EVOLUCION NEGOCIOS IMPACTO EN LOS COSTOS
1900 1960 2000 2010
Ambiente de Negocios
Ambiente Operacional
Factores Críticos Éxito
Fases de Administración de Costos
Contabilidad de Costos Estandar
Sistemas Avanzados de Administración de Costos
(ABC)
Sistemas Integrados de Costos
Mercado Interno
M.O. Intensiva
Precio / Disponibilidad
Mercado Globalizado
Alta Automatización
Precio/Calidad Flexibilidad/Plazo
EVOLUCIÓN DE LA ECUACIÓN ECONÓMICA
(real) (Estipulado)
(Fija el Mercado) (Resultado)
(Fija el Mercado) (ABC)
Costo + Ganancia = Precio
Precio - Costo = Ganancia
Precio - Ganancia = Costo
(Deseado)
(Real)
(Deseado)
RELACIÓN COSTOS INDIRECTOS/COSTOS TOTALES
MP50%
MOD35%
CIF15%
SITUACIÓN ANTERIOR
* Sistema de Costos con Controles Efectivos sobre los Costos Directos de Producción
MP45%
MOD20%
CIF35%
SITUACIÓN ACTUAL
* Necesidad de mayor control de los Costos Indirectos
ALCANZANDO LA NUEVA VISIÓN
COSTOS
Dependiendo de las necesidades individuales de las empresas, una variada gama de programa están disponibles para alcanzar la nueva visión
Planificación y Control de Costos
Mejora Continua Gerenciamiento del Desempeño
Soporte a las Decisiones
NUEVA VISION GLOBAL
Planificación y Control de Costos
Indicadores de Performance
Soporte de las decisiones
Mejora ContinuaInformes
Financieros
ABCFoco Interno/Externo
Inversión de Capital
ABC De Presupuesto
Distribución Costos Varios Niveles
Soporte al ciclo del Producto
Gerenciamiento de la Información
Mejoramiento de Procesos
De Estatutos
Precio De RentabilidadAnálisis de Recursos
GERENCIAMIENTO DE COSTOS
DEFINICIÓN DE ABC
Es una metodología que analiza el comportamiento de los Costos por Actividad, estableciendo relaciones entre las actividades y el consumo de recursos, independiente de fronteras departamentales, permitiendo así la identificación de los factores que llevan a una Institución o empresa a incurrir en costos en sus procesos de oferta de productos, servicios y de atención a marcados y clientes.
COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL SISTEMA ABC
Departamento Departamento Departamento
A B C
Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta
Gastos del Periodo
Costos Indirectos
Resultados
Base de Distribución
Costo de los Productos
COSTO TRADICIONAL
COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL SISTEMA ABC
COMPRAS RECEPCIÓN PRODUCCIÓN VENTAS DISTRIBUCIÓN R.H. ADM. FIN. TOTALSUELDOS 5 3 26 1 4 3 5 47ARRIENDOS 3 1 8 0,8 3 2 2,5 20,3MANTENIMIENTO 2 1 5 0,3 1,5 1 2 12,8INFORMATICA 3 1 5 1,5 1,5 1 2 15GASTOS GENERALES 2 2 1 2,4 2 3 3,5 15,9TOTAL 15 8 45 6 12 10 15 111
COSTEO TRADICIONAL (m. USD)
COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL SISTEMA ABC
COSTO DIRECTOProducto M Producto N Producto S
+ Ingresos ……..
- M.O.D ……..
- Materiales ……..
= Margen Bruto ……..
- Costos Ind. ……..
= Margen Líquida ……..
id id
COSTOS INDIRECTOS = ∑ MNSCriterios de Distribución: Horas / Hombre; Volumen de Producción; Área Ocupada
HACER EJERCICIO
SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL
•50% de los controles son obsoletos •78% de los encuestados creen que su sistema actual no es confiable cuando existe un alto volumen de Productos y no es confiable en determinados ítems.
• 76% no saben que líneas de producto o productos están ganando o perdiendo dinero.
