LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL EN EL SIGLO
XXI
CONTENIDO
1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL
2. HISTORIA DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
3. RESUMEN DE LA HISTORIA
4. LA GERENCIA ESTRATGICA
5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI:
- Pautas Generales
- Organizacin por Procesos
- El Lder y la Gerencia Estratgica
6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS.
7. EJEMPLO
8. ANALISIS DEL ENTORNO
1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL
SITUACIN ACTUAL
1. PRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA FINANCIERO: Qu ha pasado desde el 13 de septiembre de 2008 con la quiebra de Leaman Brothers?
- Prdida de confiabilidad en el sistema financiero
- Prdida de valor de mercado de las vivienda y de garanta de pago para los crditos
- Cada en la demanda.
- Se crea un crculo vicioso de disminucin de demanda disminucin de ventas prdida de empleos disminucin de demanda y as sucesivamente, dando como resultado una baja en la actividad econmica.
2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima que este ao pierdan sus empleos mas de 30millones de personas
3. DISMINUCIN PATRIMONIAL: Los valores comerciales de vivienda han cado en casi todos los pases, como consecuencia de las crisis hipotecaria y la disminucin del empleo, lo cual significa una disminucin patrimonial en la mayora de los hogares de los USA, del orden del 25%.
SITUACIN ACTUAL (2)
4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones financieras han castigado sus activos por cerca de 3billones de dlares. Los bancos han disminuido en un 30% la financiacin de las empresas comerciales en los USA y Europa, y han perdido algunos hasta el 95% de su valor.
5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores reflejan lo que pasa en la economa, en cuanto expresan la percepcin del riesgo e incertidumbre de los mercados. En el ltimo ao, las bolsas cayeron entre un 40 y 50%. A partir de Mayo 2009 se ha iniciado una recuperacin en los ndices de las bolsas mundiales; cabe entonces la pregunta, se inicia la recuperacin de la economa?
SITUACIN ACTUAL (3)
6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economas del mundo han disminuido sus tasas de crecimiento econmico, medido ste por el PIB. En el ltimo ao los USA, tuvieron una disminucin del -6%, Europa en general han disminuido a tasas cercanas al 0% y algunas (-1.5) y/o (-1%).
Se espera que en el ao 2009, los crecimientos econmicos estarn todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por ejemplo:
Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japn -6%; Amrica Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%.
Y se pronostica para el ao 2010 que empiece la recuperacin econmica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se prev una reduccin del PIB del 0,3% para la Comunidad Europea y para Amrica Latina del 2,3%.
SITUACIN ACTUAL (4)
UN MOMENTO HISTRICO. UN MUNDO UNIDO ANTE LA CRISIS
JUNTOS EN TODO ESTO:
EL DECLIVE DE LA GLOBALIZACIN
SEGUIMIENTO CRONOLGICO DE LA CRISIS
XITO A LARGO PLAZO
UNA MENTE NUEVA ANTE CONDICIONES EXTREMAS
EQUILIBRIO ENTRE LA RETENCIN DEL TALENTO Y LA REDUCCIN DE COSTOS
2. HISTORIA DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
Mercado Financieros
rea Operativa
Satisfaccin Cliente Flexibilidad Productividad
Calidad Entrega Tiempo
Ciclos Sobrecoste
Prdidas
Unidad de Negocio
Visin
Medicin Exterior Eficacia Externa
Medicin Interior Eficacia Interna
Departamentos, procesos y actividades
Visin y Cultura
Organizativa
Misin y Estrategia
Organizacin/ Puestos/Procesos
Anlisis
Del Entorno
Anlisis
De la Empresa
Desarrollo Individual:
Sistema Revisin Resultados
Establecimiento de Objetivos:
C.M. por Unidad de Negocio
Objetivos de Negocio Objetivos de Desarrollo
DEFINICIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
FINANCIERA Cmo nos ven
nuestros accionistas?
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Qu debemos aprender para
mejorar e innovar?
CLIENTES Qu debemos ofrecer
a nuestros usuarios?
PROCESOS INTERNOS En qu debemos
ser excelentes?
VISIN Y ESTRATGIA
EL BALANCE SCORE
CARD
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y variables
Flujo de caja
Inversiones
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Seleccin del Talento Humano
Capacitacin
Innovacin
CLIENTES
Conocimiento
Satisfaccin
Fidelizacin
PROCESOS INTERNOS
Conocimiento
Medicin
Mejoramiento
Estandarizacin
VISIN Y ESTRATGIA
INDICADORES BALANCE SCORE CARD
3. RESUMEN DE LA HISTORIA
RESUMEN DE LA HISTORIA
1. Divisin del trabajo.
2. Especializacin de las personas.
3. Orientacin hacia la cantidad del producto y eficiencia.
4. Calidad del producto.
5. Gestin de la calidad.
6. Calidad de los procesos.
7. Orientacin a la produccin.
8. Satisfaccin del cliente externo.
9. Satisfaccin del cliente interno.
10. Liderazgo.
11. Valoracin del conocimiento.
12. Gestin del talento humano.
13. Estrategia como filosofa gerencial.
4. GERENCIA
ESTRATGICA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGA: La palabra estrategia (en griego, stratageim) prepararse para la guerra. Alejandro Magno Napolen VISION DE ESCENARIOS.
-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.
-El Propsito de La Estrategia Corporativa es La Creacin De Valor
- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y "TCTICAS. Pero algunas veces los detalles pueden ser "estratgicos". Lo que hoy parece ser tctico, puede ser estratgico maana.
- La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos, clientes, ciudadanos, control, etc.
LA GERENCIA ESTRATEGICA
- Una estrategia es una FILOSOFA GERENCIAL que se plasma en un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones por realizar; as:
OBJETIVOS: Lo que se va a lograr
METAS ESTRATGICAS: Logros intermedios hacia los grandes objetivos.
POLTICAS: Lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.
PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de actividades para alcanzar los objetivos.
LA GERENCIA ESTRATEGICA (2)
HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas: La Prescriptiva: que considera que la Estructura sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y luego se disea la estructura organizacional de acuerdo con la Estrategia.
La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta ltima, adems habla que dentro de las Organizaciones existen tendencias Culturales, Ambientales y Polticas que determinan la Estrategia.
LA GERENCIA ESTRATEGICA (3)
LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA
9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la estrategia.
BARRERA DE LA GENTE
Slo 5% de los empleados comprenden la estrategia
BARRERA DE LA GESTIN
85% de los ejecutivos pasan
menos de 1 hora al mes discutiendo la
Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia
BARRERAS MENTALES
BARRERAS MENTALES
LAS 5PS DE LA ESTRATEGIA (HENRY MINTZBERG)
PLAN PAUTA DE ACCIN PATRN POSICIN PERSPECTIVA
Se desarrolla antes de las acciones
Respuesta inmediata de corto plazo a una seal del mercado.
