objetivo : Conocer esta estrategia y definir los pasos para
implementarla.. Conceptos Generales, Presentación de Experiencias y Metodología de Partnering Group.
Medición desarrollo del concepto ECR en las organizaciones. SCORECARD
GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAFARMACEUTICO
GRUPOS DE ECR EN COLOMBIAFARMACEUTICO
OBJETIVO :
Diagnóstico de los procesos de pedidos y reabastecimiento en los productos Farmacéuticos y Hospitalarios.
Adaptar la mejores prácticas EHCR de Estados Unidos y las ECR Abarrotes Colombia.
Apoyar la implementación del proyecto piloto .
CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR FARMACEUTICO EN COLOMBIARESULTADOS 1997
CADENA DE ABASTECIMIENTO DEL SECTOR FARMACEUTICO EN COLOMBIARESULTADOS 1997
Días de Inventarios Canal Canal Droguerías Hospitales
CD Fabricante 65 días 65 días
CD Distribuidor 26 días 26 días
CD Comerciante 31 días
Droguería - Hospitales 34 días 30 días
Total 156 días 121 días
ECR
EN
COLOMBIA
1 AÑO DESPUES
finales de 1998
ReabastecimientoContinuo Introducción
Eficiente
PromociónEficiente
SurtidoEficiente
ECRRespuesta Eficiente al
Consumidor
Aspectos Logísticos Aspectos Comerciales
PROYECTO ECRCOMPONENTES DEL MODELO
PROYECTO ECROBJETIVOS
Aspectos Logísticos
Minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.
Aspectos Logísticos
Minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.
Aspectos Comerciales
Aumento de ventas y un mayor nivel de satisfacción del cliente que asegure fidelidad al producto y a la cadena.
• COMERCIANTES
Planeación estratégicaProyecto mas importante para la Compañía
• INDUSTRIALES
Reaccionando ante cada requerimiento particular del comerciante
SITUACION ACTUALCOMO SE HA VENIDO MANEJANDO
Sector Salud- Mayoristas- Distribuidoras- Cadenas, IPS Y EPS
Canal Tradicional- Desarrollo de Base de Datos (Código de Barras)
Sector Industrial- EDI- Código de Barras- Certificación- Paletización
SITUACION ACTUALAMPLIACION DEL CONCEPTO ECR
IAC : ECR Abarrotes ECR Farmacéutico Comité de Tiendas
ANDI : Proyecto ECR
SITUACION ACTUALGRUPOS DE ECR EN COLOMBIA
El Programa de Reabastecimiento Continuo CRP es un esquema de trabajo que integra proveedores, transportadores y comerciantes con el objetivo de optimizar el proceso de reabastecimiento.
ECR ABARROTESOBJETIVOS DE CRP
AgotadosInventariosCostosNivel de Servicio
ECR ABARROTESFACILITADORES DE CRP
CRP
Sistemas de
inventarios
Código de Barras
Paletizado
EDI
CAO
Entregas Certificad
as
RESPONSABILIDAD DEL REABASTECIMIENTO:
• Inventario Administrado por el proveedor (VMI)• Inventario administrado por el comerciante (CMI)
PUNTOS DE ENTREGA:
• Al Centro de Distribución del Comerciante (SDR)• A cada punto de Venta (DSD)
ECR ABARROTESESQUEMAS PARA ADMINISTRAR EL CRP
ECR ABARROTESQUE SE NECESITA PARA IMPLEMENTAR CRP
Trabajo Conjunto
Facilitadores
Compromiso Metodología
C R P
ESTADO DE LOS FACILITADORES EN COLOMBIA
• Código de Barras unidad de consumo : 98%
• Código de Barras unidad de Empaque: 80%
• EDI solo pedido (Orden de Compra )
• Estiba Estándar - En proceso de Normalización Oct/98
ECR ABARROTESDONDE ESTAMOS EN CRP ?
