Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 1
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 930 030 Bienvenida - Presentacioacuten de los Asistentes - Revisioacuten de la Agenda
930 1050 120 Estrategia Fundamentos y aspectos clave
1050 1140 050 Anaacutelisis de Caso Estrategia de una empresa consultora
1140 1200 020 Break
1200 1330 130 Proceso de Planificacioacuten Ejecucioacuten y Control de la Estrategia
1330 1440 110 Almuerzo
1440 1520 040 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
1520 1640 120 Ejercicio praacutectico 1 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
1640 1700 020 Break
1700 1830 130Ejercicio praacutectico 2 Anaacutelisis Sector Industrial (Porter) - Empresas
Implementadoras SGE
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y
Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Fundamentos y aspectos clave
11 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten la RAE
Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo
1 f Arte de dirigir las operaciones militares
2 f Arte traza para dirigir un asunto
3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento
Concepto de Origen Militar
12 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten el Management
Ansoff Chandler Andrews
ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo
ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo
Porter
ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
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6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 1
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 930 030 Bienvenida - Presentacioacuten de los Asistentes - Revisioacuten de la Agenda
930 1050 120 Estrategia Fundamentos y aspectos clave
1050 1140 050 Anaacutelisis de Caso Estrategia de una empresa consultora
1140 1200 020 Break
1200 1330 130 Proceso de Planificacioacuten Ejecucioacuten y Control de la Estrategia
1330 1440 110 Almuerzo
1440 1520 040 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
1520 1640 120 Ejercicio praacutectico 1 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
1640 1700 020 Break
1700 1830 130Ejercicio praacutectico 2 Anaacutelisis Sector Industrial (Porter) - Empresas
Implementadoras SGE
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y
Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Fundamentos y aspectos clave
11 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten la RAE
Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo
1 f Arte de dirigir las operaciones militares
2 f Arte traza para dirigir un asunto
3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento
Concepto de Origen Militar
12 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten el Management
Ansoff Chandler Andrews
ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo
ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo
Porter
ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Agenda ndash Diacutea 1
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 930 030 Bienvenida - Presentacioacuten de los Asistentes - Revisioacuten de la Agenda
930 1050 120 Estrategia Fundamentos y aspectos clave
1050 1140 050 Anaacutelisis de Caso Estrategia de una empresa consultora
1140 1200 020 Break
1200 1330 130 Proceso de Planificacioacuten Ejecucioacuten y Control de la Estrategia
1330 1440 110 Almuerzo
1440 1520 040 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
1520 1640 120 Ejercicio praacutectico 1 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
1640 1700 020 Break
1700 1830 130Ejercicio praacutectico 2 Anaacutelisis Sector Industrial (Porter) - Empresas
Implementadoras SGE
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y
Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Fundamentos y aspectos clave
11 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten la RAE
Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo
1 f Arte de dirigir las operaciones militares
2 f Arte traza para dirigir un asunto
3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento
Concepto de Origen Militar
12 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten el Management
Ansoff Chandler Andrews
ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo
ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo
Porter
ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Mapa Estrateacutegico y
Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Fundamentos y aspectos clave
11 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten la RAE
Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo
1 f Arte de dirigir las operaciones militares
2 f Arte traza para dirigir un asunto
3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento
Concepto de Origen Militar
12 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten el Management
Ansoff Chandler Andrews
ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo
ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo
Porter
ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Fundamentos y aspectos clave
11 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten la RAE
Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo
1 f Arte de dirigir las operaciones militares
2 f Arte traza para dirigir un asunto
3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento
Concepto de Origen Militar
12 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten el Management
Ansoff Chandler Andrews
ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo
ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo
Porter
ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
11 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten la RAE
Del lat strategĭa ldquoprovincia bajo el mando de ungeneralrdquo y este del gr στρατηγία stratēgiacutealdquooficio del generalrdquo
1 f Arte de dirigir las operaciones militares
2 f Arte traza para dirigir un asunto
3 f Mat En un proceso regulable conjunto delas reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima encada momento
Concepto de Origen Militar
12 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten el Management
Ansoff Chandler Andrews
ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo
ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo
Porter
ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
