Mapa de Alto Nivel: En una representación donde se
“empalma” al cliente con los procesos de la
organización.
En las figuras siguientes se muestran mapas de alto
nivel para tres naturalezas de organizaciones: una
organización funcional, una organización que gestiona
procesos y una organización centrada en procesos. En
todos los casos se puede asumir que el proceso es el
mismo.
MercadoMercadoClientesClientes
Función 1
Función 2
Función 3
Función 4
En una organización funcional no existe conciencia del
proceso al que se pertenece y la prioridad de las
funciones es mejorar internamente cada una de ellas
corriendo el riesgo de “destruir valor” en el proceso.
MercadoMercadoClientesClientes
Función 1
Función 2
Función 3
Función 4
En una organización que gestiona procesos si existe
conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un
enfoque al resultado de éste, y la prioridad de las
funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la
estructura funcional.
En una organización centrada en procesos no solamente
existe conciencia del proceso al que se pertenece sino
que además la estructura organizacional esta centrada
en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre
diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en
contacto con la organización hay sólo dos opciones: es
atendido en el primer contacto o es escoltado a donde
SEGURAMENTE será atendido. En el caso de escolte,
una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con
quien escoltó para que haya certeza de que el cliente
recibió valor y que la participación tanto del proceso
como del escolte evidencien la importancia de esos
trabajos.
Escolte
Cierre del caso
Valo
r Clie
nte
Valo
r Em
pre
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CLIENTE
PROCESO 1
PROCESO 2
Inic
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Valo
r Em
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Ejemplos de Mapas de Alto
Nivel
Cumplimiento de Orden de
“Commodities” (Producción
de inventario)
Mercado
CLIENTES
Pa
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Cumplimiento de OrdenP
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Pronóstico
Producción
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Dis
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Cumplimiento de Orden de
“Tropicalizados” (Sin
inventario)
Mercado
CLIENTES
Pa
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Cumplimiento de OrdenP
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Diseño para
“Postponement”
Mercado
CLIENTES
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Cumplimiento de Orden
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Pronóstico
Producción
Componentes Disponibles
Sistema de InformaciónNivel de Inventario
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Postponement
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Cash y Reemplazo
Mercado
CLIENTES
Marketing Efectivo
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Sistema de Información
CONSUMIDORES
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Información
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Vendor Management Inventory (VMI)
VER MAPA DE ALTO NIVEL BBVA LEAN DEVELOPMENTMercado
Cliente
Contratación del Producto
Información Aclaraciones
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Operación del Producto
Término del Contrato
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Día de Corte
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Cierre de Registros
BANCO
Clientes
Procesos
de Negocio
Sistema de
InformaciónCRM
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Información
CRM
Dada la necesidad de considerar “agregados” de
procesos cuando se observa a toda una
organización en un Mapa de Alto Nivel es
recomendable, en algunos casos, establecer macro
procesos y/o mega procesos.
MACRO Y MEGA PROCESOS
Un macro proceso es un conjunto de procesos que
tienen el mismo inicio y los mismos finales (para el
cliente y para la empresa) pero que generalmente se
requiere de solamente uno de los procesos a la vez.
La manera más fácil de distinguir lo que es un
macro proceso es pensar en términos de circuitos
eléctricos donde un macro proceso es un conjunto
de conexiones en paralelo siendo necesario sólo
pasar por uno de ellas para llegar al fin del circuito.
MACRO Y MEGA…(Cont.)
Por ejemplo, piénsese en un proceso clásico en los
sistemas de salud que es “consulta externa”; si se
considera cada una de las especialidades como un
proceso que tiene el mismo inicio: necesidad de
consulta, y los mismos finales: paciente con
tratamiento (cliente), y pago o cumplimiento de nivel
de servicio (empresa), entonces el macro proceso
está constituido por todos los procesos de consulta
externa, donde un paciente (cliente) generalmente
sólo requerirá de uno de ellos.
MACRO Y MEGA…(Cont.)
Pa
go
Cu
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lim
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Del
Niv
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Ser
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ioMacro Proceso: Consulta Externa
Proceso: cardiología
Proceso: neurología
Proceso: urologíaProceso: traumatología
Proceso: geriatría
Proceso: ginecología
En la siguiente figura se ilustra el macro-proceso de
consulta externa formado por 6 procesos:
MACRO Y MEGA…(Cont.)
Paciente
Nec
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de
Co
nsu
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Tra
tam
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to
Como se menciona en la teoría de procesos, la
unidad de mejora que puede tener impacto es
precisamente “proceso”, en el caso de los macro-
procesos se recomienda que el esfuerzo de mejora
sea con enfoque en algún proceso en particular y de
ahí seguramente surgirán aspectos que de
mejorarse tendrán impacto en el resto de los
procesos que forman al macro.
