Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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De un modelo lineal a una configuración Organizativa Eólica: La evolución del paradigma estrategia-estructura.
Clelia Hernández Orta*, Claudia Margarita Félix Sandoval*, Jorge Rubén Keith Islas*
*Tecnológico de Monterrey.
Monterrey, Nuevo León.
Email: [email protected] Teléfono: (52/81) 83582000 ext 4327
Resumen:
La interrelación entre el entorno, la estrategia y la estructura se constituye como un
tema fundamental en el estudio de las organizaciones y ha sido abordado bajo
diferentes perspectivas en las últimas décadas, sin que ello suponga un agotamiento
en el campo de estudio de la gestión estratégica. El objetivo de este trabajo es
proponer un nuevo enfoque considerando una configuración organizativa donde la
estrategia, la estructura, y el entorno son los elementos determinantes en el
desempeño organizacional bajo la teoría de capacidades dinámicas. El trabajo
presenta una analogía en términos conceptuales donde el desempeño empresarial es
representado por la energía generada en sistemas eólicos. Esta similitud teórica aporta
una nueva forma de comprender el paradigma estrategia-estructura e invita a una
comprensión más sinérgica y de mayor impacto en el éxito organizativo.
Palabras clave: estrategia, estructura, capacidades dinámicas, energía eólica
Introducción:
El estudio de la estructura organizativa es un tema que tradicionalmente se ha
abordado por numerosos investigadores dado el papel fundamental que desempeña en
el desarrollo organizativo. Ciertamente, los teóricos de esta disciplina se han visto
inmersos en una larga discusión sobre la secuencia temporal y la importancia de la
relación estrategia-estructura. En la literatura de la administración, la estructura
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organizacional ha sido considerada la llave para una ejecución exitosa de la estrategia.
En este sentido, la estrategia está directamente relacionada con la gestión empresarial
y permite tener una perspectiva amplia y clara del conjunto de aspectos vinculados con
la empresa, ofreciendo una visión general de la dirección y enfatizando la necesidad de
pensar a largo plazo, así como de coordinar e integrar las distintas partes de la
organización con la finalidad de que persigan los mismos objetivos generales (Claver-
Cortés et al., 2005). El argumento central es que el desempeño de la organización es
afectado por la manera en que el trabajo es estructurado (Chandler, 1962; Galbraith y
Kazanjian, 1986; Miles y Snow, 1978; Rumelt, 1974).
A continuación, se describirán los conceptos principales de estrategia, estructura,
ambiente y desempeño, dando pie a la presentación del constructo “configuración
organizativa eólica”.
Estrategia
Johnson y Scholes (1993) definen la estrategia como la dirección y el alcance de una
organización en el largo plazo haciendo coincidir sus recursos en un ambiente
cambiante con sus mercados, consumidores y clientes así como con las expectativas
de los accionistas. Rue y Holland (1989) definen la estrategia de una organización
como la forma en que llevará a cabo sus objetivos, dadas las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente, sus recursos y capacidades. La estrategia a nivel
corporativo se refiere a las opciones de producto(s)/mercado(s) de la empresa y la
estrategia a nivel empresarial se define en la forma en que utilizará sus recursos en un
determinado producto(s)/mercado(s) frente a sus competidores (Hatten et al., 1978).
Estructura
La estructura organizativa según Mintzberg (1979) es la suma total de las formas en
que la organización divide su trabajo en las distintas tareas y logra la coordinación
entre todas sus partes. Hall (2002), argumenta que las estructuras cumplen con tres
funciones básicas: 1ra. producir salidas organizacionales para alcanzar sus objetivos,
es decir, ser efectivas; 2da. las estructuras son diseñadas para minimizar o al menos
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regular la influencia de las variaciones individuales en la organización; y, 3ro. las
estructuras es el medio a través del cual el poder es ejercido, las decisiones son
realizadas y las actividades organizacionales son ejecutadas.
Ambiente
El ambiente es el conjunto de fuerzas que rodean a una organización y que tienen la
capacidad de afectar la forma en la que opera, así como su acceso a recursos escasos.
Estos recursos incluyen las materias primas y los empleados especializados que
necesita para producir bienes y servicios; la información que necesita para mejorar su
tecnología o decidir acerca de su estrategia competitiva (Jones, 2008).
El ambiente según Jones (2008) puede analizarse considerando el entorno específico y
el enforno general. En el primero existen fuerzas que afectan directamente la
capacidad de una organización para obtener recursos. En el entorno general existen
fuerzas que conforman los ambientes específicos de todas las organizaciones.
Una de las principales aportaciones respecto a la vinculación existente entre el entorno
y la estrategia, es realizada por Porter (1979), quien vincula el éxito del negocio con
cinco fuerzas competitivas sectoriales: amenaza de entrada en el sector de
competidores potenciales, la rivalidad entre los competidores ya existentes, la amenaza
de productos sustitutos, poder de negociación de proveedores y poder de negociación
de clientes. El grado de intensidad de cada uno de estas fuerzas determinaría la
estrategia idónea bajo tales circunstancias.
Aldrich (1979) aporta una lista de dimensiones del entorno que facilitan su comprensión
analítica: capacidad del entorno, grado de similitud o diferenciación con el ambiente,
grado de estabilidad, grado de concentración, grado de consenso de dominio y grado
de turbulencia.
La literatura sobre gestión estratégica sugiere que el ambiente puede ponerse en
práctica utilizando tres constructos: dinamismo, complejidad y hostilidad (Nandakumar
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et al., 2010). El dinamismo también se conoce como la incertidumbre y se define como
la tasa de cambio de la innovación en la industria, así como la incertidumbre o la
imprevisibilidad de la
las acciones de los competidores y clientes (Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson,
1967, Burns y Stalker, 1961). La complejidad es abordada también como la
heterogeneidad y se
se define como las variaciones entre los mercados de la empresa que requieren
diversidad de la producción y técnicas de comercialización (Chandler, 1962;
Khandwalla, 1972; Porter, 1979). La hostilidad es define como el grado de amenaza a
la empresa que plantea la intensidad de la competencia y las recesiones y expansiones
de la principal industria de la empresa (Khandwalla, 1973; Miller y Friesen, 1978).