Conductas que se convierten en modelos dentro de la organizacin.
Es una mirada hacia el exterior de la organizacin.
Es una mirada hacia el interior de la organizacin.
Tiene un propsito determinado.
Cmo utilizar las oportunidades y amenazas a favor de la organizacin.
Comportamientos que se establecen como estrategia.
Busca adaptar la organizacin al entorno.
Busca adaptar la organizacin para ser ms eficiente y tener una accin ms efectiva.
Pueden ser: Generales y/o Especficas
Cmo utilizar mejor sus recursos.
Se alinea en la escuela descriptiva (la cultura como estrategia)
Como las organizaciones enfrentan la competencia.
Cmo aprovechar sus valores para impactar la sociedad.
MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIAL
HOY
Ser
Hacer
VISION DE FUTURO
Ser
Hacer
P L A N E S
ANALISIS
DEL
ENTORNO
EXTERNO
INTERNO
ANALISIS
DEL
ENTORNO
EXTERNO
INTERNO
MISION
ACIONES
ESTRATEGICAS
M
E
T
A
S
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990), proponen ste trmino para definir las caractersticas y cualidades propias de cada empresa.
Desde entonces muchas organizaciones han puesto en marcha programas de competitividad que identifican, mejoran y fomentan las denominadas core competencies, para incrementar el valor percibido por los clientes y/o usuarios.
Las competencias nucleares permiten diferenciar una entidad de sus competidores y su perfeccionamiento puede reportar una ventaja competitiva sostenible.
LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA GERENCIA
5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI
1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y sus exigencias son mucho mayores:
- Exigencia de calidad y precio,
- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial, adaptado a sus necesidades reales.
2. Se est construyendo una gran sociedad virtual donde todos debemos redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos
- Construir centros de apoyo al cliente integrado en Internet
3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la nica constante, no se pueden desarrollar modelos que se basen en predicciones seguras sobre el mercado
4. Se precisan buenas dosis de imaginacin y esfuerzo para replantearse la misin, estrategia y estructura de los negocios.
5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, est configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualizacin del dinero cambia conceptos ancestrales en la historia del hombre
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (2)
6. Las organizaciones en este nuevo escenario se enfrentan a varios retos:
Obsolescencia de los diseos de los negocios.
Aparicin de los nuevos competidores.
Disminucin del umbral de comercializacin: Cualquier organizacin, por pequea que sea, puede acceder con muy poco dinero a millones de potenciales clientes.
Reduccin del ciclo de vida de los productos y servicios.
Aumento de la especializacin.
Trnsito de una economa de oferta a otra demanda.
Relacin estrecha entre cliente/proveedor
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (3)
Globalizacin de los mercados Reduccin de la actividad del Estado Desregulacin econmica Mayores diferencias entre pases desarrollados y el
resto Conciencia social de ahorro El valor del producto depende de la creatividad. La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los
mercados y la intercomunicacin brindan una gran oportunidad comercial.
El factor humano ser decisivo. (La cultura, la preparacin superior).
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (4)
Se precisan nuevos esquemas mentales: Informacin y conocimiento son las armas para competir y sobrevivir.
Los modelos de liderazgo del pasado estaban arraigados en el carisma personal, y la tecnologa tena una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo lder est familiarizado con la tecnologa en una era en la que sin duda dominarn las eComunications.
El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del trabajador del milenio sern su flexibilidad profesional, su capacidad de aprendizaje y la disposicin que muestre a mejorar continuamente.
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (5)
Cualidades Fundamentales de la Empresa:
- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.
- Especializacin, para aprovechar y rentabilizar al mximo sus recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca costos y riesgos.
Las empresas tienen que responder al nuevo entorno con un mejoramiento (Reingeniera) de procesos que aporte un enfoque ms prctico y mejore su capacidad competitiva.
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (6)
Ante la reduccin de diferencias entre los productos, las empresas cada vez tendrn mayores similitudes entre s.
Idnticos medios tcnicos, mercados, materias y recursos, sus diferencias radicarn nicamente en su talento humano.
Las personas, son la nica fuente de diferenciacin y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su preparacin, condiciones y motivacin depender su xito.
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (7)
Importancia de la Interaccin:
Las reuniones fsicas y los encuentros peridicos siguen siendo imprescindibles. La gente necesita que su jefe sea quien le diga las cosas que necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el jefe hable ms con sus colaboradores.
Comunicar tambin es escuchar. Tener empata y ser capaces de ocupar el lugar del que nos habla.
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (8)
Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa como un sistema integral y abierto, dentro de otro mayor que es la sociedad.
La empresa est en continua interaccin con su entorno en las relaciones sociales, econmicas, legales y polticas.
Se debe enfocar la organizacin como un sistema social; de aqu nace el concepto de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (9)
Abierta al exterior, que site el poder en el lugar donde se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte ms valor al cliente.
Bien gestionada y que aproveche todo su potencial para reducir costos y precios, donde el gran protagonista sea el cliente.
Esta concepcin de la empresa implica contemplar y conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cmo lo hace (Enfoque psicosociolgico); para qu se hace (sustentando en unos valores ideales).
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (10)
RESUMEN LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI
Estructura : No burocrtica. Con menor nmero de niveles. Con liderazgo de la Alta Direccin. - Sistemas de informacin: Informacin de rendimiento en toda la organizacin de
servicios, mercados y resultados financieros. Sistemas de entrenamiento y capacitacin. - Cultura Orientada al exterior. Empowerment. Efectiva en la toma de decisiones. Abierta y honesta. Ms preparada para afrontar el riesgo.
VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI
Planificacin Tecnologa y estrategia
Paradigma Gestin de Procesos
Tipo de trabajador Conocimiento
Estructura organizativa Plana
Management Persona
Lder Emocional y generalista
Contrato psicolgico Autoconfianza
Compromiso Basado en el desempeo
Seleccin Por habilidades
Recompensas Por contribucin
RESUMEN LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (2)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Resulta fundamental la labor del lder dentro de una organizacin, la orientacin estratgica de un individuo que la inspire moralmente.
El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver con el profesional de dcadas anteriores. Este nuevo perfil se caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez especializado en un rea, autnomo y polivalente.
Se precisan personas con actuar tico, con pensamiento optimista, con visin general, con profundo sentido espiritual.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Cualquier situacin corporativa requiere la presencia y direccin de un lder.
Ninguna organizacin que pretenda experimentar una renovacin esencial, conseguir sus propsitos sin una accin comn de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos.
