Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Y DE SISTEMAS
MANEJO TRANSCULTURAL
ALUMNO: Alva Loaiza, Javier Choque Vallejo, Hans Ramon Zuiga, Luis Salcedo Atiquipa, Edward Silva Urbina, Jicson
CURSO: Comportamiento Organizacional HS 144 V
PROFESOR: Dra. Doris Rojas
2013 - I
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL
La competencia de manejo transcultural se refiere a la habilidad global de
reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego
enfocar temas organizacionales y estratgicos clave con una mente abierta y
curiosa. La cultura es el patrn dominante de vida, pensamientos y creencias que
se desarrolla y trasmite por la gente a generaciones posteriores, en forma
consciente o inconsciente. Para que una cultura exista debe:
o Ser compartida por la vasta mayora de los miembros de un grupo grande o
de toda la sociedad.
o Debe ser trasmitida de generacin en generacin; y
o Modelar la conducta, decisiones y percepciones del mundo.
Un aspecto clave de una cultura atae a sus valores culturales que son aquellas
creencias conscientes e inconscientes, sostenidas de manera profunda, que
especifican las preferencias y comportamientos generales, y definen lo que es
correcto e incorrecto. Los valores culturales se reflejan en la moral, costumbres y
prcticas establecidas de una sociedad.
HABILIDADES CLAVE
La competencia del manejo transcultural incluye las habilidades clave para hacer
lo siguiente:
Entender, apreciar v usar las caractersticas que hacen peculiar a una
cultura particular, y reconocer las que es probable que influyan en la
conducta de una persona.
Identificar y entender la forma en que los valores relacionados con el
trabajo, como el individualismo y d colectivismo, influyen en las decisiones
de individuos y grupos.
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
Entender y motivar a los empleados con diferentes valores y actitudes.
stos pueden ir desde los estilos ms individualistas, occidentales, de
trabajo, hasta actitudes paternalistas no occidentales, sujetas a la
mentalidad colectivista extrema de el estado se va a hacer cargo de mi
Comunicarse en d lenguaje del pas con d cual el individuo tiene relaciones
de trabajo. Esta habilidad es crucial para los empleados que tienen una
comunicacin constante con aquellos que tienen un diferente lenguaje
nativo.
Enfrentarse a condiciones extremas, en especial aquellas que tienen
encargos de trabajo en pases extranjeros. Esto se aplica incluso si este
encargo es de corto plazo o la persona tiene responsabilidades
internacionales de su oficina matriz. Algunas condiciones extremas incluyen
la inestabilidad econmica, la inquietud poltica, los conflictos culturales,
obstculos burocrticos del gobierno, falta de legislacin o leyes que estn
cambiando de manera constante y que se relacionan con la regulacin y
proteccin de los intereses de negocios, ira o resentimientos pblicos haca
los extranjeros, insurrecciones armadas o incluso golpes militares en toda
forma, etctera.
Atender los aspectos administrativos y otros mediante una mentalidad
global. Eso significa estar analizando el ambiente con una perspectiva
mundial, siempre buscando tendencias inesperadas que puedan crear
amenazas u oportunidades para una unidad o una organizacin completa.
Algunos llaman a esto la habilidad de pensar globalmente y actuar
localmente.
VALORES CULTURALES RELACIONADOS CON EL TRABAJO
Hay diversas clasificaciones de valores culturales. Presentaremos parte de una
clasificacin que es muy til para entender las diferencias individuales y sociales
en tres valores relacionados con el trabajo. stos y otros valores culturales,
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
combinados, influyen en la conducta y decisiones de los empleados, tal como se
muestra a continuacin:
Individualismo-colectivismo.
El individualismo y el colectivismo son dos de los valores fundamentales
relacionados con el trabajo que deben entenderse de manera cabal y usarse para
desarrollar la competencia de manejo transcultural. El individualismo es la
tendencia de la gente a cuidar de s misma y de su familia inmediata, lo que
significa una sociedad de integracin relajada. El individuo est separado
emocionalmente de las organizaciones e instituciones. La cultura recalca la
iniciativa, la torna de decisiones y los logros individuales. Se considera que todo
mundo tiene derecho a la privacidad y libertad personal de expresin. Entre los
pases que se caracterizan por destacar el individualismo estn Estados Unidos,
Canad, Nueva Zelanda, el Reino Unido v Australia.
