CONCEPTOS BÁSICOS DE CONTROL DE CALIDAD (NOELIS )
DEFINICIONES:
CALIDAD
Es la capacidad de un producto o servicio de satisfacer las necesidades los
requerimientos y las expectativas del cliente.
CONTROL
Es la clasificación del producto en lotes aceptables o no. Es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y
mejora de la calidad de los diferentes grupos de una organización a fin de lograr una
producción y un servicio a los niveles más económicos que permitan que el consumidor
obtenga una total satisfacción.
EMPRESA
Es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de
factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios
(materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de
factores productivos (básicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad
la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores
productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y
forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no
dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
PROCESOS
Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o
suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado.
CLIENTE
Es quien compra a otros. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino
más bien satisfacerlo quizás el único parámetro mediante el cual ejercer cierto control
sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca a este más que
aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle expectativas superiores a
las que son posibles satisfacer.
PRODUCTIVIDAD
Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
COMPETITIVIDAD
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
JUST-IN-TIME
Es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las
actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio
externas. Esta definición establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige
eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. La
meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total.
Esta es la esencia del proceso “justo a tiempo”. Así mediante un programa de
mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona “productos de
calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en momento preciso en que se
necesitan, al costo total de entrega más bajo”.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD PARA LAS EMPRESAS DE
ÁMBITO GLOBAL
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONTROL DE CALIDAD
La historia del control de calidad es tan antigua como la industria misma. Durante la
edad Media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los
prolongados períodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices. Tal
capacitación inculcaba a los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de
productos de calidad. Las técnicas de control estadístico de Procesos comenzaron a ser
desarrolladas en 1920 en EEUU por W.A. Shewart., diseño la gráfica de estadísticas
para controlar las variables de un producto. Cobraron especial importancia durante la
Segunda Guerra mundial en las empresas de armamento.
En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC) American
Society of Quality Control), la que a través de publicaciones, conferencias y cursos de
capacitación, ha promovido el empleo del control de calidad en todo tipo de productos y
servicios. Antes de esto las pruebas de calidad en las empresas estaban basadas
principalmente en la inspección de los productos una vez acabados, eliminando los
defectuosos. En 1950, W.E. Deming ofreció una serie de conferencias a ingenieros
japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal
gerencial de alto nivel. J. Jurán visitó por primera vez Japón en 1954 y contribuyó a
destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad.
Valiéndose de estos conceptos los japoneses fijaron normas de seguridad que después se
adoptaron en todo el mundo.
En 1960 se formaron los primeros círculos del control de calidad a fin de lograr el
mejoramiento de la calidad.A partir de los años 70 se desarrolló con más auge en las
empresas relacionadas con el sector de automoción en procesos de producción en serie.
ISO 9000 (Q90 en Estados Unidos de América) se convirtió en el modelo, a nivel
mundial, de lo que debe ser un sistema de calidad. La historia del concepto de la calidad
puede ser tan antigua como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los
servicios y por último con la industrialización. Desde que el hombre es hombre se
aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho. Siempre ha existido por ende un
concepto intuitivo de la calidad. El control de calidad es un tema característico de la
época actual, ya que es considerado relativamente como nuevo, y como una
consecuencia de un grupo de fenómenos modernos como lo son: La producción masiva,
la expansión de los medios de comunicación, la globalización y la carrera por la
innovación tecnológica. Sin embargo para todas las culturas y en todas las épocas
existía una idea de lo estaba bien hecho y de lo que no, aunque fuese en términos tan
básicos como servible e inservible. De tal manera, que los conceptos de Calidad,
Control de Calidad y Excelencia, más que haber sido inventados en el siglo pasado,
fueron reestructurados y desarrollados, para hacerlos evolucionar de su forma más
simple hasta llegar a un grupo de técnicas, métodos y teorías, que han llegado a ser
adoptadas por algunos como una filosofía de vida laboral.
POLÍTICA DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
Una política (según J.M.Juran y F.M.Grima en el texto análisis y planeación de la
calidad, tercera edición) es una guía general para una acción. Es el establecimiento de
los principios. Una política difiere de un procedimiento, el cual detalla cómo debe
lograrse una actividad dada. Entonces una política de calidad puede establecer que
deben medirse los costos de calidad; el procedimiento correspondiente describiría de
qué manera deben medirse.
Todos los aspectos de políticas de calidad deben estar hechos a la medida para
cada compañía. Sin embargo, algunos aspectos fundamentales y cualquier compañía que
vaya a preparar una política de calidad escrito debe tomarlos en cuenta, estos aspectos
fundamentales incluyen:
¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la compañía? (esto relaciona en
forma directa con la elección o el grado de calidad del diseño).
¿Debe la compañía luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la
suficiencia?
¿Vende la compañía productos estándar, o está vendiendo un servicio para el
que el producto es uno de los ingredientes de ventas? (esto afecta la importancia
de la conformancia con las especificaciones o de la adecuación `para el uso).
¿La compañía comercializa sus productos sobre bases de una alta confiabilidad a
un precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?
¿Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de
manufactura?
¿Deben cuantificarse las “características (Confiabilidad mantenimiento, etc.)?
¿Debe la compañía apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?
¿Quién debe hacer la planeación de la calidad, el personal administrativo o el
personal de línea?
¿Debe incluirse al proveedor en el equipo?
¿Debe la alta administración participar de manera activa en la planeación y
aseguramiento de la calidad, o debe delegar esto en alguien más?
Conforme la compañía crezca el grado de incluir productos y mercados múltiples, se
vuelve evidente que no existe un conjunto de políticas y calidad que pueda ajustarse a
todos, este problema se resuelve creando varios niveles de políticas de calidad, por
ejemplo una política corporativa y política divisional. La política corporativa se aplica
en toda la compañía. Enumera los temas que deben tener las políticas cerradas por cada
división. Estos temas deben incluir la prelación de un programa formal de calidad, la
publicación de un manual de calidad que incluya responsabilidades, procedimientos,
etc., y las medidas de auditoría para determinar el grado en el que los planes son
adecuados y se están cumpliendo. También se pueden crear `políticas para las
actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de
los departamentos funcionales.
Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una declaración de visión. Con
frecuencia está en una colección de políticas de calidad.
Según la norma I.S.O. 9000 para que los productos o servicios tengan éxito deben
cumplir los siguientes conceptos.
1 - Cubrir unas necesidades definidas.
2 - Tener precios competitivos.
3 - Producir beneficios con su precio de venta.
4 - Cumplir las exigencias legales.
5 - Cumplir con las especificaciones normas.
6 - Cumplir con las expectativas que esperaban los clientes.
Para conseguir este objetivo la dirección de la empresa selecciona un conjunto de
características que deben cumplir los productos, actividades y objetivos a alcanzar y se
da a conocer a todos los empleados en la empresa, todo esto se plasma en un documento
que se conoce como Política de Calidad.
ESTADISTICA Y PROGRAMACIÓN LINEAL APLICADA AL COMTROL DE CALIDAD (José Sanabria)
MARCO TEORICO
CONTROL DE LA MEDIA Y VARIACION DEL PROCESO
La palabra (proceso) significa cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y hombres empleados para lograr productos o servicios de la calidad deseada. La mayoría de los procesos a los que se hace referencia son procesos de fabricación, pero algunos son procesos de servicios, y hay incluso otros que son operaciones de apoyo comunes a las industrias de fabricación y servicios.¿Son necesarios algunos cálculos si el material de control es valorado y tiene una lista de un rango de valores aceptados para cada método? Si, Usted aun necesita recolectar las mediciones de su propio control y calcular los límites de control que aplicará en su propio laboratorio, los valores y límites que se encuentran en los insertos de los controles valorados generalmente describen el desempeño observado para un método específico en diferentes laboratorios o diferentes instrumentos. Lo cual significa que estos cálculos incluyen las variaciones que ocurren entre laboratorios, por lo tanto, estos límites son más amplios que para un método individual en su propio laboratorio, si los límites de control son más amplios y Usted utiliza estos Usted podría no detectar problemas en su propio laboratorio. Son necesarios algunos cálculos si el material de control es valorado y tiene una lista de un rango de valores aceptados para cada métodoSi, Usted aun necesita recolectar las mediciones de su propio control y calcular los límites de control que aplicará en su propio laboratorio, los valores y límites que se encuentran en los insertos de los controles valorados generalmente describen el desempeño observado para un método específico en diferentes laboratorios o diferentes instrumentos. Lo cual significa que estos cálculos incluyen las variaciones que ocurren entre laboratorios, por lo tanto, estos límites son más amplios que para un método individual en su propio laboratorio, si los límites de control son más amplios y Usted utiliza estos Usted podría no detectar problemas en su propio laboratorio.
MEDIA, DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y COEFICIENTE DE VARIACIÓN. ¿Cuántas mediciones de control deben ser recolectadas antes de hacer estos cálculos?
La regla indica recolectar por lo menos veinte mediciones durante por lo menos dos semanas o diez días de trabajo y preferiblemente cuatro semanas o veinte días de trabajo. Esto se logra incluyendo el procesamiento de los materiales de control como parte del trabajo diario durante un rango de tiempo determinado para observar la variación esperada en el laboratorio; un corto período de tiempo podría conducir a una pequeña desviación estándar, períodos de tiempo más largos son mejores por que en los estimados influirán mas operadores y más cambios de método, desempeños pre y post mantenimiento, cambios en lotes de reactivos, etc., por lo tanto aún un mes podría ser un corto período de tiempo. En la práctica los cambios de la media y la desviación estándar son realizados mensualmente y los datos mensuales son adicionados a los datos de los meses previos para calcular los estadísticos acumulados, tales como media acumulada y desviación estándar acumulada, que son utilizados para fijar límites de control. Estos límites de control acumulados son una mejor representación del desempeño de la prueba en largos tiempos
¿CÓMO SE CALCULA LA MEDIA? La media se calcula sumando los valores medidas y dividiendo por el total de mediciones en el grupo: ¿Qué me dice la media acerca del desempeño del método? El valor de la media para un material de control ofrece una valoración de la tendencia central de la distribución que es esperada si el desempeño del método permanece estable. Cualquier cambio en exactitud tal como un error sistemático o un sesgo es reflejado en el valor de la media del control, lo cual es mostrado como un sesgo en la distribución de los resultados de control, siempre se debe tener en cuenta que la media se encuentra relacionada con la exactitud o el error sistemático y la desviación estándar con error aleatorio. ¿Qué me dice la media acerca del desempeño del método? El valor de la media para un material de control ofrece una valoración de la tendencia central de la distribución que es esperada si el desempeño del método permanece estable. Cualquier cambio en exactitud tal como un error sistemático o un sesgo es reflejado en el valor de la media del control, lo cual es mostrado como un sesgo en la distribución de los resultados de control, siempre se debe tener en cuenta que la media se encuentra relacionada con la exactitud o el error sistemático y la desviación estándar con error aleatorio. La media o promedio es frecuentemente notada como X barra. ¿COMO SE CALCULA LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR?
¿Qué dice la desviación estándar del desempeño del método?
La desviación estándar está relacionada con la dispersión o la distribución de los resultados de control alrededor de la media esperada, la desviación estándar es una medida del ancho de la distribución y está relacionado con la imprecisión o error aleatorio. A mayor desviación estándar, mayor amplitud de la distribución, mayor error aleatorio y más pobre precisión del método; a menor desviación estándar, más angosta la distribución, más pequeño el error aleatorio y mejor la precisión del método. Para un procedimiento de medición se espera que la distribución de los resultados de la medición sea normal o Gaussiana. Para una distribución Gaussiana el porcentaje de resultados que son esperados dentro de ciertos límites pueden ser inferidos. Es decir, se espera que el 68.2% de los resultados observados caigan dentro de una desviación estándar X bar +/- 1 D.E.; que el 95.5% de los datos caigan en X bar +/- 2 D.E. alrededor de la media y que el 99.7% de los datos estén entre X bar +/- 3 D.E. alrededor de la media.
VARIANZA: Otro término estadístico relacionado con la distribución de los datos es la varianza, la cual es calculada elevando al cuadrado la desviación estándar. Ya que la D.E puede ser positiva o negativa, al calcular su cuadrado se elimina el problema de los signos. Un uso común de la varianza es el test F para comparar la varianza de 2 métodos y determinar si hay o no diferencia estadísticamente significativa en la imprecisión entre los métodos en cuestión. ¿QUE ES EL COEFICIENTE DE VARIACIÓN?El coeficiente de variación describe la desviación estándar como un porcentaje de la media.
MUESTREOPresentar la Estadística como una asignatura que proporciona los métodos y técnicas necesarias para clasificar, codificar, resumir y analizar un gran número de datos que se presentan cuando se realiza un estudio.