Un lder debe buscar resultados prcticos, adelantarse a los acontecimientos.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (2)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
El papel del directivo - lder pasa de estructurar tareas a modelar comportamientos.
- Por qu dos empresas tan parecidas y situadas en el mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por el comportamiento de sus trabajadores y especialmente por la influencia de sus lderes.
- El verdadero catalizador del recurso humano en una organizacin es el directivo- lder.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (3)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Condiciones del Directivo- Lder actual: - Aptitudes para la comunicacin ................... 94% - Toma de decisiones...................................... 89% - Habilidad para forjar relaciones..................... 77% - Conocimientos tcnicos................................. 53% Exigencias del Directivo- Lder: -Superacin de la Ambigedad. -Conocimiento en Tecnologa -Efectividad Personal
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (4)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Caractersticas de la actuacin de un Lder:
Roles Cualidades reas de
conocimiento
Liderazgo Capacidad de decisin Marketing
Comunicacin Flexibilidad Gestin estratgica
Visin estratgica Facilidad de coordinacin Organizacin y cultura
Tenacidad empresarial.
Creatividad Finanzas.
Gestin Social
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (5)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Competencias Personales del Lder:
- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida.
- Su experiencia, tanto vital como profesional.
- Sus habilidades adquiridas o innatas.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (6)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Competencias Profesionales del Lder:
- Con conocimiento tcnico, comercial y financiero. - Con experiencia en diferentes sectores. - Con capacidad para orientar a los dems. Dispuesto a liderar y
coordinar grupos de personas. - Que sea flexible pero tenaz. - Dispuesto a mejorar sus dotes de gestin estratgica. - Que conozca su negocio, que sepa de los procesos, de los
costos , del mercado, del entorno, entre otras.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (7)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Competencias Directivas del Lder:
- Estratgicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia de la
organizacin. Generacin de valor. - Intratgicas: Aquellas relacionadas con los procesos y actuaciones
internas. Necesita conocer su organizacin, qu hace, cmo lo hace, para quin lo hace; conocer sus costos, cmo los gestiona, cmo los controla. Saber sus precios, cmo los determina.
- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-
management y/o la autoadministracin.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (8)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por el cual los lderes inducen y animan a los seguidores a conseguir los objetivos enmarcados en valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y de la organizacin.
Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica esencialmente las expectativas, ideales, valores y necesidades de sus seguidores.
Es la persona capaz de llevar a la organizacin al futuro. Que consigue resultados por medio de la influencia, anima el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.
Es el modelo a seguir.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (9)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Preocupacin por los resultados
1.1. Laissez Faire
1.9. Afiliativo
5.5. Democrtico
9.1. Autocrtico
9.9. Liderazgo
Transformacional
Preocupacin
por las
personas
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (10)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
El verdadero valor de un lder reside en su actitud, comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.
Un tipo de inteligencia que facilite la interaccin con los dems, que inspire a los dems, que motive la colaboracin, el aprecio de los compaeros; sta habilidad favorece el xito, ms incluso que la propia inteligencia.
Que tiene dotes creativas y espritu de victoria.
El Lder y La Organizacin del Siglo XXI (11)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Un lder se conoce y domina a s mismo, aprecia la diversidad, comparte el liderazgo y toma decisiones.
Quien puede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de asombro ante lo corriente u ordinario.
La labor del lder y su capacidad de influencia seguir dependiendo del poder que gane en la organizacin:
-El Poder, lo otorga la funcin, el puesto.
- La Autoridad, Slo cuando este poder es respaldado por los gobernados se convierte en autoridad.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (12)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
La Actitud Positiva de un lder: Una actitud mental positiva es fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar nuestras debilidades o limitaciones personales.
El gran enemigo del hombre es l mismo. La energa del individuo debe partir de su interior. Seguir la pista del pensamiento.
Lo que Stephen Covey denomina Victoria privada que siempre precede a la victoria pblica.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (13)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
EL GRUPO DIRECTIVO
- Las organizaciones con vocacin de permanencia y con espritu de futuro, debern disponer de un compacto grupo de lderes que no slo tengan competencias estratgicas, sino que adems posean comportamientos eficaces, que generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos los integrantes de la organizacin.
- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (14)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Diferentes Roles Directivos:
Emprendedores Gestores Lderes
Crean Mantienen Transforman
Desarrollan nuevas Planifican Buscan cambio
Oportunidades Organizan Inspiran nuevas ideas
Ponen nuevos productos Son emocionales
Movilizan a las personas
Redisean las estructuras
Se convierte en modelo
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (15)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
LDER GESTOR
Visionario Racional y fro
Innovador y emocional Persistente y analtico
Flexible e imaginativo Inflexible y estructurado
Interdependiente Independiente
Busca el riesgo controlado Prudente
Desarrolla una visin de futuro Plantea los pasos con
Identifica estrategias detalle y controla su
Actitudes personales seguimiento.
Actitudes impersonales
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (16)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Resulta difcil definir concretamente las condiciones de un lder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto lo vemos.
El lder es ms corazn y el gestor ms cabeza.
Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (17)
EL BALANCE SCORE CARD
El BSC ha sido aplicado con singular xito alrededor del mundo, tanto en organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y en organismos gubernamentales y de control. Recientes encuestas indican que ms del 50% de las empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje ya super el 45%.
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y variables
Flujo de caja
Inversiones
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Seleccin del Talento Humano
Capacitacin
Innovacin
CLIENTES
Conocimiento
Satisfaccin
Fidelizacin
PROCESOS INTERNOS
Conocimiento
Medicin
Mejoramiento
Estandarizacin
VISIN Y ESTRATGIA
INDICADORES BALANCE SCORE CARD
ANLISIS DE INDICADORES
FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO HUMANO
Ingresos Clientes actuales Efectividad Seleccin de personal.
Egresos Clientes potenciales Optimizacin de los recursos.
Capacitacin y entrenamiento.
% de salarios/Ingresos
Padres de familia Tiempo de respuesta.
Cultura organizacional.
Capacidad del Flujo de Caja para pagar costos
Impacto en la sociedad.
Contribucin de cada equipo al objetivo.
Innovacin y creatividad.
% de excedentes. Tendencias educativas
Mejores prcticas. Mejoramiento continuo.
Necesidades de inversin.
Seguimiento a egresadas
Tecnologa
Clima organizacional.
El ambiente externo
El ambiente externo
Supervivencia a
largo plazo Utilidades
Finalidad de
la empresa
La empresa y su entorno
Sistema Abierto.
Cambios constantes y acelerados
Labor Gerencial:
Evitar resistencia.
