Se debe evitar a toda costa el conflictoEl conflicto lo crean los perturbadores del orden establecidoLa localización del culpable ayuda a evitar el conflictoEl conflicto debe tratarse mediante medidas legales
Se debe evitar a toda costa el conflictoEl conflicto lo crean los perturbadores del orden establecidoLa localización del culpable ayuda a evitar el conflictoEl conflicto debe tratarse mediante medidas legales
El conflicto debe aceptarse porque es inevitableLas causas del conflicto suelen ser de carácter estructuralNo hay cambio sin conflictoEl conflicto con frecuencia es necesario
El conflicto debe aceptarse porque es inevitableLas causas del conflicto suelen ser de carácter estructuralNo hay cambio sin conflictoEl conflicto con frecuencia es necesario
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE MODERNO
CONFLICTO
EL CONFLICTO SE PRODUCE CUANDO UN INDIVIDUO O GRUPO PERCIBE QUE OTRO/S INDIVIDUO/S O GRUPO/S SE OPONE/N A SUS OBJETIVOS O
INTERESES
CONFLICTO
CONFLICTO
Es la situación antagónica que se produce entre individuos o grupos distribuidos en torno a intereses comunes cuando, al menos una de las partes percibe en las otras una incompatibilidad para acordar la satisfacción mutua de intereses de forma armónica.
SE TRATA DE LA RUPTURA DEL PROCESO DE COOPERACIÓN
CADA GRUPO CONCIBE AL OTRO EN UNA POSICIÓN OPUESTA Y HOSTIL A LA PROPIA LA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD SE HACE SEGÚN LOS PROPIOS INTERESESNO SE ADMITE LA VALORACIÓN QUE DE LOS HECHOS REALIZA LA OTRA PARTECADA PARTE ELIGE EL TEMA DE DISCUSIÓN, AUNQUE ESTOS SEAN DIFERENTES
CONFLICTO EN EL ENTORNO LABORAL
CONFLICTO EN EL ENTORNO LABORAL: DESARROLLO
INSATISFACCIÓN TENSIÓN
AGRESIVIDAD CRISIS NEGOCIACIÓN
CONFLICTO
SON LAS SEÑALES QUE ANTICIPAN EL SURGIMIENTO DE LOS CONFLICTOS
Las distintas inquietudes, anhelos, motivaciones, etc., de los individuos que conviven en un mismo entorno producen insatisfacciones que se traducen en tensiones que afectan al clima laboral (campos antagónicos). Estas tensiones representan estímulos de conducta, con frecuencia agresiva (no siempre negativa) que, en el peor de los casos, se transforma en crisis declarada, sobre la que hay que arbitrar la solución más conveniente para encauzarla
CONFLICTO: TENSIONES
CONFLICTO: TIPOS DE TENSIONES
YO
EL OTRO
DESCONFIANZA
Me aparto del otro por lo que hace o podría hacer
contra mí
MALA INTENCIÓN
Me aparto a causa de las malas intenciones
que creo tiene hacia mí
BUENA INTENCIÓNMe acerco al otro a causa de las buenas intenciones que creo
tiene hacia mí
BÚSQUEDA DE LO COMÚN
Me acerco al otro por lo que hace o podría hacer
conmigo
SUJETOS SINÉRGICAANTAGONISTA
En el entorno laboral se manifiestan como consecuencia de las siguientes causas:
Funciones mal definidas o excesivamente limitadasProcesos operativos inadecuadosAutoridad mal definidaDeficiente información y formaciónSistema salarial arbitrarioFalta de promoción o reconocimientoCondiciones medioambientales deficientesIntroducción de nuevos medios tecnológicosPersonales y culturalesEtc
TIPOS DE CONFLICTOS
En general:•INTERPERSONAL•INTRAGRUPAL•INTERGRUPAL