Algunos autores se centran en el dinamismo y en la incertidumbre del entorno (Miller,
1988) en la munificencia (Yasai-Ardekani, 1989), en la complejidad (Child, 1972) o en el
ciclo de vida de la industria (Anderson y Zeithaml, 1984; Beal, 2000).
Desempeño
El desempeño de la empresa puede ser medido por la naturaleza cuantitativa y
cualitativa puesto que ambos integran la evaluación de diversas variables
empresariales (Calderón-Hernandez et al., 2010). A nivel cuantitativo, el desempeño se
ha medido en la literatura de diversas formas: a través de medidas financieras
principalmente como retorno sobre inversión, ROI (Sánchez y Aragón, 2003), retorno
sobre activos, ROA (Carpenter y Sanders, 2002), rentabilidad (Dashpandé et al., 1993;
Hill y Jones, 2005), utilidades (Argaón et al., 2003) y medidas de mercado como
crecimiento en ventas (Mayondo y Farell, 2003), entre otras.
A nivel cualitativo, existen diferentes medidas de desempeño, siendo una muy
importante la efectividad en las organizaciones. Esta fue definida por Quinn y
Rohrbaugh (1983) como un constructo asociado con diferentes modelos de análisis
organizacional; modelo de proceso interno (mejoras en la coordinación de los procesos
internos, en la organización de las tareas del personal, en la calidad del producto);
modelo del sistema abierto (aumentos en la satisfacción de los clientes, en la habilidad
de adaptación a las necesidades cambiantes del mercado, en la imagen de la empresa
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y sus productos); modelo racional (incremento en la cuota de mercado, en la
rentabilidad, en la productividad) y modelo de las relaciones humanas (aumento en la
motivación de los trabajadores y reducción del abandono y del ausentismo). (Calderón-
Hernandez et al., 2010).
Una vez analizado los conceptos básicos del paradigma estrategia-estructura, se
procederá a la revisión de la literatura
Paradigma Estructura-Estrategia: Revisión de la Literatura
Desde que Alfred Chandler Jr. a través de su trabajo seminal (1962) propone una
relación causal
entre la estrategia de una empresa, la estructura y el desempeño, la relación entre la
estrategia-estructura y su impacto en el desempeño ha sido sumamente abordada
como objeto de estudio. El enfoque de Chandler fue influenciado por las teorías de la
economía industrial y el enfoque positivista. En su opinión, los factores ambientales
externos determinaban la estrategia. La estrategia era entendida como la obtención de
un ajuste entre las exigencias externas y las capacidades internas de una organización.
Sólo una cierta estructura ajusta a una cierta estrategia, lo que ofrece un desempeño
superior (Amithab y Gupta, 2010).
La estructura sigue a la estrategia
Cien de las mayores empresas industriales de Estados Unidos fueron examinados por
Chandler (1962). Entre ellas estaban incluidas las 50 empresas con los mayores
activos en 1909 y 70 empresas con los más grandes activos en 1948. Estas empresas
representaban todos los sectores de la industria de los Estados Unidos. Chandler
además llevó a cabo cuatro estudios de casos, basándose en registros de las
empresas y entrevistas de ejecutivos. El objetivo fue comparar la experiencia eficaz de
estas cuatro empresas con otras grandes corporaciones. El modelo Multidivisional o
forma M, ajusta la estructura a los requisitos de la estrategia (Hill y Hoskisson, 1987)
relacionando la diversificación que muchas corporaciones de Estados Unidos llevaron
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a cabo en los años 20´s y 30´s y sus desempeños superiores. (Amithab y Gupta, 2010).
Diversas dimensiones de la estructura tales como la descentralización, la formalización,
el período de control y la especialización fueron diseñados para ser lo que "podría
capturar las economías de escala y el alcance" (Chandler, 2002).
Chandler focalizó a la eficiencia administrativa como la base central para que la
estructura siguiera a la estrategia al argumentar que una expansión de las actividades
de la empresa requerirán de nuevas necesidades administrativas a menos que una
nueva estructura se desarrolle para atender a estas nuevas necesidades (Chandler,
1962)
En el modelo de costos de transacción de Williamson se argumentó que la decisión de
cuál debe ser la estructura de la organización, no solo tiene implicaciones en la
eficiencia, sino también en la efectividad con respecto a la decisión de los objetivos de
la empresa (Williamson, 1975).
La idea de que la estrategia esta jerárquicamente relacionada con la estructura es
ampliada y soportada por teorías dispares. Mintzberg (1990) argumenta que lo que es
llamada la escuela de diseño de la gestión estratégica promueve a la estrategia como
precedente de la estructura. Ansoff (1991) realiza el mismo argumento. Hannan y
Freeman (1984) clasificaron la estrategia organizacional como una característica
central, mientras que la estructura organizacional como una característica periférica.
Chandler fue un pionero de la investigación en este campo, y por lo tanto gran parte de
la investigación posterior sobre este tema fue influido por Chandler. En la Tabla 1 se
presentan algunos de los principales autores que han aportado al desarrollo de la
relación jerárquica de estrategia-estructura.
Postura Autores
La estrategia define la estructura (en línea con
Chandler, 1962)
Ansoff, 1965
Fouraker y Stopford, 1968
Andrews, 1971
Channon, 1973
Williamson, 1975
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Dyas and Thanheiser, 1976
Pavan, 1976
Grinyer and Yasai-Ardekani, 1981
Hannan y Freeman, 1984
Donaldson, 1986, 1987
Nelson, 1991
Hamilton y Shergill, 1992, 1993
Amburgey and Dacin, 1994
Tabla 1. Autores que han estudiado el paradigma estrategia-estructura Fuente: Galán y Sánchez-Bueno (2005) y elaboración propia
La relación jerárquica entre estrategia y estructura de Chandler había dominado el
campo de los teóricos de la administración por años. Sin embargo una apreciación
diferente surgió en los años 70´s y 80´s, donde Bower (1970) propuso una estructura
como causa de la estrategia.