MACRO Y MEGA…(Cont.)
Por otro lado, un mega proceso es un conjunto de
procesos que están conectados para dar un valor
“general” al cliente, este valor esta constituido por
una serie de valores intermedios apreciados por el
cliente pero que carecen de importancia si el valor
final del mega proceso no se da. Es recomendable
definir este tipo de procesos para organizaciones
donde hay una gran cantidad de interacciones con
el cliente: hospitales, escuelas, hoteles.
MACRO Y MEGA…(Cont.)
Por ejemplo, en un sistema de salud un mega
proceso sería hospitalización, el cual está
constituido por un conjunto de procesos: admisión,
análisis, medicación, etc. cada uno de los cuales
tiene un entregable apreciado por el cliente, pero
que carecen de importancia si el final del mega
proceso no se da que es la recuperación o mejora
de la calidad de vida del cliente.
MACRO Y MEGA…(Cont.)
Fin
Em
pre
sa
Mega Proceso Hospitalización
Cliente
Inic
io
Fin
Pa
cien
te
En la siguiente figura se ilustra un mega-proceso
constituido por 5 procesos, nótese que cada
proceso tiene un entregable de valor para el cliente:
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
En este caso la mejora puede estar enfocada en
cualquiera de los procesos que integran al mega-
proceso pues por definición cada uno de ellos
entrega valor al cliente lo cual implica que la mejora
tendrá impacto tanto en el cliente como en la
organización.
MACRO Y MEGA…(Cont.)
LOS PROCESOS EN EL SECTOR
PÚBLICO
Para el caso del sector público, el trío: proceso –
valor – cliente” sigue siendo válido, pero en
general será sustituido por el trío: “proceso –
valor – ciudadano”.
La metodología para identificar, definir y
estructurar procesos de fondo es la misma; sin
embargo es aconsejable hacer las siguientes
adecuaciones:
SECTOR PÚBLICO… (Cont.)
Cliente Ciudadano
Proceso de Negocio Proceso Sustantivo
Proceso de Soporte Proceso Adjetivo
Modelo del Cliente Modelo del Ciudadano
Desde el inicio de la reingeniería apareció la figura
de “dueño del proceso” como una de las más
grandes aportaciones de las organizaciones
centradas en procesos.
Tradicionalmente se han definido al dueño del
proceso como “un gerente con la responsabilidad
de un proceso específico y del esfuerzo de
reingeniería que se llevará a cabo en él”. Hammer y
Champy página 102.
EL DUEÑO DEL PROCESO
En cuanto a las personas que ejecutan el proceso,
tradicionalmente se les ha llamado:
• Trabajador de caso (case worker): individuo
responsable por un proceso de inicio a fin.
• Equipo de caso (case team): grupo de personas
que cuentas con las habilidades para encargarse del
proceso de inicio a fin.
• Coordinador de caso (case manager): individuo
que es responsable de un proceso complejo cuando
no es factible para un trabajador de caso o un
equipo de caso realizar los pasos.
EL DUEÑO DEL PROCESO… (Cont.)
CENTROS DE EXCELENCIA
DESCRIPCIÓN
En las organizaciones centradas en procesos
(OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multi-
funcionales y el diseño de los mismos permita una
clara y directa rendición de cuentas por el
responsable del proceso, sea éste una persona o un
equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto
valor añadido, es necesario desarrollar los activos
intangibles de la organización, principalmente a
partir de la generación, adquisición, tamizado y
difusión del conocimiento.
DESCRIPCIÓN (Cont.)
Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de
excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que
debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos
por las personas de la organización estén presentes. Los CEs
son administrados por coaches quienes tendrán como
responsabilidades el saber cuales son las mejores prácticas en
su área de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos
aplicables a la organización, tanto para el corto como para el
largo plazo, difundir dicho conocimiento, y lograr un
desempeño de excelencia en los trabajadores en esa
dimensión del conocimiento.
DESCRIPCIÓN (Cont.)
En forma esquemática la operación de un CE se describe en la
siguiente figura:
Base de
Conocimiento
Operación
(Medición)
Prácticas
Externas
Base de
Conocimiento
Compartida
D
i
f
u
s
i
ó
n
Reforzamiento
CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO
DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA
1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratégicamente
se convertirán en una fuente de ventaja competitiva.
2. Contar con un coach por cada dimensión del conocimiento
respetado por la organización o en su caso iniciar con el
desarrollo del mismo.