LOS CONFLICTOS ESTÁN SIEMPRE PRESENTES EN NUESTRA VIDA.NO SIEMPRE EL CONSENSO ES POSITIVOLO IMPORTANTE ES SABER GESTIONAR BIEN EL CONFLICTOCADA CONFLICTO TIENE SU PROPIA SOLUCIÓN DIFERENCIADA
LOS CONFLICTOS ESTÁN SIEMPRE PRESENTES EN NUESTRA VIDA.NO SIEMPRE EL CONSENSO ES POSITIVOLO IMPORTANTE ES SABER GESTIONAR BIEN EL CONFLICTOCADA CONFLICTO TIENE SU PROPIA SOLUCIÓN DIFERENCIADA
ELEVADO COSTE EMOCIONALRUPTURA DE LA ARMONÍA ENTRE LAS PARTESEMPEORAMIENTO DEL CLIMAEFECTO DISTRACTOR DE LA ACTIVIDAD LABORALDISMINUCIÓN DEL RENDIMIENTO
ELEVADO COSTE EMOCIONALRUPTURA DE LA ARMONÍA ENTRE LAS PARTESEMPEORAMIENTO DEL CLIMAEFECTO DISTRACTOR DE LA ACTIVIDAD LABORALDISMINUCIÓN DEL RENDIMIENTO
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS CONFLICTOS
SE CLARIFICAN LAS POSICIONESPOTENCIAN LA CREATIVIDAD Y LAS MEDIDAS DE MEJORAINCREMENTAN LA COHESIÓNESTIMULAN LA ACCIÓNFACILITAN LA CORRECCIÓN DE DESVIACIONES
SE CLARIFICAN LAS POSICIONESPOTENCIAN LA CREATIVIDAD Y LAS MEDIDAS DE MEJORAINCREMENTAN LA COHESIÓNESTIMULAN LA ACCIÓNFACILITAN LA CORRECCIÓN DE DESVIACIONES
CONSECUENCIAS POSITIVAS DE LOS CONFLICTOS
Las soluciones no están siempre desde el lado de la argumentación lógica o racional, sino que se tendrán en cuenta los factores emocionales involucrados.
TRATAMIENTO:Detección del conflictoCrear un clima de libertadCentrarse en la verdadera causaNo humillar al contrarioAportar información clara y completaNo atacar a las personasBuscar un acuerdo mutuoAplicar lo acordado
TRATAMIENTO DEL CONFLICTO
SOCIABILIDADPLANIFICARSABER COMUNICARPERSUADIRCAPACIDAD EMPÁTICACONTROLAR LAS EMOCIONESSENTIDO DE LA ESTRATEGIA
SOCIABILIDADPLANIFICARSABER COMUNICARPERSUADIRCAPACIDAD EMPÁTICACONTROLAR LAS EMOCIONESSENTIDO DE LA ESTRATEGIA
HABILIDADES PARA NEGOCIAR
LAISSEZ-FAIRE
BUROCRÁTICO
AUTOCRÁTICO
PATERNALISTA
DEMOCRÁTICO
Se busca la neutralidad a toda costa. Se piensa que no hay necesidad de enfrentarse al conflicto
Se buscan posiciones intermedias, acomodaticias y factibles. El compromiso nunca es completo
Se suprime la afloración del conflicto por imposición. La solución la decide el superior jerárquicoSe ignora o suaviza el conflicto. La armonía es superficial. Se busca la coexistencia pacífica a cualquier precioSe evalúan los diferentes puntos de vista. Se tienen en cuenta las dudas y las reservas. Se analizan las emociones
ESTILOS DE LIDERAZGO FRENTE AL CONFLICTO
BURÓCRATA
PATERNALISTADEMAGOGO
TECNÓCRATAAUTÓCRATA
OPORTUNISTA
MODERNISTAUTÓPICO
Prefiere que los individuos tengan miedo al desacuerdo por sus consecuencias. Las crisis violentas se reprimen rápidamente
Se cortan los conflictos aunque disminuya la eficacia
No teme al conflicto. Resuelve a favor de uno u otro sin dudarlo. Crea rencores y baja el rendimiento. Sólo le importa que la decisión tomada sea buena técnicamenteEs muy influenciable. Nunca soluciona nada completamente. Cree que el tiempo arregla las cosas. Se contenta con compromisos superficiales.No busca soluciones profundas de los conflictos. Los trata según vienen. El carácter utópico de sus soluciones no ayudan a mejorar el rendimiento en la empresa
ESTILOS DE LIDERAZGO FRENTE AL CONFLICTO SEGÚNOTRA TIPOLOGÍA
Es una forma eficaz de gestionar el conflicto, al margen de la imposición y el enfrentamiento. Con ella se pretende acercar a las partes contrarias, en situación inicial de incertidumbre