La estrategia sigue a la estructura
A partir de las investigaciones anteriores y pese a la amplia aceptación del punto de
vista de Chandler, se presentan la postura contraria como igualmente admisible, es
decir, que la estrategia sigue a la estructura (Hall y Saias, 1980). Una organización
modifica su estrategia en función de sus percepciones del entorno y de sus propios
recursos y capacidades. Así, las características estructurales actúan como filtro de
información y limitan lo que la organización puede observar y percibir (Miles y Snow,
1978).
Algunos autores han argumentado que la relación entre la estructura y la estrategia es
una función de las habilidades y el conocimiento de los administradores. La literatura
en esta área sugiere que el cambio en la estructura produce cambios en las
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habilidades. Un cambio de una estructura centralizada a una estructura descentralizada
altera el proceso cognitivo de los administradores y sus habilidades a favor de la
diversificación (Hall y Saias, 1980; Prahaland y Bettis, 1986). Un cambio de una
estructura descentralizada a una centralizada puede inducir a reducir la diversificación.
Williamson (1975) apuntaba que las estructuras administrativas contienen sistemas de
incentivos y que un cambio en los sistemas de incentivos cambia el proceso cognitivo
de los administradores. Williamson argumenta que los sistemas de incentivos
asociados con las estructuras divisionales reducen la capacidad de detectar
oportunidades. Mintzberg´s (1979) argumentó también sobre el efecto motivacional que
tiene las estructuras divisionales al señalar que los mandos intermedios prefieren
seguir una estrategia que sea fomentada por su estructura. En la Tabla 2, muestra
algunos autores que han contribuido a fortalecer esta postura.
Postura Autores
La estructura define a la estrategia
Bower, 1970
Rumelt, 1974
Mintzberg, 1979
Hall y Saias, 1980
Pitts, 1980
Grinyer & Yasai-Ardekani, 1981
Williamson, 1985
Fredrickson, 1986
Keats y Hitt, 1988
Russo, 1991
Tabla 2. Autores que han estudiado el paradigma estructura-estrategia Fuente: Galán y Sánchez-Bueno (2005) y elaboración propia
La estrategia como objeto de investigación integra el conocimiento de todas las otras
áreas funcionales del dominio de la administración (Mintzberg et al., 1998). Thomas
(2007) sostienen que la campo de la administración estratégica ha alimentado tres
influencias en su
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la historia: los institucionalistas en los años 60´s y principios de los 70´s (ejemplificado
por autores como Chandler, 1962; Mintzberg, 1978; Rumelt, 1974), los economistas y
los teóricos basados en los recursos a finales de los 70´s y 80´s (ejemplificado por
autores como Barney, 1992; Dixit y Nalebuff, 1991; Nelson y Winter, 1982; Penrose,
1959; Porter, 1980; Saloner, 1991; Wernerfelt, 1984), y los científicos de la conducta y
los científicos cognitivos de la década de 1990 (Porac y Thomas, 1990; Tversky y
Kahnemann, 1986).
Cada perspectiva ha contribuido singularmente al campo de gestión estratégica
(Mintzberg et al. 1998; y Thomas, 2007). Un estudio de la literatura de los años 1997 a
2007, indica que la investigación sobre el tema puede clasificarse en tres categorías
(Amitabh, 2010). La propuesta de nuestro modelo está basada en la contribución que
cada una de estas categorías ha aportado al estudio del paradigma estrategia-
estructura.
Categoría I: Investigación sobre el flujo causal lineal clásico entre medio
ambiente, estrategia, estructura y desempeño.
Mientras que Chandler (1962) había establecido empíricamente la causalidad lineal
entre la estrategia-estructura y el desempeño a nivel de la estrategia corporativa,
específicamente, en el contexto de las clásicas estrategias de diversificación, otros
investigadores analizaron esta causalidad en el contexto de estrategia funcional como
la comercialización, la operación de suministro y de la cadena logística, gestión de
calidad total, compra-venta al por menor de bienes raíces; otros investigadores
estudiaron esta causalidad en el contexto de la estrategia de otras tipologías, tales
como canal de las estrategias de gobernabilidad, el sector empresarial y las estrategias
de relación, estrategias de internacionalización, estrategias para la industria
manufacturera, estrategias de gestión del conocimiento y las tipologías de estrategia-
estructura-proceso de Miles y Snow (1978).
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Chandler (1962) había establecido una causalidad lineal desde el punto de vista de la
economía industrial. Este era en esencia un enfoque externo al apoyarse en la teoría
de la contingencia. Bajo este enfoque se han asociado diferentes tipos de estructuras
organizativas a distintas variables contingentes, acuñándose los términos de
estructuras mecánicas o burocráticas, y orgánicas o adhocráticas (Mintzberg, 1979;
Burns y Stalker, 1961). Este enfoque sugiere que el diseño organizacional óptimo es
contingente a la estrategia, entre otros factores. Sin embargo, existen ciertos vacíos en
la comprensión de la relación estrategia-estructura-desempeño bajo esta teoría
(Pertusa-Ortega et al., 2010). Algunos investigadores estudiaron esta causalidad desde
el punto de vista de teorías como la del procesamiento de información, la teoría
configurativa y la teoría de la ecología de las poblaciones (ver figura 1).
Figura 1. Modelo lineal causal entre ambiente-estrategia-estructura-desempeño (Amitabh y Gupta, 2010)
A partir de las conclusiones alcanzadas en algunos de trabajos de los años sesenta y
setenta, Galbraith y Nathanson (1978), formula a modo de síntesis, un modelo en el
que desarrollan una serie de secuencias que relacionan estrategia y estructura a lo
largo del tiempo (ver figura 2).