ESTADO DE LOS FACILITADORES EN COLOMBIA
• Scoredard - Realizada primera medición
• ABC. No existe desarrollo
• No de puntos de recibo con facilitadores ( WHMS-FR)
• % de implementacion del POS por cadena
ECR ABARROTESDONDE ESTAMOS EN CRP ?
Crear un grupo orientado a revisar las metodologías para implementar CRP
EDI Operadores Logísticos
Crear un grupo de trabajo para que evalúe los costos de la cadena de abastecimiento en Colombia ( ABC )
Desarrollar reuniones periódicas de actualización en los trabajos desarrollados por los grupos en Bogotá, Medellín y Cali.
ECR ABARROTESPASOS A SEGUIR EN CRP
Surtido Eficiente Promoción Eficiente Introducción Eficiente
ECR ABARROTESASPECTO COMERCIAL
• Category Management. – Es el facilitador fundamental para la
Administración de la Demanda en ECR
ECR ABARROTESASPECTO COMERCIAL
Category Management
“ Compromiso de cambio estructural y funcional principalmente en los comerciantes”
“Están contactandose algunas cadenas para concertar aquellos puntos genéricos de su implementacion respetando la estrategia propia de cada cadena”
“No tiene que cambiar el sitio donde tiene sus CD y sus puntos de venta, El resto tiene que cambiarlo casi todo”
ECR ABARROTESASPECTO COMERCIAL
Category Management
“ La IAC debe estar, pero con una metodología distinta. La idea no es lograr muchos acuerdos, sino, crear grupos de interes que promuevan el desarrollo, capacitación y experiencias.”
“Aquí la estandarización no funciona”
“Se debe desarrollar metodologías para la definición de categorías”
“Un benchmarking para CM es la tienda EL VIVERO de Valledupar”
ECR ABARROTESASPECTO COMERCIAL
Category Management
“ La información sobre el consumidor esta segregada en ambos lados de la cadena. El Industrial conoce sobre hábitos de consumo y el Comerciante sobre hábitos de compra. La debemos compartir”
ECR ABARROTESPASOS A SEGUIR EN CM
• Cadenalco presentara una propuesta formal para desarrollar los grupos de interes ( por temas).
• IAC seguirá trabajando en eventos especiales y boletines; incluyendo un foro al mas alto nivel de las organizaciones tanto Comerciales como industriales para la difusión del concepto.
ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS LOGISTICOS
• Código de Barras
• Empaque Primario• Subempaques• Corrugadas• Estibas
Reabastecimiento ContinuoProveedores
• EDI• Pricat• Orden de Compra• Aviso de Despacho
• Certificación de Proveedores
• Servicio
ECR ABARROTESSITUACION ACTUAL ASPECTOS LOGISTICOS
• Código de Barras• POS en 100% Ptos de
Pago
• Bodegas de Transito• WHMS• Radio Frecuencia
Reabastecimiento ContinuoCadenas
• Cross Docking
• EDI• Pricat• Orden de Compra• Aviso de Despacho
• Certificación de Proveedores
• Servicio
Evolucion de las cadenas de
Supermercados
Cifras Claves - Area Tecnologica
SIST. DISTRIBUCION COBERTURA SISTEMA E.D.I.BODEGA PUNTO DE SISTEMA P.O.S
CADENAS CENTRAL VENTA HOY 2000 SI NO PROVEEDORES CON QUIEN LO USANGILLETTE, COLGATE, VARELA, J.G.B
CADENALCO X 70% 80% X SILUETA, NAL CHOCOLATES, BELONDAGILLLETE, COLGATE, VARELA
ÉXITO X 100% X NAL CHOCOLATES, BELONDA
OLIMPICA X X 20% 60% XGILLETTE, JHONSON, NESTLE
CARULLA X 8% 100% X UNILEVER, COLGATE, COLPAPELESTAN TRABAJANDO EN SU
LA 14 X 70% 100% X IMPLEMENTACIONCON 40 PROVEEDORES ( COLGATE,
CAFAM X X 32% 100% X NAL CHOCOLATES, YERDLEY, ETC. )
COLSUBSIDIO X XCOLGATE, UNILEVER, FAMILIA, NESTLE,DACEGRA
CAMFANDI X 50% 100% X COLPAPEL, GILLETTE, JHONSON, RECKITT
ECR ABARROTESSITUACION ACTUAL ASPECTOS COMERCIALES
En Proveedores
• Category Management• Reestruct.