hacia una posición que sea aceptable mutuamente mediante la discusión y la elaboración de una serie de propuestas, cuyo objetivo es producir un movimiento actitudinal aproximativo que favorezca finalmente el
acuerdoEl requisito previo de toda negociación es la disponibilidad por
ambas partes a realizar concesiones. El principio imperante es el de la FLEXIBILIDAD
Es una forma eficaz de gestionar el conflicto, al margen de la imposición y el enfrentamiento. Con ella se pretende acercar a las partes contrarias, en situación inicial de incertidumbre
hacia una posición que sea aceptable mutuamente mediante la discusión y la elaboración de una serie de propuestas, cuyo objetivo es producir un movimiento actitudinal aproximativo que favorezca finalmente el
acuerdoEl requisito previo de toda negociación es la disponibilidad por
ambas partes a realizar concesiones. El principio imperante es el de la FLEXIBILIDAD
LA NEGOCIACIÓN
Se clarifican las relaciones entre las partesSe fomenta el diálogo y la posibilidad de entendimiento de las distintas posicionesMayor compromiso en el cumplimiento de los acuerdos negociadosCanalización y mejor control de los conflictos
Se clarifican las relaciones entre las partesSe fomenta el diálogo y la posibilidad de entendimiento de las distintas posicionesMayor compromiso en el cumplimiento de los acuerdos negociadosCanalización y mejor control de los conflictos
Riesgo de un mayor deterioro de las relaciones si la negociación se lleva con torpezaImagen negativa de las partes que negocian, ante sus representados, en caso de no llegar a un acuerdoPosibilidad de incrementar el conflictoDisminución de la posibilidad de afrontar nuevas negociaciones en el futuro
Riesgo de un mayor deterioro de las relaciones si la negociación se lleva con torpezaImagen negativa de las partes que negocian, ante sus representados, en caso de no llegar a un acuerdoPosibilidad de incrementar el conflictoDisminución de la posibilidad de afrontar nuevas negociaciones en el futuro
NEGOCIACIÓN
Ventajas Inconvenientes
ELEMENTOS DEUNA NEGOCIACIÓN
NECESIDADES LAS PARTESOBJETIVOS
TIEMPOCOSTE
DEL ACUERDO
BANDAS DE NEGOCIACIÓN
COLABORATIVA
(Yo gano - Tu ganas)
COMPETITIVA
(Yo gano - Tu pierdes)
COLABORATIVA
(Yo gano - Tu ganas)
COMPETITIVA
(Yo gano - Tu pierdes)
EXTERNAProveedores, clientes, instituciones, etc
INTERNASindicatos, equipos de T, departamentos, etc
TIPOSDE
NEGOCIACIÓN
(Posición flexible y condescendiente)
(Posición dura y poco condescendiente)
Se busca el triunfo sobre la otra parteSe parte desde la desconfianzaSe emplean amenazasSe busca el máximo provecho a costa de la otra parteApenas se hacen concesionesNo se muestran los límitesLos resultados nunca son satisfactorios para todosNo importa lo que el otro sienta
Se hacen concesiones para buscar el acuerdo mostrando el límite mínimoSe muestra una voluntad positiva hacia la negociaciónSe crea un ambiente cordialSe defienden las posiciones desde la confianza mutuaEl objetivo principal es el acuerdo sobre la base de ambas partes ganen
CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES
COMPETITIVA COLABORATIVA
CRITERIOS DE ELECCIÓN
NegociaciónSIMPLE
CORTOPLAZO
NegociaciónCOMPLEJA
LARGOPLAZO
COMPETITIVA
COLABORATIVA
La elección de uno u otro tipo de negociación depende de la naturaleza de la misma. Pero en cualquier caso, los acuerdos deben ser: amplios, eficientes y duraderos
LAS BANDAS DE NEGOCIACIÓNLAS BANDAS DE NEGOCIACIÓN
Pts/EuPts/Eu
Parte A
Parte B
Parte A
Parte B
Aa
Oa
RaAb
Ob
RbAa
Oa
RaAb
Ob
Rb
•Cada parte debe acudir a la negociación sabiendo cual es su “punto de arranque”, su “objetivo” y su “precio de ruptura”•El punto de arranque debe definirse a partir del objetivo•La concreción sobre el punto de ruptura evita el “efecto subasta”
LAS BANDAS DE NEGOCIACIÓN
Pts/Eu
Parte A
Parte B
Aa
Oa
RaAbOb
Rb
Pts/Eu
Parte A
Parte B
Aa
OaRa
Ab
ObRb
Pts/EuParte A
Parte B
AaOaRa
AbObRb
El punto de arranque debe estar, al menos al nivel del
punto de ruptura de la parte contraria, de lo contrario se pierden
posibilidades de mejorar el acuerdo
El CASO MÁS EXTREMO SERÍA:
(Como puede observarse no es posible la negociación)
Obtener ventajas inicialesConocer el poder, el alcance y las debilidades propias y de la otra parteFijar metas ambiciosasEstudiar la mejor alternativa (Permite fijar el punto de arranque y evaluar el acuerdo)Elaborar la batería de argumentos (mejora la credibilidad)Estudiar el punto de vista del contrarioEstablecer un plan de concesiones
ESTILO COMPETITIVO (RECOMENDACIONES)
Preguntas para conocer a la otra parte
¿Qué necesidad tiene de alcanzar el acuerdo?
¿Tiene prestigio como negociador?¿Es disciplinado o improvisa?¿Es responsable y mantiene los acuerdos parciales?¿Qué móvil tiene para negociar?¿Está limitado por el tiempo?¿Cuál es su situación sociolaboral y económica?
PLAN DE CONCESIONES
•Si se es el primero en conceder, que sea inicialmente de poco valor•Hay que reducir las concesiones según la proximidad al objetivo•Cuando se hace una concesión, siempre hay que pedir algo a cambio
Posiciones
1ª
2ª
3ª
4ª
Posición ADif
10000
10000
1000600
400
Posición BDif
1000200
800200
600200
400
Posición CDif
1000100
900200
700300
400
PosicionesDif
1000300
700200
500100
400
Separar el objeto del sujeto en la negociaciónPrestar atención a los interesesElaborar un número elevado de alternativasDesarrollar criterios de negociación objetivos
ESTILO COLABORATIVO (RECOMENDACIONES)
Descubrir los intereses de la otra partePonerse en lugar del otro preguntándose:
¿Por qué mantiene su posición?¿Por qué no acepta nuestra posición?Proponer soluciones condicionadas:
¿Aceptaría Ud. si...?
Separación entre objeto y sujeto:Hay que evitar que el enfrentamiento de las ideas se convierta
en enfrentamiento personal. No hay que confundir la posición que se defiende con el ego de quien la defiende
TÉCNICAS
Generar alternativasLlegado el caso, se debe reservar algunas jornadas para
generar conjuntamente alternativas creativas que satisfagan a ambas partes (es aconsejable utilizar la técnica del “brainstorming”)
Criterios objetivos:Hay que buscar patrones y procedimientos justos para
negociar, con independencia de la voluntad de cada una de las partes: Valor de mercado, evaluación científica, coste, la decisión de un juez, la tradición, etc.