Simple
Funcional Simple
Crecimiento de tamaño
Compañía Holding
Funcional Centralizada
Diversificación no relacionada
Integración vertical
Multidivisional
Diversificación relacionada
Crecimiento mediante adquisiciones
Crecimiento interno
Consolidación Crecimiento interno
Adquisición de negocios no relacionados
Explorar economías de escala
Diversificación relacionada
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Figura 2. Modelo de síntesis de las relaciones estrategia y estructura. (Galbriath y
Nathanson, 1978)
Categoría II: Investigación sobre la impacto de las variables de contingencia en la
estrategia-estructura y desempeño
A raíz del enfoque contingente, algunos estudios han demostrado que el entorno
exterior y la estrategia influyen en las decisiones sobre las características de la
estructura organizacional, con el fin de implementar las estrategias que lleven al éxito
(Burns y Stalker, 1961; Chandler, 1962; Okumus, 2003).
Las empresas modernas operan en ambientes cambiantes hiper-competitivos y
turbulentos (Volberda, 1996), donde las preferencias de los clientes son volátiles, y la
tecnología está transformando los escenarios (Galán y Sánchez-Bueno, 2009). En este
contexto, la teoría basada en recursos (RBV) puede explicar las fuentes de ventaja
competitiva sostenible, mejor que una orientada al enfoque externo. La definición de un
negocio en términos de recursos internos y lo que es capaz de hacer, ofrece una base
más duradera para la estrategia que una definición basada en las necesidades que la
empresa busca satisfacer (Grant, 1991).
Como se señaló anteriormente, diversos investigadores han argumentado que la
causalidad lineal es aplicable para los entornos más estáticos. En el mundo moderno,
las fuerzas de la globalización, el cambio tecnológico acelerado y los avances en las
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comunicaciones han hecho del medio ambiente una escena con mayor dinamismo. Los
investigadores en esta categoría han realizado cuestionamientos fundamentales tales
como: ¿cuál es la contribución de la estrategia-estructura hacia la eficiencia?, ¿es la
estrategia-estructura-desempeño una relación válida en cualquier ambiente?, ¿cómo el
ambiente modera los factores que inciden en el desempeño?. Estos investigadores han
sido influenciados por la teoría de la dependencia de los recursos, las teorías de
contingencia y la teoría social de sistemas (ver figura 3).
Figura 3. El efecto moderador de las variables contingentes entre el ajuste estrategia-estructura y el desempeño (Amithab y Gupta, 2010)
El principal argumento de esta categoría es que las investigaciones habían estado
basadas en un análisis estático. Un marco de análisis más dinámico para la adaptación
de la estrategia-estructura y procesos, es requerido necesariamente para abordar un
ambiente cambiante (Amithab y Gupta, 2010).
Categoría III: Investigación sobre la causalidad bidireccional no-lineal entre
estrategia y estructura.
Esta categoría de investigación sostiene que los cambios estructurales son producto de
un proceso heurístico continuo. En esta categoría, los investigadores opinan que el
constructo original de estrategia-estructura de Chandler no es una causalidad lineal
sino más bien, es una causalidad de dos vías. (Ver figura 4).
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Figura 4. Modelo de causalidad bidireccional no-lineal entre estrategia y estructura (Amithab y Gupta, 2010)
Esta área de investigación está aún en desarrollo. Algunos investigadores prueban la
hipótesis de que un desempeño superior se obtiene sólo si la estrategia adecuada
corresponde a la estructura existente. Algunos otros han aportado proposiciones
extremas donde la estrategia es el factor clave de desempeño, independientemente del
estado de la estructura. Por ejemplo, un elemento del ambiente que juega cada vez
más un papel preponderante en el desempeño organizacional es la tecnología, que a
menudo hace que la estructura sea irrelevante. La investigación en esta categoría es
predominantemente exploratoria y ha estado influida por la teoría estructural de
contingencia, la teoría de los costos de transacción y la visión basada en recursos
(Amithab y Gupta, 2010).
En este sentido la RBV (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) ofrece un enfoque diferente
para el estudio de las relaciones estrategia-estructura-rendimiento. Se refiere a la
estructura organizacional como un recurso y una capacidad de la empresa. Las
clasificaciones de recursos de la empresa por lo general incluyen una categoría
llamada "recursos de capital de la organización" (Barney, 1991) o "recursos de la
organización" (Grant, 1991), los cuales están relacionados con componentes de la
estructura organizativa. Desde el punto de vista de la capacidad de organización, las
capacidades de la empresa deben ser entendidas principalmente en términos de las
estructuras organizativas y los procesos de gestión que apoyan la actividad productiva
Estructura
Estrategia
Desempeño
Influencia del Medio Ambiente
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(Teece et al., 1997). La estructura organizativa, puede ser vista como una meta-
capacidad (Collis, 1994; Petts, 1997), es decir, como de un orden superior de los
recursos o la capacidad existente (Ljungquist, 2007), cuya importancia deriva del hecho
de que, los otros recursos y capacidades propiedad de la empresa, debe ser
organizados y combinados adecuadamente, de modo que puedan adquirir un valor
competitivo, y por lo tanto ayudar a la empresa a alcanzar altos niveles de rendimiento
(Newbert, 2008).
Sustento teórico para el modelo propuesto
En base a los modelos presentados anteriormente así como las teorías que los han
fundamentado se presentará un modelo que pretende representar una configuración
organizativa de mayor dinamismo y con un mayor potencial para futuras
investigaciones. En la Tabla 3 se resumen los principales enfoques de acuerdo a las
categorías analizadas y se propone una cuarta categoría basada en el enfoque de
capacidades dinámicas.
Categoria Teorías que la estudiado
I. Investigación sobre el flujo causal lineal clásico entre medio ambiente, estrategia, estructura y desempeño.
Enfoque contingente
Procesamiento de información
Configurativa
Ecología de las poblaciones
II. Investigación sobre la impacto de las variables de contingencia en la estrategia-estructura y desempeño.
Enfoque contingente
Dependencia de los recursos
Social de Sistemas
III. Investigación sobre la causalidad bidireccional no-lineal entre estrategia y estructura.
Enfoque contingente
Costos de transacción
Visión basada en recursos
Tabla 3. Teorías que han estudiado cada categoría en la relación estrategia-estructura Fuente: Elaboración propia
La estructura organizativa se ha asimilado tanto a un recurso como a una capacidad
organizativa bajo la teoría de recursos y capacidades. En las clasificaciones que se han
realizado de los recursos de las empresas, suele aparecer una categoría denominada
“capital organizativo” (Barney, 1991) o “recursos organizativos” (Grant, 1991), que
abarca principalmente aspectos de la estructura como sistemas y canales de
comunicación formal, sistemas de planificación formal e informal, sistemas de
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coordinación y control, y relaciones informales entre grupos, ya sea entre el personal
interno de la compañía o entre éstos y otros grupos de su entorno.