En contraste, el colectivismo es la tendencia de la gente a darle mayor peso a su
pertenencia a grupos y a cuidarse entre s a cambio de lealtad. La estructura
social tiende a ser rgida, y los miembros del grupo (parientes, comunidades,
Individualismo
Colectivismo
Distancia respecto
del poder
Evasin de la
incertidumbre
Otros valores
Conductas y
decisiones de
los empleados
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
organizaciones) se enfocan en el bienestar comn y se distinguen de los externos
al grupo. El colectivismo suele incluir una dependencia emocional del individuo
respecto de grupos, comunidades e instituciones. Es fundamental el sentido de
pertenencia y el nosotros en contraste con el yo en las relaciones. La vida
privada de los individuos est abierta a los grupos y organizaciones a los que
pertenecen. Por lo general, se considera que las metas del grupo son ms
importantes que las metas personales de los individuos. Cuando hay conflicto
entre las metas individuales y las del grupo, la expectativa general es que deben
prevalecer las metas y toma de decisiones del grupo. Pases caracterizados por
destacar el colectivismo incluyen Japn, China, Venezuela e Indonesia.
La armona es otro rasgo de las culturas que recalcan el colectivismo. Se supone
que la gente del mismo grupo comparte puntos de vista similares. En China,
Japn, Taiwn y Corea del Sur, los individuos se preocupan de que su conducta
no sea considerada vergonzosa por los otros miembros de su grupo. Tambin
evitan llamar la atencin en pblico sobre los errores de otros, para que no pierdan
prestigio. En estas culturas es importante conservar el prestigio, porque permite
que la gente mantenga su dignidad y estatus. Como los individuos estn
estrechamente integrados, sienten que tienen un destino comn.
En contraste, la gente en pases que dan ms importancia al individualismo, como
Canad, Estados Unidos y el Reino Unido, no forma a menudo tales grupos con
vnculos tan estrechos. En general, en estos pases los individuos no creen que
tengan un destino comn con otros. Se visualizan como independientes, nicos y
especiales. Es menos probable que manifiesten conformidad con las expectativas
de otros. Cuando las metas del grupo entran en conflicto con las personales, los
individuos suelen perseguir sus propias metas. Adems, la bsqueda de una
identidad personal es muy apreciada en las culturas individualistas. Es aceptable
la confrontacin con otros dentro de un grupo. El logro personal, el placer y la
competencia son todos elementos muy apreciados.
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
Distancia respecto del poder.
La distancia respecto del poder es la medida en que la gente de una sociedad
acepta las desigualdades de estatus y poder como un aspecto normal y funcional
de la vida. Los pases altos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos
ciudadanos aceptan por lo general las desigualdades de estatus y poder; los que
son bajos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos ciudadanos por lo
regular no las aceptan. Entre los pases que son altos en distancia respecto del
poder, figuran Argentina, India, Malasia, Mxico, Las Filipinas y Puerto Rico. En el
extremo opuesto, algunos pases que son bajos en distancia respecto del poder
son Finlandia, Israel, Noruega y Suecia (Estados Unidos es moderadamente bajo).
La gente que ha sido criada en una cultura de alta distancia respecto del poder,
tiende a comportarse en forma sumisa ante sus superiores y a evitar desacuerdos
con ellos. Es ms probable que los empleados con alta distancia respecto del
poder reciban rdenes sin cuestionarlas y sigan las instrucciones de sus
superiores. En sociedades de alta distancia respecto del poder, los
administradores y los subordinados consideran una insubordinacin pasarse por
alto al jefe. En pases de alta distancia respecto del poder, se espera que los
empleados pasen por alto al jefe con el fin de que el trabajo se haga. Cuando se
negocia en pases con alta distancia respecto del poder, las compaas
encuentran necesario enviar representantes con puestos con nombres
equivalentes o ms altos a los de sus contrapartes en la negociacin. Los
nombres, estatus y la formalidad son de menos importancia en pases con baja
distancia respecto del poder.
Evasin de la incertidumbre.
La evasin de la incertidumbre es la medida en que la gente se apoya en normas
sociales, procedimientos y organizaciones (incluido el gobierno) para evitar la
ambigedad, incertidumbre y riesgos. En situaciones de alta evasin de la
incertidumbre, los individuos buscan orden, consistencia, estructura,
procedimientos formalizados y leyes para el manejo de su vida diaria. Las
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
sociedades que son altas en evasin de la incertidumbre, como Japn, Suecia y
Alemania, tienen una fuerte tendencia hacia el orden y la consistencia, estilos de
vida estructurados, una clara especificacin de las expectativas sociales y muchas
reglas y disposiciones legales. En contraste, en pases como Estados Unidos,
Canad y Hong Kong, hay una fuerte tolerancia de la ambigedad y la
incertidumbre. Un empleo ms seguro y de largo plazo es comn en pases con
alta evasin de la incertidumbre. En contraste, la movilidad de empleo y los
despidos se aceptan de manera ms comn en pases con baja evasin de la
incertidumbre.