Introducción al muestreo.a. Concepto e importancia Es la actividad por la cual se toman ciertas muestras de una población de elementos de los cuales vamos a tomar ciertos criterios de decisión, el muestreo es importante porque a través de él podemos hacer análisis de situaciones de una empresa o de algún campo de la sociedad.b. Terminología básica para el muestreo Los nuevos términos, los cuales son frecuentemente usados en inferencia estadística son:
Estadístico:Un estadístico es una medida usada para describir alguna característica de una muestra , tal como una media aritmética, una mediana o una desviación estándar de una muestra.Parámetro:Una parámetro es una medida usada para describir alguna característica de una población, tal como una media aritmética, una mediana o una desviación estándar de una población. Cuando los dos nuevos términos de arriba son usados, por ejemplo, el proceso de estimación en inferencia estadística puede ser descrito como le proceso de estimar un parámetro a partir del estadístico correspondiente, tal como usar una media muestral ( un estadístico para estimar la media de la población (un parámetro). Los símbolos usados para representar los estadísticos y los parámetros, son resumidos:
Símbolos para estadísticos y parámetros correspondientes Medida Símbolo para el estadístico Símbolo para el parámetro (muestra) (Población) Media X µDesviación estándar sNúmero de elementos n NProporción p PDistribución en el muestreo: Cuando el tamaño de la muestra (n) es más pequeño que el tamaño de la población (N), dos o más muestras pueden ser extraídas de la misma población. Un cierto estadístico puede ser calculado para cada una de las muestras posibles extraídas de la población. Una distribución del estadístico obtenida de las muestras es llamada la distribución en el muestreo del estadístico.Por ejemplo, si la muestra es de tamaño 2 y la población de tamaño 3 (elementos A, B, C), es posible extraer 3 muestras (AB, BC Y AC) de la población. Podemos calcular la media para cada muestra. Por lo tanto, tenemos 3 medias muéstrales para las 3 muestras. Las 3 medias muéstrales forman una distribución. La distribución de las medias es llamada la distribución de las medias muéstrales, o la distribución en el muestreo de la media. De la misma manera, la distribución de las proporciones (o porcentajes) obtenida de todas las muestras posibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada la distribución en el muestreo de la proporción.Error Estándar: La desviación estándar de una distribución, en el muestreo de un estadístico, es frecuentemente llamada el error estándar del estadístico. Por ejemplo, la desviación estándar de las medias de todas la muestras posibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada el error estándar de la media. De la misma manera, la desviación estándar de las proporciones de todas las muestras posibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada el error estándar de la proporción. La diferencia entre los términos "desviación estándar" y "error de estándar" es que la primera se refiere a los valores originales, mientras que la última está relacionada con valores calculados. Un estadístico es un valor calculado, obtenido con los elementos incluidos en una muestra.Error muestral o error de muestreo:La diferencia entre el resultado obtenido de una muestra (un estadístico) y el resultado el cual deberíamos haber obtenido de la población (el parámetro correspondiente) se
llama el error muestral o error de muestreo. Un error de muestreo usualmente ocurre cuando no se lleva a cabo la encuesta completa de la población, sino que se toma una muestra para estimar las características de la población. El error muestral es medido por el error estadístico, en términos de probabilidad, bajo la curva normal. El resultado de la media indica la precisión de la estimación de la población basada en el estudio de la muestra. Mientras más pequeño el error muestras, mayor es la precisión de la estimación. Deberá hacerse notar que los errores cometidos en una encuesta por muestreo, tales como respuestas inconsistentes, incompletas o no determinadas, no son considerados como errores muéstrales. Los errores no muéstrales pueden también ocurrir en una encuesta completa de la población.
Métodos de selección de muestras.Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las características de la población. Los métodos para seleccionar una muestra representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de la población. Por lo tanto, se requiere un gran volumen para incluir todos los tipos de métodos de muestreo. Los métodos de selección de muestras pueden ser clasificados de acuerdo a:El número de muestras tomadas de una población dada para un estudio y La manera usada en seleccionar los elementos incluidos en la muestra. Los métodos de muestreo basados en los dos tipos de clasificaciones son expuestos en seguida. Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con el número de muestras tomadas de una población. Bajo esta clasificación, hay tres tipos comunes de métodos de muestreo. Estos son, muestreo simple, doble y múltiple.Muestreo simple: Este tipo de muestreo toma solamente una muestra de una población dada para el propósito de inferencia estadística. Puesto que solamente una muestra es tomada, el tamaño de muestra debe ser los suficientemente grandes para extraer una conclusión. Una muestra grande muchas veces cuesta demasiado dinero y tiempo.Muestreo doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extraída de la misma población. Las dos muestras son combinadas para analizar los resultados. Este método permite a una persona principiar con una muestra relativamente pequeña para ahorrar costos y tiempo. Si la primera muestra arroja una resultado definitivo, la segunda muestra puede no necesitarse. Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos manufacturados, si la primera muestra arroja una calidad muy alta, el lote es aceptado; si arroja una calidad muy pobre, el lote es rechazado. Solamente si la primera muestra arroja una calidad intermedia, será requerirá la segunda muestra. Un plan típico de muestreo doble puede ser obtenido de la Military Standard Sampling Procedures and Tables for Inspección by Attributes, publicada por el Departamento de Defensa y también usado por muchas industrias privadas. Al probar la calidad de un lote consistente de 3,000 unidades manufacturadas, cuando el número de defectos encontrados en la primera muestra de 80 unidades es de 5 o menos, el lote es considerado bueno y es aceptado; si el número de defectos es 9 o más, el lote es considerado pobre y es rechazado; si el número está entre 5 y 9, no puede llegarse a una decisión y una segunda muestra de 80 unidades es extraída del lote. Si el número de defectos en las dos muestras
combinadas (incluyendo 80 + 80 = 160 unidades) es 12 o menos, el lote es aceptado si el número combinado es 13 o más, el lote es rechazado.Muestreo múltiple: El procedimiento bajo este método es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el número de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisión es más de dos muestras. Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con las maneras usadas en seleccionar los elementos de una muestra.Los elementos de una muestra pueden ser seleccionados de dos maneras diferentes:
a. Basados en el juicio de una persona. b. Selección aleatoria (al azar) Muestreo de juicio.Una muestra es llamada muestra de juicio cuando sus elementos son seleccionados mediante juicio personal. La persona que selecciona los elementos de la muestra, usualmente es un experto en la medida dada. Una muestra de juicio es llamada una muestra probabilística, puesto que este método está basado en los puntos de vista subjetivos de una persona y la teoría de la probabilidad no puede ser empleada para medir el error de muestreo, Las principales ventajas de una muestra de juicio son la facilidad de obtenerla y que el costo usualmente es bajo.Muestreo Aleatorio:Una muestra se dice que es extraída al azar cuando la manera de selección es tal, que cada elemento de la población tiene igual oportunidad de ser seleccionado. Una muestra aleatoria es también llamada una muestra probabilística son generalmente preferidas por los estadísticos porque la selección de las muestras es objetiva y el error muestral puede ser medido en términos de probabilidad bajo la curva normal. Los tipos comunes de muestreo aleatorio son el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemático, muestreo estratificado y muestreo de conglomerados.A. Muestreo aleatorio simple. Una muestra aleatoria simple es seleccionada de tal manera que cada muestra posible del mismo tamaño tiene igual probabilidad de ser seleccionada de la población. Para obtener una muestra aleatoria simple, cada elemento en la población tenga la misma probabilidad de ser seleccionado, el plan de muestreo puede no conducir a una muestra aleatoria simple. Por conveniencia, este método pude ser reemplazado por una tabla de números aleatorios. Cuando una población es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la población es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la población es imposible. Por lo tanto, ciertas modificaciones del muestreo aleatorio simple son necesarias. Los tipos más comunes de muestreo aleatorio modificado son sistemáticos, estratificados y de conglomerados.B. Muestreo sistemático. Una muestra sistemática es obtenida cuando los elementos son seleccionados en una manera ordenada. La manera de la selección depende del número de elementos incluidos en la población y el tamaño de la muestra. El número de elementos en la población es, primero, dividido por el número deseado en la muestra. El cociente indicará si cada décimo, cada onceavo, o cada centésimo elemento en la población van a ser seleccionado. El primer elemento de la muestra es seleccionado al azar. Por lo tanto, una muestra sistemática puede dar la misma precisión de estimación acerca de la población, que una muestra aleatoria simple cuando los elementos en la población están ordenados al azar.
C. Muestreo Estratificado. Para obtener una muestra aleatoria estratificada, primero se divide la población en grupos, llamados estratos, que son más homogéneos que la población como un todo. Los elementos de la muestra son entonces seleccionados al azar o por un método sistemático de cada estrato. Las estimaciones de la población, basadas en la muestra estratificada, usualmente tienen mayor precisión (o menor error muestral) que si la población entera muestreada mediante muestreo aleatorio simple. El número de elementos seleccionado de cada estrato puede ser proporcional o desproporcional al tamaño del estrato en relación con la población.D. Muestreo de conglomerados. Para obtener una muestra de conglomerados, primero dividir la población en grupos que son convenientes para el muestreo. En seguida, seleccionar una porción de los grupos al azar o por un método sistemático. Finalmente, tomar todos los elementos o parte de ellos al azar o por un método sistemático de los grupos seleccionados para obtener una muestra. Bajo este método, aunque no todos los grupos son muestreados, cada grupo tiene una igual probabilidad de ser seleccionado. Por lo tanto la muestra es aleatoria. Una muestra de conglomerados, usualmente produce un mayor error muestral (por lo tanto, da menor precisión de las estimaciones acerca de la población) que una muestra aleatoria simple del mismo tamaño. Los elementos individuales dentro de cada "conglomerado" tienden usualmente a ser iguales. Por ejemplo la gente rica puede vivir en el mismo barrio, mientras que la gente pobre puede vivir en otra área. No todas las áreas son muestreadas en un muestreo de áreas. La variación entre los elementos obtenidos de las áreas seleccionadas es, por lo tanto, frecuentemente mayor que la obtenida si la población entera es muestreada mediante muestreo aleatorio simple. Esta debilidad puede reducida cuando se incrementa el tamaño de la muestra de área. El incremento del tamaño de la muestra puede fácilmente ser hecho en muestra de área. Los entrevistadores no tienen que caminar demasiado lejos en una pequeña área para entrevistar más familias. Por lo tanto, una muestra grande de área puede ser obtenida dentro de un corto período de tiempo y a bajo costo. Por otra parte, una muestra de conglomerados puede producir la misma precisión en la estimación que una muestra aleatoria simple, si la variación de los elementos individuales dentro de cada conglomerado es tan grande como la de la población.
CONFIABILIDAD
Un programa de Confiabilidad Operacional es una mezcla única de soluciones técnicas, pensamiento estructurado, motivación de trabajadores y desarrollo organizacional, todo avalado por experiencias probadas a través de datos e informaciones creíbles y demostrables en la práctica internacional. Sustentado en la relación proceso-calidad, en la figura a continuación se presenta la propuesta de un modelo de calidad para el proceso de la gestión del mantenimiento con incidencia directa en la pertinencia e impacto de la organización empresarial ante la sociedad, la información disponible, la recogida de datos acerca del comportamiento de las máquinas y equipos, garantizan no solo la previsión de fallos, sino la previsión de recursos materiales y financieros para establecer los futuros planes de mantenimiento y reparaciones, como vía para poder tomar decisiones gerenciales que van, desde la
reposición de máquinas y equipos, compra de insumos hasta la ejecución de nuevas inversiones y la transferencia de tecnologías .En este modelo se puede observar que existe una retroalimentación entre todos sus componentes. La satisfacción del cliente le brinda una información a la empresa de cómo es aceptado su producto. Mediante el liderazgo de los directivos, la planeación de las actividades, la información de la última tecnología empleada en el mundo con respecto a la fabricación de su producto, la gestión y mejora de los procesos, y el desarrollo del personal y del capital humano; la empresa elabora el producto con una mejor calidad dando respuesta al cliente y a su propio desarrollo.
Fig. Modelo de Calidad en la Gestión del Mantenimiento. [Zaldívar, 2003].Con el desarrollo de la tecnología y la técnica, la valoración de la confiabilidad ha ido creciendo debido al aumento de la complejidad de los sistemas técnicos, intensidad de los regímenes de trabajo, exigencias en los parámetros de calidad y el aumento de la responsabilidad de las funciones y la automatización total o parcial de los sistemas mecánicos e hidráulicos. Generalmente en el diseño de componentes, piezas y elementos de máquinas, se estima la confiabilidad según la responsabilidad que este tiene dentro de un sistema mecánico del cual forma parte, pero no basta solo con eso, sino es importante la previsión de actividades de aseguramiento, en ocasiones no tenidas en cuenta. Según Zaldívar[35] , el estudio de las causas de los fallos en las cosechadoras de caña de azúcar, demuestra que aproximadamente entre el 40-45% de la cantidad total de fallos provienen de los errores cometidos durante el diseño, el 20% cometidos durante el proceso de fabricación y el 30% debido a las condiciones de explotación y se plantea que entre el 5-7% se deben al desgaste natural y el envejecimiento, pero además estando la máquina con la capacidad de trabajo adecuada se invierten hasta el 19% del tiempo de trabajo de la misma en espera producto a situaciones organizativas.El fallo es un fenómeno casual y las causas de su aparición están vinculadas con los procesos mecánicos, físicos y físicos-químicos que ocurren en los materiales aislados y conjugados (acoplados), así como de la fabricación en las distintas etapas de su vida. El desarrollo de estos procesos depende tanto de los regímenes de trabajo (internos o externos), sin desconocer la actitud y aptitud del hombre hacía la máquina.