3. Tener una infraestructura tecnológica que permita una difusión
eficaz y eficiente del conocimiento.
4. Establecer indicadores clave de éxito alineados con la
estrategia que puedan ser asignados a los centros de
excelencia como un medio para medir su desempeño.
ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE
EXCELENCIA
Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta
exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran
infraestructura tecnológica de difusión del conocimiento) hasta
un coach con asistentes geográficamente dispersos dadas las
condiciones de operación.
Lo aconsejable es iniciar con la estructura más sencilla y
crecerla sólo con base en necesidades detectadas.
LO QUE NO ES UN CENTRO DE
EXCELENCIA
1. Una mesa de ayuda.
2. Panel de expertos que deben participar en los procesos de
negocio de la organización.
CASOS DE ÉXITO
1. CFE División Centro Occidente: 10 centros de excelencia.
2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11
centros de excelencia.
EJEMPLOS DE
CENTROS DE EXCELENCIA
I. Centro de Excelencia en “Atención y Solución a
Clientes”.
Habilidades por desarrollar:
• Empatía con los clientes.
• Escucha activa.
• Trabajo en equipo para solucionar problemas.
• Atención de clientes molestos.
• Atención personal, telefónica y por correo.
EJEMPLOS…(Cont.)
Conocimientos por compartir:
• Clasificación de los clientes.
• Interpretación de la información de la base de
datos de clientes.
• Medios de comunicación con los clientes.
Indicadores de desempeño del CE:
• “Tiempo adecuado de respuesta”.
• “Tiempo de solución a los problemas
presentados”.
• “Solución en primer contacto”.
• “Quejas”.
EJEMPLOS…(Cont.)
Estructura:
• Coach + asistente (tiempo completo).
• Instructores certificados dentro de la
organización (tiempo parcial).
Medios de difusión del conocimiento:
• Multimedia para auto-aprendizaje.
• Sesiones de trabajo presenciales (al menos una
vez por año con todo el personal).
• Correo electrónico para dudas.
II. Centro de Excelencia en “Infecciones
Nosocomiales”.
Habilidades por desarrollar:
• Escucha activa.
• Trabajo en equipo.
EJEMPLOS…(Cont.)
EJEMPLOS…(Cont.)
Conocimientos por compartir:
• Sitios frecuentes de infección.
• Medios de transmisión.
• Infección en la herida quirúrgica.
• Procedimientos y técnicas de asepsia.
• Precauciones de aislamiento.
Indicadores de desempeño del CE:
• “Infecciones nosocomiales”.
• “Auditoría de manos”.
EJEMPLOS…(Cont.)
Estructura:
• Coach + asistente (Medio tiempo).
Medios de difusión del conocimiento:
• Sesiones presenciales que incluyen la práctica
de los principios aprendidos.
• Línea telefónica y correo electrónico para
dudas.
III. Centro de Excelencia en “Gestión por
Procesos”.
Habilidades por desarrollar:
• Visión sistémica.
• Trabajo en equipo.
• Pensamiento discontinuo e innovación.
EJEMPLOS…(Cont.)
EJEMPLOS…(Cont.)
Conocimientos por compartir:
• Definición de Proceso.
• Tipos de organizaciones: funcionales y
gestionadas por procesos.
• Metodología de mejora de procesos.
• Análisis beneficio costo de la mejora de procesos.
Indicador de desempeño del CE:
• “Cultura de Procesos”.
EJEMPLOS…(Cont.)
Estructura:
• Coach (medio tiempo).
• Seis facilitadores certificados dentro de la
organización (tiempo parcial).
Medios de difusión del conocimiento:
• Sesiones de capacitación (niveles básico,
intermedio, participante en mejora de procesos,
y facilitador).
• Multimedia para actualización.
DIMENSIONES DEL
TRABAJO MOTIVANTE
INTRÍNSECAMENTE
Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones
centradas en procesos que también tendrán que
apalancar los centros de excelencia, es lograr que el
trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan
tener un alto potencial para lograr motivación intrínseca
que es la que se alcanza por el contenido, la importancia
percibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los
resultados del trabajo.
Estas dimensiones no son independientes y si hay
acciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance,
seguramente otras se verán también favorecidas.
Las cinco dimensiones son:
1. Variedad de habilidades (A).
2. Identificación de la tarea (A).
3. Significado de la tarea (B).
4. Autonomía (C).
5. Retroalimentación por el trabajo realizado (C).
A: relacionadas con el contenido del trabajo.
B: relacionada con la importancia del trabajo.
C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimiento
de los resultados del trabajo.