PRÁCTICA CONVENCIONAL DE COSTOS
• Costo de Producto Subsidiado
• No corresponde a las Preguntas esenciales del negocio
• Incentiva comportamientos de bajo rendimiento
• No habla el lenguaje de Operaciones
• La perspectiva es muy limitada
• Falla en el “Prueba de Credibilidad”
SISTEMA TRADICIONAL x ABC
COSTEO TRADICIONAL ABC
Recursos Recursos
Consumidos por Consumidos por
Productos ACTIVIDADES
ActividadesConsumidas por
Productos
PRINCIPIOS DEL ABC
Las actividades son el Punto Central del Costeo Gerencial:
•Los Costos no son incurridos, son causados•Gerenciamiento de costos significa enfocarse en actividades y los eventos o condiciones (causa), que originan el consumo de los recursos•Cuando se toman acciones para reducir lo que verdaderamente origina la realización de actividades, una verdadera reducción en el costo tomará lugar•El enfoque debe estar dirigido hacia la reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor
El Gerenciamiento avanzado de costos debe soportar múltiples análisis.
COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL SISTEMA ABC
ABC
Departamento Departamento DepartamentoA B C
Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta Cuenta
Actividad Actividad Actividad1 2 3
Dirección Dirección DirecciónX Y Z
Costo de Productos
Costo de Procesos
COMPARACIÓN ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL Y EL SISTEMA ABC
ANALISIS POR ACTIVIDAD
Comprar Recepción Almacenaje Montaje Ventas CalidadPlanear ComprasPedidos ComprasRegistrar PedidosSelección ProveedoresInspección M.P.
Mientras mayor sea la dispersión en el área de compras mayor será el involucramiento de otros departamentos en estas actividades
COMPONENTES DE UN SISTEMA ABCANÁLISIS DE LA BASE FINANCIERA
OBJETIVO:
Adaptar la base financiera (costos y gastos) utilizada para costear las actividades y los requisitos del nuevo sistema, garantizando la calidad de la información a ser generada.
ETAPAS:
I. Definir características Básicas (real, presupuesto, tipo de moneda)II. Analizar la estructura de cargos y salarios de la empresaIII. Definir criterios para incluir/excluir/reasignar eventuales gastos a los centros de costoIV. Analizar la estructura del Plan General CuentasV. Analizar criterios de distribución actualmente utilizadosVI. Involucrar a las áreas de soporte
COMPONENTES DE UN SISTEMA ABCClasificación del Grupo de Cuentas de Gastos – Ejemplo
Personal.- relacionados directamente con personal
Papelería.- gastos de papelería, útiles y fotocopias
Comunicaciones.- Comunicaciones generales (cartas, fax, teléfono, etc.)
Servicio de terceros.- relacionados directamente con actividades correspondientes a productos y servicios
Seguros.- seguros pagados correspondientes a productos o servicios
Equipo.- depreciaciones y alquiler de equipo
Sistemas.- relacionados con el uso de la informática y tecnología
No asignables.- no relacionados con segmentos, productos y servicios
COMPONENTES DE UN SISTEMA ABC PROCESOS
PROCESO INDUSTRIA
Planificar ComprasSeleccionar Proveedores
Procesar Pedidos
Recibir Materiales
Analizar plan de producción
Registrar Proveedores Emitir Pedidos
Conferir factura
Análisis históricoCotizar Compras
Registrar Pedidos
Cantidad x Pedido
Analizar mercadoActualizar Registros
Conferir Pedidos
Control de Calidad
Analizar Proveedores
Actualizar Sistema
Efectuar devoluciones
Acompañar Pedidos
Tratar divergencias
COMPRAS
ACTIVIDADES
HACER: Procesos – Ejercicio Práctico
PROCESOS
ESTRUCTURA / DEFINICIONES
Macro Procesos.- representa la organización de los procesos dentro de la empresa
Procesos.- grupo de actividades que resultan en una salida
Actividades.- conjunto de tareas que producen una salida
Análisis Valor Agregado