Desde el punto de vista de las capacidades organizativas, Teece et al. (1997) ofrecen
un amplio estudio sobre capacidades dinámicas que reflejan la habilidad de la empresa
para lograr ventajas competitivas. Según estos autores, las capacidades organizativas
deben entenderse en términos de las estructuras organizativas y procesos directivos,
que apoyan la actividad productiva, es decir, la manera en que se hacen las cosas en
la organización, o lo que puede denominarse como rutinas y pautas de aprendizaje. Por
tanto, la estructura formal e informal de las organizaciones también desempeña un
papel importante en el desarrollo de competencias y capacidades.
En consecuencia, el diseño de las organizaciones puede ser importante para lograr una
ventaja competitiva sostenible, y por tanto, puede influir sobre el resultado de la
empresa. No obstante, los recursos y capacidades, como la estructura organizativa, no
son valiosos por sí mismos (Newbert, 2008), sino porque están unidos a actividades
estratégicas, es decir, porque contribuyen al desarrollo de estrategias competitivas que
buscan satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores, y así
mejorar los resultados organizativos (Edelman et al., 2005). La clave para lograr una
ventaja competitiva es la explotación de una combinación valiosa de recursos y
capacidades (Newbert, 2008), de manera que el valor de los recursos y capacidades
depende en gran medida del grado en que sirven para dar soporte a la estrategia
perseguida (Spanos y Lioukas, 2001). Bitar y Hafsi (2007) apuntan que mientras que
una capacidad puede ser efectiva, ésta no necesariamente contribuye a la consecución
de una ventaja competitiva, sino que para ello, las capacidades deben contribuir al
desarrollo de productos y servicios, por los cuales los consumidores están dispuestos a
pagar un precio rentable (Ambrosini et al., 2009). Por tanto, lo que en último lugar
influye sobre los resultados organizativos es la estrategia competitiva, ya que ella
influye directamente en el flujo de ingresos y gastos de la organización (Eriksen, 2006).
Así lo constatan los estudios de Ebben y Johnson (2005), Edelman et al. (2005),
Spanos y Lioukas (2001), White (1986), Beard y Dess (1981), entre otros.
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Nuestra propuesta pretende presentar las capacidades dinámicas como factores clave
para que la relación estrategia-estructura incida en el desempeño organizacional. Las
capacidades dinámicas se han definido como "la capacidad de renovar las
competencias a fin de lograr la congruencia con el entorno cambiante de los negocios"
por "la adaptación, integración y reconfiguración de las habilidades de organización
interna y externa, recursos y competencias funcionales" (Teece et al., 1997). Más
recientemente, Helfat et al. (2007) han definido una capacidad dinámica como "la
capacidad de una organización para crear, ampliar o modificar su base de recursos”.
Estas capacidades dinámicas se ven influidas por el dinamismo del mercado y su
evolución en el tiempo (Eisenhardt y Martin, 2000)
La teoría de capacidades dinámicas argumenta que estas forman parte de cuatro
procesos principales: la reconfiguración, el aprovechamiento, el aprendizaje y la
integración (Bowman y Ambrosini, 2003 sobre la base de Teece et al., 1997).
Reconfiguración se refiere a la transformación y la recombinación de los bienes y
recursos. Aprovechamiento, se refiere a la réplica de un proceso o sistema que está
operando en un área de una empresa a otra área, o la ampliación de un recurso por su
despliegue en un nuevo dominio, por ejemplo, la aplicación de una marca ya existente
a un nuevo conjunto de productos. Como una capacidad dinámica, el aprendizaje
favorece que las tareas a realizar se ejecuten con mayor eficacia y eficiencia, a
menudo como resultado de la experimentación, y permite la reflexión sobre el éxito y el
fracaso. Finalmente, la integración se refiere a la capacidad de la empresa para
integrar y coordinar sus activos y recursos, dando como resultado el surgimiento de
una nueva base de recursos.
Eisenhardt y Martin (2000) argumentó que las capacidades dinámicas en entornos
estables y dinámicos se puedan descomponer en dos tipos: incrementales y
regenerativas. La literatura actual tiende a no distinguir entre el incremento de
capacidades dinámicas y la renovación de las capacidades dinámicas. Sin embargo,
mientras que las capacidades dinámicas de ajuste incremental se mejoran de manera
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progresiva la base de recursos en la dirección actual “de más de lo mismo" (Helfat et
al., 2007), la renovación de las capacidades dinámicas tienen que ver con "la
capacidad de un organización para crear a propósito, prorrogar o modificar su base de
recursos" (Helfat et al., 2007) y mantener un flujo de renta. Sin esa renovación de las
capacidades dinámicas de la organización no sería capaz de "sobrevivir y prosperar
bajo condiciones de cambio" (Helfat et al., 2007). Ambrosini (2009) afirma que si bien
las capacidades dinámicas son necesarias para hacer frente a los cambios del medio
ambiente, debemos tener en cuenta las percepciones de gestión de los entornos de los
líderes o directivos. La percepción de la necesidad de cambio se puede formar a partir
de la conciencia de gestión y conocimiento del entorno externo, y de otros estímulos
internos, incluyendo la percepción del desempeño y motivaciones personales para
lograr un cambio. La adopción de esta perspectiva permite hacer frente a
circunstancias en las que las "adecuadas" capacidades dinámicas no han sido
aplicadas, es decir, donde los gerentes inadecuadamente han diagnosticado el tipo de
cambio que se necesita.