Las empresas intercambian recursos con el entorno y dependen de l.
El proceso global.
Ambiente externo
Son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de la compaa.
Por relevante se entienden todos los factores a los que los gerentes deben
prestar atencin para ayudar a sus
organizaciones a competir con eficacia
para sobrevivir.
www.auladeeconomia.com
Ambiente externo
Organizacin
Competencia
indirecta
Competencia
Directa
Estructura de
distribucin y
ventas
Competencia
potencial
Clientes
Sistema poltico
-legal Sistema
econmico
Variables
tecnolgicas
Medio ambiente
o Ecosistema
Sistema socio
cultural
Macroambiente Ambiente
Competitivo
Macroambiente
Son aquellos factores del medio que influyen en todas o en casi todas las
organizaciones de un determinado pas o
regin.
Para su anlisis, se dividir en:
medio ambiente natural o ecosistema,
sistema econmico,
sistema poltico-legal y
sistema sociocultural.
Macroambiente
En importante resaltar que todos estos elementos condicionan y son
condicionados por las variables
tecnolgicas presentes.
Sistema poltico - legal
Es aquel que rige los asuntos pblicos, el gobierno del estado y el manejo del poder.
Tiene una fuerte conexin con el conjunto de leyes del pas, ya que, en buena
medida, la manera como se ejerce y se
distribuye el poder poltico que est
condicionado por dichas leyes.
Sistema poltico - legal
Las polticas del gobierno:
imponen limitaciones estratgicas,
y proporcionan oportunidades a travs de las leyes fiscales, polticas econmicas y
reglamentos para el comercio internacional.
Sistema econmico
Es el sistema de una nacin para asignar sus recursos entre sus ciudadanos.
Es un sistema muy complejo y se encuentra relacionado con aspectos
sociales, culturales, polticos y legales, los
que estimulan o no, el desarrollo y
comportamiento de toda organizacin
Sistema econmico
Ejemplo:
Cuando las tasas de inters y la inflacin influyen en la disponibilidad y en el costo del
capital, en la capacidad para expandirse, en
los precios, en los costos y en la demanda de
los consumidores de los productos.
Medio ambiente natural o
ecosistema
Est en funcin de todo el conjunto de recursos naturales que los hombres han
usado y explotado durante toda la historia
para satisfacer sus necesidades y generar
las diversas culturas y el progreso
tecnolgico.
Medio ambiente natural o
ecosistema
Algunos de estos recursos son renovables, como la madera y otros no,
como es el caso del petrleo.
Las organizaciones transforman esos recursos y los devuelven al medio
ambiente en la forma de productos y
servicios ya elaborados para uso o
consumo de la sociedad.
Demografa
Es el estudio estadstico de las caractersticas de un grupo humano que
son susceptibles de ser medidas o
contadas, ya sea en determinado
momento o por medio de su historia.
Ejemplo: el nmero de hogares, el nmero de personas por edad, sexo, raza,
educacin o profesin.
Demografa
Es la medida de diversas caractersticas de los pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales.
Los gerentes debern formularse planes estratgicos para integrar, retener, capacitar y motivar a personas de diversos antecedentes demogrficos con las habilidades necesarias para alcanzar la misin de la empresa.
El sistema sociocultural
Se compone del conjunto de factores que condicionan que un grupo de individuos se
comporte de la manera como lo hace, por
lo que se puede afirmar que se desarrolla
por medio de la interaccin humana y es
resultado de la experiencia.
El sistema sociocultural
Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y se
conducen tienen implicaciones
importantes para la administracin de la
fuerza de trabajo, las acciones sociales
corporativas y las decisiones estratgicas
acerca de los productos y los mercados.
www.auladeeconomia.com
El ambiente competitivo
Competencia
indirecta
Estructura de
distribucin y
ventas
Clientes
Competencia
potencial
Competencia
directa
El ambiente competitivo
Comprende a las organizaciones especficas con las cuales interacta la organizacin.
Incluye: El poder de los clientes
El poder de la competencia potencial.
Competencia indirecta.
El poder de la competencia directa.
La estructura de distribucin y venta
El ambiente competitivo
Los gerentes de xito hacen ms que simplemente reaccionar al ambiente:
actan de tal forma que de hecho moldean o modifican el ambiente de la organizacin.
Clientes
Son aquellas personas u organizaciones que adquieren y utilizan los productos o
servicios de la empresa.
El objetivo de toda empresa o institucin es satisfacer las necesidades y deseos de
sus clientes u usuarios.
Clientes
Los clientes, sus necesidades y preferencias, son una parte esencial para el nacimiento, desarrollo y consolidacin de una empresa.
Los clientes son importantes para las organizaciones ya que exigen precios menores, mayor calidad, especificaciones nicas para los productos o un mejor servicio.
Servicio al cliente
Significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan, en la forma que lo
desean y a la primera oportunidad.
Esto depende de la velocidad y lo confiable que una organizacin sea para
entregar sus productos o servicios.
Competencia directa
Son aquellos individuos u organizaciones que ofrecen productos o servicios
similares y que, por ende, se dirigen al
mismo mercado.
As, por ejemplo, los competidores de la lnea rea Taca, son otros aerolneas
como Mexicana, Aero Per, Delta Air
Lines, Air Madrid, entre otras.
Competencia indirecta
Son aquellos individuos u organizaciones que ofrecen productos o servicios que,
aun cuando no son similares, si cubren la
misma necesidad.
Los competidores indirectos de una lnea rea, por ejemplo, son las empresas de
autobuses y ferrocarriles, por lo menos en
distancias cortas y medias.
Competencia indirecta
La competencia indirecta de un canal de televisin, puede ser la empresa que renta
videos, e incluso editoriales, pueden
ofrecer al consumidor un entretenimiento
para sus tiempos libres.
Competencia potencial
Son aquellos individuos u organizaciones que pueden convertirse en competencia
directa o indirecta de una organizacin.
Por ejemplo, con los tratados libre de comercio, en un futuro prximo, los
transportistas de los pases que lo firman
podrn ser competidores potenciales de
los transportistas de esos lugares.
Estructura de
distribucin y ventas
De alguna manera, todos los productos o servicios tienen que llegar fsicamente al
consumidor final.
Aunque esto puede sonar simple, esta estructura puede alterarse e involucrar al
administrador en una decisin estratgica:
de qu manera, por medio de qu va o canal de distribucin se quiere entregar y
vender el producto?
Anlisis ambiental:
Respuesta al ambiente y seleccin
Todo gerente o administrador de cualquier organizacin deben estar alerta a los
cambios del entorno, para poder
reaccionar favorablemente ante ellos.
Esta adaptacin se debe dar mediante la bsqueda del mejor enfoque para una
situacin dada.