Sub Tarea.- conjunta de pasos que producen una salidaProce Paso.- conjunto de acciones que dan unsos entendimiento global de cada tarea
Observaciones: Podemos ir al número de detalles que deseamos (no es productivo)
COMPONENTES DE UN SISTEMA ABC
DIRECCIONADORES DE COSTO : Es un evento cuantificable, relacionado con una o más actividades, utilizado para asociar el costo a las actividades
DIRECCIONADOR DE COSTOACTIVIDADESPreparación de máquinasAlinear línea de montajeAjustar máquinasControlar Calidad MontajePlanificar ComprasSeleccionar ProveedoresRegistrar PedidosRecibir Materiales
No. De horasNo. De PreparacionesNo. De AjustesNo. De InspeccionesNo. De ProductosNo. De PlanificaciónNo. De CotizacionesNo. De PedidosNo. De Items Recibidos
El costo de las actividades varía en función del volumen del direccionador de costos
HACER: EJERCICIO PRÁCTICO
COMPONENTES DE UN SISTEMA ABC
ESTRUCTURA DE COSTOS: Las actividades pueden ser asociadas a varios niveles de Objetos de Costeo
* Negocio Corporación
* Clientes IESS Empresas PN Otros
* Regiones Sierra Sur Norte Otros
* Procesos Nuevos Productos Marketing Otros
* Productos Producto XY Producto WZ Otros
Base
de co
stos d
e las
ac
tivida
des
HACER EJERCICIO PRÁCTICO
RESULTADOS DE UN SISTEMA ABC VISION GENERAL
Simulaciones
Indicadores Mejora de ProcesosEficiencia Análisis de valor Eficacia Costo de la CalidadProductividad Reducción de CostosEstrategia
Establecer Precio o tarifasPresupuestación
Justificar Inversiones
Por clientePor agencia
Análisis de
Costeo de ProductosCosteo de Productos
Costeo de Decisiones
Hacer vs Comprar
Estrategicas
Costeo de ciclo de vida del producto y costo meta
Simulación de nuevos productos
Por Producto
Rentabilidad
Mejora tiempos de ciclo
GERENCIAMIENTO
BASADO EN ACTIVIDADES
RESULTADOS DE UN SISTEMA ABC
COMPARACIÓN ENTRE DEMOSTRATIVOS – INDUSTRIA ( m USD)
GASTO TOTAL TOTALSueldos 6 50Arriendos 23 13Servi exter 90 60Equipos 20 23Viáticos 60 17Pasajes 54 12Apoyo 30 23
4045
TOTAL 283 283
Controlar Calidad
SISTEMA TRADICIONAL ABCACTIVIDADES
Preparación de máquinasAlinear línea de montajeAjustar máquinas
TOTAL
Montajeplanificar ComprasSeleccionar ProveedoresRegistrar PedidosRecibir Materiales
ANÁLISIS DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES (Base de datos de Actividades)
ACTIVIDADES COSTOSDIRECCIONADOR DE
COSTOSVOLUMEN C/U
Proceso 1 - Producción USD (m USD) Direccionadores (m) USDPreparación máquinas 50 No. De horas 3 16,67Alimentar línea montaje 13 No. De preparaciones 0,45 28,88Ajustar máquinas 60 No. De ajustes 0,25 240,00Controlar calidad 23 No. De inspecciones 2,40 9,58Montaje 17 Volumen Producción 0,25 68,00
Proceso 2 - Compras USD (m.USD) Direccionadores (m) USDPlanificar Compras 12 No. Planificaciones 0,06 200,00Seleccionar Proveedores 23 No. Cotizaciones 6 3,83Registrar Pedidos 40 No. Pedidos 2 20,00Recibir Materiales 45 No. Items recibidos 70 0,64
Direccionador de costos es un evento responsable para la necesidad de realizar una actividad
ANÁLISIS DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES (Base de Datos de Actividades)
Asignación de Costos a los Objetos de Costeo
Volumen Volumen Costo Volumen Costo(m) (m) (m) (m) (m)
Preparación Máquinas 3 16,67 1,8 30 12 20Alimentar Línea Montaje 0,45 28,88 0,4 1,7 0,05 20,2Ajustar Máquinas 0,25 240,00 0,15 36 0,1 24Controlar Calidad 2,40 9,58 2 19,1 0,4 3,8Montaje 0,25 68,00 0,15 0,08 0,1 0,57Planificar Compras 0,06 200,00 0,03 6 0,03 6Seleccionar Proveedores 6 3,83 4 15,3 2 7,6Registrar Pedidos 2 20,00 1,1 22 0,9 18Recibir Materiales 70 0,64 40 25,6 30 19,2TOTAL 155,78 119,37
C/UActividades
Producto A Producto B
ANÁLISIS DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES (Base de Datos de Actividades) Asociación de Costos de las Actividades
Costo por cliente/ProductoUSD/unit.