Configuración organizativa eólica: Una nueva propuesta
Las investigaciones anteriores habían puesto de manifiesto importantes vínculos tanto
entre la estrategia y la estructura, como entre cada una de ellas y el entorno. El debate
estrategia-estructura parece ampliarse y complicarse al introducir los aspectos externos
de la organización; esto es, el entorno, de modo que nos encontramos en un punto en
el que no existe consenso sobre la relación causal estrategia-estructura, así como
tampoco sobre si el modo en que la organización se relaciona con su entorno afecta
más directamente sobre la estrategia ó sobre la estructura (Claver-Cortés et al., 2005).
Al igual que los autores anteriores, coincidimos en que la clave se encuentra en lo que
se ha denominado configuración organizativa. El enfoque configuracional ha resurgido
con fuerza en los estudios sobre organización y dirección estratégica para explicar
diversos aspectos de las empresas actualmente (Ketchen et al., 1997; Ferguson y
Ketchen, 1999).
Capítulo 17.Teorías de la Organización
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El concepto de configuración es definido por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998)
como la manera en que las distintas dimensiones de una organización se agrupan, en
condiciones particulares, para definir “estados”, “modelos” o “tipos ideales”, es decir, la
mayor parte del tiempo, una organización adopta una forma concreta de estructura que
combina con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en
determinadas conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias. Como
podemos observar, el enfoque que mayor hincapié ha puesto en la relación estrategia-
estructura ha sido el enfoque contingente, que ha estado presente desde la postura
inicial de Chandler (Tabla 3, p. 15). Sin excluir este enfoque nuestra aportación aborda
con mayor intensidad la teoría de las capacidades dinámicas como factor clave en el
desempeño organizativo.
Desempeño organizacional: una analogía con la energía eólica
El estudio de la estrategia y la organización es un terreno que abre la posibilidad de
hacer una metáfora con la generación de energía por medio del viento. Los elementos
que tienen los aerogeneradores eólicos permiten buscar paralelismos con aspectos
como estrategia, estructura, ambiente, capacidades dinámicas y desempeño de
nuestra propuesta.
Es imperativo analizar los componentes que la energía eólica presenta y como
planteamos que se relaciona con los conceptos y elementos observados en la
evolución de administración y/o organizaciones como se presenta en la Tabla 4.
Ciencia Ciencias Naturales Ciencias Sociales
Disciplina Física: se ocupa del estudio de las propiedades del espacio, el tiempo, la materia y la energía, teniendo en cuenta sus interacciones.
Administración: es la ciencia social responsable de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) de la organización con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social.
Enfoque Ecología (interacción de seres vivos con su medio): Estudia a poblaciones, comunidades, ecosistemas y biosfera.
Teoría de la organización: Conjunto de conceptos, principios e hipótesis que intenta explicar la interacción existente entre los distintos componentes
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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organizativos Enfoque de recursos (enfoque interno) Organización industrial (enfoque interno:Porter) Capacidades dinámicas
Unidad de análisis
Aerogenerador eólico Organización.
Elemento Base, palas, veleta, góndola Empresa, estructura, estrategia, capacidades dinámicas
Entorno Medio ambiente natural. Medio ambiente social/ organizacional / poblacional
Relaciones Fenómenos. Configuración organizativa
Tabla 4. Paralelismo entre las ciencias naturales y ciencias sociales Fuente: Elaboración propia
El término eólico viene del latín Aeolicus, perteneciente o relativo a Eolo, dios de los
vientos en la mitología griega. La energía eólica es la energía obtenida del viento, por
la cual se considera la energía cinética generada por efecto de las corrientes de aire, y
que es transformada en otras formas útiles para las actividades humanas.
La fuerza del viento ha sido utilizada por lo menos durante los últimos 3000 años. Este
tipo de energía ha sido aprovechada desde la antigüedad para mover los barcos
impulsados por velas o hacer funcionar la maquinaria de molinos al mover sus aspas.
Fue hasta principios del siglo XX cuando la energía eólica fue utilizada para
proporcionar poder mecánico con el objetivo de bombear agua del subsuelo. En el
inicio de la era de la industrialización, esta generación de energía fue sustituida por
energía generada por medio de los desechos fósiles o por electricidad. En la década
de los 70´s el precio del petróleo aumento considerablemente y se volvió a reconsiderar
la generación de energía por medio del viento o del agua. Con el avance tecnológico
del siglo XX se desarrollaron sustancialmente nuevos equipos y formas eficientes de
generación de energía (Aeckermann, 2000).
La energía eólica es estudiada desde la física y su aplicación se hace a través de
diversas tecnologías disponibles en la actualidad. Una de ellas es el aerogenerador, el
cual se conforma, de forma general, de base, palas, veleta y góndola (Kameen, 2004).
Capítulo 17.Teorías de la Organización
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Otro elemento importante está en el medio ambiente que lo rodea: el viento. Estas
corrientes de aire mueven las palas del aerogenerador a través de un sistema
mecánico de engranajes que hacen girar el rotor. La energía mecánica rotacional del
rotor es transformada en energía eléctrica por el generador.
La energía eólica es un recurso abundante, renovable, limpio y ayuda a disminuir las
emisiones de gases de efecto invernadero al reemplazar termoeléctricas a base de
combustibles fósiles, lo que la convierte en un tipo de energía verde. Sin embargo, el
principal inconveniente es su intermitencia (EWEA, 2009). Esto es debido a que
depende de un factor externo y que al estar presente permite la generación de energía;
al estar ausente, esta generación no se produce.
En el análisis del presente trabajo en la relación estrategia-estructura y en la búsqueda
de un paralelismo entre la energía eólica y la administración para buscar definir un
concepto llamado “configuración organizativa eólica”, donde se busca plantear un
sistema símil a un aerogenerador eólico y que integre cinco elementos: estrategia,
estructura, ambiente, desempeño y capacidades dinámicas. (ver figura 5)
Figura 5. Sistema de configuración organizativa eólica.