Evitacin de los estereotipos.
Las tres dimensiones de valores transculturales presentados aqu y otras que se
desarrollarn en captulos futuros, son un til punto de partida para explicar,
predecir y relacionarse con individuos o grupos con valores culturales diferentes
de los propios. Sin embargo, advertimos que a menudo diversos individuos o
grupos muestran amplias variaciones de conducta y valores en una sociedad
dada.
El lector necesita estar consciente de que debe evitar estereotipar las culturas en
trminos simples, para no incurrir en interpretaciones falsas de matices y
complejidades en una cultura particular. An ms, los temas y situaciones
especficos como el trabajo, familia, amigos y recreacin, pueden desempear un
papel significativo para entender el impacto de diferentes valores culturales sobre
el comportamiento. Por ejemplo, cuando los hombres de negocios japoneses
hacen contratos, buscan contratos ambiguos. El elemento dominante que subyace
en este enfoque es el colectivismo (valor cultural). En este contexto, el
colectivismo se revela como la creencia de que quienes entran en un acuerdo, se
agrupan y comparten algo en comn; as que deben apoyarse y confiar entre s.
En estas condiciones, el colectivismo es ms importante que la alta evasin de la
incertidumbre (valor cultural de los japoneses), pero esta ltima no est del todo
ausente. Algo de la incertidumbre que rodea el contrato se diluye en el proceso de
escoger y conocer cuidadosamente a los socios de negocios, y con el apoyo de
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
terceros. Una consideracin adicional es que a muchos japoneses les gustan los
contratos flexibles, porque reconocen ms los lmites de los contratos y las
dificultades de prever todas las contingencias posibles (contexto de la historia
cultural de las prcticas de negocios). Aun cuando los estadounidenses suelen ser
ms tolerantes ante la incertidumbre (baja evasin de sta) aprecian el
pragmatismo y no les gusta asumir riesgos innecesarios (contexto de la economa
de mercado). Si un negocio resulta fallido, confan en el sistema legal para llegar a
una solucin (contexto de la historia cultural de las instituciones).
NEGOCIACIONES TRANSCULTURALES
El aspecto ms evidente de las negociaciones comerciales internacionales es el
efecto que distintas culturas producen en el proceso. Las negociaciones
transculturales tienen dos perspectivas comunes:
Las negociaciones en un pas son diferentes por completo de las
negociaciones en cualquier otro pas. Es probable que las negociaciones
globales sean del todo diferentes de las transacciones nacionales.
Las negociaciones globales son, en esencia, iguales a las nacionales.
Todas ellas son transacciones comerciales.
Las dos perspectivas son incorrectas, por no decir que equivocadas. Las
diferencias culturales son cruciales.
Diferencias de los negociadores
Los problemas y complejidades relacionadas con cualquier negociacin aumentan,
en ocasiones en gran medida, cuando los negociadores pertenecen a culturas
diferentes. Para entender el estilo y enfoque de negociacin de una persona, se
presenta la tabla 01, con base en 10 dimensiones, las cuales se utilizan para
explicar la diferencia de las orientaciones de los negociadores en diferentes
culturas:
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
Tabla 01
Queremos enfatizar que pueden existir diferencias importantes entre los
negociadores de una misma cultura; al menos las basadas en la autoevaluacin
del estilo de negociacin propio. Por ejemplo, a continuacin se presenta la tabla
02 con las distribuciones porcentuales de los entrevistados de la India y Mxico
acerca de las 10 dimensiones del estilo de negociacin mencionadas en la tabla
01.
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
Tabla 02
Aunque algunas diferencias en las orientaciones relativas son evidentes entre los
entrevistados en la India y .Mxico, las diferencias dentro de las culturas son muy
evidentes en la tabla 02. Por ejemplo, 39 por ciento de los entrevistados en India
expresaron una fuerte orientacin lucia la meta de un contrato frente a 34 por
ciento que expresaron una fuerte orientacin hacia la relacin. Asimismo, 41 por
ciento expres el deseo de una organizacin de equipos con un lder frente a 39
por ciento que enfatiz la orientacin hacia un consenso. En Mxico existieron
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
grandes variaciones en el continuo para muchas dimensiones. La conclusin es
que, al negociar entre culturas, es necesario estar preparado para aprender sobre
las culturas y la predisposicin de los negociadores especficos, al tiempo que
debemos apreciar y permanecer abiertos a sus posibles predisposiciones con
base en su cultura.