La relación Mantenimiento – Confiabilidad es obvia y cada día influye en la toma de decisiones gerenciales. Cuando los medios de producción se deterioran, se produce una afectación del proceso productivo provocando su reducción o paralización, existen tiempos improductivos de las máquinas y de los trabajadores, retrasos en otros procesos, aumento de los desperdicios, costo efectivo de las reparaciones e incumplimiento de los compromisos de entrega de la producción, por tanto la organización empresarial asume un papel protagónico.El deterioro de un proceso desde un punto de vista práctico, no puede ser evitado totalmente, pero si puede ser compensado, contrarrestando sus efectos negativos. La actividad que en buena medida evita o compensa el deterioro de los medios de producción es el mantenimiento por tal razón el aseguramiento material y humano a esta actividad es fundamental y estratégico. Por tales motivos se considera necesario elaborar un proyecto de aseguramiento de la Confiabilidad Operacional en la etapa de explotación de las máquinas que debe analizar como pasos previos los siguientes elementos: Información Técnica del fabricante de los equipos y máquinas. Los informes sobre los resultados de las causas de fallos, del mantenimiento y reparación anteriores. Reportes de inspecciones a los procesos sustantivos de la organización.Edad del equipo y grado de desgaste apreciado. Régimen de trabajo a que está sometido.Estudios de Ingeniería que se desarrollan en cuanto al perfeccionamiento del equipo o la máquina.Estudios de Reingeniería y logística de la empresa u organización. Capacidad, valoración y estrategias en la formación del capital humano. La confiabilidad de una cosechadora de caña, es una característica que puede ser estimada cuantitativamente, a través de un enfoque probabilístico como histórico de lo acontecido. En ambos casos, la dificultad que se plantea es la definición de aquellos parámetros que caractericen de una forma adecuada y práctica los diferentes elementos de la Confiabilidad. El análisis de este proceso será cualitativo y cuantitativo con un marcado estudio de la estructura funcional de la máquina, al menos para aquellos sistemas que con mayor frecuencia sufren desperfectos, la determinación de sus modos de fallo, la identificación de su impacto y de sus causas asociadas, así como la determinación de las posibles estrategias de mantenimiento, etc., sin embargo se percibe que queda como una cuestión secundaria las tareas de la logística, que sin estos procesos, los demás expuestos se ven interferidos y no logran su verdadera objetividad y eficiencia.La disponibilidad de la máquina va a depender tanto de la propia disponibilidad de los componentes que la integran, como de la adecuación de su diseño o interrelación entre dichos componentes para realizar las funciones previstas con la mejor adaptabilidad al mantenimiento, para este objetivo es tan importante la aplicación de las ramas del diseño concurrente, con el fin de adecuar lo mejor posible la máquina al acceso de la reparación y al mantenimiento. La creciente competitividad de la industria y las mayores demandas de calidad del mercado han convertido a la confiabilidad en una de las características diferenciadoras de los productos y máquinas que una empresa lanza al mercado.
La CO posee una pertinencia e impacto directo en la calidad, y donde no se explicaría el desarrollo de la calidad y de las técnicas para su mejora continua, sin que se hubiera producido un desarrollo parejo de la Confiabilidad, no obstante, a pesar de las ventajas en cuanto a la integración y del necesario trabajo de equipo para la toma de decisiones, existen temores por algunas direcciones gerenciales de aplicarla con sistematicidad.Existen varios niveles de confiabilidad, al igual que ocurre con la calidad, y toda empresa debe establecer cuál es la relación Confiabilidad/Costo óptimo. Pero por otra parte, es verdad que mejorar la confiabilidad (fiabilidad), términos que se manejan de manera directa, de un producto lo encarece, pero ¿no lo encarecen aún más los costos de garantía y la reparación por no hablar de los costos de imagen? ¿Qué inversión se malgasta cada vez que se pierde un cliente o la redistribución de un proceso de explotación?Cuando se analiza en la bibliografía el estudio de los alcances de la Confiabilidad Operacional para la identificación de la eficiencia de los procesos de aseguramiento en las condiciones de explotación de la cosecha mecanizada de la caña de azúcar , esta es insuficiente, y se aborda de manera insipiente, así mismo el análisis de los procesos sustantivos que interviene en este sistema, no ofrece una integralidad adecuada por lo que elaborar una propuesta de un proyecto integral de aseguramiento de la Confiabilidad para la etapa de explotación como se ha señalado antes , es una necesidad. El proyecto y las acciones que se proponen en el trabajo están dirigidos a potenciar el grado de competitividad de la organización sobre la base del desarrollo de una cultura de formación técnico-económica, donde se disponga de un equipo de trabajo competente y motivado, capaz de adaptarse a los cambios, cuyas necesidades de desarrollo personal y profesional, promoción social y autorrealización son satisfechas, lo que incide en un mejor del desempeño.Para la implementación del proyecto se propone un procedimiento metodológico, que permite la concepción y ejecución de las principales tareas que intervienen en la cosecha en correspondencia con la estrategia y objetivos de la Zona Agropecuaria.
DIAGRAMAS DE UTILIDAD EN EL CONTROL DE CALIDAD ESTADISTICO
Diagramas de diagnóstico
Controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Análisis paretiano (Diagrama de pareto) Diagrama de Ishikawa: Diagrama de causa y efecto (Espina de Pescado) Estratificación (Análisis por Estratificación) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Selección de Problemas, etc…
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial.
Detectar problemas Delimitar el área problemática Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases
Como elaborar un diagrama de Pareto
Partiendo de los descubrimientos del célebre economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las mismas, el diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.
Se ha llegado a verificar la regularidad con la que se dan en las distintas actividades y fenómenos sociales y productivos, el hecho de que unos pocos factores son responsables de la mayoría de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los
elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es lo que más comúnmente se cataloga como los "pocos vitales y los muchos triviales".
Así en procesos tradicionales de producción podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80% de los defectos detectados. Y al revés, un 80% de las restantes causas generan tan sólo entre un 30 y 20% de los defectos.
¿Qué importancia tiene ello? Pues bien, permite atacar unas pocas causas generando un importante impacto total.
Como elaborar un diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
Identificación de la problemática
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles de identificar.
Objetivo de los diagramas de control de la calidad El objetivo de los diagramas de control de la calidad es determinar y visualizar en
una gráfica el momento en que ocurre una causa asignable en el sistema de producción para poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la selección periódica de una pequeña muestra de la producción actual.
Los procedimientos para establecer un control estadístico
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de la empresa
1. establecer la "capacidad del proceso", 2. crear un gráfico de control; 3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente; 4. identificar desviaciones; 5. identificar las causas de las desviaciones; 6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.
Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento normal de dicho proceso. La desviación típica es una medida de variabilidad que también puede calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así, inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el gráfico de control.
Tipos de diagramas de control de la calidad para variables
La media o la gráfica x barra
La media o la gráfica x barra está diseñada para variables de control como peso, longitud, etc. El límite superior de control (LSC) y el límite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuación:
Donde es la media de las medias muéstrales y es la media de las amplitudes muéstrales.
El diagrama de amplitudes
El diagrama de amplitudes está diseñado para mostrar si la amplitud total de la medición está dentro o fuera de control. El límite superior de control (LSC) y el límite inferior de control (LIC) se obtienen a partir de la ecuación:
El diagrama de porcentaje de defectos
El diagrama de porcentaje de defectos se llama también diagrama p o diagrama de p barra. La gráfica muestra la porción de la producción que no es aceptable. Esta porción se puede encontrar con
El diagrama de c con barra
El diagrama c o diagrama de c barra está diseñado para el control del número de defectos por unidad. El LSC y el LIC se obtienen mediante:
Aplicaciones
Ejemplo1
Se desea interpretar el siguiente gráfico.
De tal forma en el ejemplo podemos observar que el 33% de los factores generadores de costos son responsables del 67% del total de los costos incurridos. De tal forma una reducción del 20% en los dos ítems más importantes generará una reducción en el costo total del orden del 13%.
A su vez los costes de reparaciones pueden y deben ser objeto también de un análisis paretiano de manera tal de saber qué tipo de reparaciones conforman este coste, y saber también a que línea de productos responden dichos gastos. Lo mismo debe hacerse con los restantes costes (fallas, reprocesos, etc.).
Ejemplo 2:
Un examen del diagrama nos indica que se tiene un proceso bajo control estadístico, en el cual los valores individuales están alrededor de p sin que exista evidencia de algún patrón presente.
Muestreo de aceptación
El muestreo de aceptación es un método para determinar si un lote de productos que se recibe cumple los estándares especificados.
Está basado en técnicas de muestreo aleatorio. Una muestra aleatoria de n unidades se obtiene del lote recibido. c es el número máximo de unidades defectuosas que se pueden encontrar en la
muestra del lote para considerarse aceptable.
Curva característica de operación
Una curva CO, o curva característica de operación, se desarrolla usando la distribución binomial de la probabilidad con el fin de determinar la probabilidad de aceptar un lote con distintos niveles de calidad
APLICACIONES DE PROGRAMACION LINEAL AL CONTROL DE CALIDAD.
Formular las funciones de las restriccionesDe la misma manera deben escribirse funciones para expresar las diferentes limitantes que se presentan en el proceso, ya sea en lo referente a valores permitidos para las variables, disponibilidad de recursos, producción total máxima o mínima y muchas otras.
Principales tipos de restriccionesAunque para la infinidad de problemas que pueden modelarse para ser resueltos mediante la Programación Lineal se presentan muy diferentes restricciones, podemos decir que las limitantes de un modelo de P.L. se agrupan en seis tipos principales, que son: Restricciones de capacidad: Relacionadas con los recursos de infraestructura del sistema, como son las horas de mano de obra, de máquina, el espacio, etc. Restricciones de entradas: Limitan el valor de las variables debido a la disponibilidad de recursos como: materia prima, dinero, etc.Restricciones de mercado: Son reflejo de los valores máximos o mínimos en las ventas o en el uso del producto o en el nivel de la actividad a realizar.Restricciones de composición: Son expresiones de las mezclas de los ingredientes, que definen usualmente la calidad de los productos o resultados.Restricciones de balance de materiales: Expresan las salidas de un proceso en función de las entradas, tomando en cuenta generalmente cierto porcentaje de merma o desperdicio en el proceso. Restricciones internas: Son las que se escriben para definir el valor de una variable que surge en la formulación del problema, no siendo variable de decisión, sino una variable auxiliar creada para hacer más expedita la construcción del modelo. Restricciones por políticas administrativas: No hacen parte de la tecnología del problema, sino que obedecen a decisiones administrativas, como por ejemplo no invertir más de cierta cantidad de dinero en alguna opción. Nuevamente se recalca la importancia de tener muy claras las unidades de los datos que se usarán. Esta consideración nos permitirá controlar la homogeneidad en las unidades de los términos de la función del objetivo y en las de las funciones de las restricciones.En especial debe constatarse que las unidades resultantes al evaluar la expresión del lado izquierdo de una restricción, coincidan con las unidades del lado derecho de la misma. Obviamente cuando un modelo tiene varias restricciones de un mismo tipo, basta con verificar la consistencia en una de ellas. Construcción de modelos de programación lineal de algunos problemas sencillosComo se dijo la programación lineal es una técnica ampliamente utilizada para la búsqueda de la solución óptima a problemas de innumerables disciplinas en muchos campos de la actividad humana.
En este ensayo se presentan algunas aplicaciones sencillas. En el siguiente estudiaremos otras aplicaciones que exigen un poco más de análisis y de conocimiento del área respectiva.
Aplicaciones en producciónMezcla de producción:
El problema consiste entonces en determinar la cantidad Xj a producir de cada uno de los artículos que compiten por el uso de los recursos, de tal forma que se obtenga un máximo de producción o un máximo de beneficio, o un mínimo de costo u otro objetivo especial, en un periodo determinado de producciónIlustremos este tipo de problemas con dos ejemplos sencillos:Ejemplo N° 1
La compañía desea conocer cuantas unidades de cada tipo de artículo debe producir en el periodo con el fin de maximizar la utilidad total por venta de los artículos. Se supone que todos los artículos producidos se venden y que la utilidad unitaria permanece constante, sin importar la cantidad vendida. Construcción del modelo:Siguiendo la metodología propuesta en este ensayo, una vez comprendida la situación que se describe, vamos a organizar los datos en una tabla; con lo cual será más fácil su utilización para construir el modelo.
Un bosquejo de la situación puede ser el que se muestra en la siguiente gráfica, en la cual se observa que los elementos claves del problema son las tres materias primas y los dos tipos de artículos, mientras que el objetivo es maximizar la utilidad. De esta manera aparece claro que el objetivo se medirá en pesos / periodo. De igual forma salta a la vista que las actividades alternativas son, como lo dice el enunciado, producir artículos tipo 1 y producir artículos tipo 2. Téngase en cuenta que las actividades no son excluyentes sino que pueden darse simultáneamente a determinados niveles; desde llevarse a cabo una sola de ellas, hasta ejecutarse ambas en cierta combinación. Todo ello depende de la relación entre su contribución al objetivo y a su consumo de las materias primas.
Debemos usar unas variables para cuantificar el nivel o grado al cual llevaremos a cabo cada actividad.Por ello definimos las variables así:X1: cantidad de artículos tipo 1 a fabricar en el período.X2: cantidad de artículos tipo 2 a fabricar en el período.Una vez definidas las variables de decisión y comprendido el objetivo del problema, el modelo se plantea así:Función del objetivoUtilidad total = 400X1+ 300X2 $/periodoLimitantes o restricciones en el logro del objetivoLa cantidad utilizada de cada materia prima debe ser menor o igual que la cantidad disponible.
Los valores de todas las variables deben ser mayores o iguales a cero
(Condición de no negatividad de las variables)X1 = 0, X2 = 0Por lo cual el modelo tendrá la siguiente forma final:Minimizar Utilidad total = 400X1+ 300X2Sujeta a:
Con X1, X2 = 0Mas con el propósito de ilustrar la manera de verificar la compatibilidad de unidades, que con el de constatar la veracidad del modelo, pues este es muy elemental, vamos a analizar un análisis bidimensional de las funciones. En la función objetivo:400 ( $ / unidad de P1) * X1 ( unidades de P1 / período) + 300 ( $ / unidad de P2) * X2 ( unidades de P2 / período) = ( $ / período)Se verifica que son las mismas unidades de la función objetivo.En las restricciones analicemos únicamente para el consumo de la materia prima A, pues para las otras es similar. 1(libra de A/unidad de P1) * X1 (unidades de P1/periodo)+ 1(libra de A/unidad de P2) * X2 (unidades de P2/periodo) = (libras de A/periodo)Que coinciden con las unidades del miembro derecho de la primera desigualdad.(150 lb. de A/periodo)Adviértase que la condición de no negatividad de las variables, tiene sentido lógico en este modelo, ya que no se puede fabricar una cantidad negativa de alguno de los tipos del artículo.Luego evaluaremos problemas en los cuales se puede presentar el caso de que una o más variables puedan tomar valores entre menos infinito y más infinito o incluso que algunas variables deban tomar valores negativos o cero. En estos casos debemos efectuar los ajustes necesarios en el modelo para que todas las variables estén condicionadas a ser no negativas, ya que esta es una condición del algoritmo utilizado para la solución de los modelos de P.L. Por este motivo a la condición de no negatividad de las variables se le llama en muchos casos condición técnica (de no negatividad).Debemos interpretar también, la parte del enunciado referente a que la empresa supone que vende todos los artículos producidos y que la utilidad permanece constante. La primera parte nos indica que no hay límites en cuanto al número de artículos de cada tipo a producir, excepto los inherentes a la disponibilidad de los recursos productivos. La segunda parte nos permite considerar la proporcionalidad entre la cantidad de artículos y la utilidad total por ventas de cada tipo de artículo.