16,67Alimentar línea montaje 28,88 Sistema a serAjustar máquinas 240,00 desarrollado por el usuarioControlar Calidad 9,58
Rentabilidad Cliente AINGRESOS
COSTO VOLUMEN TOTAL Costos directos16,67 15 250,05 Margen de Contribución28,88 12 346,56
240,00 1 240,00 Costos Indirectos9,58 4 38,32 Resultado
874,93
COSTO VOLUMEN TOTAL Costos directos16,67 5 83,35 Margen Contribución28,88 1 28,88
240,00 2 480,00 Costos Indirectos9,58 22 210,76 Resultado
802,99
CLIENTE BPreparación Máquinas
ActividadesPreparación de máquinas
CLIENTE APreparación MáquinasAlimentar L. MontajeAjustar Máquinas
Rentabilidad Cliente B
Controlar CalidadCOSTO TOTAL
Alimentar L. MontajeAjustar MáquinasControlar CalidadCOSTO TOTAL
BENEFICIOS DE UN SISTEMA ABC
¿Qué productos deberían promocionarse?Analizar rentabilidad e impacto de las interrelaciones de B o S
¿Qué clientes son rentables y por qué?Identificar el verdadero costo/rectable de B o S
Analizar el costo y la gestión de canales alternativos de distribución
¿Qué precios deberíamos establecer?
identificar el verdadero costo/rentable de B o S
¿Cómo deberíamos medir la Gestión?
¿Qué canales de distribución deberíamos
utilizar?Identificar las áreas que presentan mayores costos y analizar su comportamiento
VENTAJA COMPETITIVA
EJEMPLOS DE DECISIONES QUE SE PUEDEN BENEFICIAR DE UNA SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COSTO
Obtener la información correcta es un problema gerencial
BUSQUEDA DE RECURSOS
¿Cómo reducir los costos en el valor estimado?
EVALUACIÓN ¿Cuál departamento o áreaes responsable por determinado costo?
¿La compra de una pieza o servicio de un proveedor externo reduce nuestros costos?
¿Como la planificación de componentes afectan a los Costos?
DISEÑO DE PRODUCTOS
ESTABLECIMIENTO DE PRECIO ¿Cuáles productos producen más recursos en relación a los que consume?
GERENCIAMIENTO PRESUPUESTO
BENEFICIOS DE UN SISTEMA ABC
Agrega valor y es fundamental 33%No agrega valor y es fundamental 28%No agrega valor y es discrecional 9%Pérdida 30%
REDUCIR COSTOS DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR/PERDIDAS• Eliminación • Redireccionamiento de recursos
AUMENTAR EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR• Análisis de costos asignados a las actividades• Racionalización de actividades
REINGENIERÍA
BENEFICIOS DE UN SISTEMA ABC
Apenas 26% de los recursos totales de las organizaciones están direccionados a los clientes / mercado
TIPO DE FUNCIÓN
Negocio 26%
Operaciones 10%
Administrativa 16%
Financiera 8%
Marketing 12%
RRHH 18%
BENEFICIOS DE UN SISTEMA ABC¿POR QUÉ OCURREN LOS COSTOS?