12 iquestQueacute es Estrategia
hellipseguacuten el Management
Ansoff Chandler Andrews
ldquoes la dialeacutectica de la empresa con su entornordquo
ldquoun ajuste esencial entre las amenazas externas y lasoportunidades y la competencia distintiva internaorganizacionalrdquo
Porter
ldquoLa estrategia competitiva consiste en desarrollar unaamplia foacutermula de coacutemo la empresa va a competircuaacuteles deben ser sus objetivos y queacute poliacuteticas seraacutennecesarias para alcanzar tales objetivosrdquo
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
13 iquestQueacute es Estrategia
hellip consenso actual
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
14 Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
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bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
15 Y la pregunta maacutes importantehellip
iquestmi empresa necesitauna estrategia
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
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2
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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
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Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
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Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
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Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
16 Por supuestohellip
soacutelo tenemos que formularlahellip
y luego ejecutarla
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2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
2 Anaacutelisis de caso Estrategia de una empresa consultora
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 1
MISIOacuteN Ser liacutederes en la oferta de servicios de consultoriacutea de negocios garantizando lacreacioacuten de valor para nuestros clientes
VISIOacuteN Ofrecer soluciones estrateacutegicas de negocios a las necesidades de nuestros clientes mediante innovadoras teacutecnicas gerenciales junto a un competente equipo humano cuidando la eficiencia productividad y rentabilidad de nuestra empresa
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Equipo de profesionales experimentados exitosos y con gran conocimiento del mercadobull Compromiso en la creacioacuten de valor para nuestros clientes con soluciones practicasbull Respuesta oportuna y profesional a clientes y candidatosbull Confidencialidad en el trato de la informacioacuten de clientes y candidatosbull Soluciones estrateacutegicas a las necesidades de nuestros clientesbull Experiencia trayectoria y soacutelida relacioacuten con nuestros clientesbull Completa base de datos de postulantes por aacutereas y cargosbull Valores intransables como respeto integridad eacutetica confiabilidad efectividad y
confidencialidad
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis de caso Estrategia empresa consultora
DIRECTRICES ESTRATEacuteGICAS EMPRESA 2
MISIOacuteN En cualquier parte del mundo y en cualquier sector puede confiar en nuestros equiposinternacionales de expertos que le ofreceraacuten soluciones comerciales especializadas para lograr unamayor rapidez sencillez y eficacia en sus negocios Colaboramos con usted para ofrecerle serviciosindependientes que le permitiraacuten limitar los riesgos racionalizar sus procesos y operar de una formamaacutes sostenible
VISIOacuteN Aspiramos a ser la organizacioacuten de servicios maacutes competitiva y maacutes productiva del mundoNuestras competencias clave en inspeccioacuten verificacioacuten ensayos y certificacioacuten se someten a unproceso de mejora continua para mantenernos a la vanguardia del sector Son la meacutedula espinal denuestra identidad Los mercados de eleccioacuten estaacuten determinados uacutenicamente por nuestra capacidadde ser los maacutes competitivos y de ofrecer sistemaacuteticamente servicios sin rival a nuestros clientes detodo el mundo
PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIACIOacuteNbull Vamos siempre maacutes allaacute de las expectativas de nuestros clientes y de la sociedad para prestar
servicios liacutederes del mercado alliacute donde sea necesario Como liacuteder en la oferta de soluciones denegocio especializadas en la mejora de la calidad seguridad y productividad y en la reduccioacuten deriesgos ayudamos a nuestros clientes a navegar por un mundo cada vez maacutes reglamentadoNuestros servicios independientes antildeaden un valor significativo a las operaciones de nuestrosclientes y garantizan la sostenibilidad de los negocios
bull Ofrecemos servicios que promueven el desarrollo sostenible y nuestros valores muestran ademaacutes uncompromiso con la sostenibilidad empresarial Para nosotros la sostenibilidad se basa en gestionarun negocio rentable a largo plazo tomando en consideracioacuten todos los efectos medioambientalessociales y econoacutemicos positivos y negativos Puede obtener maacutes informacioacuten sobre nuestraspoliacuteticas y programas de sostenibilidad en nuestra seccioacuten Sostenibilidad empresarial
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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45
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis de caso
Estrategia empresa consultora
PREGUNTA
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 1
iquestCuaacutel es la estrategia de la empresa 2
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
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1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
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3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
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4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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3 Proceso de planificacioacuten ejecucioacuten y control de la estrategia
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
Anaacutelisis ambiental
PestelFODA
Formulacioacuten de la estrategia
MisioacutenObjetivos
EstrategiasPoliacuteticas
Implementacioacuten
de la estrategia
ProgramasPresupuestos
Procedimientos
Evaluacioacuten y control
MedicioacutenReportabilidad
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Algunas miradas de uso comuacuten
