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Índice de contenidos
Introducción…………………………………………….......................................................1
4. Implementación y control de la estrategia……............................................................2
4.1 La estructura organizacional ……………………………………………………………..2
4.2 Definición de liderazgo, el liderazgo que requieren las organizaciones modernas
y su relación con la implementación de la estrategia. …………………………..…...10
4. !elación estructura organizacional con dise"o estrat#gico y control de gestión ….11
4.4 $l proceso de control, etapas, principios y principales %erramientas de control…...1
4.& 'alanced (corecard …………………………………………..………………………….1)
4.) *+Is ……………………………………………………………………………………….1-
!esumen……………………………………………………................................................1
'i/liografa………………………………………………………………...…………………...20
I!3D55I6
Las 7ltimas etapas que siguen despu#s de la formulación de la estrategia en la empresa,
estudiada en las unidades anteriores, son la implementación y el control. $s decir cómo
se ponen en marc%a las estrategias y o/8eti9os planteados, lo primero es contar con una
estructura organizacional clara que permita ordenar y e8ecutar la estrategia estructurada y
coordinadamente, para que e:ista el mnimo riesgo de des9iaciones en los o/8eti9os. +ara
ello la organización de/e elegir una estructura adecuada y mo9ilizar los recursos en forma
eficiente. ;dem
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correcciones que se de/en %acer, para ello se tienen que utilizar %erramientas de control y
de gestión, como el 'alanced (corecard e Indicadores de 5la9es de Desempe"o.
5omo se estudiar< estas etapas son cla9e en la retroalimentación que estos sistemas
%acen a la dirección ya que se pueden tomar decisiones para corregir las des9iaciones,
reformulando las estrategias para el cumplimiento de los o/8eti9os empresariales.
4. I=+L$=$;5I3 > 53!3L D$ L; $(!;$?I;
4.1 La estructura organizacional
La estructura se define como @la disposición o modo de estar relacionadas las distintas
partes de un con8untoA1, entonces para una organización podramos decir que @las
distintas partes de una empresa, de/e estar relacionadas de un modo tal que cumplan
con los o/8eti9os y estrategia de estaA.
5uando reci#n se da inicio a un negocio, su estructura es m
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a EerarquizaciónB a tra9#s de la cadena de mando en las distintas unidades de la
estructura, asignando responsa/ilidad y autoridad en el desarrollo de acti9idades.
/ Descripción de 5argosF a tra9#s de la descripción adecuada de los puestos de
tra/a8o, se definen las acti9idades especficas en cada una de las
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(eg7n el tipo y tama"o de la organización, ser< la cantidad de ni9eles en una +yme por
e8emplo, generalmente e:istes tres ni9eles, como se aprecia en el recuadro, el primero de
ellos es el ni9el estrat#gico conformado por la ?erencia o ;lta Dirección, luego el ni9el
t
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a DirectorioB $s el ni9el de m
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d (uper9isoresB (on los responsa/les de la e8ecución de las tareas y metas propuestas.
(on los moti9adores de los equipos de tra/a8o, que se preocupan que los funcionarios
o cola/oradores tengan un óptimo desempe"o en sus tareas, entregando la de/ida
retroalimentación a su equipo de tra/a8o. (e comunican estrec%amente con los
mandos medios y responden ante ellos.
e Guncionarios o cola/oradoresB son el motor de toda organización, son los que e8ecutan
las tareas y alcanzan las metas propuestas.
4.1. ipos de $structura 3rganizacional
5uando %a/l
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$ste tipo de estructura es m
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La estructura di9isional adopta diferentes formasF por
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• +or 5lienteB esta forma se usa en organizaciones en donde se requiera segmentar
los diferentes tipos de clientes, necesidad, economa, distri/ución y otros. $8emplo
una organización puede tener segmento de clientes +remium, $mpresas y
(tandard.
• +or +rocesoB $n esta estructura el enfoque est< en los procesos donde los
ser9icios centrales funcionan a tra9#s de la empresa. (u estructura es %orizontal,
los puestos de tra/a8o son multifuncionales, y se orienta al cliente.