Organizacional• Key Accounts• Capitanes de
Categoría
En Cadenas
• Category Management• Reestruct.
Organizacional• Category Managers
ECR ABARROTES SITUACION ACTUAL ASPECTOS COMERCIALES
Lideres del Cambio
En Proveedores• Inextra ( P&G )• Kellogs• Coca-Cola• Colgate• Leonisa• Cristal• Quaker• Johnson & Johnson• 3M
En Cadenas
• Vivero• Éxito• Cadenalco
ECR ABARROTES
SITUACION ACTUAL EN COLOMBIA
SCORECARD
PROYECTO ECR ABARROTESHoja de Calificación
Areas Importantes / Componentes Claves / Indicadores
Areas Importantes Ptos
Manejo de Categorías300
Surtido Eficiente100
Introd. Eficiente de Productos100
Promociones Eficientes200
Reabastecimiento Eficiente 300
Total 1000
Areas Importantes Ptos
Manejo de Categorías300
Surtido Eficiente100
Introd. Eficiente de Productos100
Promociones Eficientes200
Reabastecimiento Eficiente 300
Total 1000
PROYECTO ECRHoja de Calificación
Areas Importantes / Componentes Clave
MANEJO DE CATEGORIAS A BC D
A. Estrategia 12 50
B. Proceso del Negocio 1250
C. Medición del Desempeño 840
D. Tecnología de Información 1240
E. Capacidades Organizacionales 1640
F. Relaciones de Negocios con Socios 12 40
G. Costos Basados en Actividades 1640
TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300
Areas Importantes / Componentes Clave
MANEJO DE CATEGORIAS A BC D
A. Estrategia 12 50
B. Proceso del Negocio 1250
C. Medición del Desempeño 840
D. Tecnología de Información 1240
E. Capacidades Organizacionales 1640
F. Relaciones de Negocios con Socios 12 40
G. Costos Basados en Actividades 1640
TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300
PROYECTO ECRHoja de Calificación
Areas Importantes / Componentes Clave
MANEJO DE CATEGORIAS A BC D
A. Estrategia 12 50
B. Proceso del Negocio 1250
C. Medición del Desempeño 840
D. Tecnología de Información 1240
E. Capacidades Organizacionales 1640
F. Relaciones de Negocios con Socios 12 40
G. Costos Basados en Actividades 1640
TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300
Areas Importantes / Componentes Clave
MANEJO DE CATEGORIAS A BC D
A. Estrategia 12 50
B. Proceso del Negocio 1250
C. Medición del Desempeño 840
D. Tecnología de Información 1240
E. Capacidades Organizacionales 1640
F. Relaciones de Negocios con Socios 12 40
G. Costos Basados en Actividades 1640
TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300
Manejo de Categorías : EstrategiaAreas Importantes / Componentes Claves / Indicadores
Indicador Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 SCOREAdopcion delconcepto demanejo decategorias
No soporta en nada lasiniciativas del CM
Se comprometio enprincipio a apoyar elCM
Se entiende el alcancede las definiciones decategoria del detallistay estrategias, y...
Los planes de productoy merchandisingreflejan una claraintegracion con ...
Los planes de productoy merchandising estanligados a la definicionde categorias, roles,...