En algunas situaciones de mercado ocurre que hay límites en las ventas máximas o mínimas de un determinado tipo de artículo, lo cual debe reflejarse en el modelo como una restricción en el valor de la variable correspondiente a la actividad. Por ejemplo si conocemos que la demanda máxima del artículo 1 es de 30 unidades, debemos incluir en problema la condición de que no se produzcan más de 30 unidades de este articulo, ya que la producción adicional no tendría comprador, generando entonces un inventario en lugar de contribuir a la utilidad total. Igualmente si tenemos una demanda comprometida de 15 unidades del artículo 2, la cual deseamos satisfacer, debemos agregar al modelo una restricción expresando que el número de unidades del artículo 2 debe ser al menos 15. Con las dos consideraciones anteriores, el modelo debe tener estas otras dos restricciones X1 = 30X2 = 15Por otro lado en algunas condiciones de mercado el precio unitario de venta de los artículos se " quiebra", o sea se disminuye en alguna cantidad cuando el número de artículos excede cierto valor. Por ejemplo si X3 es la cantidad comprada de un articulo cuyo precio unitario es de $10 cuando 0= X3 = 100; pero que rebaja a $7 cuando 101= X3 = 250 y rebaja de nuevo a $ 6 cuando X3 = 251; en este caso no se cumple la condición de proporcionalidad en la función del objetivo ya que no tenemos un coeficiente único para multiplicar por la cantidad comprada para obtener el costo de compra de las X3 unidades. El coeficiente depende del intervalo en el cual se encuentre el valor de X3. En algunos casos podemos efectuar promedios de los valores de los parámetros pertinentes y en otros se puede plantear el modelo de la forma de programación lineal separable, como lo aprenderemos en un ejemplo posterior.
REINGENIERÍA, BENCHMARKING Y MEJORAMIENTO CONTINUO
(GARCES AMERICO)
MARCO TEÓRICO
2.- BENCHMARKING
Según el destacado autor de diversos libros sobre Benchmarking Robert J.
Boxwell, la mejor definición de Benchmarking es un proceso continuo de medir y
comparar una organización con las organizaciones líderes, sean competencia o no,
en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a ejecutar
acciones para mejorar su desempeño.
Por lo tanto el Benchmarking constituye una herramienta, que mantiene a la
organización en un proceso de continua investigación y medición de procesos, tanto
interno como de otras organizaciones, con el fin de buscar los más altos estándares
con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a una mejor gestión
de la organización.
2.1.- Objetivo del benchmarking
El objetivo principal del benchmarking es suministrar a las personas en cualquiera
área o nivel de actividades la experiencia, el conocimiento, los métodos y los
instrumentos para:
1. Analizar la operación: verificar las fortalezas y las debilidades de los métodos
actuales de trabajo.
2. Conocer los líderes de la industria y los competidores; descubrir quién es el
mejor “entre los mejores”.
3. Aprender de los mejores: aprender de los líderes y descubrir donde están ellos.
4. Ganar ventaja competitiva: ser un benchmark; convertirse en ejemplo de la
industria y en líder del mercado.
2.2.- Tipos de benchmarking
Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos
aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más
utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización que
participa en el estudio. De esta manera distingue entre:
2.2.1.- Interno: El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas
en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organización,
para luego poder aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan actividades
similares.
Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con
actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un país ó del
mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la
organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organización. Por lo tanto podemos decir que la función principal es la de comparar
procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente
aplicar esa metodología al resto de la organización.
2.2.2.- Competitivo: El benchmarking competitivo comprende la identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra
organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información
específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus
competidores y compararlos con los de nuestra organización. Se comparan
procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo
acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso.
El gran obstáculo en este tipo de Benchmarking radica en la confidencialidad de la
información
2.2.3.- Funcional: El Benchmarking funcional comprende la identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no
competidoras directas de nuestra organización. El objetivo del Benchmarking
funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se
haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está
sometiendo a Benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el
Benchmarking principalmente comprende actividades específicas en un área
funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniería,
recursos humanos.
2.2.4.- Genérico: El Benchmarking genérico está orientado a los procesos de
negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos. El beneficio de
esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. El
Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una
comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más
difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
En la siguiente tabla N. 01, podemos visualizar los diferentes tipos de
benchmarking con ejemplos así como también las ventajas y desventajas de cada uno de
ellos.
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
Interno
Comparación de actividades similares en
diferentes sitios o departamentos
de la misma compañía
Fuji y Xerox comparan
prácticas de fabricación dentro de la
misma organización
Los datos suelen ser fáciles de
recopilar
Buenos resultados para compañías diversificadas
Campo de visión limitado
Sujeta a prejuicios internos
Competitivo
Competidores directos que venden a la
misma base de clientes
Cannon
Ricoh
Kodak
Sharp
Información concerniente a los
resultados del negocio
Prácticas o tecnologías comparables
Historia de recopilación de
información
Dificultades para la
recopilación de datos
Problemas de ética
Actitudes antagónicas
FuncionalComparación
con Federal Express
(rastreo del Alto potencial para descubrir prácticas
Dificultad para transferir
organizaciones acreditadas por
tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.
estado de despachos)
Américan Express (servicio
al cliente)
innovadoras
Tecnologías o prácticas fácilmente
transferibles
Desarrollo de redes profesionales
Acceso a bases de datos pertinentes
Resultados estimulantes
prácticas a un medio diferente
Alguna información no es transferible
Consume tiempo
Tabla N. 01. Tipos de benchmarking
2.3.- ¿Que cosas se pueden someter al benchmarking?
Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking:
2.3.1.- Productos y Servicios: Productos terminados. Características del
producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución,
sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.
2.3.2.- Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del
Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se
producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de
trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer
una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y
Desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos
usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la
aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc.
2.3.3.- Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de
Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de
productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas
funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas,
finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de
investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores
(clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los
sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas
de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las
escalas de remuneración, etc.
2.3.4.- Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen
el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos
(entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al
proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de
Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital,
rendimiento, rotación de activos, etc.
2.3.5.- Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las
estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías
obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se
extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las
estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de
excelencia.
Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área
funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por
ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al
cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida
reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost
Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American
Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia
que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas.
2.4.- Proceso de benchmarking de robert c. camp (xerox)
El ex presidente de Xerox, Robert Camp, desarrollo en el año 1982 una de las
primeras experiencias de Benchmarking a nivel empresarial. Xerox empresa
ganadora del prestigioso Premio a la Calidad Malcolm Baldrige, implemento con
éxito esta herramienta la cual ha venido trabajando sistemáticamente desde su
implantación. Este autor definió según su experiencia y años de investigación que
el Benchmarking consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación
y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
2.4.1.- Fase de Planeación (I)
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes (qué, quién y
cómo).
1.- Identificar qué se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso nos podemos
ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se
dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden
representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el
estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,
funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía
no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de
estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
Información interna.
Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas.
2.4.2.- Fase de Análisis (II)
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro,
el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.
2.4.3.- Fase de Integración (III)
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y
por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación
en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios
operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre
la brecha de desempeño existente.
2.4.4.- Fase de Acción (IV)
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la
evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las
cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administración en línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que
se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas
como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores
prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de
benchmarking dentro de la organización para ver que aspecto necesita una recalibración.
2.4.5.- Fase de Madurez (V)
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
2.5.- Ventajas y desventajas del benchmarking
2.5.1.- Ventajas del benchmarking:
Identifica oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
Identifica aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto
al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
Conoce la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conoce con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas
y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
Detecta cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.
2.5.2.- Desventajas del benchmarking:
Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en
el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.
Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido
a que la mayor parte de la información es confidencial.
Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.
2.6.- EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se
integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas,
esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y
exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en
la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones
y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración
busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política,
militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es
un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los
países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han
cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento
en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos
trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la
información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir
que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial,
es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores
productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento
aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas
especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente
calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas
empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas
administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento,
manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración
que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento
del nuevo nivel de desempeño logrado.
2.7.- Definición
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que
lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su
reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
2.8.- Objetivo del mejoramiento continúo
El objetivo del mejoramiento continuo es aumentar la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas.
2.9.- Pasos para el mejoramiento continuo
Fig. 01. Los siete pasos del proceso de mejoramiento Según el Ing. Luis Gómez Bravo
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora): Este paso tiene como
objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del
departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta
de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con
causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la
definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema: El objetivo de este paso es precisar
mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en
subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo
y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición
gruesa resultante del 1er. Paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,
raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas: El objetivo de este paso es identificar
y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya
eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de
las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de
ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento): El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al
sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
5º Paso: Definición y programación de soluciones: El objetivo de este paso es
identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación
de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de
mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan
mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de
acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan
obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
6º Paso: Implantación de soluciones: Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organización en el trabajo diario.
7º Paso: Acciones de Garantía: El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento
del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas
veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y
la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
2.10.- Importancia del mejoramiento continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
2.9.- Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
2.9.1.- Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
2.9.2.- Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
2.10.- Mejoramiento continuo y calidad
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de
mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y
equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a
los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los
estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de
calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una
población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.
2.11.- Mejoramiento continuo y los procesos de la empresa
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el
cliente interno y en la mejora continua. La transformación de las empresas y la
globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y
dificultades en los gobiernos de América Latina.
Explicar cómo analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año
2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer
a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada. Para
el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas
preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad
total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso
de Globalización?
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la
calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen
con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la
calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho
proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que
le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y preactivo. La ventaja comparativa de una
empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que
dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores
a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase
de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
Colombia está experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen
algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer
empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por
otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de
distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son
puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación
del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación
entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información
valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si
está haciendo estas cosas correctamente.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente;
se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como
los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y
los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de
competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema
de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos,
como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica,
para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel
de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura,
basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de
mercado.
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de
empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento
continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores
costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.
NORMALIZACION: NORMAS ISO 9000 (NORMALIZACION: NORMAS ISO 9000 (TOVAR FRANKLIN))
LA NORMALIZACIÓN
La Normalización es una actividad de conjunto, orientada por un compromiso de
alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del productor y las exigencias o
necesidades del consumidor.
La Normalización establece con respecto a problemas actuales o potenciales,
disposiciones dirigidas a la obtención del nivel óptimo de orden.
La Normalización consiste en procesos de elaboración, edición y aplicación de normas.
LA NORMA
Una Norma es un documento técnico establecido por consenso que:
1. Contiene especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.
2. Ha sido elaborado con la participación de las partes interesadas:
Fabricantes
Usuarios y consumidores
Centros de investigación y laboratorios
Universidades
Sector oficial
Asociaciones y colegios profesionales
3. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la
experiencia.
4. Provee para el uso común y repetitivo, reglas, directrices o características
dirigidas a alcanzar el nivel óptimo de orden en un contexto dado.
5. Es aprobada por un organismo reconocido.
Las normas ofrecen un lenguaje común de comunicación entre las empresas, los
usuarios y los consumidores, establecen un equilibrio socioeconómico entre los distintos
agentes que participan en las transacciones comerciales, son la base de cualquier
economía de mercado y, un patrón necesario de confianza entre cliente y proveedor.
BENEFICIOS DE LA NORMALIZACIÓN
Para los Fabricantes:
Facilita el uso racional de los recursos.
Reduce desperdicios y rechazos.
Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costos de producción.
Racionaliza variedades y tipos de productos.
Mejora la gestión y el diseño.
Facilita la comercialización de los productos y su exportación.
Simplifica la gestión de compras.
Facilita una sana competencia.
Para los Compradores:
Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.
Facilita la información de las características del producto.
Facilita la formación de pedidos.
Permite la comparación entre diferentes productos.
Para el País:
Simplifica la elaboración de textos legales.
Facilita el establecimiento de políticas de calidad, medioambientales y de seguridad.
Mejora la calidad y aumenta la productividad.
Facilita las ventas en los mercados internacionales.
Mejora la economía en general.
Previene las barreras comerciales.
TIPOS DE NORMAS
* Normas Regionales
Normas que han sido elaboradas en el marco de un organismo de normalización
regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de
organismos nacionales de normalización.
Ejemplos de organismos de normalización regional son:
1. COPANT a nivel latinoamericano.
2. CEN, CENELEC y ETSI en el ámbito europeo.
3. ARSO a nivel de África.
* Normas Internacionales
Normas que han sido elaboradas por un organismo internacional de normalización. Las
más representativas por su campo de actividad son:
ISO (Organización Internacional para la Normalización)
IEC (Comité Electrotécnico Internacional)
ITU (Unión Internacional de Telecomunicaciones)
De acuerdo a su contenido,
Existen entre otras:
*Normas de terminología
Normas referidas a términos, que usualmente están acompañados por sus definiciones y,
algunas veces, por notas explicativas, ilustraciones, ejemplos u otros.