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c =atricialB $n la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos
criterios a la 9ezB funciones y productos. $sta estructura puede com/inar lo me8or
de am/as estructuras. ;s, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a
tra9#s de equipos de empleados que lle9an a ca/o el tra/a8o, con el fin de
apro9ec%ar los puntos fuertes, as como compensar las de/ilidades, de las
estructuras funcionales, di9isionales y /urocr
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GuenteB HiJia.com
4.2 Definición de liderazgo, el liderazgo que requieren las organizaciones modernas y surelación con la implementación de la estrategia.
(i %a/lamos de liderazgo en la organización, se podra decir que es un proceso de
influencia en las dem
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decisiones, es inseguro. am/i#n est< el democr
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5omo se mencionó anteriormente una 9ez que se %a implementado la estrategia, se
de/e e9aluar si los o/8eti9os que se plantearon est
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o/8eti9os y del presupuesto, pero de/e ser utilizada de forma fle:i/le al e9aluar la
actuación de los responsa/les.
; medida que las empresas 9an e9olucionando, tam/i#n de/e %acerlo su dise"o
organizacional, ya que estos se tornan m
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4.4.1 $tapas del 5ontrol
a $sta/lecimiento de est
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4.4.2 erramientas de 5ontrol
Las %erramientas son t#cnicas de control, las cuales son recursos, que son utilizados por
los administradores y gestores, para lle9ar a ca/o el proceso de control en forma eficiente.
$stas son utilizadas en todos los ni9eles y
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4.& 'alanced (corecard
$l 'alanced (corecard M'(5, tam/i#n llamado 5uadro de =ando Integral M5=I, es una
de las %erramientas de gestión m
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medidos con indicadores de gestión, que sir9en para formular acciones correcti9as a las
des9iaciones del plan estrat#gico, integrando diferentes perspecti9as y permitiendo una
correcta alineación de la estrategia.
La Nisión y la $strategia general de la empresa, se ordenan mediante el 5uadro de
=ando Integral, alrededor de cuatro perspecti9as /
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4.) *+Is
n *+I M*ey +erformance Indicator, conocido tam/i#n como indicador cla9e del
desempe"o es una %erramienta que permite medir el ni9el del desempe"o de un proceso.
$l 9alor del indicador est< directamente relacionado con un o/8eti9o fi8ado de antemano y
normalmente se e:presa en porcenta8e. n *+I se dise"a para mostrar el progreso en un
aspecto en particular, por eso se dice que es un indicador de rendimiento.
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5ualesquiera que sean los *ey +erformance Indicators, que son seleccionados, de/en
refle8ar los o/8eti9os de la organización, de/en ser la cla9e para su #:ito, y de/en ser
cuantifica/les Mmedi/les. Los indicadores cla9e de rendimiento suelen ser
consideraciones a largo plazo. La definición de lo que son y cómo se miden no cam/ian a
menudo. Las metas de un indicador cla9e de rendimiento en particular pueden cam/iar amedida que cam/ian las metas de la organización, o como se pone m
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La implementación es la fase en donde las estrategias que se planificaron anteriormente
se ponen en acción para alcanzar o/8eti9os de la organización. $n esta etapa entonces se
pone en marc%a la estrategia desarrollada, seg7n la 9isión y o/8eti9os que se plantearon.
Lo anterior no podra ser posi/le sin antes realizar un dise"o organizacional adecuado a
las necesidades y o/8eti9os de la organización, esta es una tarea muy comple8a y que
contempla mo9ilizar muc%os recursos para su correcta e8ecución. (eg7n el tipo de
organización y su grado de comple8idad se puede elegir estructuras funcionales,
di9isionales o matriciales
n factor esencial es esta etapa es la del liderazgo, en donde el lder de/en sa/er
escuc%ar, ser /uenos o/ser9adores, poseer empata, ser moti9ador, promo9er 9alores y
una cultura organizacional en donde todos tengan sentido de pertenencia, identificación y
unión. y crear un clima en el que facilite a los cola/oradores a alcanzar los o/8eti9os
propuestos en la estrategia de la organización
Ginalmente esta la etapa de control en donde se de/en e9aluar si los o/8eti9os que se
plantearon est
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