CONCEPTUALIZAR
ANALIZAR
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Anaacutelisis del entorno
Anaacutelisis competitivo
Anaacutelisis interno
Establecer objetivos
Identificacioacuten de alternativas
Evaluacioacuten y seleccioacuten
Liderazgo cultura y
alineamiento
Estrategias funcionales y presupuesto
Control de gestioacuten
Misioacuten VisioacutenValores
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
31 Planeacioacuten de la estrategiahellip
Vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
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Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
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Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
2 Planificar la estrategia
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Creacioacuten de Mapa Estrateacutegico
iquestCoacutemo expresamos nuestra estrategia
Desarrollar un modelo integrado y amplio de la estrategia que unifique losdiversos componentes del plan
Las estrategias tiacutepicas son construidas por distintos grupos de diferentes sectores de la organizacioacutenNo estaacuten integradas
bull Mapa estrateacutegico (temas estrateacutegicos propuesta de valor y objetivos estrateacutegicos)
2 Seleccioacuten de indicadores y metas
iquestCoacutemo medimos nuestra estrategia
Convertir las declaraciones del rumbo estrateacutegico en indicadores y metas que puedan relacionarse con el sistema de gestioacuten
Los objetivos y metas de nivel maacutes bajo no estaacuten alineados con los objetivos de maacutes alto nivel
bull Balanced Scorecard- Indicadores- Metas- Brechas- Iniciativas
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Alinear las unidades de negocios
iquestCoacutemo alineamos las unidades de negocios para crear sinergias corporativas
Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios
Las estrategias de las unidades de negocio se desarrollan y aprueban de manera independiente Falta integracioacuten entre las unidades de negocios
bull Desdoblar los mapas estrateacutegicos a las unidades de negocios
bull Alineacioacuten vertical y horizontal
2 Alinear las unidades de soporte
iquestCoacutemo alineamos las unidades de soporte con las unidades de negocios y las estrategias corporativas
Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempentildeo de las estrategias de la compantildeiacutea y as unidades de negocio
A las unidades de soporte se las trata como ldquocentros de gastos discrecionalesrdquo con objetivos para minimizar los costos en vez de soportar las estrategias de las unidades de negocios
bull Acuerdos de nivel de servicio
bull Mapas estrateacutegicos y BSC de las unidades de soporte
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
3 Alinear a los empleados
iquestCoacutemo MOTIVAMOS a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia
Todos los empleados comprenden la estrategia y estaacuten motivados para ejecutarla de manera exitosa
La mayoriacutea de empleados no conocen o no entienden la estrategia Sus objetivos e incentivos se focalizan en el desempentildeo taacutectico y local y no en los objetivos estrateacutegicos
bull Programa de comunicacioacuten formal de estrategia
bull Objetivos de los empleados con una liacutenea de visioacuten clara de los objetivos estrateacutegicos
bull Programas de incentivos y recompensas
bull Programa de desarrollo de competencias
3 Alinear a la organizacioacuten
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
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1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
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3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
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4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Mejorar los procesos claveiquestCuaacuteles son los cambios a los procesos de negocios que requiere la estrategia
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estrateacutegicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales
No hay alineacioacuten entre las prioridades estrateacutegicas y los programas de mejora continuos y de calidad
bull Gestioacuten de calidad totalbull Mejoras a los procesos de
negociosbull Factores clave para el
eacutexitobull KPI Tableros control
2 Desarrollar el plan de capacidad de recursosiquestCoacutemo relacionamos la estrategia con los planes operativos y los presupuestos
Garantizar que la capacidad de recursos los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia
Las proyeccionespresupuestos y planes operativos se desarrollaron de manera independiente del plan estrateacutegico
bull Rolling forecastsbull Modelo ABCbull Planificacioacuten de recursosbull Presupuestos
(OPEXCAPEX)bull Estados financieros
4 Planificar las operaciones
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Reuniones de revisioacuten de las operaciones
iquestEstaacuten nuestras operaciones bajo control
Controlar y gestionar el desempentildeo operacional yfinanciero de corto plazo
Los KPI y tableros de control que los gerentes revisan no son centrales para la estrategia
bull Modelos de impulsoresbull Anaacutelisis de varianzabull Revisioacuten de los tableros
de control KPIbull Resolucioacuten de problemas
de equipobull Programa de seguimiento
2 Reuniones de revisioacuten de la estrategia
iquestEstamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia
Controlar y gestionar las iniciativas estrateacutegicas y el BSC
Tiempo inadecuado para analizar la implementacioacuten de la estrategia en las reuniones de gestioacutenNo se controlan ni gestionan los resultados de las iniciativas estrateacutegicas y de negocios cruzadas
bull Control de temasbull Control de la cartera de
iniciativasbull Equipos temaacuteticosbull Gestioacuten de la agenda
5 Controlar y aprender
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
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1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1Reuniones para probar y adaptar la estrategia
iquestEstaacute funcionando nuestra estrategia
Evaluar si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto estaacuten ocurriendo como se habiacutea anticipado