*Normas de Ensayo
Normas referidas a métodos de ensayo, algunas veces completadas por otras
disposiciones relativas a los ensayos, tales como el muestreo, uso de métodos
estadísticos, secuencias de ensayo.
*Normas de Producto
Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de
productos, para establecer su aptitud para el uso.
*Normas de Servicios
Normas que especifican los requisitos que debe cumplir un servicio para establecer su
aptitud para el uso.
ISO 9000
El sistema de Normas ISO 9000 nació en el seno de la Comunidad Económica Europea
en el año 1987, como respuesta a la invasión de productos asiáticos, logrando un total
consenso internacional, habiendo sido aplicada en más de 180.000 empresas. Estas
normas constituyen una familia de normas altamente genéricas que pueden aplicarse a
industrias y servicios de la más variada amplitud.
FILOSOFÍA QUE DEBE POSEER UNA EMPRESA PARA ADAPTARSE
A LAS NORMAS ISO 9000 - 14000
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Pensamiento Sistemático: Es la visión holística de una situación o experiencia. No se
puede ver la imagen perfecta, a través de la reconstrucción de las partes de un todo,
para poder ir luego a sus elementos, es decir "ver como una unidad".
Dominio Personal: Consiste en que el sistema humano logre una disposición
permanente a aprender con suficiente humildad y apertura, para poder extraer
conocimiento de cada experiencia. Esta disciplina lleva al ser humano a la búsqueda
de su energía interior; elimina el arte de "echarle la culpa a los demás por lo que nos
pasa".
Modelos Mentales: Se relaciona con el enfoque de "paradigmas", debemos evitar
enamorarnos de nuestras ideas; para así enriquecernos con ideas de otros miembros
de la empresa o equipo. Cuando hablamos de "metanois"; no es más que la capacidad
de desplazarnos mentalmente de un punto de vista a otro, es sencillamente cambiar
de paradigma.
Visión Compartida: Cada miembro del equipo empresarial, ofrezca una visión
inspiradora, clara y detallada, que sea comunicada claramente sobre las bases del
comportamiento de los líderes de la organización.
Aprendizaje en Equipo: El trabajo de todos los pioneros del desarrollo
organizacional y de la dinámica de grupos, concentrándose en la sinergía de los
equipos humanos de trabajo. El diálogo es fundamental y la eliminación de la
discusión para lograr reuniones creativas y altamente productivas.
Las empresas que siguen los procedimientos sugeridos por las normas ISO 9000 se
benefician porque disminuyen los costos de desechar y reprocesar los productos que
están fuera de las especificaciones requeridas y porque se tornan en proveedores más
confiables para sus clientes.
CLASIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000
Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad ha tenido más de 70.000
inscripciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios
internacionales las ha adoptado como un sistema válido, confiable y adaptable. La
serie de Normas de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000, está compuesta por
cinco (5) normas o guías de carácter general o estándar, las cuales proveen una
introducción general a la Gerencia de Calidad y al Aseguramiento de la Calidad.
Estas normas son:
1. ISO 9000: Gestión y Aseguramiento de la Calidad. Lineamientos para la selección
y utilización de las demás normas.
Sus objetivos principales son:
a. Establecer claramente las diferencias y relaciones entre los principales conceptos
relativos a la calidad.
b. Establecer las directrices para elegir y utilizar la serie de normas sobre el sistema
de calidad, tanto para el aseguramiento como para la gestión de calidad; e
igualmente para asegurar externamente la calidad.
2. ISO 9001: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a:
Diseño, Desarrollo, Producción, Instalación y Servicio.
Se aplica cuando la conformidad de los requisitos especificados debe ser asegurada por
el proveedor durante varias etapas que puedan incluir el diseño, desarrollo, fabricación,
instalación y servicio.
Se aplica en situaciones contractuales:
a. Cuando el contrato establece el cumplimiento de aspectos relativos al diseño del
producto y los requisitos del producto son definidos principalmente en función del
desempeño.
b. La confianza en la conformidad del producto puede ser suministrada por el
proveedor, a través de una demostración adecuada de su capacidad o idoneidad
para diseñar, desarrollar, fabricar, instalar y ofrecer un servicio.
3. ISO 9002: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a:
Producción e Instalación.
Es aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada
por el proveedor durante la producción y la instalación. Se aplica en las siguientes
situaciones:
a. Los requisitos especificados en el producto están establecidos según un diseño o
una especificación.
b. La confianza en la conformidad del producto puede ser suministrada por el
proveedor, a través de una demostración adecuada de su capacidad o idoneidad
para la fabricación e instalación de productos.
4. ISO 9003: Modelo de Sistema de Aseguramiento de la Calidad aplicable a:
Inspección y Ensayos Finales.
Es aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada
por el proveedor solamente durante la inspección y ensayos finales.
Esta norma se aplica en condiciones contractuales, cuando la conformidad de los
productos con los requisitos especificados se puede demostrar en una forma confiable
por parte del proveedor, mediante la ejecución de inspecciones y ensayos de los
productos que evidencien cumplimiento satisfactorio con los mismos.
5. ISO 9004: Modelo de Gestión de la Calidad y Elementos del Sistema de Calidad
(lineamientos).
Esta norma describe una serie de elementos básicos con los cuales se puede establecer y
desarrollar un sistema de calidad.
La selección de los elementos apropiados contenidos en esta norma y la amplitud en que
estos elementos sean adoptados y aplicados por una compañía, depende de factores tales
como: el sector del mercado, la naturaleza del producto, el proceso de producción y las
necesidades del consumidor.
La Certificación
La certificación es la acción que ejecuta un organismo reconocido e independiente de
las partes interesadas, mediante la cual se pone de manifiesto que un producto, proceso
o servicio está conforme con una norma o requisitos permanentes especificados.
FONDONORMA lleva a cabo esta actividad de una manera imparcial, transparente y
con total objetividad. Por ello, tal como lo estipulan las organizaciones internacionales,
no ofrece consultoría o asesoría en esta materia a las empresas, y cuenta con un Comité
Técnico Sectorial de Certificación como lo establecen las normativas internacionales.
Proceso de Obtención
1. La firma que desee obtener la Certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad de
Empresas deberá solicitar a FONDONORMA la planilla de solicitud de la Certificación
ISO 9000.
2. La planilla de solicitud acompañada de la siguiente documentación, debe ser
consignada en la Gerencia de Mercadeo y Ventas o en la Gerencia de Certificación de
Sistemas de FONDONORMA:
-Cuestionario completamente lleno
-Copia fotostática del Registro Mercantil de la empresa
-Autorización para actuar en nombre de la empresa (personal de nómina) con el
ente certificador.
-Manual de la Calidad acorde al modelo de certificación solicitado.
-Declaración de conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa
con el modelo solicitado.
-Declaración de aceptación del cliente a las disposiciones y lineamientos del
organismo de certificación, firmado por la persona autorizada para actuar en
nombre de la empresa.
-Entrega del comprobante de pago por revisión del Manual en la Gerencia de
Mercadeo y Ventas de FONDONORMA.
3. La Gerencia de Certificación de Sistemas analiza los recaudos y asigna el personal
profesional encargado de la realización del estudio de Certificación del Sistema. Este
personal efectúa una revisión documental sobre el Manual de la Calidad presentado.
4. Se realiza una pre-auditoría en la empresa, de asegurar en la misma (por muestreo)
que hay evidencias de haber implementado el sistema y éste es estable, podrá elaborarse
el cronograma y el plan de auditoría al Sistema de Gestión de la Calidad y pasar a la
siguiente fase del proceso de certificación.
5. Se efectúa una segunda fase de auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad de la
empresa. La empresa solicitante del certificado debe introducir acciones correctivas en
las áreas que presentan no-conformidades.
6. Se efectúa una auditoría de seguimiento a las acciones correctivas realizadas y se
verifica la efectividad de las mismas.
7. Si los resultados correspondientes de la(s) auditoría(s) realizada(s) satisfacen los
requerimientos exigidos, se analizan en el seno del Comité Técnico Sectorial de
Certificación (CTSC) de FONDONORMA y si la decisión es favorable a la solicitud, se
establecerá por escrito el documento "Condiciones Particulares de Autorización"
(estandar) que regirá los lineamientos por los cuales se otorgará la Certificación del
Sistema.
8. Se procederá a otorgar al solicitante la Certificación de Sistema de Gestión de la
Calidad respectivo, una vez cumplidos los siguientes aspectos:
- La empresa ha hecho efectivo el pago por concepto de cuota anual del
certificado a otorgar.
- El Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, cumple con los requisitos
establecidos en la Norma Venezolana ISO 9000 seleccionada, en vigencia.
- El documento "Condiciones Particulares de Autorización" es elaborado por la
Gerencia de Certificación de Sistemas.
AUDITORIA
Objetivo de la Auditoria.
El objetivo principal de la auditoría es dar un informe del estado de cumplimiento de los
requisitos que la organización se ha comprometido en cumplir. La estrategia de una
auditoría (interna o externa) es la evaluación de la gestión de la organización con
referencia a los requisitos. En pocas palabras, la auditoría evalúa si las actividades se
realizan y lo bien que se llevan a cabo.
Al detectar no conformidades, se debe aplicar un proceso de corrección controlado. El
objetivo es verificar que las no conformidades se han eliminado y que se ha encontrado
un método para que las mismas no vuelvan a ocurrir.
La Auditoría es un muestreo de documentación, análisis de la ejecución de los procesos
y la documentación de resultados en el caso donde sea requerido. Sin embargo, la
auditoría se divide en varias etapas que tienen lugar durante la auditoría y otras
actividades previas como la planificación. Veamos que ocurre en una auditoria:
Reunión de apertura
En esta reunión, el auditor informa los alcances y método de la Auditoria. Por lo
general el Auditor menciona los documentos que va a auditar y solicita algunos
datos e información general acerca de la organización, por ejemplo:
¿Qué unidades son objeto de la auditoría
¿Cuáles son las personas que participan en la auditoría y cuál es su papel
¿Cuántos empleados trabajan en la organización auditada
Los principales productos de la organización
Los eventos especiales que tuvieron lugar últimamente en la organización que
puedan afectar al producto o los procesos.
El propósito es reunir información que pueda ayudar al Auditor a visualizar el
esquema de trabajo según lo concibe el responsable mismo del proceso.
Si bien la reunión de apertura no es obligatoria dentro de las auditorías internas,
siempre es conveniente establecer e indicar al auditado el alcance y el tiempo
previsto de auditoria.
Pero en el caso de las auditorías externas, la auditoria debe estar prevista con un
tiempo prudencial acordado por ambas partes, y en la reunión de apertura el
auditor deberá detallar las características de la misma y explicar sobre la
planificación de manera que la organización le facilite la tarea en las áreas
solicitadas.
Inicio de la auditoría.
Las actividades a realizar en las Auditorias deben ser estadísticas del tipo
“muestreo”. En la Auditoria NO se puede revisar todos y cada uno de los
registros de cada procesos. El auditor va a muestrear y analizar los procesos que
ya tenia planificada visitar y algunos otros que su instinto y agudeza le permita
definir que puede tener un comportamiento irregular.
Es decir la Agenda del auditor se completa en el terreno mientras se realiza la
auditoria.
Capacitación, auditorias e implementación de iso 9000
3
Aquí además de toda la planificación establecida es donde el Auditor saca a
relucir su olfato y su agudeza para detectar ciclos o procesos que puedan
comprometer la calidad del producto o la efectiva realización de los procesos.
El auditor debe comprobar los procesos y su documentación con el fin de
determinar si los mismos se llevan a cabo en forma controlada y de acuerdo a los
requisitos.
La planificación del Auditor debe contemplar los siguientes puntos a ser
solicitados.
Procesos, documentos y registros
Requisitos de clientes
Documentación de cualquier especie, tales como instrucciones de trabajo, planes
de calidad o requisitos de la norma.
Requisitos de otras normas legales o pertinentes a la actividad
Los registros de los conocimientos y entrenamientos de los empleados
Requisitos del procedimiento de trabajo
Conforme a la manipulación de productos según los requisitos definidos
Registros del Auditor
El auditor debe describir específicamente las evidencias y observaciones a lo
largo de la Auditoria. La documentación final respaldatoria deberá indicar si está
de acuerdo a los requisitos o no.
Como ejemplo La norma ISO 9001 requiere un procedimiento que especifique
cómo se lleva a cabo la auditoría interna dentro de la organización. Y tanto este
como los demás procedimientos de calidad exigidos por la norma ISO 9001 no
son recomendaciones, sino requisitos exigibles.
La organización debe documentar y mantener todo el sistema de Gestión de
Calidad (SGC). Eso significa que no es suficiente solo documentar el
procedimiento, se debe demostrar que se cumple, y además que es EFECTIVO y
que se puede mejorar con el tiempo
El auditor debe poder discernir cuando una cosa es buena para una empresa o
sector de la cual no forma parte. Y solo en una visita de uno o dos días debe
sacar conclusiones sobre la efectividad de su funcionamiento.
Para lograr el éxito como auditor hay que ser metódico, por lo tanto se requiere
de mucha disciplina, sentido común, coherencia y la mejor preparación posible
para llevar a cabo esta actitud en forma profesional y poder agregarle valor al
auditado. Asimismo, no es fácil para la organización mantener todo lo anterior
sin la preparación adecuada de un implementador profesional o un buen
consultor que nos ayude en la laboriosa tarea de preparar nuestra organización
para implementar ISO 9001.
Resultados de las auditorías.
La documentación a emitir posterior a la auditoría, debe incluir detalles sobre
todos los procesos incluidos en la muestra. El auditor debe proporcionar todos
los detalles que pueda. De esta manera, cualquiera que lea el informe, tiene la
mayor cantidad de información posible. El informe debe ser claro, objetivo y
formal, recuerde que este informe debe ser revisado por la alta dirección.