TÉCNICAS
ROLES FRECUENTES DE LOS NEGOCIADORES
La actitud dependerá de la personalidad y el estilo de los interlocutores
de la otra parte
ARMONIZADORTÍMIDO
ARMONIZADORTÍMIDO
TORTICEROMANIPULADORTORTICERO
MANIPULADORANALÍTICO
CONSERVADORANALÍTICO
CONSERVADOR
AGRESIVOPERTINAZ
AGRESIVOPERTINAZ
CLARIFICADOREQUILIBRADO
CLARIFICADOREQUILIBRADO
PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN
APERTURA APERTURA POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTO
ARGUMENTACIÓN
ARGUMENTACIÓN
ACUERDOSACUERDOS SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
Elaborar un plan previo de negociaciónEvitar la crispaciónNo negociar con intermediariosTener siempre presente los objetivosHablar con suavidadSaber escuchar y observarPermitir que las ideas propias se las apropie la otra parteNo llegar nunca a acuerdos parciales sobre temas fragmentadosNo decir nunca al interlocutor que está equivocado. No herir su orgullo
Elaborar un plan previo de negociaciónEvitar la crispaciónNo negociar con intermediariosTener siempre presente los objetivosHablar con suavidadSaber escuchar y observarPermitir que las ideas propias se las apropie la otra parteNo llegar nunca a acuerdos parciales sobre temas fragmentadosNo decir nunca al interlocutor que está equivocado. No herir su orgullo
RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR CON ÉXITO
Saber preguntarExigir que el número de interlocutores por ambas partes estéequilibradoContribuir a crear un clima de libertad para expresarseNo realizar concesiones, si no es a cambio de algoNo intentar cerrar prematuramente la negociación, aunque se hayan alcanzado los propios objetivosNo alardear del éxito obtenido en la negociaciónAprender de los errores cometidos por ambas partes
Saber preguntarExigir que el número de interlocutores por ambas partes estéequilibradoContribuir a crear un clima de libertad para expresarseNo realizar concesiones, si no es a cambio de algoNo intentar cerrar prematuramente la negociación, aunque se hayan alcanzado los propios objetivosNo alardear del éxito obtenido en la negociaciónAprender de los errores cometidos por ambas partes
RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR CON ÉXITO
BARRERAS A LA
NEGOCIACIÓN
BARRERAS A LA
NEGOCIACIÓN
TÁCTICAS PELIGROSASTÁCTICAS
PELIGROSASD
IFE
RE
NC
IA
DE
PO
DE
RD
IFE
RE
NC
IA
DE
PO
DE
R
NE
GA
RSE
A
NE
GO
CIA
RN
EG
AR
SE A
N
EG
OC
IAR
INSEGURIDADINSEGURIDAD
NEGOCIACIÓN COLECTIVA
ACTORES
EMPLEADOS LA DIRECCIÓN
Sindicatos, federaciones y confederaciones
Representaciones sindicales
Delegados de personal
El Comité de empresa
El empresario o sus representantes
Asociaciones,federaciones y confederaciones empresariales
FORMAS DE PRESIÓN
HUELGA DE BRAZOS CAIDOSHUELGA DE CELOHUELGA SALVAJEABSENTISMO COLECTIVOPIQUETESBOICOT
HUELGA DE BRAZOS CAIDOSHUELGA DE CELOHUELGA SALVAJEABSENTISMO COLECTIVOPIQUETESBOICOT
EMPLEADOSCIERRE PATRONALPROGRAMAS DE SUSTITUCIONESPOLÍTICAS RETRIBUTIVAS RESTRICTIVASMOBILIDAD FUNCIONALETC.
CIERRE PATRONALPROGRAMAS DE SUSTITUCIONESPOLÍTICAS RETRIBUTIVAS RESTRICTIVASMOBILIDAD FUNCIONALETC.