No hay datos disponiblespara probar hipoacutetesis que subyacen a la estrategiaCapacidad inadecuada en los anaacutelisis estrateacutegicos para probar la estrategiaA los empleados no se los alienta a proponer nuevas opciones estrateacutegicas
bull Estudios analiacuteticosbull Estudios ABC de la
rentabilidad de productos y clientes
bull Prueba y anaacutelisis de causa y efecto
bull Revisioacuten de las estrategias emergentes
6 Testear y adaptar
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Competencias y habilidades de apoyo Visioacuten sisteacutemica
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
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6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
La Visioacuten Sisteacutemica (o enfoque sisteacutemico) es un conceptoampliamente tratado en la literatura del Management
Peter Senge desarrolla este concepto en su libro ldquoLaQuinta Disciplinardquo en el cual plantea los principios atraveacutes de los cuales las organizaciones de hoy puedentransformarse en organizaciones inteligentes es decirenfocadas en el aprendizaje continuo a traveacutes de 5disciplinas
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visioacuten compartida
Trabajo en equipo
Enfoque sisteacutemico
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
41 Visioacuten sisteacutemicahellip
Fundamentos y aspectos clave
Los negocios y otras empresas humanas tambieacuten son sistemasTambieacuten estaacuten ligados por tramas invisibles de actosinterrelacionados que a menudo tardan antildeos en exhibir plenamentesus efectos mutuos
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre esdoblemente difiacutecil ver todo el patroacuten de cambio
Por el contrario solemos concentrarnos en fotos instantaacuteneas enpartes aisladas del sistema y nos preguntamos por queacute nuestrosproblemas maacutes profundos nunca se resuelven El pensamientosisteacutemico es un marco conceptual un cuerpo de conocimientos yherramientas que se ha desarrollado en los uacuteltimos cincuenta antildeospara que los patrones totales resulten maacutes claros y para ayudarnosa modificarlos
Aunque las herramientas son nuevas suponen una visioacuten del mundoextremadamente intuitiva experimentos realizados con nintildeosdemuestran que ellos aprenden raacutepidamente el pensamientosisteacutemico
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Conclusiones y comentarios
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
42 Visioacuten sisteacutemicahellip
Implicancias para mi negocio
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) son relevantes almomento de definir mi estrategia para este negocio
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) al quepertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacuten de valor)son relevantes para posicionar mi propuesta de valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dados estosfactores
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
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1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
ANAacuteLISIS EXTERNO ANAacuteLISIS DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA CLIENTE MODELO DE NEGOCIO
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
51 Herramientas para el disentildeo de la estrategiahellip
Anaacutelisis estrateacutegico
PREGUNTAS
iquestQueacute factores del entorno (macro-ambiente) sonrelevantes al momento de definir mi estrategia
iquestQueacute factores del sector industrial (micro-ambiente) alque pertenezco determinan mi competitividad
iquestQueacute elementos de la estrategia del cliente (creacioacutende valor) son relevantes para posicionar mi propuestade valor
iquestCoacutemo debo definir mi modelo de negocio dado estosfactores
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
Para esto el relator explicaraacute la dinaacutemica a la audiencia y luego asignaraacute el tema especiacutefico a desarrollar en cada mesa
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
5 Herramientas para el disentildeo de la estrategia
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
6 Anaacutelisis de sector industrial (Fuerzas competitivas - Porter)
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
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Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejercicio
Anaacutelisis Estrateacutegico ndashParte 1
INDICACIONES
El propoacutesito del siguiente ejercicio es desarrollar losdistintos elementos del anaacutelisis estrateacutegico para el caso delsector industrial denominado ldquoServicios y Tecnologiacuteas deApoyo a la Gestioacuten en Eficiencia Energeacuteticardquo
A partir de los elementos identificados en la primera partedel ejercicio los grupos trabajan analizando el sectorindustrial indicado en el punto anterior
El ejercicio debe ser realizado en forma grupal (1 grupo por cada mesa de trabajo)
Los grupos discuten el tema y registran su anaacutelisis utilizando los materiales de apoyo (cartulinas y plumones)
Los grupos comparten sus resultados con el resto de la audiencia
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Conclusiones y comentarios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Pedro Rojas Moya
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Agenda
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Agenda ndash Diacutea 2
Inicio Teacutermino Duracioacuten Tema
900 920 020 Repaso aspectos clave Diacutea 1
920 1040 120 Propuesta de Valor y Ventaja Competitiva
1040 1110 030 Ejercicio praacutectico 1 (parte 1) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1110 1130 020 Break
1130 1310 140 Ejercicio praacutectico 1 (parte 2) Modelo de Negocio - Meacutetodo Canvas
1310 1420 110 Almuerzo
1420 1520 040Competencias y habilidades de apoyo Sentido de urgencia y
priorizacioacuten
1500 1640 120 Herramientas para la traduccioacuten y seguimiento de la estrategia
1620 1640 020 Break
1640 1800 120Ejercicio praacutectico 2 Traduccioacuten de la Estrategia (Agenda de Cambio
Estrateacutegico Mapa Estrateacutegico y Balanced Scorecard)
1800 1830 030 Evaluacioacuten de aprendizajes y satisfaccioacuten
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Conclusiones y comentarios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
1 Repaso aspectos clave
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
iquestQueacute es Estrategia
A
B
VA
VB