Consideremos algunos ejemplos de las orientaciones del negociador basadas en
las influencias culturales de otros estudios. En un estudio, 100 por ciento de los
entrevistadas japoneses enfatizaron el ganar-ganar en su enfoque de las
negociaciones. En contraste, slo 37 por ciento de los negociadores espaoles
utilizaron un enfoque de ganar-ganar. Por ejemplo, un negociador alemn, con un
estilo muy formal, podra insistir en referirse a las personas utilizando su ttulo,
evitar el uso de casos y ancdotas personales y evitar mencionar la vida privada o
familiar. Por otra parte, un negociador estadounidense, con un estilo informal,
podra usar nombres de pila para dirigirse a las personas, luchar por establecer
una relacin personal con las otras partes y vestir de manera ms informal a
propsito. El contraste entre la comunicacin directa y la indirecta est relacionado
sobre todo con qu tan llana y al grano suele ser la comunicacin durante las
negociaciones. La comunicacin indirecta consiste en utilizar mucha comunicacin
no verbal y numerosos enunciados vagos. Los negociadores alemanes y los
estadounidenses suelen ser considerados muy directos en sus negociaciones. Los
negociadores franceses y los japoneses son considerados ms indirectos, dado
que recurren mucho a seales no verbales para ayudar a entender las
negociaciones.
Los supuestos y las generalizaciones tradicionales acerca de las negociaciones
transculturales no siempre se aplicaran cuando se ha establecido una relacin a
largo plazo entre las personas dentro del grupo. Esta situacin se aplica sobre
todo a las negociaciones que los japoneses realizan entre s, porque se
consideran como dentro del grupo. Casi por definicin, los empresarios japoneses
consideran que los occidentales son extraos. Por tanto, los occidentales a
menudo suponen, de manera incorrecta, que los japoneses nunca utilizan los
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
enfoques directos o de confrontacin para la resolucin de conflictos y la
negociacin. De hecho, con frecuencia son muy directos para resolver las
diferencias de opinin con otros japoneses. Ellos plantean de manera explcita las
principales diferencias entre los miembros del grupo, as como las demandas, los
rechazos y las contraofertas directamente unos a otros.
Inteligencia emocional transcultural
Es probable que los negociadores y otras personas sean ms efectivos si tienen
inteligencia emocional. La relacin de los componentes de la Inteligencia
Emocional con las habilidades y las competencias especficas que aumentan la
efectividad transcultural para los negociadores incluyen:
Conciencia de uno mismo. Reconocer las diferencias entre la cultura propia
y las anfitrionas; reconocer el efecto de los valores culturales en el
desempeo; reconocer las dificultades iniciales para ajustarse a nuevas
normas culturales y buscar ayuda; permanecer abierto a nuevas
perspectivas; administrar la incertidumbre procurando coaching cultural;
resistir el impulso a imponer los valores propios a la cultura anfitriona;
comprender el vnculo entre la cultura anfitriona y los conflictos
transculturales, y ser flexible y paciente cuando se presentan situaciones
incmodas durante las negociaciones.
Automotivacin. Mantener el optimismo ante los nuevos retos que se
afrontan; manejar de forma efectiva el estrs; buscar nuevas formas para
alcanzar las metas durante los impasses que se dice de forma explcita no
siempre es lo que se quiere decir de forma implcita. Compruebe y verifique.
Dedique ms tiempo a consular la exactitud de la comunicacin, sobre todo
cuando hay mucho en juego.
El desarrollo de relaciones. El acuerdo debe propiciar el desarrollo de la
relacin y ser tan flexible como para manejar los cambios esperados y los
inesperados. Una gran preocupacin radica en equilibrar la orientacin a las
relaciones y la orientacin a los acuerdos. La meta ltima de la negociacin
es establecer una relacin de confianza de las dos partes. Por supuesto
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
que esto es vlido para todas las negociaciones, pero mucho ms para las
transculturales en las cuales se presentan tantas cosas que pueden salir
mal y que, de hecho. salen mal. Cuando hay confianza, las partes estn en
mejor posicin para resolver los problemas que inevitablemente se
presentan.
ADEMANES: DISTINTOS SIGNIFICADOS EN DIFERENTES PASES
En Estados Unidos, es slo una sea amigable que
significa Todo est bien!