Anlisis ambiental:
Respuesta al ambiente y seleccin
Si los gerentes no comprenden la manera en la que el ambiente influye en sus
organizaciones o no pueden identificar
oportunidades o amenazas
Su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes estar limitada.
Anlisis ambiental:
Respuesta al ambiente y seleccin
La informacin ambiental oportuna y precisa es decisiva para operar un
negocio.
La informacin sobre el ambiente no siempre est disponible fcilmente.
Anlisis ambiental
Por incertidumbre ambiental se entiende que los gerentes no tienen informacin
suficiente sobre el entorno.
A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar
tcnicas y mtodos para recopilar,
seleccionar e interpretar informacin
acerca del ambiente.
Anlisis ambiental
La incertidumbre se desprende de dos factores:
Complejidad: se refiere a la cantidad de temas que un gerente debe atender, as
como la interconexin entre ellos.
Dinamismo: se refiere al grado de cambio discontinuo que se da dentro de la industria.
Cules son y qu consisten las
dimensiones del medio ambiente?
1. La dinmica del medio: puede ir de
extremadamente estable a muy
cambiante.
2. La complejidad del medio: califica si el
entorno tiene muchos y diferentes
elementos entre s; o pocos elementos.
Probamente varios pero que se pueden agrupar en unos cuantos en virtud de que
funcionan de manera homognea.
El anlisis del entorno
de la empresa
General Sector
El Entorno General
Recomendacin: partir de lo general a lo particular, por que permite asegurar que contemplamos todos los factores que influyen directa e indirectamente en el desempeo de la empresa.
Objetivo: es determinar los factores generales del entorno que pueden tener una incidencia en el presente o futuro de la organizacin.
La empresa se desenvuelve en un marco de actuacin determinado por factores que tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, por ello es esencial su estudio. stos factores son evolutivos, por lo tanto, el anlisis tiene que realizarse con una cierta periocidad.
Cmo podemos definir el Entorno?
Podemos definir el entorno como aquellos factores externos a la
organizacin que son suceptibles de incidir directa o
indirectamente en las tendencias a corto y largo plazo de la
empresa. El entorno en general estudia los factores econmicos,
socioculturales, tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y
medioambientales de forma agrupada.
Desde el punto de vista de la estrategia, no afecta igual a la
grande como a la pequea empresa. Por ejemplo: las grandes
empresas disponen de medios para poder influir en las
simulaciones del entorno, por el contrario en el caso de las
Pequeas y Medianas Empresas (PYMES), su mayor oportunidad
es anticiparse a esos cambios, aprovechando la mayor
flexibilidad de su estructura, para mejorar su posicin.
Es importante considerar el ciclo econmico. Muchos
empresarios y directivos no tienen en cuenta en sus
planificacionens el ciclo econmico en que se encuentran.
En el proceso de planificacin, se debe contemplar la
importancia que puede tener sobre el desempeo de la empresa
y del sector al que pertenece la misma, una disminucin de la
demanda o una bajada del crecimiento de la misma. (Recordar
que es la demanda agregada y ciclos econmicos)
Factores influyentes en el entorno general (fuerzas externas clave)
La nica constante que existe en el entorno es el cambio: desde nuevas normativas, nuevos niveles de formacin e informacin por parte de los consumidores, diferentes ciclos econmicos, etc... Por lo que es necesario conocerlos y monitorearlos de forma permanente. stos factores se pueden agrupar en:
Econmicos
Sociales, culturales, demogrficos y ambientales
Poltico, gubernementales y legales
Tecnolgicos
Competitivas
Factores influyentes en el entorno general (fuerzas externas clave)
El estudio nos tiene que
proporcionar conclusiones
propias para cada empresa, con
el fin de permitirnos conocer las
oportunidades y amenazas.
Factores influyentes en el entorno
Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en:
Cambios en la demanda de los consumidores
Afectan los tipos de productos que se desarrollan
Afectan la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentacin del mercado
Afectan los tipos de servicio que se ofrecen y
La eleccin de empresas que se vendern o adquirirn
Factores influyentes en el entorno
La identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas
permiten a la empresa:
Elaborar una misin definida
Disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo
Establecer polticas para lograr objetivos anuales
Anlisis de factores econmicos
El anlisis de los factores econmicos es importante, ya que nos sirve para determinar tanto los ciclos econmicos como la demanda.
Ingreso - Renta
Empleo
impuestos
Inflacin
Precio del dinero
Tipo de cambio
Crecimiento econmico real
PIB y PNB,
Anlisis de factores econmicos
Renta. Nos permite valorar el volumen de compra en el mercado. Un mayor nivel de renta, es decir, de ingresos globales, implica un mayor poder de compra de la poblacin.
Renta nacional. Suma de todas aquellas rentas obtenidas
como consecuencia de una participacin activa en la
produccin de bienes y prestacin de servicios dentro de la
economa.
Ingreso per cpita (alternativa)
El nivel de ingresos de la PEA.
Anlisis de factores econmicos
Empleo. Las expectativas de empleo determinarn el grado de optimismo o pesimismo en la adquisicin de productos, as como la capacidad de compra.
Un elevado
desempleo
produce:
Menor volumen de ventas
Disminucin de precios
Importante tambin es considerar:
La tasa de desempleo
La tasa de desempleo por edad
El nivel de ingresos de la PEA
Anlisis de factores econmicos
El precio del dinero. Son los tipos de inters y condicionan directamente el volumen de compras y, de forma especial, a todos aquellos bienes que utilizan el financiamiento como forma habitual de venta, as como el ahorro y la inversin. Variaciones en los tipos de inters generan, entre otras cosas, las siguientes consecuencias:
Su alza
Disminuye el volumen de ventas mediante financiamiento
Su baja
Fomenta el ahorro y disminuye la inversin.
Aumenta el volumen de compras
Aumenta la inversin.
Anlisis de factores econmicos
Tipo de cambio
Apreciacin
Si nuestra moneda sube su valor, los productos sern ms
caros en el exterior, seremos menos competitivos en las
exportaciones. Por el contrario, los productos en el exterior
sern ms competitivos
Depreciacin Si nuestra moneda baja de valor. Nuestros productos sern ms competitivos en el exterior, nuestras exportaciones
sern ms competitivas. Por el contrario, los productos
adquiridos del exterior sern menos competitivos.
Repercusio
nes
principales
En cuanto a costos de la empresa. Determinar el aumento
de costos y gastos relativos a la adquisicin de materias
primas, salarios, alquiler, etc.
En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de
compra.
En cuanto al poder adquisitivo: determinando la cantidad
de bienes y servicios que puede adquirir con sus ahorros e
ingresos.