Productos 36%Clientes 56%Transacciones 8%
TIPO DE DIRECCIONADOR
Permite simular el impacto de los costos en la organización debido a la variación de los elementos que originan dichos costos
MEJORA DE PROCESOS - REALES OPORTUNIDADES DE RECURSOS DE COSTO
RECOMEN POTENCIAL ESTRUC TECNO CUL PRODACIÓN BENEFICIO TURA LOGÍA TURA CESO
Mejora/Reducir 30% XMejora/Reducir 50% XMejora/Reducir 20% XCombinar 5% XCombinar 10% XMantener/Mejorar 15% XMejora/Reducir 25% X XMejora/Reducir 10% XCombinar 5% X X
Seleccionar ProveedoresRegistrar PedidosRecibir Material
Preparación de máquinasAlimentar línea montajeAjustar máquinasControl CalidadMontajePlanificar Compras
ACTIVIDADES
Principales BENEFICIOS DE UN SISTEMA ABC
1. Identifica las reales fuentes generadoras de Costo
2. Identifica y clasifica actividades que agregan y que no agregan valor
3. Identifica el costo efectivo de Productos/Procesos
4. Base para una administración más competitiva del portafolio de Productos
5. Instrumento de Integración de las áreas – visión por proceso
6. Posibilidad de Gestión de costos en la fuente
7. Base para Benchmarking / Mejora Continua
8. Identifica costos de Calidad y no Calidad
DIFICULTADES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA ABC
Relación Cliente - ProveedorAlianza (gana - gana)
FUTURO
Responsabil. Clara x la informaciónProfesionalismoVisibilidad de los ControlesObtención de las Inform. (fuente)
Relación jefe - subordinadosEnfrentamiento (gana - pierde)
PRESENTEOrganización x ProcesosProfesionales PolivalentesCalidad en la fuenteVisión SistemáticaPreocupación con PlanificaciónMejora Continua (pro-actividades)Transparecia de Informaciones
Responsabil. confusa x la informaciónPaternalismoFalta de VisibilidadBusca la Inf. Fuentes Diversas
Visión PuntualPreocupación por ControlesMantenm. de los ProcedimientosComunicación Diluida
Organización DepartamentalProfesionales EspecialozadosInspección de Calidad
¿QUÉ EMPRESAS PUEDEN APLICAR UN SISTEMA ABC?
PRINCIPALES BENEFICIOS DE PROYECTOS
EMPRESAModelo de Rentabil. Por unidad de negocioOportunidad de reducción costosModelo de Rentabil. Por gerenciaOportunidad de reducción costos
Banco
Hospitales Rentabilidad por UnidadModelo de rentabil. Por producto y por ruta
Reforzar puntos de atención identificados en la reingeniería
Concepto ABC difundido en la empresa
Identific. De oportunidades de mejora
NECESIDADES BENEFICIOS
RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA ABC
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
Actividades del ámbito comportamental que garantizan el éxito de la implementación • Escoger un Patrocinador del Proyecto• Participación activa en la validación de los Productos de cada etapa• Disponibilidad de recursos • Calidad de las informaciones • Cumplimiento de plazos establecidos • Composición / compromiso del equipo de trabajo• Diseminación adecuada de conceptos / metodología para garantizar la continuidad de ABC
RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA ABC
TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Etapa I
Etapas IICostosClientesDistribuir ActividadesEtapa IIIOperación
Semanas
Costeadas las actividades
Actividades
RECURSOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR EL ABC
LAS 4 ETAPAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS
Integridad de las Transacciones
Foco en Informes Externos
Innovación/Relevancia
Modelos ABC
Integración Futuro
Manual o Automatización Parcial
Automatización/Integración
GERENCIAMIENTO AVANZADO DE COSTOSABC
Indicadores de Desempeño
Usar indicadores de Performance para aunmentar la rentabilidad
Modificar medidas para el establecimiento de metas y evaluación de desempeño
Identificar actividades que pueden ser Reingenieria/mejora de
Procesos
INICIATIVAS EMPRESARIALES
REINGENIERIA DE PROCESOSValor Agregado/Valor No-Agregado de las Actividades
El cliente puede ser externo a la organización, o interno
SI
NOCualquier actividad que no incrementa el valor de un bien o servicio a los ojos del cliente
OPTIMIZAR
MINIZAR/ELIMINAR
¿Qué es lo que yo hago agrgando valores a los ojos de mi cliente?
Cualquier actividad que directamente crea un producto entrega un servicio a un cliente
Valor Agregado (VA) Actividades
Valor No Agregado (NVA) Actividadades
REINGENIERIA DE PROCESOS
ACTIVIDADES QUE AGREGAN Y NO AGREGAN VALOR
AgreganValor del Proceso
Reducir
ContableEliminar
DiscrecionarioNo No contable
Agregan ReingenieríaValor del proceso
Fundamental
del Proceso
Refinanciamiento
Reingeniría
REINGENIERÍA DE PROCESOS UTILIZANDO ABC
Ajustar e implementar
Indicadores de desempeño
Estrategia
Requisitos de Clientes
Factores Críticos de Éxito
Modelo del Proceso
Análisis de las
Actividades
Análisis de los Direccionadores
Oportunidades de Mejora
ANÁLISIS DEL DIRECCIONADOR - TÉCNICA DE LA ESPINA DE PESCADO
¿Por Qué?¿Por Qué?