En Australia y los pases musulmanes, equivale a lo
que generaciones de estudiantes de educacin
media conocen como una sea de contenido sexual.
Este signo alienta a los atletas de la Universidad de
Texas, y es un gesto de buena suerte en Brasil y
Venezuela. En ciertas partes de frica es una
maldicin. En Italia, hacrsela a otra persona es
decirle que su cnyuge le es infiel.
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
En muchas partes del mundo, esta sea indica
victoria o paz. En Inglaterra, si la palma y los
dedos estn hacia dentro, tambin tiene una
connotacin sexual especialmente si se ejecuta con
un movimiento brusco de los dedos hacia arriba.
Esta sea significa ven aqu en Estados Unidos. En
Malasia, se usa slo para llamar a los animales. En
Indonesia y Australia, se usa para llamar a las
damas de la noche.
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
CASO: DE COMIDA RAPIDA EN EEUU Y CHINA (KFC y Mcdonalds)
Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las empresas de comida
rpida occidental en China es el alto nivel culinario de los comensales chinos. Al
principio, la comida extranjera gust a muchos clientes por la novedad. Pese a su
alto precio -diez yuanes por una hamburguesa y cinco por una Coca-Cola
pequea-, el deseo de saborear la nueva comida, la idea de experimentar un
nuevo estilo de vida y la atraccin de una moda desconocida, impulsaron a los
consumidores a probar este tipo de alimento. En aquel momento, almorzar en un
restaurante de comida rpida estaba considerado como el smbolo de la vida de
los ricos. Por lo tanto, no es de extraar que los restaurantes de KFC fueran bien
acogidos desde su acceso al mercado chino y tras la apertura de tantas filiales.
No obstante, a mediados de la dcada de 1990, cuando haba apenas un centenar
de restaurantes de este tipo en las grandes ciudades como Beijing, lo que atrajo a
la gente dej de ser ya la curiosidad por algo nuevo, y pas a ser la conveniencia,
la rapidez, la msica y el ambiente cmodo y libre.
A muchos empleados les gusta comprar una hamburguesa en el camino a la
oficina y beber una Coca-Cola escuchando msica despus de terminar su
jornada laboral. Con el paso del tiempo, los administradores se dieron cuenta de
que los clientes se quejaban del sabor y de la monotona en la variedad de
productos comparados con la comida tradicional china. Esta tendencia se
acentuaba sobre todo durante la celebracin de las fiestas tradicionales, pues
durante ellas casi nadie acuda a estos locales, mientras que los restaurantes
chinos estaban abarrotados.
Evidentemente, el problema reside en la diversidad cultural. Arraigadas en un
ambiente poltico, econmico y cultural tpico de los Estados Unidos, estas
comidas rpidas son el claro reflejo de la identidad de su pas, mientras que las
diferencias en lo poltico, lo econmico, lo ideolgico y el nivel de desarrollo entre
ambos pases constituyen los obstculos para la aceptacin de la cultura
Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas
Comportamiento Organizacional HS 144 V
empresarial transnacional, reflejada de forma destacada en el sector de comidas y
bebidas.
La realidad queda bien reflejada en un dicho popular que aconseja que all donde
fueres, haz lo que vieres. En China, donde la cultura gastronmica tradicional
est muy arraigada, la comida se caracteriza por su bello color, su intenso aroma y
su profundo sabor, as como por su rica variedad y sus variadas formas de
preparacin.
Para los consumidores, acostumbrados a la comida tradicional, la comida rpida
ha dejado de ser atractiva. Es entonces, cuando desaparece la curiosidad, cuando
la comida extranjera muestra su punto dbil frente a la gran diversidad de
restaurantes de comida china. La nica salida consiste, pues, en la combinacin
de ambas culturas, es decir, la absorcin de factores culturales chinos en una
alimentacin tradicionalmente norteamericana.
Los administradores de dichos negocios realizaron un estudio al respecto. A partir
del verano de 2001, KFC empez a introducir varios sabores chinos en sus
mens, como la sopa de tiras de carne con mostaza. El consumidor acept muy
bien este nuevo plato. Tras ste, aparecieron otros platos tales como la sopa de
tomate y huevo, el rollito de pollo, etc.
Adems de la introduccin de estos sabores tpicamente chinos, KFC tambin
prepara platos mezcla de sabores. As, en diversas ciudades y conforme a las
costumbres locales, KFC ofrece comida de estilo local para satisfacer a los
diferentes gustos de la gente.