Anlisis de factores econmicos
Impuestos
Su alza Ruduce el poder aquisitivo
Su baja Aumenta el potencial de compra de los consumidores
Inflacin: es el aumento de los precios durante un ao
Repercusiones
principales
En cuanto a costos de la empresa. Determinar el aumento
de costos y gastos relativos a la adquisicin de materias
primas, salarios, alquiler, etc.
En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de
compra.
En cuanto al poder adquisitivo: determinando la cantidad
de bienes y servicios que puede adquirir con sus ahorros e
ingresos.
Anlisis de factores econmicos
PIB y PNB
Interpretar los datos histricos, presentes y
esperados de la produccin, con especial nfasis
en el impacto del PIB en nuestro sector
(conocerlo), de ser posible rama especfica.
Usar la creatividad para explotar las variables
estadsticas.
Leer y trabajar sobre el artculo: anlisis de la
economa sectorial (Alberto Calva)
Anlisis de factores socio-culturales
Factores
Grado de formacin Fuerza sindical
Seguridad ciudadana Cambios en la familia
Defensa del consumidor Valores sociales
Distribucin de la poblacin
Conductas de consumo Calidad de vida
Anlisis de factores socio-culturales
El grado o nivel de formacin del consumidor afecta significativamente a la empresa. En la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel que repercute en: (recordar bono demogrfico)
Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.
Un mayor nivel de formacin y, por lo tanto, un mayor criterio de
seleccin.
Un mayor grado de exigencia en las conductas del consumo.
Una mayor valorizacin del tiempo en general y del ocio en
particular
Anlisis de factores socio-culturales
La seguridad y el conflicto social, son dos factores que las empresas tienen muy en cuenta en el momento de realizar sus inversiones.
Cuando la tendencia de estos es negativa, se produce una situacin de freno de nuevas inversiones, si persisten o se incrementan, pueden llegar situaciones de desinversin, lo que conlleva a una disminucin del poder de compra de los ciudadanos.
Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican un paraguas de proteccin al ciudadano: baja delincuencia, asiatencia sanitaria, acceso a la informacin, etc.
Anlisis de factores socio-culturales
Conductas de consumo. Mltiples factores influyen en los cambios de los consumidores. Ejemplos son la utilizacin de nuevos canales comerciales, como son las grandes superficies, el acceso a las nuevas tecnologas (compra de libros en internet), incorporacin de la mujer al trabajo (aporta una mayor capacidad de compra a la unidad familiar).
Los factores que determinan los cambios al inicio del siglo XXI son:
Menor tiempo para las tareas domsticas
Introduccin de la tecnologa en las familias (internet)
Mayor nivel de informacin y de alternativas de ocupacin del ocio (TV por cable, viajes, centros recreativos)
Sensibilizacin por el medio ambiente
Tienda global: compra local (comprar localmente en cualquier parte del mundo, cualquier producto del mundo)
Anlisis de factores socio-culturales
Defensa del consumidor. En la actualidad existe una tendencia a que el consumidor se encuentre cada vez ms protegido e informado por sus derechos.
Es importante que las empresas tomen en cuenta esta tendencia y las medidas oportunas para adaptarse a la misma y aprovechar las oportunidades.
Algunas empresas en el mundo han reaccionado creando un departamento propio de defensa al consumidor.
Anlisis de factores socio-culturales
Distribucin de la poblacin. La distribucin de la poblacin y su evolucin son factores a considerar. Por ejemplo:
Distribucin geogrfica. sta afectar a temas tan importantes como: canales de distribucin y logstica, as como a los medios y
campaas de marketing.
Distribucin por edades. Es algo que afecta a mltiples sectores, as en el caso de algunos pases, que cuentan con una baja tasa de
natalidad, el envejecimiento de la poblacin provoca movimientos y
cambios en muchos sectores y tambin la aparicin o promocin de
otros.
Ejemplos relacionados con la
natalidad: guarderias, educacin,
autoescuelas, jugueteras,
parques infantiles, medicamentos,
etc.
Ejemplos relacionados con la
tercera edad: turismo, personas
de compaa, asistencia sanitaria
en casa, medicamentos, ocio,
clnicas geritricas, etc.
Anlisis de factores socio-culturales
FUERZA SINDICAL. La evolucin y fuerza de los sindicatos, as como la valorizacin de cmo afectar sta a corto y mediano plazo
a nuestro sector y empresa. Es uno de los factores importantes en
el anlisis del entorno, ya que puede incidir directamente en nuestra
competitividad, sobre todo cuando se compara con empresas
situadas en el exterior. (impactan el incremento de salarios)
CAMBIOS EN LA FAMILIA. La unidad familiar es la primera clula de consumo, ya que su evolucin puede alterar significativamente los
hbitos y tendencia del concumo.
El aumento de separaciones y divorcios
Disminucin de matrimonios
Retraso en la incorporacin de los jvenes al trabajo o la rpida incorporacin de los mismos.
Tendencia de que los dos miembros de la pareja trabajen.
Ejemplo de lo anterior es la aparicin de productos y servicios
dedicados a personas con poco tiempo para las tareas domsticas y
la rpida aparicin de la tecnologa en la familia, los alimentos
procesados, comida y servicio rpido, etc.
Anlisis de factores socio-culturales
CALIDAD DE VIDA. El incremento de los recursos econmicos, unidos al incremento de formacin, conlleva:
Un mayor poder adquisitivo
Un mayor nivel cultural
Esto produce nuevos comportamientos, ya que lo importante no es solo la cantidad sino tambin la calidad; por ejemplo: en la nutricin, en la ocupacin del tiempo libre, lectura, msica, deporte, viajes, etc. Utilizacin cada vez mayor de tecnologas de informacin y comunicacin, televisin por cable, tarjetas de crdito, etc.
HOY SE VALORA MUCHO MS LA CALIDAD, LA SALUD Y EL TIEMPO
Anlisis de factores poltico legales y ecolgico ambientales
Los gobierno ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado por varios aspectos:
Su poder de compra,
Su capacidad de apoyar sectores mediante polticas de subvenciones,
La incidencia de sus polticas en nuevas inversiones.
Es importante evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa en el corto y mediano plazo. (Planes sectoriales,
nacionales, estatales, etc.)
Legislacin. Es importante conocer el marco de regulacin de la empresa, as como evaluar que tanto la tendencia legislativa puede
afectar la marcha de la empresa en el corto y mediano plazo.
Estabilidad poltica. Su existencia infunde seguridad a la sociedad en general y al sector empresarial en particular. Una buena
estabilidad repercutir en una mayor seguridad en las inversiones,
tanto interiores como exteriores.