Tiempo
Expectativa o Forma a traveacutes de la
cual una organizacioacuten se propone
crear valor (impacto) para sus clientes
duentildeos y partes interesadas dentro de
un horizonte de tiempo
Valor
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
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Proceso
Iniciativa
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Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
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bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
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Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
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indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
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bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
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bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
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bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
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Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
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Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
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Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
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Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
iquestQueacute es Estrategia
ESTRATEGIA
bull Hacer algo diferente y difiacutecil de imitar (a cp y mp al menos)
bull Ser capaz de posicionar esa diferencia (cuando el cliente paga dicha diferencia)
bull Obteniendo una ventaja competitiva (beneficios superiores al promedio en forma sostenible)
NO ESTRATEGIA
bull Incorporar buenas praacutecticas
bull Adquirir equipos
bull Introducir tecnologiacutea
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
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indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
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copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
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indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Estrategia
hellipalgunas preguntas
iquestDoacutende queremos llegar
iquestEn cuaacutento tiempo
iquestCuaacutel es el valor que buscamos generariquestCoacutemo se mide iquestA quieacuten lo entregaremos
iquestPara cuaacutel de nuestros negocios definiremosuna estrategia
iquestCuaacutel es nuestro punto de partida
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Conclusiones y comentarios
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Directrices Estrateacutegicas (base de la estrategia)
Nuestro propoacutesito
Nuestro gran objetivo de largo plazo (suentildeo)
Elemento diferenciador que nos comprometemos a entregar a nuestros clientes (y grupos de intereacutes)
MISIOacuteN
PROPUESTADE VALOR
VISIOacuteN
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Directrices Estrateacutegicas (preguntas)
Directrices Preguntas
MISIOacuteN
(Nuestro propoacutesito)
iquestEn queacute negocio estamos
iquestEn queacute segmentos de mercado participamosiquestQuieacutenes son nuestros clientes
iquestQueacute bienes o servicios entregamos
VISIOacuteN
(Nuestro gran objetivo o suentildeo de largo plazo)
iquestQueacute queremos lograr en el futuro
iquestA doacutende queremos llegar iquesten cuaacutento tiempo
iquestQueacute imagen queremos proyectar
PROPUESTA DE VALOR
(El diferencial que noscomprometemos a entregar al cliente)
iquestCuaacutel es el valor uacutenico que estamos dispuestos acomprometer iquestde queacute forma resolvemos la necesidado problema del cliente
iquestCuaacutel es el valor que entregamos hoy a nuestrosclientes lo podemos medir
iquestCuaacutel es el valor que buscamos entregar iquestse puedecuantificar
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejemplos Misioacuten
13
ldquoCreamos felicidad al brindar el maacutes fino entretenimientopara personas de todas las edades en cualquier lugarrdquo -Disney
ldquoContribuir al buen funcionamiento de la economiacutea y albienestar de la sociedad velando por la estabilidad de lamoneda y el normal funcionamiento de los pagosinternos y externosrdquo ndash Banco Central de Chile
ldquoOrganizar la informacioacuten mundial para que resulteuniversalmente accesible y uacutetilrdquo - Google
ldquoExistimos para apoyar a nuestros clientes en subuacutesqueda de diferenciacioacuten competitiva y eacutexitoempresarialrdquo ndash PwC
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejemplos Visioacuten
14
ldquoSer el maacutes eficiente operador multiformato de bajocosto ofreciendo a los clientes el mejor valor por sudinerordquo ndashWal-Mart
ldquoLiderar la revolucioacuten de la convergencia digitalrdquo -Samsung
ldquoAspiramos ser liacutederes regionales en innovacioacuten cercaniacuteay experiencia de clientes y ser reconocidos como la mejorempresa para trabajar y desarrollarserdquo - BCI
ldquoQueremos ser reconocidos por las empresas liacutederescomo los mejores consultores para la solucioacuten deproblemas complejos de gestioacutenrdquo ndash PwC
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejemplos Propuesta de Valor
16
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejemplos Propuesta de Valor
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Ejemplos Propuesta de Valor
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
PESTEL
Econoacutemico
Social
Tecnologiacutea
Ambiental
Legal
Poliacutetico
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores externos a la organizacioacuten que pueden representar oportunidades o amenazas para la empresa
Es posible identificar escenarios en distintos horizontes de tiempo
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Poliacuteticos Marco institucional que existe contexto socio-econoacutemico
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Econoacutemicos Variables macroeconoacutemicas que describen la situacioacuten actual y futura de la economiacutea
Crecimiento actual y esperado del PIB y de sus componentes (consumo interno ahorro inversioacuten gasto puacuteblico balanza comercial) inflacioacuten tasas de Intereacutes tipo de cambio desempleo