Los aerogeneradores eólicos, también conocidos como HAWT, que proviene de las
siglas en ingles (Horizontal Axis Wind Turbines), son los más habituales y en ellos se
ha centrado el mayor esfuerzo de diseño e investigación en los últimos años. Su
característica principal es que el eje de rotación se encuentra paralelo al suelo y a la
EEmmpprreessaa
Helice B: Estructura
Fuerzas del medio ambiente: Entorno
Momento: Desempeño
Momento: Desempeño
Helice A: Estrategia
Veleta: Capacidades dinámicas
Base/Torre
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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dirección del viento. Su principal ventaja es, que al estar a una altura de entre 40 y 60
metros del suelo, aprovecha mejor las corrientes de aire, y todos los mecanismos para
convertir la energía cinética del viento en otro tipo de energía están ubicados en la torre
y la góndola, además de tener una eficacia muy alta. Como desventaja tenemos el
transporte por sus grandes dimensiones (torres de 60 metros y palas de 40 metros), la
fuerza que tiene que resistir las palas y en velocidades altas de viento, más de 100
Km/h deben de ser parados para evitar daños estructurales.
En el paralelismo abordado, este aerogenerador y su base/torre es la empresa con sus
características. A continuación se plantean los elementos del sistema de configuración
organizativa eólica, en la búsqueda del paralelismo entre energía eólica y la
configuración organizativa tradicional:
Hélice A: Estrategia. La estrategia es la dirección y el alcance de la organización en
el largo plazo y que permite hacer coincidir sus recursos en un ambiente cambiante
(Johnson & Scholes, 1993).
Con respecto al paralelismo con la energía eólica, la estrategia se asemeja a una de
las palas (hélices), donde el viento está actuando para generar el movimiento y de
acuerdo a como esta pala haya sido diseñada (inclinación, amplitud, largo) tendrá
una aportación y ganancia en la generación de la energía mecánica (Duran, 2003).
La estrategia está presente en la toma de decisiones del funcionamiento en el
movimiento generado.
Hélice B: Estructura. La estructura es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas
(Mintzberg, 1984).
Con respecto al paralelismo con la energía eólica, la estructura se asemeja a otra
de las palas (hélices), donde el viento está actuando para generar el movimiento y
Capítulo 17.Teorías de la Organización
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de acuerdo a como esta pala haya sido diseñada (inclinación, amplitud, largo)
tendrá una aportación y ganancia en la generación de la energía mecánica. (Duran,
2003). La estructura está presente en la construcción y disposición del mecanismo
para generar la energía.
Momento de inercia: Desempeño. El momento de inercia es una medida de la
inercia rotacional de un cuerpo. Cuando un cuerpo gira en torno a uno de los ejes
principales de inercia, la inercia rotacional puede ser representada como una
magnitud escalar llamada momento de inercia. Los momentos de inercia se
generan cuando el aerogenerador está en movimiento (Saidur et al., 2011). Ese
momento de inercia hace que el mecanismo del aerogenerador convierta la energía
cinética en energía mecánica y posteriormente en eléctrica logrando el objetivo para
lo cual fue construido.
En el caso de las organizaciones, las estrategias y relaciones en torno a la unidad
estratégica de negocios, permiten examinar los efectos de dichas estrategias sobre
el desempeño. La energía que se genera desde la cinética hasta la eléctrica nos
muestra esos estados por los cuales las relaciones corporativas tienen que pasar
para la formulación de las estrategias y su impacto en la estructura.
Fuerzas del medio ambiente (viento): Entorno. El cambio está presente en el
movimiento del aerogenerador eólico provocado por el viento (fuerza del medio
ambiente) y hace que ambas aspas se muevan para el propósito que fueron
definidas en el sistema de generación de energía. El cambio está generado por el
viento y la intensidad con la que llega al sistema (Kameen, 2004).
Con respecto al paralelismo con la energía eólica, el entorno tiene fuerzas
tecnológicas, sociales, políticas, industriales y económicas que determinan las
estrategias y las estructuras organizacionales. Existen concentraciones
industriales, donde están empresas, que también determinan fuerzas del medio
ambiente (Geiger, 2006).
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
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Veleta: capacidades dinámicas. Se define como capacidad de la empresa para
integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente
a entornos que cambian rápidamente (Teece et al., 1997; Eisenhardt et al., 2000).
Las capacidades dinámicas reflejan la habilidad de la organización para alcanzar
nuevas e innovadoras formas de ventaja competitiva determinadas por la
dependencia de caminos y las posiciones de mercado (Leonard-Barton, 1992).
Las capacidades dinámicas se asemejarían al anemómetro/veleta que permite
medir la velocidad del viento (Aeckermann y Söder, 2000). Esta parte en un
aerogenerador eólico activa una serie de mecanismos que afectan el desempeño y
rendimiento del aerogenerador. En el caso de las organizaciones, estas
capacidades dinámicas son rutinas organizacionales y estratégicas las cuales
logran nuevas configuraciones de recursos. Estos recursos adquiridos permiten
generar nuevas aplicaciones para dichos recursos (Eisenhardt y Martin, 2000). Un
aerogenerador cambia rutinas al recibir la señal de la velocidad del viento y logra el
cambio de energía cinética a mecánica y por ende, a eléctrica.
La relación estructura-estrategia se asemeja a las hélices de un aerogenerador eólico,
donde el movimiento depende del sentido del viento y giraran según las fuerzas del
viento estén actuando sobre este desempeño. Los impactos de la energía eólica en el
medio ambiente son importantes para ser estudiados en la construcción de dicho
generador y toma de decisiones de su funcionamiento (Saidur et al., 2011). A partir de
esta analogía, volvemos a la pregunta inicial si la estructura sigue a la estrategia ó si la
estrategia sigue a la estructura, en este caso la fuerza del entorno determina que hélice
se mueve primero, sin embargo la sinergia es tal que al moverse una de ellas,
rápidamente se produce el movimiento total generado energía, haciendo poco
significativo el estudio de la linealidad causal del paradigma estrategia-estructura de
Chandler. El sentido del movimiento de las hélices no tiene relevancia.