Observación, conformidad y No conformidad
Capacitación, auditorias e implementación de ISO 9000
4
El resultado de análisis de las observaciones y evidencias de la Auditoria puede
ser indicado como alguno de los siguientes tres estados:
Conformidad: el proceso se muestra de acuerdo con la exigencia establecida.
Oportunidad de mejora: la organización puede o no adoptar esta oportunidad. Es
un consejo informal! En algún momento la organización puede haber presentado
alguna mínima falla puntual o demora que no afecta en forma directa ni indirecta
la Calidad del Producto.
Esto normalmente puede suceder en cualquier empresa y es normal. Pero es el
momento de explicar por qué. Y si hay una buena razón, que revela y explica
exactamente por qué sucedió, es hora de aplicar sentido común y no levantar una
No conformidad.
No conformidad: el proceso o documentación, no estaba de acuerdo con los
requisitos.
Informe de Auditoria y Reunión Final
Como dijimos el informe final de auditoría debe ser lo mas claro, objetivo y
formal posible, para ser usado como una herramienta guía por la organización
para normalizar las situaciones que se pudieran haber presentado, así como para
tener la evidencia en la próxima auditoria de que todas las observaciones han
sido resueltas.
El informe de auditoría debe tener al final un resumen de las no conformidades -
en el caso que se hubieran presentado-, aclarando que documento y/o requisito
normativo se esta incumpliendo.
Para la lectura y entrega del informe se debe realizar una reunión con el
Representante de la Dirección, y si fuera posible con la Alta dirección y las
personas que la Dirección disponga, (normalmente con los gerentes o jefes de
Areas). Aquí el auditor debe presentar todas las no conformidades y
oportunidades de mejora, y escuchar de parte de los responsables las posibles
medidas que se tomaran en la acción correctiva.
Cabe aclarar que si fuera una Auditoria de certificación y hubiera alguna No
conformidad por No cumplimiento de cualquier requisito de la Norma, la
Organización no será recomendada para certificar en esa ocasión y va a requerir
de algún tiempo y otra nueva Auditoria para ver si esta en condiciones de
certificar.
En el caso de que las No conformidades fueran menores o la auditoria fuera
interna o de seguimiento normalmente se establece que se revisarán en la
próxima auditoria las acciones correctivas que se tomen para eliminar las no
conformidades.
El objetivo es dejar todo bien claro para que en la próxima auditoría se revise el
tratamiento y para verificar que todos los incumplimientos están cerrados.
Posteriormente a la auditoria, la organización se tomara un plazo adecuado para
realizar un análisis profundo para asegurarse que las No conformidades no
vuelvan a repetirse
La organización debe demostrar el cierre de estos incumplimientos para la
próxima auditoría.
EMPRESAS CERTIFICADAS EN VENEZUELA
Razón SocialTipo
Certificación
Número Certificació
n
Número Norma
Estatus Alcance Sector
Acero Galvanizados P y M. C.A.
ISO 90019001-78-
41109
ISO 9001:2000
Activa
Diseño y fabricación de torres, postes troncocónicos y estructuras metálicas livianas y pesadas galvanizadas en caliente y servicio de galvanizado a terceros
Materiales Ferrosos
Alentuy, C.A. ISO 90019001-247-4.20700
ISO 9001:2008
Activa
Desarrollo y fabricación de tubos colapsibles y envases aerosoles
Materiales Ferrosos
C.V.G. Bauxilum C.A.
ISO 90019001-347-4.20105
ISO 9001:2000
ActivaProducción de alúmina calcinada grado metalúrgico
Materiales Ferrosos
C.V.G. Industria Venezolana de Aluminio. C.A
ISO 90019001-191-4.20104
ISO 9001:2000
Activa
Reducción electrolítica de aluminio, colada y fabricación de lingotes de aluminio para re fusión y cilindros de aluminio para extrusión
Materiales Ferrosos
C.V.G. Industria Venezolana de Aluminio. C.A
ISO 90019001-379-4.21005
ISO 9001:2000
Activa
Fabricación de ánodos de carbón para plantas reductoras de aluminio
Materiales Ferrosos
Cervecería Polar C.A. (Planta Metal gráfica)
ISO 9001 9001-119-4.1069
ISO 9001:2008
Activa Diseño y fabricación de contenedores y envases plásticos moldeados por
Materiales Ferrosos
inyección
Derivados Siderúrgicos, C.A.
ISO 90019001-207-
4.119
ISO 9001:2008
Activa
Fabricación de mallas y cerchas electro soldadas, alambres de acero y clavos
Materiales Ferrosos
Enrejados Metálicos Acero Grill, C.A.
ISO 90019001-256-4.11201
ISO 9001:2008
Activa
Fabricación de Rejillas de Acero Electro forjadas, Galvanizadas y/o a Gas
Materiales Ferrosos
Fabricaciones y Galvanizados Helesa, S.A.
ISO 90019001-418-4.10406
ISO 9001:2008
Activa
Diseño, fabricación y galvanizado en caliente (DFG) de estructuras metálicas
Materiales Ferrosos
Forja Centro, C.A.
ISO 90019001-193-
4.1018
ISO 9001:2008
Activa
Forja y tratamiento Térmico de Producto de Acero
Materiales Ferrosos
Fundición Metalúrgica Lemos, C.A.
ISO 90019001-228-4.120100
ISO 9001:2000
Activa
Desarrollo y Fundición de Piezas y Partes Metálicas Ferrosas y no Ferrosas para la Actividad Industrial en General
Materiales Ferrosos
Industrias Unicon, C.A.
ISO 90019001-216-
4.1064
ISO 9001:2008
Activa
Diseño y fabricación de tubería de acero soldada (ERW) perfiles abiertos y acoples para uso en los sectores petrolero, construcción, metalmecánico y automotriz
Materiales Ferrosos
Inversiones Arcometal, C.A.
ISO 90019001-213-4.11100
ISO 9001:2000
Activa
Fabricación de Electrodos Revestidos para la Soldadura Manual al Arco Eléctrico
Materiales Ferrosos
Lincoln Soldaduras de Venezuela, C .A.
ISO 90019001-24-4.1096
ISO 9001:2008
Activa
Diseño y fabricación de electrodos revestidos para soldadura manual al arco eléctrico
Materiales Ferrosos
Moldeados Andinos, C.A.
ISO 90019001-576-4.20709
ISO 9001:2008
Activa
Fabricación y comercialización de envases de aluminio.
Materiales Ferrosos
Productora de Perfiles
ISO 9001 9001-40-4.1058
ISO 9001:200
Activa Fabricación de Perfiles
Materiales Ferrosos
PROPERCA, C.A.
8Estructurales Electro soldados y Formados en Frío
Remeca, Rejillas Y Metales, C.A.
ISO 90019001-251-4.10304
ISO 9001:2008
Activa
Fabricación de Rejillas (Grating), Rejillas Vehiculares, Peldaños Normalizados, Conjuntos de Sujeción y Abrazaderas Industriales
Materiales Ferrosos
Siderúrgica del Turbio, S.A. (SIDETUR)
ISO 90019001-208-
4.1068
ISO 9001:2008
Activa
Fabricación de barras con resaltes para refuerzo estructural, barras de herrería industrial redondas y cuadradas lisas
Materiales Ferrosos
Siderúrgica del Turbio, S.A. (SIDETUR)
ISO 90019001-209-
4.1124
ISO 9001:200
8Activa
Fabricación de laminados de
acero en caliente: barras para refuerzo en
concreto armado (cabillas), barras lisas de sección
cuadrada y redonda, pletina
lisa y perfiles ángulos `L` de alas iguales.
Materiales Ferrosos- 20 Siguientes
ALREYVEN, C.A.
ISO 90019001-446-4.21206
ISO 9001:200
0Activa
Fabricación de perfiles de
aluminio para uso industrial,
comercial y doméstico.
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
Aluminio de Carabobo, S.A
ISO 90019001-288-4.20704
ISO 9001:200
0Activa
Diseño, Fabricación y Despacho de Laminados de
Aluminio de Bajo Espesor
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
Corporación ZENIT, C.A.
ISO 90019001-458-4.21206
ISO 9001:200
0Activa
Desarrollo y fabricación de
ollas de presión y utensilios de
cocina de aluminio.
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
Fusobron de Venezuela, C.A
ISO 9001 9001-210-4.20502
ISO 9001:200
8
Activa Fabricación de Productos de Fundición en
Bronce y Aluminio por Los
Procesos de
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
Centrifugado, Colada Continua y
Mecanizado Industrial
Industria Metalmecánica ZERRI, C.A.
ISO 90019001 -507-4.1.21207
ISO 9001:200
8Activa
Desarrollo y manufactura de
estructuras ferrosas y no
ferrosas con o sin arranque de viruta y manufactura de virolas (ánodos de
sacrificio).
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
Sumindu, S.A. ISO 90019001-169-4,11000
ISO 9001:200
0Activa
Compra, almacenamiento, ventas y despacho
de aceros especiales e
inoxidables y materiales no
ferrosos. PLAZAS: Puerto Ordaz, Barcelona,
Maracaibo.
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
VICSON, S.A. ISO 1400114001 -33- 4.112006
14001:2004
Activa
Fabricación de alambres, mallas, productos afines de acero y cables
Materiales Ferrosos
ALREYVEN, C.A.
ISO 1400114001 - 30 -
4.2120614001:20
04Activa
Fabricación de perfiles de
aluminio para uso industrial,
comercial y doméstico
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
Cervecería Polar, C.A. (Planta
Superenvases)ISO 14001
14001-41-4.21108
ISO 14001:20
05Activa
Fabricación de Envases de Aluminio
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
CVG Aluminio de Carabobo, S.A.
(CVG ALUCASA)
ISO 1400114001-38-4.21207
ISO 14001:20
04Activa
Diseño, fabricación y despacho de laminados de
aluminio de bajo espesor.
Materiales Metálicos No
Ferrosos (aluminio,
cobre)
REINGENIERÍA, BENCHMARKING MEJORAMIENTO CONTINUO YREINGENIERÍA, BENCHMARKING MEJORAMIENTO CONTINUO Y POSICIONAMIENTO (POSICIONAMIENTO (Macapio Raiker))
2.1. Reingeniería
La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él
o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un
corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta,
y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.
Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de
recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse
filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es
por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la
luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término
configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar
figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y
peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que
se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y
revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el
concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes
interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace
hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las
empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición
al tradicional y vetusto enfoque funcional.
2.1.1. Objetivos de la reingeniería
La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten
alcanzar las metas del cambio:
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos.
Mejorar la calidad.
Aumentar los ingresos.
Mejorar la orientación hacia los clientes.
2.1.2. Ventajas y desventajas de la reingeniería
2.1.2.1. Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos.
2.1.2.2. Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.
2.1.3. Reingeniería Aplicada a Los Procesos de La Empresa
En la reingeniería aplicada a los procesos de la empresa, los proyectos se
trabajan desde tres puntos de vista. El personal, la tecnología y el proceso mismo.
En una empresa, la utilización de la reingeniería aplicada a los procesos de la
empresa controla el proceso de cambio en tres niveles, los cuales determinan el alcance
del mismo.
La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.
Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el
proceso.
Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en
las tareas de un trabajo.
Por lo general, los cambios de que afectan a la empresa o a una gran parte de ella
se realizan para responder a presiones externas, como el aumento de la competencia y la
disminución de las ventas. Incluso cuando una empresa está funcionando dentro del
paradigma cambiante, será necesario hacer cambios aunque produzcan resultados
modestos. En la reingeniería aplicada a los procesos de la empresa varios equipos del
cambio desarrollarán estos esfuerzos y presentarán informes al funcionario jefe. Un
comité ejecutivo único deberá supervisar los proyectos de la empresa. Este comité
estará mejor integrado con los jefes de los comités de dirección que controlan cada
esfuerzo de reingeniería.
Los esfuerzos de reingeniería pueden ser grandes o pequeños, pero deben incluir
todos los factores que determinaran el éxito de un proceso. Para satisfacer este requisito,
cada proyecto debe ser muy visible para los ejecutivos de la corporación. En la
reingeniería aplicada a los procesos de la empresa existen nueve etapas que brindan una
implementación formal del enfoque que se analizó brevemente. Comienzan con la
reacción ante un estimulo corporativo dirigido hacia el cambio de la empresa o ante una
idea necesaria para mejorar la enunciada por un miembro del equipo de posicionamiento
u otro miembro personal.
Las nueve etapas son las siguientes:
- Identificar los proyectos posibles.
- Conducir el análisis inicial del impacto.
- Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
- Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.
- Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de
trabajo.
- Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa.
- Seleccionar la mejor alternativa.
- Implementar la alternativa seleccionada.
- Actualizar la información y los modelos de la guía básica del posicionamiento.
De la primera etapa, identificar los proyectos posibles, podemos decir que es una
responsabilidad importante del jefe del equipo de posicionamiento identificar las
mejoras potenciales que pudieran dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo
encontrará posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos los
empleados de la compañía. El jefe del cambio recibirá sugerencias de los altos
ejecutivos de la firma y de la junta directiva.
Al conducir el análisis inicial del impacto se deberá trabajar con el ánimo de lograr
un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, y se hará un análisis sencillo
del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa será considerado con un sólido
potencial de aceptación. Se revisarán todos los proyectos comparándolos con la guía
básica.
Etapa tres: seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. La selección de proyectos se
basa en los beneficios, eso es normal. Sin embargo, los beneficios no pueden
determinarse en las formas tradicionales, por ejemplo recuperación o eliminación de
costos, y potencial de ventas.