DIRECCIÓN
PREJUICIOS SOBRE LAS PARTES EN NEGOCIACIÓN
Se persigue la máxima retribución y el mínimo de dedicación al trabajoSe mantiene una constante resistencia a la introducción de nuevas tecnologías por miedo al cambioSe defienden los puestos de trabajo aunque peligre la supervivencia de la empresa en su conjunto
Se persigue la máxima retribución y el mínimo de dedicación al trabajoSe mantiene una constante resistencia a la introducción de nuevas tecnologías por miedo al cambioSe defienden los puestos de trabajo aunque peligre la supervivencia de la empresa en su conjunto
SINDICATOSSe busca explotar al máximo a los empleados, al mínimo costeLa tecnología se valora únicamente en la medida en que eleva el ritmo de producción, sin considerar la seguridad de los empleadosLa innovación se busca sólo porque permite ahorro de mano de obra
Se busca explotar al máximo a los empleados, al mínimo costeLa tecnología se valora únicamente en la medida en que eleva el ritmo de producción, sin considerar la seguridad de los empleadosLa innovación se busca sólo porque permite ahorro de mano de obra
DIRECCIÓN
PREJUICIOS SOBRE LAS PARTES EN NEGOCIACIÓN (cont)
Interfieren en las políticas de la empresa en materia de RRHH, sin asumir la responsabilidad correspondienteCreen que el abanico salarial siempre está demasiado abiertoLos conflictos surgen por condicionamientos políticos de los sindicatosLos líderes sindicales desconocen los verdaderos deseos de los empleados
Interfieren en las políticas de la empresa en materia de RRHH, sin asumir la responsabilidad correspondienteCreen que el abanico salarial siempre está demasiado abiertoLos conflictos surgen por condicionamientos políticos de los sindicatosLos líderes sindicales desconocen los verdaderos deseos de los empleados
SINDICATOSLa Dirección no se preocupa del clima laboralFomenta el antagonismo entre los empleados (divide y vencerás)Los conflictos se generan por la intransigencia de la DirecciónLa Dirección siempre practica el nepotismo. Es arbitraria y subjetiva con el personal
La Dirección no se preocupa del clima laboralFomenta el antagonismo entre los empleados (divide y vencerás)Los conflictos se generan por la intransigencia de la DirecciónLa Dirección siempre practica el nepotismo. Es arbitraria y subjetiva con el personal
DIRECCIÓN
ESCUCHA ACTIVA
OBSERVACIÓN ACTITUD ABIERTA
CONOCIMIENTO DE LA OTRA
PARTE
CONOCIMIENTO DE LA OTRA
PARTE
•Aceptar el punto de vista de la otra parte
•Dar feed-back
•Resumir
•Interpretar bien las señales
•Aceptar el punto de vista de la otra parte
•Dar feed-back
•Resumir
•Interpretar bien las señales
ESCUCHA ACTIVA
•Expresión facial de los otros
•Postura de sus cuerpos
•Disposición de sus manos
•Su voz
•Expresión facial de los otros
•Postura de sus cuerpos
•Disposición de sus manos
•Su voz
OBSERVACIÓN
•Expresión del propiorostro
•Postura del propiocuerpo
•Disposición de las manos
•La voz propia voz
•Expresión del propiorostro
•Postura del propiocuerpo
•Disposición de las manos
•La voz propia voz
ACTITUD ABIERTA
•SINCERIDAD•CONFIANZA•DEFENSA•FRUSTRACIÓN•NERVIOSISMO•EVALUACIÓN•ABURRIMIENTO
•SINCERIDAD•CONFIANZA•DEFENSA•FRUSTRACIÓN•NERVIOSISMO•EVALUACIÓN•ABURRIMIENTO
CONOCIMIENTODE LA OTRA
PARTE
RASGOS PERSONALESDESEABLES
PARA NEGOCIAR
CapacidadcomunicativaCapacidad
comunicativaResistencia a la presión
Resistencia a la presión
CreatividadCreatividad
Tolerancia a la frustración
Tolerancia a la frustración
Sentido de la responsabilidadSentido de la
responsabilidad
Adaptación al cambio
Adaptación al cambio
Autocontrol y motivación
Autocontrol y motivación
Aceptación del riesgo
Aceptación del riesgo