Capítulo 17.Teorías de la Organización
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Conclusiones
El estudio del paradigma estrategia-estructura muestra avances significativos a través
del tiempo y con diversas aportaciones a nivel teórico y empírico para buscar
comprender una relación que se comporta de manera bidireccional y no-lineal, con
impacto en ambos sentidos. En el trabajo presentado hemos analizado dicho
paradigma inicialmente de manera unidireccional (estructura sigue a estrategia y
estrategia sigue a estructura). Lo anterior permite observar la línea planteada
inicialmente por Chandler y que diversos autores como Ansoff, Andrews, Williamson,
entre otros, han sido influidos por el trabajo seminal de 1962.
Se analizó la corriente que difiere de Chandler y que afirma que la estrategia sigue a la
estructura, donde los recursos y capacidades de las organizaciones influyen en el
proceso cognitivo de los administradores y eso hace que su estrategia tome en función
como se encuentran organizados. Bower (1970) fue pionero en el planteamiento de
este paradigma unidireccional donde la estructura determina a la estrategia. En
definitiva ambas perspectivas han contribuido significativamente al campo de la
administración y gestión estratégica y las aportaciones han sido vastas tanto en lo
teórico como en la literatura empírica para analizar el fenómeno de manera genérica y
a nivel regional o país.
Al revisar la literatura, la investigación se ha dividido en tres categorías y el modelo
planteado en este trabajo está basado en las contribuciones de cada una de ellas al
paradigma estrategia-estructura. Con respecto a la primera categoría, se verificó el flujo
causal lineal clásico entre medio ambiente, estrategia, estructura y desempeño y se
localizaron estrategia funcional, estrategias de gobernabilidad, estrategias para la
industria manufacturera, estructuras de gestión de conocimiento y las tipologías de
estrategia-estructura-proceso. Por último, se destaca el modelo de Galbriath y
Nathanson (1978), donde se ilustran las diferentes relaciones de estrategia y
estructura. En la segunda categoría, donde se revisó el impacto de contingencia de la
estrategia-estructura y desempeño se revisaron diversos trabajos donde se observó la
clara influencia de las teorías de la dependencia de recursos, de contingencia y social
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de sistemas. Es importante resaltar que los trabajos fueron planteados para escenarios
más estáticos y los trabajos recientes destacan la influencia de un medio ambiente más
dinámico, más turbulento, más competitivo y de naturaleza global. La tercera categoría,
en la cual se hace investigación sobre la causalidad bidireccional no-lineal entre
estrategia y estructura, es aun una línea de trabajos en desarrollo, pero ya hay
importantes aportaciones, destacando a Barney (1991) con su aportación a que la
estructura es un recurso y capacidad de la empresa y se suma la aportación de Teece
et al. (1997) con las capacidades dinámicas.
Planteamos un paralelismo entre las ciencias naturales y las ciencias sociales para
fundamentar nuestro análisis y se revisaron conceptos como ecosistemas, sus
elementos, entorno y relaciones. El paralelismo definido en nuestro trabajo es entre las
disciplinas de la física y la administración, a nivel de unidad de análisis de
aerogenerador eólico y organización buscando definir los elementos de entorno,
estrategia, estructura y capacidades dinámicas hacia una configuración organizativa
eólica.
Se realizó un análisis de la estructura para comprender que esta últimas representan
una estrategia general elegida para observar la diversificación de actividades y
procesos, relación con el entorno (clientes, competidores, proveedores) y forma de
organizar a individuos y a grupos. Es aquí donde también se observó la aportación de
capacidades dinámicas.
El modelo propuesto analiza el paralelismo de los conceptos de estrategia, estructura,
fuerzas del medio ambiente, desempeño y capacidades dinámicas con un
aerogenerador eólico, donde sus elementos, palas/hélices, viento, momento de inercia
y veleta, se asemeja al movimiento organizacional donde se conjugan los elementos
del modelo para buscar un mejor desempeño organizacional. En el aerogenerador
eólico ese desempeño se suscita cuando se logra convertir la energía cinética en
energía mecánica para dar paso a la generación de la energía eléctrica, lo cual es el
Capítulo 17.Teorías de la Organización
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propósito para el que es construido. En el caso de una organización, ese desempeño
es la rentabilidad que se logra al mover la “maquinaria” organizacional.
Líneas futuras de investigación
La estructura organizacional es una fuente importante de la ventaja competitiva de las
organizaciones, el cual no ha sido considerada en estudios recientes y representa un
potencial de investigación (Pertusa-Ortega et al., 2010).
La revisión de la literatura realizada sobre la estrategia estructura-estrategia nos
permite a determinar algunas líneas generales tales como el estudio empírico en
diferentes tamaños de empresa, sectores industriales, regiones y países para
determinar así la importancia del contexto en el que las empresas operan. El análisis
de la relación estrategia-estructura debe de incorporar nuevas factores contingentes a
los modelos como dinamismo del ambiente y competitividad, para validar el modelo de
RBV. (Pertusa-Ortega et al., 2010), y nuestro modelo basado en el enfoque
contingente.
Es importante estudiar si el uso de diferentes capacidades dinámicas varía según los
sectores, y su impacto en el ciclo de vida de la empresa y de la industria de acuerdo a
la configuración eólica presentada. Por otro lado, será interesante como líneas de
investigación futura medir el impacto del modelo configurativo presentado no solo en el
concepto básico de desempeño sino en todos sus stakeholders.
Los elementos del concepto configurativo de la empresa no pueden ser vistas como
elementos independientes, sino que además tiene que estar coordinado por un modelo
de negocios que busque generar una propuesta de valor hacia el cliente con una
adecuada orquestación de estrategia, estructura y entorno, y las capacidades
dinámicas.
Esta propuesta de configuración nos brinda una perspectiva integradora al lograr
presentar una relación importante entre estrategia y estructura y comprender el efecto
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
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del entorno (viento) sobre esta relación que es bidireccional (palas/hélices) buscando
un desempeño efectivo (momento de inercia) aprovechando la fuerza y velocidad del
entorno y los recursos y capacidades dinámicas (veleta) de la empresa para generar
una configuración organizativa eólica más eficiente y de mayor valor para la sociedad.
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