Anlisis de factores poltico legales y ecolgico y ambientales
Poltica econmica. Las polticas econmicas de los gobiernos pueden suponer un incentivo o una restriccin (ley
de fomento econmico) a las inversiones. En este punto se
debe considerar como pueden afectar las polticas
econmicas a una empresa o negocio.
Poltica fiscal. Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y en la rentabilidad de la empresa.
Poltica exterior. En un mercado global y mejor comunicado, las relaciones internacionales y la poltica exterior de un pas
tienen cada vez mayor importancia, ya que pueden favorecer
o dificultar las relaciones internacionales de la empresa.
(Tratados Comerciales)
Leyes ambientales, percepcin social de la ecologa, nivel de deterioro del medio, polticas de sustentabilidad, etc.
Sistemas Integrados de Gestin
ISO 9000 ISO 14000 OHSAS
18000
Competitividad Empresarial
Definicin de un sistema de gestin
Un sistema de gestin es una estructura probada para la gestin y mejora continua de las polticas, los procedimientos y procesos de la organizacin.
Desarrollo del potencial
Las mejores empresas funcionan como unidades completas con una visin compartida.
informacin compartida
evaluaciones comparativas
trabajo en equipo
Funcionamiento
Acorde con Calidad y Gestin
Ambiental
Materiales y mtodos que deben
intervenir en la gestin
Optimizacin de los procesos (SIG)
y el pensamiento disciplinado (HR)
Enfoque centrado en la gestin (PE)
Por qu es necesario un sistema de gestin?
Las empresas que operan en el siglo XXI se enfrentan a muchos retos, significativos, entre ellos:
La implementacin de un sistema de gestin eficaz puede ayudar a:
Rentabilidad
Gestionar los riesgos sociales, medioambientales y financieros
Competitividad Mejorar la efectividad operativa
Globalizacin Reducir costos
Velocidad de los cambios Aumentar la satisfaccin de clientes y partes interesadas
Capacidad de adaptacin Proteger la marca y la reputacin
Crecimiento Lograr mejoras continuas
Tecnologa Potenciar la innovacin
Eliminar las barreras al comercio
Aportar claridad al mercado
ESTRATEGIA COMPETITIVA GLOBAL
Desarrolla la estrategia bsica que fue la base para una ventaja estratgica sostenible
Internacionaliza la estrategia bsica
Mediante la expansin internacional de actividades y adaptacin EB
Participacin en el mercado (productos y servicios)
Localizacin de las actividades marketing
Medidas competitivas
DOMESTICO
INTERNACIONAL
MENORES COSTOS
MAYOR EFICIENCIA
EXCELENCIA OPERATIVA
NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS TRADICIONALES
ORGANIZACIN ESBELTA
VELOCIDAD INNOVACIN ARRIESGAR
Competitividad Empresarial
Nuevas y mejores practicas con la calidad
Todos los pases tienen una diferente idiosincrasia
Parmetros internacionales que regulen permitan el intercambio de los bienes y servicios
Es un sistema de calidad regulando la gestin de las organizaciones relacionando lo con la calidad de los productos y servicios suministrados ISO 9000
Es un conjunto de estndares internacionales que definen los requisitos necesarios para el desarrollo e implementacin de un sistema de gestin que asegure
la responsabilidad ambiental de la empresa previniendo la contaminacin pero considerando las necesidades socioeconmicas de la compaa.
ISO 14000
(Occupational Health and Safety Assessment Series) establece un modelo para la Gestin de la Prevencin de los Riesgos Laborales.
OHSAS 18000
Directrices sobre la calidad
Poder escoger
9001
Directrices sobre la calidad
Poder escoger
9002 Directrices
sobre la calidad
Poder escoger
9003
Todas son resumidas en la 9001
9001
La Norma ISO 9000, 9001,9002,9003,9004
ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al
cliente.
ISO-9002: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la produccin, Instalacin y servicie' posventa
del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la
capacidad de un proveedor en la inspeccin, y ensayos finales del producto
suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
La Norma ISO 9000, 9001,9002,9003,9004
9001
Introduccin y antecedentes
Diferencias en el numero de temas abarcados
exigencia
9002
Introduccin y antecedentes
exigencia
9003
Introduccin y antecedentes
Escueta y sencilla
La Norma ISO 9000, 9001,9002,9003,9004
Directrices sobre calidad del producto
Factores tcnicos
Factores administrativos
Factores humanos
9004
Directrices sobre calidad del servicio
Factores tcnicos
Factores administrativos
Factores humanos
9004 - 2
La Norma ISO 9000, 9001,9002,9003,9004
CUADRO DE ESTRUCTURA ISO
PRRAFO 9001 9002 9003
Responsabilidad Administrativa Sistemas de Calidad Revisin de Contratos Proyectos Control de Documentacin e Informacin Compras Control de Productos Proporcionados por el Cliente
Identificacin y Rastreabilidad del Producto Control de Procesos Inspeccin y Pruebas Control de Inspeccin Estado de Inspeccin y Prueba
Control de Productos que no llenan Requisitos
Acciones Correctivas y Preventivas Manejo, Almacn, Embalaje y Envo Control de Registros de Calidad Auditoras Internas de Calidad Capacitacin Servicio Tcnicas Estadsticas
La Norma ISO 9000, 9001,9002,9003,9004
Enfoque al cliente
Comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Principios de un sistema de gestin de
Calidad
Liderazgo
Debemos crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin de todo el personal
Total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos
tener control continuo sobre procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Enfoque de sistema para la gestin.
La identificacin, entendimiento y gestin de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua.
La mejora continua del desempeo
global de la organizacin
debera ser un objetivo
permanente de la misma. Es la base y estructura de toda
la Norma.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin para disminuir el riesgo de las mismas.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
La organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor, nunca valorada como una relacin inferior-superior.
Proceso de implantacin de ISO 9000
Programar previamente
las situaciones y actividades
Controlar el cumplimiento
de la programacin
la inocuidad de las emisiones y
vertidos mediante la adecuacin de las instalaciones y de las actividades
conseguidas.
GESTIN AMBIENTAL - NORMA ISO 14000:2004
SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL (SGA)
Proyecto y
mantenimiento
eficiente
Definicin de los
procesos a realizar
por las personas y la
necesidad de que se
conviertan en
repetibles y
mejorables.
Docu
men
taci
n I
SO 1
400
0 SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL
14001: Especificaciones y directrices para su uso.
14004: Directivas generales: principios, sistemas y tcnicas de apoyo.
AUDITORAS AMBIENTALES
14010: Principios generales.
14011: Procedimientos de Auditora Auditoras de SGA.