Sociales Variables demograacuteficas sobre cambios sociales y culturales de la poblacioacuten
Evolucioacuten de la piraacutemide de poblacioacuten Densidad de poblacioacuten Tasa de natalidad y mortalidad Evolucioacuten de emigracioacuten e inmigracioacuten Nivel educativo Valores sociales morales eacuteticos
LegalesDesarrollo legislativo que
pudiera afectar al sectorLeyes y normativas (tributaria laboral etc)Derechos de propiedad intelectual
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Macroentorno(pestel)
Factores Descripcioacuten Variables a considerar
Medio-ambientales
Grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes implicados en
nuestro contexto
de reciclado de productos energiacuteas renovables existencia de tasas ecoloacutegicas leyes medioambientales
Tecnoloacutegico Nivel de disponibilidad y evolucioacuten de lastecnologiacuteas e innovacioacuten
Nivel de desarrollo tecnoloacutegicoGrado de implantacioacuten de tecnologiacuteas de la informacioacutenGrado de obsolecencia tecnoloacutegica PIB dedicado a I+D+iNuacutemero de investigadoresNuacutemero de patentesantildeo
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competencia
Sustitutos
Cliente
Nuevos entrantes
Proveedores
PropoacutesitoUtilidad
Identificar factores que determinan la rentabilidad actual y futura de un sector industrial
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Sustitutos
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las otras alternativas existentes para cubrir lasmismas o parecidas necesidades Cuando la amenaza de productos sustitutos eselevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos ya que elsustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector Dicha amenazadependeraacute de
bull El grado de sustitucioacuten si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del productoal que sustituyen el grado de sustitucioacuten seraacute alto y por tanto mayor la amenaza
bull Los precios relativos si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al quesustituyen mayor seraacute la amenaza
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Competidores potenciales (nuevos entrantes
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten delos proveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoserviciobull tores de caraacutecter econoacutemico estrateacutegico o emocional que hacen costoso salir del sector
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
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Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
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ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
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PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
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Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Poder negociador de los Proveedores
Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego enlas relaciones con la empresa Cuando existe un elevado poder de negociacioacuten de losproveedores significa que eacutestos pueden modificar las condiciones de venta de susproductosservicios (en cuanto al precio o la calidad) y por tanto los beneficios de lasempresas a las que proveen pueden verse disminuidos El poder de negociacioacuten de losproveedores depende de
bull El nuacutemero de proveedores y su grado de concentracioacutenbull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios que ofrecen los proveedoresbull La existencia de productosservicios sustitutos al productoservicio que ofrece el
proveedorbull La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que operamos)
tiene para el proveedorbull La amenaza de integracioacuten vertical hacia delante por parte del proveedorbull La importancia del productoservicio del proveedor sobre el coste final de nuestro
productoservicio
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
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6
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Microentornondash Sector Industrial
Intensidad (rivalidad) de la competencia actual
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que estaacuten instalados en el sectorCuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada las empresas ven laoportunidad de mejorar su posicioacuten reduciendo costes y precios incrementando ladiferenciacioacuten de su productoservicio o ambas cosas a la vez En el caso extremo seencuentra la ausencia de rivalidad es decir el monopolio El grado de rivalidad entre loscompetidores existentes depende de
bull El nuacutemero de competidores y su grado de concentracioacuten si existen pocos competidores yde gran tamantildeo la rivalidad seraacute menor porque en muchos casos la empresa maacutes grandesuele marcar las reglas que rigen la competencia
bull El crecimiento del sector industrial en sectores en crecimiento todas las empresaspueden mejorar los resultados sin que las demaacutes tengan que reducir los suyos por elcontrario en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta
bull El grado de diferenciacioacuten de los productosservicios del sector cuanto maacutes diferenciadosesteacuten los productosservicios menor seraacute la rivalidad
bull Los costes fijos de la actividad cuanto maacutes elevados sean los costes fijos de unaactividad mayor seraacute la necesidad de trabajar a plena capacidad y por tanto mayor seraacutela rivalidad
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Anaacutelisis del Entorno
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
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Conclusiones y comentarios
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3 Modelo de Negocios (Canvas)
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
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indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
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resultados
1
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bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
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DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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Conclusiones y comentarios
Modelo de Negocio