1
Integracioncon eldesarrollo dela estrategiade categoriasdel detallista
0
Proporcionarinformaciondelconsumidoraldetallista
1
TOTAL 2
PROYECTO ECRHoja de Calificación
Columna A : Componentes Claves
Las calificaciones de esta fila son las mas importantes de cada hoja del Scorecard
Columna B : Máxima Calificación Posible
Es el número de indicadores de cada componente clave X 4
Columna C : Las Ponderaciones
Son el numero de puntos que cada componente representa del total para esa área
Columna D : Calificación Ponderada
( A / B ) X C = D
Columna A : Componentes Claves
Las calificaciones de esta fila son las mas importantes de cada hoja del Scorecard
Columna B : Máxima Calificación Posible
Es el número de indicadores de cada componente clave X 4
Columna C : Las Ponderaciones
Son el numero de puntos que cada componente representa del total para esa área
Columna D : Calificación Ponderada
( A / B ) X C = D
PROYECTO ECRHoja de Calificación
Areas Importantes / Componentes Clave
MANEJO DE CATEGORIAS A B CD
A. Estrategia 2 12 50 8
B. Proceso del Negocio 1 1250 4
C. Medición del Desempeño 0 840 0
D. Tecnología de Información 0 1240 0
E. Capacidades Organizacionales 0 1640 0
F. Relaciones de Negocios con Socios 4 12 40 13
G. Costos Basados en Actividades 2 1640 5
TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300 31
Areas Importantes / Componentes Clave
MANEJO DE CATEGORIAS A B CD
A. Estrategia 2 12 50 8
B. Proceso del Negocio 1 1250 4
C. Medición del Desempeño 0 840 0
D. Tecnología de Información 0 1240 0
E. Capacidades Organizacionales 0 1640 0
F. Relaciones de Negocios con Socios 4 12 40 13
G. Costos Basados en Actividades 2 1640 5
TOTAL MANEJO DE CATEGORIAS 300 31
ABC
Relaciones con Socios
Capacidades Organizacionales
Tecnologia de Informacion
Medicion del Desempeño
Proceso de Negocio
Estrategia
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Manejo de Categorias
% Industrial% Comerciante% Warner Lambert
Desempeño del Com-erciante
Analisis de Categorias
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Surtido Eficiente
% Industrial
% Comerciante
% Warner Lambert
Evaluacion de Resultados
Desempeño del Comerciante
Evaluacion de la Oportunidad
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Introduccion de Nuevos Productos
% Industrial% Comerciante% Warner Lambert
Evaluacion de Resultados
Desempeño del Detallista
Presentacion / Selección de Eventos
Planeacion de la Es-trategia
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Promocion Eficiente
% Industrial
% Comerciante
% Warner Lambert
Pagos
Recibos Eficientes
Despachos Eficientes
EDI
Manejo de Pedidos
Estrategia y Planeacion
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Reabastecimiento Eficiente
% Industrial% Comerciante% Warner Lambert
Reabastecimiento Eficiente
Promociones Eficientes
Introduccion de Produc-tos
Surtido Eficiente
Manejo de Categorias
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Estrategias Basicas de ECR
% Industrial
% Comerciante
% Warner Lambert
Procesamiento electrónico
De datos
¿Qué es EDI?
El EDI (Electronic Data Interchange) es intercambio electrónico de datos de computadora a computadora entre Socios Comerciales (cadenas), con la finalidad de ahorrar tiempo al eliminar los tradicionales métodos de preparación y envío de documentos a través de mensajería. A la vez, tiene la ventaja de ser un método más seguro y confiable para el manejo de información.
E.D.I
ES LA TRANSFERENCIA DE DOCUMENTOS ESTRUCTURADOS,DE UN COMPUTADOR A OTRO, MEDIANTE MENSAJES ACORDADOS
Y ESTANDARIZADOS INTERNACIONALMENTE.
PRODUCTOR COMERCIANTE
Funcionalidad• Transacción comercial sin papeles
• Es el camino más corto entre los sistemas informáticos de quienes participan en una transacción comercial
• El EDI no es correo electrónico de formato libre, ya que los datos que contienen están estructurados y basados en un estándar internacional
Beneficios del EDIOPERATIVOS Disminución de errores
Disminución coste administrativo de tratamiento de la información
Disminución del coste de archivo
Aumento de la información (visibilidad de la demanda, situación de stocks, avisos de entregas)
Mayor rapidez ( acortar ciclo de pedido, sincronización, evitar extravíos de documentación
ESTRATÉGICOS
• Aumenta la colaboración y relación clientes/proveedores
• Acortamiento cadena suministro
• No dedicar recursos a tareas que no aportan valor, en cualquiera de los ámbitos de la empresa administración, comercial, logística
• Reducción del capital circulante:
Stocks
Cuentas a cobrar
Costes procesos de información.