14012: Criterios para de Auditoras.
EVALUACIN DE DESEMPEO AMBIENTAL
14031: Lineamientos.
14003: Ejemplos de Evaluacin del Desempeo Ambiental.
ANLISIS DEL CICLO DE VIDA
14040: Principios y Marco General.
14041: Definicin del objetivo y mbito y anlisis del inventario.
14042: Evaluacin del impacto del Ciclo de vida.
14043: Interpretacin del ciclo de vida.
14047: Ejemplos de la aplicacin de ISO 14042.
14048: Formato de documentacin de datos del anlisis.
ETIQUETAS AMBIENTALES
14020: Principios generales.
14021: Tipo II.
14024: Tipo I.
14025: Tipo III.
TRMINOS Y DEFINICIONES
14050: Vocabulario.
GESTIN AMBIENTAL - NORMA ISO 14000:2004
SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL (SGA)
Profesor MAG Wilson William Torres Daz
desarrollo e implementacin de
un sistema de gestin que asegure la responsabilidad ambiental de la
empresa previniendo la contaminacin
considerando las necesidades
socioeconmicas de la compaa.
Desea un lugar dentro de la
competitividad mundial reconocer
una variable ambiental dentro de todos sus mtodos y
procedimientos.
GESTIN AMBIENTAL - NORMA ISO 14000:2004
SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL (SGA)
GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL - NORMA OHSAS 18000:1999 El fin de esta norma consiste en proporcionar a
las organizaciones un Sistema de Gestin de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OHSMS), que permita identificar y evaluar riesgos laborales desde el punto de vista de requisitos legales y definir la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la planificacin de las actividades, los procesos, procedimientos, recursos necesarios, registros, etc, que permitan desarrollar una Poltica de Seguridad y Salud Ocupacional.
Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS) o Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales
legislacin vigente en cuanto al estado de las instalaciones en relacin con las causas de posibles
riesgos.
Programar previamente las situaciones y las
actividades.
Controlar el cumplimiento de la
programacin.
GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
- NORMA OHSAS 18000:1999 Eliminacin de los
riesgos laborales en
las actividades de la
Organizacin.
DOCUMENTACIN OHSAS 18000
OHSAS 18001: Especificaciones para los Sistemas de Gestin
de la Seguridad y Salud Ocupacional
(OHSMS).
OHSAS 18002: Gua para los Sistemas de Gestin de la
Seguridad y Salud Ocupacional (OHSMS).
OHSAS 18003: Criterios de Auditora para los Sistemas de
Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional
(OHSMS).
PROCESO DE IMPLEMENTACIN OHSMS -
OHSAS 18000
Planificacin
Implementacin y Operacin
Verificacin y Accin Correctiva
Revisin del sistema
Polticas
Mejora
Continua
Sistemas integrados de Gestin ASPECTOS ORGANIZATIVOS
Identificacin y secuencia de procesos
Definicin de la organizacin y de su estructura
Poltica y compromiso de la direccin
Establecimiento de objetivos
Documentacin del sistema
Comunicacin y formacin
ASPECTOS DINMICOS
Compras de productos y servicios
Diseo y requisitos del producto
Realizacin del producto
Medicin y control de los procesos
Control del producto no conforme
Auditoras internas
Acciones de mejora
ASPECTOS ESTTICOS
Disposicin y aplicacin de recursos
Estado de la infraestructura y las instalaciones
Control de las emisiones y de los vertidos
Gestin de los residuos y de la inocuidad del producto
Anlisis, evaluacin y control de riesgos
Dotacin de equipos de proteccin individuales
Estado de las mquinas y sus dispositivos de proteccin
Sistemas integrados de Gestin
Sistemas integrados de Gestin
compras fabricacin ventas
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS PROCESO RELACIONADO
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
Establecimiento de objetivos, metas e indicadores
GESTIN ESTRATGICA Establecimiento de las Polticas Revisin de los Sistemas de Gestin Gestin estratgica Comunicacin e informacin
LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
Necesidades de clientes GESTIN LANZAMIENTO DE
NUEVOS PRODUCTOS
Funciones y prestaciones Homologacin del producto Homologacin del proceso
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS Creacin de documentos
GESTIN CALIDAD Control de los documentos Control de los registros
SUBCONTRATISTAS
Homologacin de Proveedores, transportistas, etc.
GESTIN COMPRA Homologacin de materias primas Estudios factibilidad Evaluacin continua
PEDIDOS PROVEEDORES Planificacin de pedidos GESTIN COMPRA Aseguramiento de requisitos
CONTROL DE RECEPCIN Gamas de control de recepcin
GESTIN COMPRA Historiales, registros, etc. Procedimiento de delegacin del control
CONTROL FABRICACIN
Identificacin
GESTIN FABRICACIN Trazabilidad Informes Operativos Mantenimiento correctivo y preventivo Gestin de la capacidad continuada del proceso
Sistemas integrados de Gestin
PROCEDIMIENTOS COMUNES A LOS TRES SISTEMAS
CONTROL PROCESO
Distribuciones en planta
GESTIN FABRICACIN
Diagramas generales de proceso
Hojas de ruta o listado de puestos / modelos
Procesos especiales
Instrucciones cambios de modelo
CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIN, MEDICIN Y
ENSAYO
Homologacin de los equipos GESTIN CALIDAD
Calibracin y verificacin
TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES Gestin no conformidades GESTIN CALIDAD
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTORAS Y
PREVENTIVAS
Gestin acciones correctoras GESTIN CALIDAD
Gestin acciones preventivas
MANIPULACIN, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE,
CONSERVACIN Y ENTREGA
Instrucciones de manipulacin GESTIN COMPRA
Instrucciones de almacenamiento y conservacin
AUDITORIAS
Auditorias de Sistema
GESTIN CALIDAD Auditorias Proceso
Auditorias Producto
FORMACIN
Identificacin de necesidades
GESTIN PERSONAS Planificacin y ejecucin de un plan continuo de formacin
Matriz flexibilidad
DESARROLLO PLANES DE CONTROL
Controles calidad
GESTIN CALIDAD Inspecciones fabricacin y control final
Controles Medio Ambiente
Controles Seguridad
DESARROLLO DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Instrucciones de calidad
GESTIN FABRICACIN Instrucciones de Medio Ambiente
Instrucciones de Seguridad
MODIFICACIONES DE PROCESO Adquisiciones de equipos productivos
GESTIN FABRICACIN Modificaciones de proceso
TCNICAS ESTADSTICAS
Identificacin de necesidades
GESTIN CALIDAD Procedimientos relacionados
ndices de efectividad y eficacia
Sist
emas
inte
gra
dos
de
Ges
tin
Recommended