Definicioacuten
Un Modelo de Negocio es el mecanismo atraveacutes del cual una organizacioacuten buscagenerar beneficios (generar valor)estableciendo la forma en que obtendraacutesus ingresos y se generaraacuten sus costos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
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Proceso
Iniciativa
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ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
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PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
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copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
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Proceso
Iniciativa
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ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
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PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
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bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
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Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Descripcioacuten Modelo Canvas
Es una metodologiacutea desarrollada por AlexanderOsterwalder (2004) cuyo propoacutesito es describir demanera loacutegica la forma en que las organizacionescrean entregan y capturan valor
La metodologiacutea Canvas parte de la idea de la existenciade una propuesta de valor la cual debe ser comunicadaa los potenciales clientes Esto conllevaraacute la necesariadisponibilidad de recursos y obligaraacute a establecerrelaciones con agentes externos e internos
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
Herramientas para Modelar el Negocios ndashMeacutetodo Canvas
Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
4 Traduccioacuten de la estrategia
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
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indicadores de desempentildeo
resultados
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Recursosbull Presupuestacioacuten
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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
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3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
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Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
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ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
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Propuesta de Valor
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Canales
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Segmentos de clientes El objetivo es de agrupar a los clientes con caracteriacutesticashomogeacuteneas en segmentos definidos y describir sus necesidades averiguar informacioacutengeograacutefica y demograacutefica gustos etc Despueacutes uno se puede ocupar de ubicar a losclientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadiacutestica ycrecimiento potencial de cada grupo
Propuestas de valor El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento declientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno Para cadapropuesta de valor hay que antildeadir el producto o servicio maacutes importante y el nivel deservicio Estas primeras dos partes son el nuacutecleo del modelo de negocio
Canales Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes Seconsideran variables como la informacioacuten evaluacioacuten compra entrega y postventaPara cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canalde su distribucioacuten adecuado antildeadiendo como informacioacuten el ratio de eacutexito del canal y laeficiencia de su costo
Relacioacuten con el cliente Aquiacute se identifican cuaacuteles recursos de tiempo y monetarios seutiliza para mantenerse en contacto con los clientes Por lo general si un producto oservicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacioacuten maacutes cercanacon nuestra empresa
Fuentes de ingresos Este paso tiene como objetivo identificar que aportacioacutenmonetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas comisioneslicencias etc) Asiacute se podraacute tener una visioacuten global de cuaacuteles grupos son maacutes rentables ycuaacuteles no
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Componentes Modelo Canvas
Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
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Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
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1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
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La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
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3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
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Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
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Recursos clave Despueacutes de haber trabajado con los clientes hay que centrarse en laempresa Para ello hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente seleccionar lapropuesta de valor maacutes importante y la relacionarse con el segmento de clientes loscanales de distribucioacuten las relaciones con los clientes y los flujos de ingreso Asiacute sabercuaacuteles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad deentregar su oferta o propuesta de valor
Actividades clave En esta etapa es fundamental saber queacute es lo maacutes importante arealizar para que el modelo de negocios funcione Utilizando la propuesta de valor maacutesimportante los canales de distribucioacuten y las relaciones con los clientes se definen lasactividades necesarias para entregar la oferta
Asociaciones claves Fundamental es realizar alianzas estrateacutegicas entre empresasJoint Ventures gobierno proveedores etc En este apartado se describe a losproveedores socios y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcioneiquestQueacute tan importantes son iquestse pueden reemplazar iquestpueden convertir en competidores
