Cual es la importancia de la administración de las Restricciones?

Su importancia radica en balancear y sincronizar el proceso de agregación de valor para su óptima operación. Utiliza el sistema amortiguador – tambor – cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aquí el amortiguador (Buffer) es la cola de espera de órdenes, el tambor es la actividad o estación restrictiva o más lenta y la cuerda es el proceso o secuencia de actividades anteriores a la restricción.

Los Proyectos serán terminados más rápidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un Medio ambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro administración. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.

Cual es el Ciclo de Mejora que propone la TOC?

Identificar las restricciones del sistemaExplotar las restricciones del sistemaSubordinar todo a la restriccion anteriorElevar las restricciones del sistemaSi en las etapas previas se elimina una

TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto se hace al:

Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado

Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar

inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos.

 La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de la “meta” del sistema oEmpresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas como:

Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros.

Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).

Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisión apropiada.

TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa”

¿Cuál es y en qué consiste el sistema de programación de la producción propuesta por TOC?

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en las CCR´s. Esta establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por las CCR´sse denomina Drum (tambor)

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de la “meta” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta mas rápidamente es necesario romper con varios paradigmas.

Realizar una investigación sobre las herramientas utilizadas en el sistema de producción Justo A Tiempo(JIT).

 DEFINICIÓNAsí el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínima de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.

METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓNEl Just-in-Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible los“Seis Ceros”   •El cero avería se asienta en la afirmación de que más vale no tener averías a disponer de excelentes reparadores. La avería bloquea el proceso de producción, interrumpe su continuidad, suscita la formación “río arriba y río abajo” de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rápidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la “empresa fantasma”. De ahí, por ejemplo, la idea de la reparación

anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avería es posible; se lleva a cabo una reparación preventiva escogiendo el momento de la interrupción del servicio en vez de tener que sufrirla.

•El cero demora. Trátese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una máquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicación de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averías, son generadoras de “trabajos en curso” de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la “empresa fantasma”. ElAnálisis crítico de dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.

•Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: más vale montar una organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organización que prevea como, eslabón final del proceso de fabricación, un control riguroso de la calidad, cuya misión consistirá en comprobar la existencia dela no calidad. En la organización que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor está adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el número de defectos y la cuantía de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricación.

•Cero existencias. Poniendo en práctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas aún más recurriendo a la utilización del Kanban, esforzándose por limitar las existencias “río arriba” (merced a acuerdos de “seguro de calidad” y “entrega” negociados con los proveedores) y las existencias “río abajo” (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricación de los productos enseries limitadas.

•Cero papel. Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa.

•Cero accidentes. La disminución de accidentes reduce también notablemente la necesidad de los “trabajos en curso” o los stocks de amortiguación. Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la caída de la productividad, como en la pérdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Una reducción notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducirá notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición

establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.