En la etapa cuatro el trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza. Las
primeras tres etapas estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el
alcance del proyecto. En este punto, los gerentes deben escudriñar políticas, reglas de
negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los
procesos de negocios, misiones de la unidad organizacional y sistemas de computación
que estén relacionadas con el proceso.
En la quinta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la
solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos
modelos y nuevos flujos de trabajo. Además en esta etapa también se pueden producir
nuevos diseños de la estructura organizacional.
Ya para la etapa seis se habrán desarrollado algunos escenarios de simulación de la
nueva operación. Esta etapa utiliza en su mayor parte, análisis estándares de costo-
beneficio.
En la etapa siete se selecciona la mejor alternativa. El enfoque utilizado para esta
selección, variara en cada compañía. Las diferencias se relacionaran con la cultura
corporativa. La escogencia de la mejor alternativa estará relacionada con beneficios y
costos.
La revisión detallada de la implementación costo-beneficio, desarrollada en la etapa
anterior, determinará actividades importantes que se requieren para implementar la
alternativa. Esta actividad de definición es el punto de partida del plan de
implementación.
En la última etapa se debe actualizar la información y los modelos de la guía básica
del posicionamiento. Toda la documentación de apoyo debe añadirse a la información
básica para los departamentos y los procesos conceptuales que están ubicados. Los
elementos entregados en esta etapa son los modelos y los datos de posicionamiento
actualizados, ambos listos para el siguiente proyecto de reingeniería.
2.1.4. Reingeniería Aplicada a Los Recursos de La Tecnología de La Empresa
Frecuentemente se relaciona la reingeniería de los procesos de negocios con los
servicios de información, sin embargo, es necesario aclarar que no se trata de una
actividad de computación. Algunas técnicas de reingeniería proceden de la experiencia
en el desarrollo de los sistemas de información, mientras que otras surgen de la
ingeniería industrial y otras ciencias administrativas. Muchos proyectos exitosos de
reingeniería han sido proyectos de sistemas de información en los cuales se ha aplicado,
en cierta medida, la reingeniería a los procesos de negocios. La reingeniería no es un
asunto de la tecnología de información, el negocio mismo depende en gran medida de
las computadoras. Por eso la aplicación de esa tecnología con el fin de mejorar la
operación, se considera en los proyectos de reingeniería, porque en la práctica, este tipo
de proyectos examina procesos de negocios en los cuales es frecuente descubrir nuevas
y mejores aplicaciones para la información y la tecnología.
La tecnología es uno de los aspectos más importantes para mejorar la eficiencia.
El primer punto de interés en el cual la tecnología apoya un proceso de negocios y
amplia la eficiencia es la contribución fundamental de la tecnología; las formas en que
ella puede apoyar el seguimiento de un proceso de negocios. La tecnología puede
aumentar la velocidad.
Permite archivar información y recuperarla más tarde. Puede mover datos e
información de un lugar a otro. Puede también controlar las tareas del proceso y mejorar
la calidad. Ayuda también con el monitoreo. Proporciona los datos para tomar
decisiones. Fabricación, manufactura y servicios de despacho. Y proporciona apoyo a
las funciones de trabajo del proceso.
Cuando el proyecto de reingeniería maneje sus diseños en el departamento de
servicios de información, buena parte del análisis y el diseño de sistemas, quizá todo, se
habrá completado. El sistema estará listo para la implementación. Sin la aplicación de la
reingeniería, las primeras fases de los esfuerzos de desarrollo de sistemas resultaron la
segunda parte más costosa de los sistemas de información durante sus ciclos de vida,
superados solamente por el mantenimiento que alcanzaba el 80%.
Un beneficio inesperado de la metodología de la reingeniería dinámica aplicada
a los negocios es el uso de los modelos de reingeniería en la operación diaria de los
procesos de los negocios modificados. Los modelos del proceso en sí mismos se utilizan
para el control del proceso y como estándares de desempeño. Los modelos de datos
implementados en reingeniería y posteriormente en el desarrollo de sistemas que
utilizan los métodos de desarrollo de los sistemas de relación, pueden apoyar la
administración de los datos utilizados para controlar los procesos de negocios.
2.1.5. Reingeniería aplicada a los recursos humanos
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa.
El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el
tamaño de esa fuerza laboral.
La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de
desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de
cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de
reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente
transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas.
La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de
reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier
proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar
problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta
información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que
los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de
equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo
propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados
por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el
proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizara el
equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el
proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional.
La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo,
conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes
actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y
tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo
trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un
poco menos de definición individual del trabajo.
2.2. Benchmarking
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
2.2.1. Tipos de benchmarking
2.2.1.1. Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una
organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de
problemas.
2.2.1.2. Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios
y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad
cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado.
2.2.1.3. Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras
directas de su organización.
2.2.2. ¿Por qué emplear el benchmarking?
Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar
información.
Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del
mercado y predecir los potenciales de éste.
Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los
individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de
la empresa.
Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los
productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta
información se emplea como estándar de comparación para productos o servicios
similares en la organización.
Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las
mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer
objetivos específicos para sus productos o procesos.
2.2.3. ¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking:
• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.
• Desempeño organizacional.
• Estrategia.
2.2.4. Ventajas y desventajas del benchmarking
2.2.4.1. Las ventajas del benchmarking son:
- Es aplicable a cualquier proceso.
- Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo
de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.
- Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en práctica por otras organizaciones.
- Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
- Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
- Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil
para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo
más avanzado en los productos o servicios, etc.
- El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el
desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.
2.2.4.2. Las desventajas del benchmarking son:
- Alto costo
- Se requiere recurso humano capacitado
- Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
- No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja
o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que
impacte significativamente el desempeño final de la organización.
2.3. Mejoramiento Continuo
2.3.1. Conceptos
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en
el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
2.3.2. Importancia del Mejoramiento Continuo
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
2.3.3. Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
2.4. Posicionamiento
Se llama Posicionamiento a la referencia del 'lugar' que en la percepción mental de
un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye la principal diferencia que
existe entre esta y su competencia. También a la capacidad del producto de alienar al
consumidor.
En por todos los medios dejar que el Posicionamiento ocurra sin la debida
planificación, razón por la que se emplean técnicas consistentes en la planeación y
comunicación de estímulos diversos para la construcción de la imagen e identidad
deseada para la marca a instaurar en la subjetividad del consumidor, lo cual es
totalmente agresivo y de causa fortuita contra la voluntad de las personas.
El Posicionamiento es un principio fundamental que muestra su esencia y
filosofía, ya que lo que se hace con el producto no es el fin, sino el medio por el cual se
accede y trabaja con la mente del consumidor: se posiciona un producto en la mente del
consumidor; así, lo que ocurre en el mercado es consecuencia de lo que ocurre en la
subjetividad de cada individuo en el proceso de conocimiento, consideración y uso de la
oferta. De allí que el posicionamiento hoy se encuentre estrechamente vinculado al
concepto rector de propuesta de valor, que considera el diseño integral de la oferta, a fin
de hacer la demanda sostenible en horizontes de tiempo más amplios.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD (vioralba)
Definición de Términos
Calidad
Es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La
palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción
que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo
para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que
se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio
dental, del producto, de vida, entre otros.
Productividad
Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida
como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de producción obtenida. En el ámbito de desarrollo profesional se le
llama productividad al índice económico que relaciona la producción con los
recursos empleados para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como:
Productividad=Producci ó nRecursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos
utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los
mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una
mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la
calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
El Reto de la Productividad
El aumento de horas y la escasa aplicación de nuevas tecnologías requieren
cambios en la gestión de todos los recursos, una técnica muy útil para obtener
dichos cambios es el método japonés de las “5 S”.
Método de las 5S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de
forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las
organizaciones de diversa índole, como empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las La integración de las 5S5S satisface múltiples objetivos. Cada “S” tiene un satisface múltiples objetivos. Cada “S” tiene un
objetivo particular:objetivo particular:
DenominaciónConcepto Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación SeiriSeparar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden SeitonSituar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza SeisōSuprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalización SeiketsuSeñalizar anomalías
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina
ShitsukeSeguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, la metodología pretende:Por otra parte, la metodología pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más
agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energía.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la producción.
Seguridad en el trabajo.
Etapas:Etapas:
I. Clasificación ( Seiri ) : Separar innecesarios. Es la primera de las cinco fases.
Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo,
separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que
vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la
fábrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina,
o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja
en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en
el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre
el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la
siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa
es aprovechar lugares despejados.
II. Orden ( Seiton ) : Situar necesarios. Consiste en establecer el modo en que
deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea
fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de
gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del
área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos
pesados fáciles de coger o sobre un soporte).
Definir las reglas de ordenamiento.
Hacer obvia la colocación de los objetos.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
Clasificar los objetos por orden de utilización.
Estandarizar los puestos de trabajo.
Favorecer el “FIFO”, en español primero en entrar primero en salir
(PEPS).
III. Limpieza ( Seisō ) : Suprimir suciedad. Una vez despejado (seiri) y ordenado
(seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones
necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios
se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o
el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
Facilitar la limpieza y la inspección.
Eliminar la anomalía en origen.
IV. Estandarización ( Seiketsu ) : Señalizar anomalías. Consiste en detectar
situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para
todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan
que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación
de zonas».
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
V. Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke): Seguir mejorando. Con esta etapa
se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando
acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer,
verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S
pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese
control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican
los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa
se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del
método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método
es un medio, no un fin en sí mismo.
Procesos de Mejoramiento de la Productividad
En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.), posee
un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos
de cambio con la filosofía de la mejora continua en organizaciones productoras.
El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología
consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones
objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la
empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
Involucrativo (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en
todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la
dirección de la organización y unidades operacionales y las acciones de
involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación.
Este principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los
sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan
necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su
participación, y por ende, el involucramiento.
Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la
mejora continua y no un programa para solucionar un problema
particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos
estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su
aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad
operacional una capacidad de cambio permanente.
Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo
será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los
problemas, en la medida que el mismo tienda cada vez más a la
prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la
organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y
estrategias a seguir en su aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:
Etapa 1: Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el
compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados
desde la alta dirección hasta el nivel operativo.
Etapa 2: Diagnóstico.
El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de
indicadores de productividad (I.P.) por una parte y de los factores inhibidores
por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad.
Etapa 3: Estrategia de solución.
Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los
problemas diagnosticados.
Etapa 4: Instrumentación.
Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
Etapa 5: Evaluación y ajuste.
Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y
valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y
sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de
aplicación del P.P.M.P. con metas superiores.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos
autores de forma diferente. Según Heinz Weihrich productividad es la razón
entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la
calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y
organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es
el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
Medición de la Productividad
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información
sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de
medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:
Internacional, Nacional, Sector Industrial y Empresas.
I. Medición de la Productividad a Nivel Internacional
Los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad
para poder hacer comparaciones internacionales. En 1984 se propusieron
cuatro medidas para comparaciones internacionales:
1 Comparación del valor de la producción bruta por unidad de mano de obra.
2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de mano de obra.
3. Comparación de la producción física (bruta y neta) por unidad de mano de
obra.
4. Comparación de la producción y del insumo físico de materiales.
Como se puede observar 1 y 2 son medidas de valor mientras que 3 y 4 son
medidas físicas.
La Organización For European Economic Cooperation usa las siguientes
medidas de comparación de la productividad:
PNB percápita
PNB por persona empleada
PNB
Problemas de la Medición de la Productividad a Nivel Internacional:Problemas de la Medición de la Productividad a Nivel Internacional:
1. La explicación de las diferencias internacionales en productividad está muy
lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores
incluyendo los sociales, culturales, políticos, religiosos y condiciones
económicas.
2. Faltan las comparaciones con los países en desarrollo como México, aun se
tienen los problemas con las comparaciones entre los países industrializados.
II. Medición de la Productividad a Nivel Nacional
Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una
razón de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto:
Productividad= P . I . B .m. o .+Capital
La razón de productividad de factor total es la mejor utilizada, cuando se
describe la productividad nacional, debido a que incluye todas las entradas y
salidas.
La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el
tiempo. La razón de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para
derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razón de
productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempo anual o
trimestral.
Beneficio de Medir la Productividad en una Economía Nacional:Beneficio de Medir la Productividad en una Economía Nacional:
Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad:
1. A nivel nacional un incremento en la productividad crea más ingreso per
cápita.
2. La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflación. (Si el
crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%,
entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y únicamente
2% son reales.
3. Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos
equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente
inflacionarios.
4. La productividad es un índice de crecimiento, puesto que una nación avanza
utilizando menos para producir más.
III. Medición de la Productividad a Nivel Industrial
Ventajas de la Medición de la Productividad a Nivel IndustrialVentajas de la Medición de la Productividad a Nivel Industrial
1. Presenta indicadores económicos.
2. Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
3. Sirve como pronostico de empresas y comercios.
Principios que se Deben Seguir al Medir la Productividad en una IndustriaPrincipios que se Deben Seguir al Medir la Productividad en una Industria
1. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.
2. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerárquica.
3. Las razones de productividad deben de incorporar todas las
responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.
4. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad
de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas,
volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá
costos más elevados de capital y menor productividad.
Problemas de Mejoramiento de la Productividad:Problemas de Mejoramiento de la Productividad:
1. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la
organización.
2. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben
de ser realistas.
3. Desarrollar planes para alcanzar metas.
4. Poner en marcha el plan.
5. Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la
evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.
IV. Medición de la Productividad a Nivel Empresa
"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad
en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la
productividad en la función de operaciones; algunas de las áreas más
importantes para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas,
personal, procesamiento de datos. Por lo tanto la productividad debe
considerarse como un asunto de toda la organización.
Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión de la empresa
tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa esUna de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es
que:que:
1. Ayuda a incrementar las utilidades.
2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es
competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de mejor
calidad con costos reducidos.
Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo laSin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la
medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:medición; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:
a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas
permanece constante.
b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el,
pueden causar un crecimiento o disminución en la productividad, para lo cual el
sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energía
eléctrica).
c) Falta de Unidades precisas de Medición. La mejor razón de productividad, es
cuando la producción es evaluada a precio estándar en el numerador y se
incluyen todas las entradas en el denominador.
Estrategia con los Recursos Humanos en Pro de la Productividad
Un recurso humano que hay que motivarlo, integrarlo en equipos de trabajo
cohesivos, prestarle la atención necesaria ante sus requerimientos y
colaboración que le favorezca eficientemente en su desempeño. Las pymes
descuidan mucho a este recurso y sus repercusiones son negativas en logros,
productividad, de ahí la importancia de identificarse con la responsabilidad de
estar atento ante esta obligación que beneficia la operatividad de toda
empresa.
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación
directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de
cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la
administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una
descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado
la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la
planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en
una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace),
los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un
inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el
trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas
actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden
permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se
espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación
entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden
a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada
vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de
más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la
gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y
posibles medidas correctivas en la línea de productos.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con
los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo
de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la
clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá
variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y
demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:
a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;
problemas y solicitudes típicas que recibirá.
b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de
control".
c. Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d. Relaciones; interfaces del cargo.
e. Supervisión; relaciones de dependencia.
f. Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g. Condiciones de trabajo; peligros.
h. Promoción y oportunidades de carrera.
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de
requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los
cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de
especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La
observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos
mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la
posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos,
haciendo de esta manera más confiable el estudio.
La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el
cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de
un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que
son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se
deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante,
que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la
utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos
desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce
descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e
intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona
datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores
inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de
entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para
desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la
clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías
(mediante la descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas
para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y
realiza la búsqueda ocupacional relacionada.
ObstáculosObstáculos:
Referentes a la selección del personal: En muchas organizaciones existe un
vacío en cuanto a políticas y planes de gestión de recursos humanos; en
algunas se maneja como la unidad de trámites de papeleo, en otras se observa
una rigidez en la formulación y diseño de cargos, no permitiendo a los
trabajadores hacer uso de su inteligencia, en general se le ha prestado poca
importancia.
Falta de capacitación y desarrollo de empleados nuevos: La capacitación como
el desarrollo, implican enseñar a los empleados las destrezas y el
comportamiento que necesitan para cumplir bien sus tareas. Las principales
diferencias entre capacitación y desarrollo se relacionan con el tiempo. La
capacitación se refiere a las necesidades inmediatas, mientras que el
desarrollo ayuda a las personas a adquirir las habilidades y características que
requieren para el futuro y así ayudan tanto al empleado como a la organización
a enfrentar los cambios.
Poco sentido de pertenencia con la empresa: Se observa cuando el gerente no
escucha los planteamientos, las sugerencias y opiniones de los trabajadores. El
gerente debe motivar a los trabajadores a participar con entusiasmo en todas
las actividades que le sean asignadas y debe hacerlos sentir parte integrante
de la empresa.
Gastos originados: Ver los gastos ocasionados por el mejoramiento de los
trabajadores y empleados como un incremento de los costos en vez de verlos
como una inversión a futuro.
Corrupción en las organizaciones: Desafortunadamente en las organizaciones
en las últimas décadas, la moral ha dejado mucho que decir entre sus
miembros, especialmente en lo que se refiere a la gerencia, a los jefes que se
han contaminado de la corrupción, deteriorando la imagen de la empresa y su
clima organizacional.
Conexión Calidad – Productividad
Hasta hace poco tiempo, el tópico de la “Conexión entre la
Productividad/Calidad” no era un tema tan evidente ni tan atractivo e
interesante como los Círculos de Calidad, los Sistemas de Sugerencia del
Empleado, o los Estilos Gerenciales; los cuales parecían ser principales tópicos
de conversación a nivel gerencial. Sin embargo, es importante darse cuenta de
la Conexión Productividad/Calidad y de cuáles son los diferentes elementos de
medición que se utilizan para evaluar la productividad.
En general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de laEn general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de la
productividad, entre las cuales se cuentan:productividad, entre las cuales se cuentan:
La productividad no ha sido una disciplina que se ha cultivado en el
mundo de los negocios, ni ha constituido un campo de estudio de
nuestras universidades.
No se tiene experiencia con respecto a los puntos que pueden influir en
la mejora de la productividad.
Las perspectivas de producción avanzan con una planificación a corto
plazo, lo cual impide realizar planes para mejoramiento.
Falta de educación y concientización sustantiva en la elaboración de una
planificación estratégica y ausencia de una detallada evaluación
preliminar, fases indispensables para el mejoramiento de la
productividad.
Participación parcial y no directa de la Gerencia Principal o de toda la
organización (empresa), en la mejora de la producción.
La productividad no se considera e implementa como un programa más.
Estas barreras son generales y se presentan en mayor o menor proporción de
acuerdo a la organización.
El Dr. Deming, conocido por muchos como el padre del movimiento japonés de
Calidad, dijo lamentándose: “nadie parece comprender, a excepción de los
japoneses, que a medida que mejora la calidad, mejora la productividad”. En
otros países se ha comprendido que calidad y productividad son casi
sinónimos. En ellos ven que el subproducto de la calidad es la productividad y
han emprendido acciones al respecto, logrando resultados excepcionales. En
Venezuela, y específicamente en las empresas, la calidad y productividad son
frecuentemente consideradas como dos temas marcadamente diferentes, con
muchos significados, y hasta cierto punto la productividad no se define ni se
mide.
Para establecer una conexión entre productividad y calidad, hay que hablar
primero del control total de calidad. Normalmente el personal de producción
establece metas de cumplimiento de programas y entrega de productos,
mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la
calidad del producto. Existe aquí, una tendencia natural a la confrontación
(profunda en nuestra sociedad): Gobierno vs. Empresas, Gerencia de
Producción vs. Gerencia de Calidad, y por último, aunque no menos
importante, trabajadores de producción vs. Trabajadores de control de calidad.
Sin embargo, es indudable que tanto la organización de la producción como la
de la calidad, deberían encaminarse hacia una meta común: esto es, “Producir
bienes que satisfagan especificaciones, con el mínimo de desperdicio y
demora”, ya que, trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, se
pueden lograr unos resultados más satisfactorios que los que se alcanzan
trabajando aisladamente. También hay que mencionar el equipo de trabajo de
los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de supervisión y
mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta
común, el éxito puede lograrse más fácilmente.
Hay que observar específicamente lo que sucede a la hora de dar la inspección
final a un producto, antes de que de salga a la calle. Si una actitud que refleje
que la calidad es responsabilidad de todos (control total de calidad), existe muy
poca probabilidad de maximizar la habilidad de tener procesos de
funcionamiento, de flujo uniforme, con alta productividad. Quizás es un hecho
en las empresas que la participación y la responsabilidad, en cuanto a calidad
se refiere, es aún en la mayoría de los casos, responsabilidad sólo del
departamento de calidad. En otras palabras, todavía prevalece la idea de que
productividad y calidad no son sinónimos sino dos conceptos diferentes.
Tal vez una definición más específica de calidad, podría facilitar una mejor
comprensión de su conexión con la productividad y tomar ventaja de este punto
influyente en el proceso de calidad-productividad.
Por otra parte, también es necesario recalcar que la medición de la
productividad es esencial para que la industria esté en condiciones de evaluar
su tasa de eficiencia. La medición transforma la retórica en una definición
medible. ¿Cómo saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medición de
productividad apropiado y confiable?, por eso, el costo que toda organización
paga a alto precio, a causa del desperdicio y de las demoras en ellas, es un
“desafío a la medición”. Si efectivamente el desperdicio y las demoras son un
reto a la medición en las empresas, y si se quiere mejorar la productividad, es
necesario medir dónde se está hoy, establecer algunas metas y luego seguirle
la pista a la calidad para asegurarse de que se están produciendo efectos
positivos sobre la productividad, la cual se puede definir como productos sobre
insumo; donde:
Insumo=Trabajo+Capital+Material+Energia
Es conveniente hablar de la calidad en el área de producción. Aquí, que es en
realidad donde los productos se hacen y en términos de Productividad se
puede llamar calidad de la producción y se define como el nivel de eficiencia en
la producción en lograr el incremento de las especificaciones, mediante la
eliminación del desperdicio, demoras y pobreza de mano de obra.
En la sección de producción se está hablando de la calidad de la producción,
no de la calidad del producto. Las personas de producción deben trabajar los
productos hasta que satisfagan las especificaciones de producción, y cuando
esto sucede, el producto sale. Se puede definir la calidad de los productos
como el nivel de relevancia, uniformidad y confiabilidad, satisfactorio para el
cliente e incrementado por las mejoras en las especificaciones de fabricación.
Las especificaciones deben estar definidas en las áreas de diseño, producción
y ventas. Naturalmente la alta gerencia en las empresas ha prestado más
atención a la calidad de los productos que a la calidad de los procesos.
Se ha mencionado el término calidad, pero sin especificar de quién es la
responsabilidad de la mejora de la misma. La forma que se debe emplear para
mejorar la calidad de un producto es mejorar las exigencias y las
especificaciones y esta responsabilidad recae en todo el personal de
ingeniería, conjuntamente con los aportes del personal de mercadeo y ventas.
En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la política de que la
calidad genera productividad. Y es fácil pensar así. Si imaginamos una
máquina que opera dentro de sus parámetros las ocho horas del día,
generando productos conformes, y si todos los operadores estuviesen en
realidad haciendo las cosas bien desde el primer momento y despachando
productos bien elaborados, entonces, en realidad, la productividad aumentaría.
Para entender mejor la relación productividad-calidad y asimilarla de una
manera auténtica es conveniente analizar los elementos de medición. Primero:
el re-trabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, se toma al menos
horas extras de trabajo o máquina. Las horas extras bajan la productividad. Un
enfoque sobre la eliminación del desperdicio permite disminuir el requerimiento
de material y esto es aumento de productividad.
El re-trabajo, el desperdicio, las fallas de inspección, los errores de
documentación, las órdenes de cambio de ingeniería, los cambios en las
órdenes de compra, las devoluciones de los suministros, las demoras en el
suministro, lo mismo que el costo de inspectores e ingenieros de calidad,
equipos de laboratorio y otros, afectan explícitamente la productividad. Si se
analiza con cuidado, se puede observar el gran impacto de la calidad sobre el
lado de la productividad.
También es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a las
organizaciones de calidad y producción para trabajar conjuntamente en la
prosecución de un objetivo común, en lugar de seguir separadas y
confrontadas, se obtendrán mejoras en la productividad. Esto requiere la
participación de la máxima dirigencia. Es preciso que alguien esté dirigiendo en
pro de unos resultados.
Es conveniente identificar el trabajo barato y descuidado y la aceptación de la
mediocridad en todas las organizaciones y hacer algo referente a ello a largo
plazo. Esto significa actitudes de prevención de defecto/ error a largo plazo.
Existen fuertes tendencias en las cuales los empresarios han sido
complacientes por muchos años. Se requerirá de una perspectiva de
productividad basada en la planificación estratégica, educación/ comprensión y
en una evaluación seguida de planificación de tácticas, ejecución y seguimiento
de los resultados. Es el momento conveniente para la mejora de la
productividad en todas las empresas. No se trata de operativos de tres meses
de esfuerzo aquí y tres meses de esfuerzo allá. Hay que mirar la productividad
y calidad del trabajo como las dos caras de la moneda. Lo primero que salta a
la vista aquí es el aumento de la productividad a través de la medición y la
acción correctiva; luego el aumento de la calidad de vida del trabajo de nuestra
de gente, porque ellos están comprometidos, contribuyendo y sintiendo alguna
satisfacción en su trabajo, luego mayor aumento de la productividad, luego
mayor aumento de la calidad de vida del trabajo, porque las personas sienten
orgullo de ser miembros de un grupo ganador. Es decir, cuando la
productividad está allí, el logro también lo está.
Es conveniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para hacer las
cosas bien desde el principio, eliminando el desperdicio y las demoras y
teniendo más bien una actitud de preocupación por la prevención de defectos a
largo plazo, en vez de aquella de “encuéntrelo y arréglelo” a corto plazo. Esa es
la actitud que en otros países se ha asimilado; así que vamos detrás cuando
tenemos metas medibles, que valgan la pena, en todos los niveles de la
organización y estamos moviéndonos hacia ellas.
Todas las observaciones indican un potencial suficiente para que Venezuela, y
en sí sus empresas, puedan mejorarse. Se debe comenzar primero por definir
la calidad total en términos más tangibles y sugerir la calidad de la producción y
la calidad del producto; y segundo, por medir y establecer las líneas de base
para re-trabajo, desperdicio, órdenes de cambio de ingeniería, órdenes de
compra, el número de inspectores que tenemos, el porcentaje de devoluciones
de los clientes y los días promedio de demora en las materias primas o
suministros.
Las empresas tienen una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la
espera de una oportunidad de participar ante cualquier tipo de problemas en
las operaciones, que pudieran afectar adversamente la calidad de la
producción y la calidad del producto. La productividad puede y debe ser medida
al mismo tiempo que la calidad, y ambas ser incrementadas en base a una
planificada estrategia de la gerencia de la empresa.
Recursos Fundamentales que se Usan en el Proceso de Fabricación:Recursos Fundamentales que se Usan en el Proceso de Fabricación:
Materias Primas y Materiales: Usados en el proceso de construcción.
Personas (trabajadores): Usadas en los procesos de fabricación,
administración, mercadeo, ventas.
Equipos e Instalaciones: Usadas en el proceso de fabricación.
Dinero: Usado para financiar la empresa y sus actividades.