Estructura de costos Aquiacute se especifican los costos de la empresa empezando con elmaacutes alto (marketing RampD CRM produccioacuten etc) Luego se relaciona cada costo con losbloques definidos anteriormente evitando generar demasiada complejidadPosiblemente se intente seguir el rastro de cada costo en relacioacuten con cada segmentode cliente para analizar las ganancias
Competidores
MERCADOEMPRESA
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Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
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estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
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3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
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Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
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Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
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MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
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Canales
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Costos
Beneficios
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Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
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Recursosbull Presupuestacioacuten
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2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
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3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
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Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
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Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
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Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
Estrategia vista como un ciclo de gestioacuten continua
Anaacutelisis EstrateacutegicoMisioacuten Valores Visioacuten Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2
copy 2008 Robert S Kaplan y David P Norton Artiacuteculo disponible en espantildeol ldquoDominar el Sistema de Gestioacutenrdquo HBR 2008
Ciclo de Gestioacuten Estrateacutegica
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
iquestPorqueacute estamos en este negocio
Afirmar pautas de alto nivel sobre el propoacutesito y conduccioacuten de la organizacioacuten
La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
bull Misioacutenbull Valoresbull Agenda del cambio
estrateacutegicobull Visioacuten superior
2 Realizar un anaacutelisisestrateacutegicoiquestCuaacuteles son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia
Identificar los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Con frecuencia el anaacutelisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia
bull Anaacutelisis del entorno (PESTEL)
bull Anaacutelisis competitivo (FODA)
bull Puntos estrateacutegicos
3 Formular la estrategia
iquestCoacutemo podemos competir mejor
Definir doacutende y coacutemo competiraacute la organizacioacuten
Existe un gran nuacutemero de metodologiacuteas No hay consensos
bull Anaacutelisis de problemas clave
bull Metodologiacuteasestrateacutegicas
bull Declaraciones del rumbo estrateacutegico
bull Lo imprescindible
Agenda de cambio estrateacutegico
DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
Modelo de Negocios
Focos Estrateacutegicos
Temas Estrateacutegicos
Es muy uacutetil como primer elemento de traduccioacuten de la estrategia helliphacer que la estrategia sea ejecutable
Agenda de cambio estrateacutegico
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Agenda de cambio estrateacutegico
MISIOacuteN
VISIOacuteN
ESTADO ACTUAL ELEMENTO ESTADO DESEADO
Segmentacioacuten
Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
Ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Partners
Costos
Beneficios
Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
Programa de Fortalecimiento Tecnoloacutegico para empresas implementadoras SGE
Conclusiones y comentarios
1 Desarrollar la estrategia
bull Anaacutelisis Estrateacutegicobull Misioacuten Valores Visioacuten bull Agenda de Cambio
resultados
indicadores de desempentildeo
Proceso
Iniciativa
EJECUCIOacuteN
indicadores de desempentildeo
resultados
1
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
bull Mapa Estrateacutegico Temasbull Indicadores Metasbull Iniciativa Portfoliosbull Fondeo Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIOacuteN
bull Unidades de Negociobull Unidades de Soportebull Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
bull Mejora de procesos clavesbull Planeamiento de Ventasbull Plan de Capacidad de
Recursosbull Presupuestacioacuten
bull Anaacutelisis de Rentabilidad
bull Correlaciones Estrateacutegicas
bull Estrategias Emergentes
TESTEAR amp ADAPTAR
bull Revisioacuten de la Estrategia
bull Revisioacuten Operativa
MONITOREAR amp APRENDER
Plan Estrateacutegico
bull Mapa Estrateacutegicobull Balanced Scorecardbull Stratex
Plan Operativo
bull Dashboardsbull Previsioacuten de Ventasbull Requerimientos de Recursosbull Presupuestos
2Proceso de desarrollo Objetivo Barreras Herramientas representativas
1 Clarificar la misioacuten valores y visioacuten
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La visioacuten puede estar escrita en teacuterminos que no conducen a la ejecucioacuten
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estrateacutegicobull Visioacuten superior
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3 Formular la estrategia
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Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
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Agenda de cambio estrateacutegico
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MISIOacuteN
VISIOacuteN
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Propuesta de Valor
Relaciones con clientes
Canales
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Actividades clave
Recursos clave
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Curso Planificacioacuten Estrateacutegica
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DEFINICIOacuteN
Herramienta cuyo propoacutesito es identificar la brecha entre el estado actual y el estado deseado respecto a
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