¿Por Qué? ¿Por Qué?¿Por Qué?
¿Por Qué? ¿Por Qué?¿Por Qué? ¿Por Qué?
¿Por Qué? ¿Por Qué?¿Por Qué? ¿Por Qué?
¿Por Qué? ¿Por Qué?¿Por Qué?
¿Por Qué? ¿Por Qué?¿Por Qué?
Oportunidad de Mejora
Causas Fundamentales
Direccionadores de Costo
VISIÓN DETALLADA DE LOS PROCESOS
VolumenesNiveles de Satisfacción
ProductividadCalidadCostosPlazos (lead time)
Identificación de los Flujos Análisis de las ActividadesDeterminación de
indicadores
no agregan valor
efectivas
Perdidas
RELACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO CON EL SISTEMA ABC
Identificar direccionadores de costo
Establecer indicadores de
desempeño
Acompañar resultados de indicadores
Estrategia (bajo costo)
Análisis de Costo por Actividad
Actividades de alto costo o sin valor
Acompañar el costo de las actividades
REVALIDACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO
Enfoque en los resultados
No balanceado
No atado a las estrategias
Énfasis en los indicadores Financieros
Incentivos atados a un indicador
Motiva comportamientos equivocados
FUTURO
Enfoque interno
ACTUAL
Basado en Direccionadores y resultados
Balanceado
Derivados de las estrategias
Indicadores de Proceso y resultado
Incentivos en función aun conjunto de indicadores
Motiva a una mejora continua
Enfoque interno y exterior
INDICADORES DE DESEMPEÑO
2. Nº reclamos de clientes3. Participación de mercado4. Imagen de Producto entre clientes target
6. Ciclo de tiempo de diseño
9. Complejidad del producto10. Otros
11. Posición competitividad de costoDe Costo
12. Costos de investig. y desarrollo13. Costos laboral por función
14. Otros
15. Costos de diseño
No de Costo1. Nº clientes recurrentes
EXTERIOR
INTERIOR
16. Costo de abastecimiento17. Costos manufactura18. Costo distribución19. Costos del Producto final20. Otros
5. otros
7. Índice de entrega a tiempo8. Nº de nuevos productos
REVISIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA REFLEJAR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS
Calidad
Velocidad Innovación
Simplicidad Responsabilidad
Costo
INDICADORES DE DESMPEÑO
ETAPA I
ABORDAJE METODOLÓGICO
ANÁLISIS DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES
II III
VIV
ISoftware
III
II
Análisis del costo de las actividades (base
de datos de las actividades)
Planificación detallada
Identificar Actividades
Identificar direccionadores de costo
calcular costos totales y unitarios de
las actividades
Análisis de las actividades
Análisis de los direccionadores
ETAPA II
ABORDAJE METODOLÓGICO
COSTO POR CLIENTE/PRODUCTO
I IIAnalisis de Asociar Definicion Calcular
Clientes Costos de de criterios rentabilidadActividades y cliente
ETAPA IIIABORDAJE METODOLÓGICO
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE REDUCCIÓN COSTO
Elaborar plan de acción
Planificación Detalladamente
I. Definir dimensiones de análisis
III. Análisis del comportamiento de los costos
II. Clasificar las actividades
Análisis del Costo de las Actividades (Base datos actividades)
BENEFICIOS DE UN SISTEMA ABCPrincipales Beneficios Identifica las reales fuentes generadoras de Costo
Identifica y clasifica actividades que agregan y que no agregan valor
Identifica el costo efectivo de Productos/Procesos
Base para una administración más competitiva del portafolio de Productos
Instrumento de Integración de las áreas – visión por proceso
Posibilidad de Gestión de costos en la fuente
Base para Bench marking/Mejora Continua
Identifica costos de Calidad y no Calidad
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