BENEFICIOS DE EDI
COSTOS
• Reducción en costos de inventarios. • Reducción en costos administrativos. • Reducción en costos de transportación. • Reducción en costos de oficina. • Reducción en costos de operación.
BENEFICIOS DE EDI (2)
EFICIENCIA
• Reducción de los niveles de inventarios faltantes. • Mejor planeación para recepción/embarque. • Mejor utilización de espacios en almacén. • Proyección más exacta de inventarios. • Reducción de errores en los mensajes y las acciones
correctivas resultantes. • Menores situaciones de orden pendientes y devoluciones. • Incremento en el nivel de servicio al cliente y proveedores. • Automatización de información
BENEFICIOS DE EDI (3)
INCREMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Mejores decisiones del comprador. Tiempo para que los vendedores "vendan", en lugar
de recoger pedidos. Menos tiempo en la solución de discrepancia de
órdenes/facturas. Mejor información sobre el estado de los documentos. Más oportunidad en compras alternativas.
BENEFICIOS DE EDI (4)
TIEMPO
Reducción directa en todo el ciclo de negocio. Intercambio de información a cualquier hora. Menor tiempo en las aclaraciones. Reducción de tiempo en el proceso para dar de alta la
información en los sistemas administrativos. Menos tiempo dedicado a la conciliación de
diferencias/errores. Disminución de tiempo administrativo.
Entre otras transacciones disponibles actualmente se encuentran:
Reporte de ventas e inventarios Ordenes de compra Catalogo de precios de venta Aviso anticipado de embarque (ASN) Programas de entrega, etc.
OBJETIVOS DEL EDI
Identificar oportunidades de mejora para el intercambio de mensajes.
Ser un punto de encuentro entre las compañías para acordar cambios y mejoras en los procesos de intercambio de los mensajes y paralelamente en los estándares.
POR QUÉ NECESITO EDI Las tendencias de las grandes empresas en la actualidad es la de optimizar y simplificar todas las operaciones de su empresa; para lograr esto, tiene que adoptarse métodos modernos de administración, producción, control y comunicación, entre los cuales se encuentra EDI.
En este momento todos los grandes almacenes del país, se encuentran empeñados en la implantación del EDI dentro de sus procedimientos diarios de comunicación con sus proveedores, esto significa que la comunicación entre almacén-proveedor, proveedor -almacén va ser en adelante de acuerdo a las normas de EDI o sea en forma electrónica
VENTAJAS DE UTILIZAR EDI Reducción del tiempo en el ciclo recepción de orden/embarque.
Mejor planeación de su producción. Un mejor manejo de inventarios. Menores situaciones de urgencia. Su mercancía estará a tiempo en el piso de ventas. Agilización en la recepción de su mercancía al ir ésta
previamente etiquetada. Reducción de llamadas telefónicas y el envío de cartas,
formas, faxes, etc. Optimización del tiempo para su Grupo de Ventas. Mejor información sobre el estado de la orden.
¿CUÁNDO SE DEBE USAR EL EDI?
Usualmente es usado cuando:
Las partes involucradas en el intercambio son autónomas y comparten un entendimiento predefinido, claro y común sobre los negocios y servicios que utilizarán.
La información a intercambiar puede mapearse, (es decir describir las diferentes fases de este proceso) sobre mensajes normalizados.
Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la utilización del EDI. En la Sección se proporcionan directrices o guías para el diseño de nuevos mensajes EDI.
¿QUE FUNCIONALIDAD OFRECE EL EDI? A través del EDI, las partes involucradas
cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio común.
En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informáticas que actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar información comercial estructurada
Se debe tener claro que el EDI respeta la autonomía de las partes involucradas